FASES DEL PROCESO FASES DEL PROCESO ESTRATEGICOESTRATEGICO

DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO ESTRATEGICO/ANALISIS ESTRATEGICO/ANALISIS

ESTRATEGICOESTRATEGICO

1. CONCEPTO1. CONCEPTO

“ Consiste en establecer fehacientemente la posición en

que se encuentra la organización, es decir sus capacidades internas y los hechos y eventos que tendrá

que enfrentar”

FUERZAS Y FACTORESFUERZAS Y FACTORESForma de manifestaciónForma de manifestación

   Evaluar el impacto que tiene en la Evaluar el impacto que tiene en la empresaempresa

   Evaluar la capacidad de respuesta Evaluar la capacidad de respuesta

  DETERMINACIÓN SI ES A-O-F-DDETERMINACIÓN SI ES A-O-F-D

DETERMINACION DE ESCENARIOSDETERMINACION DE ESCENARIOS

Diagnostico del macroentorno o global Diagnostico del macroentorno o global (Mediato)(Mediato)

Escenario de la Industria

Diagnóstico del Microentorno(Diagnóstico del Microentorno(InmInmediato)ediato) Escenario Competitivo

Diagnostico del Diagnostico del Entorno InternoEntorno InternoEscenario Interno

Analisis y Creacion de escenariosAnalisis y Creacion de escenarios

2. 2. NIVELES DE ANÁLISISNIVELES DE ANÁLISIS

3. 3. TÉCNICAS DE ANÁLISISTÉCNICAS DE ANÁLISIS

1.1. ANÁLISIS Y MATRIZ DE ANÁLISIS Y MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO FODAPOSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO FODA

CONCEPTO Herramienta que posibilita conocer todo lo necesario sobre nuestro negocio y aprender a conocer el entorno para enfrentarlo, anticiparnos a los cambios y si es posible propiciarlos uno mismo.

GRAFICA AMENAZAS OPORTUNIDADES

FORTALEZAS ControlControl InversiónInversión

DEBILIDADES AbandonoAbandono FortalecimieFortalecimientonto

DESCRIPCIÓN FORTALEZAS:FORTALEZAS: Factores que facilitan el logro de los objetivos y que la diferencian de sus competidores posibilitándole la generación de ventajas competitivas

DEBILIDADESDEBILIDADES: características de la empresa que constituyen deficiencias , causas de fracaso y de impedimento para el logro de la visión y misión. Falencias que constituyen desventajas competitivas y que colocan a la empresa un paso detrás de la competencia

OPORTUNIDADES:OPORTUNIDADES: Situaciones propiciadas por agentes externos que nos facilitan alternativas de inversión para el crecimiento de nuestra empresa o la diversificación de la misma.

AMENAZAS:AMENAZAS: son situaciones propiciadas por agentes externos a nuestra organización que ejercen de una manera u otra presión en el funcionamiento de la misma , que no pueden ser manipuladas por decisiones internas puesto que son muy ajenas y actúan en un nivel macro pero si pueden ser previstas y lógicamente esquivadas

ESCENARIOS INVERSIÓNINVERSIÓN:: Se recomienda tomar esta decisión porque la situación lo amerita, puesto que la empresa presenta las fortalezas suficientes para aprovechar las oportunidades del entorno

CONTROL:CONTROL: Esta situación nos indica la presencia de un entorno muy amenazador pero con la salvedad que la empresa presenta fortalezas considerables para afrontar dichas amenazas .Momento de presagiar tales situaciones y evitarlas

FORTALECIMIENTO:FORTALECIMIENTO: Puesto que el entorno presenta oportunidades que se pueden aprovechar y la empresa tiene debilidades que hacen poco factible un resultado favorable , una solución acertada en esta situación es la de intentar un fortalecimiento de la empresa para mantenerla en el mercado y no desaprovechar el escenario

ABANDONOABANDONO: Se hace el abandono al sector pues la situación presentada mantiene amenazas y además la empresa es débil en demasía para soportar un entorno tan riesgoso

USO Análisis del ambiente externo como del ambiente interno

2.2.MATRIZ DE POSICIÓN MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVACOMPETITIVA

CONCEPTO Herramienta que ayuda a determinar las alternativas de posición que puede adoptar una empresa en el mercado respecto a la competencia y en relación directa con sus clientes , teniendo como referencia los niveles atractivos que presenta el escenario competitivo

