INSTITUTO TECNOLOGICO

DE VILLAHERMOSA

Ing. En Gestión Empresarial

Gestión Estratégica

Unidad II Análisis estratégico del

entorno

Presentan:

José Manuel de la Cruz Castro

2.1 El entorno general de la empresa

• Los factores más importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en:

Políticos – legales

Sociales y demográfic

os

Tecnológicos

Económicos

1. Político- legales:

• Referentes a todo lo que implica una posición de poder en la sociedad, en sus diferentes niveles que tendrán una repercusión económica.

• Incluyen elementos:• Sistema institucional: Influye en el grado de

poder de la empresa y de la proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del estado.

• Ideologías y partidos políticos relevantes: dependiendo del partido político que esté al poder y de su ideología se establecerán unas medidas u otras respecto a: contratos, aumento del empleo, subvenciones... ésto, repercutirá en la empresa.

• Estabilidad y riesgos políticos: si el país tiene mayor estabilidad política, tendrá también mayor estabilidad económica.

• Marco exterior: se engloban en él aspectos como: las tendencias de integración supranacional, emergencia de nuevos países desarrollados, acuerdos internacionales y guerras y conflictos.

• La legislación que afecta a la empresa: conjunto de normas jurídicas que afectan a la empresa.

2. Factores sociales y demográficos:

• son los relativos a los aspectos y modelos culturales, así como a las características demográficas de una sociedad.

• Comprende:• Valores y creencias básicas de la sociedad.• Las modas y los estilos de vida.• Variables demográficas.

3. Factores tecnológicos:

• avances científicos que son estimulados por las consecuencias económicas favorables del empleo, de la tecnología como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio técnico verán incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarán.

• Factores tecnológicos que destacan:

• Nuevos materiales, productos o procesos de producción

• Mejoras en el transporte de las personas y mercancías

• Avances en los medio informáticos y en las telecomunicaciones

4. Factores económicos

• Política fiscal: es la actuación del Estado sobre la economía mediante decisiones referentes al gasto público y a los impuestos.

• -Política monetaria: es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipo de interés.

• -La inflación: comportamiento de los precios. • -Tipo de cambio: es el precio de una moneda

expresado en otra. • Ciclo económico: comportamiento expansivo y

recesivo de la economía• Tipos de interés

2.2 El análisis del entorno general de la empresa

(económico, demográfico, cultural, político-legal,

tecnológico)

El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratégicas.

2.2 El análisis del entorno general de la empresa (económico, demográfico, cultural, político-legal,

tecnológico).

El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.

El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico.

El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica.

Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes:

• Entorno Político legal.• Entorno Económico.

• Entorno Socio-cultural. • Entorno Tecnológico.

• Entorno Demográfico  

Tenemos que tener muy claro, que no existe un solo entorno legal y político internacional, el ejecutivo de negocios debe estar consciente de los factores legales y políticos, y considerarlos desde varios puntos de vista. Por ejemplo, aunque   es inútil entender las complejidades del sistema legal de un país sede, este conocimiento no lo protegerá contra el embargo a   las exportaciones impuesto al país de origen. 

EL ENTORNO POLÍTICO LEGAL

Factores políticos y legales pueden desempeñar una función crítica en las actividades del marketing internacional. La aplicación y las regulaciones   en ocasiones pueden provocar efectos contradictorios, e incluso erróneos. Incluso los mejores planes de negocios pueden salir mal   como resultado de influencias políticas o legales inesperadas, y no poder   anticiparse a estos factores puede anular lo que de otra forma hubiese sido un proyecto de negocios exitoso.

En un escenario económico como el actual, en el que las empresas se mueven hacia la globalización, las grandes operaciones de fusión o las alianzas estratégicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economía mundial avanza hacia un nuevo modelo basado en el conocimiento por encima de los demás factores económicos tangibles. Si en la era agrícola el recurso central fue la tierra y en la era industrial fue la maquinaria (capital físico), en la nueva economía que se esta configurando, el conocimiento y su distribución entre las distintas unidades que componen el sistema económico es el elemento clave para la creación de la riqueza.

ENTORNO ECONOMICO

Relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo del dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional, como internacional. ¿De que manera se pueden aprovechar los cambios económicos?

