evaluacion 360

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Maria Virginia Ortega Garcia

EVALUACION DE COMPETENCIAS POR 360 GRADOS

Prueba Pilote de una herramienta para certificar al

empleado en puestos de supervision

UFM---- universidad ----

FRANCISCO MARROQuiN

FACULTAD DE HUMANIDADES

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA.'t.

Guatemala, 2004



UFM----universidad----

FRANCISCO MARROQU IN

Guatemala, 17 de agosto de 2004

SenoritaMaria Virginia Ortega Garcia

Presente

Estimada senorita Ortega:

Con base en el dictamen favorable emitido por su asesora Licda. Ana Regina Gonzalez

de Garcia, por este medio autorizo la publicaci6n de la tesis "Evaluaci6n de

competencias por 360 Grados: Prueba Piloto de una herramienta para certificar al

empleado en puestos de supervisi6n".

Atentamente,

UNIVERSIDAD FRANCISCO MARROQUIN

Yetillfid.e..eaeEiS'Cf,-?hfr.---

Dir tora

De artamento de Psicoloqla

YdB/ea



Guatemala, 6 de agosto de 2004

Dra. Yetilu de Baessa

Directora

Departamento de PsicologiaUNIVERSIDAD 'FRANCISCO MARROQUiN

Presente

Estimada Dra. De Baessa:

Por medio de la presente me dirijo a usted, para informarle que he asesorado y revisado el

trabajo de tesis de la estudiante Maria Virginia Ortega Garcia titulado: "Evaluacien de

competencias por 360 Grados: Prueba Piloto de una herramienta para certificar al

.empleado en puestos de supervision".

Considero que cumple con los requisitos exigidos por este Departamento, por 1 0 que

agradecere asignarle fecha de defensa de la misma.

Atentamente,



Dedicatoria

"Jamas te ha sido dado un deseo sin que se te haya otorgado el poder de hacerlo

realidad." Richard Bach

ADios, por permitirme sonar, lIenar mi vida de bendiciones y darme la fortaleza

necesaria para cumplir con mis objetivos.

A mi madre per creer en ml siempre, tll amor me impulsa a ser mejor; gracias por

dedicar tu vida a ayudarme a ser 10que soy.

A mi papa, por ser un modelo de perseverancia exito y trabajo; por sus consejos y por

permitirme alcanzar el desarrollo profesional.

A mi hermana, por ser mi amiga y c6mplice; por compartir conmigo en los momentos

dificiles y de felicidad.

A mis catedratlcos de la universidad, per sus enseiianzas y compartir conmigo susexperiencias contribuyendo a mi formaci6n personal y academlca, Gracias por la

paciencia.

A todas las personas que de alguna u otra forma han pasado por mi vida dejando flores,

sembrando amor e impartiendo sus ensenanzas contribuyendo a que yo me convirerta

en una mejor persona.



Evaluaci6n y Certificaci6n de Competencias 2

Indice

I. RESUMEN

II. ANTECEDENTES

a. Definici6n del termino competencias

b. Historia del termino competencias

c. Enfoques actuales

d. Evaluaci6n y certificaci6n de competencias

e. Metodos para evaluar competencias

f. Generalidades de la empresa bajo estudio

g. Modelo propuesto ECC

III. Mt::TODO

a. Participantes

b. Materiales

c. Diserio y Procedimiento

d. Resultados

e. Discusi6n

f. Conclusiones

g. Recomendaciones

IV. REFERENCIAS

V.ANEXOS

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Evaluaci6n y Certificacion de Competencias 3

Resumen

Este estudio conslstio en el desarrollo de un Modelo para Evaluar y Certificar

Competencias (ECC) en el area comercial, de una empresa guatemalteca dedicada a la

producci6n y distribuci6n de productos de consumo masivo. EI trabajo perseguia una

doble certificacion: la del Modelo y la de catorce empleados en cuatro niveles de

supervisi6n. Para esto, se lIev6 a cabo una prueba piloto en la cual se utiliz6 la

metodologia de 3600 grados con algunas variaciones y se capacit6 a los participantes

para asegurar la credibilidad de la informaci6n. EI piloto permiti6 contar con una

herramienta objetiva, que permitiera cumplir con los requerimientos de la Norma ISO:

9001-2000, necesarios para la certificaci6n del area comercial. A su vez, proporcion6

informaci6n relevante acerca del desempelio individual, analizando las brechas de

rendimiento existentes y desarrollando planes de mejora para la reducci6n 0 eliminaci6n

de las mismas. Por ultimo, los sujetos evaluaron el Modelo ECC y proporcionaron

informaci6n para mejorar el mismo y facilitar su implementaci6n, en el resto de la

organizaci6n.




Evaluaci6n de Competencias por 3600 Grados:

Prueba Piloto de una herramienta para certificar al empleado en puestos de supervisi6n

En la actualidad son cada vez mas las organizaciones que han adoptado un

modele de gesti6n por competencias; sin embargo, pocas son las que logran la

certificaci6n y medici6n de las mismas, en la practice. La mayoria de los sistemas de

gesti6n por competencias, fracasan por multiples razones: a) son muy te6ricos, poco

aplicables y medibles en el entorno laboral; b) resultan incomprensibles al resto de las

areas de la organizaci6n; c) carecen de utilidad para la empresa; d) son dificiles de

administrar y e) aportan poco al desarrollo profesional de las personas. (Alles, 2000)

Como soluci6n al problema, enfrentado por muchas empresas, este trabajo busc6

desarrollar un Modelo para la Evaluaci6n y Certificaci6n de Competencias (ECC) en

puestos de supervisi6n del area comercial de la organizaci6n bajo estudio, que

permitera cumplir con los requisitos de calidad exigidos por la Organizaci6n

Internacional de la Normalizaci6n (ISO) para la certificaci6n del area y a su vez

garantizara a la empresa la flexibilidad necesaria para desarrollar planes de mejora y

capacitaci6n para apoyar a cada individuo, condici6n, programa y situaci6n

organizacional. Asimismo, el modelo propuesto pretendi6 alinear los procesos de

Aprovisionamiento, Capacitaci6n y Administraci6n del Desempeno en un area de la

organizaci6n, con el objetivo de lograr un mayor desempeno en el puesto de trabajo, asi

como hacer el usc mas eficiente de los recursos financieros destinados al area de

capacitaci6n y desarrollo.

EI termino competencias se introduj6 en la jerga empresarial a partir de David

Mc Clelland, con la publicaci6n de su libro "EI gerente competente", el cual alcanza gran

popularidad a finales de la decada de 1970.



5 Evaluacion y Certificacion de Competencias

Desde sus inicios el termino competencias ha sido definido por diversos autores de

distintas formas; sin embargo, existen puntos en comun para la mayoria de las

definiciones elaboradas; uno de estes se refiere al caracter manifiesto y observable de

las competencias. De acuerdo con Scott Parry, las competencias se refieren a: a) un

curnulo de conocimientos relacionados con el trabajo; b) que se correlacionan con el

desemper'lo en el trabajo; c) que son medibles y evaluables de acuerdo con

estandares 0parametres previamente establecidos; d) pueden mejorarse a traves de la

capacitaci6n y por medio de actividades orientadas al desarrollo. Segun Parry: "las

competencias deben ser parte de la cultura, relevantes a los procesos organizacionales

del area, objetivas, medibles y capaces de ensenarse 0desarrollarse" (Cooper, 2000)

Si se acepta como valida la definici6n anterior, un empleado se considerara

competente si posee una serie de competencias que Ie permitan cumplir con los

procesos 0 actividades, en un periodo especifico de tiempo, sin defecto alguno en la

calidad del producto que elabora y cumpliendo con las expectativas de los clientes

internos 0 externos. En resumen, las competencias pueden entenderse como

comportamientos manifiestos en el desempei'io laboral que permiten a una persona

trabajar eficazmente.

Otros autores como Ibarra (2000), relacionan el desempei'io con las competencias,

entendiendo el termino como: • la capacidad productiva de un individuo que se define y

mide en terminos de su desempei'io en un determinado contexto laboral, y no solamente

de conocimientos, habilidades 0destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la

integraci6n entre el saber, el saber hacer y el saber ser".

Los asesores, en esta materia, recomiendan al momento de su definici6n contar

con una visi6n de futuro, que apoye el desarrollo de la organizaci6n a traves del

establecimiento de competencias que promuevan el cambio, la mejora continua y el

aprendizaje organizacional (HayGroup, 1996).



Evaluacion y Cerfiflcacion de Competencias 6

A partir de la deceda de los sesenta, el uso del termino competencia se

generaliz6 rapidamente en los paises europeos y se difundi6, a partir de su enfoque

original, en Inglaterra en donde se consolid6 en el sector privado al revisar y adecuar los

sistemas de formacion y capacitaci6n para prepararse al desafio de la globalizacion.

(Benavides Espindola, 2002)

De acuerdo con Benavides, los resultados logrados en los sectores

experimentales al implementar modelos de gesti6n basados en competencias,

permitieron su introducci6n como una herramienta para el logro de la eficiencia publica

en la administraci6n de Margaret Tatcher. Mas adelante se implementaron en FranCia,

bajo los paradigmas de la corriente constructivista de Bertrand Schwartz, y en America

aparece con un enfoque comportamental, definido para Estados Unidos por David C.

McClelland, de la Universidad de Harvard, quien durante la decada de 1970 realiz6

investigaciones motivacionales, relacionadas con un estudio acerca de las carencias en

rendimientos laborales bajos, orientando su evaluaci6n a la calificaci6n personal y de

desempeno laboral. A partir de estos estudios las competencias adquirieron mayor

importancia en el ambito de recursos humanos y empezaron a entenderse como el

motor del comportamiento que esta relacionado con los motivos, los deseos, los gustos

y los valores (Benavides Espindola, 2002 y Cooper, 2000).

Actualmente, el concepto competencia ha cobrado gran importancia en America

Latina, en donde cada vez son mas las intervenciones y asesorias que se realizan con

relaci6n al tema. La mayoria de las empresas latinoamericanas que ha adoptado el

modelo, 1 0 han hecho mediante la inversi6n y compra de tecnologia computarizada para

la evaluaci6n de competencias; sin embargo, en el 95% de los casos no cuentan con el

sustento te6rico que fundamente su aplicaci6n, ni existe un consenso oficial sobre

metodologias y uso de terrninos, 1 0 que lIeva a su fracaso prematuro,. ya que los

modelos no agregan valor a los procesos de la empresa ni son capaces de alineartos en



7 Evaluaci6n y Certificaci6n de Competencias

una misma direcci6n para ellogro de los objetivos organizacionales (Chavez Salcedo,

2002).

Universidad de Harvard, Estados Unidos; las competencias se conceptualizan

Actualmente, coexisten tres enfoques distintos, que subyacen a los diferentes

modelos de gesti6n per competencias; estos son:

a) Conductista: Su origen se encuentra en las investigaciones realizadas en la

en terminos de caracterlsticas del empleado que guardan relaci6n causal con el

desemper'lo superior. Este enfoque busca identificar los conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes que influyen en el comportamiento laboral

(Instituto Tecnico de Capacitaci6n y Productividad, 2001). Las competencias se

seleccionan por parte de la direcci6n general y por asesores expertos en el

analisis conductista es un modelo especifico per ocupaciones, por 1 0 que se

tema. La construcci6n del modelo se apoya en la observaci6n, la evaluaci6n y el

reconocimiento, el cual pretende "reforzar" las competencias seleccionadas, a

traves de determinados estimulos (premios 0 castigos). Su aporte esta

constituido por la facilitaci6n de las competencias genericas y su limitaci6n, per

el enfasis en la relaci6n causal lineal y la del peligro de caer en la generalizaci6n

de conductas y competencias a todos los puestos y niveles jerarqulcos. EI

recomienda utilizarlo solamente para determinar las competencias genericas 0

basieas (Fletcher, 2000)

b) Funcionalista: Naci6 en Inglaterra y su orientaci6n se establece en el

fen6meno causal, es decir las competencias se entienden a partir de la

identificaci6n de las relaciones existentes entre problema- resultado- soluci6n.

La competencia se define como la combinaci6n de atributos subyacentes del

desemper'lo exitoso. EI enfoque parte del analisis de puestos para determiner las

funciones esenciales y los elementos fundamentales que se involucran para la




obtenci6n de resultados y la demostraci6n de la capacidad de desemperio de

cada trabajador. Las competencias son establecidas per los trabajadores

expertos, quienes las determinan por sus conocimientos (Benavides Espindola,

2002). EI analisis funcional requiere el establecimiento del prop6sito clave del

area en analisis y del resto de las funciones quedeben realizarse para alcanzar

la funci6n principal. Sus principales aportes son: se centra en la descripcion de

funciones, no de tareas y describe resultados, no procesos. Por otro lado, sus

limitaciones incluyen: se enfoca unicarnente en los logros del trabajador, no en

el proceso que aste sigue para obtener los resultados; su definicion se lIeva a

cabo unicamente per empleados expertos y en ocasiones, las descripciones

pueden resultar muy genericas y no ser de utilidad para el modelo (Instituto

Tacnico de Capacitaci6n y Productividad, 2001)

c) Constructivista: Este enfoque que tiene sus raices en Francia, construye las

competencias laborales no s610a partir de la funci6n que nace del contexto, de

la raz6n de ser y de la capacidad de respuesta de la organizaci6n, sino que

concede mucha importancia a la persona, a sus objetivos y sus posibilidades;

toma a la persona como un ser integral. Este modele evalua 10que las personas

saben y partiendo de esa evaluaci6n, realiza un programa de formaci6n que se

va desarrollando conforme a 10que la persona va aprendiendo. A diferencia de

otros enfoques, el constructivista parte del personal con menor nivel de

desemperio. Su aporte es metodol6gico, ya que promueve la parflcipacion de

los trabajadores en los procesos de enseiianza- aprendizaje, promoviendo una

formaci6n continua y permanente. Dentro de sus principales limitaciones se

encuentran: la ausencia de una medida estandarizada que permita evaluar el

nivel de calificaci6n de los trabajadores y el hecho de que el modelo tiene un

enfoque en el largo plazo, 10que constituye un obstaculo para las empresas que




desean desarrollar a su personal de forma rapida y agil (Benavides Espindola,

2002 e Instituto Tecnico de Capacitaci6n y Productividad, 2001).

