1. PERFIL ESTRATÉGICO Y OBJETO DEL ANÁLISIS DEL CASO ................................... 2

1.1. Hechos críticos ................................................................................................................. 2

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ............................................................................................... 3

2.1. Análisis del entorno general............................................................................................ 3

2.1.1. Segmento económico ........................................................................................... 3

2.1.2. Segmento global ..................................................................................................... 8

2.1.3. Segmento político-legal ........................................................................................ 9

2.1.4. Segmento demográfico ........................................................................................ 9

2.1.5. Segmento social ................................................................................................... 12

2.1.6. Segmento tecnológico ........................................................................................ 13

2.2. Análisis industrial ............................................................................................................ 14

2.2.1. Amenaza de nuevas entradas ........................................................................... 14

2.2.2. Amenaza de productos sustitutos ................................................................... 15

2.2.3. Poder de negociación de los compradores .................................................. 15

2.2.4. Poder de negociación de los proveedores .................................................... 16

2.2.5. Rivalidad entre competidores ........................................................................... 16

2.3. Análisis de la competencia ............................................................................................ 17

2.3.1. Principales competidores .................................................................................. 17

2.3.2. Estrategias y capacidades de los principales competidores ................... 21

2.3.3. Cuadros comparativos: IBM versus los competidores .............................. 24

2.4. Análisis interno ................................................................................................................ 26

2.4.1. Identificación de recursos ................................................................................. 26

2.4.2. Identificación y evaluación de habilidades ................................................... 27

2.4.3. Identificación de competencias centrales ..................................................... 27

2.4.4. Ventajas competitivas ......................................................................................... 29

3. IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO Y ANÁLISIS DE LAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (FODA) ............................................................ 30

4. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................... 34

4.1 Alternativas estratégicas y evaluación .................................................................................. 34

5. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS ...................................................... 37

5.1. Elementos de acción ............................................................................................................. 37

1. PERFIL ESTRATÉGICO Y OBJETO DEL ANÁLISIS DEL CASO

1.1. Hechos críticos

En el año de 1993, IBM estaba atravesando su peor momento financiero, con grandes pérdidas

anuales (8100 millones de dólares en 1993) y para muchos analistas la empresa estaba a punto de

quebrar.

Fue entonces cuando Louis Gerstner es nombrado presidente de IBM, con la intención de que

saque a la empresa de esta situación tan delicada.

Louis Gerstner era un administrados de empresas de Harvard con un impresionante historial de

exitosos manejos en otras empresas (Mc Kinsey & Company, American Express, Nabisco), se

caracterizaba por su capacidad de asumir retos muy difíciles y sobrellevarlos exitosamente.

Una característica en su método de trabajo, era la de tomar decisiones lo mas rápido posibles y

tratar de implementarlas inmediatamente, prefería realizar acciones en el corto plazo para

solucionar los problemas de la empresa.

Para poder sacar a flote la compañía, fue necesario realizar algunas reformas drásticas que

tuvieron efectos positivos para los estados financieros.

Primero se tuvo que hacer un despido muy grande de empleados para bajar los costos operativos.

Se vendieron bienes inmuebles, una colección de arte de IBM y la unidad de Sistemas Federales,

todo con el objetivo de bajar los costos.

Se tomó la decisión de no dividir IBM en 11 entidades como estaba previsto , y por el contrario se

procedió a consolidarla como una unidad.

Se hicieron reformas salariales para los ejecutivos y empleados, haciéndoles poseedores de

acciones de la empresa.

Se cambió la orientación de la empresa, que antes se centraba en la producción de hardware, a las

aplicaciones para la Planeación de Recursos empresariales y el comercio electrónico (e-

commerce).

El enfoque ya no era en los productos, sino en darles soluciones completas a los clientes en el

terreno del software, hardware y otras tecnologías de la información.

Reestructuro la empresa creando equipos investigadores para cada área y grupos de marketing.

Así fue como en el periodo de 1992 a 2001, IBM, gracias a esta serie de reformas estratégicas sale

a flote y vuelve a ser una empresa con gran rentabilidad.

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

2.1. Análisis del entorno general

2.1.1. Segmento económico

PBI anual:

Comenzamos presentando el panorama de los ciclos económicos en EEUU.

En el gráfico presentamos la variación del PBI entre 1988 y 2009. Se

advierten entonces las recesiones de 1990, 2001 y 2007-09. Las

recesiones de 1990 y 2001 fueron suaves, de hecho la economía no dejó

de crecer. El período 1992-2000 fue de alto crecimiento, con varios años

de expansión entre el 4% y 5%. La fase alcista del ciclo posterior a 2001 en

cambio es más débil; el punto más alto es en 2003, con un crecimiento del

3,8%, y luego se va debilitando, siendo 2,3% en 2007. La caída de 2008-

2009 fue muy profunda.

Fuente: NIPA Tabla 1.1.1

El producto interior bruto de Estados Unidos en el segundo trimestre de

2014 ha crecido un 1,0% respecto al trimestre anterior. Esta tasa es 12

décimas mayor que la del primer trimestre de 2014, que fue del -0,2%.

La variación interanual del PIB ha sido del 2,4%, 4 décimas mayor que la

del primer trimestre de 2014, que fue del 2,0%.

La cifra del PIB en el segundo trimestre de 2014 fue de 3.153.435 millones

de euros, con lo que Estados Unidos se situaba como la primera economía

del mundo en cuanto a PIB se refiere, en el ranking de PIB trimestral de los

33 países que publicamos.

