TESIS VERSIÓN FINAL 2016.docx

7/26/2019 TESIS VERSIN FINAL 2016.docx

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UNIVERSIDAD CATLICA DE SALTA

TEMA:Plan de negocios para laintroduccin de una pyme en el mercado

de alfajores regionales de Salta Capital

Autor: Mara Isabel Tejerina

Director:Lic. Alvaro Salva Meyer


2/202

Mara Isabel Tejerina

ABSTRACT

El objeto de este trabajo es la elaboracin de un plan de negocios para una pyme que

planea introducirse en el mercado de alfajores regionales en la Ciudad de Salta Capital,mediante la produccin y comercializacin de alfajores de tipo marplatense. La idea con

este plan es suministrar al nuevo emprendedor una orientacin sobre como emprender el

negocio, analizando la inversin, tcticas y estrategias comerciales necesarias para

lograr un slido posicionamiento y funcionamiento de su empresa en el mercado

salteo. En este trabajo se busca evaluar si el negocio de alfajores regionales es viable y

rentable en el mercado actual de Salta Capital.

!


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OBSERVACIONES

"#$"C

%


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ABSTRACT..............................................................................................1

OBSERVACIONES.....................................................................................2

INDICE...................................................................................................3

INTRODUCCIN.......................................................................................8

PARTE I: INTRODUCCIN........................................................................10

TEMA:...................................................................................................................10

I. FUNDAMENTACIN.............................................................................................10

II. PLANTEAMIENTODELPROBLEMA..........................................................................11

a. Identicacin del Pro!lema......................................................................""!. Sistemati#acin del pro!lema...................................................................""

c. $!jeti%os de In%estigacin........................................................................"&

'elimitacin del $!jeto de Estudio.................................................................."(

d. )usticacin de la In%estigacin................................................................"(

III. ESTRUCTURACIN DE LA INVESTIGACIN....................................................16

PARTE II : MARCO TERICO....................................................................17

I. MARCOTERICO...............................................................................................17

II. ELPLANDENEGOCIOS......................................................................................17

*a#ones para +acer un Plan de ,egocios........................................................."-

III. ESTRUCTURA BSICA DE UN PLAN DE NEGOCIOS........................................19

a. 'EI,ICI/, 'E0 ,E1$CI$........................................................................"2

!. EST3'I$ 'E ME*CA'$.............................................................................&4

d. EST3'I$ T5C,IC$....................................................................................(6

e. EST3'I$ $*1A,I7ACI$,A0......................................................................4&

f. EST3'I$ EC$,/MIC$..............................................................................46

g. EST3'I$ I,A,CIE*$...............................................................................8&

III. PARTE III: MARCO METODOLGICO..................................................56

I. TIPO DE INVESTIGACIN...............................................................................56

II. FUENTESDEINFORMACINYMTODOSDERECOLECCINDEDATOS..........................57

3E,TES P*IMA*IAS........................................................................................89

3E,TES SEC3,'A*IAS...................................................................................89

Modelos de recoleccin de 'atos.....................................................................89

III. PLANDEMUESTREO..........................................................................................6

&


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IV. PLANDETABULACINDEDATOS.........................................................................65

PARTE IV: DEFINICIN DEL NEGOCIO......................................................67

I. CONCEPCINDELAIDEAINICIAL..........................................................................67

II. LAEMPRESA.....................................................................................................67

Misin de la Empresa.......................................................................................6-

isin de la Empresa........................................................................................6-

alores de la Empresa......................................................................................6-

III. DIAGNSTICODESITUACINDELAEMPRESA.........................................................69

A,;0ISIS $'A................................................................................................. 62

IV. DIAGNSTICOCOMPETITIVODELSECTOR...............................................................71

V. ESTRATEGIACOMPETITIVA...................................................................................76

Estrategia de Crecimiento................................................................................9-VI. SEGMENTACIN.................................................................................................79

VII. POSICIONAMIENTO.........................................................................................!1

VIII. PRICING.......................................................................................................!1

PARTE V: ESTUDIO DE MERCADO............................................................83

I. $!jeti%os de la In%estigacin....................................................................-(

$!jeti%os Cuantitati%os:...................................................................................-(

$!jeti%os Cualitati%os:.....................................................................................-(

II. ,ecesidades de Informacin:....................................................................-4

III. Tipo de In%estigacin................................................................................ -4

I. uentes de Informacin............................................................................-8

. Procedimiento de *ecoleccin de 'atos...................................................-6

'ise


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I. ANLISISDELTAMA$OPTIMODELAPLANTA......................................................16

II. LOCALI%ACINPTIMADELPROYECTO.................................................................17

III. PROCESOPRODUCTIVO.....................................................................................1!

I. 'iagrama de loBues del Proceso Producti%o........................................."4"IV. DISTRIBUCINDELLOCAL.................................................................................1

V. BALANCEDEE'UIPOS......................................................................................1&&

VI. BALANCEDEBIENESMUEBLES...........................................................................1&&

VII. INVERSIONESENOBRASF(SICAS.....................................................................1&5

VIII. BALANCEDE"ERRAMIENTASDETRABA)O.........................................................1&5

I*. BALANCEDEINSUMOSMANTENIMIENTO...............................................................1&6

*. BALANCEDEINSUMOSGENERALES......................................................................1&7

*I. BALANCEDEPERSONAL....................................................................................1&7

*II. BALANCEDEMATERIASPRIMASDELALFA)OR........................................................1&9

*eceta del Alfajor..........................................................................................."42

=III. Insumos para cada %ariedad de alfajor..............................................."8&

I. alance de Insumos de pacaging........................................................."8(

PARTE VII: ESTUDIO ORGANIACIONAL.................................................15!

I. ORGANI%ACIN DE RECURSOS "UMANOS..................................................15&

II. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.................................................................155

III. ASPECTOS LEGALES....................................................................................155Tr@mites para formali#ar la empresa.............................................................."86

Aspectos Impositi%os....................................................................................."89

PARTE VIII: ESTUDIO ECONMICO.........................................................15"

I. DETERMINACINDECOSTOS.............................................................................159

C$ST$S 'E P*$'3CCI/,:............................................................................."82

II. ESTRUCTURA DE COSTOS VARIABLES.........................................................160

III. COSTOSVARIABLESANUALESSEG+NVOLUMENDEPRODUCCIN..............................16

IV. GASTOS DEENVASADOYEMPA'UETADO............................................................16&

V. GASTOSDECOMERCIALI%ACIN,OVENTAS-..........................................................165

VII. ESTRUCTURACOSTOSFI)OS...........................................................................16!

VIII. DETERMINACINDEVENTASANUALES.............................................................169

I*. PUNTODEE'UILIBRIO......................................................................................170

PARTE I*: ESTUDIO FINANCIERO.........................................................................17#

I. INVERSININICIAL...........................................................................................17#

". I,E*SI/, E, ACTI$ I)$....................................................................."9&

(


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&. I,E*SI/, E, CAPITA0 'E T*AA)$......................................................."9(

(. I,E*SI/, 'IE*I'A.............................................................................."94

4. *ES3ME, 'E I,E*SI/, I,ICIA0............................................................"94

II. FINANCIAMIENTODELAINVERSIN.....................................................................17&Costo de Capital Promedio DCCPP................................................................."98

III. FLU)OSDEFONDOS.........................................................................................176

IV. ANLISISDERENTABILIDAD...............................................................................177

". A0$* ACT3A0 ,ET$.............................................................................."99

&. TASA I,TE*,A 'E *ET$*,$.................................................................."99

(. PE*F$'$ 'E *EC3PE*ACI/, 'E 0A I,E*SI/,....................................."9-

CONCLUSIONES...................................................................................17"

BIBLIOGRAF#A.....................................................................................180

)


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INTRODUCCIN

La idea que se plantea en este trabajo es la realizacin de un plan de negocios para

evaluar la conveniencia o no de realizar un emprendimiento nuevo en el mercadosalteo, creando una empresa *pyme+ familiar dedicada a la produccin y

comercializacin de alfajores regionales de tipo marplatense en la Ciudad de Salta.