Para que un modelo de gestion por competencias funcione adecuadamente y

Segun Alles (2000), el modelo de gestion por competencias permite a las

organizaciones alinear los procesos de recursos humanos, facilitando el desarrollo de

las funciones del area, a partir del diselio de puestos, aprovisionamiento, capacitaci6n y

desarrollo, promocion y sucesi6n y administraci6n del desempeno y de

compensaciones (las competencias actean como impulsores que guian el rendimiento

hacia el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales) (Fletcher, 2000 e

Alles, 2000).

permita la mejora continua del desempelio, tanto individual como organizacional, es

necesario contar con rnetodos para evaluar, de forma peri6dica, el nivel de competencia

de los colaboradores y la funcionalidad del sistema (Hay Group, 1996).

La evaluaci6n de competencias laborales, como herramienta para la

certificaci6n, es el proceso mediante el cual se recopilan suficientes evidencias

(pruebas que demuestran si se ha alcanzado 0 no una competencia), sobre el

desempelio de un individuo de acuerdo con especificaciones previamente establecidas

(Chavez Salcedo, 2002).

En otras palabras, la certificacion es el medio per el cual, una tercera parte

objetiva reconoce y certifica que un individuo ha demostrado ser competente (0 aun

carece de dominio), para una funci6n determinada (Cooper, 2000).

EI proceso de evaluaci6n debe facilitar la recolecci6n de evidencia en cuatro

areas:

a) Evidencia por desempelio: Se refiere al desempelio requerido, por los

criterios de establecidos, que permiten evaluar la competencia.




b) Evidencia por producto: Se trata de los resultados 0 productos

requeridos por los criterios de desernpeno, es decir los logros

obtenidos en una 0varias actividades realizadas por el evaluado.

c) Evidencia por conocimiento: Hace referencia a la posesi6n individual

de un conjunto de conocimientos y habilidades cognitivas, que

permiten al empleado contar con marco conceptual que facilite su

desempeno eficiente.

d) Evidencia actitudinal: Son todas aquellas conductas que debe poseer

la persona y que Ie permitan contar con actitudes efectivas para un

desempeno eficiente (Instituto Tecnlco de Capacitaci6n y

Productividad, 2001 y Cooper, 2000).

Existen diversos metodos para lIevar a cabo una medici6n, con el prop6sito de

certificar al empleado; entre estos se encuentran los siguientes:

a) Evaluaciones y tests: consisten en evaluaciones escritas 0 practices

de los colaboradores, en un periodo de tiempo determinado. Su

desventaja principal radica en que los resultados que se obtienen,

dependen en gran parte de la calidad del instrumento y de la

habilidad del colaborador para comunicar y transmitir sus ideas.

Ademas, las evaluaciones se encuentran sujetas a sesgos de tipo

cultural, estilos de aprendizaje individual y barreras en el uso del

lenguaje. Otra de sus desventajas consiste en que miden unicamente

1 0 que esta en el test y podrian quedar fuera aspectos importantes

(Cooper, 2000).

b) Evaluaciones basadas en los resultados: buscan medir los resultados

generados por el individuo. EI enfasis debe hacerse en los aportes

de cada persona y no en los del grupo de trabajo. La suposici6n



11 Evaluaci6n y Certficacion de Competencias

baslea, en este enfoque, es que los resultados en el trabajo reflejan

la competencia que posee el evaluado. Sin embargo, es importante

reconocer que existen multiples factores, aparte del desempeno y las

competencias, que afectan los resultados. Adernas, s610 se evaluan

los logros y no el nivel de dominic de las competencias (8acal, 1999)

c) Autoevaluaci6n: los colaboradores miden, ellos mismos, el grade de

dominio que poseen de cada competencia, lIenando un formulario 0

instrumento de mediclon. EI problema principal de la autoevaluacion

es su grado de confiabilidad (se asume que los empleados poseen

los conocimientos, habilidades e integridad necesaria para evaluarse

de forma objetiva). Otro problema es el temor del colaborador de

evidenciar sus brechas de desempeiio y de reflejar sus areas

debiles. Sin embargo, lIevar a los empleados a efectuar una

autoevaluaci6n puede constituir una tecnica muy util, cuando el

objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable

que se presenten actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones

se utilizan para determinar las areas que necesitan mejorarse,

pueden resultar de gran utilidad para la determinaci6n de objetivos

personales a futuro. EI aspecto mas importante de las

autoevaluaciones radica en la participaci6n del empleado y su

dedicaci6n al proceso de mejora del desernpeno. Para que este

metodo funcione, la persona debe ser entrenada previamente y

poseer la certeza de que la informaci6n sera utilizada unicamente con

fines de desarrollo.

d) Evaluaci6n de 360" Grados: este enfoque parte del supuesto que los

empleados afectan con su desempeiio a varios grupos de interes




dentro de las organizaciones, por 1 0 que se considera que ellos deben

participar en el proceso de evaluaci6n del colaborador. Se considera

que la percepci6n de un grupo de allegados puede ser menos

subjetiva que eJautorreporte 0eJreporte de un solo jete. EI rnetodo

consiste en retroalimentar ampliamente al empleado participando los

gerentes, jetes, subordinados y colegas; tamblen se puede incluir a

personas ajenas a la organizaci6n como proveedores y clientes. La

evaluaci6n de 3600 grados tambien se conoce como rnetodo integral,

ya que pretende dar a los empleados una perspectiva de su

desemperio 1 0 mas adecuada y amplia posible, obteniendo los

aportes de distintos grupos de interes. Puede utilizarse con otros

metodos, y es uno de los mas utilizados para la evaluaci6n de

competencias laborales.

Las principales ventajas de este rnetodo se incluyen: a)

proporciona una evaluaci6n amplia al recolectar evidencias desde

varias perspectivas; b) mejora la calidad de la intormaci6n recabada;

c) proporciona una mayor oportunidad para identificar las brechas 0

problemas en el desemperio y las fortalezas en el mismo; d) agrega

credibilidad y objetividad al proceso ya que la informaci6n proviene de

varias fuentes, eliminando el riesgo de contar con un unico evaluador;

e) complementa la calidad total al incluir a clientes y proveedores; f)

reduce el sesgo y los prejuicios; g) incentiva al empleado

entocandose en su desarrollo; y h) fomenta la participaci6n y la

democracia.

Por otro lado, dentro de las desventajas de la metodologia de

3600 grados se pueden mencionar: es un sistema complejo de tabular



13 Evaluaci6n y Certifieaci6n de Competencias

(involucra mas informaci6n que los metodos tradicionales ya citados),

puede generar resistencia de los grupos participantes si no se apliea

de forma adecuada, se debe eapacitar a los distintos grupos, pueden

existir incongruencias entre las ealifieaciones de distintos grupos

(opiniones en conflicto), si no se maneja de forma confidencial el

evaluado puede creer que los dernas ·confabularon" en su contra,

posee un elevado costa de recolecci6n y organizaci6n de la

informaci6n (por la eantidad requerida de evaluadores), el proceso

puede volverse rnecanico y minimizar la cornunlcacion personal,

volvlendose mas dependiente de los papeles y formularios; utiliza

esealas para la ealifieaci6n que en oeasiones pueden no ser 1 0

suficientemente especifieas para describir convenientemente el

desempei'lo de los empleados y puede existir adernas discrepancia

entre las fuentes evaluadoras. (Cooper, 2000 y Baeal, 1999). Para

contrarrestar estas desventajas es importante que al diseflar el

modele se asegure que los evaluadores: comprendan el proceso,

trabajen de forma directa con la persona evaluada, realicen tareas

similares y reciban entrenamiento (Baeal, 1999).

En resumen, para que un modelo de evaluaci6n del desempei'lo por competencias

funcione correctamente, es necesario que: a) el evaluado tome un rol activo dentro del

proceso; b) se enfatice.el desempei'lo presente y futuro, no el pasado; c) se enfoque en

el desempei'lo, no en la personalidad del evaluado; d) los resultados se utilicen con un

unico fin 0 prop6sito; e) se empleen formatos y registros comprensibles y faciles de

utilizar; f) se desarrollen procesos paralelos que permitan la observaci6n, recoleccion y

documentaci6n de evidencias y g) se cuente con un proceso de comunicaci6n que

permita la retroalimentaci6n peri6diea del desempei'lo.



Evaluacien y Certificacien de Competencias 14

En conclusi6n, el exito del modelo de evaluaci6n depende de Ia habilidad de

personas involucradas para evaluar objetivamente el desempeno y no del metodo 0 la

tecnologia que se aplique, es fundamental que la informaci6n recabada resulte de

utilidad para desarrollar al personal y lograr la certificaci6n y medici6n de las

competencias en la practica, de manera que la organizaci6n logre la implementaci6n

exitosa de un modelo de gesti6n por competencias (Harvard Business Review, 1991).

Este trabajo de investigaci6n se lIeve a cabo en una empresa perteneciente a la

industria guatemalteca, dedicada a la fabricecion, distribuci6n y venta de productos de

consumo masivo. Actualmente, la organizaci6n se encuentra certificada en cuatro de

sus areas (Manufactura, Compras, Suministros y Desarrollo Humano en la Norma de

Calidad 9001: 2000, de la Organizaci6n Internacional de Normalizaci6n (ISO), la cual

pretende la creacion de normas comunes para la manufactura, comercio, industria y

comunicaciones. Actualmente, la organizaci6n pretende la certificaci6n del area

comercial en la Norma, per 1 0 que se encuentra trabajando en la etapa de

documentaci6n de procesos y del sistema de calidad, para 1 0 cual ha creado un Manual

Operativo denominado Masterbook.

La normativa formulada por la ISO promueve la uniformidad consistente en la

producci6n de bienes y servicios, edemas de brindar confiabilidad y orden en los

procesos para cumplir y satisfacer las necesidades y especificaciones de los clientes

(Cooper, 2000). "La Norma ISO 9001:2000, especifica los requisitos para los sistemas

de gesti6n de calidad aplicables a toda organlzecion, que necesite demostrar su

capacidad para propercionar servicios de capacitaci6n y asistencia tecnica que cumplan

con los requisitos de sus c1ientes y los reglamentarios que Ie sean de aplicaci6n y su

objetivo es la consecusi6n de la satisfacci6n del cliente" (Instituto Tecnico de

Capacitaci6n y Productividad, 2001 & Chavez Salcedo, 2002).




Los requerimientos de la Norma 9001 :2000 especifican que: "La empresa certificada

debe establecer y mantener documentados los procedimientos para identificar

necesidades de capacitaci6n y proveer del entrenamiento necesario a su personal para

todas aquellas actividades que afecten de forma directa la calidad del producto. Todo el

personal que realice este tipo de actividades debe mostrar competencia basada en la

educaci6n, formaci6n , habilidades y experiencia apropiadas' (Cooper, 2000 & Hay

Group, 1996).

Es decir, las organizaciones certificadas en la Norma ISO 9001 deberan

desarrollar procesos para identificar las tareas y actividades que afectan de forma

directa la calidad del producto y asegurar que los empleados sean competentes para

desempeliar las mismas. Esto incluye la definicion de competencias, la medici6n de

las mismas y las acciones necesarias para el aprovisionamiento, desarrollo de

competencias y evaluaciones peri6dicas.

De ahi que resulte esencial para la organizaci6n en estudio, el desarrollo de un

modelo de gesti6n por competencias el cual permita orientar el desemperio de los

empleados hacia el mantenimiento y mejora continua de la calidad y competitividad asi

como, documentar los requerimientos de los puestos, identificar a los empleados que

deben poseer estos, certificarlos y desarrollar a aquellos que poseean brechas de

conocimientos y habilidades.

EI principal objetivo de este trabajo fue: elaborar un modelo para la evaluaci6n y

medici6n del nivel de cumplimiento de las competencias en el puesto de trabajo. Por

otro lado, dentro de sus objetivos especificos pueden mencionarse: a) determinar y

validar las competencias especificas en los niveles que correspondan a cada puesto de

trabajo; b) elaborar una matriz de competencias, que incluya todos los puestos que

afectan, en forma directa, la calidad del producto; c) evaluar y certificar las

competencias individuales para cada puesto de trabajo; d) desarrollar un instrumento



Evaluaci6n y Certificacion de Competencias 16

para evaluar el dominio de las competencias establecidas para un nivel de puestos

especificos; e) implementar una prueba piloto que permita medir la funcionalidad y

objetividad del modelo a desarrollar y, f) vincular los resultados de la evaluacion a los

planes de capacitaci6n individuales que lIeven a la mejora del desempeno.

