Evaluación por Competencias en GuadalajaraEvaluación de desempeño en 360º Curso – PresencialDuración: 16 HorasCosto: $4,900 IVA inc. TEMARIO La evaluación General incluye 7 Categorías, cada una de ellas con una serie de Subcategorías integradoras de cada Competencia (17) y a su vez, estas incluidas por una serie de 58 comportamientos clave: PLANEACION Habilidades de pensamiento Innovación Enfoque estratégico EJECUCIÓN Establecimiento de prioridades Orientación a resultados LIDERAZGO Liderazgo del cambio Motivación a otros Colaboración DESARROLLO DE OTROS Desarrollo de talento Inclusión Apoyo a los demás COMUNICACIÓN EFICAZ Comunicación productiva Negociación INTEGRIDAD Inspira confianza Congruencia EXPERIENCIA OPERATIVA Conocimiento del negocio Experiencia funcional

Opcion 2 EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS DE LA EMPRESA En este caso, se procederá al diseño de la evaluación con base en las competencias internas. Este proceso requiere: · Análisis de las competencias internas· Definición de niveles· Definición del Diccionario de Competencias· Diseño y aplicación de la evaluación 360°· Procesamiento de resultados En este escenario, la empresa obtendrá como productos resultantes, un Diccionario de Competencias Interno y el formato de evaluación interna conforme a sus competencias para una futura aplicación (se recomienda una evaluación anual). La aplicación de la evaluación es parte del proceso de Diseño y se considera una aplicación Piloto. Está estará acompañada de un reporte de resultados y una recomendación sobre el plan de capacitación.

Evaluación de Personal 360° y 180° en Mexico, D.F.1) Gestión por competencias; negocios, críticas, organizacionales 2) Evaluación 180° a) Claves de éxito en la implementación b) Proceso, evaluación e informe 3) Evaluación 360°

a) Tipología de competencias clave b) Aplicación práctica y casoTEMARIO1) Gestión por competencias; negocios, críticas, organizacionales 2) Evaluación 180°

a) Claves de éxito en la implementación b) Proceso, evaluación e informe

3) Evaluación 360°a) Tipología de competencias clave b) Aplicación práctica y caso de estudio c) Proceso, evaluación e informe de un MD-360°

4) Identificación competencias por estilos laborales 5) Alineación de objetivos organizacionales, Gerenciales y por depto. 6) 360° como base en la comunicación Inter-Gerencial para perfeccionar el desempeño y logro de objetivos organizacionales, con enfoque por competencias laborales 7) Elaboración de un plan de desarrollo de capital humano a través de un MD-360° 8) Guía Instruccional para capacitar evaluadores 360° para un sistema de desempeño por competencias laborales.

Diplomado Desarrollo de Competencias de GestiónDuración: 50 Horas

Temario Concepto:Las competencias de gestión son rasgos conductuales de toma de decisiones que son evolutivas y evaluativas. En el Diplomado presentamos un modelo de Diagnóstico basado en la Psicología Jungianadenominando HPS (Human Psyque System) que evalúa los rasgos esenciales de la persona dedicada a las labores de gestión. Se determinan los perfiles que inhiben y aquellos que promueven una gestión de mejoramiento personal y organizacional.

El Diplomado tiene como objetivos particulares:1) Formar una nueva cultura de gestión basada en competencias estratégicas clave para la competitividad de nuestras organizaciones.2) Desarrollar y optimizar el potencial de gestión del participante creando un compromiso individual y colectivo de transformación basado en conciencia con un principio fundamental: "Mi mundo interior crea mi mundo exterior". 3) Comprender y aplicar las Competencias de Gestión, que representan el deseo de ir mas allá de una gestión tradicional ocupándose de aquello que esta en sus orígenes, en su finalidad y profundizando las técnicas que subyacen en la superficie.

Módulos:Modulo 1: Competencias Humanas 10 Horas.· Diagnóstico.· Aplicación del Human Psyque Sistem (HPS)· Interpretación & Finalidad.Modulo 2: Competencias Conversacionales 10 Horas.· El Lenguaje en las Organizaciones.· Crisis del modelo tradicional de gestión.· Competencias de gestión: Distinciones básicas.· Responsabilidad incondicional.Modulo 3: Competencias Emocionales 10 Horas· Visionar.· “Mi mundo interior crea mi mundo exterior”· Moldes/Arquetipos.

Modulo 4: Competencias Netocráticas 10 Horas.· Definición del concepto· Alcance y aplicación en las Organizaciones.· Desarrollo de redes en las competencias de gestión.Modulo 5: Creación del Plan de Competencias de Gestión 10 Horas.

