MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN

PONENTES:

ING. JULIO RINCÓN ING. JOSÉ RIVEROING. CARLOS SEVILLA

PUERTO CABELLO, OCTUBRE 2012

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICADE LA FUERZA ARMADA NACIONAL

U.N.E.F.A.DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

CONTROL DE GESTIÓN

CONTENIDO DE LA PONENCIA

• GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.• PRODUCCIÓN JIT. • TEORÍA DE LAS LIMITACIONES.• BENCHMARKING. • REINGENIERÍA DE LA EMPRESA.• CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

GESTIÓN DE CALIDAD

La Calidad Total es una consecuencia Histórica de la II Guerra Mundiakl

¿Qué es Calidad ?

• Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto" (Evans, Lindsay:2000).

• Juran (Juran, Gryna:1995) define calidad como "adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".

• Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa (Montgomery:1996).

• Calidad es "ajustarse a las especificaciones" según Crosby (Soin:1997).

POR QUE Y PARA QUE CALIDAD TOTAL?

• Satisfacer las necesidades crecientes de los Clientes con impacto en el costo y utilidad de los procesos requirió una evolución de la Gerencia la Calidad para generar productividad.

• Productividad=Bienes Generados / Bienes Consumidos • P=INGRESOS / EGRESOS.• La Globalización y la Competitividad Mundial imponen

diferenciarse, con Certificaciones que avalaran aquellas empresas que se hayan movido mas rápido hacia la EXCELENCIA. Certificaciones, Benchmarking, Normalizaciones que aseguren al Cliente la Solvencia Tecnológica y LA CALIDAD TOTAL de los productos que adquieren surgen entonces los modelos de Empresas de Clase Mundial (WCM).

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad, ellos son:

William Eduards Deming:

Desarrolló el Control Estadístico de la Calidad, demostrando en el año 1940, que el control estadístico podía ser utilizados en operaciones de oficina e industrias. En 1947 fue reclutado para ayudar al Japón a preparar el censo de 1951, y vivió los horrores y miserias de la postguerra y se concientizó de la necesidad de ayudar al Japón.

Padres de la Calidad Total

2.-HACER

3.-COMPROBA

R

4.-ACTUAR

1.- PLANEAR

Rueda de Deming

En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad.

1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo utilizarlos.

2. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos, es necesario que amplíe sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo costo.

3. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gerencia.

Padres de la Calidad

Total

Rueda de Deming

PROBLEMA

Mano de ObraMaquinaria

MétodoMedio Ambiente (Management)

Materiales

En 1954, Juran visitó por primera vez el Japón y orientó el Control Estadístico de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta dirección. Dictó seminarios a gerentes altos y medios. A partir de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad en Japón. Detecta la necesidad de sistematizar y estructurar, sentando las bases de los futuros SGC.

Señaló que el Control Estadístico de la Calidad tiene un límite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección,como la contabilidad y dijo que “Para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviéramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos”.

Padres de la Calidad

Total Joseph M Juran:

Fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (TQM) al cual define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. Abrió las puertas de los sistemas de Calidad de General Electric a los ingenieros japoneses quienes adaptaron su filosofía a su cultura.

Padres de la Calidad

Total Armand V. Feigenbaum

Desarrolla toda una teoría basado fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de ahí su tesis de la prevención el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (TQM).Nace el termino del Costo de la Calidad:

Padres de la Calidad

Total Philip B. Crosby

JURAN señalaba que la “Super Causa” de los inferiores resultados de calidad “era la ausencia de un enfoque sistemático y estructurado tal como el que existe en la gestión financiera”. No solo basta compartir y estar de acuerdo con los 7 principios de la calidad y hacer posible el mejoramiento continuo, este sistema de gestión de la calidad total esta conformado por las Definiciones + Principios y Políticas + Acciones + Metodologías + Estructuras y Mecanismos. Para ponerlos en practica, sentó así las bases de los SGC y las normalizaciones ISO o EFQM Europeo que junto con otros criterios de Benchmarking de clase mundial siguen evolucionando en la gerencia científica hoy en día.

Los Sistemas de Gestión de

Calidad

Joseph M Juran:

1.- El cliente es la guía del negocio. La permanencia del negocio depende de la satisfacción de sus clientes.

