Anlisis estratgico del crecimiento de Falabella.

Introduccin.

En los ltimos aos, se han producido una gran cantidad de fusiones y adquisiciones, que han tenido como resultado la consolidacin de pocos jugadores con altas participaciones de mercado.

Por lo tanto, la lgica indica que todas las grandes empresas una vez que la demanda de productos en el pas no alcance a cubrir las expectativas de de crecimiento y rentabilidad estas tienden a buscar nuevos horizontes, expandindose geogrficamente utilizando diversos mtodos como las alianzas, fusiones, entre otros, que le permiten a las empresas abarcar nuevos mercados.

Falabella representa una de estas empresas, que se internacionaliz, exportando su ventaja competitiva para obtener retornos ms altos de los que perciba en el pas. Utilizando diversas estrategias y creando sinergias lo permitiesen ser sustentable y prolongar su ventaja competitiva por un largo plazo.

En el presente informe se analizar la estructura de la industria, la ventaja competitiva de Falabella y su sustentabilidad, la exportacin de su competencia central y su modelo de negocio, analizando el por que esta empresa Chilena decidi expandir su mbito geogrfico y como hoy mantiene una incipiente participacin de mercado en los pases en donde a arribado.

Descripcin de la Empresa.

S.A.C.I. Falabella es una sociedad annima abierta, inscrita en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros

La sociedad S.A.C.I. Falabella se constituybajo la razn social de "Sociedad Annima Comercial Industrial Falabella S.A.C.I.F"., por escritura pblica otorgada el 19 de marzo de 1937.

El principal negocio de Falabella es la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a travs de tiendas por departamento, malls y tiendas de especialidad, as como alimentos a travs de hper y supermercados. Adems, se ha desarrollado el rea de Servicios Financieros (emisin de tarjetas de crdito, corretaje de seguros, banco y agencia de viajes) y la manufactura de textiles.