Evaluación de desempeño en 360º desempeño y desarrollo.Evaluación Integral de Productividad EmpresarialTodos opinamos, todos nos beneficiamos

ResumenQué es la evaluación de desempeño integral o en 360º, práctica muy utilizada hoy en día en organizaciones, para medir el rendimiento de los empleados. Un enfoque particular a lo que es el tipo de evaluación de desempeño integral o en 360º, incluyendo ventajas y desventajas.   IntroducciónLas prácticas de evaluación de desempeño no son nuevas, desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pasó a evaluarse.

Durante mucho tiempo los administradores se preocuparon solo de la eficiencia de la máquina como medio para aumentar la productividad, pero esto no logró resolver el problema del aumento de la eficiencia de la organización (Chiavenato, I, 1988).

Debido a lo anterior es que se revirtió ese enfoque y la principal preocupación de los administradores pasó a situarse frente al hombre. De ahí que surgieron preguntas como: ¿cómo potenciarlo?, ¿que lo lleva a ser más eficiente? y ¿cuál ambiente es el más adecuado para su funcionamiento?

El Factor Humano, base de toda acción productiva al generar procesos de trabajo, de pronto olvida revisar su estado de evolución. Eventualmente los directivos empresariales solicitan cuadros de resultados, no obstante éstos se abocan al cumplimiento de metas laborales que son establecidas con base en pronósticos y/o alcances presupuestales (Chiavenato, I, 1988).

Los tiempos alborotados, y a la vez exigentes, por los que atravesamos nos exigen asumir un compromiso hacia los gestores de dichos procesos, es decir las personas. No podemos considerar todavía hoy, que la "Mano de Obra" es insensible a lo esencial del funcionamiento empresarial, por ello en este espacio hablaremos de la importancia de contar con un sistema de evaluación integral sobre lo que las personas hacemos, con la finalidad de establecer una cultura dirigida hacia la competencia empresarial, concepto que por desgracia se interpreta como lucha por lograr o destacar en el mercado, cuando en realidad es la manera en que obtenemos las capacidades que nos permiten como personas y como integrantes de una organización empresarial obtener resultados de productividad. Lo anterior se traduce en obtener el máximo resultado al más bajo costo y con el menor esfuerzo, es decir establecer como filosofía que al estar mejor preparados, realizaremos nuestra actividad con menos rechazo, y mayor interés (Parra, M., 2002).

La Evaluación de desempeño

El procedimiento básico para evaluar el recurso humano se denomina Evaluación de desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeño en el cargo (Herra, S y Rodríguez, N., 1999).

La Evaluación de Desempeño es un sistema de apreciación del desenvolvimiento del individuo en su cargo, y su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona (Herra, S y Rodríguez, N., 1999). La evaluación del desempeño de las personas constituye una técnica de dirección imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, entre otros (Parra, M., 2002).

La evaluación de desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Esta no es un fin en si misma, sino un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa (Zuñiga, A. 2006).   Métodos de evaluación de desempeñoLos métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son (Herra, S y Rodríguez, N., 1999):

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra, las cuales son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independiente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como habilidad de aprendizaje, desempeño y relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede

computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador, y además pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Dentro de sus ventajas está que reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, es de fácil aplicación, adaptable a diversos puestos y de fácil estandarización. Sin embargo, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el cargo, lo que puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño, y estos pueden percibirlo como injusto.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, y consigne las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solo las acciones directamente imputables al empleado (las que escapan a su control sólo se registran para explicar el comportamiento del evaluado). Es útil para proporcionar retroalimentación al trabajador y reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes, pero gran parte de su efectividad depende exclusivamente de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor registra todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayoría de los supervisores no mantiene actualizados los registros, por tanto se reduce la efectividad de este enfoque.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas. 

BeneficiosDentro de los beneficios de la evaluación de desempeño, cabe destacar que permiten condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación; permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración; y proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por otra, los individuales (Parra, M., 2002):1. Beneficios para el individuo: conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios. Conoce el nivel de expectativas que se tienen respecto de su desempeño. Tiene la posibilidad de hacer auto evaluación (implícita o explícita) para su auto desarrollo y auto control. Mantiene una relación de equidad y justicia con los demás trabajadores. Estimula a que los empleados realicen sus mejores esfuerzos. 2. Beneficios para el jefe: tiene la oportunidad de evaluar el desempeño y comportamiento de sus subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación, y contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Puede tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento del individuo. Alcanza una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de la evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma cómo este se desarrolla. Planifica y organiza el trabajo de forma tal que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. 3. Beneficios para la empresa: tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución por cada individuo. Puede identificar a los sujetos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos ofreciendo oportunidades a los individuos, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se espera de ellos. Programa actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución. Invita a los individuos a participar en la solución de problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio. Tipos de evaluación de desempeñoEl hablar de evaluación de desempeño no implica un tipo y metodología única, sino que presenta un abanico de posibilidades. Dentro de los tipos más utilizados se encuentran el Test de Tendencias Conductuales DISC- TTCD que es un método de conocimiento y clasificación de las características de la conducta social y laboral de las personas y de su relación con los roles que desempeñan o que pueden llegar a desempeñar. Su nombre se basa en el método utilizado, el cual describe las conductas en base a cuatro factores: Dominante, Influyente, Estable y Cauteloso (Zuñiga, A. 2006).

