Instituto Tecnolgico Superior de Misantla

Aseguramiento de la CalidadUnidad 1. Tcnicas de la Calidad 1.2 Anlisis de las Filosofas de Calidad de Mayor Trascendencia.

Dr. Luis Meja Macario

Instituto Tecnolgico Superior de Misantla

1.2 Anlisis de las Filosofas de Calidad de Mayor Trascendencia.

W. Edwards Deming Philip B. Crosby Joseph M. Juran Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi Armad V. Feigenbaum Shigeo Shingo Masaaki Imai Jan Carlzon William Ouchi

- Siempre hay oportunidad para crear cosas nuevas y mejorar las existentes; ambos esfuerzos deben ser realizados simultneamente. - No olvidar FESTEJAR LOS LOGROS sobre todo si se ha logrado una experiencia sin haber tomado decisiones incorrectas!!!

CALIDAD Se define como "el conjunto de cualidades de una persona o cosa". "Cualidad" es lo que hace que una persona o cosa sea lo que es, por su propiedad, atributo, caractersticas, don, virtud, etc. Calidad se trata de hacer las cosas bien de una manera correcta y cumplir con los deseos del cliente de una manera ptima. Adems de que losCalidad es: empleados se sienten mejor y se sienten motivados cuando el cliente aprecia su trabajo, el trabajo corre con menos problemas. Caso de operadora de soldadura. Existe calidad cuando las necesidades son cubiertas y las esperanzas realizadas; el cliente est satisfecho y est dispuesto a pagar y volver a contratar a la misma empresa en otras ocasiones. Llegar a la calidad correcta se trata en primer lugar saber cuales son las necesidades del cliente y qu espera y despus realizarlo.

CONTROL DE CALIDAD Realiza o participa en la caracterizacin de los nuevos productos en sus diferentes fases de desarrollo y en el establecimiento de las especificaciones de calidad de los mismos. Desarrolla, ejecuta o coordina la ejecucin de los mtodos de ensayo para determinar las caractersticas de calidad de las materias primas, materiales, productos intermedios y productos finales.Calidad es:

Disea y realiza los estudios de estabilidad de los productos intermedios. Participa en el desarrollo, ejecucin y perfeccionamiento del Sistema de Calidad.

GESTION DE LA CALIDAD Tiene que ver con la organizacin interna que ejerce la determinacin de los procesos productivos y de las caractersticas y cualidades de los productos, es decir es la gerencia o el manejo de los proceso productivos enfocada al mejoramiento continuo. EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implantadas dentro del Sistema de la Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad. Departamento de la empresa que certifica la calidad que el cliente ha pedido o que la empresa ha prometido. Los productos son validados por una serie de pruebas que se ejecutan en laboratorios de aseguramiento de calidad (QA Lab).

1.2 Anlisis de las Filosofas de Calidad de Mayor Trascendencia.

Dr. W. Edwards Deming (1900-1993). Es considerado como el padre de la calidad moderna.

1.2 Anlisis de las Filosofas de Calidad de Mayor Trascendencia.William Edwards Deming 1900 1993 Los japoneses llaman a Deming El padre de la tercera revolucin industrial. Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado internacional.

La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender lo que las mquinas dicen. Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida a los clientes.

1.2 Anlisis de las Filosofas de Calidad de Mayor Trascendencia.Aspectos en los cuales se fundamenta la filosofa de Deming: 1. Mejoramiento permanente de los procesos de la organizacin, no slo en los productivos y de servicios, teniendo en cuenta adems el desempeo de los trabajadores. 2. Capacitacin continua de los trabajadores, a travs de planes de adiestramiento en el trabajo que se desarrolla. 3. Que se instituya un programa que motive en los trabajadores a la educacin permanente y la automejora.

Aspectos en los cuales se fundamenta la filosofa de Deming: 4. Mejora constante de los productos y servicios, garantizando los recursos pertinentes para cubrir las necesidades a largo plazo. 5. Garantizar el mejoramiento constante de la calidad y la productividad.

6. Que la alta direccin de la organizacin no solamente se comprometa con elevar la calidad y la productividad sino que promueva entre todos los trabajadores los conceptos y principios de la calidad total.

Aspectos en los cuales se fundamenta la filosofa de Deming: 7. Que las mejoras de productividad se soliciten facilitando los mtodos de trabajo adecuados, as como lo los recursos y entrenamientos necesarios. 8. No permitir los niveles o valores aceptados como normales en: productos con defectos, errores de trabajo, demoras o prdidas de tiempo, materia prima o materiales defectuosos. 9. Que los proveedores que la empresa utilice, renan los requisitos de calidad aceptados y que no se realicen las compras solamente atendiendo al precio (bajos) que ofertan.

Aspectos en los cuales se fundamenta la filosofa de Deming: 10. No depender de las inspecciones masivas sino aplicar pruebas a travs de mtodos estadsticos sobre todo en los procesos de produccin y compras. (Introducir mejoras de proceso a prueba de error para evitar las inspecciones). La inspeccin le agrega costo al producto.

Aspectos en los cuales se fundamenta la filosofa de Deming: 11. Que las supervisiones o inspecciones que se realicen tengan como fin ayudar al personal a desempear mejor su labor. (Cmo hacer las cosas para facilitar sus procedimientos de manufactura). 12. Estimular una comunicacin con eficacia y que sea bilateral (de abajo hacia arriba y viceversa) para permitir la cooperacin y el trabajo en conjunto, para garantizar el cumplimiento de los objetivos comunes. (La informacin lateral es igualmente importante!)