*La evolución en el desarrollo de indicadores y métodos de medición ha contribuido a considerar al conocimiento como nuevo input inherente al proceso productivo. El conocimiento, como cualquier otro factor de producción, puede ser producido y utilizado en la creación de nuevos bienes y/o servicios (innovación) en la mejora de las actuales operaciones, productos y/o procesos y en aprovechar la relación con su entorno.*La aparición y desarrollo de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y creación del conocimiento.

Dentro de nuestros estudios   hemos confirmado que la empresa no es un ente abstraído del mundo que lo rodea y por ello nos preguntamos, hasta donde pueden ciertamente intervenir los aspectos no solo globales, sino, temas como la educación, la salud, el empleo, la política, entre otros, por cuya exclusión de ciertos sectores poblacionales se ven involucrados   en generación de violencia, afectando la unidad económica (empresa); no deja de ser tentador tirar la piedra al pozo de este tema para analizar las ondas que se forman.

ENTORNO

SOCIOCULTURAL

Cuando se pretende establecer o expandir empresa, existen algunos elementos que pueden afectarla si sus administradores no se percatan o al menos no investigan como es la situación a su alrededor, haciendo que la sostenibilidad de la misma se vea frustrada más adelante precisamente porque en su entorno existen responsabilidades, que no se deben ignorar.

El papel de la empresa está relacionado con la actividad propia que adelanta y con los derechos y responsabilidades que todos los ciudadanos y empresas deben tener y realizar en una sociedad, tales como el respeto al otro y a su entorno social, cultural y natural, el cumplimiento a la ley y a los demás deberes civiles.

Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.

ENTORNO TECNOLOGICO

(La demografía como ciencia encargada del estudio cuantitativo, situacional y de variación en el tiempo de la población humana, sirve a los especialistas para definir como grande, mediano o pequeña una localidad, según su número de habitante y posición de desarrollo relativo en el contexto que la contiene).

ENTORNO DEMOGRAFICO: 

Determina el comportamiento de la población atendida por la empresa y de aquella por atender con el proyecto, su tasa de crecimiento, los procesos de migración, la composición por grupos de edad, sexo, educación y ocupación, población económicamente activa, etc.

2.3 Técnicas de análisis del entorno: Entorno Político, Económico, Social,

Tecnológico (PEST), Matriz de Factores Externo

(MEFE), Perfil Competitivo

El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores que pueden afectar la operación de la misma, con un impacto positivo o negativo:

El contexto

económico El entorno

político –

legalEl entorno

sociocultural

El entorno demográfico

La tecnología e

innovaciones

La situación medioambien

tal

General: Factores económicos, políticos, socioculturales y tecnológicos que influyen de forma similar en todas las organizaciones que operan en un momento dado en un espacio económico determinado.

Sectorial: Parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa. Variables que afectan a una empresa o a un grupo de empresas de forma específica y delimitada

El entorno de una empresa puede ser

Prevision, Estimacion de la evaluacion de una variable en un horizonte temporal dado, acompanado de un cierto grado de confianza

Prospectiva, El objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos

Las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser

•Método de los escenarios• Escenario: descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo.Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro.– Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios. ¿Qué hacer si...?– Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas, cuando es importante en el L/P.

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.

•La matriz de evaluación de los factores externos MEFE, •permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organización, considerando variables cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

2.4 Análisis del entorno específico de la empresa

El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector / actividad es encontrar la posición de mejor defensa ante las fuerzas competitivas.

El entorno específico, aquel más próximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.

Según Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno específico son: 

Nuevos entrantes.Rivalidad entre competidores.Productos / servicios sustitutivos.Clientes.Proveedores

En el entorno específico es imprescindible la reflexión sobre el concepto de sector. Con relación a él surgen ciertas preguntas: ¿qué es un sector?, ¿cuándo se incluye una empresa en un sector determinado y no en otro?, ¿puede estar incluida una misma empresa en varios sectores? La respuesta a estas preguntas determinará el criterio de inclusión que se va a aplicar.

