ADMINISTRACION ESTRATEGICA

QUE ES PLANIFICACION ESTRATEGICA?Proceso que demanda un mtodo sistemtico para la identificacin y el anlisis de los factores externos de la Organizacin y su adecuacin a las capacidades de la Empresa.Consiste en analizar la situacin presente y la que se espera a futuro, determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misin.

Por qu desarrollar un Plan Estratgico?La Planificacin Estratgica mejora el desempeo de la Organizacin.

Permite enfrentar los principales problemas de la Organizacin.

Introduce una manera moderna de gestionar las Empresas.

MODELO DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Anlisisde la IndustriaDebiidadesy FortalezasInternasPropsitoObjetivosIntencinEstratgicaInsumos:PersonasCapitalHabilidades

Metas de losGrupos InteresadosEmpleadosConsumidProveedAccionistasComunidadOtrosOrientacinEjecutivaValoresMisinPerfilEmpresarialDesarrollode EstrategiasAlternativasAmenazas y OportunidadesExternasPresentesFuturasEvaluaciny DesicinEstratgicaInstrumentacionReingenieriaEstructuraOrganizacionalIntegracionde personalPlaneacionMediano yCortoPlazoDireccionControl

INSUMOS DE LA ORGANIZACIONEl anlisis de los recursos debe revelar su Ventaja Comparativa; esto es, la competitividad relativa que la Organizacin tiene sobre sus competidores presentes y futuros.

ANALISIS DE LA INDUSTRIALa atencin debe centrarse en:

Tipo de Competencia dentro de la IndustriaPosibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado.Disponibilidad de productos o servicios sustitutosPosicin de concertacin entre oferentes y compradores.

PERFIL EMPRESARIALEs usualmente el punto de partida para determinar donde se encuentra la compaa y hacia donde debe dirigirse.As se determinan el propsito bsico de la empresa, se precisan orientacin geogrfica y se evalan la situacin competitiva de su empresa.

ORIENTACION DE EJECUTIVOS, VALORES Y VISIONVISION: Qu queremos llegar a ser?, determina la direccin de la empresa.Valores, preferencias y actitud frente al riesgo causan impacto sobre la estrategia.

MISION (Propsito), OBJETIVOS PRINCIPALES E INTENCION ESTRATEGICAMISION: En qu consiste nuestro negocio?La funcin o tarea bsica de una empresa.Toda organizacin necesita un propsito o misin, clara y conocida. En una empresa comercial, va ser la produccin y distribucin, de bienes y serviciosDe una Universidad la enseanza, investigacin y prestacin de servicios.

OBJETIVOS: Puntos finales a los que se dirigen las actividades de la empresa.

INTENCION ESTRATEGICA: Determinacin de triunfar en un entorno competitivo.

La definicin del negocio pasa por la claridad de estos tres principios bsicosVISIONVALORESMISIONNEGOCIO

MisinVisinValores

Modelo F.O.D.A.F O D AEXMENEXTERNOEXMENINTERNOIDENTIFICACIONDE AMENAZASIDENTIFICACIONDE OPORTUNIDADESIDENTIFICACIONDE DEBILIDADESIDENTIFICACIONDE FORTALEZAS

AMBIENTE EXTERNO PRESENTE Y FUTURO

Debe evaluarse en trminos de Amenazas y Oportunidades.

Gira en torno de:la situacin competitiva, as como factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos, geogrficos, avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado, etc.

AMBIENTE INTERNOSegn sus Fortalezas y Debilidades se evaluarn factores como: Investigacin y Desarrollo, Produccin, Operaciones, Adquisiciones, Comercializacin, Recursos Humanos, Financieros, Imagen de la Compaa, Estructura, Clima, Sistemas de Planeacin y Control, Relaciones con clientes, etc.

La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.

FO (Fortalezas vs- Oportunidades), a cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades

DO (Debilidades vs-Oportunidades) intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

FA (Fortalezas vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa que pueden cubrir con las amenazas del medio ambiente externo.

DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazasMATRIZ FODA

Amenaza de entrada de competidores potenciales (4)

Rivalidad entre Competidores(1)Amenaza de productos sustitutos(5)Poder de negociacin de los compradores(2)Poder de negociacin de proveedores (3)

Anlisis Estructural del Mercado Anlisis de las 5 Fuerzas de Michael PorterComplementadoresBarreras a la sustitucinBarreras a la entrada

Amenaza de competidor potencial Barreras de Entrada: Economas de escala, diferenciacin de productos, requerimientos de capital, costo de cambio, acceso a canales de distribucin, polticas gubernamentales. Represalias esperadas: para anticipar respuestasPoder de negociacin de proveedores: cundo uno o un grupo de proveedores es poderoso?El mercado est dominado por unos cuantos, la industria no dispone de Productos sustitutos, A las empresas de la Industria no le resulta interesante al proveedor, representa peligro de integracin adelante.Poder de negociacin de los compradores : Cundo sern poderosos? Cuando compran gran parte de la produccin total de la industria, El producto que compran representa una parte importante de los costos del comprador, pueden cambiarse a otro producto a un costo ms bajo, peligro de integracin hacia atrs cuando los productos no son estndares.Amenaza de productos sustitutos:Son los bienes o servicios diferentes que llevan a cabo las mismas funciones, o similares que el producto que se analizaIntensidad de la rivalidad entre competidores:En funcin de: Gran nmero de competidores equilibrados, lento crecimiento industrial, altos costos fijos o de almacenamiento, falta de diferenciacin a bajos costos de cambio, capacidad que aumenta en porcentajes, competidores dispersos, atractivo estratgico.Importantes barreras de Salida

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor.

Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria

Conforme aumenta la intensidad de la competencia de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de competencia perfecta.

En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo.II. Determinantes estructurales

Amenaza de nuevos entrantes

Las amenazas de entrada depende de:

Barreras a la entrada

Respuesta esperada de los competidores establecidos

a) Barreras a la entrada:

Economas de escala. Las economas de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores porque...

i) Volumenii) Costos medios

III. Barreras a la entrada

Diferenciacin del producto. Producto diferenciado vs producto homogneo. Variables relevantes: marca, producto superior,etc.

Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir

Acceso a los canales de distribucin. (ejemplo, la entrada de algn producto a los estantes de un supermercado)

Ventajas en costos independientes de escala. stas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how (saber como), curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localizacin favorable, subsidios gubernamentales, etc.

Poltica gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto.

Respuesta esperada de los competidores establecidos

Las expectativas de los posibles entrantes dependen de:

Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.

Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas.

Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearn por su participacin de mercado.

Si una empresa establecida tiene economas de escala puede no tener diferenciacin de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de economas de escala producen un bien homogneo (commodity product).

Las grandes empresas con economas de escala pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnologa. (En trminos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeas son ms flexibles para incorporar innovaciones).

Rivalidad entre competidores existentes

Nmero y tamao de los competidores. Entre ms concentrada est la industria, a menor nmero de competidores, la intensidad de la competencia disminuye.

Sin embargo, aun pocas empresas de igual tamao en una industria pueden generar una competencia feroz.

Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participacin del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia.

Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminucin en el precio de mercado.

Productos homogneos. Cuando el mercado est caracterizado por productos homogneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio, lo que aumenta la intensidad de competencia.

Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye.

Las estrategias de los competidores son diversas. Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia.

Objetivos estratgicos altos. Entre ms altos sean los objetivos estratgicos mayor es la intensidad. (ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos).

Altas barreras a la salida. stas se deben a activos especficos, entre otros.

Productos Sustitutos

Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. stos se caracterizan por realizar la misma funcin que los productos originales.

Qu es un producto sustituto?

Poder de negociacin de los compradores

Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores va disminuciones en precios.

Es Wal-Mart un consumidor con un alto poder de negociacin?

Un grupo de compradores es poderoso si:

Est concentrado o compra grandes volmenes en relacin a las ventas del vendedor.

2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son ms sensibles a los precios.

3. El producto que compran es estndar.

4. Si amenazan con integrarse hacia atrs y convertirse en productores.Este tipo de estrategia implica aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominioLa estrategia de distribucin hacia atrs se utiliza en los siguientes casos: Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, son poco y no satisfacen las necesidades de distribucin de la empresa.

Integracin hacia atrsCuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores. Cuando la organizacin compite en la industria que est creciendo a gran velocidad. Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el negocio, y de suministrar sus propias materias primas. Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia. *

Integracin hacia atrsCuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia. Cuando los precios presentes tienen elevados mrgenes de utilidad. Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita. Compaas que utilizan esta estrategia es: Pepsi Co: Actualmente realiza experimentos para fabricar botellas hechas totalmente con base en botellas recicladas..*

5. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores.

Poder de negociacin de los vendedores

Un grupo de proveedores es fuerte si:

Es dominado por algunas compaas y est ms concentrado que la industria a la que vende.

No tienen muchos sustitutos para competir.

VII. Poder de vendedores

3. La industria a la que atienden no es importante en trminos de sus ventas totales.

4. Los proveedores (vendedores) estn diversificados y han creado switching costs.

5. Amenazan con integracin hacia adelante.VII. Poder de vendedores

Integracin hacia adelanteLa integracin hacia delante significa que la empresa adquiere ms canales de distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes industriales.Ejemplo: Un estudio de cine que posee una cadena de teatros donde proyectar sus pelculas *

Conclusiones:

Las cinco fuerzas de Porter es la metodologa dominante del anlisis industrial. Es una fotografa en un momento en el tiempo que determina la atractividad de la industria.VII. Conclusiones

Tipos de Planes

Tipos de PlanesLa planeacin demanda que se escojan objetivos y se decidan las acciones necesarias para alcanzarlos, como tambin la toma de decisiones correctas.

Los distintos tipos de planes permiten ordenar y clasificar las acciones de la empresa para alcanzar el objetivo deseado.

Tipos de PlanesPropsitos (misiones)Objetivos (metas)EstrategiasPolticasProcedimientosReglas (normas)ProgramasPresupuestos

Propsitos (misiones)Es la razn de ser de la empresa, es a largo plazo y se define como cualquier operacin de un grupo organizado que ha de ser significativa, la cual debe tener un objetivo o meta. En general se define como el horizonte de la empresa, es aquella parte a la cual pretende llegar.

INACAP: Su propsito es el de formar profesionales que satisfagan las necesidades de las empresas. Esto determina bsicamente un curso de accin para la empresa.

Objetivos (metas)Son los fines que se persiguen por medio de una actividad, cualquiera que sta sea.

INACAP: En el ao 2006 Inacap Sede XX desea enrolar 400 alumnos nuevos.

OBJETIVOSSE DISPONEN SEGN UN ORDEN JERRQUICO.

LOS PLAZOS SON VARIABLES.

A LARGO PLAZO PUEDE DURAR HASTA DIEZ AOS.

CORTO PLAZO PUEDE SER POR DA O UNA SEMANA

DEPARTAMENTO PUEDE SER UN MES, TRIMESTRE O UN AO.

EstrategiasEs la determinacin de los objetivos bsicos de la empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para el logro de estos objetivos.

INACAP busca diferenciarse de la competencia intensificando el uso de herramientas tecnolgicas, lo que implicar invertir en infraestructura tecnolgica, capacitacin del personal y alumnos, etc (computadores, laboratorios, intranet, etc)

PolticasConsisten en enunciados o criterios generales que determinan cierto margen de accin" dentro del cual las decisiones pueden variar y adaptarse.