GRAFICA Alto 1.Proteger

posición e Invertir

2.Invertir y competir por

liderazgo

3.Inversión selectiva y

oportunista

Atractivo del mercado

Medio 4.Inversión y crecimiento selectivo

5.Inversión selectiva ,obtener beneficios

6.Expansión limitada, Obtener

beneficios

Bajo 7.Inversión selectiva

protectora

8.Minimizar la inversión y

obtener beneficios

9.Desinvertir y vender

Fuerte Media Baja

Posición competitiva de

la Empresa

DESCRIPCIÓN ATRACTIVO DEL MERCADO:ATRACTIVO DEL MERCADO: Es la forma como se presenta el mercado para la inversión

POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA:POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA: Es la postura empresarial respecto a los competidores para crecer

ESCENARIOS 1.PROTECCIÓN DE LA POSICIÓN E INVERSIÓN:1.PROTECCIÓN DE LA POSICIÓN E INVERSIÓN: Se tiene la posición de líder del mercado .Debe mantener esa posición y mantener las ventanas de tiempo de sus ventajas competitivas respecto a la competencia .Momento propicio para crecer , diversificando su línea de producción o integrándose en la cadena productiva del sector.

2.INVERSIÓN Y COMPETENCIA POR EL LIDERAZGO:2.INVERSIÓN Y COMPETENCIA POR EL LIDERAZGO: Se esta peleando el liderazgo del mercado , este es el momento de reafirmar su posición frente a la competencia .Debe invertir en el fortalecimiento de su capacidad de producción y en su imagen frente a sus clientes.

3.INVERSIÓN EN FORMA SELECTIVA Y OPORTUNISTA :3.INVERSIÓN EN FORMA SELECTIVA Y OPORTUNISTA : Se es seguidor del líder del mercado, este es el momento de segmentar a sus clientes , no diversificarse y por el contrario especializarse en una línea de producción , sin desatender el comportamiento de las variables del entorno que le pueden presentar una ocasión para dejar esta posición.

4.INVERSIÓN Y CRECIMIENTO SELECTIVO.4.INVERSIÓN Y CRECIMIENTO SELECTIVO. Se es el más fuerte en un mercado no tan competitivo y por lo tanto no tan rentable , quizá es el momento de explorar otros sectores productivos en los cuales , gracias a la flexibilidad de la organización , puede incursionar con una menor inversión y desarrollar las mismas habilidades que lo colocan como líder del sector en el que actualmente se desempeña

ESCENARIOS 5.-INVERSION EN FORMA SELECTIVA Y OBTENCIÓN DE BENEFICIOS.5.-INVERSION EN FORMA SELECTIVA Y OBTENCIÓN DE BENEFICIOS. No se es líder y el mercado no es muy atractivo. El crecimiento en búsqueda de liderazgo no sería rentable .Debe mantenerse la posición , maximizar la utilidad de los recursos, optimizar los procesos , reducir al máximo posible los costos administrativos y de producción y tratar de obtener la mayor rentabilidad posible sobre la inversión incurrida6.-EXPANSION LIMITADA Y OBTENCIÓN DE BENEFICIOS:6.-EXPANSION LIMITADA Y OBTENCIÓN DE BENEFICIOS: Se esta a punto de salir del mercado, quizás sea el momento de recuperar lo máximo posible de la inversión realizada y especular sobre una posible recuperación del atractivo del sector , en cuyo caso recién analizaría , antes de expandirse , una posible inversión en mejorar su posición competitiva actual7.-INVERSION SELECTIVA Y PROTECTORA:7.-INVERSION SELECTIVA Y PROTECTORA: nuevamente se es líder y debe proteger tal posición , sin embargo, este es el momento de contribuir con el desarrollo del sector .Incentivar una mayor oferta , crear necesidades y ser el que mejor las podría satisfacer lo coloca en una posición inmejorable para aumentar la rentabilidad de la empresa 8.-MINIMIZACION DE INVERSIÓN Y OBTENCIÓN DE BENEFICIOS:8.-MINIMIZACION DE INVERSIÓN Y OBTENCIÓN DE BENEFICIOS: Este es el momento de buscar otro negocio mientras aun esta vivo en el actual , aquí ya no se debe especular en recuperaciones del mercado , debe recuperara lo invertido y aliarse con otra empresa o pensar en el retiro

USO Establecer estrategias de inversión y crecimiento

3.3.MATRIZ DE ANSOFFMATRIZ DE ANSOFF

CONCEPTO Constituye una herramienta PROACTIVA que permite a la empresa crecer y expandirse incursionando en otros mercados o crear nuevos productos y combinar estas actividades indistintamente.