Otro tipo de evaluación de desempeño muy utilizado es la Evaluación por Competencias, dentro de esta se encuentra la evaluación en 360º, la cual se detalle a continuación.

Evaluación de desempeño en 360º La evaluación en 360º, también conocida como evaluación integral es una herramienta cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, además del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeño personal, medir las competencias o conductas, y diseñar programas de desarrollo (Zuñiga, A. 2006).

Como el nombre lo indica, la evaluación en 360º pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluación (Herra, S y Rodríguez, N.,

1999).

El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80 usándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente está utilizándose para medir el desempeño, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una compensación dinámica.

Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores (Parra, M., 2002).

El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil que conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organización. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una organización, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa (Zuñiga, A. 2006)..

La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa también para indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último.

En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción sobre el de los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Peor aún, muchas veces las mediciones que se hacen no funcionan dado que la mayoría de ellas son poco efectivas como motivador para mejorar el desempeño (Herra, S y Rodríguez, N., 1999).

La retroalimentación 360° no es exactamente la última moda de los Consultores, ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la intersección de los objetivos institucionales con los personales, situación que por romántica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanización del trabajo (Herra, S y Rodríguez, N., 1999).

En esta se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de 360°, información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre: ¿qué les gusta del evaluado con relación a los aspectos explorados?, ¿qué no les gusta? y ¿qué les gustaría que sucediera o modificará en sus conductas? Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. Además en todos estos cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar información que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de la persona, del área departamento o equipo (Zuñiga, A. 2006).Este sistema se presenta como un objetivo específico de logro integral y evolución corporativa.

PropósitoEl propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados

dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error (Herra, S y Rodríguez, N., 1999).

¿A quién evaluar?Los Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o sus habilidades de liderazgo no generan impacto positivo. Puede resultar tentador construir una mejor área de producción o mudarse a un área con menores costos, las empresas están empezando a sentir el impacto en la línea al no tener supervisores y gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la Organización. Algunos empresarios comienzan por fin a descubrir que su organización está advirtiendo que la competencia más grande que existe hoy en día en el mundo es la de la gente que conduce a aquellos que producen el resultado final (Parra, M., 2002).

Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas así como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicación de la evaluación 360°. La pregunta es: "¿el desempeño de esta persona, es importante para la efectividad de su labor o de su área?". Si la respuesta es sí, de inmediato hay que utilizar esta metodología (Zuñiga, A. 2006).

La consecuencia de ello llevará al empresario a generar un abierto y proactivo interés por conocer el nivel de opinión, percepción y desempeño de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por aquellos ubicados en áreas con debilidades notorias (Zuñiga, A. 2006).

Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentación. Los participantes además deben autoevaluarse, y el jefe directo o líder del equipo estará incluido. Cuando se seleccione a los usuarios, grupos de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visión más enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que está llevando adelante el estudio. Esto puede causar desconfianza en cuanto al uso que se le dará al mismo, por ello es importante definir el procedimiento  a seguir, así como brindar una abierta y clara información sobre el curso de acción a nivel de los involucrados, quienes satisfechos con el manejo de la metodología ofrecerán comentarios favorables al resto de las personas (Zuñiga, A. 2006).

La persona que reciba la retroalimentación, será la primera en ver los resultados y no deberán circular copias de la información de cada uno.

Los resultados deben identificar asuntos de importancia, así como las fortalezas y  necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada pregunta que esté incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rápido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con más detalle (Zuñiga, A. 2006).

En concreto, el 360º es un medio que recoge información trascendente, obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y aún de los clientes, ofreciendo una fotografía del desempeño del personal explorado, la cual nos permite ver en donde se necesita hacer algo para mejorar.Con esto se sientan las bases para el establecimiento y/o restablecimiento de una leal CULTURA ORGANIZACIONAL.