2.- El cliente también está en casa.

3.- Mejorar continuamente los procesos.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

4.- El recurso humano es el capital de la empresa.

5.- Los proveedores son parte del sistema.

6.- Hechos, datos y pensamiento estadístico.

7.- Los gerentes deben ser líderes modelos y maestros.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

1.- Detección y selección de problemas u Oportunidades de

mejora.

2.- Cuantificación y subdivisión del problema

3.- Análisis de Causas Raíces

4.- Establecimiento del nivel de desempeño

exigido (Metas de Mejoramiento)

5.- Diseño y Programación de las

Soluciones.

6.- Implantación de las soluciones.

7.- Establecimiento de acciones de garantía.

CICLO DE MEJORAMIENTO

Declaración de Calidad

Principios

Políticas

Requisitos y Planes de Calidad

Normas

Procedimientos e instrucciones

Precisión o Detalle

Establecido por en Funcion de

ISO- SQFM

Desarrollado por los Dueños del

Proceso mediante C.C. en

la Gemba

Productividad=Calidad=Mejora=Continua

Pirámide de la Calidad

Los empleados son el problema

Empleados

Hacer mi trabajo

Comprender mi trabajo

Evaluar a los individuos

Cambiar a la persona

Siempre se puede encontrar un mejor empleado

Motivar a las personas

Controlar a los empleados

No confiar en nadie

Quién cometió el error

Corregir errores

Orientado a la Organización

El Proceso es el problema

Personas

Ayudar a que se hagan las cosas

Saber que lugar ocupa mi trabajo

Evaluar al Proceso

Cambiar el proceso

Siempre se puede mejorar el proceso en toda Organización

Eliminar barreras

Desarrollo de personas

Todos estamos en esto conjuntamente

Que permitió que el error se cometiera

Reducir la variación

Orientado a el cliente

ENFOQUE EN LA ORGANIZACIÓN ENFOQUE EN LOS PROCESOS

Cambios de Paradigmas para la Implantación de Calidad Total a través de Círculos de Calidad

PRODUCCIÓN JIT

JUSTO A TIEMPO (JIT)Shigeo Shingo

Taiichi Ohno

Masaki Imai

Padre del Just in Time, entre otras herramientas de la calidad total y el concepto de la Mejora Continúa; poniendo en práctica cambios en los sistemas de fabricación empezando por las mejoras de las puestas a punto conocido como el análisis SMED.

Junto con Shigeo Shingo desarrollaron junto con sus discípulos el método Toyota que incluía el JIT y el concepto Lean (Lean Manufacturing) Manufactura Esbelta.

Junto con Masaki Imai padre de las 5S y de la Calidad Visible dieron paso a la difusión práctica del Kaizen. También Genichi Taguchi y K. Kurosawa y otros autores contribuyeron a la cultura del diseño de experimentos de investigación y desarrollos como parte de la escuela de manufactura Japonesa iniciada en los años 40.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL JIT

Eliminación de desperdicios

Respeto por las personas.

TIPOS DE DESPERDICIOS

• SOBREPRODUCCION

• TIEMPO DE ESPERA

• TRANSPORTE

• INVENTARIOS

• PROCESAMIENTO

• DEFECTOS DE PRODUCCIÓN

• MOVIMIENTOS

• REPROCESAS

RESPETO POR LAS PERSONAS

• Empleo para toda la vida• Sindicatos• Actitud hacia los trabajadores• Automatización y robótica• Dirección participativa• Redes de subcontratistas• Círculos de calidad

TEORÍA DE LAS LIMITACIONES.

TEORÍA DE LAS LIMITACIONES

La TOC fue expuesta en 1979, por el físico israelí Eliyahu Goldratt. Es una metodología administrativa para ser empleada en escenarios de alta incertidumbre; basada en la localizaciónde las restricciones que ejercen control sobre un sistema.

Con lo anterior se puede desarrollar programas de trabajo que permitan maximizar el aprovechamiento de las tareas del área restrictiva, de manera que al optimizarla, se optimice todo el sistema.

TEORÍA DE LAS LIMITACIONES

• Restricciones Físicas.

Materias Primas

Proceso

Demanda• Restricciones de Políticas.