$13.42 $14.32 $15.01 $14.37 $13.61 $14.06 $15.35 $15.18

$17.20 $17.20

$0.00

$5.00

$10.00

$15.00

$20.00

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

PIB (MILL $)

PIB (MILL $)

Fuente: www.indexmundi.com

Por lo tanto se puede apreciar que el PBI de EE, UU ha ido aumentando a

lo largo de los años, con algunas épocas de caída del PBI, pero en general

este incremento afecta positivamente ya que permite una mayor capacidad

de compra de los consumidores.

Tasa de inflación:

Fuente: U.S. Department of Labor

2.29%

3.51% 3.55%

2.57%

3.94%

-0.74%

2.24%

3.16%

2.30%

1.06%

-1.50%

-0.50%

0.50%

1.50%

2.50%

3.50%

4.50%

abril2004

abril2005

abril2006

abril2007

abril2008

abril2009

abril2010

abril2011

abril2012

abril2013

Tasa de inflación de EE.UU.

Fuente: www.global-rates.co

Tasa Interés Activa anual:

Fuente: www.datos.bancomundia.org

Tipo de Cambio:

El crecimiento de los Estados Unidos, que se inicia a fines del 1991, coincide con

una desaceleración y posterior recesión en los países europeos en 1993. El Japón

sufre paralelamente de una notable desaceleración de su crecimiento. Esta

situación significa a su vez un freno a la caída del dólar, que se venía observando

desde mediados de la década de los ochenta. Esta tendencia se revierte, sin

embargo, a partir del segundo semestre del 1995 cuando el dólar comienza a

apreciarse en términos reales frente a las monedas europeas y al yen japonés;

una trayectoria que sólo se interrumpe en el segundo semestre del 2002. De

hecho el dólar aumentó en términos reales un 42% entre 1995 y el primer trimestre

del 2002 cuando alcanzó su máximo valor. El dólar, a su vez, se ha debilitado y

entre su valor máximo a principios del 2002 y fines del tercer trimestre del 2003 ha

perdido 16% de su valor.

4.30%

6.20%

8.00% 8.10%

5.10%

3.30% 3.30% 3.30% 3.30%

0.00%

1.00%

2.00%

3.00%

4.00%

5.00%

6.00%

7.00%

8.00%

9.00%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Tasa de Interés Activa - USA

Por lo tanto si el tipo de cambio es tan variado, habrá dificultades para que IBM

pueda llevar a cabo actividades en el extranjero, lo cual es realizando

transacciones en moneda extranjera o bien con los negocios en el extranjero.

Los principales problemas que se presentan son el tipo o tipos de cambio a

utilizar, así como la manera de informar sobre los efectos de las variaciones en los

tipos de cambio dentro de los estados financieros.

Fuente: www.datos.bancomundia.org

2.1.2. Segmento global

G-20 (Países industrializados y emergentes)

Es un foro de 19 países, más la Unión Europea, donde se reúnen regularmente,

desde 1999, jefes de Estado (o Gobierno), gobernadores de bancos centrales y

ministros de finanzas. Está constituido por siete de los países más industrializados

tales como Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia y Reino Unido, más

once países recientemente industrializados de todas las regiones del mundo, y

la Unión Europea como bloque económico.

Es un foro de cooperación y consultas entre los países en temas relacionados con

el sistema financiero internacional. Estudia, revisa y promueve discusiones sobre

temas relacionados con los países industrializados y las economías emergentes,

con el objetivo de mantener la estabilidad financiera internacional.

Lista de países/regiones con los cuales EE.UU. tiene TLC

-NAFTA (América del Norte)

-Centroamérica (CAFTA)

-Unión Aduanera de África del sur (SACU)

-Israel

-Jordania

3.486 3.252 3.2935 3.174

2.842 2.968 2.843 2.767 2.708 2.73 2.764

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Tipo de Cambio - Junio

-Chile

-Singapur

-Australia

-Marruecos

-República Dominicana

-Entre otros

2.1.3. Segmento político-legal

IBM tiene pocas barreras políticas, en las operaciones internacionales de carácter

general están altamente influenciados por las políticas gubernamentales y sus

leyes, pero en este caso hay poco efecto porque la mayoría de los países están en

búsqueda de novedades y nuevas tecnologías.

Los altos impuestos en algunos países influyen negativamente ya que provoca

que IBM incremente el precio de sus productos.

Las principales limitaciones legales para IBM son la seguridad cibernética y los

productos usados en la fabricación de hardware (como: carbono, germanio y

silicio), cambio de divisas y muchos registros legales para sus instalaciones de

outsourcing de negocios.

2.1.4. Segmento demográfico

Nivel de desempleo anual

Es preciso remontarse a marzo de 1994 para encontrar una tasa de desempleo de

6,5 .El informe dado a conocer por el Departamento del Trabajo indica que se trata

de la tasa de interés más alta en catorce años. El documento indica que la

economía de Estados Unidos ya ha perdido un millón doscientos mil empleos en el

año 2013.

Economistas entrevistados por medios de comunicación calificaron como débil la

condición del mercado laboral y dijeron que está empeorando. La pérdida de

puestos de trabajo afecta principalmente a los sectores manufacturero, de

construcción y financiero.

FUENTE: http://slideplayer.es/slide/1670676/

Tasa de crecimiento anual

En los Estados Unidos, la población está creciendo a una tasa en torno al 1,7% anual.