¿Cómo opera el 360°?Esta herramienta basa su uso en el apoyo de paquetería informática que permite fundamentalmente el acopio de los datos o información que proporcionan los cuestionarios. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia Organización a través de su área de ingeniería y sistemas diseña su propio

software para el manejo particular de los resultados y la búsqueda de esquemas de planeación estratégica, por área, departamento o actividad. Como ilustración de lo anterior se hace notar que las organizaciones tanto de negocios como industriales, gubernamentales, de la educación, etc., a escala mundial, utilizan Multi Rater Feedback para una amplia gama de aplicaciones como diseño y desarrollo de equipos de trabajo, desarrollo de carrera, consultoría, planeación de estrategias, manejo del cambio organizacional, etc. También se utiliza para identificar a los altos potenciales, complementar sus programas de entrenamiento y manejar el análisis de sus necesidades. 

Ventajas (Parra, M., 2002; y Zuñiga, A. 2006).1. El sistema es más amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde variadas aristas.2. Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en clientes internos,

externos y equipos.3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la información procede de varias personas, no de una

sola.4. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.5. Propicia el establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno, basado en los

resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado.6. A partir de él se pueden definir planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base en

los resultados individuales y grupales.7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para reforzar,

reconocer y estimular sus resultados.

Desventajas (Parra, M., 2002; y Zuñiga, A. 2006).1. El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.2. La retroalimentación puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes

respondieron se "confabularon".3. Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de

vista.4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

ConclusiónTodo lo anterior es en términos generales, lo que un Sistema de Evaluación de 360° puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las características de personalidad necesarias para un óptimo desempeño en el puesto.

Si no existe necesidad o interés por evaluar el desempeño, este sistema permite de igual modo evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que están relacionadas con el puesto, o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeño de un puesto.

El lograr un 360º está bien, pero lograr 720º (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La retroalimentación sin seguimiento hará que el proceso demuestre que fue una pérdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltará que la evaluación es importante y que el comportamiento cuenta. Antes de empezar un proceso de retroalimentación del 360º, hay que tomar la decisión para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles.

Resumiendo, el proceso de evaluación en 360º requiere de la realización de sesiones de orientación para la evaluación, la evaluación en sí misma, la calificación de la encuesta y la elaboración de los reportes de retroalimentación, la conducción de sesiones para facilitar la interpretación de la retroalimentación, la ejecución de acciones para el desarrollo de los individuos, y por último la re-evaluación para confirmar el avance en el desarrollo.

 BibliografíaChiavenato, I. (1988). Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw- Hill.Herra, S y Rodríguez, N. (1999). Evaluación de desempeño. Revista Acta Académica, Número 24,Universidad Autónoma de Centro América.Parra, M. (2002). La evaluación del desempeño y la gestión de los RRHH. Universidad rafael Belloso Chacín- urbe. Consultado en septiembre 8 de 2006 en www.rrhhmaganize.com. Zuñiga, A. (2006). Evaluación integral de productividad. Consultado en septiembre  7 de 2006 en www.deguate.com

El Capital IntelectualLa trascendencia de esta metodología requiere abrir el proceso de evaluación con un enfoque de interrelación y no únicamente por la opinión de una persona, obteniendo consenso, se propicia que las personas visualicen un proceso de crecimiento individual y no tan solo de cumplimiento de metas. Comportamiento en el trabajo 1.    Responsabilidad de resultados2.    Habilidades3.    Solución de problemas4.    ValoresSon estos logros que la empresa y sus ocupantes deben obtener en el corto y medianos plazo, ya que ello determinara los elementos motivacionales que cada integrante quizá perdió por no encontrar una razón e importancia del lugar que ocupa en la organización y lo que ésta en un momento determinado puede regresarle.Los principios que sustentan el Modelo de 360° pueden ilustrarse de la siguiente manera:   

Los demás conocen PÚBLICA CIEGA

Los demás no conoce PRIVADA INCONSCIENT

La importancia de esta visión es que el modelo de evaluación dirige su interés al hecho de que el factor humano visualice de modo NO sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De modo anónimo tanto los compañeros como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo, un área en particular.Lo destacado aquí es que la persona puede tener un abierto y transparente intercambio con quienes le han evaluado, generando auténticamente la retroalimentación sobre la o las partes que no se percibe por una visión centralizada en el trabajo y no el logro del mismo. El trabajo debe ser bajo esta perspectiva un medio de realización y no uno de tensión.