GRAFICA

PRODUCTOS

Actuales Nuevos

MERCADOS

Actuales Penetración en el mercado

Lanzamiento de nuevos productos

Nuevos Desarrollo del

mercado

Diversificación

DESCRIPCIÓN MERCADOS ACTUALESMERCADOS ACTUALES:: Segmento al que atiende la empresa en la actualidad MERCADOS NUEVOSMERCADOS NUEVOS:: Nichos potenciales de mercado PRODUCTOS ACTUALES:PRODUCTOS ACTUALES: Producto, mix de productos o UEP con los que la empresa atiende a sus segmentos PRODUCTOS NUEVOS:PRODUCTOS NUEVOS: Son productos distintos que la empresa podría ofertar a un segmento meta

ESCENARIOS 1.PENETRACIÓN EN EL MERCADO:1.PENETRACIÓN EN EL MERCADO: Implica que en el escenario actual la empresa debe definir estrategias que le permitan aumentar su porcentaje de mercado atendido, impulsando sus productos y creando demanda

2.-DESARROLLO DEL MERCADO:2.-DESARROLLO DEL MERCADO: Implica definir las estrategias necesarias para incursionar en nuevos mercados atendiendo a otros segmentos y quizás incluso a otras necesidades pero con los mismos productos que actualmente produce

3.LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS:3.LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS: Implica definir estrategias que conlleven a la ampliación de la línea de producción .Es aprovechar el posicionamiento y la demanda actual para ofrecer nuevas alternativas para el consumo .Esto se da con la creación de nuevas necesidades o con el aprovechamiento de las necesidades ya existentes y no completamente satisfechas por la competencia

4. LA DIVERSIFICACIÓN:4. LA DIVERSIFICACIÓN: Implica los más altos conceptos de crecimiento ,es incursionar en mercados nuevos con productos nuevos. Es requisito fundamental la innovación y la generación de barreras de ingreso que le permitan posicionarse en el nuevo sector antes de la incursión de la competencia .Es posible , así mismo, diversificarse en la misma cadena productiva , lo cual le favorece en el sentido del conocimiento o know how que se haya podido acumular durante la vigencia empresarial en el sector.

USO Implica innovación, flexibilidad, romper esquemas y ser protagonista del cambio y no esperar a que los cambios influyan en la empresa

Implica corregir algunos errores de pensamiento y de criterio

Implica no ser adversos al riesgo si se cuenta con los estudios correspondientes

Todos los escenarios implican solo crecimiento y ninguno contracción

Todos los escenarios asumen “capacidad para invertir” y una “ performance elevada” en cuanto a los atractivos del mercado y a la posición competitiva de la empresa.

4.4.MATRIZ DE CONSISTENCIA EN LA MATRIZ DE CONSISTENCIA EN LA GESTIONGESTION

CONCEPTO Constituye una herramienta que permite evaluar la gestión de la empresa de acuerdo a la SITUACIÓN INTERNA y a las EXPECTATIVAS DE LA POSICIÓN EN EL MERCADO.

GRAFICA

EFICIENCIA

ALTA BAJA

EFICACIA

ALTA DespilfarrDespilfarr

o de o de recursosrecursos

CrecimientoCrecimiento, éxito y , éxito y

rentabilidadrentabilidad

BAJA DecrecimiDecrecimi

ento, ento, fracasos fracasos

y y pérdidaspérdidas

IncumplimieIncumplimiento de nto de

expectativaexpectativass

DESCRIPCIÓN EFICIENCIA EFICIENCIA :: Mejor uso posible de los recursos EFICACIA:EFICACIA: Alcanzar las metas EFECTIVIDAD :EFECTIVIDAD : combinación ideal que implica alcanzar las metas con el mejor uso posible de los recursos., es decir, alcanzar la visión de futuro al más bajo costo posible.

ESCENARIOS 1.DESPILFARRO DE RECURSOS:1.DESPILFARRO DE RECURSOS: Significa alcanzar metas de la organización pero a un costo muy elevado, incluso quizás ser el líder pero con proyecciones poco rentables.

2.-INCUMPLIMIENTO DE EXPECTATIVAS:2.-INCUMPLIMIENTO DE EXPECTATIVAS: Sucede lo inverso, prevalece el uso óptimo de los recursos y por lo menos no hay mayores pérdidas económicas, sin embargo la empresa no tiene posición de vanguardia en el sector en el que se desenvuelve, ni en términos de posicionamiento ni en ningún tipo de principios o valores de su cultura empresarial.