Aspectos en los cuales se fundamenta la filosofa de Deming: 13. Eliminacin de las barreras de todo tipo existentes entre las reas y/o las personas de la organizacin. Todos los elementos de la productividad deben de fluir para garantizar que se tiene una organizacin viva y dinmica!!! (La comunicacin, la materia prima, los subproductos entre estaciones de proceso y el producto terminado al cliente, y el dinero por las ventas, etc.).

Aspectos en los cuales se fundamenta la filosofa de Deming: 14. Crear condiciones y eliminar obstculos para que los trabajadores se sientan participes y con orgullo de pertenecer a la organizacin, as como de sus habilidades y destrezas. (El personal humano debe de ser reconocido por su trabajo y sus logros. La empresa debe de aprovechar todo su potencial intelectual y de trabajo para que se sienta parte de la organizacin).

La aplicacin del un sistema para el mejoramiento de la calidad es para toda la organizacin en su conjunto, donde todas las personas deben sentirse actores y no espectadores, motivados y con un sentido de pertenencia hacia la misma.

La influencia de este sistema para el mejoramiento de la calidad debe abarcar las actividades productivas, tcnicas, de servicios y administrativas, o sea, como se expres, la organizacin en su conjunto debe realizar un trabajo bien desde la primera vez y con la participacin y colaboracin individual y colectiva de todos los integrantes.

El servicio al cliente es otro elemento importante de esta filosofa. (El que paga manda!). Los negocios nacen, subsisten y terminan por los clientes. Los clientes constantemente demandan de mejor servicio, menor costo, mejor calidad, y para esto debemos de optimizar nuestros procesos productivos sean de productos, servicios o administrativos. Un cliente ya no regresa a un restaurant principalmente porque siente que al dueo (l como cliente) no le importa.

En la mejora de la calidad no se pretende que deban de hacerse en saltos espectaculares, sino una mejora continua, su esencia es que el alcance se mantenga a largo plazo con objetivos de mejora bien definidos y con un control y seguimiento.

Como lnea de trabajo debe prevenirse la ocurrencia de errores, as como su erradicacin en la mayor brevedad posible. Los errores le generan costos al producto, al cliente y a la organizacin. La implementacin de sistemas a prueba de error (Poka Yoke) son indispensables (Ejemplo: Proceso de enrilado). El problema se manifiesta diariamente o se ha mandado a dormir!

Siempre hay una manera de hacer las cosas mejor!!! Si el trabajo no se disfruta es que el sistema que se usa no es el adecuado o no est bien definido!!! Est precisada la definicin de calidad? En qu aspectos esenciales los criterios o parmetros de calidad son los mismos que los que son aceptados y reclamados por los clientes?

Ejemplo: Altura de partes para FORD para ser usadas en radios de automviles fuera de SPEC (0.010) . FORD Chihuahua. El cliente tu mejor aliado!!!. Accin correctiva: Inspeccin 100% y prdidas del 10 15 % por partes con mayor altura.

Ejemplo: Altura de partes para FORD para ser usadas en radios de automviles fuera de SPEC (0.010) . FORD Chihuahua. El cliente tu mejor aliado!!!. Accin correctiva: Inspeccin 100% y prdidas del 10 15 % por partes con mayor altura.

Altura de la parte

Debe garantizarse una correcta poltica de calidad que sea trasmitida, comprendida y aceptada por todos para la obtencin de un compromiso que posibilite el cumplimiento de lo programado y su mejoramiento continuo.

La Calidad y su Costo. La optimizacin cuesta pero cuesta ms no hacerla!!! Con relacin al costo de la calidad se han expuesto determinados criterios que no se puede regalar calidad que el costo para mantener la calidad es muy elevado, etc. La verdad es que el costo por no mejorar y mantener la calidad es tan alto que las empresas estn sentenciadas a desaparecer si no lo hacen. Si no han desaparecido es por la falta de una autntica competencia. Hay una tendencia a formar monopolios para evitar la competencia y no tener que invertir en mejorar la calidad del servicio al cliente.

En los 80s las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su nica calidad (Control de la calidad del producto despus de que est terminado el producto) presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para s mismas.

Six Sigma (Seis Sigma). Ante las circunstancias descriptas las empresas se han visto en la necesidad de realizar un cambio total en su manera de gestionar la calidad en las empresas, dando lugar ello al uso de la metodologa de Six Sigma (Seis sigma) y la necesidad de contratar sus expertos, llamados Black Belts.

Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos ensea de una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propsito: La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. Hoy da la el sistema de certificacin de ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y se resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia.

2.- nfasis en las utilidades a corto plazo: Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se use la evaluacin del desempeo para poder identificar al que no es el verdadero culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto.

4.- Movilidad de la Gerencia: El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora continua de productos y servicios.

5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, y sin empresa que administrar

Gestin de Calidad Total Total Quality Management (TQM)

6.- Costos mdicos excesivos:Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.

Gestin de Calidad Total Total Quality Management (TQM)

7.- Costos excesivos de garanta:Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja".

PHILIP B. CROSBY (1926-2001) Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.

Crosby Associates, Inc. (PCA) se convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad.

En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, a principios de 1998 public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleci en agosto del 2001.

LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY En los aos 60's Philp B. Crosby, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de la organizacin, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

Estos catorce pasos son los siguientes:1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. 2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin.

LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora.

LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY 9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. 12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin. 14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.