Tasa de natalidad

De acuerdo con el informe, en la última década el récord de fertilidad en EE. UU.

fue establecido en el año 2007 cuando se registraron 4,32 millones de

nacimientos. Desde esa marca máxima, el total cayó en 2010 a los 4 millones.

Fuente: http://actualidad.rt.com/actualidad/view/34123

Tasa de natalidad

Tasa de natalidad (nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas): Para este

indicador, El Banco Mundial proporciona datos para the Estados Unidos desde

1960 a 2012. El valor medio para the Estados Unidos durante ese período fue de

15.98 nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas con un mínimo de 12.6

nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas en 2012 y un máximo de 23.7

nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas en 1960.

NUMERO DE NACIDOS CADA 1000 HABITANTES

Fuente: El Banco Mundial

2.1.5. Segmento social

PEA anual TRABAJO Población Económicamente Activa: 50,6 % del total (2004) Desempleo: 6 % de la PEA (2004) PEA femenina: 46 % de la PEA (2004) Empleo femenino en agricultura: 1 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo femenino en industria: 12 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo femenino en servicios: 87 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo masculino en agricultura: 3 % de la PEA masculina (1995-2002) Empleo masculino en industria: 32 % de la PEA masculina (1995-2002) Empleo masculino en servicios: 65 % de la PEA masculina (1995-2002)

Fuente: www.datos.bancomundia.org

Porcentaje de mujeres de la PEA

Según los reportes del Banco Mundial, se mantiene en un 58% constante.

2.1.6. Segmento tecnológico

Gastos en tecnología y desarrollo anualmente (% del PIB)

Los gastos en investigación y desarrollo indican los gastos corrientes y de capital

(público y privado) en trabajo creativo realizado sistemáticamente para

incrementar los conocimientos y el uso de los conocimientos para nuevas

aplicaciones. El área de investigación y desarrollo abarca la investigación básica,

la investigación aplicada y el desarrollo experimental.

Se observa que desde el año 2009 hasta el 2011; el gasto en investigación y

desarrollo ha ido disminuyendo.

151.22

152.92

155.13 156.35

158.01 157.82

157.49

158.42

150

152

154

156

158

160

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

PEA (en millones)

2.55% 2.59% 2.64% 2.70%

2.84% 2.91%

2.83% 2.77%

2.20%

2.40%

2.60%

2.80%

3.00%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

%PIB

Gastos en Investigación y Desarrollo (%PIB) - USA

Fuente: www.datos.bancomundial.org

2.2. Análisis industrial

Se procede a realizar el análisis industrial de acuerdo al modelo de las cinco

fuerzas de Porter, con ello se puede identificar si la industria es atractiva para el

desarrollo del negocio.

2.2.1. Amenaza de nuevas entradas

Requerimientos de Capital: Para poder competir en una industria como en la que está IBM se requiere de enormes capitales, y resaltar que IBM ha estado comprado empresas como: Platform Solutions, T3 Technologies que eran competencia para desaparecerlos. Cambios bruscos de costos: La producción masiva de los productos requiere de gran inversión en tecnología e investigación, enfocándose en la necesidad del cliente como software, hardware, soluciones empresariales, etc., que empresas nuevas les sería difícil llegar a tales niveles. Acceso a canales de distribución: Las nuevas empresas tendrían dificultades para obtener espacio en lugares donde se ofrecen sus productos, ya que las tiendas grandes cobran por el espacio de sus estantes y dan prioridad a las empresas establecidas que pueden pagar los anuncios necesarios para generar una alta demanda de los clientes y más aun existiendo sucursales en casi todo el mundo. Desventaja de costos independiente de escala: Una vez que un nuevo producto gana suficiente participación de mercado para ser aceptado como la norma para ese tipo de producto, el fabricante ha logrado una ventaja clave, que para un competidor nuevo será difícil de quitar cliente. Políticas de gobierno: Los gobiernos pueden limitar la entrada a una industria por medio de requisitos de licencias, a través de la restricción del acceso a materias primas, o como protección de la industria interna. Retaliación esperada: Existe una considerable retaliación al existir varias empresas como IBM que ya operan en el negocio de software, hardware y soluciones empresariales, lo cual conlleva a que sea complicado ingresar con facilidad, además el hecho de que IMB ha estado comprando a empresas que podrían ser sus competidores directos.

Conclusión: Bajas barreras de entrada.

2.2.2. Amenaza de productos sustitutos

Empresas como Dell, HP y Compaq introducen al mercado equipos

capaces de responder a las necesidades de los clientes, ofreciendo en

ocasiones la misma calidad de IBM o mayor. Con respecto al desempeño

aparecen una gran variedad de productos los cuales ofrecen un menor

costo pero manteniendo el mismo desempeño y con modelos cada vez más

prácticos o pequeños.

Conclusión: Alta amenaza de productos sustitutos.

2.2.3. Poder de negociación de los compradores

Ante los cambios en la tecnología de información, los compradores se

vuelven mucho más exigentes y buscan las mayores innovaciones de los

productos a precios bajos. Las empresas, para mantener y aumentar su

participación en el mercado tienen que estar constantemente innovando en

sus productos y servicios ya que los consumidores están más a la

vanguardia ante los cambios tecnológicos (internet – globalización), por lo

tanto, los compradores tienen una alta influencia.