Esta idea surge debido a que eiste un inter-s a nivel familiar de realizar una inversin a

futuro en un negocio propio e independiente, por lo que se estn evaluando diversas

alternativas y en esta ocasin se analizarn las ventajas y desventajas de esta inversin,

a trav-s de la perspectiva que nos puede brindar un plan de negocios, lo que nos

permitir visualizar las posibles beneficios y costos de ingresar en el nuevo mercado, las

bases y directrices necesarias para el desempeo de la empresa, y evaluar las

posibilidades t-cnicas, econmicas y financieras de afrontar el nuevo proyecto, y as

lograr una perspectiva general de la viabilidad de esta oportunidad de negocio, ya que el

consumo de alfajores en /rgentina 0a mostrado un crecimiento durante los 1ltimos

aos.

En esta oportunidad, para obtener un panorama general del negocio de alfajores

regionales se analizarn los potenciales competidores directos en el mercado salteo

*23euco4, 2La #egrita 5egionales4, el 6auc0ito Salteo4. 4El Salteito4, y 2La

7ac0amama+,el perfil de los potenciales clientes8consumidores, y de acuerdo a sus

caractersticas, se disear un plan adecuado para poder posicionar a la nueva marca de

alfajores con una buena imagen en el mercado.

Como se puede observar cotidianamente, en la industria alfajorera participa un

importante y 0eterog-neo conjunto de empresas en todo el territorio nacional y cada

uno emplea distintos procesos de produccin y comercializacin de acuerdo al

segmento competitivo en el que participa y se especializa. En el caso de una empresa

innovadora en el rubro de alfajores regionales, no se compite directamente con los

alfajores industriales*presentes en 9ioscos, drugstores, y supermercados+, sino que se

debe buscar comercializar los productos en un punto de venta propio, ofreciendo los

alfajores principalmente a los turistas que recibe la Ciudad Capital, quienes buscan

:


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adquirir productos tpicos y artesanales del lugar que visitan, ya sea para su consumo

personal o para llevar como presente o regalo a quienes ellos prefieran.

El segmento de mercado al que se desea apuntar con la empresa, no solamente debe

incluir a los turistas que visitan la ciudad de Salta, sino tambi-n, debern considerarse

los ciudadanos salteos de mayor poder adquisitivo, de clase /;, C! y C%*es decir,

clase social alta, media alta y media tpica+,quienes consideramos que pueden acceder a

comprar alfajores de un precio medio


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PARTE I: INTRODUCCIN

TEMA:

Plan de Negocios para la introduccin de una pyme en el mercado de ala!ores

regionales de Salta "apital#

$. %undamentacin

El 2/L>/?@54 es un producto que tiene su origen en la pastelera rabe y significa 2el

relleno4. El alfajor es considerado popularmente como la golosina que ms consumen

los argentinos, y nunca pasa de moda.

Seg1n el art. !&% del Cdigo /limentario /rgentinoA el alfajor se define como 2el

producto constituido por dos o ms galletas o masas 0orneadas, separadas entre s con

rellenos como mermeladas, jaleas, u otros dulces, pudiendo tener un bao o cobertura

eterior4.

En los 1ltimos aos, a pesar de eistir abundante competencia en el sector alfajorero, la

industria 0a progresado en su nivel de ventas, y se 0an incorporado m1ltiples empresas

nuevas, sobre todo de tipo familiar, apuntando a la produccin de alfajores caseros. En

cuanto al crecimiento de la industria se pueden observar algunas estadsticas tanto en el

mercado interno como eterno, en informes del 6obierno sobre alimentos argentinos,

aunque se debe aclarar que no estn actualizados al presente ao, pero que nos dan una

idea de la importancia del producto en cuanto a su consumo y preferencia en /rgentinay pases limtrofes.

7or este motivo y teniendo en cuenta que Salta 0a desarrollado su actividad y oferta

turstica desde los aspectos 0istrico, religioso *Sr.y Birgen de ilagro+, de aventura y

con una amplia oferta gastronmica para disfrutar, es indudable que Salta se 0a

convertido en uno de los centros tursticos ms atractivos del pas, por lo que resulta

interesante la idea de incursionar en el mercado de alfajores regionales, orientando a

D


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satisfacer la demanda del segmento turstico que visita la provincia y siempre busca

llevar un recuerdo o souvenir del lugar que visitan.

$$. Planteamiento del Pro&lema

En esta investigacin se desarrollar un plan de negocios en el que tratamos de definir

la viabilidad de la produccin y comercializacin de alfajores regionales de tipo

marplatense como oportunidad de negocio en la Ciudad de Salta, evaluando las tcticas

y estrategias de negocios ms viables que puede adoptar la nueva empresa, para que su

marca logre un posicionamiento slido en el mercado. Lo que se busca es plantear las

directrices ms adecuadas para que la nueva marca de alfajores regionales se conviertaen una de las ms reconocidas y preferidas por sus consumidores *turistas y salteos de

clase /;,C! C%+, gracias a la calidad, sabor y prestigio ganado por sus productos a lo

largo del tiempo.

a. $dentiicacin del Pro&lema

7lanteado el escenario en el que una empresa nueva decida incursionar en el mercado de

alfajores regionales de Salta Capital, la problemtica principal que se puede identificar

es la de identificar la viabilidad de invertir o no en este negocio, evaluando los costos y

beneficios que significaran poner en marc0a el proyecto de alfajores, analizando los

aspectos t-cnicos, econmicos, y las estrategias y tcticas comerciales en las que

convendra enfocarse para lograr un posicionamiento diferencial y competitivo en el

mercado de alfajores regionales ya establecido, logrando una mayor participacin de

mercado a largo plazo.

&. Sistemati'acin del pro&lema

En esta investigacin se buscan resolver los siguientes interrogantesA

FEs viable la apertura de un nuevo negocio dedicado a la produccin y

comercializacin de alfajores regionales en la Ciudad de SaltaG FEs un negocio rentable la produccin y comercializacin de alfajores regionales

en Salta CapitalG

!H


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FCmo generar la notoriedad de marca en el rubro de alfajores regionales

salteosG FEn qu- aspectos puede diferenciarse la nueva empresa de alfajores regionales

salteosG FCules son las epectativas de los potenciales consumidores a la 0ora de elegir

un alfajor regionalG Fqu- estrategias y tcticas comerciales debera desarrollar la empresa para

lograr una posicin diferencial y competitiva en el mercadoG

c. (&!etivos de $nvestigacin

()*ET$+( ,ENE-AL

/nalizar la viabilidad y rentabilidad de emprender un negocio dedicado a la produccin

y comercializacin de alfajores regionales en la Ciudad de Salta.

()*ET$+(S ESPE"%$"(S

Evaluar si la apertura de un nuevo negocio de alfajores regionales es rentable y

viable en Salta Capital.

"dentificar la demanda potencial de alfajores regionales en Salta Capital.6enerar notoriedad de la nueva marca en el mercado salteo./nalizar la situacin competitiva de las empresas que componen el sector

alfajorero regional.$eterminar las epectativas de los potenciales consumidores a la 0ora de elegir

un alfajor regional."dentificar los aspectos diferenciales que puede utilizar la empresa para

introducirse en el mercado alfajorero regional.