Amenazas de ingreso

Cuantos más competidores existan en un sector industrial, más difícil será obtener una parte de la «tarta». La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tenderá abajar con el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada dependerá fundamentalmente de las llamadas «barreras de entrada» que un sector tenga y de la reacción de los competidores que integran el sector. Las barreras de entrada deberán de ser fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o creadas de forma artificial por las empresas que ya pertenecen al sector.

Competencia actual

Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que tienda abajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, haciéndolo menos atractivo.

Entre los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad figuran: Un gran número de competidores. Si en un sector

existen muchos competidores, dicho sector tenderá a ser menos atractivo.

Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda esté creciendo con rapidez consigue que ésta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores será menor que en un sector en donde la demanda esté estancada o decrezca.

La estructura de costes. En un sector en el que los costes fijos o los costes de almacenamiento sean altos en relación con los totales, las empresas tenderán a vender sus productos con una menor rentabilidad para cubrir dichos costes, y ello aumentará su rivalidad.

Productos sustitutivos

La tercera «fuerza competitiva» es la existencia o no de productos sustitutivos, que está muy relacionada con la innovación tecnológica. Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso o parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por ejemplo, el azúcar y la sacarina). La presencia de empresas que produzcan este tipo de productos haría descender la rentabilidad de las empresas que integran el sector industrial.

Poder negociador de los compradores y de los proveedores

Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, y por ello se analizan conjuntamente. Su característica principal es que, a medida que el poder negociador aumenta, las oportunidades de obtener una mayor rentabilidad para las empresas del sector son menores.

2.5 Análisis de la estructura de la industria

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales.

Análisis de la estructura industrial

Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de las empresas que actúan en la industria. Si existen altos

niveles de competencia, las empresas no pueden generar

rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.

El éxito de la estrategia

competitiva de la empresa depende de

cómo se relacione con su

entorno.

¿Por qué es importante analizar la Estructura

de la Industria?

¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible

generar con el capital invertido en las empresas

De este modo se llega a una rentabilidad denominada “de

competencia perfecta”: rentabilidades inferiores no

son toleradas por los empresarios, quienes buscan

otras alternativas de inversión para su capital.

Por el contrario, si en una industria se están

experimentando altos niveles de retornos de las

inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya

establecidos como nuevos emprendedores querrán invertir en esa industria.

La intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harán

reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de

competencia perfecta.

Amenaza de entrada de

Nuevos Competidore

s

Nuevos competidores vienen con nuevas

capacidades, nuevas ideas, el deseo de

ganar una porción del mercado y a veces muchos recursos.

Amenazan con bajar los precios o inflar los costos, reduciendo los márgenes de

ganancia.

Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las

ganancias potenciales.

Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan

una posición competitiva más fuerte.

2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)

ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD MICHAEL PORTER

En el análisis de Porter se describen las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía, que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado; para el economista Michael Porter estas fuerzas marcarían el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa.

La principal teoría de Michael Porter es la de Gerencia Estratégica, que estudia como una empresa o una región puede construir una ventaja competitiva, en cuanto a recursos trabajos tecnologías y herramientas y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva, respecto a los adversarios.

1. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.

2. AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior.

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

• La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.

• En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación.

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

• La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.

• Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria ,y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

• Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

VENTAJAS COMPETITIVAS (PORTER)

EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS

• Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables.

LA DIFERENCIACIÓN

• Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

EL ENFOQUE

• La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.

2.7 Pronóstico del ambiente

APORTACIONES DE EXPERTOS EN CUANTO A CALIDAD

KAORU ISHIKAW

A

Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad

ARMAND V.

FEIGENBAUM

el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla

JOSEPH M JURAN

logró desarrollar la técnica de los costos de calidad, elaborando un manual de lacalidad, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la planeación, organización

y responsabilidad.

APORTACIONES

WILLIAM EDWARD DEMING

afirma que todo proceso e-s variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente:

PHILIP CROSBY

GENICHI TAGUCHI

un costo para la sociedad. desarrolló el método taguchi para efectuar diseñode experimentos, diseños robustos, simplificando esta técnica estadística,elaborando el libro del mismo

nombre.

creador del concepto "cero defectos"(CD) es

uno de los grandes en el tema de la administración

de la calidadÉl desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son:

1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos

2º El sistema de calidad es la prevención 3º El estándar de realización es cero defectos

4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento