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GESTIN DE

LOS SISTEMAS

DE Calidad

Enrique A. Rocha Altamira

2013

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Unidad I

ANTECEDENTES

Y FILOSOFAS DE

LA Calidad.

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GESTIN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD. Unidad I. Antecedentes y filosofas de la calidad. Introduccin. En este captulo se abordan los temas fundamentales para el entendimiento de la calidad y su gestin. En primer trmino, se presentan los antecedentes de la calidad y de los sistemas que permiten su logro incluyendo el desarrollo a lo largo del tiempo de una serie de elementos para su control. La calidad resulta ser sensible a diversos factores y ese es el tema que se presenta como los factores que impactan a la calidad y que de su correcta comprensin, se pueden desprender estrategias para que el impacto sea positivo. El siguiente tema que se trata derivado de esos factores, es el fenmeno de la variacin, uno de los principales aspectos en el que deber irremediablemente trabajar toda organizacin. Otro tema importante dentro de esta unidad es el entender a la calidad como un factor de competitividad. Tambin como parte de la unidad se aborda el tema de la cultura de la calidad, elemento imprescindible en las aspiraciones de toda empresa de ser una organizacin competitiva y finalmente se aborda cmo las organizaciones deben disear la organizacin ms conveniente para permitir el logro sistemtico de la calidad. 1.1 Antecedentes de los Sistemas de Gestin de la Calidad. 1.1.1 Calidad. Para entender un tema es importante definirlo. As tambin y refirindose en particular al trmino de calidad, habra que pensarse que la calidad puede ser definida desde el punto de vista del cliente o del fabricante; tambin la calidad podra ser definida en funcin del cumplimiento de especificaciones o de costos. Mencionado esto, a continuacin se presentan algunas definiciones. Se invita al lector a hacer una reflexin sobre cada definicin, ya que la diversidad que se presenta a travs de ellas, hace posible este importante concepto desde diferentes enfoques. La Real Academia de la Lengua Espaola la define como Propiedad o conjunto de caractersticas inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Philip B. Crosby, la define como el cumplimiento de requisitos. Joseph M. Juran, la define como adecuacin al uso. Por otro lado A. V. Feigenbaum la define como la satisfaccin de las expectativas del cliente. Genichi Taguchi como la menor prdida causada al cliente desde el momento en que el producto es embarcado. La norma ISO 9000:2005 define a la calidad como el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. La Gua del Premio Nacional de Calidad en su versin 2007, la define simplemente como la creacin de valor para clientes y usuarios, que curiosamente en la nueva versin 2008, el trmino no es incluido en el glosario. Hay otras definiciones de las que es difcil atribuirlas a alguien en particular, pero que de igual forma son tiles para entender el concepto de calidad. As tenemos que calidad es hacer las cosas bien a la primera o el conjunto de caractersticas o atributos que hacen posible la satisfaccin del consumidor al menor precio posible. 1.1.2 Evolucin de la Calidad. La calidad y las prcticas que siguen las organizaciones han ido evolucionando a lo largo del tiempo y se podra decir que la calidad nace con el hombre mismo y en sus acciones. Los orgenes de la calidad en los tiempos modernos, digamos en los principios de la era industrial se basaban prcticamente en la revisin de lo que se haca y a lo que se le conoce comnmente como Inspeccin. De esta forma, se daban en las organizaciones la figura del inspector y que dependiendo del tamao de la empresa, podan ser un buen nmero de ellos revisando y autorizando o rechazando la produccin. Si bien esto funcion por un buen tiempo, la inspeccin

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simplemente buscaba detectar la no calidad, sin aportar valor alguno y por el contrario incorporando costos importantes. Sin embargo, los conflictos blicos paradjicamente han sido fuente de inspiracin para los desarrollos de las prcticas de calidad. As, los pases ms avanzados del orbe enfrascados en los conflictos previos a la Segunda Guerra Mundial y con la necesidad de contar con suministros, equipo y armamento blico confiables, trabajaban para lograr mayores niveles de calidad. De esta forma, el Control de Calidad en los principales pases de Europa y Estados Unidos descansaba predominantemente en el uso del Control Estadstico de Calidad, recin desarrollado en Estados Unidos de Norteamrica apoyado con los trabajos de Walter A. Shewart quien en su libro publicado en 1939 "Economic Control of Quality of Manufactured Products" (Control de Calidad econmico de productos manufacturados), daba a conocer una herramienta que signific un avance tremendo en el terreno de la calidad: las grficas de control aunado al uso de una variedad de tablas de muestreo, que permitan hacer una inspeccin ms cientfica. Continuando con los avances de la calidad, al concluir la Segunda Guerra Mundial y al rendirse Japn ante las fuerzas norteamericanas, se inician en ese pas avances importantes hacia prcticas de control de calidad ms efectivas en base a las enseanzas de Deming y Juran en el uso del control estadstico de calidad y en la planificacin de la calidad, gestndose pasos importantes en el desarrollo de lo que ms adelante, en unos cuantos aos ms se tendra como la mxima expresin del control de calidad a nivel mundial. A tal grado que tan temprano como en el 1951, Japn instituye su premio nacional de calidad, conocido comnmente como Premio Deming, que es sin duda el premio de calidad ms prestigiado del mundo Ver figura 1.1. Es precisamente Edwards W. Deming quien visualiza que Japn se convertira en unos aos en una potencia comercial y trata de alertar a sus conciudadanos y entre sus obras destaca su filosofa de 14 puntos para salir de la crisis y que en los ochentas cobr popularidad en Estados Unidos de Norteamrica, pas al que en principio iba dirigido el mensaje de Deming y otros pases del mundo. De igual forma Juran, en esa misma poca, convenca con su popular Triloga de la Calidad, que de alguna forma sirve de base para el diseo del programa de esta asignatura.

Figura 1-1. Medalla del Premio Deming.

Siguiendo con esa tendencia, se investigaba como lograr productos ms confiables y es as cuando el estadounidense Armand V. Feigenbaum desarrolla una idea que plasma en su tesis doctoral y que publica en forma de libro en 1961 y a esta nueva corriente la bautiz con el nombre de Control Total de Calidad y que con el paso de los aos, su nombre comn ha quedado simplemente en Calidad Total. Paralelamente en Japn, ingenieros, gerentes y tcnicos buscan llevar el control de calidad al punto ms cercano de donde se hacen las cosas y esto confluye en el operador de las mquinas, idea que sumada al de trabajar bajo una prctica de la sociedad japonesa arraigada en sus races, que es la de colaboracin y el trabajo en equipo y que tambin culmina en 1961 con el nacimiento de los Crculos de Control de Calidad, encauzando lo que se

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convertira en el Control Total de Calidad en su modalidad japonesa, que paradjicamente, gan gradualmente terreno ante la versin original norteamericana a tal grado que las experiencias de empresas que hacen uso de la llamada calidad total, tienen una fuerte influencia japonesa, incluso en las mismas empresas estadounidenses. Por otro lado, en Estados Unidos de Norteamrica, nace all en la dcada de los setentas el llamado Aseguramiento de la Calidad, que en los siguientes aos se convertira en el fundamento de las normas ISO 9000, de la que se publica la primera versin en 1987, la segunda en 1994, posteriormente la versin 2000, y en Noviembre del 2008, la versin vigente. A la par del nacimiento de las normas ISO 9000, se crean algunos premios de calidad ms en algunos pases. En Mxico, el Premio Nacional de Calidad en su primera versin en 1986 (Ver figura 1.2) y la que se modific a partir de 1990 con un modelo que mantuvo cierta lnea hasta el 2007, ao en el que sufri cambios considerables y que se han mantenido hasta la fecha. En Estados Unidos de Norteamrica el Premio Malcolm Baldrige en 1986 (ver figura 1.3) y en 1989 el Premio Europeo a la Calidad entre otros.

Figura 1-2. El Premio Nacional de Calidad.

Figura 1-3. El Premio Malcolm Baldrige.

En todo ese tiempo, ha habido desarrollos especficos de herramientas y estrategias que han hecho raz en las prcticas actuales del control de calidad: el Benchmarking, el QFD, las 5s, el Mantenimiento Productivo Total, el Facultamiento, diversas formas de trabajo en equipo, entre otros y seguramente seguiremos siendo testigos de posteriores desarrollos.