Percepción en el trabajoAlgunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este proceso dado que no existe una única fuente de la que se evalúe el desempeño. Algunos no desean tomar la responsabilidad por evaluaciones pasadas. Otros tantos temen dar retroalimentación a quienes se lo piden por miedo a luego recibir el mismo tipo de evaluación.Antes que el directivo asuma esta metodología, se debe conducir un programa piloto con la gente más efectiva; Evaluar el funcionamiento; Observar sus bondades para operarlo; Definir si los participantes se muestran receptivos; Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas: Seleccionar a una persona que sea considerada buen directivo o buen facilitador y que haya pasado por el proceso para que luego le ayude a transmitir a los demás los contenidos, resultados y eliminar distorsiones sobre los alcances.

Con respecto a la manera de asignar las calificaciones, efectuar las evaluaciones y anotar comentarios por parte de quienes califiquen a las personas, los procesos también se ha facilitado enormemente pues en la actualidad estas evaluaciones se pueden hacer en papel, el método mas simple, o se pueden hacer en disquete, o pueden ser remitidas a los evaluadores vía e-mail, o se pueden hacer llegar los cuestionarios de evaluación a través de la red de computo local, y muy recientemente se han puesto a la disposición de las empresas la posibilidad de colocar las evaluaciones en Internet, de esta forma desde cualquier parte del mundo se puede acceder a las encuestas, contestarlas y devolverlo por la misma vía.Una vez que han sido distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y devueltos al administrador del proyecto los cuestionarios son capturados y con la información obtenida es posible crear reportes escritos de muy diferentes diseños, en los que se pueden hacer sumatorias por categoría de puntos investigados, se pueden dar resultados en el orden natural de los puntos investigados, se pueden hacer listados por los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores calificaciones, se pueden mostrar las calificaciones dadas por todos los grupos de evaluadores o solo por algunos de ellos, incluir o incorporar los comentarios a cada una de las preguntas que se hicieron a los evaluadores, y/o hacer un resumen de las preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta; en fin hay una gran posibilidad de presentar los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de información; y todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la información, porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las opiniones y calificaciones emitidos.Cuando las personas que dan su punto de vista o evalúan a alguien están seguras de que nadie va a poder revisar sus evaluaciones, ya sea cuando se están capturando las evaluaciones o cuando se están preparando los reportes, o en cualquier otro momento y pueden estar seguras de que el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna manera cual fue la calificación que ellos le dieron, les ayuda en gran manera a que la retroalimentación que proporcionan sea mas confiable y más justa.Otra característica que tienen algunos de los sistemas de evaluación de 360° en la actualidad, es la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado, esto es algo extraordinariamente útil, como herramienta para el desarrollo. Este tipo de programas adicionales derivados del 360°, ayuda a la persona a analizar la retroalimentación que le fue dada y las calificaciones asignadas, ya sea para efectuar un análisis de los puntos que obtuvieron las más altas calificaciones, para analizarlos como una fortaleza, o analizar aquellos puntos que recibieron las mas bajas calificaciones como áreas de desarrollo potencial.Bajo la anterior descripción esta es la representación de este esquema de evaluación:

El modelo de Evaluación 360° propicia con su aplicación:1. El establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno, basado e en los resultados de

evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el puesto solicitado.2. Se definen Planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base en los resultados

individuales y grupales en su puesto y la Carrera de Avance.3. Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para Reforzar, Reconocer y

Estimular sus resultados.4. Permite una evaluación sistemática del desempeño Proporciona retroalimentación de varias fuentes

o perspectivas.5. Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del desempeño " difícil de

medir" como lo son: Liderazgo, Comunicación, Trabajo en Equipo, Administración del Tiempo, Solución de Problemas, Habilidad para Desarrollar a Otros, etc.

6. Simplifica la aplicación de retroalimentación formal Provee de información para determinación de necesidades, evaluación y planeación del Desarrollo de los Recursos Humanos.

7. Provee de información para la PLANEACIÓN DEL DESARROLLO INDIVIDUAL, y este es el tema central de esta conferencia.

8. El desarrollo particular de metodología informática para la aplicación, aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene.

Todo lo anterior es en términos generales, lo que un Sistema de Evaluación de 360° puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las características de personalidad necesarias para un óptimo desempeño en el puesto.

O bien en lugar de evaluar el desempeño, se puede evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que están relacionadas con el puesto, o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeño de un puesto.

El lograr un 360º está bien, pero lograr 720º (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La retroalimentación sin seguimiento hará que el proceso demuestre que fue una pérdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltará que la evaluación es importante y que el comportamiento cuenta.

Antes de empezar un proceso de retroalimentación del 360º, hay que tomar la decisión para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles.