EI modelo desarrollado tiene sus raices en el enfoque conductista, desarrollado per

la Universidad de Harvard, puesto que enfatiza la importancia de evaluar y desarrollar

conductas facilmente medibles e identificables por medio de los principios del refuerzo y

el reconocimiento. Adernas, las competencias parten del analisis de los procesos de

trabajo y son validadas y definidas per la alta direcci6n del negocio.

Para evaluar y certificar las competencias, el modele desarrollado utiliz6 el rnetodo

de 3600 grados, ya que ofrece una visi6n integral del desempeno de la persona desde

diferentes perspectivas. Sin embargo, como una veriaclon al rnetodo tradicional de

evaluaci6n por 3600 grados , se asign6 cierta penderaci6n a los grupos evaluadores. EI

motivo principal para implementar dicha variante del metodo tradicional fue que la

evaluaci6n se lIev6 a cabo con miras a la certificaci6n, por 1 0 que se concedi6 mayor

importancia a la apreciaci6n del jefe inmediato 40% (siendo el que mejor conoce el

desernpeno y ejecuci6n del evaluado). Los subordinados obtuvieron un 30% y los

colegas un 20% . De esta forma se busc6 reducir los sesgos y la subjetividad a 1 0 largo

del proceso. La calificaci6n de la autoevaluaci6n obtuvo la menor ponderaci6n, debido

a la tendencia natural de las personas a exagerar sus fortalezas y minimizar 0esconder

sus debilidades.

EI Modelo ECC permiti6 alinear los procesos de aprovisionamiento, capactaclon y

evaluaci6n del desernpeno, mediante el uso uniforme de tres tipos de competencias

(Ver Figura 1):

a) Basicas: Su nombre procede del escenario en el que se desarrollan, ya que el

individuo las adquiere en la educaci6n basica y despues se despliegan en sus




actividades cotidianas, entre las que se incluyen la vida laboral. Son los

cimientos que fundamentan el desempeiio adecuado y el aprendizaje

empresarial. Se refieren a la capacidad de transferir cotidianamente informaci6n,

conocimientos, aptitudes y habilidades, desarrolladas en la escuela basica, Se

obtienen de la especificaci6n 0 perfil del puesto y se evaluen durante el proceso

de aprovisionamiento.

b) Genencas: Se consideran como una sene de caracteristicas requeridas por los

individuos que pueden generalizarse a un nivel [erarquico 0 a la empresa. Su

finalidad esta orientada a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las

politicas, objetivos y cultura organizacional.

c) Especificas: Son aquellas cualidades, atributos y conocimientos, directamente

relacionados con el puesto y area de trabajo, que no pueden generalizarse al

resto de las areas de la organizacion. Se adquieren a traves del estudio y la

experiencla, como resultado de la exposici6n constante a una misma funci6n

en la que se han desarrollado habilidades y adquirido conocimientos

particulares. Estas competencias crean valor para la organizaci6n, ya que

constituyen un punto de diferenciaci6n convirtlendose en una ventaja

competitiva.

Para certificar las competencias genericas y especificas, en los puestos de

supervisi6n, se emple6 un Modelo de Evaluaci6n del Desempefio de 3600 por

Competencias que permiti6 asegurar que los colaboradores poseian los conocimientos

minimos requeridos, para desempenar las funciones y cumplir con las

responsabilidades de forma eficiente. AI mismo tiempo, los resultados de las

evaluaciones permitieron desarrollar planes individuales de capacitaci6n y mejora que

contribuiren al desarrollo de las competencias requeridas por el puesto y permitan

cumplir con los requerimientos de la Norma ISO 9001: 2000.




Metodo

Participantes

En este estudio participaron puestos de coordinaci6n, jefatura, gerencia y

direcci6n, del area comercial de la empresa bajo estudio. La muestra estuvo

conformada por un total de tres coordinadores, seis jefes, tres gerentes y dos

directores de area. Los catorce sujetos, poseen responsabilidad por personal a su

cargo y cuentan con un nivel elevado de autoridad en el puesto de trabajo. EI grupo

estuvo integrado por 3 mujeres comprendidas entre los 28 y 35 anos y 11 hombres en

un rango de edad de los 25 a los 55 anos. La edad promedio de los evaluados es de 35

anos. Todos los integrantes de la muestra poseen estudios universitarios. De catorce

personas, diez poseen titulo profesional. EI promedio de antigOedad en la empresa es

de cinco anos, aunque en el caso de los coordinadores y jefes existen tres personas

que no alcanza el ano.

Por otro lado, la muestra de los evaluadores fue seleccionada de forma

aleatoria, es decir, todos los empleados del area tenian la misma probabilidad de de

ser electos. EI procedimiento utilizado para la selecci6n consisti6 en un sorteo en el

cual se eligieron tres companeros de trabajo y tres subordinados por evaluado. Para

facilitar la recolecci6n y tabulaci6n de la informaci6n y teniendo en cuenta que la

mecamca de evaluaci6n (completaci6n del cuestionario) se lIev6 a cabo de forma

manual, se decidi6 limitar el nurnero de evaluadores por persona, escogiendo

aleatoriamente 3 cornpaneros de trabajo y tres subordinados. EI grupo seleccionado

estuvo conformado por 49 personas, de las cuales 35 cumplian con el rol de

evaluadores y 14 tenian una doble asignaci6n: pertenecian a la poblaci6n de puestos

evaluados y al mismo tiempo debian cumplir con el rol de evaluadores. EI promedio de

cuestionarios de evaluaci6n completados por participarite fue de cuatro boletas. La

selecci6n de la muestra fue responsabilidad de un representante del Departamento de




Recursos Humanos, quien se asegur6 de mantener el anonimato de los elegidos. La

comunicaci6n a los seleccionados se hizo a traves de una carta en la que se les invit6 a

participar en el programa de capacitaci6n del modelo a utilizar. Todos los miembros de

la muestra (evaluadores y evaluados) fueron capacitados y entrenados en el uso del

instrumento de medici6n, recibiendo material complementario para comprender el

modelo y asegurar su objetividad durante el proceso.

Durante el curso de entrenamiento, se utiliz6 el siguiente material: computadora,

Materiales

Para la actividad de definici6n y validaci6n de competencias con los gerentes y

directores del area, se utilizaron cinco pliegos de cartulina de colores y papel de

rotafolio, asl como marcadores permanentes. Se escribi6 la rnision, visi6n, objetivos

estrategicos del area, funciones principales de los puestos y competencias requeridas.

De igual forma, se utilizaron documentos internos de la empresa que incluyeron:

organigramas del area, descripciones y perfiles de los puestos pertenecientes a la

muestra a evaluar, Manual de Planeaci6n Estrategica 0Masterbook del area cornecial'.

Para el desarrollo del material de capacitaci6n se emple6 papel bond tamaiio

carta, cartapacios de 0.5 pulgadas, separadores de hojas de colores, computadora e

impresora a colores. Se prepararon 49 "Kits del Evaluador ", para entregar a los

participantes, el dia de la capacitaci6n.

calionera, apuntador, pizarr6n, rotafolio y marcadores. Adernas, cada evaluador recibi6

un instructivo (Kit del Evaluador), un block de hojas rayadas, lapicero y un juego de los

IManualOrganizacionalque contiene la visi6n,misi6n,objetivosestrategicos,planes,politicasyprocedimientosdelarea comercialde la organizacion. Contienetoda la informaci6npertinentealsistemade calidadde la empresa,asi comoflujogramasde procesosy procedimientosqueafeetanla calidady resultancrtncospara la obtencionde resultadosen el area comercial·delaempresa.Es redactadoper la alta direcci6nde la empresay se revisadeforma anual,almomentode lIevara caboel procesode Planeaci6nEstrategica.



Evaluaci6n y Certiticaclon de Competencias 20

formularios a utilizar durante el proceso. AI final de la capacitaci6n se entreg6 a cada

uno, en sobres manila cerrados, los formularios correspondientes. Ademas, se ofreci6 a

los participantes una pequena refacci6n durante el receso, con el proposito de que

intercambiaran ideas sobre el proyecto.

Para la comunicaci6n y retroallrnentacicn de resultados se prepararon catorce

informes individuales, para los que se utiliz6 la misma cantidad de folders de color azul

tamano carta (los cuales contenian las tablas, graficas de los resultados y los

formatos para la elaboraci6n del Plan Individual de Mejora).

Diseno V Procedimiento

Definici6n y Validac i6n de Competenc ias :

EI detalle del procedimiento que se siguio desde la definici6n de las

competencias hasta la comunicaci6n de los resultados y la evaluaci6n del Modelo ECC

por parte de los participantes, puede observarse a detalle en la Figura 2. De igual

forma, la estructura del modelo desarrollado se encuentra definida en la Figura 3.

Las competencias y comportamientos a medir fueron definidos a traves de un

analisis exhaustivo del Masterbook, el cual contiene la documentaci6n de todos los

procesos del area comercial de la organizaci6n. Esta revision se lIevo a cabo por los

directores y gerentes de area, a traves de un focus group2; en el cual se utiliz6 la tecnica

de rotafolios, para analizar detalladamente los puntos criticos en los procesos y

procedimientos de trabajo,. identificando aquellos conocimientos, capacidades 0

habilidades que afectan de forma directa la calidad. Es decir, a traves de un analisis de

cada proceso se identific6 a la persona cuyas decisiones impactaban la calidad del

2 FocusGroup: Tambien conocidocomogrupode enfoque,se refierea unconjuntode ochoadiez personasque se reunenen presenciade un moderadora discutiry profundizarsobreuntemaespecffico. Este tipo demetodologia,permite la efiente soluci6nde problemas,la·exploraci6nde temasdesconocidosy el desarrollode tareas especificas.(Hemandez y Collado1998).




producto y de esta forma, se determinaron las competencias requeridas por dicha

persona para garantizar adecuada toma de decisiones y el cumplimiento de las

expectativas de los clientes tanto internos como externos. De esta forma se

identificaron y operacionalizaron cinco competencias genericas y tres especificas

requeridas por los ocupantes de los puestos evaluados (Ver aplmdice 4).

Por otro lado, como complemento a la tecnlca de cartulinas, se revisaron las

descripciones de puestos y organigramas existentes para obtener un analisis mas

completo y exhaustivo.

Una vez definidas las competencias y sus grados, el Departamento de Recursos

Humanos procedi6 a la elaboraci6n de una matriz de competencias por puesto, en la

cual se establecen los grados 0criterios requeridos por el ocupante de cada una de las

plazas (Ver apendice 5).

Es importante mencionar que las competencias asi como loscomportamientos

definidos para cada competencia son los mismos para cada nivel de supervisi6n

(coordinadores, jefes, gerentes y directores), la organizaci6n esta estructurada de forma

tal que las responsabilidades y funciones no varian significativamente de un nivel

jerarqulcc a otro; las diferencias se deben mas bien a la cantidad de trabajo y el alcance

del puesto en materia de complejidad, responsabilidad yautoridad.

DesamJllo del Mode/o ECC

Asimismo, se elabor6 el material requerido para la implementaci6n del Modelo

de Evaluaci6n y Certificaci6n de Competencias, el cual incluy6:

a) Kit del Evaluador: incluye el manual de instrucciones con informaci6n baslca

del proceso de evaluaci6n y certificaci6n, asl como una guia con consejos para

retroalimentar y evaluar objetivamente a los empleados (Ver Apendice 6).




b) Formulario para la evaluaci6n de competencias por 3600 grados:

cuestionario que incluye las competencias a evaluar y los comportamientos que

las evidencian. Hace uso de una escala de valoraci6n tipo Likert, que califica

cada conducta de 0- 4 grados de dominio (siendo cero la no aplicabilidad de

la competencia y cuatro el maximo dominio de la misma). Contiene una

secci6n de preguntas cualitativas y comentarios del evaluador. Se desarrollo con

base en comportamientos facilmente observables y medibles y fue validado por

la direcci6n del area comercial previo a su aplicaci6n. (Ver Apendice 7)

c) Formato de plan individual de mejora: Tabla que resume las principales

areas de oportunidad del evaluado, acciones sugeridas para la mejora,

metodologias propuestas y el cronograrna de fechas de realizaci6n por

actividad. Debe ser firmado por el jefe inmediato, el evaluado y el

representante de Recursos Humanos, como constancia de que los

resultados fueron comunicados. Cuenta con una guia de preguntas (Ver

Apendiee 8 y 9).

d) Hojas de tabulaci6n: archivo electr6nico para facilitar la tabulaci6n de

los resultados y garantizar la fiabilidad de los mismos.

e) Curso de capacitaci6n: presentaci6n audiovisual de los aspectos

relevantes del Modelo de Evaluaci6n y Certificaci6n. Contiene informaci6n

sobre competencias, evaluaci6n de 3600 grados, formularios a utilizar y

comunicaci6n de resultados, entre otros. Ademas, incluye una secci6n en la

cual se proporcionan algunas instrucciones al capacitador, que Ie ayuden a

reducir la curva de aprendizaje de los participantes.

f) Reportes de resultados: informe que describe el detalle de las calificaciones

obtenidas por cada grupo evaluador en las competencias y comportemientos




definidos y el nivel de dominic de cada una (criterio para la certificaci6n), asl

mejorar el sistema (Ver Aplmdice 10).

como un reporte cualitativo del desempeiio del evaluado.

g) Hoja evaluaci6n del Modelo ECC: cuestionario que evalua el modelo

desarrollado para obtener retroalimentaci6n sobre las distintas etapas y poder

Aplicaci6n del Modelo ECC a travf}s de la Prueba Pilato:

AI finalizar la elaboraci6n del material , se procedi6 a seleccionar la muestra de

sorteos (todos los subordinados y colegas del evaluado tenian la misma probabilidad de

evaluadores; estos fueron elegidos de forma aleatoria, empleando un sistema de

ser elegidos). Se seleccion6 una muestra de tres colegas y tres subordinados para

cada empleado; en promedio, cada persona fue calificada por ocho evaluadores. En

La coordinaci6n del curso estuvo a cargo de un representante del Departamento

todo momento se asegur6 la confidencialidad y el anonimato a los participantes. Para

comunicarles su participaci6n en el proceso se les envi6 una carta de invitaci6n al curso

de capacitaci6n sobre el Modelo de Evaluaci6n y Certificaci6n de Competencias por

3600 Grados (Apendice 11).

Durante el curso, los participantes completaron los formatos a utilizar,

de Recursos Humanos. Para garantizar la confidencialidad de los participantes se

formaron dos grupos: a) evaluados y b) jefes, colegas no evaluados y subordinados.

