Analisis Estrategico de ESIKA

PRACTICA EMPRESARIAL

Indice

ANALISIS ESTRATEGICO DE ESIKA

1. Introduccion pág. 4

1.1. Visión pág. 5

1.2. Misión pág. 5

1.3. Valores pág. 5

2. Analisis externo pág. 5

2.1. Análisis del Macro- Entorno pág. 5

2.1.1. Tipología del entorno pág. 5

2.2. Perfil estratégico del Macroentorno pág. 6

2.3. Método Prevención proyectando las ventas pág. 8

ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

3.1. Delimitación del Entorno Específico pág. 11

3.1.1 Criterio Tecnológico pág. 11

3.1.2. Criterio de mercado pág. 11

3.2. Análisis de la estructura de la industria pág. 12

3.2.1. Grado de concentración de la industria pág. 12

3.2.2. Tamaño e importancia de la industria pág. 12

3.2.3. Grado de madurez de la industria pág. 12

3.3. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas de Porter pág. 13

1


3.3.1. Rivalidad entre competidores pág. 14

3.3.2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores pág. 16

3.3.2.1. Barreras de entrada pág. 16

3.3.2.2. Reacción de los competidores establecidos pág. 18

3.3.3. Amenaza de productos sustitutos pág. 18

3.3.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes pág. 18

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

4.1. Estructura económica de la empresa pág. 19

4.2. Análisis funcional pág. 20

4.2.1. Área comercial pág. 20

4.2.2. Área de recursos humanos pág. 20

4.2.3. Área de dirección y organización pág. 21

4.3. Perfil estratégico de la Empresa ESIKA pág. 22

4.4. Conclusión del diagnostico interno pág. 23

4.5. Cadena de valor pág. 23

4.5.1. Las actividades básicas pág. 23

4.5.1.1. Actividades primarias pág. 23

4.5.1.2 Las actividades de apoyo pág. 24

2


ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

5.1. Identificación de los recursos y capacidades pág. 26

5.2. Identificación de los recursos de la empresa pág. 26

5.3. Criterios de evaluación de recursos y capacidades pág. 28

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

6.1. Las matrices estratégicas pág. 30

6.1.1. Matriz BCG pág. 33

6.1.1.1. Conclusión pág. 35

6.1.2. Matriz Mckensey pág. 36

6.1.2.1. Conclusión pág. 36

6.2. Análisis FODA pág. 37

6.2.1. Conclusión análisis FODA pág. 38

6.3. Anexos pág. 39

3


ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ESIKA

1. Introducción

La empresa de productos cosméticos Esika es una marca especializada en maquillaje que conoce

profundamente lo que significa ser mujer, la conecta con el mundo de la moda y le permite

liberar todas las mujeres que lleva dentro. Esika es una invitación a soñar y decidir cada día

¿quién quieres ser hoy?

Ésika cuenta con un completo y variado portafolio de más de 200 productos para que la mujer y

su familia puedan disfrutar de un mundo de posibilidades.

En maquillaje, categoría en la que se especializa, sus productos profesionales tienen una gama de

más de 300 tonos de moda.

El presente trabajo de Análisis de la Dirección Estratégica ha sido realizado en base a los

conocimientos adquiridos en el transcurso de la materia de Practica Empresarial, el cual esta

basado en un análisis estratégico a través de un diagnostico.

Se realizó el análisis de la información interna y externa brindada por la empresa y de acuerdo a

esta información se indicará las principales capacidades, recursos, ventaja competitiva que hacen

de ESIKA una organización reconocida en el mercado.

Mediante el análisis del macroentorno identificaremos las principales amenazas y oportunidades,

asimismo el análisis interno de la empresa para detectar las fortalezas y debilidades de la

empresa conformando la matriz FODA en el que reuniremos toda la información.

4


VISION

Ser la compañía que mas contribuye acerca a la mujer a su ideal de belleza y realización

personal.

MISION

Llegar a ser la empresa líder en el mercado de venta de cosméticos, y expandirse a nivel

internacional.

VALORES

Liderazgo es dirigir tu vida es inspirar e impulsar el cambio. Movilizando a otros a desarrollarse y crecer para contribuir al logro de la visión

2. Análisis Externo

2.1. Análisis Del Macro- Entorno

2.1.1. Tipología Del Entorno

La Empresa ESIKA se desenvuelve en un entorno que se caracteriza por ser reactivo-

adaptativo.

Es algo complejo: Por que los cambios son más o menos comprensibles, y se requiere

realizar un estudio especifico para entender la evolución del producto.

Es prácticamente favorable: Ya que los productos son bienes de compra esporádica no

son de primera necesidad.