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1.1.3 El imperativo de la calidad. Por qu las empresas estn obligadas a ocuparse de la calidad? En un ambiente de trabajo, cualquiera que este sea, son varios los factores que pueden determinar el grado de calidad de una operacin, de un producto o de un servicio. Todos ellos de algn modo impactan a la calidad. Sin embargo, todos esos factores podran resumirse en los siguientes:

Mano de obra. Siempre que interviene personal, existen varias circunstancias que podran impactar a la calidad. La experiencia, la capacitacin o preparacin y la voluntad o compromiso que tenga el empleado hacia lo que est haciendo representan algunas de estas situaciones. De esta forma, si logramos dotar a nuestro personal del saber hacer; esto es capacitacin y experiencia; del poder hacer; esto es que le facilitemos su trabajo al personal a travs de herramientas y condiciones propicias y si logramos su compromiso; entonces tendremos de nuestra gente, sus habilidades, su capacidad y su corazn. Fallamos en alguno de estos puntos y la calidad correr serio riesgo. Es por ello que las organizaciones deben definir estrategias para minimizar la posibilidad de que el personal afecte la calidad.

Materia prima o insumos. Las organizaciones requieren de insumos para la realizacin de sus operaciones, de sus productos y servicios. Esto obliga a las empresas a definir a qu proveedores seleccionarn para adquirir esos insumos y normalmente una organizacin tiene un buen nmero de proveedores. Cada proveedor, tendr sus propias prcticas de control de calidad y as, esos proveedores se toparn con los factores que influyen en la calidad de sus productos. Cada organizacin tambin definir sus propias estrategias para minimizar estos impactos, de tal forma que los insumos que recibamos tendrn el sello particular de cada proveedor. Entendiendo esto as, podramos afirmar que un proveedor puede afectar a nuestros procesos en la medida que sus prcticas de calidad sean efectivas o no. Entonces, el cuidar de la calidad de los materiales o materias primas se vuelve vital para que los procesos por los que tendrn que pasar no se topen con problemas y al final logremos productos libres de fallas.

Maquinaria. La maquinaria y el equipo tambin tienen una influencia determinante en la calidad de lo que sale de ellas. Solo bastara recordar que las mquinas son un conjunto de elementos, dispositivos en continuo movimiento por horas y en ocasiones por das y que obviamente pueden desajustarse, descalibrarse o estar sujetas a desgaste y esto repercute en las propiedades o medidas del producto que salen de esas mquinas. Dada esta situacin, las organizaciones tienen que tomar acciones orientadas al cuidado de los equipos para contrarrestar tales situaciones.

Mtodo o procedimiento. La forma de hacer las cosas puede significar tambin en resultados diferentes sobre las caractersticas del producto o servicio resultante. Siempre existe un mejor mtodo para hacer las cosas pero si no se ha establecido y estandarizado ste o si se vara caprichosa o inconscientemente, la calidad estar en serio riesgo. La estandarizacin de mtodos y procedimientos representan un paso clave para reducir el riesgo del impacto negativo de los mtodos y los procedimientos en la calidad. Para concluir, se podra establecer que muchos de los factores anteriores, sino es que todos tienen su origen en la Direccin de la empresa. De qu tan bien o mal la Direccin administre esos factores, as ser la calidad resultante de los productos, servicios u operaciones.

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1.1.4 El fenmeno de la variacin. Ya en la seccin anterior se comentaba como haba una serie de factores que impactaban directamente en la calidad de las operaciones de una empresa, o en la fabricacin de un producto o en la generacin de un servicio. Todos y cada uno de ellos provocan que nunca podamos lograr una misma medida, la misma propiedad todo el tiempo, trtese de un dimetro, del pH, de una viscosidad, de una resistencia a la tensin, etc. Esos factores producen diferencias o variacin, tanto en forma individual como todos ellos en su conjunto. A estas continuas diferencias se le conoce como variacin. El fenmeno de variacin est prcticamente presente en toda organizacin, en toda operacin y el gran reto que tienen las empresas es controlarla y reducirla, de tal forma que puedan lograr productos y servicios de calidad uniforme y predecible todo el tiempo. Prcticamente todo el material que aqu se presenta, est orientado a atacar el problema de la variacin y precisamente podramos afirmar, que difcilmente podramos aspirar a ese control y a su reduccin, si no contamos con un sistema de calidad en la empresa. 1.1.5 Sistema de calidad. En una organizacin se realizan cantidades impresionantes de operaciones y de procesos que dan lugar a productos y servicios, los que deben reunir una serie de atributos para que sean aceptados por los clientes, una y otra vez, todo el tiempo. Cmo las empresas pueden lograr tal desempeo? Las empresas tienen que definir alguna estrategia para tal fin y esta no es otra cosa que hacer las cosas sistemticamente, de tal forma que en cada jornada de trabajo todo funcione como en una mquina debidamente aceitada. Tal situacin se conoce como un sistema de calidad. Un sistema de calidad es una red de actividades definidas o diseadas por la empresa, para que sea posible introducir al mercado productos y servicios de buena calidad, que cumplan con los requerimientos del mercado de manera continua y predecible al menor costo posible, Ver figura 1.5. La idea del sistema de calidad se presenta en la figura, en donde estn representadas esas actividades, programas o estrategias y que estn relacionadas entre s, de tal forma que si una de ellas no funciona de forma efectiva, puede mermar el desempeo del sistema en su conjunto. Se puede afirmar que los sistemas de calidad han evolucionado a lo largo de la historia. En un principio, las organizaciones tenan como sistema de calidad a la mencionada Inspeccin que fue dando paso al Control Estadstico de Calidad hasta fines de la dcada de los setentas. Ya a partir de la dcada de los ochentas, las organizaciones tenan a su alcance dos grandes sistemas de calidad: el Aseguramiento de la Calidad y el Control Total de la Calidad.

Figura 1-5. Red de actividades de un sistema de calidad.

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Cabe hacer mencin que con el tiempo la denominacin que se ha dado al sistema de calidad ha variado con el tiempo. All por los aos ochentas, era comn que se hablara de programas de calidad trmino que muy pronto cay en desuso, pues un programa implica tiempos o fechas de inicio y de conclusin y cuando de calidad se trata, una organizacin sabe cundo ha iniciado el camino de la calidad, pero no cuando concluir, dado que el esfuerzo debe ser permanente, o podemos imaginar a alguna organizacin que se diera el lujo de detener sus acciones en pro de la calidad un solo minuto? Pronto, el trmino ms comnmente usado fue el de sistemas de calidad que deja en claro lo que es realmente; paralelamente se crean trminos que representan de alguna forma lo mismo: administracin de la calidad; gestin de la calidad; gestin/administracin integral de la calidad; etc. sin embargo, con el nacimiento de las normas ISO 9000, se di la denominacin sistema de gestin de calidad (norma ISO 9000). Conviene aclarar que prcticamente cualquiera de esos trminos que utilizramos se refiere a lo mismo, un sistema de calidad. La pregunta que debemos plantearnos es el enfoque o naturaleza de las actividades inmersas en ese sistema. Corresponden al Aseguramiento de la Calidad o estn orientadas al Control Total de la Calidad? En la figura 1.6 se presenta por ejemplo el modelo del llamado Sistema de Gestin de Calidad de la Norma ISO 9001:2008. As tambin en la figura 1.7 el Modelo Nacional de Calidad Total del Premio Nacional de Calidad 2008.

Figura 1.6. El modelo del Sistema de Gestin de Calidad de la Norma ISO 9001.

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Figura 1.7 El Modelo Nacional para la Competitividad.

Cabe mencionar que cada empresa disea su sistema de calidad y seguramente lo representar a travs de un modelo que pudiera tener similitudes y diferencias respecto a los modelos que vimos antes. Nota: Se anota a continuacin el texto de cada elemento del modelo, que est con letras pequeas: Reflexin estratgica.

o Definicin del rumbo. Liderazgo, Clientes y Planeacin.

o Alineacin Procesos, Personal, Informacin y Conocimiento, y Desarrollo Sostenible.

Ejecucin. Liderazgo, Clientes, Planeacin Operativa, Procesos, Personal, Informacin y Conocimiento, y Desarrollo Sostenible.

1.2 La calidad como estrategia competitiva. 1.2.1 Competitividad El trmino competitividad que ha cobrado fuerza en las ltimas dcadas, se aplica tanto a una empresa, como a un sector econmico, como a una nacin en su conjunto, aunque las medidas y los indicadores varan. El trmino competitividad deriva de competencia y del verbo competir. As el diccionario Larousse (1997) establece que competitividad, es la capacidad de competir o soportar la competencia econmica o deportiva.

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Mller (1995, p. 138) considera que la competitividad es el conjunto de habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio de la competencia

2.

1 Diccionario Larousse Color, (1997) Mxico.

2 Mller, G. (1995). El caleidoscopio de la competitividad Revista de la CEPAL, No. 56, p. 137-148. Chile.

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Morales y Pech (2000) definen a la competitividad como la capacidad para disponer de algn(os) atributo(s) que le permite(n) un desempeo empresarial superior y le otorga(n) cierto tipo de ventaja sobre sus competidores, gracias a la creacin de productos de valor.

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Un anlisis profundo sobre la competitividad hoy en da llev a Benjamn Coriat a definirla como "el grado de libertad que tiene un pas para dirigir sus negocios (superando limitaciones externas) en un factor decisivo para su posicin competitiva

4.