Eficiencia

Productividad

TEORÍA DE LAS LIMITACIONESTIPOS

• Interrogantes:– ¿Qué Cambiar?– ¿Hacia qué cambiar?– ¿Cómo Causar el cambio?– ¿Cómo asegurar la mejora continua?

TEORÍA DE LAS LIMITACIONESAPLICACIONES

• Indicadores Originales:– Beneficio neto – Rentabilidad– Liquidez

TEORÍA DE LAS LIMITACIONESAPLICACIONES

• Indicadores Mejorados:– Ingreso Bruto– Inventarios– Gastos operativos

BENCHMARKING.

• El Benchmarking es una técnica desarrollada a principios de los ´90. Y sus gestores están ligados a la firma Xerox, quien a principios de la década comenzó a implementarla

BENCHMARKING

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

BENCHMARKING

El proceso sistemático y continuo de evaluar operaciones, prácticas, procesos, productos, servicios y resultados de una organización frente a estándares de excelencia de nivel sectorial, industrial o mundial, establecidos por organizaciones

BENCHMARKING

que desarrollan actividades o productos similares, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

BENCHMARKING

• Planificación Estratégica

• Pronósticos

• Nuevas Ideas

• Fijación de Estándares

• Fijación de Objetivos

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

• Benchmarking Interno

• Benchmarking Competitivo

• Benchmarking Genérico y/o Funcional

TIPOS DE BENCHMARKING

• Determinar a qué se le va hacer Benchmarking

• Formar un equipo de Benchmarking• Identificar los socios del Benchmarking• Recopilar y Analizar la Información• Actuar

ETAPAS DEL BENCHMARKING

REINGENIERÍA DE LA EMPRESA

• Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

REINGENIERÍA

• Reingeniería significa volver a empezar; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.

• Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

REINGENIERÍA

• El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

• La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

REINGENIERÍA

• Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.

• Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.

• Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

SE NECESITA REINGENIERÍA EN UNA EMPRESA:

• Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.

• Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

• Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

SE NECESITA REINGENIERÍA EN UNA EMPRESA:

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ORIGEN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

“Las medidas financieras no podían describir el valor creado o destruido por una organización en un período determinado, ya que gran parte del valor esta en activos que no aparecen en el balance de la empresa: Relaciones con los clientes, calidad, innovación, empleados y tecnología. Vimos el problema y desarrollamos el cuadro de mando integral para resolverlo, para valorar activos intangibles de la organización”. David Norton y Robert Kaplan.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL• Es una herramienta de control de gestión que

sirve para medir el avance de las actividades de una empresa en función de su visión y misión, permitiendo así mostrar continuamente cuando la empresa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico contemplado dentro de las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton.

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva Financiera

“Si logramos el éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”

Perspectiva Interna

Perspectiva del Cliente

Aprendizaje y CrecimientoDinámica organizacional

“Para alcanzar nuestra visión: ¿cómo hemos de ser vistos por nuestros clientes, socios y entorno?”

“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?”

“Para alcanzar nuestra visión,¿cómo ha de aprender y mejorar nuestra organización?”

...DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Evalúa los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución.

Empresa Empresa

Entorno Externo Entorno Interno

Matriz DOFA

Ejemplo Análisis DOFAOPORTUNIDADES AMENAZAS

1) Desarrollo tecnológico2) Apertura nuevos mercados3) Nuevos inversionistas

1) Llegada de competidores2) Pérdida de mercado3) Pérdida de ejecutivos

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1) Estructura organizacional

2) Lealtad de los clientes

3) Exclusividad del producto

1) (F3-O2) Iniciar exportación de productos.

2) (F3-O3) Asociarse con nuevos inversionistas para ampliar acción.

1) (F2-A1) Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad.

2) (F1-A3) Iniciar programa de evaluación del desempeño para estimular la permanencia del personal.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1) Dependencia tecnológica de la casa matriz

2) Dependencia de un solo proveedor

1) (D1-O1) Iniciar desarrollos tecnológicos propios.

2) (D1-O1) Iniciar un programa de capacitación en la casa matriz.

1) (D1-A3) Diseñar y realizar un programa de desarrollo del capital intelectual.