1 Estructura Gerencial de S.A.C.I. Falabella

1 Gerente General Corporativo

Juan Benavides Feli/ Ingeniero Comercial

2 Country Manager Per

Gonzalo Somoza Garca/ Ingeniero Comercial/span>

3 Country Manager Argentina

Juan Luis Mingo Salazar/ Ingeniero Civil

4 Country Manager Colombia

Rodrigo Fajardo Zilleruelo/ Ingeniero Comercial

5 Gerente Planificacin y Desarrollo Corporativo

Jordi Gaju Nicolau/ Ingeniero Comercial

6 Gerente Finanzas Corporativo

Alejandro Gonzlez Dale/ Ingeniero Comercial

7 Gerente Contralor Corporativo

Fernando Batlle Moraga/ Ingeniero Civil

8 Gerente Administradora CMR

Pablo Meza Martnez/ Ingeniero Civil

3 Tiendas por Departamento

1 Gerente General Corporativo Tiendas por Dpto

Juan Pablo Montero Schepeler/ Ingeniero Civil

2 Gerente General Tiendas por Depto. ChileAgustn Solari lvarez/ Ingeniero Comercial

3 Gerente General Saga Falabella Per

Juan Xavier Roca Mendenhall/ Economista

4 Gerente de Negocios Corp. Tiendas por Depto. Chile

Miguel Arrau Garca-Huidobro/ Ingeniero Comercial

5 Mejoramiento del Hogar

1 Gerente General Corporativo Sodimac

Sandro Solari Danaggio/ Ingeniero Civil

2 Gerente General Sodimac Chile

Eduardo Mizn Friedemann/ Ingeniero Civil

3 Gerente General Sodimac Per

Emilio Van Oordt Martnez/ Economista

4 Gerente General Sodimac Argentina

Enrique Gundermann Wylie/ Ingeniero Civil

5 Gerente General Sodimac Colombia

Carlos Enrique Moreno/ Ingeniero Civil

6 Gerente Comercial y Marketing Corporativo

Francisco Torres Larran/ Ingeniero Civil

7 Supermercados

1 Gerente General Tottus Chile

Marcelo Fernandino Pagueguy/ Ingeniero Civil

2 Gerente General Tottus Per

Juan Fernando Correa Malachowski/ Ingeniero Industrial

9 Retail Financiero

1 Gerente General Corporativo Retail Financiero

Gaston Bottazzini/Economista

2 Gerente General CMR Chile

Claudio Cisternas Duque/ Ingeniero Comercial

3 Gerente General Banco Falabella

Alejandro Cuevas Merino/ Ingeniero Comercial

4 Gerente General Banco Falabella Per

Bruno Funcke Cibiani/ Adm. de Empresas

5 Gerente General CMR Argentina

Ricardo Zimerman Heller/ Licenciado en adm. de Empresas

6 Gerente General CMR Colombia

Jorge Villarroel Barrera/ Ingeniero en Computacin

11 Inmobiliaria

1 Gerente General Sociedad de Rentas Falabella

Ricardo Hepp De los Ros/ Ingeniero Comercial

2 Vicepresidente Ejecutivo Mall Plaza

Fernando de Pea Iver/ Ingeniero Civil

Cadena de valor de Tienda Falabella

Cronologa de Falabella

2008Sodimac entra al mercado argentino.Consolidacin de Mall Plaza Vespucio.Apertura de 40 tiendas (e).

2007Lanzamiento de Banco Falabella y Mall Plaza en Per.Adquisicin del 60% de Imperial.Aumento de participacin en Mall Plaza a 64.5% (sin Plaza Vespucio)

2006TiendasFalabellay Retail Financiero ingresan a Colombia.Creacin de CMR automotriz.

2005En Colombia,Falabellaaumenta tu participacin en Sodimac y lanza CMR.

2004Falabellaadquiere el 88% de la cadena de supermercados San Francisco.

2003Falabellase fusiona con Sodimac.

2002Ingreso a la industria de hipermercados con el primer Tottus en Per.

2001Compra del 100% de Home Depot Chile, convirtindose en Home Store.

2000Alianzas con Copec, Entel y Movistar para el uso de CMR.

1999Inauguracin de primera tiendaFalabellaen Buenos Aires.Adquisicin del 20% de Farmacias Ahumada.

1998Creacin de Banco Falabella.

1997Creacin de Viajes y Seguros Falabella.Asociacin con Home Depot Chie.

1996Falabellaabre su propiedad a la bolsa.

1995Falabellaentra a Per con la compra de Saga Falabella.

1993Apertura primera tiendaFalabellaen Argentina, en Mendoza.

1990Falabellaingresa al negocio de centros comerciales, con un 50% de participacin en Mall Plaza.

1980Falabellaimplementa CMR, su propia tarjeta de Crdito.

1958Falabella se transforma en una tienda por departamentos.

1937Alberto Solari se una a la compaa

1889Salvatore Falabella abre la primera sastrera del pas.

Anlisis de la industria

El sector retail ha experimentado un crecimiento sostenido producto del avance econmico del pas en los ltimos aos. El crecimiento en los resultados del sector es determinado, principalmente, por aumentos en la cantidad y rendimiento de los metros cuadrados, lo que implica la necesidad de un crecimiento rpido, sin prdidas de eficiencia. Aquellas empresas que demuestren capacidad de administracin para lograr dicho objetivo tendrn un desempeo superior.

Una de las tendencias ms significativas del sector es la gran cantidad de adquisiciones y fusiones realizadas, algunas de las cuales estn bajo anlisis por sus posibles efectos en la competencia. Otras tendencias son la sostenida internacionalizacin, el crecimiento del negocio financiero y su eminente exportacin.

Los competidores internacionales que han intentado entrar a nuestro pas, como Carrefour y JC Penny, son las principales amenaza, pero no han sido exitosos. Un factor importante que ha contribuido a esta dinmica es que los operadorestiendas por departamento y supermercados, son tambin dueos de los centros comerciales y, por lo tanto, pueden bloquear en gran medida la entrada de nuevos actores. Adems, las empresas extranjeras que intentaron ingresar, carecieron de socios estratgicos locales que conocieran el funcionamiento del mercado y el comportamiento del consumidor nacional.

