ANALISIS ESTRATÉGICOCORPORACION LINDLEY

CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

PROFESOR: JOSE BAZAN BRICEÑO

CICLO Y SECCION: DECIMO – SALON “A”

ALUMNO / CODIGO:

ANDRADE GAMARRA, EVA / 2008016947

CARRILLO SANCHEZ, GIOMAR / 2008016974

CASAS CAMAC, SERGIO / 2008021664

CHANG FRANCO, EVELYN / 2008100322

VARGAS ROSALES, ROCÍO /

INTRODUCCIÓN

Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business

School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo

económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la

solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute

for Strategy and Competitiveness []de la HBS, y también dirige el programa de dicha

institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes

corporaciones.

Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones tan

importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los

grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha

ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones,

siempre desde esa orientación competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras

décadas del siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor

compartido.

Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos,

corporaciones y círculos académicos. Destacado en varios rankings como el más influyente

experto académico en dirección de empresas y competitividad, Porter es considerado

como el padre de la estrategia empresarial actual.

INTRODUCCIÓN DE CORPORACIÓN LINDLEY S.A.

Corporación Lindley es el mayor fabricante de bebidas no alcoholizadas, que opera como

embotellador exclusivo en el Perú mediante franquicia otorgada por The Coca Cola

Company, el mayor operador de bebidas no alcohólicas del mundo.

Corporación R. Lindley es un símbolo de la industria de bebidas no alcoholizadas en el

Perú, no sólo por haber creado la marca de sabor nacional como Inca Kola, sino por haber

dado un paso importante al producir, envasar y comercializar las marcas de The Coca Cola

Company, líder mundial en bebidas gaseosas y del cual es su embotellador oficial en el

Perú.

En el 2010 celebraron gracias a los peruanos su primer centenario de vida, un siglo

marcado por el compromiso que hoy renuevan y que tiene con el país, la industria,

consumidores, clientes, accionistas y colaboradores a nivel nacional.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

En Corporación Lindley se mantiene una alta calidad de sus productos y busca mejorar día a día el compromiso con el cliente.

Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de “competencia perfecta”. En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir

produciendo en el largo plazo. La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la industria.

F1. Amenazas de posibles entrantes

Amenaza de nuevos entrantes Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. Las amenazas de entrada depende de: Barreras a la entrada Respuesta esperada de los competidores establecidos

Barreras a la entrada.- Hay cinco principales fuentes de barreras a la entrada

a) Economías de escala.- Las economías de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequeña escala con un costo unitario más alto. (Ejemplo: La producción de gaseosa en los años 80 con una población disminuida, y la misma producción en los 90 con una población en crecimiento.)

b) Diferenciación del producto.- Esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores, para el peruano Inca kola es una marca nacional y de sabor único ideal acompañante en las mesas de nuestros hogares, de combinación agradable con las comidas. Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes inversiones iniciales (ejemplo, inversiones de AJE-GRUP y PEPSICO).

c) Requerimientos de capital.- La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. (Ejemplo, inversiones millonarias de AJE-GRUP y PEPSICO)

d) Acceso a los canales de distribución.- Dentro de la industria de bebidas en estos 10 últimos años han ingresado empresas con diversas y variados productos (Ejemplo, la entrada de algún producto a los estantes de un supermercado)

e) Ventajas en costos independientes de escala.- Estas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localización favorable, subsidios gubernamentales, etc.

Dos Grandes empresas se unen para formar parte de Corporación Lindley S.A.

Respuesta esperada de los competidores establecidos.- Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearán por su participación de mercado.

Para dimensionar la importancia de la respuesta de las empresas establecidas ante la amenaza de nuevos entrantes es conveniente hacer una aclaración acerca del papel de las

economías de escala y experiencia como barreras a la entrada. Si una empresa establecida tiene economías de escala puede no tener diferenciación de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de economías de escala producen un bien homogéneo (commodity product). Las grandes empresas con economías de escala pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnología. (En términos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeñas son más flexibles para incorporar innovaciones).