3.CRECIMIENTO , ÉXITO Y RENTABILIDAD:3.CRECIMIENTO , ÉXITO Y RENTABILIDAD: Estamos qui en el escenario de una empresa efectiva .Debe mantenerse en ese lugar. Es alcanzar las metas de la empresa con el mejor uso de los recursos .Quizás sea el momento de trazarse ambiciones más elevadas , redefinir sus aspiraciones y seguir optimizando el uso de sus recursos.

4. DECRECIMIENTOS, PERDIDAS Y FRACASOS :4. DECRECIMIENTOS, PERDIDAS Y FRACASOS : No se está utilizando los recursos de la mejor forma posible , los esta despilfarrando y además de eso no alcanza las expectativas que se trazó en un principio. Este es el momento de rediseñar sus procesos, optimizar los costos , quizás reducir la estructura organizacional y quizá replantear la visión de futuro en base a las nuevas condiciones

USO Nos ubica en el espectro de los recursos y las metas

Lo ideal es alcanzar las metas con el mejor uso posible de los recursos

5.5.MATRIZ DE WASHINGTONMATRIZ DE WASHINGTON

CONCEPTO Herramienta que permite ,en base a los requerimientos del entorno y a los propios recursos , definir las actividades que por orden de importancia y urgencia permitan adoptar un mejor posicionamiento en el mercado.

GRAFICA

- +

+

-

33

2244

11

URGENCIA

IMPORTANCIA

DESCRIPCION IMPORTANCIAIMPORTANCIA :: Grado de significancia de la variable o actividad URGENCIAURGENCIA:: Grado de premura de la variable o actividad

ESCENARIOS RANGO 1RANGO 1 :: Actividades importantes y urgentes: Prioridad Absoluta RANGO 2 RANGO 2 :: Actividades urgentes aunque no sean tan importantes RANGO 3 RANGO 3 :: Actividades importantes que no son urgentes RANGO 4 RANGO 4 :: Actividades que no son importantes ni urgentes

USO Asignacion de prioridades para un conjunto de actividades, evaluacion que se hace en base a los requerimientos del entorno y los propios recursos

6.MATRIZ CONTINGENCIAL DE 6.MATRIZ CONTINGENCIAL DE DEAL Y KENNEDYDEAL Y KENNEDY

CONCEPTO Constituye una herramienta que presenta una clasificacion entre dos fuerzas:El RIESGO que se asume al tomar una decision y la RESPUESTA DEL MERCADO frente a esa decision

GRAFICA

LENTO RAPIDO

ALTO ApostadorApostador ValentiaValentia

BAJO ConformismoConformismo LaboriosidadLaboriosidad

FEED BACK DEL RENDIMIENTO/ENTORNO

NIVEL

DE

RIESGO

DESCRIPCION NIVEL DE RIESGONIVEL DE RIESGO :: Grado de riesgo que se esta dispuesto a aceptar sin poner en desequilibrio a la organizacion FEED BACK DEL RENDIMIENTO / ENTORNO : FEED BACK DEL RENDIMIENTO / ENTORNO : Comportamiento del mercado para inferir la respuesta

ESCENARIOS APOSTADORAPOSTADOR :: Cuando se acepta alto riesgo en un escenario de respuestas lentas del mercado VALENTIA VALENTIA :: Cuando se acepta alto riesgo en un mercado de respuestas rapidas LABORIOSIDAD LABORIOSIDAD :: Cuando no se acepta riesgo y se tiene un mercado d erespuestas rapidas CONFORMISMO CONFORMISMO :: Cuando no se arriesga y nuestro mercado no reacciona

USO Al tomar una decision , debemos estudiar el comportamiento del mercado para inferir la respuesta Al tomar una decision debemos estudiar los recursos internos para evaluar el grado de riesgo que se esta dispuesto a aceptar sin ponder en desequilibrio la empresa

7.7.ANÁLISIS PESTANÁLISIS PEST

CONCEPTO Constituye una herramienta que permite determinar las influencias politicas , economicas, socioculturales y tecnologicas hacia la organizacion

GRAFICA

Políticos/ Legales/

Gubernamentales*Legislación empresarial y afines

*Política Fiscal

*Legislación laboral

*Estabilidad del gobierno , etc.