En general, el trmino competitividad se menciona y se mide en dos mbitos principales: el primero es el macroeconmico, que se da a nivel pas y en los diferentes sectores de la economa; esto significa que depende de la eficacia y eficiencia de las acciones de la administracin gubernamental, y que entonces se busca que a nivel pas se logre entre otros puntos, una balanza comercial con saldos positivos; bajos niveles de desempleo; crecimientos sostenidos del producto interno bruto; mejores ingresos per cpita de su poblacin, etc. El segundo, en el mbito empresarial, en el que las empresas buscan desempearse de tal forma que se puedan mantener con xito en el mercado, de tal forma que puedan cubrir sus intereses naturales como es el incrementar su eficiencia, mejorar su nivel de calidad, desarrollar nuevos productos, crecer, ser rentables, competir en los mercados nacional e internacional, etc. Es importante resaltar que en el aspecto macro, las autoridades de gobierno, deben buscar las condiciones para impulsar la competitividad de las empresas en lo particular, a travs de bajas tasas de inters, estructura impositiva eficiente, etc. As podramos concluir que una empresa es competitiva cuando logra ventajas significativas en relacin a sus competidores. Tambin es importante establecer que una nacin es competitiva cuando adems de sus programas y acciones que fomentan la calidad, la productividad y la competitividad, cuenta con empresas vanguardistas y que buscan ser eficientes y efectivas. Como es posible apreciar hasta ahora, el grado de competitividad de un pas, de un sector econmico o en una empresa, es determinante para el nivel de vida de la poblacin y en el nivel micro, del personal que integra las empresas. Un detonante de la bsqueda incesante por ser cada vez ms competitivos ha sido el fenmeno de la apertura comercial de fronteras en la que Mxico ha buscado mantenerse acorde a las condiciones del momento y que inici en el ao de 1986 cuando el gobierno de Mxico decidi ingresar al Acuerdo General de Aranceles y Comercio, mejor conocido como GATT por sus siglas en ingls. En la actualidad tambin ha buscado enmarcarse en el fenmeno de la globalizacin y ha firmado importantes acuerdos comerciales con pases y bloques de la mayora de los continentes del orbe. Esto ha desencadenado una feroz competencia por los mercados y Mxico se ha quedado atrapado en tal lucha, por lo que tambin se han tomado medidas, tanto a nivel gobierno como en las empresas en lo particular para salir con xito de tan difcil prueba. Es por ello que conceptos como los que se abordan en este texto cobran significativa importancia. 1.2.2 Cmo se mide la competitividad? El Foro Econmico Mundial emplea dos enfoques para la evaluacin de la competitividad, uno para el enfoque macroeconmico y el otro para el microeconmico. En el primer caso, el ndice de Competitividad para el Crecimiento (Growth Competitiveness Index o GCI) mide la capacidad de una nacin para lograr un crecimiento econmico sostenido en el mediano plazo y se basa en tres variables: a) el ambiente macroeconmico; b) las instituciones pblicas y c) la tecnologa. 3 Morales Gonzlez, M.A. y Pech Vzquez, J.L. (2000). Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias

esenciales y el enfoque basado en los recursos. Revista Contadura y Administracin No. 197, Abril-Junio p.53. Mxico. 4 Coriat, B. Las nuevas dimensiones de la competitividad: hacia un enfoque europeo. ITPS Report. Francia.

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En el segundo caso, el ndice de Competitividad para los Negocios (Business Competitiveness Index o BCI) as denominado desde el 2003, evala la eficacia con la que una economa utiliza sus recursos, basndose en dos variables: a) operaciones y estrategias de las empresas y b) calidad del ambiente nacional de negocios (con criterios tales como: Condiciones de factores, condiciones de la demanda, industrias relacionadas y de apoyo, contexto para la estrategia y competencia de las empresas). 1.2.3 Competitividad de Mxico en el concierto mundial. Existe un organismo internacional, el International Institute of Management Development, IIMD (Instituto Internacional del Desarrollo Gerencial) que publica anualmente y desde 1989 el Anuario de Competitividad Mundial (World Competitiveness Yearbook) y para ello, divide su anlisis en cuatro factores: 1) el desempeo econmico; 2) la eficiencia gubernamental; 3) la eficiencia del sector privado y 4) la infraestructura. Los factores a su vez estn constituidos por 323 criterios. Comparativamente en el tiempo, Mxico pas del lugar nmero 33 que ocup en el ao 2000, al 56 en el 2005, al 53 en el 2006, el 47 en el 2006 y el 50 en el 2008 y 37 en el 2012

,.

Referencias interesantes son los lugares que ocupan algunos pases en relacin al 50 de Mxico en el 2008, Alemania ocupaba el 16; Inglaterra el 21; Japn el 22; China el 17 (habiendo ocupado el lugar 31 en el 2005); Chile (el pas mejor ubicado de Latinoamrica) 26; Francia el 25 y Espaa el 33; Colombia el 41 y Brasil el 43, habiendo ocupado el 52 en el 2006. Estos resultados nos llevan a reflexionar que como pas, estamos estancados y ms ocupados en jaloneos polticos que en el diseo de estrategias efectivas que nos lleven a una posicin ms competitiva. 1.2.4 La calidad y la competitividad. W. Edwards Deming visualiz de una manera clara cmo la calidad contribuye a elevar la calidad de una organizacin y cuando son varias las empresas que entienden y trabajan en pro de la calidad, entonces la competitividad de la zona, de la regin y de un pas se puede ver mejorada a travs de la calidad. De esta forma Deming estableci la importancia de la calidad para la sobrevivencia de una empresa, denominando a las consecuencias que la calidad podra traer para una empresa como la Reaccin en Cadena

6 , la que como fichas de domin que van cayendo justo despus de que cae

la primera, la calidad detona una reduccin de costos al aprovecharse mejor los recursos lo que conlleva a incrementos de la productividad de la empresa; esto hasta ahora lleva a un mayor nivel de competitividad de la empresa y permite mantener y atraer ms clientes, lo que resulta en crecimiento sostenido de la empresa y con esto se abre la posibilidad de ms empleos. Deming estableci hasta este punto esa cadena, pero se podra pensar que si las empresas en general trabajaran para lograr altos grados de calidad, entonces no tan slo mejorara su situacin, sino que la suma de empresas competitivas, debera impactar en la economa de una sociedad en su conjunto y obviamente de todo un pas. En la figura 1.8, se aprecia la Reaccin en Cadena planteado originalmente y a la que el autor ha incorporado extensiones. 6 Walton, M. (1988). Cmo administrar con el Mtodo Deming. Editorial Norma. p. 28 Colombia.

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Figura 1.8. La Reaccin en Cadena de Deming.

1.3 Precursores y filosofas de la calidad. 1.3.1 Filosofas de calidad. A lo largo de la historia de la calidad han existido personajes que nos han legado una serie de conocimientos que nos han facilitado nuestro camino rumbo a la calidad. A continuacin se mencionan brevemente sus principales aportaciones de los considerados clsicos de la calidad. 1.3.1.1 Walter A. Shewart. Walter A. Shewart nace en los estados unidos en 1891. A Shewart se le conoce como el creador de una herramienta que signific un avance de gran importancia en el terreno de la calidad: las grficas de control. Shewart se gradu en la Universidad de Illinois y obtuvo su doctorado en fsica en la Universidad de Berkeley en 1917. Su trayectoria profesional la desarroll en Western Electrics de 1918 hasta 1924 y en los Laboratorios de Bell Telephone de 1925 hasta su retiro en 1956. Su creacin maestra la dio a conocer en 1931 cuando public su obra titulada Economic control of quality of manufactures products (Control econmico de calidad en la fabricacin de productos) y posteriormente, en 1939 Statistical method from the viewpoint of quality control (Mtodos estadsticos desde la perspectiva del control de calidad). Su trabajo lo llev a ser el primero de los miembros honorarios de la ms importante sociedad profesional de la calidad, la ASQ de las siglas en ingls American Society of Quality, organizacin que cre la Medalla Shewart como un reconocimiento importante en el mundo de la calidad. Walter A. Shewart fallece en 1967.

1.3.1.2 W. Edwards Deming. William Edwards Deming naci en Estados Unidos en el ao de 1900, gradundose en 1925 como ingeniero elctrico y posteriormente en 1928 obtuvo su doctorado en fsico matemticas en la Universidad de Yale. En los veranos, Deming trabajaba en la famosa y legendaria planta de Hawthorne de la Western Electric, lugar en donde se realizaron los famosos estudios relacionando las condiciones de trabajo con la productividad de Elton Mayo. Trabajando para el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Deming conoci a Walter A. Shewart, creador de las Grficas de Control y que influy de manera importante en l, a tal grado que el control estadstico de la calidad sera la base de su trabajo y de sus enseanzas. Deming tambin impuls fuertemente la creacin de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad ASQC en 1946, siendo uno de los socios fundadores.