2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con proveedores “Justo a tiempo”

Matriz DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Identificar las de mayor impacto

Identificar las de mayor impacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor impacto

F + O = FO F + A = FA

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor impacto

D + O = DO D + A = DA

PERSPECTIVA ESTRATEGIA OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA

PROCESOS

Disminuir los gastos de materia prima

Minimizar las mermas de las materias primas principales ( acero, fundente , alambre); por debajo de los estándares de las industrias.

Perdida metálica: 4%Degradaciones: 8%Relación Alambre /Fundente :

2:1

La efectividad del uso del acero debe ser de 88%

EFECTIVIDAD EN EL USO DEL ACERO

(TM Tubos / TM Acero)*100:

Relación de Alambre y Fundente . 

Calidad en los procesos productivos- manejo de materia prima

Plan de implementación de Proyectos de Mejora Continua que involucren cultura de medición incluyendo control de las principales materias primas.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENT

O

Formacion constante del personal

Disponer de un Recurso Humano capacitado.

CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE ADIESTRAMIENTO DEL ANUAL

HH de formación por trabajador por año ejecutadas/ HH de formación programadas por trabajador

Desarollo estrategico de Recursos Humanos en los niveles Gerenciales y operativos

Plan de capacitacion y formacion por areas de trabajo.

FINANCIERA Disminuir los

costos

 

Reducir los costos de inventario  

INDICE DE INVENTARIO SEGUN DE BAJA ROTACION:

# Items de Baja Rotacion/ Items Totales

Relacion costo inventario Baja Rotacion/ Costo inventario Total

Obtener la Sinergia entre un equipo de mejora entrea las areas de Sistemas, Contabilidad y Almacen

Plan de Revision de Inventario de lento movimiento para desincorporar Inventario obsoleto

CLIENTE2. Fortalecer las

VentasMantener una planificación viable de ordenes de trabajo aprobadas por el cliente que garantice el uso eficiente de los activos.

RELACION DE ORDENES DE TRABAJO APROBADAS SOBRE CAPACIDAD INSTALADA:

Comite de evaluacion , de Planificacion y aprovechamiento de la capacidad instalada

Plan de revision de requisitos y obtener informacion oportuna para licitar en proyectos rentables.

Metas y AccionesMetas:

Revelan exactamente el éxito. Son medibles en términos exactos. Son medidas por una escala de intervalo o de

proporción.

Acciones:Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de las actividades, plazos, recursos, etc.

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES

MÉTODOS O PROCEDIMIENTOS

¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ?

¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?

DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________

OBJETIVO: ________________________________________________________________________

META: ____________________________________________________________________________

Ejemplo Metas y Acciones

Ejemplo Metas y Acciones

Objetivo Estratégico: Racionalizar los costos de Operación y Mantenimiento

Objetivo Táctico: Optimizar los Métodos de Trabajo

Objetivo Operativo:Garantizar dentro de la empresa la aplicación de controles sobre el uso eficiente de la estructura tarifaria

Planes de Acción (3.2.1):Evaluar internamente la correcta aplicación tarifaria a través de aplicación de Auditorias Tarifarias

Responsable: Unidad de Tarifas

Inversiones (Bs):      

Gastos (Bs): 140.000

Indicador Valor Actual Meta Acciones

Errores en Facturación por concepto de

aplicación tarifaria N.A.

Asegurar a Diciembre 2009, que el 100% de los procesos de aplicación de precios y ubicación tarifaria este ejecutado

según lo establecido en el Pliego Tarifario

vigente.

1- Identificar información de facturación por tipo de tarifa relacionada a: consumo de energía, facturación de demanda, penalización por bajo factor de potencia, ubicación tarifaria, entre otros.

2- Comparar contra los precios y procedimientos establecidos por el regulador para la facturación y ubicación tarifaria.

3- Establecer planes de acción para corregir posibles desviaciones detectadas en la facturación

4- Identificar cronograma de ejecución de revisiones periódicas

Metas y Acciones

LOGROS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• Establecer tendencias de funcionamiento.• Monitorear la evolución de la organización.• Proporcionar datos válidos y con significado,

que están relacionados con medidas clave de desarrollo concientizando toda la estructura operativa y administrativa de la importancia del control de gestión de una manera integral.

“La verdadera sabiduríaesta en reconocer

la propia ignorancia…”

SOCRATES.

“Muchas gracias por su amable atención”