"dentificar las estrategias y tcticas comerciales necesarias para lograr unaposicin diferencial y competitiva en el mercado.

Delimitacin del (&!eto de Estudio

En la presente investigacin se tratar de analizar la situacin en la que se encuentra el

sector de alfajores regionales de Salta Capital, y caracterizar el perfil de los

consumidores que integran el mercado objetivo, obteniendo as una perspectiva de las

!!


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ventajas y desventajas que podra aprovec0ar la empresa nueva, para disear una

estrategia comercial que logre una posicin competitiva y diferencial de la nueva marca

que desea desarrollarse en el mercado salteo. En base a este anlisis se evaluar la

viabilidad de emprender el negocio de alfajores regionales y su posibilidad de -ito en

el mercado actual.

d. *ustiicacin de la $nvestigacin

?IS3">"C/C"J# 75KC3"C/

El presente trabajo se lleva a cabo con el propsito de satisfacer las necesidades de

informacin de cualquier emprendedor interesado en incursionar en el mercado dealfajores regionales salteos, debido a que se proporciona un anlisis de situacin del

negocio a nivel eterno e interno, y se otorga un detalle de las estrategias comerciales y

algunas formas de aplicacin, para poder lograr una posicin competitiva en el mercado

objetivo.

?IS3">"C/C"J# 3EJ5"C/

Con el desarrollo de la presente investigacin se podr contribuir de forma parcial,con

informacin acerca del nivel y caractersticas de los 0bitos de consumo de alfajores

por parte de los turistas que visitan la Ciudad de Salta, y sobre los gustos y preferencias

de consumo de los salteos de clase /;, C! y C% con respecto a los alfajores regionales

de su ciudad. 3ambi-n se obtendr informacin referida a las caractersticas del sector

alfajorero regional de Salta, y esto es 1til para aquellos emprendedores que desean

conocer datos sobre el sector, ya que como se mencion al principio de este trabajo

eiste informacin acerca del consumo y desempeo de la industria de alfajores a nivel

nacional, pero la misma no est actualizada y no eisten datos referidos a nivel

provincial. /dems de acuerdo a una investigacin eploratoria realizada, eiste una

tendencia de crecimiento en la industria de alfajores, con una oferta muy 0eterog-nea,

pero rentable, por lo que en los 1ltimos aos surgieron empresas de tipo familiar para

dedicarse a la produccin y comercializacin de alfajores caseros, y perduran en el

mercado, gracias a que en el pas el alfajor es uno de los productos preferidos y elegidos

por adultos y nios en el rubro de las golosinas.

!%


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!&


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e. +ia&ilidad de la $nvestigacin

$espu-s de 0aber realizado una investigacin eploratoria sobre el tema a investigar, se

lleg a la conclusin que, el 2alfajor4, es el producto estrella que est en constante

crecimiento en cuanto a consumo y ventas. aunque eisten m1ltiples marcas y

variedades a nivel industrial, si nos orientamos al mercado del alfajor artesanal y

regional, se puede competir en un rubro con diferentes caractersticas y cobrar un

precio mayor, debido a que se est ofreciendo un producto de calidad, artesanal,

natural, sin aditivos y conservantes artificiales, lo cual 1ltimamente es poco com1n en

el mercado y por eso es una oportunidad de negocio que debe tenerse en cuenta.

La informacin sobre los procesos productivos de alfajores regionales, operatoria en el

mercado y caractersticas del negocio en general es accesible, y puede obtenerse a trav-s

de bibliografa e "nternet.

Se considera que el presente trabajo es factible de realizar debido a que se trata de un

plan de negocios para una empresa nueva en el rubro de alfajores regionales salteos, el

cual no es de un gran tamao, debido a que son pocos los competidores directos

reconocidos para analizar*23euco4, 2La #egrita 5egionales4 y 2El 6auc0ito Salteo4,

2La 7ac0amama4 y 2El Salteito4+, al tratarse de une empresa que producir y

comercializar productos artesanales es ms accesible desarrollar estrategias y tcticas

comerciales que puedan concretarse a un costo no tan elevado como implicara

incursionar en otros rubros y con otros tipos de productos ms complejos de desarrollar

y comercializar.

!'


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$$$. EST-/"T/-A"$0N DE LA $N+EST$,A"$0N

El plan de negocios *tambi-n conocido como proyecto de negocios o plan de empresa+

que se va a desarrollar en este trabajo deber respetar el siguiente contenido, con su

respectivo detalle y anlisis, relativo al sector y empresa implicados en la temtica

descriptaA

$E>"#"C"J# $EL #E6@C"@ ES3I$"@ $E E5C/$@ ES3I$"@ 3C#"C@ ES3I$"@ @56/#"M/C"@#/L ES3I$"@ EC@#J"C@ EB/LI/C"J# >"#/#C"E5/

!(


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PARTE II : MARCO TERICO

$. Marco Terico

7ara desarrollar el siguiente trabajo, se considera oportuno detallar una serie de

conceptos para comprender la estructura y desarrollo del proyecto de inversin que se

desea realizar. Si bien no eiste una 1nica forma de realizar un plan de negocios, y los

mismos pueden variar ampliamente en su contenido, etensin y organizacin, todos

deben respetar ciertos lineamientos generales para su planificacin y ejecucin, los

cuales se eplicarn a continuacin para servir de gua e interpretacin de lo que se

pretendi desarrollar en este trabajo con la temtica planteada inicialmente.

Se debe tener en cuenta que los planes de negocios escritos son fundamentalmente

usados por organizaciones grandes como instrumentos de anlisis y evaluacin de la

propia idea de negocio. Sin embargo, estos planes formales *escritos+ tambi-n son 1tiles

para pequeas empresas, porque siempre es 1til definir, comprender, el modelo de

negocio, el mercado y la competencia, e identificar los pasos a cumplir en el desarrollo

de la empresa para controlar la puesta en marc0a del proyecto.

En esta oportunidad se debe tener en cuenta que el plan de negocios que se va a

desarrollar est pensado para las posibilidades de aplicacin de una pyme saltea nueva

que desea introducirse en el sector de alfajores regionales de Salta Capital, con una

nueva marca de alfajores llamada San ;ernardo.

$$. El Plan de Negocios

In 7lan de #egocios es una gua para el emprendedor o empresario. Se trata de un

documento donde se describe un negocio, se analiza la situacin del mercado y se

establecen las accionesque se realizarn en el futuro, junto a las correspondientes

!)
http://definicion.de/accionhttp://definicion.de/accion


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estrategias que sern implementadas, tanto para la promocin como para la fabricacin,

si se tratara de un producto.

In plan de negocios *tambi-n conocido como proyecto de negocio o plan de empresa+

se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se

le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un bien o un servicio 1til al ser

0umano o a la sociedad en general, esto de plasma en un documento escrito donde se

describe el negocio que se va a realizar, los objetivos, las estrategias, el proceso

productivo, la inversin requerida y su rentabilidad esperada.

La evaluacin de todo proyecto o plan de negocios, tiene por objeto conocer su

rentabilidad econmica y social, de tal manera que asegure resolver una necesidad0umana en forma eficiente, segura y rentable. Solo as es posible es posible asignar los

escasos recursos econmicos a la mejor alternativa.

-a'ones para 1acer un Plan de Negocios

El plan de negocios sirve como instrumento de medicin de los alcances de la

idea de negocio antes de implementarse en la realidad y esto facilita una toma de

decisiones ms acertada. /yuda a convencer a los probables socios interesados sobre la conveniencia o no

de invertir en un determinado negocio. Sirve para comprometerse con la idea y establecer reglas de juego claras para

todos los involucrados*propietarios, inversionistas, proveedores,etc+ Sirve para registrar el estado actual y el estado deseado* futuro+ del negocio, y

comprometerse con la idea antes de contraer compromisos financieros y

econmicos del negocio.