Las economías de aprendizaje deben ser exclusivas (proprietary) para que sean efectivas como barreras a la entrada, ya que las nuevas empresas pueden obtener el know-how por medio de: copias, atracción de empleados de las firmas establecidas o adquisición de tecnología de los proveedores. Asumir una estrategia centrada en las economías de aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso por la posibilidad de desarrollo de nuevos productos en el mercado o el cambio en las preferencias de los consumidores.

F2. Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades, introducción de nuevos productos, servicio post-venta, garantías, etc. La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de:

a) Número y tamaño de los competidores.- Entre más concentrada está la industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, aún pocas empresas de igual tamaño en una industria pueden generar una competencia feroz.

b) Bajo crecimiento de la industria.- Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participación del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia.

c) Altos costos fijos.- Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminución en el precio de mercado.

d) Productos homogéneos.- Cuando el mercado está caracterizado por productos homogéneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia.

e) Switching costs.- Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los s witching costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeño para que éstos cambien. (por ejemplo: los números telefónicos residenciales de Telmex tienen s witching costs altos)

f) Grandes aumentos en capacidad.- Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye.

g) Las estrategias de los competidores son diversas.- Entre más diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia.

h) Objetivos estratégicos altos.- Entre más altos sean los objetivos estratégicos mayor es la intensidad. (Ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos).

i) Altas barreras a la salida.- Éstas se deben a: activos específicos, contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales.

Por último, conforme una industria madura su tasa de crecimiento disminuye, lo que genera un incremento en la rivalidad y una disminución de beneficios.

F3. Productos sustitutos

Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos originales. Los productos sustitutos que merecen una atención especial son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-desempeño respecto a los productos originales.

F4. Poder de negociación de los compradores

En los años 90 cuando la economía del Perú se restablecía nacía una nueva empresa que fue fundada en 1988 en Ayacucho Kola Real empresa de los hermanos Años, empresa que comenzó a competir con la empresa JR LINDLEY S.A. con las bebidas carbonatadas no

alcohólicas haciendo que JR LINDLEY S.A. tome nuevas decisiones en la estrategia de negocios.

La concentración de los compradores respecto a la concentración de compañías.

Grado de dependencia de los canales de distribución.

Parte fundamental dentro del círculo de distribución del producto y vital para la empresa quien busca afianzar a los clientes dentro de su organización como socios estratégicos.

Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.

Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en precios. Un grupo de compradores es poderoso si:

1. Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del vendedor. 2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son más

sensibles a los precios.3. El producto que compran es estándar.4. Enfrentan switching costs bajos.5. Si amenazan con integrarse hacia atrás y convertirse en productores.6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores.

Por el contrario, cuando el producto es muy importante para los compradores, éstos

PRODUCTORES MERCADO CLIENTES

últimos son menos sensibles al precio y su poder de negociación disminuye (ejemplo: gasolina).

F5. Poder de negociación de los vendedores

Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fuerte si:

1. Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la industria a la que vende.

2. No tienen muchos sustitutos para competir. 3. La industria a la que atienden no es importante en términos de sus ventas totales.4. Los proveedores están diversificados y han creado “switching costs”.5. Amenazan con la integración hacia adelante.

ESTRATEGIA GENERICA

La Corporación orienta sus estrategias de largo plazo a mantener su liderazgo, desarrollando el mercado mediante una eficiente atención a sus consumidores, brindándoles productos de la más alta calidad y prestigio, así como un alto nivel de servicio a sus clientes. Asimismo, la Corporación establece su plan de inversiones en línea con sus objetivos de desarrollo del mercado, para lo cual realiza inversiones en envases y equipos (especialmente en equipos de frío), en material publicitario, inversiones en infraestructura de producción con una nueva línea Hot Fill y la construcción inicial de la nueva planta industrial en Pucusana. Al mismo tiempo, la estrategia de la Corporación, está enfocada en la optimización permanente de sus procesos internos para lograr una administración eficiente de costos y gastos.