Resumiendo, el proceso para la creación de Planes Individuales de Desarrollo involucra el diseño de la evaluación de 360º, la realización de sesiones de orientación para la evaluación, la evaluación en sí misma, la calificación de la encuesta y la elaboración de los reportes de retroalimentación, la conducción de sesiones para facilitar la interpretación de la retroalimentación, la preparación de los Planes Individuales de Desarrollo, la ejecución de las acciones para el desarrollo de los individuos, y por último la re-evaluación para confirmar el avance en el desarrollo.

La evaluación de desempeño en la administración de los recursos humanos

Métodos de evaluación

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. 

La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.  Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.A.   Métodos de evaluación con base en el pasado

Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:

Escalas de puntuación Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Escalas de calificación o clasificación conductual Método de verificación de campo Enfoques de evaluación comparativa

o Establecimiento de categoríaso Método de distribución obligatoriao Método de comparación contra el total

Escalas de puntuación Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización

de escalas de puntuación.  Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.  Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación. 

Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de varios cómputos.  Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.

Lista de verificaciónEste método de evaluación del desempeño requiereque la persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.    Independientemente dela opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.  El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores.  Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo.  Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Método de selección forzadaEl método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.  Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.  Por ejemplo:

  1. Aprende con rapidez.                               1. Trabaja con gran empeño.En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases.  Sin considerar las variantes ocasionales,  los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones

interpersonales y así sucesivamente.  El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.  Método de registro de acontecimientos notablesEl método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones más destacadas – positivas o negativas – que efectúe el evaluado.

Escalas de calificación o clasificación conductual En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las evaluaciones tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes críticos para construir  la escala de clasificación. Los incidentes críticos son ejemplos de conductas específicas en el puesto, las cuales aparecen en la determinación de los diversos niveles de desempeño. Una vez  que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las áreas importantes del desempeño, se utilizan los enunciados de incidentes críticos como una medida para discernir entre un desempeño alto, moderado y bajo.La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeño definidas en forma específica. Cada dimensión se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.  Método de verificación campoCon el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha desarrollado el método de las verificaciones de campo.  En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.  El representante del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato.  A continuación prepara una evaluación que se basa en esa información.  La evaluación le envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado.  El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello. Enfoques de evaluación comparativaLos enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.  Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor.  Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupo    son: Método de establecimiento de categorías Método de distribución forzosa Método de comparaciones pareadas

(a) Método de establecimiento de categoríasEl método de establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor.  En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular  por cuánto.  Es posible que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él.  Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.

(b) Método de distribución forzosaEn el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. El parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

Aplicación del método de distribución forzosa a un grupo de diez subordinados.Método de Distribución Forzosa: (Resultados) Aplicación del método de distribución forzosa a empleados bancarios.PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL

SUPERIOR INTERMEDIO INFERIOR10% 20% 40% 20% 10%

A. García T. Rodríguez E. Castillo E. González E. VegaI. Álvarez A. Quirós I. Cumbrera

H. VillarA. Carrera

       (c) Método de comparaciones pareadas

En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido.

 B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuroLos métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.  Pueden considerarse tres técnicas básicas:

Auto evaluaciones Administración por objetivos Administraciones psicológicas

AutoevaluacionesLa autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. Administración por objetivosEsta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicológicasAlgunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. Método de evaluación basada en retroalimentaciónLa mayoría de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepción que tienen de sí mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.Una herramienta relativamente útil que está siendo usada por un gran número de compañías que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeño tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentación 360º, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando información a todas aquellas personas que interactúan con el colaborador.Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se pueden obtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.

La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentación 360º con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeño con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeñas como grandes están buscando esta tendencia. ¿Qué es la medición del desempeño basada en Retroalimentación 360º?Todas las anteriores formas o métodos de evaluación permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeño.La diferencia de este método se basa en el hecho que la retroalimentación no proviene de una sola persona, llámese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organización.Por lo tanto, esta retroalimentación se convierte en aceptable o creíble para el evaluado.Esta forma ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación balanceada dada la variedad de fuentes. ¿Cómo se utiliza el método?Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaboradorLas personas anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio luego se hacen análisis a través del cruzamiento de información que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvío.Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido.Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posición jerárquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma anónima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseño sea de escoger la mejor respuesta y están divididas por áreas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador.Los resultados de cada área se llevan a términos porcentuales y también se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeño.Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarán, de gran manera, a identificar las áreas a mejorar como también a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.En una encuesta reciente se descubrió que 25 % de las compañías estadounidenses utiliza forma de retroalimentación de 360 grados como parte de su proceso de revisión del desempeño. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates. ¿Cuál es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?Se adapta bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participación de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentación de los compañeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participación en el proceso de revisión y obtener informes más adecuados del desempeño de los empleados. ¿Cómo se puede asegurar el éxito?La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les está juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeño de toda la organización. ¿Qué ventajas tiene con respecto a los otros métodos?La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparación. Supongamos que se está evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar sólo cinco aspectos relacionados al desempeño del cajero. Podríamos obtener los siguientes resultados en algunos métodos:

Escala de Puntuación: (Resultados)Área Puntos RangoAtención al cliente 84 buenoDesempeño global 88 BuenoRapidez 79 RegularIniciativa 66 Apenas RegularSolución-Problemas 81 Bueno.