7ermite identificar fortalezas y oportunidades, y prever amenazas y posiblesriesgos del negocio.

7ermite conocer la estructura de costos, gastos e inversiones de un negocio.

!:


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$$$. EST-/"T/-A )2S$"A DE /N PLAN DE NE,("$(S

7ara elaborar un plan de negocios no eiste una estructura definida, sino que se puede

adoptar la que mejor se crea conveniente de acuerdo a los objetivos que se desean

alcanzar con el plan, lo importante es que tenga un orden y se entendible para cualquiera

que lo lea. Sin embargo, no deja de ser una tarea compleja, que requiere una e0austiva

investigacin acerca del negocio que se desea concretar.

Ina estructura com1n, que incluye todas las partes que debera respetar un plan de

negocios se conforma de la siguiente maneraA

$E>"#"C"J# $EL #E6@C"@ ES3I$"@ $E E5C/$@ ES3I$"@ 3C#"C@ ES3I$"@ @56/#"M/C"@#/L ES3I$"@ EC@#J"C@ EB/LI/C"J# >"#/#C"E5/

a. DE%$N$"$0N DEL NE,("$(

En la definicin del negocio se describe de qu- se trata el negocio, los productos que se

van a producir, o servicios que se van a ofrecer, los objetivos del negocio, las estrategias

que permitiran alcanzar esos objetivos y los datos bsicos del negocio.

La definicin del negocio significa concretar al menos los siguientes aspectosA qu- tipo

de necesidades van a ser satisfec0as *funciones el producto o servicio+, qu- segmentos

de consumidores van a ser atendidos por la empresa*segmentos y reas estrat-gicas+,

con qu- tecnologas van a ser realizados los productos y servicios. 3odo esto comparado

con nuestros competidores.

Se describen los siguientes aspectosA

a. isin del #egocio*qu- vendemos, a qui-n se lo vendemos y con qu- ventaja

competitiva+.b. Bisinc. >@$/

!=


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d. Estrategia competitiva.e. Segmentacinf. 7osicionamiento * cmo queremos que nos perciba el mercado+.g. 7ricing * cul es el mejor precio para nuestro producto+.

a. Misin del Negocio

Es el motivo, el propsito, fn o razn de ser de la eistencia de una empresa u

organizacin, porque define lo que pretende cumplir en su entorno, lo que pretende

0acer, para qui-n lo va a 0acer, y es influenciada por la 0istoria de la organizacin o

empresa, las preferencias de la gerencia y8o propietarios, los factores eternos, recursos

disponibles y sus capacidades distintivas.

7ara definir la misin de nuestra empresa, nos ayudar responder algunas de las

siguientes preguntasA Fqu- 0acemosG, Fcul es nuestro negocioG, Fa qu- nos dedicamosG,

Fcul es nuestra razn de serG, Fqui-nes son nuestro p1blico objetivoG, Fcul es nuestro

mbito geogrfico de accinG, Fcul es nuestra ventaja competitivaG, Fqu- nos

diferencia de nuestros competidoresG

b.Visin del Negocio

La visin es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo, y representa en qu- sedebera convertir en un futuro, orientando sus estrategias 0acia el crecimiento y la

prosperidad en el mercado.

7ara la definicin de la isin de nuestra empresa, nos ayudar responder a las

siguientes preguntasA Fqu- quiero lograrG, Fdnde quiero estar en el futuroG, Fpara qui-n

lo 0ar-G, Fampliar- mi zona de actuacinG

c. !ODA

Este anlisis representa una sntesis de las oportunidades y amenazas que presenta el

entorno, y de las fortalezas y debilidades de la empresa con respecto a los competidores.

Estos puntos ayudarn a marcar la estrategia.

!ORTA"E#ASA o puntos fuertes son los factores internos propios de la

empresa que favorecen o que pueden favorecer el cumplimiento de nuestro

objetivos.

!D


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DEBI"IDADES:o puntos d-biles, son los factores internos que perjudican o

pueden perjudicar el cumplimiento de nuestro objetivos.OPORTUNIDADESA son aquellos factores eternos a la propia empresa* es

decir, no controlables+, que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de lasmetas y objetivos propuestos.AMENA#AS:son aquellos factores eternos a la empresa* y por lo tanto no

controlables+ que perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de esas

mismas metas y objetivos trazados.

d. Es$%a$egia Co&'e$i$ia

7ara poder definir con qu- estrategia competitiva conviene competir en el mercado, es

necesario 0acer un diagnstico competitivo, y plantear las estrategias pensando en el

lugar competitivo que ocupa la empresa en el mercado, si es lder, o seguidora.

Las estrategias competitivas o gen-ricas de 7orter son las siguientesA

Las tres

estrategias gen-ricas planteadas por ic0ael 7orter sonA lide%a(go global en

cos$os, di)e%enciaciny en)o*+e o concen$%acin, a trav-s de ellas una empresa puede

0acer frente a las cinco )+e%(as *+e &oldean la co&'e$encia en +n sec$o%y conseguir

una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a las firmas rivales.

La es$%a$egia de lide%a(go en cos$osconsiste en la venta de productos al precio

unitario ms bajo disponible en el mercado a trav-s de una reduccin en los costos. Esta

estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin valor


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*ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor

precio+, o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.

/ trav-s de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor

participacin en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto

de sacar del mercado a los competidores que no puedan 0acerle frente.

La es$%a$egia de di)e%enciacinconsiste en producir o vender productos considerados

1nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de

los de la competencia.

/ trav-s de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los

consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que -stosreconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.

La es$%a$egia de en)o*+econsiste en concentrarse en un segmento especfico del

mercadoN es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que

satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores

dentro del mercado total que eiste para los productos.

/ trav-s de la aplicacin de esta estrategia se busca especializarse en un mercado

reducido pero bien definido y, por tanto, ser ms eficiente de lo que se sera atendiendo

a un mercado amplio y variado.

Las empresas pequeas que carecen de recursos para competir en costos o

diferenciacin, estn en una buena situacin para concentrase en proporcionar productos

o servicios personalizados, adaptados a las necesidades de clientes muy concretos.

d. Seg&en$acin

La segmentacin eige la creacin de grupos 0omog-neos, al menos respecto a ciertasvariables. $ado que los miembros de cada segmento mantienen comportamientos o

conductas similares, es posible anticipar una respuesta parecida ante las estrategias

de mar9eting.

/ partir de que 0emos definido los segmentos, 0ay que clasificar estos en estrat-gicos,

estrat-gicos prioritarios y no estrat-gicos. En los Seg&en$os Es$%a$,gicos

P%io%i$a%ios es donde debe usted centrar la &a-o% 'a%$e de s+ es)+e%(o co&e%cial -

%!


23/202


de Ma%e$ing. Los Seg&en$os Es$%a$,gicos debe trabajarlos pero sin ser prioritarios.

Los Seg&en$os No Es$%a$,gicos deben recibir escasa atencin. Ina vez 0aya usted

decidido dnde clasifica cada segmento, debe decidir cul va a ser su Es$%a$egia de

Seg&en$acin/pudiendo elegir entre las siguientesA

Es$%a$egia Di)e%enciada A se dirige a cada segmento del mercado con una oferta y un

posicionamiento diferente.

Es$%a$egia Indi)e%enciada A se dirige a todos los segmentos detectados con la misma

oferta de productos y el mismo posicionamiento.