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Debido a su capacidad Deming fue asignado a realizar diversas tareas incluso en pases como la India, y de 1947 a 1950 en Japn como asesor en tcnicas de muestreo para el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas. Tambin se desempeo como profesor y consultor para la industria japonesa a travs del JUSE Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros- en los aos de 1950, 1951, 1952, 1955, 1960 y 1965 condicin que fue determinante para el resurgimiento del Japn a travs de la calidad. Fue precisamente a lo largo de esos aos que Deming transmiti sus conocimientos y su experiencia a ingenieros y ejecutivos disciplinados y vidos de aprender y con la firme intencin de trabajar en bien por su pas. El resto es historia, pero lo importante es el reconocimiento que prest el Gobierno y el pueblo japons a Deming, a tal grado que cuando JUSE propone la creacin del Premio Nacional de Calidad en 1951, sugieren se denomine Premio Deming en su honor, consistiendo en una medalla que en una de sus caras est precisamente el perfil de W. Edwards Deming. Curiosamente habr que mencionar que Deming tambin fue consultor en Mxico para el Banco de Mxico y para la Secretara de Economa de 1954 a 1955, as como lo fue en otros pases ms. Por sus grandes contribuciones a la calidad, Deming recibi varios reconocimientos entre los que es obligado mencionar la Medalla Shewart en 1955 que otorga la American Society of Quality Control ASQC (ahora ASQ) y la Medalla de Segundo Orden del Sagrado Tesoro, que le otorg el Emperador de Japn en 1960. Deming falleci en Diciembre de 1993. 1.3.1.2.1 Deming y sus principales aportaciones. Cul de todas sus contribuciones a la calidad puede considerarse como la ms importante? Difcilmente podramos pensar en una sola; sin embargo por su actualidad y por su vigencia que tuvo en la dcada de los ochenta, resaltan sus 14 puntos enfocados a la administracin de las empresas norteamericanas, en las que se aprecia su particular filosofa y con la que intentaba que su pas saliera de la crisis en la que se haban metido. Es importante establecer el escenario bajo el cual se dan estos puntos. Habr que recordar que Deming trabaja por varios aos entrenando a ingenieros y ejecutivos japoneses justo despus de la rendicin de Japn ante las fuerzas norteamericanas, y de alguna forma Deming entiende la cultura de aquel pas y pronto se da cuenta que ante l tiene a gente que es disciplinada, que tiene objetivos muy claros y que est determinada a trabajar para contribuir a la recuperacin de su pas y tambin ve con claridad lo que sera Japn en los aos por venir, y Deming, no se equivoc. Los japoneses muy pronto y de manera sorprendente iniciaron un camino de ascenso basado en una

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estrategia orientada a la calidad. Tan solo habra que recordar que su Premio Nacional de Calidad se instituy en 1951. Deming regresa a su pas que conoce muy bien y contrasta con lo que haba dejado atrs. La industria norteamericana considerada poderosa, pero manteniendo viejas prcticas para controlar la calidad y conformndose con sus altos niveles de calidad con porcentajes bajos de unidades defectuosas en apariencia. As las condiciones, Deming intenta sacudir a la industria norteamericana y expresa su llamado orientado a impulsar una transformacin profunda en los cimientos de pensamiento, actitud y estilo de administracin. Tal idea fue plasmada en su obra clsica Out of the crisis, que en espaol sera: Calidad y productividad, para salir de la crisis, publicado originalmente en 1986. Quien lea las pginas de este libro podr apreciar, podr entender que si bien en un principio el mensaje es para los empresarios de su pas, este, es aplicable a todas las empresas del mundo, porque as es la filosofa de Deming, universal. Los 14 puntos de Deming

7.

1) Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y servicio. El propsito es aplicar esfuerzos para mejorar de manera constante los productos y servicios de la organizacin, para mantenerse competitivos. 2) Adoptar la nueva filosofa. Se vive una nueva era en la que los ejecutivos de las organizaciones deben tener una actitud diferente orientada a la mejora y el cambio para lo cual debern ejercer un liderazgo orientado a tales fines. 3) Interrumpir la dependencia de la inspeccin para conseguir la calidad. La inspeccin no crea la calidad, la calidad est o no lo est en el producto o en el servicio, por lo tanto, es necesario reducir esa prctica incorporando la calidad desde el origen en todas las operaciones. 4) Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. Ha sido comn tomar decisiones para la adquisicin de componentes en base al precio y esto no siempre lleva consigo la calidad que una organizacin necesita para a su vez producir artculos de calidad. En su lugar es necesario evaluar a los proveedores y determinar a quin comprar ms en funcin de la confiabilidad de sus productos que nicamente en funcin de precio. 5) Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio. La mejora continua debe ser una disciplina y no algo que se logra una vez y habr que esperar otro chispazo; solo manteniendo el propsito y definida una metodologa para tal fin, ser posible que se convierta un hbito. 6) Instituir el adiestramiento en el puesto. Es necesario entrenar y capacitar a los trabajadores como un obligado para contar con mejores empleados y que tengan mayores posibilidades de hacer las cosas bien una y otra vez. 7) Adoptar e instituir el liderazgo. El liderazgo debe cambiar entendindose que este es ms que dar simplemente rdenes; por el contrario debe ser impulsor y orientador a mejores trabajos, apoyando con ello la transformacin. 7 Deming, W.E. (1989). Calidad y productividad: la salida de la crisis. Ediciones Daz de Santos. Colombia.

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8) Eliminar el temor. En las empresas pueden existir diversos tipos de temores o preocupaciones que lo nico que producen es una merma en la productividad y en la calidad, por lo tanto la gerencia debe identificarlos y definir las estrategias para eliminarlos. La confianza debe ser una constante en la organizacin. 9) Derribar las barreras entre departamentos. Es comn encontrar en las empresas cotos de poder o islas que buscan sus propios objetivos y tambin se da el hecho que los departamentos compiten entre s trayendo esto como consecuencia luchas o conflictos internos que solo produce el mal aprovechamiento de los recursos. 10) Eliminar lemas, exhortaciones y metas impuestas a los trabajadores. Una frase, un lema, una exhortacin no sirve de nada sino va acompaada de los mecanismos de soporte o apoyo para que el trabajador, el empleado pueda hacer lo que estos dicen. Hacer las cosas bien siempre como un ejemplo, solo producir frustracin si al trabajador no se le capacita, no se le dan las herramientas o el equipo adecuado, o la materia prima que se recibe en la planta tiene una calidad con alto grado de variabilidad. As la exhortacin, lo nico que producir ser frustracin y conflictos. 11) Eliminar estndares de trabajo que establecen cuotas numricas para los trabajadores. Normalmente las cuotas de produccin presionan de tal forma al trabajador para que se logren las metas y existe el riesgo de que se vea afectada la calidad, lo que lleva despus a tareas de retrabajo. Sin que esto signifique que no importe la cantidad, se deben establecer estrategias para que la cantidad siempre est ligada a la calidad. 12) Eliminar las barreras que privan a las personas sentirse orgullosas de su trabajo. En una empresa pueden presentarse situaciones que llevan a que el trabajador slo est interesado en el pago que recibir al final de un perodo dado. Las organizaciones deben trabajar para que el trabajador se sienta orgulloso de lo que hace y de la empresa para la que trabaja. Una situacin que puede darse como ejemplo es el hecho de que un trabajador hace una parte del producto, pero puede ser que no sepa en que parte del producto final est el componente o sub-ensamble que hizo o ni siquiera sabe para que hace tal o cual cosa. La informacin y comunicacin entre otras cosas, juega un papel importante en esa bsqueda. Las reuniones de unos minutos que realizan los jefes de seccin con la gente a su cargo, en fbricas y empresas de servicio en Japn permiten a los empleados saber del estado de las cosas y promueve el compromiso hacia el cumplimiento de los objetivos. 13) Implantar un programa vigoroso de educacin y el automejoramiento para todos. Es fundamental tener gente bien preparada, de la que se conozcan sus aspiraciones, sus habilidades y tales programas de capacitacin persigan los objetivos tanto de las personas como de la empresa misma. 14) Asignar a todo el personal de la empresa la tarea de conseguir la transformacin, la cual es tarea de todos. La gerencia de las empresas deben impulsar a todos los miembros de la organizacin a trabajar para el logro de la transformacin. Nuevamente el liderazgo se vuelve trascendental. Aparte de los catorce puntos mencionados, Deming tambin establece en esa misma obra, lo que el denomin Las Siete Enfermedades Mortales y algunos obstculos, las que se presentan a continuacin:

1) La falta de constancia en el propsito. 2) El nfasis en las utilidades a corto plazo. 3) La evaluacin del desempeo.