Es relativamente estable: Porque no hay competencia nueva, en la actualidad hay poca

actividad de grupos de presión que quieran influir en el rubro de cosméticos.

Es diverso: Está formado por diversas variables que son de distinta naturaleza.

5


2.2. Perfil Estratégico Del Macroentorno

Dimensión Socio – Cultural: El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de

valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida común que afectan

las preferencias y comportamientos básicos de la sociedad. La venta se genera a través de

catálogos, lo que te permite generar ingresos sin cumplir horarios.

ESIKA tiene una consultoría que es ideal para quienes quieran generar un ingreso extra.

Los productos te dejan de un 25% siempre y en otros casos un 30% y hasta 35% de ganancias.

Los productos se elaboran con las mejores materias primas, y sus envases son generados a partir

de material reciclable, al igual que nuestro catalogo, todo se somete a un riguroso testeo, lo que

garantiza el nivel de calidad.

ESIKA cuenta con una garantía de reemplazo o devolución del dinero, ante cualquier problema

con el producto o si realmente no cumple con tus expectativas.

Además brindamos cursos de capacitación gratuitos sobre técnicas de ventas, de productos, de

piel, talleres de maquillaje y perfumería, etc. y encuentros mensuales organizados cerca de tu

zona de residencia donde se te brindara toda la información.

Dimensión Económica:

Son aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economía en el caso de la

empresa ESIKA el poder de compra limita la adquisición de productos que no cubren

necesidades básicas y que como en el caso de los cosméticos tienen muchos sustitutos de precios

inferiores, algunos factores que pueden influir son:

Presión Impositiva.

Ingreso nacional disponible.

Tasa de inflación.

Política monetaria (tasas de interés, créditos, etc.)

Tasa de desempleo.

Comercio Exterior.

6


Dimensión Tecnológica:

Son los cambios que pueden esperarse para el período que se está considerando; en términos de

desarrollos de nuevas tecnologías industriales, comerciales o de servicios, así como también la

potencial aparición de nuevos productos o nuevos materiales.

ESIKA tiene disponibilidad tecnológica puesto a que cuenta con la tecnología requerida para la

elaboración de los distintos productos, posee también patentes y derechos y cumple con los

principios de flexibilidad y confiabilidad.

Dimensión político – legal:

Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el ámbito

político.

Este ambiente está integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a

determinadas políticas de gobierno.

Los grupos de presión, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e

individuos en la sociedad. La protección del medio ambiente es una preocupación

creciente y a partir de allí surgieron los grupos y partidos ecologistas.

La empresa se verá obligada a cumplir con las siguientes disposiciones legales:

Código de Comercio

Ley 843

Ley General del Trabajo

Para la elección del perfil estratégico del macro entorno de la industria se asigna los siguientes

valores para cada dimensión con una escala del 1-5.

Muy negativo 1

Negativo 2

Indiferente o Equilibrado 3

Positivo 4

Muy positivo 5

7


VALORACION

DIMENSIONES DEL ENTORNO

-- - E + ++1 2 3 4 5

DIMENSION SOCIOCULTURAL

Aspecto Cultural

Crecimiento Demográfico

DIMENSION ECONOMICA

Empleo de capital de trabajo

Inversión Externa

Crisis financiera

Inflación y su evolución

DIMENSION TECNOLOGICA

Avance tecnológico

Accesibilidad a nuevas tecnologías

Uso adecuado de la tecnología.

DIMENSION POLITICO-LEGAL

Grupo de presión

Nuevos Impuestos

Condiciones Laborales

TOTAL: - 4 4 3 1

2.3. Método Prevención proyectando las ventas

En un entorno reactivo adaptativo como en el que se desenvuelve ESIKA con diversos cambios

relativamente predecibles se requiere un análisis que permita conocer la evolución futura de la empresa,

como es el método de los impactos cruzados.

METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS

8


FORTALEZA.-

F1 Facilidad de expansión en el mercado.

F2 Facilidad de obtención de la materia prima.

F3 Consultoras bien capacitadas y motivadas.

F4 Marca y Productos bien posicionados.

F5 Tecnología de última generación

OPORTUNIDADES.-

O1 Mayor crecimiento en el mercado.

O2 Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del mercado.

O3 Posibilidad de expandirse en el mercado Nacional.

O4 Incrementar puntos de venta.

DEBILIDADES.-

D1 Consultoras no suficientes, totalmente desmotivadas.

D2 No tiene publicidad.

D3 No tiene un mercado amplio de distribución.

D4 Alto costo de sus productos.

AMENAZAS.-

A1 Aparición de productos sustitutos.

A2 Precios de los competidores.

A3 Entrada de nuevos competidores con costes más bajos.