IBM como distintas empresas de la industria ofrecen distintos tipos de

productos y servicios, ya sea en software, hardware, soluciones

empresariales que diversifica la cartera de productos, y busca tener clientes

diversificados.

Cambiar de proveedores es poco costoso para cualquier cliente (por

ejemplo, los artículos de hardware son fáciles de encontrar pero ya de ahí

se ve el grado de posicionamiento de IBM en el mercado y la fidelización

del cliente). En el caso de los software el mercado también es diverso, pero

es menos probable que exista un cambio brusco del cliente, pero si existe

un cambio en el tiempo.

Conclusión: Alto poder de negociación de los compradores.

2.2.4. Poder de negociación de los proveedores

Ante los constantes cambios de las tecnologías de TI a las empresas les es

más difícil ser verticales en el proceso productivo, es decir, fabricándolo

todo desde los componentes hasta el producto final ensamblado; por lo

tanto, los proveedores se vuelven mucho más importantes ya que tienen

toda la infraestructura para afrontar cambios tecnológicos con mayor

eficiencia.

La ausencia de productos abastecidos para la industria no generan

cambios bruscos en los costos ya que existen varios proveedores a quienes

se puede recurrir.

No existe empresas que dominan en la industria proveedora, ni su producto

es servicio es único.

Los sustitutos están disponibles, y no existe gran poder de algún proveedor.

Conclusión: Nivel medio de poder de negociación de los proveedores.

2.2.5. Rivalidad entre competidores

Ante una mayor creciente suma de nuevas tecnologías en la industria, las

empresas se ven en la necesidad de realizar constantes innovaciones y

estrategias novedosas que aumentan la satisfacción de cliente y con esto,

aumentar su participación en el mercado. La existencia y aparición de

empresas dedicadas en el mismo rubro ocasionaba una rivalidad la cual se

reflejaba en la reducción de precios así como por tomar control del mercado

mundial. Por lo tanto, las empresas están en una constante lucha por

dominar y ser la mejor de las alternativas en venta de equipos y soluciones

de TI, la lucha es intensa desde el marketing, precios bajos, servicios post

venta donde DELL es la líder de todas.

Conclusión: Alta rivalidad entre competidores.

2.3. Análisis de la competencia

2.3.1. Principales competidores

MICROSOFT

Es una empresa multinacional de origen

estadounidense, fundada el 4 de abril de

1975 por Bill Gates y Paul Allen. Dedicada

al sector del software, tiene su sede

en Redmond, Washington, Estados Unidos.

Microsoft desarrolla, fabrica, licencia y

produce software y equipos electrónicos,

siendo sus productos más usados el

sistema operativo Microsoft Windows y la suite Microsoft Office, los cuales

tienen una importante posición entre los ordenadores personales.

Microsoft afianzó su posición en otros mercados como el de sistemas

operativos y suites de oficina, con recursos como la red de televisión por

cable MSNBC, el portal de Internet MSN y la enciclopedia

multimedia Microsoft Encarta, producto y servicio cancelado por la empresa

a principios de 2009

HEWLETT-PACKARD

Es una de las mayores empresas

de tecnologías de la información

del mundo, esta empresa

estadounidense con sede en Palo

Alto, California. Fabrica y

comercializa hardware y software a

demás de brindar servicios de

asistencia relacionados con la informática. La compañía fue fundada

en1939 por William Hewlett y David Packard, y se dedicaba a la fabricación

de instrumentos de medida electrónica y de laboratorio. Actualmente es la

empresa líder en venta de computadoras personales e impresoras en el

mundo.

El 6 de octubre de 2014, Hewlett-Packard anuncio su división en dos firmas

que cotizaran de manera separada en el mercado de valores, con lo que su

negocio de computadoras e impresoras operará independiente de su unidad

de servicios y equipos corporativos.La compañía con las impresoras y las

computadoras personales se llamará HP Inc; en tanto que la firma con los

servidores, equipos de almacenamiento y redes, programas de cómputo y

servicios para terceras empresas se llamaráHewlett-Packard Enterprise.

Como parte de su enfoque, la estrategia de HP de la infraestructura

convergente, que tiene como objetivo hacer la infraestructura de la

empresa en todo el conjunto de productos mucho más fácil de manejar a

través del uso del software, HP anunció que estaba acelerando la

implementación de aplicaciones mediante el uso de la automatización y la

configuración basada en políticas a través de su Centro de Gestión

Inteligente.

Desarrolla y fabrica equipos de cómputo, almacenamiento de datos y

hardware de redes, diseño de software y la prestación de servicios. Tiene

una amplia gama de impresoras y otros productos de imagen.

DELL

DELL es uno de los dos mayores

fabricantes de computadoras, hardware y

otros productos relacionados con la

tecnología a nivel mundial. Fue creada

por Michael Dell en 1983 establecida

en Round Rock (Texas).

En 1985 la compañía produjo su

primera computadora de su propio diseño, la "PC Turbo" con procesador

Intel 8088 que ejecuta a 8 Mhz.

En 1991 la compañía lanza su primera PC tipo notebook.

La compañía tenía una amplia linea de productos como computadoras de

escritorio y portátiles, basados en los más nuevos procesadores INTEL y

había obtenido una fuerte reputación por sus productos y servicios.

La estrategia de canal de Dell va por dos caminos: el de la especialización

en servidores, almacenamiento e infraestructuras y el del crecimiento de

partners. Así, el objetivo es buscar partners en segmentos específicos que

aunque no sean grandes aporten un gran valor añadido al negocio de

EMEA” Dell ha adoptado un modelo de venta directa al cliente, evitando

intermediarios y distribuidores.