Económicos

*Ciclos de negocios

*Producto nacional

*Tipos de interés

*Tipo de cambio

*PBI

*Tasa de inflación ,etc

Socioculturales , demográficos y ambientales

*Movilidad social

*Cambios del estilo de vida

*Actitudes hacia el trabajo y el ocio

*Consumismo

*Niveles de educación, etc

Tecnológicos

*Gasto público en investigación

*Nuevos descubrimientos y desarrollos

*Rapidez de las transferencias de tecnología

*Tasas de obsolescencia, etc

Preguntas clave:1.Que factores del entorno afectan a mi organización?

2.¿Cuáles son los más importantes en este momento? ¿Y en los próximos años?

DESCRIPCION FUERZAS POLITICAS /LEGALES/ FUERZAS POLITICAS /LEGALES/ GUBERNAMENTALESGUBERNAMENTALES :: Son las regulaciones , tendencias legales , disposiciones ,etc. FUERZAS ECONOMICAS : FUERZAS ECONOMICAS : Son las fuerzas fruto de la actividad economica global y nacional FUERZAS SOCIO CULTURALES , FUERZAS SOCIO CULTURALES , DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES : DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES : Incluyen las tradiciones, expectativas sociales, valores , cambios demograficos y ambientales que afectan los productos ,servicios, mercados y clientes FUERZAS TECNOLOGICAS : FUERZAS TECNOLOGICAS : Constituyen los cambios y descubrimientos tecnologicos revolucionarios

ESCENARIOS PARA LAS FUERZAS 1:PARA LAS FUERZAS 1:

 

Regulaciones

-Desregulaciones

-Subsidios

-Programas de empleo gubernamental masivo

- Presupuesto Estatal y Compras estatales

-Protección de la propiedad intelectual y privada

-Manejo y planteamiento de las sanciones comerciales

-Manejo de la creciente interdependecia global

-Manejo y legislación antimonopolica

-Manejo del Riesgo país

-Presión de los gremios empresariales

-Participación empresarial en política

-Elecciones y participación ciudadana en ellas

-Cantidad, gravedad y ubicación de protestas contra el gobierno

-Ubicación y gravedad de actividades terroristas

-Relaciones Perú-UE ,EEUU,Asia

-Relaciones Perú –Países Fronterizos.

ESCENARIOS PARA LAS FUERZAS PARA LAS FUERZAS 22::Tendencias del valor del dólar

Crecimiento moderado sostenido del PBI : Economía saludable , negocios encuentran demanda creciente debido al aumento del crecimiento de los gastos de los consumidores ,abundancia de oportunidades

Caídas y decrecimiento del PBI : Reducción de gastos del consumidor , baja demanda, recesión ,incremento dramático de la competencia, la rentabilidad sufre las consecuencias ,otros prosperan en estas condiciones.

Orientación hacia una economía de servicios

Nivel de ingreso disponible

Propensión y tendencia del gasto

Tasas de interés de términos cortos o largos

Tendencia de la Tasa de Inflación

Influencias del déficit fiscal

Tendencia del desempleo

Niveles de productividad de los trabajadores

Tendencias del mercado de valores

Resultado de la balanza comercial

Exportación e importación de mano de obra y Capital

Politica monetaria

Presión Fiscal

Movilidad del Precio de los combustibles

ESCENARIOS PARA LAS FUERZAS 3:PARA LAS FUERZAS 3: Cantidad de miembros en los hogares.

Niveles de corrupción

Grupos de interés

Estructura de la población : Matrimonios, divorcios, mortalidad , fecundidad , esperanza de vida ,ingreso per capita.

-Ubicación de los negocios

-Actitud ante los negocios, calidad de los productos, servicio al cliente y el trabajo

-Valor otorgado al tiempo libre

-Emigración e inmigración

-Estado de la seguridad social y actitud ante la jubilación

-Niveles de contaminación , su control y el reciclaje

-Responsabilidad social

-Roles de los sexos

-Hábitos de compra

-Racismo y marginación

-Escolaridad

-Actitud hacia la autoridad

-Cambios en la población: Sexo, raza , edad, riqueza

-Cambios en la población : Estado , región . local

-Egresados de educación superior y tecnológica

-Actitud ante el ahorro y la inversión

ESCENARIOS PARA LAS FUERZAS 4 :PARA LAS FUERZAS 4 : -Nuevas máquinas(tasa de cambio varía de un sector a otro)