A4 Incremento del contrabando.

A5 Aplicación de medidas económicas de protección de la industria.

A6 Incremento de barreras y requisitos reglamentarios gravosos.

MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO POR PONDERACIÓN

9


ESCALA: 1- BAJO. 2- MEDIO. 3- ALTO.

CAPITULO III

10

O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4 A5 A6

F1 2 2 3 - 3 2 3 - - 2

F2 - - - - 3 2 3 - - -

F3 2 3 2 - - - 2 - - -

F4 3 3 3 2 1 - - - 3 1

F5 1 2 3 2 2 - 2 - 1 -

D1 2 3 3 1 - 2 3 - - -

D2 3 2 3 2 - - - - - -

D3 3 3 3 1 2 1 2 3 1 2

D4 2 2 3 1 3 2 3 1 2 1

OPORTUNIDAD AMENAZAS

FORTALEZAS 33 30

DEBILIDADES 34 28


ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

3.1. Delimitación del Entorno Específico

La industria de cosméticos es un conjunto de empresas que se dedica a la producción y

comercialización de productos de belleza como ser perfumes, maquillaje, cremas para el cuerpo,

rostro, etc. Así como también productos para el aseo personal.

Para fijar los límites del sector se fijaran dos criterios: tecnológico y mercado.

3.1.1 Criterio Tecnológico:

Desde la perspectiva de la oferta en el sector de producción y comercialización de cosméticos, las

empresas que se dedican a este rubro en la ciudad de Santa Cruz son las siguientes:

AVON

YANBAL

NATURA

ZERMAT

PRESTIGE

3.1.2. Criterio De Mercado:

Desde el lado de la demanda, las empresas más conocidas en la ciudad, que ofrecen productos o servicios

de belleza son las siguientes:

Supermercados

Clínicas de cirugía plástica

Salones de belleza

Spa´s

Estas empresas ofrecen servicios sustitutos que de cierta manera constituyen una amenaza para la

empresa.

3.2. Análisis De La Estructura De La Industria

11


Este análisis se realizará determinando las capacidades que tiene esta para obtener beneficios e

identificando los puntos fuertes y débiles en su estructura, a través del análisis de las siguientes variables:

Grado de concentración de la industria

Tamaño e importancia

Ciclo de Vida (Grado de Madurez de la industria)

Fuerzas Competitivas Básicas

3.2.1. Grado De Concentración De La Industria

El sector comercial de cosméticos en Santa Cruz se identifica como una industria fragmentada,

porque pocas empresas tienen una cuota alta de mercado dejando un número alto de empresas

para ingresar al mercado.

3.2.2 Tamaño E Importancia De La Industria

Este factor se define en función da la participación de la industria de cosméticos en el Producto

Interno Bruto (PIB) de nuestro país. El sector de comercialización de este producto, en la

gestión 2010, tuvo un aporte del 3,96 % en el PIB con respecto a los precios constantes.

Según el análisis consideramos que nuestro sector objeto de estudio se clasifica como: industrias

básicas debido a que con su actividad aporta en el crecimiento económico del país.

3.2.3 Grado De Madurez De La Industria

La industria de cosméticos se encuentra en la etapa de madurez debido a que:

El incremento del volumen de ventas de este producto no ha sufrido incrementos significativos en

comparación a las gestiones anteriores.

Los precios permanecen estables.

Los productores no han incrementado la promoción y publicidad, con inversiones significativas.

Las empresas del sector están mejorando la calidad y variedad de sus productos innovando

permanentemente los mismos sin incrementar los precios.

12

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED


3.3. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas de Porter

Con el motivo de poder conocer el grado de intensidad de la competencia se analizará las 5 fuerzas

competitivas básicas de Porter, la cual determinará la rentabilidad de las empresas porque afectan

directamente e indirectamente los costos y la inversión de cada unidad económica.

Estas fuerzas competitivas básicas son:

Rivalidad entre competidores.

Posibilidad de entrada de nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutos.

Poder relativo de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los clientes.

3.3.1. Rivalidad entre competidores

13


La rivalidad entre competidores es resultado de los siguientes factores estructurales:

Número de competidores y equilibrio entre competidores

Ritmo de crecimiento en el sector industrial

Barreras de salida

Activos especializados

Costos fijos de salida

Interrelaciones estratégicas

Barreras emocionales

Restricciones sociales y gubernamentales

Costos fijos y de almacenamiento

Existencia de diferenciación o de costes de cambio

Excedente de capacidad

Diversidad de competidores

Intereses estratégicos

Número de competidores y equilibrio entre competidores

La cantidad de competidores es baja debido a que no existe mucha rivalidad en la industria, los cuales

tienden a hacer movimientos competitivos (en disminución de precios e incremento de la publicidad) lo

cual repercute en una mayor intensidad competitiva y como consecuencia aumentando sus costos y

disminuyendo el margen rentabilidad.