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4) La movilidad de la alta gerencia. 5) La administracin de una empresa basndose nicamente en cifras. 6) Los costos mdicos excesivos. 7) Los altos costos derivados de las garantas.

Entre los obstculos, Deming plantea los siguientes:

Descuido de la planificacin y de la transformacin a largo plazo. La creencia de que solo con la solucin de problemas, la automatizacin y nuevas

mquinas transformarn a la empresa. La bsqueda de ejemplos. La excusa que establece que los problemas de la empresa son diferentes. La falta de vigencia de los planes de estudio en las escuelas. La dependencia en el departamento de Control de Calidad. El considerar que los causantes de los problemas son los trabajadores. Usar la inspeccin como medio para lograr la calidad. El cumplimiento de las especificaciones.

1.3.3 Joseph M. Juran. Joseph M. Juran naci en Rumania en el ao de 1904, trasladndose a Estados Unidos en 1909. Conocido como el padre de la calidad, Juran centr la mayor parte de su esfuerzo en la administracin de la calidad.

En 1937 Juran rescat el principio de Pareto para el estudio de la calidad dejando claro la conveniencia de concentrarse en los pocos vitales en lugar de los muchos triviales. Juran, autor de diversas obras entre las que destacan el Manual de Control de Calidad publicado en 1951 y del que actualmente se han impreso cinco ediciones, ha servido a diversas organizaciones como gua en sus actividades orientadas a la calidad. Otro libro de igual relevancia fue el de Managerial Breakthrough, publicado en 1964 en el que detalla los pasos para la mejora de la calidad. Juran fue pieza clave, junto con Deming en el desarrollo del Japn, al acudir en diversas ocasiones y verter su experiencia y conocimientos en los ingenieros ejecutivos de empresas japonesas. Juran ha hecho lo mismo en Estados Unidos y algunos pases del mundo. Producto de su vasta experiencia y clara visin del campo de la calidad, ha sido un prolfico escritor de artculos sobre calidad.

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El Dr. Juran fund en 1979 el Instituto Juran, organizacin orientada a la formacin del personal de las empresas y a la asesora de estas en sus operaciones de calidad y por sus contribuciones al tema, fue nombrado Miembro Honorario de la American Society of Quality Control. Una de sus principales aportaciones ha sido la llamada Triloga de Juran, concepto que se explica con detalle en la siguiente seccin. Joseph M. Juran inici en 1993 un recorrido por todo Estados Unidos al que titul La ltima palabra: lecciones de una vida en la administracin de la calidad en la que en las ciudades importantes dictaba un seminario de un da, para terminar a finales del 1994, despus de lo cual, no tendra ms apariciones pblicas, retirndose prcticamente pero no del todo, pues Juran ha venido desarrollando tres grandes proyectos relacionados con la publicacin de libros, estando entre ellos la historia a nivel mundial de la calidad y sus memorias. 1.3.3.1 Juran y sus principales aportaciones. Gran parte de la obra de Joseph M. Juran se centra en la bsqueda de que la direccin de las empresas asuma un papel de liderazgo en relacin a la calidad y para ello, Juran plantea que normalmente los directivos en las empresas se enfrentan a dos obstculos principales:

1. Aquellos que surgen de las diferencias de opinin entre los integrantes del equipo directivo. 2. Aquellos obstculos de las diferencias en las prioridades y en conceptos y significados de palabras clave.

Considerando lo anterior, Juran considera conveniente establecer y unificar lo que es calidad, para ello, concluye en su definicin clsica de calidad es adecuacin al uso.

8

Por otro lado, Juran desarrolla y aporta un concepto que clarifica y delimita de manera muy adecuada el papel de la direccin a travs de lo que Juran llam La Triloga de la Calidad

9 que

consta de tres elementos esenciales para que cualquier organizacin asegure la calidad y le permita competir con mayores probabilidades de xito. Ver figura 1.9.

Figura 1.9. La Triloga de la Calidad.

8 Juran, J.M. (1990). Juran y el liderazgo para la calidad. Ediciones Daz de Santos. p.14 Colombia.

9 Ibid, p. 19.

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Los tres elementos bsicos de la Triloga de la Calidad de acuerdo con Juran son: Planificacin de la calidad. Que representa la actividad de integracin de la calidad en los productos, a travs de la definicin correcta de los clientes y sus necesidades; el diseo de los productos y servicios que satisfarn esas necesidades; a partir de tal informacin disear los procesos correspondientes, para finalmente transferir los planes desarrollados hasta ese momento a la lnea de operacin para ejecutarlos. Cabe resaltar la opinin de Juran sobre la inspeccin. l establece que las deficiencias en el proceso de la planificacin de la calidad han llevado a un incremento excesivo a las actividades de inspeccin para detectar y corregir errores, promoviendo por el contrario el incorporar la calidad a travs de una correcta planeacin. Es tambin importante el desarrollo de un concepto simple pero que expresa de manera clara la importancia de diversas funciones que desarrolladas correctamente dan como resultado un nivel cada vez mayor de la calidad, llamando a esto Juran la espiral del progreso de la calidad

10. Ver

figura 1.10.

Figura 1.10. La espiral de la calidad.

El Control de la Calidad. Esta parte de la triloga consta de acuerdo a Juran en tres pasos fundamentales: La evaluacin del comportamiento y resultados de la calidad; la comparacin de estos resultados con los objetivos o resultados que se esperaban y finalmente, la actuacin sobre las diferencias. Como parte de esta etapa de la Triloga de la Calidad, Juran plantea algunos conceptos claves: El Bucle de Retroalimentacin

11, en el que el papel de un sensor conectado al proceso y a lo que

Juran denomin arbitro son fundamentales. El sensor informa del comportamiento de un proceso a este llamado rbitro que teniendo la informacin del objetivo activa un accionador que permite ajustar al proceso para lograr el objetivo deseado. De acuerdo a Juran, este bucle de retroalimentacin debe utilizarse a todos los niveles de la organizacin. 10

Ibid, p. 83. 11

Ibid, p. 140.

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El Autocontrol12

es otro de los conceptos que Juran integra en el importante proceso de Control de la Calidad, estableciendo que la responsabilidad del control se debera asignar a los individuos, sin embargo, para ello, los trabajadores, deben saber cules son los objetivos esperados; deben estar capacitados para conocer en todo momento cul es el comportamiento real y deben estar preparados para tomar decisiones para llevar el comportamiento actual del proceso al esperado para logra los objetivos. La Pirmide de Control

13 es otro concepto que Juran define y que sigue los niveles de la pirmide

organizacional; esto es, en la parte superior el control que sera hecho por los altos directivos; seguido en el siguiente nivel por el control que realizaran los gerentes, supervisores, etc., para llegar al tercer nivel en el que estara el control que realizara directamente los operarios. Pero Juran incorpora su cuarto nivel que llama controles automatizados o a prueba de errores y que enlaza con el papel de los bucles de retroalimentacin. La Mejora de la Calidad. Juran establece que esta parte de la triloga busca que las empresas alcancen niveles de calidad sin precedentes y para ello, establece la necesidad de desarrollar los siguientes pasos:

1) Definir y establecer la infraestructura necesaria para lograr mejoras en la calidad. 2) Identificar las oportunidades de mejora, denominados por l proyectos de mejora. 3) Integrar un equipo de personas para cada proyecto y proporcionar los recursos, motivacin

y formacin necesaria para que los equipos: 1) Identifiquen las causas. 2) Propicien el remedio, y 3) Establezcan los controles necesarios para mantener los beneficios.

4) En relacin al ltimo paso de la Triloga de la Calidad, Juran identifica de manera clara algunas de las principales razones por las que normalmente no se resuelven los problemas de calidad, estableciendo:

4.1) Los problemas no forman parte de la agenda y menos se programa la bsqueda de la solucin. 4.2) No se asignan responsabilidades claras para resolver los problemas. 4.3) No se tiene conciencia de la necesidad de integrar equipos que trabajen en la mejora

de la calidad. Joseph M. Juran con esa visin que le caracteriz, defini la conveniencia de integrar en las empresas los llamados Consejos de Calidad, llamados tambin Comits de Calidad; sin embargo propone la creacin de consejos en todos los niveles de la organizacin, lo cual en opinin del autor representa un exceso en la creacin de una estructura efectiva que trabaje en pro de la calidad. Juran tambin plantea la conveniencia de promover la participacin de los trabajadores y para ello establece la conveniencia de que una de las fuentes de identificacin de los problemas de calidad provengan de los trabajadores mismos, aunados a los consejos de calidad y a los especialistas de calidad. Adems establece que los miembros de los equipos que integren los consejos, sean de los departamentos afectados, definiendo el nivel jerrquico de las personas que formarn parte del equipo en funcin de la naturaleza del proyecto, y una vez resuelto se desintegraran. En 1937, Juran conceptualiza el Principio de Pareto, clarificando que en toda organizacin los problemas de calidad deben clasificarse y al hacerlo, encontraramos que hay unos pocos vitales y que en ellos habra que concentrarse para su solucin y no en los muchos triviales. 12

Ibid, p. 141. 13

Ibid, p. 142.