Estos fueron capacitados en distinto horatio; sin embargo, el contenido y material del

curso fue el mismo para ambos grupos. La capacitaci6n tuvo lugar tres dias antes de

iniciar el proceso formal de evaluaci6n.

aclararando cualquier duda 0 inquietud con respecto al proceso, manejo de la

informaci6n y generaci6n de los resultados. AI terminar, se entreg6 a cada evaluador

un sobre manila tamano carta, con la cantidad de formularios que Ie correspondia



Evaluacion y Certificacion de Competencias 24

completar. Se les concedi6 un plazo de tres dias para lIenarlos y se les pidio que los

envlaran de nuevo, por el mismo medio.

Gomun ic ac i6 n d e R es ulta do s:

Los resultados fueron tabulados y analizados, para generar un informe

individual, sobre las brechas encontradas en el evaluado para cada competencia. Los

reportes fueron entregados personalmente en una reuni6n conjunta con el jefe

inmediato, una semana despues de haberse realizado la evaluacion. Cada sesi6n de

retroalimentaci6n tuvo una duraci6n aproximada de cuarenta y cinco minutos, aunque

en ocasiones una hora. En la reuni6n, se establecieron los planes especificos de

mejora 0 capacitacion para cada persona. Las personas que se certificaron en alguna

de las ocho competencias recibi6 una carta de certificacion la cual fue archivada en su

expediente (Ver apendlce 12). De igual forma, se pidi6 a los participantes que evaluaran

el Modelo de Evaluaci6n y Certificaci6n de Competencias, para conocer sus puntos

debiles y fortalezas, formular recomendaciones y ejecutar acciones correctivas que 1 0

mejoren y permitan su implementaci6n adecuada en el resto de la organizaci6n (Tabla

13).

Resultados

Mod elo d e E va lu aci6 n y G ertificaci6n de G om petencias (EGG)

EI modelo propocion6 una metodolO9ia para la definici6n y validaci6n de

competencias, enfocada en los puntos criticos de los procesos y procedimientos de

trabajo y en el funcionamiento de un sistema de calidad.

De igual forma, se I09ro la definici6n de competencias genericas y especificas

para el area comercial de la empresa, estableciendo grados de dominio para.cada nivel

organizacional, pero manteniendo la homoqeneided en las competencias y



25 Evaluaci6n y Certiflcaeion de Competencias

comportamientos sujetos a evaluaci6n de manera que fuera posible efectuar

comparaciones entre los niveles de la jerarquia.

En general, los resultados de la evaluaci6n que los participantes hicieron con

relaci6n al usa y aplicaclon del modelo fueron positivos. De los 49 participantes, el 86%

de ellos consider6 las competencias como relevantes y criticas para el cumplimiento de

los objetivos del negocio. EI 100% de las personas consider6 que el contenido del

programa de la capacitaci6n fue relevante y facilit6 el proceso de evaluaci6n, mientras

que el 55% consider6 que la duraci6n del curso fue buena (Ver Tabla 13).

Por otro lado, en cuanto al proceso formal de evaluaci6n, el 35% de los

participantes calific6 como regular la mecanlca de la evsluacton (sobre cerrado y

formularios en papel) y el tiempo para completar los formularios. E1100% de los sujetos

calific6 de excelente la presentaci6n, instrucciones y la claridas del instrumento de

evaluaci6n, (Ver Tabla 13).

Para finalizar, la gran mayoria de los participantes calific6 de sobresaliente la

forma de presentar los resultados (reuniones uno a uno con el jefe y RRHH), asi como

los formatos utilizados en dicha reuni6n (planes de acci6n, guia para elaborar el plan de

acci6n).

Pe rs onal E va lu ada y Compe ten cia s Ce rtific adas

En general, los hallazgos de la prueba piloto muestran pocas competencias

certificadas, especificamente en los niveles de coordinaci6n y jefatura. EI promedio de

certificaciones, por persona fue de 1.5; sin embargo, el grupo de gerentes obtuvo el

trece en total.

Ninguna de las competencias genericas fue certificada. Las calificaciones

obtenidas, por competencia, muestran consistencia entre los distintos grupos 0niveles

jerarquicos.




En los directores los puntajes mas altos se obtuvieron en las competencias

especificas (proceso de venta, orientaci6n al servicio al cliente y negociaci6n), mientras

que las calificaciones mas bajas se observaron en las competencias siguientes:

pensamiento estrategico, orientaci6n a resultados y comunicaci6n eficiente (Ver Tabla

14 y Figura 15). Esta tendencia puede observarse en las puntuaciones otorgadas al

grupo de gerentes, en donde las competencias con las calificaciones mas altas y mas

bajas coinciden con las del grupo de directores (Ver Tabla 16 y Figura 17).

Por otro lado, los resultados de los jefes y coordinadores resultan similares a los

anteriores (Ver Tabla 18 y Figura 19). Las competencias con mas alto dominio incluyen:

proceso de venta, orientaci6n al servicio al cliente y orientaci6n a resultados. Mientras

que, el pensamiento estrategico, la comunicaci6n eficiente y el desarrollo de otros se

postulan como las de menor dominio (Ver Tabla 20 y Figura 21).

En cuanto a las brechas existentes entre el dominio real de las competencias y

el dominio ideal, pudo observarse que las mayores diferencias se encuentran en el

grupo de directores, jefes y coordinadores; siendo los gerentes el grupo con mayor

congruencia entre el desempelio real y el deseado.

Los hallazgos demuestran que los directores evidencian brechas elevadas en las

siguientes competencias: pensamiento estrategico, orientaci6n a resultados, desarrollo

de otros y comunicaci6n eficiente (Ver Figura 22), mientras que los gerentes superan

algunas competencias, mostrando mayor dominio del necesario, este es el caso de las

competencias: orientaci6n al servicio al cliente y proceso de la venta (Figura 23).

Por ultimo, las evaluaciones de los jefes y coordinadores demuestran que la

brecha de desempelio mas significativa se encuentra en la competencia desarrollo de

otros, seguida de pensamiento estrategico (Figura 24 y 25).




Discusi6n

Mode/o de EvaluBci6n y Certificaci6n de Competencias (ECC)

En general, puede decirse que el Modelo de Certificaci6n y Evaluaci6n de

Competencias (ECC) permiti6 la evaluaci6n del desempeno en puestos de

coordinaci6n, jefatura, gerencia y direcci6n, estableciendo una metodologia sistematica

y objetiva a su vez, facilitando tanto la certificaci6n de las competencias como la

detecci6n de brechas de desempeno relacionadas con habilidades y conocimientos.

La metodologia empleada para el establecimiento y operaclonalizaclon de las

competencias concedi6 participaci6n a los gerentes y directores del area obteniendo el

compromiso y apoyo de los mismos. 5u involucramiento desde el inicio result6 ser un

factor fundamental para el exito en la implementaci6n del modelo y el desarrollo de la

prueba piloto. EI uso de bibliografia relacionada con el tema, diccionarios de

competencias y comportamientos (Alles, 2000) facilit6 la definici6n de las mismas.

Asimismo, permiti6 establecer conductas y comportamientos criticos en cada uno de los

procesos del area de comercializaci6n, asegurando la certificaci6n de conocimientos,

capacidades, habilidades y actitudes que afectan de forma directa la calidad del

producto.

La estructura del modelo ECC facilit6 el cumplimiento de los distintos

requerimientos de la Norma de Certificaci6n 150 9001 :2000 al establecer competencias

criticas orientadas a la calidad y satisfacci6n de clientes internos y externos, desarollar

un proceso sistematico para la evaluaci6n de las mismas y establecer planes de mejora

especificos orientados al desarrollo de las competencias y a la reducci6n 0eliminaci6n

de las brechas existentes en las mismas.



Evaluaci6n y Gertificaci6n de Gompetencias 28

Imp lemen tac i6n de l Mode lo EGG a travt}s de la P rueba P iloto

La capacitaci6n a todos los participantes result6 positiva y la informaci6n

recabada, a traves de la hoja de evaluaci6n del modelo, revel6 que los sujetos

consideraron crucial la informaci6n brindada y que esta los ayud6 a evaluar de forma

mas objetiva y precisa. (Ver Tabla 16) Durante la capacitaci6n se cont6 con la

presencia de la mayoria de los evaluados, salvo dos directores y un gerente, quienes

por razones de trabajo, unicamente recibieron el Kit del Evaluador y los formatos

correspondientes. Algunos de los participantes lIegaron tarde a la capacitaci6n,

posiblemente por la falta de seguimiento (adernas de la invitaci6n, deberia haberse

enviado un recordatorio por correo electr6nico el dia antes).

La rnecanlca de sobres cerrados brind6 credibilidad y confidencialidad a la

informaci6n recabada; aunque volvi6 el proceso mas burocrsnco y mas lento de 1 0

planificado. Algunos jefes demoraron poco mas de una semana en devolver los

formularios, cuando el plazo establecido era de tres dias. Los retrasos en la entrega de

las evaluaciones demoraron la generaci6n de los reportes de resultados, ya que se

requeria de todos los formularios debidamente completados para poder obtener el nivel

de dominio de las competencias y proceder 0no a la certificaci6n.

EI procedimiento empleado para la comunicaci6n de los hallazgos, result6

provechoso para ampliar la informaci6n obtenida e identificar causas que afectan el

desempel\o del evaluado, pero que no se encuentran bajo su control. La guia para la

elaboraci6n del Plan Individual de Mejora, result6 util para establecer planes reallstas y

alcanzables en un periodo de tiempo determinado (el tiempo establecido para el

cumplimiento de los planes fue de un al\o, periodo dentro del cual se volvera a evaluar

el desempel\o de manera formal). La presencia de un representante del Departamento

de Recursos Humanos permiti6 que la comunicaci6n fuera mas flulda y el ambiente mas




relajado, los evaluados afirmaron sentirse c6modos al momento de escuchar los

principales hallazgos de la evaluaci6n.

Con relaci6n al Modelo ECC puede concluirse que : constituye un sistema

eficiente y pracuco para evaluar el desempeilo con base en competencias, identificar

brechas de habilidades y conocimientos, desarrollar planes especificos e individuales de

mejora y elaborar planes de capacitaci6n basados tanto en las necesidades reales del

empleado, como en las de la organizaci6n.

Asimismo, para contrarrestar las desventajas del modelo desarrollado, se

sugiere a Ia empresa que:

a) Valide las competencias vigentes por 1 0 menos cada dos ailos, con el objeto

de favorecer la mejora y el aprendizaje continuo;

b) Considere la posibilidad de sustituir la evaluaci6n escrita del desempeilo, por

un archivo electr6nico 0algun otro rnetodo que agilice el proceso de recolecci6n

de la informaci6n, debido a la cantidad de tiempo invertido en el proceso y a los

costos de administraci6n del programa (estes aumentan a medida que el numero

de evaluados incrementa).

c) Norme la participaci6n de las personas, en todas las etapas del proceso,

desde la capacitaci6n hasta la comunicaci6n de los resultados; esto evitara que

las personas se resistan a asistir a la capacitaci6n, 0 dejen de cumplir con los

tiempos y acciones previamente establecidas.

d) Asigne un responsable dentro del Departamento de Recursos Humanos para

que se encargue de la implementaci6n del modelo y del seguimiento de los

planes de acci6n y mejora, en todas las areas de la organizaci6n;

e) Desarrolle un procedimiento que especifique los pasos a seguir tanto en caso

que la persona sea como en el que no sea certificada.




f) Realice una segunda evaluaci6n con las mismas personas en

aproximadamente seis meses y luego al ano para obtener mas datos

cuantitativos que permitan probar la validez de medida y la fiabilidad de medida

del instrumento de evaluaci6n elaborado (se recomienda utilizar la prueba de t

de student ya que la muestra es pequena y se desconoce la variancia de la

poblaci6n, 0 bien la prueba de Cochran para el calculodel factor de

confiabilidad).

d) Dar un tratamiento estadistico a los datos obtenidos en el re-test (despues de

varias aplicaciones del instrumento), aplicando un coeficiente de correlaci6n

para determinar si los datos se comportsn de forma congruente en el largo del

tiempo, y si los planes de mejora desarrollados han influido positivamente en el

desarrollo de las competencias evaluadas.