La estrategia comercial para consolidar el liderazgo de los productos y marcas de la compañía se centraron en:

- Fortalecer el posicionamiento en la línea de bebidas carbonatadas, potenciando el hábito de retornabilidad de envases, así como mediante la expansión de formatos individuales con incremento en la cobertura y la redefinición de sabores con introducción de formatos ReF Pet de Fanta y Sprite.

- Consolidar el liderazgo de las nuevas bebidas, para ello se aumentó la cobertura de aguas, se incrementó el valor en jugos con capacidades de producción innovadoras y construyó el liderazgo en bebidas isotónicas y energizantes.

- Introducción de nuevos productos, tales como las marcas Aquarius y Hugo.

El liderazgo de su portafolio de productos en el mercado nacional se vio fortalecido por el cumplimiento de las siguientes estrategias de negocio:

• Aceleración del crecimiento de consumo inmediato.

Se dio como consecuencia de una mayor expansión en la cobertura a nivel nacional de sus empaques claves para consumo inmediato. De igual forma, en la zona norte del país implementaron una nueva arquitectura de portafolio que les permitirá continuar desarrollando el consumo personal.

• Expansión de nuestras categorías SSDs.

Continuamos fortaleciendo el hábito de retornabilidad de envases, especialmente en los territorios con mayor concentración de grupos objetivos de los niveles socioeconómicos C y D. Mantienen una intensa inversión para la introducción de envases que les permitan asegurar su disponibilidad con los clientes, así como un impulso de un portafolio más competitivo.

• Consolidación de en nuestro Modelo - CCRM.

Nuestro modelo de ejecución segmentada a nivel nacional les permite agrupar los puntos de venta con características similares y, de esta forma, dirigir sus planes de forma más efectiva.

• Innovación en Nuevas Bebidas.

A finales del 2012 lanzaron al mercado Powerade ON una nueva alternativa de bebida hidrotónica dirigida a consumidores con un activo ritmo de vida. De esta manera fortalecen su portafolio en esta categoría.

• Consolidación de nuestro modelo Route To Market.

Se trata de la eficiente expansión hacia las principales ciudades del interior del nuevo modelo de atención al mercado, lo que les permite generar óptimos niveles de servicio.

• Inversión en infraestructura.

Durante el año 2012, mantuvimos una intensa inversión en infraestructura comercial a nivel nacional, sustentada en equipos de frío, introducción de envases y activos en punto de venta.

En septiembre del 2012, hubo un incremento del arancel al azúcar importado que no se espera que afecte a los productores locales en gran medida pues podrían abastecerse

localmente de este insumo, aunque la presentación de gaseosas de color o fantasía serían levemente alteradas dada la composición del azúcar de producción peruana.La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo que constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas.Los avances tecnológicos en equipo para preparación y embotellado de bebidas gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de inversión.La popularización de los envases desechables de PET reduce la inversión inicial en un parque de envases retornables de vidrio o plásticos. Se estima que el costo de instalación de una línea de producción de envases retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una línea de envases no retornables. Sin embargo, a pesar que la inversión inicial es mayor, dependiendo de la rotación que tengan los envases retornables, estos podrían ser más rentables en el mediano plazo.

FODA - Corporación Lindley

El análisis de la matriz FODA cruzada nos permitirá observar cuáles son las principales ventajas que la empresa tiene respecto al mercado, las cuáles le ayudarán a enfrentar cualquier cambio o amenaza externa o interna que pudiera afectar su crecimiento, además conocer los puntos en los cuáles posee oportunidades de desarrollo.