El modelo se basa en cinco principios:

La relación directa con el cliente es más eficiente, al no existir

intermediarios.

Punto único de contacto y responsabilidad.

Compras a pedido permite configurar la computadora según las

necesidades de cada cliente.

Bajos costos, mínimo inventario.

Tecnologías según normas.

Desde 2000 Dell tiene centros de atención en la India, cuando en Estados

Unidos es de noche, las llamadas son automáticamente desviadas a ese

país, esto es necesario para mantener un servicio de 24 horas.

En el 2002, intenta expandirse en los mercados de entretenimiento

doméstico, computadores de bolsillo, impresoras y reproductores digitales.

En el 2004 la compañía anuncia la construcción de una nueva planta de

ensamble y el 2006, Dell compra al fabricante Alienware.

Su misión consiste en ser la más exitosa compañía de computadores en el

mundo, ofreciendo la mejor experiencia al cliente, llenando sus expectativas

con la más alta calidad de tecnología de punta, precios competitivos,

responsabilidad corporativa e individual, el mejor servicio y soporte en su

clase, capacidades flexibles para personalizar un computador,

responsabilidad corporativa a la comunidad y estabilidad financiera.

En el año 2013 encabezaron como las principales empresas tecnológicas

del mundo IBM, Oracle y Microsoft, de acuerdo con la clasificación que

elabora la consultora Booz & Company. Estos gigantes tecnológicos

también coparon los primeros puestos en 2012, aunque con algunas

variaciones: Microsoft ha caído del primer al tercer puesto, siendo rebasada

por Oracle, que era la segunda, e IBM, que iba en tercer lugar y ahora es la

primera.

2.3.2. Estrategias y capacidades de los principales competidores

MICROSOFT

COMPETENCIA: SISTEMAS DE COMUNICACIÓN

LOTUS NOTE

Lotus Notes es un sistema cliente/servidor de colaboración y correo

electrónico, desarrollado por Lotus Software, filial de IBM.

Lotus Domino/ Notes es un sistema de comunicación el cual permite enviar

correo electrónico y manejo de Calendarios y Agendas. También es una

plataforma de colaboración que permite compartir bases de datos con

información, como sería bases documentales, de procedimientos, manuales

o foros de discusión. Algunas de las ventajas que podría tener Lotus Notes

serian: es muy potente, completo, versátil, facilidad de uso, rapidez para

crear complejos sistemas de comunicación y es muy potente para le gestión

de base de datos y gestión del conocimiento.

MICROSOFT SHAREPOINT

Microsoft SharePoint, también conocido como Microsoft SharePoint

Products and Technologies, es una plataforma de colaboración empresarial,

formada por productos y elementos de software que incluye, entre una

selección cada vez mayor de componentes, funciones de colaboración,

basado en el Explorador web, módulos de administración de proceso,

módulos de búsqueda y una plataforma de administración de documento.

HEWLETT-PACKARD

COMPETENCIA: SERVIDORES

El negocio de IBM se ha inclinado cada vez más a software y servicios de

hardware en la última década. Pero los servidores avanzados son aún una

parte crucial de su estrategia de ventas ya que compiten con HP, Sun, y,

más recientemente, Cisco Systems, para ofrecer un conjunto integral de

productos tecnológicos.

Este Hardware nos sirve para mejorar la eficiente gestión de nuestra red y

salvaguardar nuestra información. Velocidad de proceso y de acceso a

datos, capacidad de almacenamiento suficiente y posibilidades de ampliar

en un futuro este almacenamiento, ya que hoy día los gygabytes de

documentos, correos y software aumentan exponencialmente.

El sector de los servidores, HP anuncia una nueva y audaz estrategia

informática para

ayudar a los clientes en la era de Big Data, movilidad y la nube. Los

tradicionales silos de servidores son demasiado lentos e ineficientes para el

nuevo estilo de TI. HP está reinventando el servidor y centrándose en la

capacidad informática: el vasto conjunto de recursos de procesamiento

convergentes, definidos por software, preparados para la nube y

optimizados para cargas de trabajo para el crecimiento empresarial.

La nueva gama HP ProLiant Gen9

El hito informático más reciente de HP, ayuda a los clientes a:

Reducir los costes de los servicios de TI

Acelerar el tiempo de entrega de servicios de TI

Impulsar el valor empresarial de TI

Sistema HP Moonshot

HP Moonshot ofrece la potencia de cálculo correcta con una economía

revolucionaria para el centro de datos. Y con unas soluciones de servidor

diseñadas para cargas de trabajo específicas, HP Moonshot ayuda a

aprovechar mejor la infraestructura con menos espacio, consumo

energético y complejidad.

DELL

La estrategia de la empresa, para aumentar o conservar su competitividad

en 1984, aplicado por Michael Dell fue la diferenciación de su negocio,

manejando el concepto de ventas directas al cliente para optimizar costos.

En 1994 ante la guerra de precios que le declaró Compaq para sacarlo del

mercado, volvió a adecuar su estrategia, incluyendo velocidad en tiempos

de entrega al cliente y además fue uno de las primeras compañías que

incursionó con éxito en el comercio electrónico , generando grandes

utilidades , ya que su sitio operaba con un gran volumen de visitas.