Método de Selección Forzada: (Resultados)No. Área # Veces1. Casi siempre atiende bien a los clientes 222. Su desempeño es bueno 243. Siempre termina su asignación a tiempo. 164. Toma la Iniciativa 095. Ofrece soluciones Propias. 20

Aplicación del método de distribución forzosa a un grupo de diez subordinados.Método de Distribución Forzosa: (Resultados) Aplicación del método de distribución forzosa a empleados bancarios.PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL

SUPERIOR INTERMEDIO INFERIOR10% 20% 40% 20% 10%

A. García T. Rodríguez E. Castillo E. González E. VegaI. Álvarez A. Quirós I. Cumbrera

H. VillarA. Carrera

Método de Comparaciones Pareadas: (Resultados)Empleado 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. I. Álvarez 1 1 4 1 1 1 1 9 12. E. Castillo   3 4 2 2 2 2 9 23. A. Quirós     4 3 3 3 3 9 44. T. Rodríguez       4 4 4 4 9 45. E. González           5 8 9 106. I. Cumbrera           6 8 9 107. E. Vega             8 9 108. A. Carrera               9 109. A. García                 910. H. Villar                 7

9. A. García 9 pares4. T. Rodríguez 9 pares1. I. Álvarez 7 pares2. E. Castillo 5 pares3. A. Quirós 5 pares10. H. Villar 4 pares8. A. Carrera 3 pares5. E. González 1 par.6. I. Cumbrera 1 par.7. E. Vega 1 par.

Método de Administración por Objetivos: (Resultados)

Área Si-No Puntaje

Logro disminuir a menos de 5% reclamos si 100

Logro su meta de aumento en 20% en desempeño si 100

Logro aumentar el #’Clientes-Día no 75

Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas no 70

Logro solucionar sólo más del 90%-Problemas no 81

Método de Retroalimentación 360º:(Resultados)

Evaluadores

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Superiores            

Jerárquicos 85 94 84 76 82 84

Compañeros 87 82 76 74 77 79

Subalternos            Directos 79 72 72 74 64 72

Proveedores - 76 71 60 71 69Clientes 84 - 60 75 76 73

Autoevaluación 92 89 75 80 74 82

Promedios 85 82 73 73 74 /////////////

Escala91 – 100 Excelente81 – 90 Bueno71 – 80 Regular61 – 70 Deficiente60 o menos Malo

Como podemos apreciar, este método nos puede ayudar a: Definir por área lo que piensan sobre el evaluado sus compañeros, sus superiores, los clientes, sus

subalternos y hasta los proveedores. Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores. Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima. Graficar por área los resultados, pero si deseamos la opinión en conjunto, la podemos graficar utilizando

promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organización, sabremos exactamente sobre qué áreas específicas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeño.

El plan de evaluaciónLa preparación de un plan o programa de evaluación constituye otro elemento indispensable en este proceso de estimar el desempeño de los empleados.Los planes de evaluación pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta aquéllos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales.Sin embargo, la existencia de un plan de evaluación en una empresa requiere ciertas condiciones para su verdadero éxito los cuales se comentan a continuación:1. Apoyo de los altos niveles directivos. El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ahí que la falta de interés de la gerencia sea señalada como una de las causas principales del fracaso de la evaluación.La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la evaluación o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.Una forma de apoyar la evaluación por parte de la gerencia es: Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la "Administración de Personal".

Es decir, incluir en ésta una sección donde se exponga todo lo referente al plan de evaluación (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)

Contribuir efectivamente, a través de pláticas y discusiones con el departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.