Es$%a$egia Concen$%ada A centra sus esfuerzos slo en unos segmentos determinados

adaptando su oferta a -stos.

e. Posiciona&ien$o

El posicionamiento supone decidir cmo quiere que le perciban los segmentos

estrat-gicos decididos en el punto anterior. Se puede plantear el posicionamiento en

comparacin con la competencia, por una ventaja aportada por el producto, utilizando la

personalidad o imagen de la empresa, por las caractersticas de uso del producto, etc. La

Estrategia de 7osicionamiento debe definir el posicionamiento de la empresa, el del

producto y el posicionamiento ante el cliente.

). P%icing

La poltica de precios se 0a transformado en una decisin muy delicada. La eleccin de

un precio requiere co0erencia interna y co0erencia eterna.

Co0e%encia In$e%naA eige que el precio contemple los costos de producto, y atienda

las necesidades de rentabilidad de la empresa.

Co0e%encia E1$e%naA eige detectar las epectativas del mercado en relacin con el

valor del producto, es decir, lo que los compradores estn dispuestos a pagar por el

producto.

En lo que respecta a la co0erencia eterna, el anlisis debe 0acerse sobre la base del

escenario y la competencia. El precio est de la mano del posicionamiento elegido, de la

estrategia de ingreso, y de la estrategia competitiva. Es esta la co0erencia que debe

%%


24/202


buscarse. El problema de precios que enfrenta el consumidor es siempre relativo.

Cualquier precio es inmediatamente comparado, y cualquier inco0erencia es reconocida

en el momento.

7or eso es tan importante la observacin panormica del escenario antes de colocar un

precio o modificar uno eistente.

Se llama Es$%a$egia Ac$ia de P%ecios, a la que pone el precio como protagonista en

toda comunicacin y poltica del negocio, y Es$%a$egia Pasia de P%ecios, a la que no

utiliza el precio para influenciar en el comportamiento de los consumidores. La

diferencia est en que una los grita y la otra los disimula.

PRECIOS BA$OS PRECIOS ALTOS

ESTRATEGIAACTIVA

P/.I23442/ M4/ 844;/C/ ?2

C?2 />2.

P/>/ 84/?2/

ESTRATEGIAPASIVA

C?2 2342/ ?/42

A?> 234422

2?2 /22/

8/>/ / 2?/ 4 =2

>4/4

&. EST/D$( DE ME-"AD(

En el estudio de mercado se describen las principales caractersticas del p1blico objetivo

y la futura competencia, y se desarrolla el pronstico de la demanda y el plan de

comercializacin.

El estudio de mercado es ms que el anlisis y la determinacin de la oferta y demanda

o de los precios del proyecto, ya que eisten cuatro aspectos fundamentales que deben

estudiarseA

El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y

proyectadas. La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. Comercializacin del producto o servicio generado por el proyecto.

%&


25/202


Los proveedores, disponibilidad, y precio de los insumos actuales y

proyectados.

a. Deinicin del Producto

En el anlisis del producto se deben definir las caractersticas que tendr el mismo, y el

carcter diferenciador que lo 0ar atractivo para el mercado al cual se dirige.

In producto es cualquier objeto, servicio o idea que es percibido como capaz de

satisfacer una necesidad y que representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un

esfuerzo creador y se ofrece al cliente con unas determinadas caractersticas.(Seg1n

$iccionario de ar9eting de Cultural S/+.3odo emprendedor debe enfocarse en el producto no solo como una suma de

caractersticas o atributos fsicos, sino que debe centrar el concepto de producto en las

necesidades o problemas que resuelven al consumidor Este es el enfoque desde el punto

de vista del mar9eting que subordina la produccin a las necesidades y demanda del

mercado.

En este proyecto los productos que se desean fabricar y comercializar son alfajores

regionales, los cuales son considerados como bienes de consumo destructivo, ya que se

consumen inmediatamente por ser de carcter alimenticio. 7ero el objetivo de este

proyecto es crear un producto de ecelente calidad, que pueda posicionarse como una de

las marcas preferidas en el mercado salteo, por lo que deber realizarse una

investigacin de mercados para conocer los gustos y preferencias de los consumidores

que componen el segmento objetivo, y descubrir cules son los atributos ms valorados

a la 0ora de elegir un alfajor regional.

&. An3lisis del "onsumidor y la Demanda del mercado y del proyecto

El anlisis del consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores actuales y

potenciales, identificando sus preferencias, 0bitos de consumo, motivaciones ,etc, para

obtener un perfil sobre el cual pueda basarse la estrategia comercial.

%'


26/202


El anlisis de la demanda pretende cuantificar el volumen de bienes o servicios que el

consumidor podra adquirir de la produccin del proyecto. La demanda se asocia a

distintos niveles de precios y condiciones de venta, entre otros factores, y se proyecta en

el tiempo, diferenciando claramente la demanda deseada de la esperada.

La principal dificultad de esto radica en definir la proyeccin de la demanda global y

aquella parte que podr captar el proyecto, sin embargo eisten diversas t-cnicas y

procedimientos que permiten obtener una aproimacin, la mayora de las veces

confiable.

%(


27/202


De$e%&inacin de la De&anda

El principal propsito que se persigue con el anlisis de la demanda es determinar y

medir cules son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado con respecto a

un bien o un servicio, as como determinar la posibilidad de participacin del producto

del proyecto en la satisfaccin de dic0a demanda.

7ara determinar la demanda se emplean 0erramientas de investigacin de mercado.

7ara los efectos de anlisis, la demanda se puede clasificar seg1n distintos puntos de

vistaA

En relacin a su oportunidad, en el caso particular de este proyecto de alfajores

regionales, la demanda es satisfec0a no saturada*porque estando aparentemente

satisfec0a, puede mediante instrumentos de mar9eting, 0acerse crecer, y cubrir con los

requerimientos del mercado+.

En relacin a su necesidad, en este caso la demanda que se va a satisfacer es de tipo

suntuaria, ya que la compra de alfajores regionales 0ace referencia a la satisfaccin de

un gusto, ms que una necesidad bsica.

En relacin con su temporalidad, la demanda de alfajores regionales va a ser de tipo

continua, porque se pueden producir y vender alfajores permanentemente durante todo

el ao, solo que va a variar su demanda, de acuerdo a los periodos en que se incremente

o disminuya la visita del turismo a Salta Capital. 7ero los alfajores son un tipo de

alimento que se puede consumir durante todo el ao.

$e acuerdo a su destino, los alfajores son bienes finales, que son adquiridos para ser

consumidos directamente.

P%ons$ico de la De&anda !+$+%a

El conocimiento del comportamiento actual y pasado de la demanda, as como de las

variables que influyen en dic0o comportamiento, puede ser utilizado para efectuar un

pronstico de la demanda, es decir, una previsin del nivel de la demanda en el futuro.

%)


28/202


La previsin de la demanda puede realizarse con una amplia variedad de t-cnicas, pero

difcilmente ser eficaz el pronstico si no se basa en una medida apropiada, y en una

eplicacin previa rigurosa de los factores que influyen en el comportamiento de la

demanda. Ina forma de clasificar las t-cnicas de proyeccin consiste en 0acerlo en

funcin de su carcter, aplicando m-todos de carcter cualitativo, modelos causales y

modelos de series de tiempo.

Los m-todos cualitativos se basan principalmente en opiniones de epertos.Su uso es

frecuente cuando el tiempo para elaborar el pronstico es escaso, y no se dispone de los

antecedentes necesarios o confiables para predecir alg1n comportamiento

futuro.EjemplosA jurados de opinin, investigaciones de mercados, m-tdoos de $elp0i,

etc.