COMPETENCIA: SERVIDORES

Estrategia

Las estrategias que ha implementado Dell han sido:

velocidad (tecnología nueva, sistemas de distribución),

servicio al cliente, calidad, personalización del servicio,

sistemas a la medida (exacto lo que pide el cliente),

explotación de internet (fue el primero en comercializar por este

medio).

2.3.3. Cuadros comparativos: IBM versus los competidores

MERCADO DE VENTAS DE SERVIDORES PARA EMPRESAS

IBM es el proveedor que más facturó por las ventas de sus servidores en el último

trimestre de 2012 mientras que HP se mantiene como el fabricante que más

unidades comercializó en ese mismo período.

El mercado de servidores cae un 11,7 por ciento en Europa Occidental.

El mercado mundial de servidores sufre en el tercer trimestre del 2012.

El crecimiento del mercado de servidores en todo el mundo a lo largo del segundo

trimestre de 2014. Así lo pone de manifiesto el último estudio al respecto de la

consultora IDC, que refleja un crecimiento interanual de esta industria del

2,5% respecto al mismo trimestre del pasado año, con más de 12.600 millones de

dólares de facturación. Por su parte, el número de unidades comercializadas en

este período también ha crecido respecto a 2013, con 2,2 millones de equipos

puestos en el mercado.

Mercado mundial de servidores. Segundo trimestre de 2014

Los expertos también ven buenas perspectivas para esta industria en los próximos

años. En ese sentido, IDC ve señales de un ciclo de actualización de servidores

en todo el mundo que podría servir de catalizador a las ventas de estos equipos

VENTA DE SERVIDORES EN MERCADOS DESARROLLADOS Y

EMERGENTES

2.4. Análisis interno

2.4.1. Identificación de recursos

En la siguiente tabla se muestran los principales recursos con los que

cuenta la empresa IBM

R. Tangibles R. Intangibles

Capacidad de la empresa para

generar sus propios recursos.

Alto nivel de tecnología.

Gran cantidad de patentes

registradas.

Instalaciones bien equipadas.

Recursos humanos altamente

capacitados.

Alta capacidad para la innovación.

Gran prestigio de la marca,

consolidado a través del tiempo.

2.4.2. Identificación y evaluación de habilidades

Se identifican varias habilidades desarrolladas por la empresa que se convierten

en sus competencias centrales, en las cuales se tiene:

Marca consolidada a lo largo del tiempo.

recursos humanos altamente calificados.

innovación constante en software y servicios.

Política de enfoque al cliente.

Amplia diversidad de productos y servicios: hardware, software y servicios.

Campañas de marketing flexibles y efectivas.

Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos y servicios.

Presencia en más de 170 países.

2.4.3. Identificación de competencias centrales

En la siguiente tabla se muestra la evaluación de las capacidades de IBM y si

cumplen con los cuatro criterios de competencia central:

Valioso.

Raro.

Costoso de imitar.

Insustituible.

Tabla: Evaluación de habilidades de IBM

Habilidad Valioso Raro Costoso

de imitar Insustituible Consecuencias Implicaciones de

ejecución

Marca consolidada

a lo largo del

tiempo

SI SI SI SI Ventaja

competitiva

sostenible

Rendimiento

entre media y

superior al

promedio

Mano de obra

altamente

calificada

SI NO SI SI Ventaja

competitiva

temporal

Rendimiento

entre media y

superior al

promedio

Campañas de

marketing flexibles

y efectivas

SI NO SI SI Ventaja

competitiva

temporal

Rendimiento

entre media y

superior al

promedio

Cultura de

investigación,

desarrollo e

innovación

constante

SI SI SI SI Ventaja

competitiva

sostenible

Rendimiento

superior al

promedio

Políticas de

enfoque al cliente

SI NO SI SI Ventaja

competitiva

general

Rendimiento

entre medio y

superior al

promedio

Amplia diversidad

de productos y

servicios

SI SI SI SI Ventaja

competitiva

sostenible

Rendimiento

superior al

promedio

Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos

SI SI SI SI Ventaja competitiva sostenible

Rendimiento superior al promedio

Presencia en más de 170 países

SI SI SI SI Ventaja competitiva sostenible

Rendimiento superior al promedio

2.4.4. Ventajas competitivas

1. Marca consolidada a lo largo del tiempo

IBM es una empresa de reconocida trayectoria y se ha ganado una

reputación en la industria de la tecnología de la información. La marca está

muy bien posicionada y es reconocida por los clientes, por lo cual se ha

convertido en una fortaleza que proporciona ventaja competitiva.

2. Cultura de investigación, desarrollo e innovación constante en software y

servicios

IBM destaca en el campo de la investigación y desarrollo, además realiza

una inversión considerable en este ámbito en comparación con sus

competidores. IBM siempre ha promovido la investigación, el desarrollo e

innovación en la empresa, lo cual contribuye al lanzamiento de productos y

servicios exitosos.

3. Amplia diversidad de productos y servicios

IBM posee una gran variedad de productos y servicios que ofrecen a sus

clientes, principalmente software, soluciones de negocio y servicios de

consultoría, los cuales son valorados positivamente por sus clientes.

4. Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos y servicios

IBM está a la vanguardia de la tecnología, en sus instalaciones como en su

software, lo cual le permite desarrollar aplicaciones y soluciones de negocio

efectivas y que se adaptan a las necesidades del mundo empresarial.

5. Presencia en más de 170 países

IBM es una empresa multinacional con presencia en más de 170 países, que

puede sostener gracias a su gran capital y a su situación económica estable.