2 Comprensión de la función de evaluación por supervisores y subalternos.Es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan profundamente la función de evaluación.El supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluación puede desarrollar un alto grado de cooperación, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta aplicación de los principios de evaluación.Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre él, al presentar su opinión sobre los empleados, ya que ésta reposará permanentemente en sus archivos de trabajo.Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluación no tiene un carácter disciplinario. No se trata de regañar o castigar al empleado sin justificación, ya que dificultaría la obtención de cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador.  Es importante toda participación que se pueda obtener de los subalternos en la determinación de deberes y metas del puesto que se evalúa, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr óptimos resultados.Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluación es un proceso justo y objetivo y el empleado debe también estar enterado del mismo.Elementos fundamentales de un plan de evaluaciónLos elementos fundamentales de un plan de evaluación son los siguientes:1. Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento. La empresa deberá escoger unode los métodos de evaluación antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos.  Para ello, deberá tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades. Es conveniente iniciar elprograma con un método poco complicado, pero, luego, según las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado.2. Fijación de la periodicidad de la evaluación.Este es un aspecto sobre elcual hay distintas posiciones.  Algunos autores indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues  se  convierten  en  un  proceso  rutinario  y   superficial. Otro autores señalan que lasevaluaciones por períodos muy alejados hacen perder el interés a  las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la última evaluación. El período de evaluación puedecoincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no.En la práctica se acostumbraefectuar la evaluación formal una vez al año. Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a través del año, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.Se hacen excepciones dentro de los períodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en entrenamiento o recién ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.3.   Entrenamiento de los evaluadores. Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan de evaluación.   Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento  encaminado, en estas dos áreas:La evaluación en general y la entrevista de la evaluación.La primera área comprenderla la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios.  Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado. Una gran ayuda a este respecto es: Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien califica, de forma que identifique con facilidad los

puntos débiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados. Revisar las partes esenciales de la misma.  Esto puede consistir, en parte, de enseñar al evaluador a

valerse de patrones determinados para la preparación, conducción y conclusión de la entrevista, los cuales serían adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones erróneas sobre su función de supervisor en relación con la evaluación. En este último aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formación de los empleados, porque concentra su atención sólo en la producción o rendimiento.La forma de entrenar a los evaluadoresEl entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc. La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.4.  Comunicación y puesta en marcha del plan.

Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias según sea más apropiado por elnúmero de personas, las mismas pueden tratar sobre La forma de tramitar los formularios de evaluación: Es decir, explicar cómo sellenarán los formularios y qué

propósito tiene cada sección de cada grado o escala presentada. La entrevista después de la evaluación:

Dar instrucciones sobre cuándo debe efectuarse la entrevista, qué información del formulario se facilitará al empleado, cuál es el fin de la entrevista, qué resultados deben lograrse a través de ésta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluación: Aclarar quién atenderá las quejas, cómo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qué fechas pueden presentarlas:

Luego de proporcionar la comunicación adecuada, se debe poner en marcha el proceso de evaluación indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados así como las fechas en que se atenderán consultas individuales de los empleados sobre la evaluación.5. Recepción del formulario de evaluación. Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluación a la administración de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidencialidad  correspondientes.     Si  no  existe departamento  de personal,  el procedimiento puede  ser descentralizado por departamentos de la empresa.6. Entrevista de evaluación. Este es el paso más delicado y controversial de todo el programa.  Según William Werther y Keith Davis; “las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro.El evaluador puede proporcionar retroalimentación mediante varias técnicas: como las de convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas. En el enfoque de convencimiento, más comúnmente utilizado con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera. En el enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un desempeño mejor.El enfoque de solución, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A partir de esa identificación, se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.La entrevista se propone equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas de desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse básicamente en los siguientes aspectos: Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado. Especificar a cada empleado que la sesión deevaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar

medidas disciplinarias. Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacía y un mínimo de

interrupciones. Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos es más recomendable, aún

más en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio. Ser específico. Evitar las vaguedades. Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeño y no en los atributos personales . Guardar la calma. No discutir con el evaluado. Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede emprender para mejorar su

desempeño Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario. Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del empleadoCon independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentación a los empleados, las pautas resultan muy útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación. La intención de esta sugerencia es convertir la entrevista en un diálogo positivo que mejore el desempeño.Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, éstos se deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carácter individual. Se emplean ejemplos específicos de los aspectos del desempeño que pueden ser mejorados por el empleado, para que éste pueda saber con toda exactitud qué resultados se esperan de su labor y qué cambios deben efectuarse.La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.

7.  Informe final de evaluación.

Después de la entrevista, la administración de personal no debe proceder al archivo de los formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina ahí. Antes bien, es necesario que la administración examine, estudie y evalúe los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluación para preparar un informe final.Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil. Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos resultados de la

evaluación. Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administración de personal (selección, colocación y

entrenamiento).Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentación de la información obtenida en la evaluación La evaluación de desempeño sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor realizada por el área de Recursos Humanos.Si el proceso de evaluación señala que una gran mayoría de colaborares tienen un desempeño de bajo nivel, podría existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.  Este problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un análisis de puesto incompleto o erróneo.Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeño a la luz de su propia administración.