Personal Eva luado y Competencias Cert if icadas

Los resultados del estudio piloto revelaron que ciertos niveles jerarquicos

muestran brechas significativas entre el desernpeno real y el establecido. Este es el

caso de los jefes y coordinadores, cuyas calificaciones revelan brechas importantes en

algunas competencias. Asimismo, los directores poseen diferencias importantes en las

competencias genericas, como 1 0 son el pensamiento estrategico y la comunicaci6n

eficiente. Pudo observarse que ninguna competencia generica cumpli6 con el enteric

establecido para la certificaci6n.

Las brechas existentes pueden atribuirse a multiples facto res como los

siguientes: a) la falta de alineaci6n en los procesos del area de recursos humanos: las

competencias evaluadas en el proceso de selecci6n, no correspondian con las

necesidades reales del negocio ni del area; b) carencia de rnetodos 0 herramientas

formales que proporcionaran peri6dicamente informaci6n a los empleados sobre su




desempei'lo y las expectativas que se tienen del mismo; c) planes de capacitaci6n

Conclusiones

elaborados con restricciones presupuestarias, disposiciones de los jefes 0 costumbre; d)

ausencia de un diagn6stico de necesidades 0 planes de mejora que guiaran los

recursos de capacitaci6n hacia las areas con mayor necesidad; d) elevado porcentaje

de jefes y coordinadores de reciente ingreso a la empresa; e) carencia de un programa

adecuado de inducci6n al puesto de trabajo; f) poca capacitaci6n destinada a los

supervisores; g) sistema formal de gerencia 0 supervisi6n 0ausencia de un sistema de

coaching 0 mentoring efectivo por parte de los jefes a sus subalternos.

En general, pudo observarse que la mayorla de los evaluados, sin importar el

grupo al que pertenezcan 0su nivel dentro de la jerarquia organizacional muestran un

bajo dominio de competencias y habilidades genericas y estrategicas; pero por el

contrario, poseen un elevado nivel de dominio en habilidades y competencias tecnlcas u

operativas. Los sujetos evaluados dedican mucho tiempo a las labores operativas

diarias y muy poco a las actividades de planificaci6n y desarrollo de estrategias.

Aslmisrnc, los jefes y coordinadores cuentan con un bajo dominio de la competencia

desarrollo de otros, pues carecen de habilidades para fomentar el aprendizaje en sus

seguidores y proporcionar coaching efectiv03. La ausencia de esta competencia afecta

los resultados individuales de los participantes, ya que se cae en un circulo vicioso en el

por 10que las brechas de desempei'lo entre 10real y 10esperado no disminuyen, sino

que las personas en altos puestos de supervisi6n no son capaces de desarrollar a otros,

que tienden a ampliarse cada vez mas.

3Coaching: Se refiere a la actividad de entrenar, desarrollar y formar las habilidades

genencas y especificas del empleado en el puesto de trabajo a traves de tecnicas queincluyen la tutoria, el rnodelado, las sesiones de retroalimentaci6n, etc. EI jefe ejerce la

labor de entrenador y facilitador preocupandose de empoderar al empleado. (Blanchard,

2003)




La competencia "comunicaci6n eficiente", result6 baja en todos los grupos

evaluados: directores, gerentes, jefes y coordinadores. EI bajo dominio de la misma

posiblemente se deba a la ausencia de una politica de comunicaci6n interna que facilite

la transmisi6n verbal y escrita de informaci6n relevante para el desempelio cotidiano en

el puesto de trabajo.

Recomendaciones

Para minlmizar 0 reducir las brechas existentes en el desempelio se recomienda 10

siguiente:

a) Revisar ellistado de cursos de capacitaci6n existentes y elaborar un pensum

de capacitaci6n para cada uno de los puestos evaluados basados en las

competencias establecidas.

b) Desarrollar formatos y gulas de entrevista para la selecci6n del personal, que

incluyan las competencias gimericas, de manera que el personal de nuevo

ingreso, posea cierto dominic de las mismas, con el prop6sito de reducir su

curva de aprendizaje y desarrollo.

c) Elaborar un programa formal de inducci6n al puesto de trabajo, practice y

facil de implementar, que a traves de tutores y expertos permita el

aprendizaje vicario de los comportamientos y competencias requeridas para

el puesto de trabajo.

d) Crear mecanismos de retroalimentaci6n peri6dica y controles que permitan el

avance del empleado. Estos pueden incluir sesiones de coaching uno a uno,

bitacoras 0 registros del desempelio y auditorias; que permitan al empleado

conocer sus logros significativos y areas de oportunidad.

e) Redactar e implementar una politica de comunicaci6n interna, que (acilite la

transmisi6n de informaci6n relevante y contribuya a la gesti6n del cambio,




venciendo las fuentes de resistencia individuales, grupales y

organizacionales.

Por ultimo, el modelo desarrollado e implementado a traves de un piloto ha

probado ser de utilidad para los empleados del area bajo estudio, ya que hies ha

perrnitido conocer sus fortalezas y areas de oportunidad, asi como canalizar sus

esfuerzos ha comportamientos especificos y criticos en su puesto de trabajo. Asimismo,

ha servido como plataforma para el desarrollo de planes de acci6n especificos,

orientados a la mejora de la competitividad y el desempei'lo en el puesto de trabajo.

Puede decirse que la metodologia propuesta cumple con sus objetivos principales: 1)

proporcionar a la empresa un sistema objetivo que permita la certificaci6n de las

competencias cumpliendo con los requerimientos de la ISO y 2) lograr la certificaci6n

del empleado en su puesto de trabajo, verificando que este posea las competencias

minimas requeridas para cumplir adecuadamente con las

responsabilidades de su puesto.

funciones y




Referencias

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Ape ndice 5

PROORAMA COMPETENC IAS LABORALES I AREA COMERC IAL IZAC ION

COMP ET EN C IA S Y O R AD O S P OR P UE ST O O E TRABAJO



PROORAMA COMPETENCIAS LABORALES I AREA COMERCIALIZACI6N

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COMPETENCIAS Y ORACOS POR PUESTO DE TRAI IAJO



Kit del Evaluador

Apendice 6

INTRODUCCI6N

EI Kit del Evaluador tiene como objetivo servir como guia al evaluador, de manera

que este se asegure de medir en forma objetiva, justa e imparcial, a la persona sujeta a

evaluaci6n.

EI Kit proporciona una serie de lineamientos y guias para facilitar al evaluador el

proceso de juzgar y calificar el desempeno y nivel de competencia del evaluado. Pretende

capacitarlo en el uso de diferentes tecnlcas de evaluaci6n, asl como en el manejo del

instrumento a utilizar. Adernas, contiene informaci6n sobre la forma de calificar, las

competencias a evaluar, el valor 0 ponderaci6n de las mismas, el uso que se dara a los

resuHados obtenidos, y otros factores que facilitaran la comprensi6n y participaci6n de la

persona en el Modelo de Evaluaci6n y Certificaci6n de Competencias.

Para efectos de organizacion, el Kit del Evaluador se encuentra dividido en dos

partes:

1) Manual de Instrucciones: Contiene informaci6n respecto al proceso de evaluaci6n,

instrumento a utilizar, formas de calificaci6n, competencias a evaluar, etc.

2) Gula para evaluar efectivamente: Consiste en una serie de consejos y

recomendaciones para el evaluador, de manera que conozca y ponga en pracnca

una serie de tecnicas que Ie permitan medir el desernpeno de forma objetiva,

equitativa e imparcial.



Kit del Evaluador

MANUAL DE INSTRUCCIONES

FILOSOFIA DEL MODELO DE EVALUACI6N

EI Modelo de Evaluaci6n y Certificaci6n de Competencias pretende constituirse

como un sistema continuo, integral y objetivo que permita medir y certificar las

competencias de los empleados, proporcionarles retroalimentaci6n oportuna y

contribuir al desarrollo de planes de acci6n, que incrementen su productividad y mejoren

el desempei'lo en el puesto de trabajo.

La filosofia se fundamenta en un enfoque de entrenamiento y desarrollo del

empleado, basandose en valores humanistas y democraticos, Busca, entre otras cosas,establecer un vinculo efectivo entre la evaluaci6n del desempei'lo y otras areas de la

gesti6n del desarrollo humano, de manera que todos los procesos de administraci6n de

recursos humanos se encuentren alineados con una visi6n comun: certificar el modelo

ECC (requerimiento del sistema de gesti6n de calidad) y a su vez lograr la certificaci6n

del empleado en su puesto de trabajo, asegurando que posea las competencias

minimas requeridas para cumplir adecuadamente con las funciones y

responsabilidades que tiene asignadas, contribuyendo al logro de los objetivos del

negocio y del cumplimiento de la polltica de calldad de la empresa.

OBJETIVOS DEL MODELO DE EVALUACI6N

Los objetivos generales del modelo de evaluaci6n del desempei'lo son los

siguientes:

~ Medir objetivamente el desempei'lo actual del empleado; de manera que pueda

establecerse si existe una brecha entre el desempei'lo real y el desempei'lo

esperado.

~ Certificar al empleado en su puesto de trabajo, mediante la evaluaci6n de sus

competencias tanto genericas como especificas, de acuerdo a los estandares

previamente establecidos.



K it d e l E valu ad or

~ Implementar un proceso de medici6n sistematico, objetivo y dirigido al

crecimiento del empleado, que 10 oriente al comportamiento futuro y al

mejoramiento de sus competencias en el puesto de trabajo.

Los objetivos especificos del modelo de evaluaci6n del desempeno son:

~ Conocer las debilidades y limitaciones de las personas, para elaborar planes

individuales de acci6n y mejora que permitan desarrollar 0 fortalecer las

competencias requeridas por el puesto que desempena.

~ Proporcionar a los empleados la oportunidad de interactuar en forma regular con

su jefe inmediato para establecer normas y planes y, ademas poder comentar

su rendimiento.

~ Desarrollar planes de sucesi6n y escaleras de promoci6n interna, basadas en el

desarrollo de competencias genericas y especificas establecidas, para cada

puesto de trabajo.

POLITICAS DEL MODELO DE EVALUACI6N Y CERTIFICACI6N

1. EI responsable de la coordinaci6n, implementaci6n, tabulaci6n y presentaci6n de

resuHados sera el departamento de recursos humanos. Los formularios seran

administrados unicamente por el Departamento de Recursos Humanos, siendo

su responsabilidad la entrega, recolecci6n y tabulaci6n de los resultados, con el

prop6sito de asegurar en todo momenta la confidencialidad de la informaci6n.

2. EI proceso de evaluaci6n y certificaci6n se lIevana a cabo una vez al ano, previo

a la elaboraci6n del Plan Anual de Capacitaci6n (en el cual se establecen los

cursos y actividades a impartir por area y persona en un periodo).

3. Las personas que participen en el proceso deberan ser capacitadas previamente

en el modelo a utilizar, conocer el instrumento y poder recabar evidencia del

desernpeno de sus evaluados.

4. Los formularios deberan enviarse en sobre cerrado y de forma individual a cada

participante y los devolveran al Departamento de Recursos Humanos por la

misma via, y en la fecha estipulada.

5. Los resuHados obtenidos por las personas se utilizaran unicamente con fines de

desarrollo, para establecer planes de mejora individuales que permitan la

certificaci6n de competencias en el corto y mediano plazo.



Kit del Evaluador

METODO A UTII_IZAR PARA EVALUAR Y CERTIFICAR COMPETENCIAS

Para lIevar a cabo la evaluaci6n con miras a la certificaci6n del empleado en su

puesto de trabajo, se utilizara el Modelo de Evaluaci6n y Certificaci6n de Competencias

ECC, de manera que se obtenga informaci6n mas objetiva proveniente de distintas

fuentes de informaci6n.

lQuit son las competencias y por quit sirven para evaluar el desempeno?

Las competencias pueden consistir en motives, rasgos de caracter, conceptos

de uno mismo, actitudes 0 valores, conocimientos, 0 capacidades cognoscitivas 0 de

conducta: cualquier caracteristica individual que se pueda medir de un modo confiable y

que se pueda demostrar que marca una diferencia significativa entre los trabajadores

eficientes e ineficientes.

EI uso del modelo de competencias permite evaluar el desempeno, tomando

como base una serie de conductas y comportamientos facilmente observables y

medibles. Esto evitara la subjetividad por parte del evaluador (ya que tendra que

recurrrir a la evidencia y a los comportamientos observables previamente definidos).

lEn quit consists la Evaluaclon de 3600 grados?

Parte de la premisa de que el ocupante del puesto lnteractaa con diferentesgrupos al momento de ejecutar trabajo, por esto es importante que al ser evaluado

reciba retroalimentaci6n de los diferentes grupos con los que guarda relaci6n. Con el

metodo de 3600 grados se obtiene una calificaci6n mas integral y objetiva que si 1 0 mide

solamente el jete inmediato.

Comunmente participan en el proceso:



Kit del Evaluador

,Qu6 competencias se estaran evaluando?

AI momenta de medir el desempei'io del empleado, el evaluador debera calificar

con base en las competencias. Estas han sido previamente definidas, por el alto mando

de la organizaci6n, tomando como punto de partida la misi6n, visi6n y objetivos

estrategicos del negocio, asl como las funciones principales de los puestos sujetos a

evaluaci6n. las competencias pueden dividirse en:

~ Genericas: Son aquellas que aplican para un mismo nivel jerarquico de la

organizaci6n.