Los modelos de pronsticos causales pretenden identificar las variables que causan la

demanda y determinar en qu- medida influyen sobre ella..

Los modelos de series de tiempo utilizan al tiempo como variable especulativa del

comportamiento de la demanda. Se supone que le evolucin 0istrica de la serie de

datos eplica suficientemente el comportamiento de la demanda actual y pasada, y

contiene toda la informacin necesaria para poder predecir el comportamiento futuro.

c. An3lisis de la "ompetencia4 las oertas del mercado y del proyecto

El estudio de la competencia es fundamental porque la estrategia comercial que se

defina en el proyecto no puede ser indiferente a ella. Es preciso conocer las estrategias

que sigue la competencia para aprovec0ar sus ventajas y evitar desventajas al mismo

tiempo, por lo que tambi-n constituye una fuente de informacin para calcular las

posibilidades de captarle el mercado y tambi-n para el clculo de los costos probables

involucrados.

7ara competer la situacin competitiva del sector alfajorero al que se desea ingresar ser

de gran utilidad analizar el entorno competitivoA

El a&bien$e in&edia$o o de la ind+s$%ia donde o'e%a la o%gani(acinA que

est dado por la capacidad de negociacin de los clientes, proveedores,

%:


29/202


amenazas de competidores potenciales o sustitutos, as como la rivalidad entre

organizaciones que participan en la misma industria. In anlisis de la industria

*un grupo de organizaciones oferentes de productos o servicios que son

sustitutos cercanos entre s, puesto que satisfacen las mismas necesidades

bsicas del clienteuerzas Competitivas de 7orter permite analizar la intensidad de la

competencia del sector *nuevos competidores, clientes, proveedores, sustitutos, y

competidores actuales. Mic%oa&bien$e Ins$i$+cionalA es all donde se genera la mayor competencia

entre instituciones similares en servicios para obtener cliente o financiamiento.

Las instituciones que pertenecen a un sector industrial no tienen necesariamente

las mismas caractersticas, tienden a diferenciarse en sus respectivos mbitos,

seg1n ciertos factores como medios de distribucin, segmentos sociales

atendidos, calidad de los productos, nivel de tecnologa, servicio al usuario,

polticas de costo o publicidad, lo que 0acen a ciertas organizaciones ser

distintas de otras. Es posible identificar sin embargo, grupos o instituciones que

siguen estrategias bsicas similares a las de otras pertenecientes a su grupo y

diferentes a las organizaciones de otros grupos. Estos son considerados como

65I7@S ES35/36"C@S *un conjunto de instituciones de un sector que

comparten caractersticas y estrategias similares+.

La determinacin de la @>E53/, suele ser compleja, porque no siempre es posible

visualizar todas las alternativas de sustitucin del producto del proyecto o la

potencialidad real.

La oferta se puede definir como el n1mero de unidades de un determinado bien o

servicio que los vendedores estn dispuestos a vender a determinados precios.

%=


30/202


@bviamente el comportamiento de los oferentes es distinto al de los compradores. In

alto precio les significa un inventivo para producir y vender ms de ese bien. / mayor

incremento en el precio, mayor ser la cantidad ofrecida.

/l igual que la demanda, eisten factores que pueden producir cambios en la oferta

como el valor de los insumos, el desarrollo de tecnologa, variaciones climticas, y el

valor de los bienes relacionados o sustitutos, seg1n el mercado en el cual se busque

competir. Es obvio que si el precio de los insumos aumenta, los productores de un

determinado bien que requiera esos insumos no querrn seguir produciendo al mismo

precio al que lo ofrecan antes del alza de precios de insumos, por lo que se producir un

incremento en el precio del bien en general en la industria.

d. An3lisis de Precios

El precio es la cantidad monetaria a la que los productores estn dispuestos a vender, y

los consumidores a comprar un bien o un servicio cuando la oferta y demanda estn en

equilibrio.

3ambi-n eiste la creencia de que el precio no lo define el equilibrio entre oferta y

demanda, sino que consiste en el costo de produccin ms un porcentaje de

ganancias.7ero quienes piensan esto dejan de lado el 0ec0o de que no es fcil aplicar unporcentaje de ganancia unitario, porque la tasa real de ganancia anual, vara con la

cantidad de unidades producidas.

El establecimiento del precio es de suma importancia, ya que influye ms en la

percepcin que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. #unca se debe

olvidar a qu- tipo de mercado se orienta el producto o servicio. $ebe conocerse si lo

que busca el consumidor es la calidad, sin importar muc0o el precio o si el precio es una

de las variables de decisin principales.

Las polticas de precio de una empresa determinan la forma en que se comportara la

demanda.

Eisten distintos m-todos de fijacin de precios, bsicamente se pueden nombrar a tresA

!. -todo de CostosA los costos determinan el nivel ms bajo al que puede fijarse un

precio. 7or encima de ellos puede establecerse un margen de beneficio, calculado con

%D


31/202


criterios ms o menos objetivos y racionales, y con el que puede perseguirse la

consecucin de una determinada rentabilidad. *-todo de Costo ms margen y -todo

de 7recio @bjetivo+.

%. -todo basado en la competenciaA referencia para fijar el precio es la actuacin de la

competencia, ms que los costos propios o el comportamiento del mercado.

&. -todo basado en el mercado o demandaA tienen una fundamentacin subjetiva, es

decir, el valor percibido de un producto por el consumidor marca el lmite superior del

precio.

e. An3lisis del Sistema de "omerciali'acin

El anlisis de la comercializacin del proyecto es quizs uno de los factores ms

difciles de precisar, debido a que la simulacin de estrategias se enfrenta al problema

de estimar reacciones y variaciones del medio durante la operacin del proyecto.

La comercializacin es la actividad que permite al productor 0acer llegar un bien o

servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar, es decir es la actividad que

coloca el producto en un sitio y momento adecuados, para dar al consumidor la

satisfaccin que -l espera con la compra.

/ trav-s de los instrumentos de mar9eting se 0ace ms eficaz el proceso de

comercializacin, identificando necesidades del mercado y tratando de satisfacerlas, a

trav-s del desarrollo de estrategias y acciones de producto, precio , plaza y promocin

para lograr los objetivos propuestos por la direccin comercial. Estos instrumentos

mencionados son considerado como las variables controlables, porque pueden

modificarse. Sin embargo las modificaciones son posibles con ciertos lmites. Si los

precios estn regulados de cierta manera no podrn alterarse con absoluta libertad.Las

variaciones en las caractersticas del producto suelen ser costosas de realizar. El sistema

de distribucin utilizado puede ser prcticamente imposible de cambiar.por 1ltimo los

m-todos de comunicacin y promocin llevados a cabo llevan a identificar a la empresa

y a 0abituar al mercado, por lo que cambiarlos resulta a veces muy difcil. /1n con estas

limitaciones sobre estos cuatro instrumentos debe apoyarse toda accin de mar9eting.

&H


32/202


El producto y la distribucin son instrumentos estrat-gicos a largo plazo, por lo que no

pueden ser alterados de inmediato, y su utilizacin debe ser convenientementeplanificada. El precio y la comunicacin, en cambio, son instrumentos tcticos, que

dentro de las limitaciones antes mencionadas, pueden modificarse con facilidad y

rapidez.

P-(D/"T(

En el plan de negocios se debe definir con claridad el bien, servicio o idea que se

ofrecer al mercado. El concepto de producto no debe centrarse en sus caractersticas o

atributos intrnsecos, sino en los beneficios que reporta, las emociones que puede

despertar o las eperiencias o las eperiencias que proporciona al consumidor o usuario.