Ninguna de estas empresas entr con volmenes importantes y, por tanto, no lograron la ventaja de costos necesaria para competir. A pesar de esto la amenaza de entrada sigue latente. Como ya se ha mencionado, un entrante con tamao suficiente y una marca fuerte, asesorado por un socio local, podra causar cambios en el escenario de la industria.

Los consumidores de retail demandan exigencias en materia de calidad y reduccin de precios, demandan economas de mbito en el consumo. Adems existe poca fidelidad, por lo tanto un servicio integral basado en el cliente es fundamental

Bajo poder de negociacin de los proveedores, existen muchos, tanto nacionales como internacionales, estas tiendas compran a grandes volmenes.Por esta razn no dependen de sus proveedores e incluso existe la constante preocupacin de estas empresas en mantenerlos bien diversificados, para que no ejerzan poder alguno sobre variaciones en el precio de compra de los productos y/o de los servicios.

Los sustitutos para esta clase de industria esta conformado por tiendas minoristas especializadas, creadas para satisfacer una necesidad determinada.

La industria del retail es, actualmente, altamente competitiva, de bajos mrgenes y alta rotacin de inventarios. Adems, existen importantes economas descala, derivadas de la utilizacin de plataformas de informacin y de la relacin con proveedores y distribuidores. Se concluye que es una industria ya saturada por el numero de participantes, las grandes inversiones que capital que se requieren no permite el ingreso, por lo menos, de amenazas locales.

Ventaja competitiva.

Falabella es una empresa que no se caracteriza por inventar, sino ms bien de innovar y construir un liderazgo de mercado, intentando siempre ser los primeros en llegar a un nuevo negocio, cambiando con cada decisin la estructura de su industria.

Empresa S.A.C.I. Falabella a travs de su historia ha creado diferentes estrategias lo cual ha desencadenado en diferentes ventajas competitivas a lo largo del tiempo. En su comienzo se diferenci por se la primera sastrera de Chile, la cual se transformara en la primera tienda de departamentos. Luego a comienzos de los aos 80s, detectando una necesidad en el mercado respecto al crdito para sectores que el sistema formal no atenda, Falabella implement su propia tarjeta de crdito, CMR.

Esta ltima estrategia permiti a la empresa tener una incipiente ventaja competitiva, al poseer este producto y al satisfacer aquella necesidad, la empresa se abasteci de una gran base de datos, obteniendo una gran cartera de cliente, este es el recurso valioso de Falabella. En torno al mismo se diseo una estrategia de negocio en la cual el cliente se encuentra en el centro de la organizacin. Falabella cumple con la tres reglas bsicas en la vinculacin con el cliente, atraer, satisfacer y retenerlo, en base a un servicio integral, utilizando complementadores para desarrollar el modelo de negocio, fidelizando al cliente y disminuyendo la amenaza de los competidores.

Esta competencia central y este modelo de negocio han creado valor durante ms de 30 aos. Falabella ha sabido reinventarse en el tiempo, siempre contando con un claro compromiso con la innovacin y el desarrollo tanto en su lnea de productos como su servicio integral al cliente.

Este modelo es replicado en todas unidades de negocio que posee S.A.C.I. Falabella. Banco Falabella ofrece combos de productos financieros, Viajes Falabella brinda paquetes de viajes, Homecenter Sodimac al igual que Tiendas Falabella realizan ventas por departamento, adems el concepto Mall Plaza, tambin basa sus directrices en competencias basadas en reducir los costos y aumentar las utilidades del cliente.

Todas estas unidades de negocio estn entrelazadas por el mismo recurso valioso, la basta cartera de clientes de este retail. De esta manera se permite el acceso a segmentos de mercados que los competidores especializados no acceden, como el crdito otorgado en las distintas unidades de negocio para niveles socioeconmicos de escasos recursos y por montos pequeos, de esta manera crear un consumo constante de los productos de la compaa.