Fortalezas: - Gran Infraestructura (Planta en Trujillo construida en 2012 con 192mil m2)- Capacidad de producción superior al resto de embotelladoras en el país.- Variedad de líneas de productos.- Distribuidoras en todo el país- Una imagen corporativa y de marca reconocida como una de las más importantes del país- Mayor participación en el mercado de bebidas nacional

Debilidades:- Restricciones de parte de la franquicia mundial COCA COLA para innovación en dicho producto- Actualmente manejan costos elevados debido a las grandes inversiones realizadas- Reducidos márgenes de utilidad debido a la constante guerra de precios

Oportunidades:- Construcción nueva planta en Pucusana- Crecimiento del gasto promedio de los principales SCE en el área de consumo de alimentos y bebidas- Crecimiento económico del país- Expansión a mercados internacionales

Amenazas:- Estacionalidad del producto- Guerra de precios- Ingreso de nuevas empresas o productos con similitudes a los de la compañía- Aumento de la carga tributaria- Restricciones a la publicidad por parte del gobierno

- Matriz FODA cruzada

MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES - Capacidad de producción superior al resto de embotelladoras en el país.- Variedad de líneas de productos.- Distribuidoras en todo el país- Una imagen corporativa y de marca reconocida como Una de las más importantes del país- Mayor participación en el mercado de bebidas nacional

- Restricciones de parte de la franquicia mundial COCA COLA para innovación en dicho producto- Actualmente manejan costos elevados debido a las grandes inversiones realizadas- Reducidos márgenes de utilidad debido a la constante guerra de precios

OPORTUNIDADES FO DO - Crecimiento del gasto promedio de los principales SCE en el área de consumo de alimentos y bebidas- Crecimiento económico del país- Expansión a mercados internacionales

- Aprovechamiento del incremento del gasto promedio en bebidas y el crecimiento en general de la economía del país, tratando de cubrir nuevos mercados con las líneas de producto, nuestro incremento en capacidad y valiéndonos de nuestra buena imagen corporativa. - Con el respaldo de la gran capacidad de producción buscar el ingreso a mercados internacionales en los que nuestras bebidas nacionales tengan acogida.

- Mejorar las utilidades y márgenes a través de estrategias de precio, teniendo en cuenta las mejoras económicas de los SCE del país. - Incremento de flujo por ingreso a nuevos mercados.

AMENAZAS FA DA - Estacionalidad del producto- Guerra de precios- Ingreso de nuevas empresas o productos con similitudes a los de la compañía- Aumento de la carga tributaria- Restricciones a la publicidad por parte del gobierno

- Valiéndose de la variedad de líneas de producto buscar estar preparados para el consumo del público en las diferentes estaciones del año. - El tener plantas y distribuidoras a nivel nacional, permite tener una ventaja competitiva en cuanto a los costos logísticos, lo que se reflejará en los precios. - Combatir las restricciones de publicidad e ingreso de nuevos competidores con la buena imagen corporativa y capacidad.

- Trabajar en planes de mejora de costos para evitar que nuestras inversiones se vean reflejadas en un incremento en el precio y por lo tanto en una desventaja frente a la competencia.

PEYEA

Para el análisis de las fuerzas financieras tomaremos en cuenta los resultados financieros del último año presentado a CONASEV (2012) puntualmente los siguientes:

Índices financieros 2010 2011 2012

Liquidez 0.8930 1.5012 1.0661

Rotación de Activos 0.9992 0.7322 0.7979

Solvencia 0.6264 0.6980 0.6923

Deuda / Patrimonio 1.6766 2.3114 2.2494

Rentabilidad de Patrimonio % 6.4118 6.4268 9.6893

* Fuente BVL

El resto de factores y campos se evalúan por datos internos de la empresa y del mercado.