En la planificacin del proyecto es fundamental pensar no solo en los costos del

producto bsico sino tambi-n pensar en los aspectos formales *calidad,marca,diseo+ y

aadidos*servicio, instalacin, financiacin, etc+ que acompaan a la oferta.

3ambi-n 0ay que investigar cules son los atributos que el segmento objetivo valora en

el producto para su satisfaccin, y adaptar su oferta a las epectativas del mercado, por

&!


33/202


lo que son de vital importancia las decisiones con respecto a diseo y puesta en prctica

de polticas relativas aA

carteras de producto diferenciacin del producto marcas, modelos,envases desarrollo de servicios relacionados ciclo de vida del producto modificacin y eliminacin de los productos actuales planificacin de nuevos productos.

P-E"$(

El precio no es solo la cantidad de dinero que se paga por obtener un producto, sino

tambi-n el tiempo utilizado para conseguirlo, as como el esfuerzo y molestias

necesarios para obtenerlo.

/ la 0ora de seleccionar el precio del producto ofrecido, se debe tener en cuenta el

impacto que tendr sobre la imagen del producto. In precio alto es sinnimo muc0as

veces, de calidad, y un precio bajo, de lo contrario. /dems tiene una gran influencia

sobre los ingresos y beneficios de la empresa.

Cada precio que se fije para un producto generar un nivel de demanda distinto, por lo

que las decisiones relativas al diseo y puesta en prctica de sus polticas deben ser

sumamente cuidadosasA

costos, mrgenes y descuentos fijacin de precios a un solo producto fijacin de precios a una lnea de productos

D$ST-$)/"$0N

La distribucin relaciona la produccin con el consumo. 3iene como misin poner el

producto demandado a disposicin del mercado, de manera que se facilite y estimule su

adquisicin por el consumidor. El canal de distribucin es el camino seguido por el

producto, a trav-s de los intermediarios, desde el productor al consumidor.

&%


34/202


#o deben considerarse 1nicamente los aspectos econmicos a la 0ora de disear un

sistema de distribucin, sino tambi-n el grado de control del mercado y la capacidad de

adaptacin a los cambios del entorno.

En un proyecto se debe tener en cuenta que las decisiones de distribucin son a largo

plazo y muc0as veces irreversibles. #o eiste un m-todo 1nico para distribuir cada

producto, 0ay muc0as formas que pueden utilizarse, pero es necesario tener en cuenta

algunos factores como las caractersticas del mercado, caractersticas del producto, el

sistema de distribucin 0abitual en el sector y los recursos disponibles, que condicionan

o limitan los sistemas de distribucin posibles.

/ la 0ora de planificar la distribucin se debe tener en cuenta el diseo de polticasrelativas aA

canales de distribucin, en cuanto a tipo y cantidad de intermediarios. erc0andising, y el conjunto de actividades destinadas a estimular la compra en

el punto de venta. $istribucin directa o mar9eting directo. Logstica o distribucin fsica del producto.

"(M/N$"A"$0N

La comunicacin de un producto es el conjunto de actividades que tratan de comunicar

los beneficios que reporta el producto y de persuadir al mercado objetivo de que lo

compre a quien lo ofrece. Es una combinacin de las siguientes actividadesA

Benta personal 7ublicidad

7ropaganda 5elaciones 71blicas 7romocin de Bentas ar9eting $irecto.

La forma en que se combinan los distintos m-todos de comunicacin depender de las

caractersticas del producto, mercado y competencia y de la estrategia comercial

perseguida por la empresa.

&&


35/202


3odo emprendedor que desee lograr una buena comunicacin sobre sus productos o

servicios debe tener en cuenta el mercado objetivo al que va dirigido el producto, el

mensaje que se quiere transmitir, los canales de comunicacin que conviene utilizar y el

presupuesto con el que cuenta para poder desarrollar su plan de comunicacin.

. An3lisis del Mercado Proveedor

El mercado proveedor es el conjunto de empresas que en el futuro proporcionarn

insumos a la empresa que se est creando con el plan de negocios, y que ser un

mercado compartido con los competidores.

El mercado de proveedores puede llegar a ser determinante en el -ito o fracaso de un

proyecto. $e all parte la necesidad de estudiar si eiste disponibilidad de los insumos

requeridos,y cul es el precio que deber pagarse para garantizar su abastecimiento.

uc0os proyectos tienen una dependencia etrema de la calidad, cantidad, oportunidad

de recepcin y costo de los materiales, por eso es fundamental realizas un anlisis sobre

la disponibilidad actual de insumos y precios.

El mercado proveedor como todos los mercados, es dinmico y su equilibrio se puede

llegar a modificar por el ingreso de una nueva empresa compradora.7or ejemplo, un

aumento en la cantidad de insumos demandados, puede provocar un aumento en el

precio de los mismos, lo que consecuentemente provocar un deterioro en los mrgenes

de las empresas del sector y en sus rentabilidades. @bviamente el impacto generado en

el equilibrio del mercado depender del tamao del proyecto a instalar en el mercado.

&'


36/202


d. EST/D$( T5"N$"(

En el estudio t-cnico se describen los requerimientos fsicos necesarios para elfuncionamiento del negocio, el proceso productivo, la infraestructura y el tamao del

local, la capacidad de produccin y la disposicin de planta.

Los objetivos del anlisis t-cnico


37/202


&. $nversiones en (&ras %7sicas

Las inversiones en obras fsicas incluyen desde la construccin o remodelacin de

edificios, oficinas, o salas de venta, 0asta la construccin de caminos, cercos o

estacionamientos.

$e acuerdo a la complejidad de cada proyecto, van a variar las necesidades de inversin

en obras fsicas. 7ara ordenar la informacin relativa a estas inversiones es 1til

confeccionar un ;alance de @bras >sicas, que contiene todos los tems que determinan

la inversin en el proyecto, detallando unidades de medida, cantidades *dimensin+ ,

costo unitario y costo total. En este balance se debern incluir cada una de las

construcciones requeridas *plantas,etc+, los terrenos, vas de acceso, instalacionessanitarias, redes de agua potable, el-ctricas, y otras que dependern de cada proyecto en

particular.

c. )alance de Personal

El costo de mano de obra constituye uno de los principales tems de los costos de

operacin de un proyecto. La importancia relativa que tenga dentro de estos depender

del grado de automatizacin del proceso productivo, de la especializacin del personal

requerido, de la situacin del mercado laboral, de las leyes laborales, del n1mero deturnos requeridos, etc.

El estudio del proyecto requiere de la identificacin y cuantificacin del personal que se

necesitar en la operacin para determinar el costo de remuneraciones por perodo. En

este sentido, es importante considerar, adems de la mano de obra directa* la que trabaja

directamente en la transformacin del producto+, la mano de obra indirecta, que presta

servicios en tareas complementarias, como el mantenimiento de quipos, supervisin,

aseo, etc.

El clculo de la remuneracin deber basarse en el precio vigente del mercado laboral.

Los datos a tener en cuenta son los puestos de trabajos requeridos, el n1mero de

puestos, la remuneracin unitaria y la remuneracin total anual.

&)


38/202


d. )alance de Materiales

El clculo de los materiales se realiza a trav-s de un programa de produccin que

define en primer t-rmino el tipo, cantidad y calidad de los materiales requeridos paraoperar en los niveles de produccin esperados.

Es importante considerar que los materiales que los materiales que deben estudiarse no

solo son aquellos directos* elemento de conversin en el proceso+, sino tambi-n los

indirectos o complementarios del proceso, que van desde 1tiles de aseo 0asta lubricantes

de mantenimiento o envases para el producto terminado.