-Proliferación de productos nuevos y mejorados

-Obsolescencia

-Disminución de las barreras de los costos entre negocios

-Creación de series más cortas de producción

-Escasez de capacidades técnicas

-Transferencia o no de tecnologías

-Protección a la propiedad intelectual

USO Puede usarse un check list a la hora de considerar y analizar las fuerzas sin embargo debe utilizarse otros modelos para darle valor estratégico

Identificar un menor número de influencias del entorno clave y que la estrategia se oriente hacia ella cuidando de no ser reactivo (cortoplacistas )

Útil para identificar los conductores del cambio a largo plazo( p.e: la globalización)

Ayuda a examinar el impacto diferencial de las influencias externas en las organizaciones , bien históricamente o bien prospectivamente( Hasta que punto afectarán a las diferentes organizaciones quizás competidoras de forma distinta).Apoya el Análisis de Impacto

Influencias externas clave

Competidores

AA BB CC

8.8.ANÁLISIS DE ESCENARIOSANÁLISIS DE ESCENARIOS

CONCEPTO Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro basado en un conjunto de suposiciones sobre los factores que podrían influir .No es un pronóstico

La elaboración de un escenario es un intento de construir perspectivas de posibles situaciones futuras que no se han de basar sólo en las corazonadas sino que debe tratarse de construir visiones coherentes de los posibles desarrollos entorno a los factores clave identificados.

El propósito es preparar un número limitado de escenarios lógicamente coherentes , pero diferentes.

GRAFICA

Competidores IMPLICACIONES

Factores Clave

EscenarioEscenario Que es lo que Que es lo que debemos hacer debemos hacer

si?si?

Cual sería el Cual sería el efecto de...?efecto de...?

CuestionamientCuestionamiento a los o a los

supuestos supuestos relativos al relativos al

EntornoEntorno

PROCESO Identificar las proposiciones o fuerzas clave : Se basa en el PEST .Se sugiere que sea un numero racionalmente bajo Entender la tendencia Histórica de las proposiciones consideradas , su impacto en las condiciones del mercado y en las estrategias organizativas , y determinar de qué dependen: Nos sirve para ver que proposiciones se van a utilizar .La construcción de escenarios no se trata de predicciones cuantitativas. Construcción propiamente dicha , considerando en forma lógica y coherente los posibles futuros basados habitualmente en: ( de 2 a cuatro) -Futuro optimista-Futuro pesimista-Tema “ dominante”

9.9.EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO COMPETITIVOCOMPETITIVO

MMODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)ODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)

CONCEPTO Constituye una herramienta que permite una manera estructurada de examinar el entorno competitivo de una organización y entender las fuerzas actuantes .Aquí nos referimos al entorno inmediato o competitivo y la preocupación principal reside en aquellos factores que influyen directamente en la capacidad de una organización para posicionarse más o menos eficazmente ante sus rivales

GRAFICA Desarrollo potencial

de productos sustitutos

Poder de negociación de

proveedores

Rivalidad entre empresas

competidoras

Poder de negociación de consumidores

Entrada potencial de nuevos competidores

DESCRIPCION ANALISIS DE LAS ANALISIS DE LAS AMENAZAS DE ENTRADAAMENAZAS DE ENTRADA

A.A.DE COMPETIDORES NUEVOSDE COMPETIDORES NUEVOS Posibilidad real de que nuevas empresa entren en la industria sin gran dificultad esto lleva al aumento de la intensidad de la competencia.A pesar de las barreras puede que ingresen al mercado con alta calidad ,precios bajos , recursos sustanciales.

Barreras de entrada:

-Obtener economías de escala rápidamente

-Necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializados

-Falta de experiencia

-Sólida lealtad del cliente

-Clara preferencia por la marca

-Cuantioso capital requerido

-Falta de canales de distribución adecuados

-Políticas reguladoras del gobierno

-Tarifas

-Falta de acceso a materias primas

-Posesión de patentes

-Represalias y contraataques esperados

-Saturación del mercado

DESCRIPCION B.B.DE DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:PRODUCTOS SUSTITUTOS: Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan.Esta fuerza se puede medir con base a los avances que logran esos productos en su participación en el mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetración en el mercado

PODER DE NEGOCIACIÓN A.DE LOS PROVEEDORESA.DE LOS PROVEEDORES::Afecta la intensidad de la competencia, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores ,cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar materias primas es alto.