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) puntos Estabilidad del Ambiente (EA) puntos

Rentabilidad del patrimonio 5 Cambios tecnológicos -4

Utilidad Neta 4 Tasa de inflación -1

Liquidez 3 Variabilidad de la demanda -5

Rotación de activos 2 Escala de precios de productos competidores -5

Deuda / Patrimonio 1 Barreras para entrar en el mercado -4

Riesgos implícitos del negocio 1 Presión competitiva -6

Ventaja Competitiva (VC) puntos Fuerza de la Industria (FI) puntos

Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5

Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 4

Ciclo de vida del producto -2 Estabilidad financiera 5

Lealtad de los clientes -3 Productividad, aprovechamiento de la capacidad 5

Conocimientos tecnológicos -2 Aprovechamiento de recursos 5

Control sobre los proveedores y distribuidores -3 Intensidad de capital 6

Luego de asignar las puntuaciones a cada uno de los factores los promedios por campo quedan de la siguiente manera:

FACTORPUNTUACION

PROMEDIO

Fuerza financiera (FF) 2.67

Fuerza de la Industria (FI) 5.00

Estabilidad del Ambiente (EA) -4.17

Ventaja Competitiva (VC) -2.17

Luego completaremos el procedimiento hallando los puntos en los ejes X y Y.EJE X: FI + VC = + 2.83EJE Y: FF + EA = - 1.50Nuestro plano nos indica que el tipo de estrategia a seguir es el siguiente:

-3 -2 -1 0 1 2 3

-3

-2

-1

0

1

2

3

ESTRATEGIA PARA UN PERFIL COMPETITIVO

(2.83,-1.5)

FI

Con el hallazgo del tipo de estrategia que debemos aplicar, concluimos que la empresa se encuentra en una industria de gran desarrollo y cambios, por lo que debe de aplicar una estrategia para ser cada vez más competitivo frente a su competencia.

VC

FF

EA

DESVENTAJAS DE CORPORACION LINDLEY

Luego de haber definido claramente las fuerzas de la Corp. Lindley S.A continuamos con encontrar las desventajas de estas, las cuales ayudaran a dar un mejor entendimiento y su posterior análisis.

Conoceremos mejor el enfoque de esta empresa, gracias a estas estrategias.

-Rivalidad entre los proveedores existentes

Corp. Lindley: En el 2004 tuvo contratiempos con el proveedor de azúcar, al existir escases de este producto de vital importancia para la empresa que proveía el cual tenía propuestas de otros compradores por un mayor precio rompió el compromiso con Corp. Lindley y dejo de proveerlo de esa MP esencial para la fabricación de sus productos. Por tal motivo se buscó a otro proveedor con el cual se firmó un contrato salvaguardando los intereses de ambas empresas con cláusulas de castigo, para no repetir la misma situación.

- Poder de negociación de los clientes

Debido que en el mercado existe otras marcas, nuestro cliente tienen la facilidad de poder cambiar rápidamente es quizás uno de los posibles motivos los precios.

- Amenaza de productos y servicios sustitutivos

Por lo general en este rubro la patente y el tecnología que se maneja son costos altos y como existen empresas sustitutas suponen una baja rentabilidad, para lo cual exige a la Corp. Lindley aplicar un nuevo plan.

Como competencias tenemos a AJEPER S.A que distribuye Kola Real su estrategia estaría fundamentada en la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas que merman la buena atención a ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios. Algunos segmentos de consumidores estarían dispuestos a renunciar a ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los grandes, a cambio de una mayor economía.

- Rivalidad entre los competidores existentes

Al ingresar nuevos competidores en la industria de bebidas carbonatadas el margen de ventas se ve afectado, reduciendo las ganancias, e invirtiendo en aplicar estrategias que ayuden en aumentar o mantener el margen de ventas.

CONCLUSIÓN

En el análisis estructural y estrategia competitiva, una vez que las empresas han identificado las causas de la competitividad de su industria, y han determinado la atractividad de la misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y debilidades respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de tomar ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la industria.

Este trabajo trata de desarrollar lo siguiente:

Posicionar a la empresa, tal que, sus capacidades provean la mejor defensa respecto a las cinco fuerzas o influencien el balance de las mismas por medio de movimientos estratégicos.

Anticipar los cambios en el arreglo de las fuerzas dentro de la industria para tomar ventaja ante el escenario futuro de la misma.

La industria de bebidas carbonatadas ha ido creciendo cada año, por lo tanto en Corporación Lindley S.A. lo toman con seriedad y apuntan a ser una empresa de clase mundial.