Ritmo de crecimiento en el sector industrial

Hubo un alto crecimiento en la industria de los cosméticos en los últimos años.

Barreras de salida

Son factores que impiden que las empresas abandonen la industria incluso en el caso de resultados

negativos. Estas causas son:

Activos especializados

14


No cuenta con activos especializados debido al alto costo de reconversión que esto implica dado el rubro

en el que se encuentra y la dificultad para la transformación del producto

Costos fijos de salida

Cuenta con personal altamente capacitado en la elaboración del producto, además de expertos en materia

de cosmética y cuidados del cuerpo.

Barreras emocionales

Los empleados se sienten parte de la empresa por lo que se identifican con ella plenamente demostrando

lealtad, motivo por el cual la empresa extrema sus capacidades para asegurar su presencia en la industria.

Interrelaciones estratégicas

La Empresa de alta Estética S.R.L (Santa Cruz) que es distribuidora de productos ESIKA a nivel nacional

mantiene una estrecha relación con la casa MATRIZ (ubicada en SAN PABLO-BRASIL), asegurando de

esta manera la información y actualización necesaria para mantener el liderazgo en el mercado.

Existencia de diferenciación o de costes de cambio

La gran diferencia en la calidad de los productos que ofrece ESIKA marca una

notable preferencia de sus clientes pese a los altos costes de los mismos, permitiéndole

posicionarse en el mercado nacional.

Diversidad de competidores

Existe una gran diversidad de los competidores debido a la gran variedad de productos

que existen a diferentes precios, no obstante ESIKA se caracteriza por su garantía de

calidad de los mismos y su reconocimiento a nivel nacional e internacional.

3.3.2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores

15


Los competidores juegan un papel importante en el desarrollo de las estrategias de la

empresa, pues el mercado de la cosmética a través de la venta directa, está en etapa

de madurez, por lo cual la lucha por controlar los canales de distribución es fuerte,

además de que existe una gran posibilidad de que nuevos competidores ingresen el

mercado debido a la gran variedad de los productos, precios y crecimiento demográfico

acelerado de la ciudad, abriéndose la oportunidad a nuevas empresas. No obstante se

presentan las siguientes condiciones para el ingreso de nuevas empresas al sector que

dificultad en parte su ingreso al mercado algunas condiciones como ser:

Barreras de entrada

Economía de escala

Diferenciación de producto

Necesidades de capital

Costes de cambio

Acceso a los canales de distribución

Reacción de los competidores establecidos

Tradición de represalia en los que ingresan

Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse.

Empresas muy comprometidas con el sector industrial

Crecimiento lento del sector

3.3.2.1 Barreras De Entrada

Las barreras de entrada de la industria están bien establecidas debido a que existe una

competencia imperfecta ya que hay un gran número de empresas que compiten en el

mercado para atraer un gran número de clientes, tales como YANBAL, L’BEL, AVON,

NATURA, entre otras.

Sin embargo existen distintas barreras de entrada a la industria que dificultan el ingreso

de empresas nuevas como ser:

Economía de escala

16


La empresa ESIKA cuenta con una fuerte inversión en este rubro del mercado

apoyada por su prestigio tanto a nivel nacional como internacional y los años de

vigencia, por lo cual existe muy poco interés de otras inversiones para competir

con esta empresa sólida del sector con clientes ya fidelizados.

Diferenciación de producto

ESIKA oferta a sus clientes productos de alta calidad y distintos precios, que

marcan la diferencia entre sus competidores.

Necesidades de capital

Nuevos competidores pueden acceder al mercado del sector, no obstante para

llegar a competir con la empresa ESIKA requeriría una fuerte inversión en

publicidad y promociones.

Costos de cambio

El coste de cambio representa una barrera para el ingreso de nuevas empresas al

rubro debido a que se requiere personal experto en el área y capacitado para la

elaboración de los distintos productos además de los costos en maquinaria y

equipos de última tecnología.

Acceso a los canales de distribución

La distribución de los productos lo realizan vía sistema de Venta Directa a

través de consultoras, las mismas que están debidamente capacitadas para

orientar a los consumidores, identificando sus necesidades y sugiriendo los

productos adecuados para cada tipo de persona.

3.3.2.2. Reacción De Los Competidores Establecidos

17


Las empresas establecidas en el mercado son muy diversas y responden al ingreso de

nuevos competidores debido a su persistencia por conservarse en el mercado

realizando publicidades, lanzamientos de nuevos productos al mercado, promociones,

etc. asimismo por el acelerado crecimiento demográfico de la región, se puede

constatar que existe mercado suficiente para todos los nuevos competidores los cuales

se encontrarían amenazados únicamente por el mercado informal y contrabando.