Sustentabilidad de la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva de Falabella es sustentable, ya que para hacer frente a las amenazas de la imitacin, basa su ventaja competitiva en algo difcil de copiar, en una posicin de mercado privilegiada, en recursos nicos y en capacidades extraordinarias, aprovechando su curva de aprendizaje y su constante inversin en Innovacin y desarrollo para nuevos productos y negocios, de esta manetacrea barreras para la imitacin.

Con respecto a los sustitutos, si bien otras tiendas de retail han tratado de reproducir esta ventaja competitiva, no han tenido xito, ya que esta competencia central esta vinculada con una serie de actividades que permiten que esta cree valor.

Es fundamental mencionar que la competencia de tiendas por departamentos que crece de forma similar a Falabella en el mercado, siempre a estado a los paso de esta gran empresa de retail. Se compite en mltiples mercados, por lo cual las respuestas deben ser rpidas y dinmicas para eliminar los posibles sustitutos

Hoy Falabella es la empresa lder del mercado y para mantenerse en esta posicin est constantemente innovando y dando pasos antes que sus competidores ms cercanos.

Falabella ha tomado grandes decisiones estratgicas en los ltimos aos para evitar la amenaza a la sustitucin de su ventaja competitiva. Una de ellas fue la adquisicin de Sodimac S.A. cual era una gran amenaza para The Home Depot quien competa como seguidor durante aos de Sodimac S.A. Otro caso fue el intento fallido de fusin entre S.A.C.I. Falabella y D&S, el cual fue rechazado por el Tribunal de defensa de la libre competencia.

Gobiernos corporativos

Para mantener a la organizacin coordinada y trabajando en conjunto, Falabella se enfoca en tres mecanismos de gobierno, concentracin de la propiedad dada por la familia Solari, Directorio de diversas visiones que cuenta con integrantes que representan directamente a los accionistas y otros integrantes independientes, y una estructura organizacional multidivisional que permite evaluar en forma ms eficiente las decisiones de los gerentes divisionales, dada la alta diversificacin existente en la empresa, de esta forma Falabella, utilizando estas sinergias corporativas para elimina los problemas de agencias existentes o que puedan existir.

Conglomeracin y limites de la empresa.

Falabella presenta una relacin ligada entre sus negocios, por medio de la cartera de clientes, la cual mantiene unidos cada uno de los extensos negocios de la empresa, esta cartera de clientes est dentro del sistema crediticio CMR, como forma de pago en cuotas en todos sus negocios, esto le permite crear sinergias operacionales, aprovechando la cartera de clientes tanto para uno como para otro negocio. Otro punto en el cual Falabella genera sinergia operacional es por medio de su infraestructura, utilizando economas de mbito.

Falabella posee una gran variedad de negocios distintos donde sus carteras de negocios y su flujos de caja no se encuentran relacionados entre s, por lo tanto los ingresos que obtiene Falabella provienen de cada uno de sus negocios, no de un todo o de varios negocios juntos, esto hace que se diversifique el riesgo, y esto a la vez le permite a la empresa ser ms flexible a la hora de analizar cada uno de sus negocios, proporcionando a la empresa mejores condiciones de financiamiento, creando con esto sinergias financieras.

Falabella contiene un gran capital, por medio del cual ha logrado la integrarse horizontalmente, creando nuevas unidades de negocios basadas en una misma estrategia. Esto gracias a su mercado de capitales internos, los que le permitieron crecer gracias a sus propios recursos, esto permitiendo un ahorro importante a la hora de supansin, permitiendo su diversificacin en los negocios que ahora se encuentra.

Falabella al expandirse horizontalmente crea sinergias gerenciales, se utiliza el conocimiento del CEO para replicarlos en las distintas unidades de negocio que posee Falabella.

La gran diversificacin llevada a cabo por Falabella en los ltimos aos ha hecho que Falabella no tenga los rendimientos superiores al de sus competidores, pero se ha integrado horizontalmente con empresas complementarias, que le generarn en el corto plazo retornos por sobre el promedio de la industria e ir adquiriendo cada vez ms participacin de mercado en cada uno de sus rubros. Adems, las sinergias a nivel corporativo han mostrado economas de enfoque en todas sus sub-empresas que han facilitado el logro en varios negocios y funciones a nivel corporativo.