~ Especificas: Se refieren a aquellas que aplican unicamente a un puesto 0 area

especifica de la organizaci6n; son factores distintivos 0 diferenciadores del

negocio.

EI formulario de evaluaci6n por 3600 grados, consta de cinco competencias

genericas y tres competencias especificas y cada una se encuentra definida por

cinco conductas observables y medibles. las competencias que se eveluaran a

traves del modele son las siguientes:

1. Pensamiento Estrat6gico

Es la habilidad para comprender rapidamente los cambios del entorno, las

oportunidades del mercado, las amenazas de las empresas competidoras, y las

fortalezas y debilidades de la organizaci6n. Capacidad de desarrollar respuestas

estrategicas que permitan a la empresa de la maximizaci6n de sus utilidades y el

desarrollo de ventajas competitivas. las conductas que ponen en evidencia el

pensamiento estrategico incluyen las interrogantes siguientes:

a) Visualiza conexiones en datos, informaci6n y tendencias que no resultan obvias

a los dernas

b) Analiza de forma rapida problemas complejos, encontrando soluciones factibles

y practicas

c) Realiza decisiones correctas en el corto plazo, sin sacrificar resultados en el

largo plazo

d) Es proactivo, se anticipa a las oportunidades y obstaculos del negocio

e) Es capaz de entender la forma en la que el entorno externo, el mercado y las

tendencias afectan el negocio



Kit del Evaluador

2. Llderazgo de Cambio

Habilidad de comunicar la vision estrateqica del negocio a sus seguidores,

creando un sentido de urgencia en su equipo de trabajo, Capacidad de motivar y

comprometer a sus seguidores con los objetivos estrategicos de la empresa, actuando

como agente de cambio y promotor del aprendizaje organizacional. Capacidad de

liderar cambios frecuentes. los comportamientos incluyen:

a) Comunica una visi6n, prop6sito y direcci6n capaz de inspirar y guiar a sus

seguidores

b) Busca activamente informaci6n, toma ventaja de ideas y practicas desarrolladas

por terceros

c) Asume riesgos razonables y apropiados

d) Es capaz de confrontar a los dernas y trabajar conjuntamente para resolver

situaciones dificiles

e) Demuestra coraje y optimismo durante periodos de crisis 0cambio

3. Orientaci6n a los Resultados

Se refiere a la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por

encima de los estandares establecidos, mejorando y manteniendo altos niveles de

desernpeno y competitividad, y apoyando las estrategias de la organizaci6n. las

conductas que evidencian esta competencia incluyen:

a) Establece objetivos de desempeno desafiantes, pero alcanzables

b) Asigna responsabilidades, en base a prioridades previamente establecidas

c) Demuestra paslon y entusiasmo por competir y ganar participaci6n en el

mercado

d) Demuestra perseverancia y empuje en ellogro de las metas

e) Minimiza la burocracia y los procesos ineficientes que perjudican el enfoque en

el cliente y los resultados

4. Desarrollo de Otros

Es la capacidad de facilitar la formaci6n y el desarrollo de los seguidores,

partiendo de un diagn6stico de las necesidades del personal y de la organizaci6n.

Habilidad de ayudar a los demas a que descubran y alcancen su potencial, mediante el

coaching y retroalimentaci6n constante. Incluye la capacidad de dirigir equipos de

trabajo, fomentando la autonomia y responsabilidad. las conductas incluyen:



Kit del Evaluador

a) Construye un ambiente que hace que el trabajo sea recompensante y agradable

b) Es capaz de formar equipos de trabajo de alto desempelio, orientados al logro

de las metas

c) Reconoce y celebra los logros significativos de los dernas

d) Alienta a las personas a desarrollar sus destrezas mediante el coaching efectivo

e) Asigna a los dernas tareas desafiantes, que sirvan como oportunidades de

entrenamiento y desarrollo

5. Comunicaci6n Eficiente

Es la habilidad de comunicarse de forma clara, directa y s61idadentro del grupo;

alienta a los miembros del equipo a compartir informaci6n; valorando las contribuciones

de los dernas, Los comportamientos que evidencian la competencia incluyen:a) Comunica de forma clara las ideas, planes y prioridades a los demas

b) Alienta a la honesta expresi6n y al debate de distintos puntos de vista

c) Mantiene a los dernas informados de los cambios para evitar la resistencia u

oposici6n frente a los mismos

d) Utiliza redes y medios informales para obtener los resultados deseados

e) Se comunica de forma persuasiva ganando el apoyo de los demas

6 . P ro ce s o de Venta

Capacidad de administrar eficientemente el proceso de la venta en cada

categoria de productos y segmento del mercado. Habilidad para realizar una efectiva

labor de venta con cada cliente, cumpliendo con los estimdares de ejecuci6n en el

punto de venta, alcanzando los objetivos de la empresa. Los comportamientos que

evidencian la competencia son:

a) Posee la capacidad para fijar a cada miembro del equipo, los objetivos y planes

de mercado de forma clara y consistentes con las metas de la organizaci6n

b) Conoce los productos, empaques, presentaciones, promociones, ventajas y

precios de cada SKU

c) Maneja eficientemente los indicadores del proceso de venta (cobertura, share',

rentabilidad, efectividad de compra, volumen, etc.)

IS ha re : S e re fie re a l p orc en ta je d el m e rc ad o e n e l c ua l tie n e p artic ip ac i6 n y d om in io a lg un a

marca 0p ro du cto e sp ec ific o d el n e go cio . E n o tra s p ala bra s, e n q ue s egm en to s 0a re as d elm e rc ado pose e dom in io la em pre sa , p~r e n cim a de la c om pe te n cia .



Kit del Evaluador

d) Conoce y aplica los conceptos de promoci6n, publicidad, plaza y precio, para

cumplir con estandares de ejecucion en el punto de venta

e) Administra de forma efectiva el presupuesto, pron6stico y forecast de ventas

7. Orientaci6n al Servicio 81Cliente

Es el deseo de ayudar 0 servir a los clientes, comprendiendo y satisfaciendo sus

necesidades. Es la habilidad de conocer y resolver los problemas del cliente interne y

externo; asl como otros grupos de lnteres con los que tiene relaci6n la organizaci6n.

Las conductas que reflejan la competencia incluyen:

a) Oemuestra actitud de servicio y una orientaci6n al cumplimiento de las

expectativas del cliente

b) Se esfuerza por obtener y sostiene relaciones personalizadas con cada cliente,sin importar su clasificaci6n

c) Oa a conocer a los clientes el beneficio de las marcas y productos del portafolio,

con el prop6sito de hacer crecer el volumen de ventas en cada categoria

d) Muestra empatia y comprensi6n de las necesidades de sus clientes, es capaz de

sugerir cursos de acci6n que les permitan maximizar sus ganacias

e) Capaz de trabajar en equipo, generando soluciones conjuntas que permitan

obtener la lealtad de los clientes en el largo plazo

8. Negociacl6n

Habilidad de crear un ambiente propicio para la colaboraci6n y lograr

compromisos duraderos que fortalezcan la relaci6n. Capacidad para dirigir 0 controlar

una discusi6n, utilizando teenlcas ganar-ganar, planificando alternativas para negociar

los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona. Los

comportamientos que evidencian la competencia son los siguientes:

a) Utiliza diversas redes y canales de comunicaci6n para cumplir con sus objetivos

b) Posee un plan adecuado para hacer frente a la resistencia u oposici6n de las

negociaciones que realiza con diversos grupos de interes

c) Capaz de generar alternativas para negociar los mejores acuerdos

d) Muestra dominio de sl mismo y autocontrol en situaciones dificiles y conflictivas

e) AI momento de negociar es directo, fume y persuasivo



Kit del Evaluador

PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR EL DESEMPENO

Se debera leer previamente y con cuidado el "Kit del Evaluador. Asimismo,

recibira capacitaci6n sobre evaluaci6n del desernpeno por 3600 grados, en la cual podra

aclarar dudas sobre el procedimiento y la mecanica a utilizar. AI finalizar el curso, seentregara a cada participante un sobre cerrado, con la cantidad de formularios que Ie

corresponda completar. Contara con un plazo de tres dlas para completar los

formularios, con base en evidencias y comportamientos objetivos y debera devolverlos,

en el mismo sobre cerrado, para su tabulaci6n.

Dicha tabulaci6n se hara en hojas electr6nicas, manteniendo en todo momento

la confidencialidad. Los evaluados reclbiran el promedio de calificaci6n y , en ningun

momento, tendran acceso a los formularios que se utilizaron. Recibira un reporte

individual, con un resumen de los principales hallazgos de la evaluaci6n.

Los resultados se comunicaren a cada empleado en presencia de su jefe

inmediato. Es responsabilidad del superior desarrollar de forma conjunta con el

colaborador, planes de mejora y desarrollo, con fechas especificas de seguimiento y

evaluaci6n. En la reuni6n de retroalimentaci6n, es importante contar con personal de

recursos humanos, que facilite la comunicaci6n entre las partes, y contribuya con sus

conocimientos al establecimiento del plan de mejora. Durante la reuni6n debera

completarse el Formato para el Plan Individual de Desarrollo y Mejora; el cual debera

ser firmado tanto por el jete inmediato, como por el evaluado como senal de

compromiso. EI area de recursos humanos, asistira y fungira como un centro de apoyo

en todas las etapas del proceso de evaluaci6n.



Kit del Evaluador

l,C6mo se evaluan las competencias?

AI momento de medir cada competencia, el evaluador debera seleccionar una de

las siguientes opciones de marcado:

:'eAll.I~I.CACI ; : , ! : . ; , i, . : i . . ! " , , ! , " ; , " , f : : ! i i · · , iH :. ., . • ':",,:,::,:'c' ':" ,: NIVEL

Mbimo dominio de la competencia: 4Muestra total dominio de los comportamientos, es capaz de ejecutarlos sin supervisi6n y

ensellarlos a los dernas, Sobresaliente, muestra excepcional dominio y fortaleza de la

competencia

Alto dominio de la competencia: 3Se muestra competente en la mayo ria de las situaciones, perc acn puede desarrollar

ciertos comportamientos. Fortaleza: Posee un elevado dominio y desarrollo de la

competencia

Dominio Promedio de la competencia: 2Se encuentra dentro del estandar minimo establecido, pero puede mejorar y fortalecer el

desempefio. Cumple con los criterios minimos requeridos por su puesto de trabajo.

BaJo dominlo de la competencla: 1

EI evaluado aun no domina la competencia existen multiples condudas que puede mejorar

y desarrollar. Oportunidad: Necesita rneiorar algunos aspectos de la competencia

Noapllca: 0

EI comportamiento 0 competencia no es necesario para la adecuada ejecuci6n del puesto,

o no es responsabilidad del mismo

Ejemplo:

Comunicaci6n Eficiente

* Comunica de forma clara las ideas, planes y prioridades a los demas

* Alienta a la honesta expresi6n y al debate de distintos puntos de vista e ideas

* Mantiene a los demas informados de los cam bios para evitar la la resistencia u

oposici6n frente a los mismos

* Utiliza redes y medios informales para obtener los resultados deseados

*

Paso # 1

EI evaluador debera leer la competencia y las condudas observables que

manifiestan que el empleado las posee. Posteriormente, debera seleccionar la opci6n

que mejor describa el comportamiento que el evaluado ha demostrado durante el



Kit del Evaluador

Comunicaci6n Eficlente

Comunica de forma clara las ideas, planes y prioridades a los demas

Se comunica de forma persuasiva ganando el apoyo de los demas

,i",~~.:.i*~h::<:"

:0 0 0,0 O. :0

I:·:

periodo, de forma que al terminar la evaluaci6n de la competencia "Comunicaci6n

Eficiente", el formulario debera quedar de la siguiente forma:

En el ejemplo presentado, el evaluador considera que la persona presenta

dificultad al momenta de mostrar las conductas anteriormente descritas por 10que elige

la opci6n Bajo Dominio de la Competencia. Es importante que cuando marque la

opci6n, rellene el circulo. Se debe evitar 10siguiente:

I::) Marca adecuada •

I::) Marcas inadecuadas 0 E & ® 0®

Paso#2

EI evaluador procede a evaluar las ocho competencias del formula rio, repitiendo

la mecanica anteriormente descrita.

Paso#3

EI evaluador debera responder a una serie de preguntas, y agregar algun tipo de

comentario sobre el desempel'lo del empleado. Es importante que se tome el tiempo

necesario para completar la secci6n de comentarios, ya que en ocasiones estos pueden

revelar informaci6n importante que contribuya al mejoramiento del desempel'lo del

evaluado, 0que puede afectar los resultados de la evaluaci6n.



Kit del Evaluador

Ejemplo:

1. (_Cuales considera usted que son, las mayores fortalezas del individuo?

Jaime. es un a p erso na muy p ositiva y entusiasta. Se esm era m ucho al m om ento de

atender a un c lie nte . E s muv Mbil p ara e la bo ra r p re se nta cio ne s e scrita s v c omun ica rs econ los dem fJs. T iene 20 anos de experiencia en el neqo cio.

l,C6mo 5e Califica el Formulario de Evaluaci6n?

La maxima puntuaci6n que puede obtenerse en una encuesta es de 100 puntos.

Cada empleado sera evaluado por diferentes grupos: jefes, subordinados y

companeros. Asimismo, debera completar un formato de autoevaluaci6n. Las personas

seran evaluadas por su superior, tres companeros y tres subordinados, ademas

completeran un formulario de autoevaluaci6n.

Ejemplo:

Suponga que un empleado fue evaluado por 3 comparieros y obtuvo la siguiente

puntuaci6n:

Evaluador # 1: 90 pts.



La sumo de los calificaciones se

promedia y se obtiene una

calificacion final para coda grupo

evaluador

Eneste coso 80 pts.

Cada evaluado obtendra un total de cuatro calificaciones finales (una

correspondiente a cada grupo evaluador). La calificaci6n de cada grupo debera

multiplicarse por su respectiva ponderaci6n (esto se hace porque no todos los grupos

poseen el mismo conocimiento sobre el desempeno del empleado, la ponderaci6n

garantiza que la evaluaci6n sea mas justa):

" G . . . . . . ' . < . ' : ! i ' . i , {, . ;' ;' .: ; · . . · " · . ·' · . .' \ : , : f ' . Ponderaci6n"

.'.

Jefe Inmediato 0Superiores 40%

Subordinados 30%

Comparieros de trabajo 20%

Autoevaluaci6n 10%



Kit del Evaluador

AI finalizar, la multiplicaci6n de las calificaciones por su respectiva ponderaci6n,

se obtiene una calificaci6n final, la cual podra analizarse en base a la siguiente escala:

I I> Excepcional: Muestra logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su

trabajo. Desempeno raramente igualado por otras personas que ocupan un

puesto de comparable ambito de actuaci6n y responsabilidad. Es capaz de

ensenar a otros comportamientos y competencias requeridas en el area de

trabajo. La competencia puede certificarse.

"c i Obtenldo ''',,'i. . . . . .

Excepdonal 90-100 pts

Destacado 80-89

Estandar 70-79

Balo I Necesita mejorar 0-69 pts

II > Destacado: Los resultados superan 1 0 esperado. RefJeja el nivel de consecuci6n

y desempeno que supera 1 0 razonable. Demuestra de forma regular logros

significativos.

I I > Bajol Necesita Mejorar: No cumpie con las necesidades del puesto en las

principales areas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la

mayoria de las tareas, pero necesita mayor desarrollo.

I I> Estandar: Lo esperado para la posici6n. EI desempeno cumple claramente las

exigencias principales del puesto. RefJeja un desempenc riguroso. lIeva a cabo

la tares de forma profesional y eficaz.



Kit del Evaluador

Analisis de las Calificaciones y Acciones a Tomar

'Callflcacl6n AcclonesaTomar ....

Excepcional

Retroalimentaci6n oportuna

Certificaci6n de las competencias del area (Segun Matriz de

Competencias, con copia en expediente)Capacitaci6n en nuevas competencias

Revisi6n del Plan de Carrera I Promoci6n

Coaching

Destacado


Capacitaci6n

Planes de acci6n y mejora para desarrollo de competencias

Revisi6n plan de carrera

Coaching

Estandar


Sesiones de Coaching y Seguimiento del Jefe Inmediato

Desarrollo de Planes de Mejora y Acci6nCapacitaci6n y refuerzo en areas deficientes

Bajol

Mejorar

Retroalimentaci6n y Entrenamiento

Sesiones de Coaching

Evaluaci6n y Seguimiento semestral

Desarrollo de Planes de Mejora y Acci6n (Contratos Conductuales)

Capacitaci6n y refuerzo en areas deficientes

Necesita

,C6mo se Comunicaran los Resultados Obtenidos?

Los resultados se comunlcaran una semana despues de haberse lIevado a cabo

la evaluaci6n. Los formularios seran tabulados electr6nicamente para asegurar la

confiabilidad y credibilidad de los datos.

EI jefe 0 supervisor inmediato, junto con una persona del Departamento de

Recursos Humanos, sera el responsable de comunicar a sus subordinados los

resultados obtenidos en la evaluaci6n. Esto debera hacerse por medio de una reuni6n,

en la cual se retroalimente al empleado evaluado, proporcionandole informaci6n

cuantitativa (calificaci6n final) y cualitativa (comentarios escritos sobre su desempei'io).

En todo momento, el jefe debera mostrarse abierto a los comentarios y

observacione que el empleado haga en relaci6n a los resultados y tomar nota de estes



Kit del Evaluador

para futuras sesiones de retroelimentacon, Ambos deberan realizar de forma conjunta

un plan accien para mejorar el desempei'lo en las areas que salieron bajas 0deficientes.

Se debe completar el Formato "Plan Individual de Mejora y Desarrollo".

Ejemplo:

de

composicion y

redaccion

Capacidad de comunicaci6n Perfeccionar la Curso para hablar Capacitaci6n

capacidad de hablar en publico

en publico

Coaching y

Mejorar la monitoreo del jefe Jefe inmediato

presentaci6n de los al momento de

informes

Fecha

proxima

revisi6n

Nov. 04

3/08/04

EI Plan Individual de Mejora y Desarrollo debera firmarse por el empleado y por

su jefe inmediato. Asimismo, debera entregarse al area de recursos humanos, la cual se

encarqara de validar el plan, planificar la capacltacon requerida, dar seguimiento a las

acciones acordadas y archivar los resultados junto con el plan, en el expediente del

empleado.

GUIA PARA EVALUAR EFECTIVAMENTE

CONSEJOS PARA EVALUAR DE FORMA OBJETIVA

* Planificaci6n y preparaci6n

Es importante previo a la evaluaci6n formal, capacitarse y conocer el Modelo de

Evaluaci6n y Certificaci6n de Competencias. Asimismo, se debe recolectar informacion

pertinente respecto al desempei'lo y a las competencias del empleado a evaluar

(evidencia sobre actitudes, desempei'lo, resultados y conductas). No hay nada peor que

lIegar a al momenta de la evaluaci6n sin conocer a la persona su desempei'lo y los

aspectos que necesita mejorar. EI conocimiento nos ayuda a juzgar basandonos en

hechos y no en suposiciones u opiniones personales.



Kit del Evaluador

* Concentracion en el desempefto reciente

Antes de evaluar, revise las conductas del empleado durante el periodo previo a

la evaluaci6n. No se concentre unicamente en 10 sucedido en los ultimos dias 0

semanas, ya que podria obviar conductas y logros importantes. Para esto puede ser

util, lIevar una bitacora 0 registro de la persona.

* Minimizar la crltica

Recuerde que las personas solamente pueden absorber una cantidad de critica

antes de ponerse a la defensiva. Si la persona tiene demasiadas areas que requieren

mejora, el evaluador debera enfocarse en los puntos mas objetivos 0 importantes para

el puesto. AI momento de ejercer su critica considere:

~ Si es verdaderamente necesaria: asegurese de que sus criticas se concentran

en un problema recurrente 0 un patr6n de conducta permanente.

~ No exagere: no magnifique los problemas para demostrar su preocupaci6n.

Procure que sus criticas sean sencillas, se ajusten a los hechos y sean directas.

~ Complemente su critica con el apoyo.

*Enfasis en las conductas no en las personas

Para las personas es muy dificil cambiar su forma de ser, les resulta mas facil

cambiar la manera en que actaan, La retroalimentaci6n y evaluaci6n debe enfocarse en

conductas medibles y observables, no en la personalidad y rasgos de caracter del

evaluado.

* Enfoque en la soluciOn de problemas

Evite echar la culpa, analice las causas y de consejos para que el evaluado

pueda resolver el problema, existente en su desempei'io y desarrollar sus competencias.

* Identificar competencias poco desarrolladas y causas del bajo desempefto

AI momento de evaluar revise si el empleado muestra un bajo desempei'io, como

resultado de fuentes ajenas a su capacidad 0 motivaci6n. Por ejemplo: l.Cuenta con el

equipo adecuado?, l.Existen factores externos que podrian haber afecta~o el

cumplimiento 0 logro de sus objetivos?



Kit del Evaluador

lOe qu6 forma comunico los resultados de la evaluaci6n sin herir los

sentimlentosdelevaluado?

5i usted es un jefe inmediato y debe comunicar al empleado los resultados de la

evaluaci6n, es importante que tome en cuenta los siguientes consejos 0

recomendaciones:

* Escuche e invite a la participaci6n: procure iniciar un dialogo que ayude al

evaluado a mejorar su desernpeno. En la medida en la que el este participe en la

discusi6n, es mas probable que se descubran las causas de los obstaculos del

desemperio y que surjan ideas constructivas para la mejora.

* Exprese su aprecio: EI elogio es un poderoso motivador. Resulta beneficioso

iniciar la sesi6n de resultados reconociendo 10que el empleado ha hecho bien.

De esta forma se evita que adopte una actitud defensiva y facilita comentar los

aspectos del desernpeno del puesto que requieren mejora.

* Establezca metas: trate de enfocar su conversaci6n en el futuro y no el pasado.

Es importante que al momenta de dar retroalimentaci6n intente:

~ Destaque las fortalezas sobre las que el empleado puede construir, en

vez de las debilidades que debe superar

~ Concentrese en las oportunidades existentes de crecimiento dentro delmarco del puesto actual del empleado

~ Limite los planes de crecimiento a algunos puntos importantes que

pudieran lograrse en un lapso razonable

~ Establezca planes especificos de acci6n que definan la forma de lograr

cada meta. Estos debersn incluir una lista de contactos, recursos, fechas

para seguimiento, etc.

*Brinde seguimiento de forma cotidiana: trate de calendarizar sesiones breves e

informales de retroalimentaci6n peri6dicamente, para discutir el desemperio de

la persona evaluada.



Apendice 7

Encuesta Evaluaci6n del Desempeno 3600Grados

INSTRUCCIONES DE MARCADO

I Evaluador: I · Ulilice un lapiz numero dos, 0 un lapicero con tinta

negra (Preferiblemenle lapicero)

I I· Marque fuertemenle la opcien elegida

Evaluado: · Borre cuidadosamenle las respuestas que desea

cembiar

• No haga ninguna mares adicional a esle follelo

1Relaci6n:

1Mares adecuada • Maress inadecuadas 0 Ell ®O0

Usted ha sido seleccionado para proporcionar retroalimentaci6n de

3600grados sobre alguno de sus compaiieros (0 su persona). Cada formulario

contiene el nombre del colaborador que usted debe evaluar, asl como la relaci6nque usted tiene con el mismo (ver cuadro superior izquierdo). Es importante que

usted brinde retroalimentaci6n honesta y objetiva; ya que de esa forma suscompaiieros obtendran informaci6n valiosa respecto a su desempeiio y

competencias. Todas las respuestas proporcionadas por los evaluadores (Jefes,Compaiieros y Subordinados) son de caracter estrictamente confidencial. En el

caso de que algun evaluado reporte ados 0 mas jefes, cada uno deberaevaluarlo de forma individual.

Para completar la evaluaci6n:• Utilice el formato proporcionado para marcar sus respuestas. Verifique que

estas se encuentren dentro del espacio asignado, al lado derecho de los

enunciados.

• Consulte las "Instrucciones de Marcado" en el cuadro superior derecho,antes de iniciar la evaluaci6n.

• AI finalizar coloque su evaluaci6n dentro de un sobre sellado y entreguela alDepartamento de Recursos Humanos.

Detalle de la Escala de Respuestas:

4- Maximo dominio de /a Competencia3- A/to dominio de /a Competencia2- Dominio Promedio de /a Competencia

1- Bajo Dominio de /a Competencia0- No ap/ica



FORMLILARIO PARA EVALUACI6N DE COMPETENCIAS POR 360 GRADOS

CLAVE DE CAUEICAC IbN

No a pllc a: E I c ompor lam ie n to 0c ompet en c ia n o e e n e ce e ario p ara I e e j ec uc iO n d el p ue st o, 0no e e reepon sabilldad del m ismo 0

a.Jo d om ln lo : E I8 Y8 lu ad o a O n n o d om in a I a c ompe t en c ia , e x is te n mO l ti pl ee ·S s pec to s que puade me jo ra r y desa rr o1 1 ar

D om ln lo P romad lo : S e e n cu en t ra d en t ro d ele et 8n d ar m ln im o e st ab le cld o, p alO p ua de me jo ra r y lo rla le ce r e l d e sempa ft o 2

AIID d om ln lo : S e m u ee tra c om pe te n te e n la m a yo rla de s il uac ionee , pa ro eOn puade desarro ll a r c ie r tos comporlamien tos 3

M6111mo d om ln lo : M u_ t ot al d om in lo d e Ie c on du ct a, p ue de e ja cu ta rla sin 8 up arv is iO n y e n se ft arla a lo s d em a . 4

P EN SA flllE NT O E ST RA ~G/CO

1. V is ua1 iz ac on ex io n ee en da to s, i n fo rmac iO n y te n den ci as qu e no r es ul ta n obYI eea l os dema .

2. Anal iza de f orma n \ pi da p rob lemas c ompl ejo s, e n c on t ra n do I IO l uc Io n ee factibles y prAct ic es

3. Raa1 izadec is ionee corractas en eI c o lt o p la zo, s in s a cr if tc a r r eeu lt a dos en e lla r go p la zo

4. Es proac t ivo , 88an t ic ip a a las opor tu n ld adas y obsll lc u lo a de l n agoc io

5. E 8 c a pa z d e e n te n de r la fo rm a e n I a qu e eI e n tomo _ rn o , eI Me rc ad o y las t endenc ies a lectan eI negoc lo

UDERAZGO DE CAMBIO

11. Comun lc a u n a v ia i6 n , p rop6o lt o y direcciOn cepaz de i nspi re r y gui ar a s us s egu ido re s

1~.B u.c I .c tIY .m ." I.ln lo rm .o iO ", to m . v .n lllJ . d.Id... y p r. ol lo . . I1... " o n . " • • pO I " ' , , , . r o .13. A lum. r leegO t ll 82 ll nab ie t y aprop1adoa14, E. capaz: de confrontlllr 8 1M dam. y tr8baJIr conjuntamftnte pftre rMolver .Huecon .. dme".,.