La presencia en varios países le permite participar en diversos mercados y

difundir a nivel global sus productos y servicios.

3. IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL

ENTORNO Y ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE

LA ORGANIZACIÓN (FODA)

FORTALEZAS

Marca consolidada (más de 100 años de experiencia).

Presencia en más de 170 países.

Mano de obra altamente capacitada

Gestión de talento humano.

Acceso de líneas de crédito.

Cultura de innovación constante en software y servicios.

Política de enfoque al cliente.

Gran variedad de productos y servicios.

Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos y servicios.

Integración de sus productos y servicios

DEBILIDADES

Altos costos operativos (principalmente mano de obra)

Tendencia decreciente en las ventas en las líneas de hardware

Problemas de gestión en el ámbito legal, corrupción y demandas por fraude (en Argentina

e India).

Cultura organizacional perjudicada por los continuos recortes de personal realizados por la

empresa.

Sus servicios y productos son caros.

Software propietario muy caro.

OPORTUNIDADES

Avance acelerado de la tecnología

Mayor accesibilidad al comercio electrónico

Alta demanda de software en las organizaciones

El gobierno estadounidense invierte en la investigación y desarrollo

Pocas barreras políticas

Demanda creciente de TI e innovación

Fidelidad de los clientes actuales

Crecimiento de nuevas áreas en las TI

Nuevos mercados emergentes

AMENAZAS

Variación del tipo de cambio- dificultad para actividades en el extranjero.

Altos impuestos en algunos países

Alta rivalidad de competidores (otras empresas ofrecen los mismos productos y servicios

con la misma calidad)

Compradores exigentes a la hora de comprar por constantes cambios en la tecnología de

información.

Seguridad Cibernética- limitación legal

Competencia de HP, DELL, etc.

Uso de software libre o de menor costo

MATRIZ EFE

Factores Externos clave Valor Clasificación Valor ponderado

Oportunidades

1 Avance acelerado de la tecnología 0.12 4 0.48

2 Mayor accesibilidad al comercio electrónico 0.13 3 0.39

3 Alta demanda de software en las organizaciones 0.15 4 0.60

4 El gobierno EE.UU. invierte en la I +D 0.04 4 0.16

5 Pocas barreras políticas 0.05 3 0.15

6 Demanda creciente de TI e innovación 0.1 3 0.30

7 Fidelidad de los clientes actuales 0.08 3 0.24

9 Nuevos mercados emergentes 0.07 2 0.14

Amenazas

1 Variación del tipo de cambio 0.05 2 0.10

2 Altos impuestos en algunos países 0.04 3 0.12

3 Alta rivalidad de competidores 0.08 2 0.16

4 Compradores exigentes 0.05 1 0.05

5 Seguridad Cibernética- limitación legal 0.03 2 0.06

7 Uso de software libre o de menor costo 0.01 1 0.01

TOTAL 1 2.96

El Puntaje obtenido en la matriz EFE es de 2.96, que es un resultado mayor al promedio, por lo

cual se concluye que IBM aprovecha las oportunidades y se defiende bien ante las amenazas,

aunque este puntaje puede mejorar ya que se encuentra algo alejado del máximo, que es 4.00

puntos.

MATRIZ EFI

Factores internos clave Valor Clasificació

n

Valor

ponderado

Fortalezas

1 Marca consolidada y valorizada en el tiempo 0.10 4 0.40

2 Mano de obra altamente capacitada 0.1 4 0.40

3 Acceso de líneas de crédito. 0.09 4 0.36

4 Cultura de innovación constante 0.1 4 0.40

5 Política de enfoque al cliente. 0.1 3 0.30

6 Gran variedad de productos y servicios. 0.08 4 0.32

7 Alto nivel de tecnología 0.07 4 0.28

8 Integración de sus productos y servicios 0.08 3 0.24

Debilidades

1 Altos costos operativos 0.1 1 0.10

2 Incompatibilidad de sus productos con otras

plataformas

0.05 2 0.10

3 Problemas de gestión en el ámbito legal 0.04 2 0.08

4 Cultura organizacional perjudicada por recortes

de personal

0.04 2 0.08

5 Sus servicios y productos son caros. 0.05 2 0.10

TOTAL

1.00

3.16

El puntaje obtenido en la matriz EFI es de 3.16, lo cual indica que la empresa tiene fortalezas

desarrolladas que contribuyen a la solidez de la empresa, además puede contrarrestar sus

debilidades.

MATRIZ FODA

MATRIZ IE

Según los resultados obtenidos en la Matriz IE la empresa IBM debería crecer y construir aplicando

estrategias intensivas y de integración pero como se podrá observar a continuación IBM

implemento múltiples estrategias bajo la dirección de Louis V. Gerstner, Jr., 1993 - 2002 y todo ello

le permitió a IBM volver a la competencia y ser una empresa rentable

4. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

4.1 Alternativas estratégicas y evaluación

Desarrollo de productos

Es importante monitorear las nuevas necesidades del mercado y desarrollar productos que

puedan satisfacer esas necesidades las cuales pueden ser de hardware, software o ambas. Desde

el punto de vista del hardware, IBM realiza importantes inversiones en adquisiciones,

investigación, desarrollo, y anuncios que han ido haciendo son una prueba de ello. Están en un

continuo proceso de innovación para ir al ritmo que el mercado y lo que los clientes marcan.