3.3.3 Amenaza de Productos sustitutos

Existe una gran variedad de productos sustitutos que se convierte en competencia para los

productos de la empresa que toma en cuenta variables como ser el precio, calidad,

distribución, promoción entre otros.

3.3.4 Poder negociador de los proveedores y de los clientes

Por la forma de trabajo y relacionamiento con el cliente, ESIKA se encuentra en la última

etapa de la mercadotecnia hasta ahora desarrollada, habiendo incursionado ya en lo que

ellos denominan Costumer Relationship Managment (CRM) que consiste en un nivel de la

mercadotecnia que pone énfasis en el relacionamiento de todos los que tienen que ver con

la empresa (colaboradores, consultoras, clientes finales, proveedores).

Segmentación del mercado

El mercado meta está compuesto por todas las mujeres y hombres que desean utilizar productos

cosmeticos.

ESIKA se dirige a los segmentos de clase alta, media alta, media que por sus ingresos es clasificada

como A, B Y C. Estos segmentos se caracterizan por tener una fuerte inclinación hacia

atributos como ser calidad, presentación de los envases, funcionalidad y especialmente marca

CAPITULO IV

18


ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

4.1. Estructura económica de la empresa

La estructura económica de la empresa se realizó en base a las siguientes variables:

Campo de actividad.

Comercialización de cosméticos de alta calidad.

Edad ó ciclo de vida de la empresa

La empresa ESIKA se encuentra en la etapa de madurez.

Localización de la empresa

ESIKA se encuentra ubicada en el segundo anillo y cristo redentor, en la ciudad de Santa

Cruz-Bolivia.

Tamaño de la empresa

ESIKA es considerada una empresa grande, ya que su participación en el mercado es muy

significativa.

Estructura jurídica

19


La empresa Belcorp S.R.L., es la distribuidora autorizada para la comercialización de

productos ESIKA para toda Bolivia

4.2. Análisis funcional

El análisis funcional se realizo en base a las siguientes variables:

4.2.1. Área comercial

Característica del producto

Producto de alta calidad de diseño innovador y material.

Fuerza de ventas

Los clientes se encuentran perfectamente identificados con la empresa representando su principal fuerza

de ventas.

Publicidad

La publicidad que realiza la empresa para promover el producto es realizada por televisión

nacional, vallas publicitarias, además de contar con su página web: www.somosESIKA.net

4.2.2. Área de recursos humanos

Sistema de incentivo

Se otorgan incentivos con productos, como ser por cada 165$ de venta, se obsequia un producto, así

como también se otorga premios a quienes incorporen nuevas consultoras a la empresa.

Clima social

La alta capacitación de las consultoras, en atención al cliente, crea un ambiente de confort entre ambos;

además existe una buena relación entre directoras y consultoras de belleza.

Nivel de formación

20

http://www.somosESIKA.net/


Se dispone de un departamento de Recursos Humanos formado por personas altamente calificadas para

cada cargo, que dominan su área de trabajo.

Nivel de participación

La empresa toma en cuenta la opinión que emiten las consultoras a través de las directoras de belleza para

mejorar aspectos negativos que posea la empresa, y proceder a la toma de decisiones.

4.2.3. Área de dirección y organización

Estilo de direcciónDirección lineal.

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Existe una planificación táctica y estratégica a mediano y largo plazo en las áreas funcionales y en la Gerencia General, con un alto grado de control informatizado.

SISTEMA DE INFORMACIÓN Y DECISIÓN

El flujo de información fluye desde las áreas operativas y funcionales hasta la gerencia, quien toma las decisiones.

CULTURA EMPRESARIAL

La cultura organizacional de la empresa es desarrollada en base a la permanente capacitación del personal, información oportuna y alto grado de flexibilidad para la adaptación a los cambios del entorno.

4.3. Perfil estratégico de la Empresa ESIKA

21


VARIABLES CLAVES

VALORACION

-- - E + ++

AREA COMERCIAL

Cuota de mercado Y

Características del producto Y

Fuerza de venta Y

Publicidad Y

AREA DE RRHH

Sistemas de incentivo Y

Clima social Y

Nivel de formación Y

Nivel de participación Y

AREA DE DIRECCION Y ORGANIZACIÓN

Estilo de Dirección Y

Estructura organizativa Y

Sistema de planificación y control Y

Sistema de información y decisión Y

Cultura empresarial Y

TOTAL

ESIKA YAMBAL Y

4.4. Conclusión del diagnostico interno

22


Basado en el perfil estratégico se ha llegado a identificar los puntos fuertes y débiles que tiene la empresa

ESIKA y sobre las cuales se tomara en cuenta para la formulación de la estrategia.

F1. El producto que se presenta es de calidad y de buena aceptación por el consumidor.

F2. La fidelidad e identificación con la empresa por parte de los clientes representa una fuerza de ventas.

F3.La buena relación entre la empresa, las directoras y consultoras genera un ambiente de confort en la

organización.

F4. Se aprecia la opinión y críticas por parte de consultoras y directoras de la empresa para la toma de

decisiones.

D1. La publicidad escasa a nivel nacional evita que la empresa sea conocida en el medio por nuevos

posibles clientes.

4.5. Cadena de valor

Es un instrumento que fue propuesto por Porter su objetivo está en identificar las fuentes de ventajas

competitivas para la empresa, es decir las partes de la empresa que más contribuyen a la generación del

valor total obtenido. Estas fuentes son:

Las actividades básicas

Las interrelaciones entre actividades.

Las interrelaciones dentro de sistema de valor

4.5.1. Las actividades básicas

Las clasificaremos en actividades primarias y actividades de apoyo

4.5.1.1. Actividades primarias

Forman parte del proceso productivo de la empresa desde el punto de vista físico

Logística interna de la casa matriz.

Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

Transporte.-

La materia prima es transportada desde la casa matriz hasta las instalaciones de la empresa.

23


Almacenamiento.-

La materia prima es almacenada en la casa matriz.

Análisis del grado de utilización de la capacidad de producción instalada.-

Con la información obtenida por la gerente de la empresa se pudo averiguar que su producción varía

en función a la demanda de las diferentes épocas del año, pero la gerente considera que al menos

están trabajando en un 80 % de su capacidad productiva, y que cada día se esfuerzan para aumentar

la producción en la empresa.

Análisis de cantidad y costo de productos Deteriorados y defectuosos.-

El manejo de esta información es confidencial, especialmente en su costo de producción, pero que del

total de su producción un 10% resulta deteriorados o defectuosos y todo esto es debido al mal manejo por

parte del personal o fallas en las máquinas.

Logística externa

Los productos son almacenados en la empresa Belcorp S.R.L. la cual se encarga de la distribución a nivel

nacional y llegan al consumidor final por medio de las consultoras de belleza.

Marketing

Se realiza Publicidad mediante los medios de comunicación como, el periódico (EL DEBER),

publicidad por televisión (Canal 13 RED UNO), vallas publicitarias y el acceso a la página web

de la empresa www.somosESIKA.net.

4.5.1.2 Las Actividades De Apoyo

Sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la

empresa. Estas son:

Aprovisionamiento.

Esika posee recursos económicos (activos corrientes y fijos), también cuenta con el

financiamiento de parte de los bancos, entidades financieras.

24

http://www.somosESIKA.net/


Desarrollo de tecnología

Esika es una de las empresas del rubro que cuenta con tecnología de punta en la elaboración de sus

productos.

Administración de recursos humanos

El encargado de la administración de los recursos humanos es el gerente de Recursos Humanos el cual se

encarga de seleccionar al personal, proporcionar personal encargado para las capacitaciones,

adiestramiento necesario para que empiecen a trabajar de forma eficaz y eficiente en la empresa.

El efecto experiencia

La empresa Belcorp S.R.L encargada de comercializar productos ESIKA en todo Bolivia tiene más de 23

años en el rubro lo que significa que ha logrado experiencia y prestigio a lo largo de su trayectoria.

Explicaremos el Efecto Experiencia a través de los motivos principales:

Aprendizaje

Sus empleados tienen mucho tiempo trabajando en la empresa, realizando la misma actividad, la cual da

como resultado a un personal es eficiente y eficaz.

Mejora del proceso de servicios

A través de los años que tiene en el rubro a mejorado cada vez los métodos y procedimientos, en la

realización de las formas de atención al cliente y relaciones públicas, etc.

Rediseño de servicios

A través de los años ESIKA ha realizado una constante innovación tanto en sus productos como en sus

servicios brindando mayor satisfacción al cliente y de esta manera logrando un buen posicionamiento en

el mercado.

25


CAPITULO V

ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

5.1. Identificación De Los Recursos Y Capacidades

El análisis de los recursos y capacidades tiene por propósito identificar el “potencial” de la empresa

Belcorp “ESIKA.” para establecer sus ventajas competitivas mediante la valorización de los recursos y

habilidades que posee o a las que puede acceder.

5.2. Identificación de los recursos de la empresa

Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores, de los que dispone y

controla una empresa.