19

1.3.4 Filosofa de Philip B. Crosby. Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia en Estados Unidos de Norteamrica en 1926. Su experiencia profesional en el campo de la calidad, se inicia en una escuela de medicina en 1952, continuando en la industria en Crosley primero de 1952 a 1955; en Martn-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979 y en la que culmina toda la experiencia y conocimientos adquiridos en la filosofa Crosby que se difundi ampliamente, con la publicacin de sus ideas en 1979 del primero de sus trece libros: Quality is free o La calidad es gratis en espaol. Dado el xito de su iniciativa en ITT, Crosby deja la empresa y establece su propio negocio de consultora llamado Phillip Crosby Associates. Philip B. Crosby fallece en Agosto del 2001.

1.3.4.1 Crosby y sus principales aportaciones. La filosofa de Crosby se origina en la tpica situacin experimentada en su diaria rutina de velar por la calidad en la empresa en la que pareca que el errar, que los problemas de calidad eran un mal necesario, hasta que Crosby decidi emprender el camino inteligente y sensato de la prevencin, orientando bateras a los directivos de las empresas en donde se concentra el poder de decisin hacia una transformacin obligada. Crosby concluye que en gran medida los problemas de calidad en las empresas se dan por concepciones equivocadas y paradigmas que se van construyendo con la rutina. A estas creencias Crosby le denomin supuestos o absolutos de la calidad

14 definiendo cinco de ellos:

1) Considerar que la calidad es sinnimo de brillantez, elegancia, excelencia, lujo, etc., cuando de

acuerdo con Crosby, calidad es tan solo cumplir con los requisitos. 2) Otro supuesto equivocado es el mantener la idea de que la calidad es algo intangible y que por

lo tanto no es posible medirla. Por el contrario, la calidad es posible determinarla o medirla con precisin y aqu Crosby hace nfasis en que la calidad se mide por el costo de la calidad.

3) El tercer supuesto equivocado es pensar que la calidad es cara y hay que mantenerla lo ms bajo posible, cuando lo contrario es un hecho, sale ms caro hacer las cosas mal y luego rectificarlas para que estn dentro de especificaciones.

4) El cuarto supuesto errneo es cuando la direccin de la empresa cree que los problemas de calidad se originan con los trabajadores y entonces, se toman medidas para reducirlos, desde inocuos programas de capacitacin hasta el extremo de despidos, cuando la razn es que gran parte de los males de calidad estn definidos por el sistema de trabajo que es responsabilidad de la Direccin.

14

Crosby, P.B. (1987). La calidad no cuesta. Compaa Editorial Continental, S.A. de C.V. p. 21 Mxico.

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5) Finalmente, el quinto y no menos importante supuesto es pensar que los nicos responsables de la calidad son los que integran el departamento de calidad, cuando en realidad todos en la organizacin deben responsabilizarse por ella.

As Crosby sienta de alguna forma las bases de lo que debe ser el rumbo de las organizaciones del mundo, el anticiparse a los problemas de calidad y evitarlos. De esta forma, Crosby estableca que ese era el nico camino para asegurar la calidad en las empresas. Sin embargo, haba que hacer ver a las empresas su situacin actual y por qu etapas tendran que transitar para llegar a niveles superiores de calidad, para lo cual Crosby ide el Cuadro de la Madurez de la Calidad

15, parte importante de su primer libro y con el cual, permite a los directivos

de las empresas entender mejor qu es lo que pasa en su empresa con relacin a la calidad. El Cuadro de Madurez de la Calidad que se muestra en la tabla 1.1., est compuesto por seis columnas, siendo la primera las categoras de medicin y las otras cinco, las etapas de madurez en las que es posible ubicar a cualquier organizacin con el apoyo del texto que se lee en cada fila. Estas categoras de medicin son:

o Actitud y comprensin de la direccin. o Situacin organizacional de la calidad. o Manejo de los problemas. o Costo de la calidad como % de las ventas. o Acciones para el mejoramiento de la calidad. o Resumen de la postura de la compaa con respecto a la calidad.

15

Ibid, p. 29.

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Categoras de Medicin

Etapa I Incertidumbre

Etapa II Despertar

Etapa III Ilustracin

Etapa IV Sabidura

Etapa V Certeza

Actitud y comprensin de la direccin

No consideran a la calidad como una herramienta de la direccin. Culpan al departamento de calidad por los problemas.

Reconocen la utilidad de la administracin de la calidad, pero consideran requiere dinero y tiempo.

Hay ms apoyo mientras se van logrando avances en la mejora de la calidad, logrndose aprendizajes importantes.

Se entienden los absolutos de la calidad. Se da la participacin del personal.

La administracin de la calidad es considerada como una estrategia esencial de la empresa

Situacin organizacional de la calidad

La funcin de la calidad est inmersa en otras reas funcionales. nfasis en la evaluacin y seleccin.

Es nombrado un responsable de calidad aunque sigue siendo parte de un departamento. Contina el nfasis en la evaluacin

Se crea un departamento de calidad que depende de la Direccin.

El gerente de calidad es un ejecutivo de la empresa y se da importancia a la prevencin y al consumidor.

Se crea un comit de calidad. La prevencin es la regla y la calidad es el camino.

Manejo de los problemas

Se van resolviendo los problemas conforme se van presentando. Hay conflictos.

Se integran equipos de trabajo para atacar a los problemas. No se considera el largo plazo.

Se atacan los problemas abiertamente y hay orden en su solucin.

Se identifican los problemas en el origen y hay apertura para sugerencias y mejoras.

La prevencin es la rutina en la organizacin.

Costo de la Calidad como % de las ventas

No se conocen los costos de la calidad

Se inicia la medicin pero el resultado es muy por abajo del real.

Hay mayor precisin en la medicin de los costos de calidad.

La medicin de los costos de calidad se acerca al dato real.

Los costos de calidad se miden con precisin y se han reducido de manera importante.

Acciones para el mejoramiento de la calidad

No existen actividades organizadas.

Se dan intentos motivacionales de corto plazo.

Implantacin del programa Cero Defectos.

Se continua con el programa de 14 pasos y se inicia la etapa de asegurar

La mejora de la calidad es una actividad normal y continua.

Resumen de la postura de la compaa con relacin a la calidad

Desconocemos por qu tenemos problemas de calidad.

No se pueden evitar los problemas de calidad?.

Empezamos a identificar y a resolver problemas de calidad con el compromiso de la direccin.

La prevencin de defectos es parte de nuestra rutina de trabajo.

Sabemos por qu no tenemos problemas de calidad.

Tabla 1.1. Cuadro de Madurez de la Calidad.

Por el contrario, las etapas en las que las organizaciones pueden ser ubicadas en relacin a su situacin con la calidad son las siguientes: I. Incertidumbre. En esta etapa, la ms baja en el nivel de madurez en las empresas, la calidad no est en la mente de la direccin como un arma estratgica; se considera que la calidad es costosa y que habr que mantener los esfuerzos al nivel ms bajo posible, mientras que por el contrario se apunta a quienes no hacen bien su trabajo desde la perspectiva de la direccin. Los problemas son recurrentes y no se atacan de manera sistemtica y no se mide y menos se mejora la calidad. Estas empresas estn conscientes de que tienen problemas pero no atinan a pensar que la calidad debe enfocarse desde otra perspectiva. II. Despertar. Ya en esta etapa, se aplica mayor esfuerzo a favor de la calidad; se redoblan las tareas de inspeccin y de pruebas y aunque se atienden los problemas, no se atacan de raz y con miras al largo plazo. En esta etapa, la empresa se dar cuenta que es importante la calidad y seguramente disear e implementar algn programa motivacional, seguramente a bases de

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carteles, lo cual si bien produce un efecto positivo, puede correr el riesgo de abandonarse al no estar cimentado con un trabajo sistemtico para asegurar la calidad. III. Ilustracin. En esta etapa, encontramos que las empresas definen polticas de calidad y define un departamento de control de calidad al que se da el peso debido y se inicia un trabajo ms sistemtico de resolucin de problemas y de mejora de la calidad. IV. Sabidura. En esta etapa las organizaciones vuelven permanentes los cambios alcanzados y se conjugan actitudes, sistemas y entusiasmo lo que lleva a una empresa a encontrar el rumbo adecuado para la calidad. V. Certeza. Ya en esta etapa, las organizaciones habrn aprendido que la administracin de la calidad es pieza clave en la operacin; los problemas disminuyen producto de un enfoque hacia la prevencin y los costos de calidad se abaten considerablemente. Programa Cero Defectos.

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Philip Crosby dise un proceso de mejora de la calidad que buscaba poner sus ideas de en accin, llamndole Programa Cero Defectos, constando de catorce pasos que a continuacin se describen: 1) Compromiso de la Direccin y Gerencias. Este paso tiene como propsito manifestar claramente la posicin de los directivos con respecto a la calidad, destacando Crosby que la alta Direccin debe establecer en este paso la poltica de calidad de la organizacin. 2) Integracin del Equipo de Mejoramiento de la Calidad. Siendo el propsito de este paso el de llevar a cabo el proceso de mejoramiento de la calidad, para lo cual la empresa selecciona al equipo del que se esperen los mejores resultados y para lo cual la seleccin del presidente del equipo se vuelve crtico y ser quien lidere a los miembros que llevarn la representatividad de su departamento y que a su vez asegurarn que las acciones de mejora se cristalicen en sus respectivos departamentos. 3) Medicin de la calidad. El propsito de esta etapa es la de proveer un muestreo de los problemas actuales por no cumplir con las especificaciones, que permita una evaluacin objetiva y una accin correctiva. En ese paso, Crosby plantea la necesidad de medir la calidad en trminos concisos y que puedan ser expresados en trminos de gravedad, causa y responsabilidad, concentrndose en dos tipos de reporte: el de grficas de tendencias y la de Identificacin de problemas, con los que ser posible que el ingeniero de calidad defina las bases de las acciones correctivas que correspondan. 4) El costo de la calidad. El propsito de este paso es el de definir los elementos del costo de calidad y explicar su uso como herramienta gerencial, planteando Crosby que el costo total de calidad no debe rebasar el 2.5 % de las ventas del perodo. 5) Conciencia de la calidad. Este paso busca proveer un mtodo para acrecentar la preocupacin que siente todo el personal de la compaa por cumplir con los requisitos del producto o servicio y la reputacin de calidad de la compaa. 16

Ibid, p. 108.

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Crosby contempla en este paso que todos entiendan la necesidad de mejorar y de comprometerse con el programa Cero Defectos, logrndose a travs de la realizacin de juntas peridicas entre la gerencia y los empleados e informando constantemente a travs de diversos medios en el interior de la empresa. 6) Accin correctiva. Este paso tiene el propsito de proveer un mtodo sistemtico para resolver de una vez por todo los problemas identificados en etapas anteriores. Crosby establece para tal fin, el documentar los problemas identificados para resolverse luego, siguiendo algunos niveles: 1) Realizando reuniones entre el supervisor y el ingeniero de calidad para analizar los problemas; 2) Realizando reuniones semanales entre la supervisin general y la gerencia de calidad para atacar los problemas que no pudieron ser resueltos en un nivel ms bajo; 3) Reunindose mensualmente entre el gerente general y el personal para revisar los problemas a resolver, dejndose a un equipo de trabajo los problemas ms complejos que no han sido resueltos, estando integrados esos equipos por personal de las unidades afectadas. Crosby define la conveniencia de priorizar los problemas y para ello recomienda utilizar el principio de Pareto. 7) Planeacin de Cero Defectos. Este paso busca examinar las diferentes actividades que deben ser realizadas en preparacin de la inauguracin formal del programa Cero defectos. Para lograr el objetivo marcado antes, Crosby define que el Equipo de Mejoramiento de la Calidad es quien define las acciones a seguir en el llamado Da Cero Defectos y recomienda la estrategia de bajar en cascada el compromiso hacia el programa. 8) Entrenamiento de los supervisores. Este paso intenta definir el tipo de entrenamiento que el supervisor necesita para cumplir activamente con su papel en el proceso de mejoramiento de la calidad. Crosby considera clave al supervisor en el desarrollo del programa, ya que es el enlace de la direccin con el resto de los empleados, para tal fin, establece que como parte del entrenamiento al supervisor, deber iniciarse con una dosis de concientizacin, horas de instruccin en medicin de la calidad, costos de calidad y acciones correctivas; as tambin, el programa Cero Defectos. 9) Da de Cero Defectos. Este paso tiene como propsito el de crear un evento que les permita a todos los empleados darse cuenta, a travs de una experiencia personal, que ha habido un cambio. Y que un evento como este puede realizarse con Cero Defectos. Este es el gran da en el que se anuncia a todos el fin de los defectos y que la empresa emprende una nueva forma de vida. Para esto, Crosby plantea que puede elegirse el auditorio de la empresa, o en algn espacio abierto de la planta o fuera de ella. 10) Fijacin de metas. Este paso intenta convertir las promesas y compromisos en acciones, alentando a los individuos a que establezcan metas de mejoramiento para s mismos y sus grupos. Para este paso, Crosby establece que una semana despus del da Cero Defectos, los supervisores solicitan a su gente las metas que habrn de lograr. 11) Eliminacin de la causa de errores. Este paso busca proporcionar a cada empleado un mtodo para comunicarle a la gerencia las situaciones que le impiden al empleado cumplir con su promesa de mejorar.

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Para cristalizar el propsito de este paso, Crosby plantea un sistema similar al clsico buzn de sugerencias salvo que el empleado o trabajador lo que registra en la hoja y deposita en el buzn, es un texto que describa el problema, lo que permite ser analizado por el departamento adecuado y con ello se logra la eliminacin de la causa de error. 12) Reconocimiento. Este paso tiene como propsito darles reconocimiento a aquellos que participen. Crosby establece que la gente no trabaja por dinero y que su impulso lo logra el reconocimiento, para tal fin, se definen los tipos de premios que se otorgarn a aquellos que alcanzan las metas que se hubiesen planteado con anterioridad. 13) Consejos de calidad. Este paso intenta reunir peridicamente a los profesionales de calidad para una comunicacin planeada (enriquecimiento a travs de experiencia). Para lograr este paso, Crosby establece la formacin de un Consejo de Calidad que regularmente propicie el intercambio de experiencias que a su vez resulta en un crecimiento de los profesionales de la calidad. 14) Hacerlo todo de nuevo. Este paso busca enfatizar que el proceso de mejoramiento de calidad nunca termina. La intencin de este paso es que una vez que se han alcanzado las metas, no se corra el riesgo de que el proceso de cambio se detenga; para ello, Crosby establece que se designe un nuevo equipo para que el proceso re-inicie. 1.3.5 Armand V. Feigenbaum Armand V. Feiganbum nace en los Estados Unidos en 1922. Da la impresin de que cuando se habla de calidad, de inmediato saltan los nombres de Deming, Juran, Crosby, entre otros pero poco se menciona el de Armand V. Feigenbaum, cuya contribucin ha sido trascendental. Esta contribucin que tienen sus orgenes en 1951 cuando publica su famoso libro Total Quality Control (Control Total de Calidad), y que previamente se convirti en la parte central de su tesis doctoral. Sus ideas vinieron a revolucionar el mundo de las prcticas de calidad que hasta en ese entonces desarrollaban las empresas del mundo.

1.3.6 Kaoru Ishikawa. Kaoru Ishikawa naci en Japn en 1915, gradundose en ingeniera en 1939 en la Universidad de Tokio. En 1947 fue nombrado asistente de profesor de la misma universidad y en 1960 obtuvo tanto su doctorado como su nombramiento de profesor de la universidad. Derivado de su trabajo y del impulso que dio a su pas en el terreno del control de calidad, Kaoru Ishikawa fue reconocido

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con el Premio Deming y con diversos premios ms. Kaoru Ishikawa cuya fama ha trascendido las fronteras del pas que lo vio nacer falleci en el ao de 1989.

1.36.1 Ishikawa y sus principales aportaciones. A Kaoru Ishikawa se le asocia con el movimiento del Control de Calidad a todo lo largo y ancho de la empresa, la modalidad japonesa del control total de calidad originado en Estados Unidos en 1961 gracias a los trabajos del tambin Dr. Armand V. Feigenbaum. Sin embargo es importante remarcar que es la filosofa japonesa de la calidad total la que predomina en el mundo desde hace ya ms de tres dcadas incluso en los mismos Estados Unidos. Kaoru Ishikawa fund junto con otras personas a fines de 1950 una revista pionera en el tema del control de calidad: Japn Statistical Quality Control y al cumplirse el dcimo aniversario, decidieron disear una bandera que fuera el smbolo del movimiento hacia la calidad. La bandera en fondo blanco con una Q en el centro en color azul que despus fue cambiado al rojo como el sol naciente de su bandera. As, Kaoru Ishikawa expresaba que el movimiento del Control de Calidad en toda la compaa no solo significaba la calidad del producto, sino tambin el servicio posterior a la venta, la calidad de la administracin, la compaa misma y el bienestar de los empleados. Y quiz ese enfoque hacia el elemento humano ha sido el factor que ha hecho la diferencia entre la llamada modalidad japonesa por el mismo Ishikawa y el Control Total de Calidad original. De acuerdo a Kaoru Ishikawa, el Control de Calidad consiste en: desarrollar, disear, elaborar y mantener un producto de calidad que sea ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. Kaoru Ishikawa ha sido reconocido a nivel mundial por sus importantes contribuciones detalladas en varias de sus importantes libros como son: Qu es el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa; Gua al Control de Calidad; Herramientas del Control de Calidad. Producto de su ya reconocido prestigio, la American Society of Quality ASQ- instituy en 1993 la medalla Ishikawa buscando reorganizar el liderazgo hacia el lado humano. Kaoru Ishikawa haca nfasis en algunos principios como son:

o Se debe anteponer la calidad a las utilidades del corto plazo. o La organizacin entera debe orientarse hacia el consumidor. o La organizacin debe estar estructurada de tal forma que cada proceso est

orientado a cubrir las necesidades del cliente.

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o La toma de decisiones debe estar basada en hechos y datos tangibles. o El respeto al ser humano debe mover a la organizacin. o Debe entenderse que la calidad empieza y termina con educacin.

Ya en el aspecto tcnico Kaoru Ishikawa inici una estrategia sin precedentes en contraste con las prcticas tradicionales que se llevaban a efecto en los pases industrializados, consistiendo esta en llevar las decisiones de calidad a quienes conocen mejor los problemas: los trabajadores mismos. De esta forma dio origen a los Crculos de Control de Calidad (CCC) en 1961. Antes de ello, ocup el puesto de presidente del Comit Editorial de Genba-to-QC (Control de Calidad para supervisores) que con artculos y ejercicios se convirti en un texto de estudio, de anlisis y de aplicaciones prcticas que sirvieron de base para la capacitacin y operacin a los integrantes de los crculos de calidad. 1.3.7 Filosofa de Genichi Taguchi. Genichi Taguchi es un ingeniero japons que ha trabajado fuertemente para mejorar la calidad de los productos y procesos en el Japn, usando principalmente conceptos y herramientas estadsticas, en particular el diseo de experimentos. Sus mtodos han sido adoptados por varias empresas japonesas logrando xitos notables en su aplicacin. Derivado de todo este trabajo, Genichi Taguchi ha recibido diversos reconocimientos incluyendo el Premio Deming para personas en lo individual por primera vez en 1960 y desde entonces en tres ocasiones ms. Si bien las ideas de Taguchi fueron presentados en diversos seminarios y eventos sobre calidad en Estados Unidos de Norte Amrica desde 1970, no fue sino hasta la dcada de los aos 1980 en la que en ese pas iniciaron la aplicacin de sus ideas en empresas importantes tales como Xerox, AT&T, Ford, etc., y con la iniciativa de esta ultima empresa, se estableci el Instituto Norteamericano de Proveedores (American Supplier Institute -ASI) que como principal objetivo es proporcionar capacitacin en mtodos estadsticos a Ford y a sus proveedores, aunque est abierto a otras compaas.

1.3.7.1 Taguchi y sus principales aportaciones. A Genichi Taguchi se le conoce por su original enfoque como el padre de la Ingeniera de Calidad, ya que sus trabajos han estado orientados al diseo de productos bajo la premisa que es el origen de la calidad, siguiendo con el diseo de procesos en los que se asegure producirn no slo dentro de especificaciones, sino con una variabilidad reducida. Genichi Taguchi crea conceptos que se han significado en una fuerte contribucin a la calidad,

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como es el caso de la Funcin de Prdida, que se fundamenta en la idea de que normalmente hemos considerado que mientras el producto se fabrique dentro de especificaciones podemos estar tranquilos, pero Taguchi argumenta y demuestra matemticamente a travs de la expresin matemtica de la funcin de prdida que es obligado para las empresas reducir la variabilidad de nuestro proceso y en la medida que lo logremos el resultado econmico ser menor para el cliente. Adems Genichi Taguchi establece que es comn que por el mismo fenmeno de variabilidad, ms otros factores externos e internos al producto y al proceso, entre los que se encuentran la acumulacin de tolerancias, la calidad del producto, su funcionalidad y su vida til puede deteriorarse gradualmente. As, los trabajos de Genichi Taguchi tambin se orientan a la bsqueda de disear productos robustos. Los 7 puntos de Taguchi.

La filosofa de Genichi Taguchi se ve resumida en los siguientes siete puntos:

1) Una dimensin importante de la calidad de un producto es la prdida total generada a la sociedad.

2) En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de costos son necesarios para la supervivencia.

3) Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye la reduccin incesante de las variaciones de las caractersticas del producto con respecto al objetivo.

4) La prdida del consumidor, debida a la variacin del comportamiento de un producto es, con frecuencia, aproximadamente proporcional al cuadrado de la desviacin de la caracterstica de su objetivo.

5) La calidad y costo final de un producto manufacturado son determinados, en gran medida, por el diseo de ingeniera del producto y su proceso de manufactura.

6) La variacin en el comportamiento de un producto o proceso de puede reducir aprovechando los efectos no lineales de los parmetros de las caractersticas.

7) La planeacin de experimentos estadsticos se emplea para identificar los valores ptimos de parmetros en productos y procesos que permiten reducir la variabilidad.

1.4 Cultura de calidad. Por Cultura de Calidad entendemos como el conjunto de valores, creencias, actitudes y modelos de comportamiento compartidos relacionados con la calidad, que caracterizan a los integrantes de una organizacin. As, es posible considerar que uno de los aspectos que no puede faltar en una organizacin que cuenta con un sistema de calidad, es la de desarrollar una cultura de calidad que predomine en la organizacin. De no existir esta cultura de calidad en una empresa, el comportamiento y el desempeo del personal sern variables y tendr efectos negativos en el nivel de calidad de la organizacin completa. De hecho, el desarrollo de una cultura de calidad, ser una de las principales tareas que la empresa deber atender, pues de lo contrario ser como la construccin de un edificio con cimientos dbiles. Cmo desarrollar una cultura de calidad Una empresa nace sin cultura de cualquier tipo, la cultura por la calidad se va construyendo en la organizacin derivado en gran medida por la filosofa de sus dueos, de sus accionistas, de sus directivos. Hay ingredientes en una organizacin que contribuyen y aceleran el desarrollo de una cultura de la calidad, entre ellos:

El convencimiento del personal directivo de la importancia de la calidad y de la necesidad de trabajar en ello de manera sostenida e inteligente.

El convencimiento del personal directivo de la importancia del cliente. El diseo de un sistema de calidad eficaz.

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La sensibilizacin o concientizacin del personal en la importancia de la calidad y del cliente para la organizacin.

La capacitacin a todos los niveles sobre cmo lograr la calidad y la orientacin al cliente. La actuacin con el ejemplo en todos los niveles. La definicin cuidadosa de la Misin, Visin, Objetivos y metas estratgicas y los valores

de la organizacin y la bsqueda de apuntar esfuerzos hacia ellos. La comunicacin eficaz a todos los niveles de la organizacin. El seguimiento y medicin continua de los resultados del sistema de calidad en el que

marque la pauta la satisfaccin del cliente. La bsqueda incesante de la mejora continua.

Sobre la cultura de la calidad, surgen varias preguntas que una organizacin habr que responder, entre otras: Cundo se puede decir que se ha creado una cultura de calidad en la empresa? Se puede medir la cultura de calidad? 1.5 Organizacin para la gestin de la calidad. Las empresas necesitan disear una estructura que permita operar una funcin importante como lo es la calidad. Difcilmente podramos establecer un solo modelo de organizacin para la calidad a la que se ajusten todas las organizaciones. Es ms en el sentido opuesto. Las organizaciones definen como se organizarn para la realizacin de todas las tareas que la calidad demanda. Normalmente encontraramos una direccin, una gerencia, una jefatura, un departamento en la que se comandan todos los esfuerzos por la calidad y en su interior se tienen puestos o secciones que depende de la naturaleza de la empresa. Una organizacin que cuenta con un sistema de calidad bajo el modelo de la norma ISO 9001, tiene como lder al Representante de la Direccin. Tambin es importante destacar que en algunas organizaciones se tiene lo que se conoce como Consejo de Calidad o Comit de Calidad ente integrado por el Director de la empresa como Presidente del mismo y algunos elementos ms de la organizacin, quienes fijan las directrices de la empresa en relacin a la calidad y peridicamente evalan el estado de la misma en funcin de la calidad. En algunas organizaciones adems de la estructura de entrada para la funcin de calidad y que desarrollan tareas de mejora a travs de su personal y que fomentan la participacin e involucramiento de su personal a travs del trabajo en equipo, tambin tienen una estructura supeditada a la principal en la que administran el desarrollo de las tareas de mejora.