Porque estos clientes, el objetivo, demandan un amplio rango de soluciones, y la potencia de IBM

está en tener un amplio abanico de soluciones para dar respuesta a sus necesidades.

Es así que IBM creo IBMDS (IBM Global Service) que se convirtió en el negocio de servicios de

cómputo más grande del mundo superando a EDS (Electronic Data Systems) su competidor más

cercano.

Penetración de mercado

IBM es una empresa muy conocida en la industria de las TI pero esta reputación y prestigio ganado

a lo largo de los años no era explotado como tal debido a las campañas de marketing que no

estaban adecuadamente coordinadas a nivel mundial por ello fue crucial que estas agencias se

logren coordinar y así mejorar la imagen de la compañía permitiéndole penetrar en el mercado

Alianzas estratégicas

Las compañías IBM y Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual Coca Cola aprovechará la

tecnología más avanzada de IBM en el campo de la administración de los activos digitales para

crear un poderoso recurso de manejo de la información en archivo. Con el nuevo sistema de

medios digitales de Coca-Cola, los usuarios de la red interna de la compañía tienen a disposición

en sus escritorios los íconos de marketing y la publicidad corporativa de todo un siglo. Así, los

empleados de Coca-Cola ahora pueden acceder más fácilmente al material y usarlo en proyectos

futuros

Reducción de costos

Los costos operativos de IBM eran muy elevados y la empresa estaba reportando utilidades

negativas por ello era necesario tomar decisiones para recortar costos especialmente en aquellos

productos o divisiones de la empresa que eran menos rentables y así poder enfocarse en sus

productos estrella o desarrollar nuevos productos

Estrategia de Enajenación

En la situación de IBM era necesario vender divisiones de la empresa que no le eran rentables lo

cual le permitió también capitalizarse e invertir en nuevos productos y servicios que demandaba el

mercado

Estrategias de diferenciación

La tendencia de diferenciación de IBM lo traduce en valor para el cliente. En entender sus

necesidades y darles respuestas en los tiempos que necesitan.

Se observa la existencia de lealtad del cliente e IBM cuentan con mano de obra altamente

calificada

Desarrollo de mercados

IBM es una empresa de consultoría de negocios con experiencia mundial que abarca solución de

problemas clave de negocios y se profundiza en 17 segmentos de mercado en todos los países y en

todas las culturas del mundo. Su misión es trabajar de manera colaborativa con sus clientes y

abordar sus problemas de negocios más complejos, además aplica su estrategia de negocio para

desarrollar soluciones nuevas, innovadoras que brinden resultados de negocios reales y

mensurables ya sea proyectando e implementando nuevos servicios con base en modelos de

negocio de ventas, revolucionando el modelo de negocios para los seguros del sector automotriz

con tecnología innovadora, o bien transformándose en unos de los proveedores líderes de

logística para cadenas de suministro. La introducción de sus productos en regiones y países donde

no tienen mucha presencia o no han llegado, como estrategia de seguir expandiéndose en nuevos

mercados, ya que cuenta con el capital necesario y posee una producción elevada, que puede ir de

la mano con la apertura de nuevas plantas donde le sea conveniente.

La empresa tiene mucho éxito con lo que realiza y hay disponibilidad de capital y RRHH para dirigir

operaciones de mayor extensión.

Diversificación concéntrica

IBM ha sabido adaptarse a los cambios en las necesidades del mercado, ya que ha evolucionado

de ser una empresa de comercialización de productos a ser una empresa también de servicios,

ampliando así su oferta y dando un giro a su negocio.

Estrategia de integración Horizontal

Para mejorar sus productos y servicios, IBM compro distintas empresas entre ellas

Informix Software (realmente una compra de activos) en 2001, por $1.000.000.000 Sequent Computer Systems en 1999, por $810.000.000 Tivoli Systems en 1995, por $750.000.000 Lotus Development Corporation en 1995, por $3.500.000.000

5. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

5.1. Elementos de acción El departamento de marketing, encargado de la publicidad de los nuevos productos.

La alta gerencia, encargada de elaborar estrategias de mejora.

El departamento de finanzas, para ver la viabilidad y la prioridad de la implantación de las

estrategias.

Los empleados, los cuales deben estar lo más motivados y comprometidos posible con la

empresa.

5.2. Planes de acción

Desarrollar productos y servicios basados en la soluciones completas a los clientes basados

en la creación de software y hardware especifico, además de la aplicación de asesoría vía

correo electrónico.

Realizar operaciones de marketing a través de la creación de equipos de marketing para

cada área de la empresa, asimismo trabajar con un número limitado de compañías de

marketing para que sea más fácil el control y trabajo coordinado de las mismas.

Realizar alianzas con otras empresas de tal manera que se pueda fortalecer más la

empresa al mismo tiempo que logra beneficios recíprocos con sus aliados.

Reducir costos innecesarios en la empresa, incluso si es necesario se optara por reducir el

tamaño de la empresa al mínimo necesario con tal de bajas los gastos operativos.

Vender aquellas líneas de la empresa que sean nada o poco rentables con el fin de

concentrarse en potenciar las áreas más representativas de la compañía.

Si es necesario se puede adquirir otras empresas que ayuden a incrementar la capacidad

de creación de productos y servicios diferenciados y que satisfagan mejor las necesidades

del cliente. Por ejemplo la compra de LOTUS, TIVOLI SYSTEMS (1997), empresas dedicadas

al desarrollo de software que contribuyeron al crecimiento de la compañía.