Recursos tangibles:

Activos físicos:

Descripción y Nomina de Productos.- ESIKA cuenta con un portafolio de más de 200 productos, los

cuales están divididos en categorías:

CATEGORÍA ROSTRO: ésta categoría cuenta con 3 marcas; Renacer , triple acción y biototal.

Sus envases se caracterizan por ser modernos y utilizar repuestos o refiles.

Faces rostro: esta línea está dirigida a un segmento entre los 15 y 29 años, tiene un formato juvenil y

como concepto la prevención de la aparición de las líneas de envejecimiento.

CATEGORÍA MAQUILLAJE: tiene 1 marca: colorfix

ESIKA Colorfix: trae un nuevo concepto para el maquillaje, productos con refil y activos de la

biodiversidad que son extraídos de forma sustentable. Es la marca Premium de ESIKA.

CATEGORÍA CUERPO: Esta categoría está compuesta por todas las marcas que tienen

productos para el cuidado e higiene corporal como ser: triple acción, body perfection, body in

bloom, milk multicream, aqua lotion, seda & oro, etc.

CATEGORÍA CABELLOS: su marca más destacada es ESIKA Agú, que tiene productos

específicos para cada necesidad que combinan activos naturales en fórmulas exclusivas.

26


CATEGORÍA PERFUMERÍA: Tiene una amplia gama de productos para todos los segmentos,

destacándose: Altheus, ESIKA Vanilla, ESIKA Momentos, Kalos, y Style.

Recursos intangibles

Capital humano:

Descripción de los niveles jerárquicos.-

Nivel Gerencial.-

Gerente General

Gerencia Comercial

Gerencia Financiera

Gerencia Logística

Gerencia De Canal de ventas

Gerencia De Marketing

Gerencia De ventas regionales

Nivel De Apoyo o Staff.- Contabilidad

Nivel Administrativo.- Jefe De Almacén

Créditos y Cobranza

Nivel Operativo.- Directoras y Consultoras

27


Cantidad De Personal.-

5.3. Criterios de evaluación de recursos y capacidades

Apropiabilidad

Esika posee como propiedad todos sus activos fijos, mientras que el capital humano es

transferible debido a que ellos brindan capacitación a sus empleados, esto no garantiza la

propiedad del capital intelectual de sus empleados.

28

CARGOS NUMERO DE PERSONAL

Gerente General 1

Gerente de Comercial 1

Gerente Financiero 1

Gerente De Logística 1

Gerente De Canal de ventas 1

Gerente De Marketing 1

Gerente De Ventas

Regionales

1

Contabilidad 3

Créditos y Cobranzas 5

Jefe de Almacén 1

Entrenamiento

Directoras y Consultoras

Total

10

3250

3276


Durabilidad

ESIKA posee productos de alta calidad y diferenciación en envase esto representa una

ventaja competitiva que lo diferencia de la competencia.

Transferibilidad

La empresa ESIKA tiene habilidades para mantener la ventaja competitiva a lo largo del tiempo

debido a que utilizan la biodiversidad brasileña y preservación del medio ambiente para la

obtención de su materia prima.

Reproducibilidad

ESIKA posee una ventaja competitiva que es difícil de imitar ya que la materia prima que

utilizan es extraída de la selva amazónica diferenciándola del resto de empresas que se dedican al

rubro de la cosmética.

29


CAPITULO VI

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

6.1. LAS MATRICES ESTRATÉGICAS

Las matrices estratégicas son un instrumento útil para el análisis estratégico en el que se

combinan aspectos derivados internos y externos en forma simultánea.

Su denominación se debe a que este modelo realiza el análisis para cada producto o grupo de

producto de la empresa, contemplando a esta como una cartera de negocio

Pretende proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones relacionados con la cartera

de actividades. Para ello proponer representar a través de una matriz los siguientes aspectos:

Como se posiciona la empresa en relación con la competencia, en distintos productos

o grupos de productos considerados.

Cuál es el interés de dichas actividades para la empresa y por lo tanto el peso

especifico que se debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos recursos.

Esta herramienta metódica servirá para complementar la identificación, desarrollo y

valoración de los puntos fuertes y débiles de la empresa Esika los cuales fueron citados

previamente, razón por la cual en este capituló se realizara un estudio en forma más

exhaustiva de las fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y

amenazas del mercados al que pertenece .

LA MATRIZ B.C.G. – CUOTA DE MERCADO

El BCG desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de

crecimiento-participación. Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo

distinto de negocio:

30


A. SIGNOS DE PREGUNTA

Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya

participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una

interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el

que ya existe un líder. Requiere mucho efectivo, puesto que la compañía tiene que

continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al parejo del rápido

crecimiento del mercado y porque además quiere superar a su líder. La empresa tiene que

meditar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio. Quizá convendría

a la empresa invertir más efectivo en sólo un o dos de esos negocios.