Anlisis de la industria extranjera.

Las estrategias internacionales optadas por Falabella se han basado principalmente en una diferenciacin por el formato de la empresa y con caractersticas similares a las de Chile que es algo nuevo en los pases vecinos, con calidad y alta variedad de productos, ms las facilidades financieras. Tambin se le incluyen los factores determinantes para el xito de la estrategia, dado principalmente por su poca rivalidad con empresas similares que le puedan competir, patrones de estrategia muy similares a los de Chile y condiciones de la demanda bastante parecidos a los que el retail Chileno esta acostumbrado.

Por esta razn, la mayora de los operadores de retail estn exportando su modelo de negocio a pases donde ste no estaba desarrollado, existiendo un gran crecimiento potencial y pocos competidores, con consumidores con poco conocimiento sobre este tipo de modelo de negocio.

Exportacin de V.C

Falabella presenta una estrategia de diversificacin de Relacin Ligada, en donde los negocios estn relacionados entre s por el sistema crediticio que hay detrs, la cual aporta la cartera de clientes que comparten estos negocios.

mbito de la empresa y diversificacin geogrfica

Una de las mayores ventajas que ha logrado Falabella en el mercado internacional por medio de su diversificacin y ampliacin, es la capacidad de generar nuevas estrategias innovadoras, como mercado piloto, para luego transformar la nueva estrategia en una realidad para la empresa global con un menor riesgo asociado.

Esto lo ha podido hacer principalmente por su baja competencia y alta rentabilidad sobre la inversin que ha logrado Falabella en el extranjero. El fin de esta estrategia internacionalizacin es poder tener un formato estndar internacional cosa que en el corto plazo, Falabella mediante una estrategia global pueda ser reconocida por sus clientes potenciales en todo el cono sur y as lograr una mayor participacin de mercado en los pases establecidos y con un mercado objetivo ms grande, de esta manera poder obtener rendimientos ms altos por sobre el promedio de la industria.

Falabella es una de las empresas que tiene mayor participacin dentro del pas por su amplia red de creacin y adquisiciones de numerosas empresas, tales como de seguros, bancos, viajes, construccin, ropa, inmobiliaria, farmacias, etc.

Tambin es importante mencionar que Falabella al asociarse o adquirir otras empresas comolo hizo con SAGA en Per o como la compra de Homecenter Sodimac en Chile, el cual tenia filiales en Colombia, utiliza un mercado de capital interno, otorgando a la empresa mayor rendimiento y crecimiento gracias a sus propios recursos.

Un factor importante es el aumento de barreras de entrada que genera Falabella, debido a que est presente en diversos mercados, y al ser conocida y tener valor de marca, genera que otras empresas no se motiven a competir con esta.

Falabella ha extendido su mbito geogrfico debido a que en los pases donde se ha instalado no se encontraban competidores que fueran una amenaza.

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CONCLUSIN

En el presente informe se ha comprendido el trabajo que ha desarrollado desde sus comienzos falabella, como fue innovando cada vez ms, siempre adelantndose a la competencia, buscando ser los primeros en cada negocio nuevo en el que se adentraba.

Hemos comprendido la importancia de expandirse que tienen las empresas grandes, las sinergias que desarrollan las empresas para lograr el xito, como lo a hecho falabella para lograr un ptimo y eficiente trabajo, ya sea en el pas como en el extranjero, liderando los porcentajes de participacin en el mercado en el que est inmerso.

Por ltimo destacar la importancia de los clientes a la que da nfasis falabella, tratando de otorgarle siempre los mejores productos en el segmento que ha escogido para sus negocios, dndoles seguridad y con esto obteniendo prestigio de marca, valor de marca, y valor al cliente, lo que ha implantado en el pas y lo ha exportado de la mejor manera en el extranjero.