EJEMPLO: Una poltica de Casa Comercial es ofrecemos a nuestros clientes frecuentes un porcentaje de descuento en sus compras, que va entre un 5% y 10%, el cual es determinado por nuestro vendedor que lo atiende.

ProcedimientosEstablecen mtodos para el manejo de actividades futuras. Son guas de accin, no de pensamiento.Consisten en una serie de pasos a seguir para completar una tarea rutinaria o importante.

Ej: Procedimiento de Solicitud de Vacaciones: Toda persona que desee tomar sus vacaciones debe llenar el formulario XX y entregrselo a su jefe directo con una anticipacin de X das a la fecha solicitada.

Reglas (normas)Son normas que delimitan y aseguran los procedimientos. Son rdenes directas y objetivas respecto del curso de accin que se va a seguir. Surgen cuando se debe seguir fielmente un curso de accin o de conducta, con el objeto de lograr la uniformidad en la accin.

Generalmente define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse.

Ejemplo: prohibicin de fumar en determinar lugares, normas sobre horarios de trabajo, sobre inasistencia al trabajo, etc.

ProgramasSon las actividades necesarias para alcanzar las metas. Los programas son planes especficos- son muy variables y pueden incluir un conjunto integrado de planes menores. Casi siempre se apoyan en presupuestos.

Ej: Programas de produccin (cmo programar la produccin de las diversas reas para alcanzar la meta de produccin establecida). Programas de financiamiento (cmo programar los diversos prstamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros), etc.

Presupuestos- Es un plan que expresa los resultados esperados en trminos numricos, pueden ser expresados en trminos financieros, horas de trabajo, unidades de producto, horas mquinas. Son programas expresados en trminos de dinero.

Permite llevar un control estricto sobre el desempeo del programa al cual se aplica.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVASEstas se desarrollan con base en el anlisis de los ambientes externo e interno.Ejemplo: Puede Diversificarse, Internacionalizarse, Producir a bajo costo, Liquidar, Terminar con lneas de productos poco lucrativas, etc.

EVALUACION Y ELECCION DE ESTRATEGIAS.Las diversas estrategias deben evaluarse con cuidado antes de hacer una eleccin. Las decisiones estratgicas deben considerarse segn los riesgos, oportunidades del mercado, reaccin de competidores, entre otros.

Ejemplos de Decisiones Estratgicas:Adquisicin de una empresa.

Adicin de una lnea de productos.

Adicin de un Departamento.

Modificacin de coeficientes, como endeudamiento.

INSTRUMENTACIONLa instrumentacin suele implicar la reingeniera de la Organizacin.

SI HOY VOLVIERA A CREAR ESTA COMPAA (DESDE CERO) CON LOS CONOCIMIENTOS QUE POSEO Y LA TECNOLOGIA DISPONIBLE, COMO SERIA?

Qu es Reingeniera?Es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos empresariales para obtener mejoras drsticas en las medidas criticas y contemporneas del desempeo, como costo, calidad, servicio y rapidez

DIRECCION Y CONTROLDeben instituirse controles para la vigilancia del desempeo en referencia a los planes.

TIPOS DE ESTRATEGIASEstabilidad

Crecimiento

Contraccin

Enfoque Combinado

Estrategia de Estabilidad:Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos.Ejemplo: Seguir atendiendo a los mismos clientes con el mismo producto.Sostener el nivel de rendimiento sobre la inversin.

Estrategia de Crecimiento:El crecimiento puede alcanzarse a travs de la expansin directa, una fusin con firmas similares o la diversificacin.

Estrategia de Contraccin:Una estrategia de contraccin se refiere a reducciones de tamao o en la diversificacin de sus productos, a travs del despido de personal, eliminacin de productos, etc

Estrategia de Combinacin:Una estrategia combinatoria puede ser la persecucin de dos o mas de las alternativas previas en forma simultanea pero en distintas partes de la Organizacin.

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