B. ESTRELLAS

Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella

es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un

flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para

mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia.

Habría razón para preocuparse si no hubiera ninguna.

C. VACAS LECHERAS, O DADORAS DE EFECTIVO

Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se

convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado.

Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no

tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de

crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta de

economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas

para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que están

hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la ilustración la empresa tiene sólo una

vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus

otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.

31


D. PERROS

Describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo

crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden

generar algún dinero. La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una

buena razón o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser

reestructurados o eliminados.

Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la

empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada

tendría demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y vacas.

Existen dos dimensiones:

E. TASA DE CRECIMIENTO

Representa el atractivo de la industria, así como la necesidad de fondos por parte de

la organización para financiar el ritmo de crecimiento del negocio. Muestra la tasa de

crecimiento alta o baja de la industria.

F. CUOTA DE MERCADO

Da una idea de la posición competitiva de la compañía indicando la capacidad de un

negocio para generar recursos. Muestra la posición fuerte o débil del negocio.

32


33

6.1.1. MATRIZ BCG

PARTICIPACION EN EL MERCADO

CR

EC

IMIE

NT

O D

EL

ME

RC

AD

O

AL

TO

ALTO BAJO

BA

JO

PERFUMES

MAQUILLAJE

LOCIONES CORPORALES, Y CREMAS FACIALES.

SHAMPOO

JABONES

ACEITES PARA

EL CUERPO


34

Alta Rentabilidad e Inversión

Es líder e innovadorPosición competitiva fuerte con expectativa de crecimiento altaReinvertir las utilidades para atraer a los nuevos consumidores

Alta Rentabilidad y Baja Inversión

Posición solida en el mercado y alta lealtad de marca de sus clientes Sus recursos se utilizan para financiar el crecimiento de otros productosEstrategias de Desarrollo de Productos y Diversificación

Rentabilidad Nula o Baja; Inversión Alta

Negocio poco rentable que exige inversiones importantesNo logra consolidarse en el mercado, posicionamiento indefinido Actúa en un mercado muy competitivo donde el factor clave es Diferenciación Estrategias de Crecimiento Intensivo

Rentabilidad Baja o Negativa; Desinversión

No generan liquidez ni la absorben

Bajo posicionamiento, bajo o nulo crecimiento

El enfoque es maximizar ganancias reduciendo gastos


6.1.1.1. CONCLUSIÓN

Analizando la matriz B.C.G. llegamos a la conclusión de que la empresa se encuentra en la etapa

de “madurez”, su rentabilidad es la más baja y sus precios se mantienen estables.

35


6.1.2. Matriz Mckensey

ATRACTIVO DEL MERCADO

PO

CIS

ION

CO

MP

ET

ITIV

A

BAJO MEDIO ALTO

FU

ER

TE

1

0.66

ME

DIA 0.33

DE

BIL

1 0.66 0.33 0

6.1.2.1 Conclusión

Esika Se encuentra en el cuadrante 6, donde la posición competitiva de la empresa es media y el atractivo del mercado es alto

36


6.2. ANALISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Facilidad de expansión en el mercado.

Facilidad de obtención de la materia prima.

Consultoras bien capacitadas y motivadas.

Marca y Productos bien posicionados.

Tecnología de última generación

Consultoras no suficientes, totalmente

desmotivadas.

No tiene publicidad.

No tiene un mercado amplio de distribución.

Alto costo de sus productos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Mayor crecimiento en el mercado.

Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del

mercado.

Posibilidad de expandirse en el mercado

Nacional.

Incrementar puntos de venta.

Aparición de productos sustitutos.

Precios de los competidores.

Entrada de nuevos competidores con costes más

bajos.

Incremento del contrabando.

Aplicación de medidas económicas de

protección de la industria.

Incremento de barreras y requisitos

reglamentarios gravosos.

6.2.1. Conclusiones del análisis FODA

Esika cuenta con grandes oportunidades de crecimiento en el mercado debido a sus fortalezas y

capacidades que poseen y que la diferencian de los competidores, entre las más importantes se

37


destacan sus productos bien posicionados, innovación tecnológica, reconocida imagen y gestión

empresarial.

Entre las debilidades y amenazas que afectan e impiden el pleno crecimiento de la empresa

ESIKA se destaca la baja publicidad esencialmente en medios televisivos y el alto costo de sus

productos.

38

Analisis Estrategico de ESIKA

Documents

Transcript of Analisis Estrategico de ESIKA