-Colaboración estratégica

-Integración hacia atrás

DESCRIPCION B. B. DE DE LOS CONSUMIDORES:LOS CONSUMIDORES: Cuando los clientes están muy concentrados , son muchos o compran grandes volúmenes , su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia. RIVALIDAD Es la más poderosa de las fuerzas .Las estrategias que sigue una Empresa sólo tendrán éxito en la medida que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales.

-El grado de rivalidad entre empresas suele aumentar conforme aumente la cantidad de competidores , conforme a los competidores se van igualando en tamaño y capacidad , conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y corriente

-La rivalidad aumenta también cuando: Los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias ,origen y cultura y cuando las fusiones y adquisiciones son cosa común en la industria.

-Conforme la rivalidad se intensifique las utilidades disminuyen a grado tal que el una industria puede perder su atractivo.

10.10.MATRIZ EFEMATRIZ EFE(Análisis de la Industria)(Análisis de la Industria)

CONCEPTO Constituye una herramienta que permite a los estrategas resumir y evaluar información del analsis PEST y el análisis competitivo .

GRAFICA

Factores determinantes del

éxito

PesoPeso CalificaciónCalificación Peso Peso ponderadoponderado

Oportunidades

Amenazas

TOTAL 1.0

PROCESO Hacer lista de Factores Críticos(oportunidades y Amenazas) Hacer lista de Factores Críticos(oportunidades y Amenazas) -Abarque entre 10 y 20

-Use porcentajes, razones y cifras comparativas

Asigne Peso relativo a cada factorAsigne Peso relativo a cada factor El peso indica la importancia relativa que tienen ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.

-Las oportunidades suelen tener peso más altos que las amenazas , pero estas pueden tener pesos altos si son graves o muy amenazadoras

-Los pesos se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no los tienen o analizando el factor en grupo o llegar a un consenso

-No es importante = 0

-Muy importante =1

-La suma debe ser 1

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno deAsigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores : los factores : Se hace con el objeto de determinar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor .

*4 = Respuesta superior

*3 =Respuesta superior a la media

*2 = Una respuesta media

*1= Una respuesta mala

MultipliqueMultipliqueEl peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada

SumeSume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacion entera

11.11.MATRIZ EFMATRIZ EFII

CONCEPTO Constituye una herramienta que permite resumir las fuerzas y debilidades mas importantes dentro de las areas funcionales de un negocio y ademas ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas areas.Se aplica juicios intuitivos pero es importante para entender a fondo los factores incluidos

GRAFICA

Factores criticos para el éxito

PesoPeso CalificaciónCalificación Peso Peso TOTAL TOTAL

ponderadoponderado

FUERZAS

DEBILIDADES

TOTAL 1.0

PROCESO Hacer lista de Factores Hacer lista de Factores de Exito identificados en el Analisis Internode Exito identificados en el Analisis Interno --Abarque entre 10 y 20 , que incluyan tanto fuerzas como debilidades

-Use porcentajes, razones y cifras comparativas

Asigne Peso relativo a cada factorAsigne Peso relativo a cada factor El peso indica la importancia relativa que tienen ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.

-Los factores que se consideren que repercutiran mas en el desempeno de la organizacion deben llevar los pesos

-No es importante = 0

-Muy importante =1

-La suma debe ser 1

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno deAsigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores : los factores : Se hace con el objeto de determinar si el factor representa .

*4 = Una fuerza mayor

*3 =Una fuerza menor

*2 = Una debilidad menor

*1= Una debilidad mayor

MultipliqueMultipliqueEl peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada

SumeSume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado d ela organizacion entera

12.12.MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVOMATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

CONCEPTO Identifica a los principales competidores de la Empresa así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la Empresa. Los pesos y totales de una MPC o una EFE tienen el mismo significado, sin embargo los factores de una MPC incluyen cuestiones internas o externas, las calificaciones se refieren a fuerzas y debilidades.

GRAFICA

Las cifras revelan la fuerza relativa de las empresas pero la precisión implícita es una ilusión. Las cifras no son mágicas .El propósito no es obtener una cifra mágica sino asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Nosotros Competidor 01

Factores determinantes del

éxito

P C PP P C PP

Total

13.13.POSICIÓN COMPETITIVA POSICIÓN COMPETITIVA EMPRESARIALEMPRESARIAL

CONCEPTO Es entender la naturaleza del posicionamiento alcanzado por una organización y sus implicancias en términos estratégicos.Las empresas privadas compiten por clientes y las instituciones publicas compiten por recursos

PROCESO A.ANÁLISIS COMPETITIVO:A.ANÁLISIS COMPETITIVO: Es examinar la posición de nuestra organización respecto a la competencia o con los rivales a los que se enfrenta.

Objetivos Fortalezas y debilidades en recursos

Marca de realización de

cada competidor

Estrategia presente

Supuestos de sus

estrategias

Crecimiento Paradigmas organizacionales

Otras

PROCESO B. ANÁLISIS DEL GRUPO ESTRATÉGICO:B. ANÁLISIS DEL GRUPO ESTRATÉGICO:

Es identificar agrupamientos definidos de forma precisa de modo que cada uno represente a organizaciones con características estratégicas similares , que siguen estrategias similares o que compiten sobre bases afines.

Ayuda a obtener mayor comprensión de las bases de la rivalidad dentro de los grupos estratégicos.

Puede ayudar a que la organización cambie de grupo estratégico

Ayuda a predecir cambios en el mercado e identificar oportunidades estratégicas

Grado de diversidad en el producto o

servicio

Esfuerzo de marketing

Calidad Grado De integración

vertical

Cobertura geográfica

Liderazgo en tecnología

Política de precios Nivel de apalancamiento

Canales de distribución

Capacidad de I y D

Utilización de la capacidad

Relaciones con los grupos de

influencia

Numero de marcas

Posición en costes

Tamaño estructural

Otras

PROCESO C.-SEGMENTOS DEC.-SEGMENTOS DE MERCADO Y PODER DE MERCADOMERCADO Y PODER DE MERCADO

Es valorar la posición de mercado en relación con otras organizaciones .Hay que entenderlo como segmentos e identificar a las organizaciones que compiten.

-Considerar bases para la segmentación del mercado

-Valorar el atractivo de diferentes segmentos de mercado

-Determinar la Cuota de Mercado Relativa o Poder De Mercado y microsegmentar

DD.- CUOTA DE MERCADO Y CRECIMIENTO DE MERCADO.(matriz BCG).- CUOTA DE MERCADO Y CRECIMIENTO DE MERCADO.(matriz BCG).Es considerar la posición de una UEN en relación a las demás y en relación a la naturaleza del mercado o al segmento en que opera.

La Matriz se centra en analizar las UEN en relación a :

*Participación en el mercado( Poder de mercado relativo)

*Tasa de crecimiento de ese mercado

La cartera resultante se muestra así:

Tasa de crecimiento de mercado

ALTO BAJO

Cuota de Mercado

ALTO Estrella Niño con problemas o

incógnita

BAJO Vaca de efectivo Perro

PROCESO D)ATRACTIVO DE MERCADO Y FORTALEZA DEL NEGOCIO(Matriz D)ATRACTIVO DE MERCADO Y FORTALEZA DEL NEGOCIO(Matriz de politica de politica direccional)direccional)

Análisis de la cartera de productos de la UEN de acuerdo con el grado de atractivo del sector en que opera o mercado y la fuerza competitiva de la UEN.

Fortaleza de la UEN

ALTO MEDIO BAJO

ALTO

Atractivo Del

mercado a largo plazo

MEDIO

BAJO

14.ANALISIS DE LAS FUERZAS 14.ANALISIS DE LAS FUERZAS INTERNAS CLAVEINTERNAS CLAVE

CONCEPTO Es el analisis de las areas funcionales para determinar fuerzas y debilidades.COMPETENCIAS DISTINTIVAS:Son las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.Las estrategias se disenan en parte para superar las debilidades conviertiendolas en fuerzas o incluso en competencias distintivas

PROCESO A.A.INICIOINICIO:: Se hace en equipo.

BB..ANALIZAR LAS RELACIONES FUNCIONALES ENTRE LAS AREAS ANALIZAR LAS RELACIONES FUNCIONALES ENTRE LAS AREAS EN TERMINOS DE EN TERMINOS DE ::

Integracion y cultura

Responsabilidad social y cultura

CC..REUNIR , ASIMILAR Y EVALUAR INFORMACION EN CUANTO A LAS REUNIR , ASIMILAR Y EVALUAR INFORMACION EN CUANTO A LAS OPERACIONES OPERACIONES :: Mediante listas de verificacion y efectuar EFIMediante listas de verificacion y efectuar EFI

AREA ADMINISTRATIVA

AREA DE MARKETING

AREA DE FINANAZAS

CONTABILIDAD

AREA DE PRODUCCION -OPRACIONES

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

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