15. D em u_ c ora je y o ptim la mo du ra nte p arto do l de c ris is 0 cambia

O RiENTAC/()N A RESUL TADOS

15. E a ta ble ce o bje U vo a d e d .. . m p aft o d 8llft an l8 l, p ar o o lc an z ab le e

16. As lg n a r as pon sab ln d ld ee , e n base a p rl or td ades p re v iamen t e ee tab le c id e s

17.De r n u8 ll lr a pasiO npo r c ompa t lr y ga n a r pa rl ic lp a ciO n en eI Mercado

18. D em u_ pa rM Yaren cia y em puje e n oIlogro de la o metao

19. Min lmlza 111urocrac la y 1 0 a prOC1 l108ne l lc ian tes que per jud lcan a t e n fo qu e e n a t cIIente y l os resu1 tados

DESARROLLO DE OTROS

16. C on a tru ye u n am bie n te q ue h ac e q ue eI t ra ba jo s ea r ac ompan s an t e y d iv e rt id o

17.E s c ap az d e fo rma r e qu lp oa d e t ra ba jo d e a lt o d ea empa ft o, o rie n ta do s at la gr o d e las metao

18. Raconoc e y c o1eb re lo a I og ro s a ig n il lc aUvosde l oa dama .19. Allenta a las paraon as a deea rroR ar8U 8 ~as m edia nte eI coachi ng e f ec t ivo

20. Aa ig n a a 108dem ll 8 t a re a s desa fi an t e a, que s ir va n c omo opor tu n id ades de en t re n em ie n t o y desa rr ol lo

COMUNICAC /()N E FIC /E NT E

21. Comunlca de fo rm a c la ra la s I de a s, p la n e e y p rio rid ad ee a lo a d ema .

22. A l le n t e a Ie h on a sta " "p re siO n y a l d eb ate d e dIa t In toe p un lo s d e vista e Id ea l

23. Ma n tie n e a lo a d ema . in fo rm a dOS de lo s c amb lo e p ar a e vlt ar I e r es is te n cia u o po sic iO n ! re n te a lo a m ismos

24. U t iI Iz a r ades y mad10a In l orma le e pa ra ob le n e r lo a r eeu lt a dos desaado l

25. S e c omu n ic a d e lo rm a p ar au aa lv s g an a n do eI a pa yo d e lo s d em a .

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C LA VE D E CAU FlC AC I6N

No . pllc a: E I c omport am ie n to 0com peten cla n o es n _rIo para la e jecuci6n del pue ato, 0 no e s r eepon sabilidad del m ismo 0

B llJ o d om ln lo : E I e v a lu ad o a ~n n o d om in a la c ompet en c la , e xla te n m~ lt ip le s aapectoa q ue p ue de me jo ra r y desarrol lsr

D om ln lo P rome dlo : S e e n cu en tra d en tro de l es Il In da r m l n lmo ea tab le c ldo , pe ro pu ede ma jo ra r y f or tal ece r e I deeampeno 2

Alto d om ln lo : S a mu ea tra c ompet en t a a n Ia ma yo rt a d e a it ua clo n es , p ar a a ~n p ue de d es ar roU ar c ia rt oa c ompor tam ie n to s 3

Mu lm o d om ln lo : M u es tra t ot al d om ln io d e Ia c on du ct a, p ue de e je cu ta rt a sin s up eN ls i6 n y e n se n a rt a a lo s d ema s 4

PROCESO DE LA VENTA

26 . P oss e la c ap ad de d p ara fija r a c ad a m ie m bro d el e qu ip o, 10 8 objetivos y p la n e s d a ma rc ad o d e fo rma

clara y con aisl_ con la s m e tes de la orga niza d6n

27 . Conoce los p roduc lO8 , empaques, p re s an l ac lo n e s, p romocio n es, v e n ta ja s y p ra clo s d a c ad a SKU 's

28 . Mana ja e f tc ien temen te los i n dl cador ea de l p ro c es o da ven ia ( cobe r tu ra , s ha ra , r an t a bi Adad, a fe c tiv id ed de

c ompr a , v o lumen , e t c. )

29 . Conoce y aplice los c on cep toa da p romocl 6n , pu bli cid ad, p la z a y p ra clo , p ar a c ump lir c on e sI lI nd ar es d e

e je cu ci6 n e n e I p u nt a d e v en ia .

30. Adm in i slr a de f orma efective e I p resupueato , p ron6sUco y f or ec aa t de ve n la s

SERVlClO AL CUENTE31. Demuest ra a c tit ud de aervIcio Y una or ien tac i6n a I c umpl im i en t a de l as expec ta t lv aa de l ci iente

32. S e e sfu er za p or o bt en e r y aoat ie n e r el ac io n e s pen lD n a l iz adas c on c ada cUen te , B in impo rt a r s u

cleaincaci6n

33. D a a con oce r a los c lie n t as e l be n ef tc io s de las marcas y p roduc t os de l po rt a foHo, c o n e I p rop6s it o de

h ac er c ra ce r e I v oiumen d e v en la s e n c ad e c at eg ort a

3 4 . Muest ra empa ti a y c ompr en a i6 n de las n e ce ald ed as d e s u c H en le s, e o c ap az d e s ug en r CU lllO Sd e aC ci6 n

qu e lea per rn i lan m8 lC im iza rsus ganan< : ias

3 5. C a pa z d e Ir ab eja r c on u n e qu ip o d e t ra be jo , g en e ra n do s olu clo n es c on ju n la s q ue p erm~a n o bt en e r la

ie a lla d d e lo s c lle n te s e n e lla rg o p la zo

NEGOC/AC/()N

38 . u ti li za d iv e ra a s r edee y c an a le s d e c omu n ic ac i6 n p a< a cumplir c on s us o bje tiv os

3 7. P o ae e u n p ls n a de cu ed o p ar a h ae a r I re n te a la s r as i8 te n cie u o po aic l6 n d e la s n e go cia cio n es q ue r ea liz a

con d lve lllO ll grupos de In teras .

3 8 . Capaz de gener ar a ft e rn a t iv a s pa r a n egoc ia r los majo res acuerdoa3 9. M u es tra d om in io d e s l m iB m o y au to c on l ro i e n a it uadonee d ll lcHes y conf tic tivas

4 0 . A I momen t o d e n e go cla r e o d ire ct o, fir m e y pelBuaalvo



. . . . .. . . . . . . . . . . . Comentar ios y O b se rv ac io ne s E sc rita s

Por favor responda a las siguientes preguntas. AI escribir sus comentarios, sea 10 masespecifico posible, incluya ejemplos de las conductas efectivas e inefectivas de la persona

evaluada, aSI como recomendaciones que 10 ayudarlan a mejorar su desempeiio. Suscomentarios se transcribiran y formaran parte del reporte final de evaluaci6n.

1. (,Cuales considera usted que son, las mayores fortalezas del individuo?

2. (,Cuales considera usted que son las principales areas de oportunidad del evaluado?Mencione aquellos aspectos que podrlan estar afectando su desempeiio laboral.

3. (,Que consejos Ie darla al evaluado para ayudarlo a mantener y desarrollar suscompetencias de manera que estas impacten positivamente su desempeiio?

Muchas gracias por su Colaboraci6n

Por favor devuelva este formulario en sobre cerrado al

Departamento de Recursos Humanos a mas tardar el dia:



Aptndice 8

PreguntasEvaluaci6ndel Desempefto360Grados

GulaparalaElaboraci6ndelPlandeAcci6nPersonal

NombreEvaluado: _

Puesto:Perlodo-:d=-e-=E=-v-a':"'"lu-a-c':"'",6=-n-:------------------

1. De acuerdo a los resultados obtenidos "Cuales son sus 3 principales

fortalezas?

2. "Que puecle continuar haciendo para rnejorar y mantener sus

fortalezas?

3. De acuerdo a los resultados "Cuales son sus 3 principales debilidades?

4. "Que acciones puecle emprender para convertir sus debilidades en

fortalezas?

5. "Que competencias representan la mayor oportunidad de desarrollo, de

manera que se influyan positivamente en la forma en que los demas 10

perciben?

6. "Que recursos necesitara para cumplir con las acciones arriba

rnencionadas?

7. "Que resultados espera obtener a traves del plan de acci6n?



8 . <- Qu e pe rson a s se e ncu en tra n in voluc ra da s 0 afectadas por e l plan deacci6n?

9. <.Q ue obsta cu los podria e nfre nta r a l m om en ta de e je cu ta r e l pla n?

10 .< .C6mo y cuan do pon dra en m archa e l plan de m ejora?

Flnna Evaluado: _

1 1. < .D e q ue fo rm a e va lu ara e l pro gre so y los a va nce s de l pla n?

Flnna Jefe Inmediato: _

F e c h a : _ _

Flnna recibido RRHH: _



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Apendlce 10

HOJA DE EVALUACI6N MODELO DE EVALUACI6N Y CERTIFICACI6N DE COMPETENCIAS

Instrucciones: Por favor marque la opci6n que mejor reneje su opini6n sobre los dist intos aspectos del modelo

empleado para la evaluaci6n y certificaci6n de competencias en el puesto de trabajo.

COMPETENCIAS 0 0 0 0

1 Las competencias y conductas evaluadas son relevantes y responden a necesidades del negocio 0 0 0 0

2 EI diccionario de competencias es ilI il y permite comprender el significado de las mismas 0 0 0 0

3 Los comportamientos se encuentran redactados de forma clara y conclsa 0 0 0 0

CAPACITACI6N

6 EI contenido de la capecitaci6n fue relevante y facilit6 el proceso de evaluaci6n 0 0 0 0

7 EIgrade de preparaci6n del instructor me pareci6 0 0 0 0

8 EI material proporcionado en la capecitaci6n 0 0 0 0

9 La duraci6n del curso

EVALUACI6N

10 EI fonnulario de evaluaci6n, su redacci6n, instrucciones y presentaci6n 0 0 0 0

11 La mecanlca de la evaluaci6n 0 0 0 0

12 Elliempo para completar los fonnularios 0 0 0 0

13 La tabulaci6n y analisis de los datos 0 0 0 0

RESULTADOS

14 0 0 0 0

15 La fonna de presentar los resultados 0 0 0 0

16 Los fonnatos utilizados 0 0 0 0

17 La reuni6n de retroalimentaci6n con el jefe y RRHH 0 0 0 0

1 . ; iH H U : ; ; ; ; i. : · :: ' ! ; " '; . . , ; m . m " ' i i ' ; " , c . : : c " " c ~ ~ ; ' ; : : ' : " · ? ' · ' · ' · ' · · ' · · · " / " 2 > ' . · ' · · . , · , ' . ! r . ' . i i • • · . • • • . • . . •• . . .r..

Por favor indique si tiene alguna sugerencia sobre ta forma en la que podemos el modelo empleado para la evaluaci6n



Apendice 11:

(Lugar y la fecha)

Senor: (Nombre del empleado)Puesto: (nombre del puesto actual)Area: (nombre del departamento para el que labora)

Empresa

Estimado Sr. (Colocar el nombre y apellido nuevamente)

Reciba un cordinal saludo de parte del departamento de Recursos Humanos.

EI motive de la presente es comunicarle que la proxima semana se estaran

lIevando a el proceso para la Evaluacion y Certiflcacion de Competencias ECC.

Usted ha sido seleccionado como parte de un grupo evaluador, por 1 0 que 1 0

solicitamos su presencia el dia , a las_______ horas, para recibir un curso de capacitaci6n sobre el modelo

a utilizar.

EI curso de estara lIevando a cabo en el salon _----:-:-- " y seraimpartido por personal del departamento de Recursos Humanos.

Su presencia es muy importante para que el proceso de evaluaci6n se lIeve a

cabo de la mejor manera y los resultados sean de beneficio para todos.

Agradeciendo de antemano su colaboracion y asistencia,

Atentamente

Representante del departamento de RRHH



Apendice 12:

(Lugar y la fecha de la certiftcaclcn)

Senor: (Nombre del empleado certificado)

Puesto: (nombre del puesto segun matriz de competencias)Area: (nombre del departamento para el que labora)

Empresa

Estimado Sr. (Colocar el nombre y apellido nueva mente)

Por este medio la empresa XXX hace constar que los resultados obtenidos

en de acuerdo al Modelo de Evaluaci6n y Certificaci6n de Competencias ECC

demuestran que usted posee un grado maximo de dominio en la competencia:

NOMBRE DE LACOMPETENCIA(Colocar las competencias y el punteo obtenido)

Por 1 0 que, considerando su experiencia, entrenamiento, capacitaci6n y

resultados, certificamos que usted posee los conocimientos y habilidades

necesarias para desempeiiar eficientemente las funciones de su puesto que

resultan fundamentales en el cumplimiento de los estandares de calidad

requeridos por nuestros procesos y productos.

Atentamente,

Firma

Jete Inmediato

Firma

Gerente RRHH



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Telefax: 2335-5733 .. 5218-7292

evaluacion 360

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