/l estimar los costos materiales es posible determinar su costo para distintos vol1menes

de produccin y as obtener el costo total de materiales por perodo, al igual que para la

mano de obra. 3ambi-n el perodo en que se cuantifique el costo de materiales debe

determinarse por la unidad de tiempo usada en la evaluacin del proyecto.

En el balance de materiales se detallan los materiales, unidades de medida, cantidades,

coto unitario y costo total.

e. )alance de $nsumos ,enerales

Los insumos generales incluyen a todos esos costos que no pueden agruparse en torno auna variable com1n, es decir, comprende a todos aquellos insumos que quedan fuera de

clasificacin como agua potable, electricidad, combustible, seguros, arriendos, etc. Es

igual al balance de materiales solo que agrupa a insumos de carcter 0eterog-neo.

Se debern especificar en el balance el detalle de insumos, unidad de medida,

cantidades, costo unitario y costo total.

. Determinacin del tama8o ptimo de planta

El tamao ptimo de un proyecto es su capacidad instalada, y se epresa en unidades de

produccin por ao. Se considera ptimo cuando opera con los menores costos totales o

la mima rentabilidad econmica.

Es imposible desarrollar un m-todo estandarizado para determinar de manera ptima la

capacidad de una planta productiva, dada la complejidad del proceso y la enorme

variedad de procesos productivos.

&:


39/202


La manufactura no es una funcin de la ingeniera sino ms bien una funcin de

negocios. $ebe entenderse por manufactura la actividad de tomar insumos, como las

materias primas, mano de obra, energa, etc y convertirlos en productos. Eisten cinco

tipos gen-ricos de manufacturaA

anufactura por proyectoA se refiere a construir alg1n producto por 1nica

ocasin, o en dos o tres ocasiones* ejemplo construccin de una nave espacial+. anufactura por rdenes de produccinA implica elaborar determinada cantidad

de producto con ciertas caractersticas, para lo cual se requiere personal con

0abilidades especiales, equipo productivo especializado y para elaborar la

produccin eiste un tiempo lmite.

anufactura por lotesA se presenta cuando se fabrica un producto similar engrandes cantidades sobre la base de operaciones repetitivas. Este proceso es el

que ms se utiliza para la elaboracin de productos de consumo popular. anufactura por lneaA se utiliza cuando una empresa que elabora una gama de

productos, fabrica uno con mayor demanda que los dems, entonces se

considera que vale la pena 0acer una lnea de produccin eclusiva para ese

artculo. anufactura de procesamiento continuoA una materia prima pasa a trav-s de

varios procesos y con ella se elaboran diversos productos sin interrupcin, este

procedimiento puede durar meses o aos.

3odo proceso productivo conlleva una tecnologa que viene a ser la descripcin

detallada paso a paso, de operaciones individuales, que de llevarse a cabo, permiten la

elaboracin de un artculo con especificaciones precisas.

7ara determinar el tamao de planta, optimizar su capacidad, y seleccionar una

alternativa tecnolgica para la produccin se debe tener en cuenta lo siguienteA Conocer el proceso productivo. Especificar cunto se desea producir. Evaluar si 0ay o no restricciones de dinero para comprar el equipo. $eterminar los das de la semana y turnos de trabajo. Evaluar cuantas operaciones se quieren y pueden automatizar. $eterminar el rendimiento de la materia prima en el proceso.

>actores que condicionan el tamao de plantaA

&=


40/202


!. El $a&a2o del '%o-ec$o - la de&andaA el tamao propuesto solo puede

aceptarse en caso de que la demanda sea claramente superior. Si el tamao

propuesto fuera igual a la demanda no sera recomendable llevar a cabo la

instalacin, puesto que sera muy riesgoso.%. El $a&a2o del '%o-ec$o/ los s+&inis$%os e ins+&osA el abastecimiento en

cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo de un

proyecto. En caso de que el abastecimiento no sea totalmente seguro se

recomienda buscar en el etranjero dic0a provisin, cambiar de tecnologa, o en

caso de ser posible, abandonar el proyecto.&. El $a&a2o del '%o-ec$o/ $ecnolog3a - e*+i'osA 0ay ciertos proceso o t-cnicas

de produccin que eigen una escala mnima para ser aplicables, ya que por

debajo de ciertos niveles, los costos seran tan elevados que no se justificara la

operacin de la planta. 3anto la tecnologa como los equipos tienden a limitar el

tamao del proyecto al mnimo de produccin necesario para ser aplicables.'. El $a&a2o del '%o-ec$o - el )inancia&ien$oA si los recurso financieros son

insuficientes para atender las necesidades de inversin de la planta de tamao

mnimo es claro que la realizacin del proyecto es imposible.(. El $a&a2o del '%o-ec$o - la o%gani(acinA cuando se 0aya 0ec0o un estudio

que determine el tamao ms apropiado para el proyecto, es necesario

asegurarse de que se cuenta con el personal suficiente y apropiado para cada uno

de los puestos de la empresa.

g. Locali'acin ptima del Proyecto

La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye e n mayor medida a que se

logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital u obtener el costo unitario mnimo.

$eterminar el sitio donde se instalar la planta es una tarea que se puede desarrollar conayuda de un m-todo cualitativo por puntos, que consiste en asignar factores

cuantitativos a una serie de factores relevantes para la localizacin. Esto conduce a una

comparacin cuantitativa de diferentes sitios. El m-todo permite ponderar factores de

preferencia para el investigador al tomar la decisin.

Entre los factores que se pueden considerar para realizar la evaluacin se encuentran los

factores de localizacin geogrfica, los factores institucionales, relacionados con los

&D


41/202

ESTADO INICIALPROCESO TRANSFORMADOR PRODUCTO FINA

&'()&:/ 4??/ 4?4/ /4 ?/ ?4 4 434> 4? 8/4/ 4 >3/44 4? 8/>/ ?.

'(*%*&+,)&:/ ?/ 4/ 442/ 8 4?2 4? 8/4/ 4 >3// 4 /842/4 4 4?2 4? 84/? H ? / 4 ?2/4 442 8 4?2 4? 8/4/ >3/

O,4%*4-*%:C82>? 2=/.

P,)'-+)&:B244 ?4 4?>/ 4? 8/4/ 4 >3/42/ / / /4>2=/ 8228? 4? 8/4/4/


42/202


En esta parte del estudio el investigador proceder a seleccionar una tecnologa

determinada de fabricacin. Se entender como tal al conjunto de conocimientos

t-cnicos, equipos, y procesos que se emplean para desarrollar una determinada funcin.

7ara poder representar el proceso productivo se pueden utilizar un diagrama de bloques,

diagramas de flujo del proceso o iconogramas, para visualizar mejor las etapas de

elaboracin del producto deseado.

e. EST/D$( (-,AN$9A"$(NAL

En la organizacin se describe la estructura jurdica, aspectos legales y orgnicos del

negocio, las reas o departamentos, los cargos y funciones, el requerimiento de

personal, los gastos de personal y los sistemas de informacin.

7ara cada proyecto es posible definir la estructura organizativa que ms se adapte a los

requerimientos de su posterior operacin, esto es fundamental para conocer las

necesidades del personal calificado para la gestin y por lo tanto, estimar los costos de

las remuneraciones admirativas del proyecto.

La organizacin que asuma el proyecto tiene una doble influencia econmica en suevaluacinA un efecto directo en las inversiones y en los costos asociados en el tamao

especfico de operacin y un efecto indirecto en los costos de operacin derivados de los

procedimientos administrativos asociados a un tamao, tecnologa y complejidad de la

estructura organizativa diseada.

El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una

infraestructura fsica *oficinas, salas de espera, estacionamientos, etc+, adecuada a los

requerimientos del proyecto, como del equipamiento para su operacin. La operatividadde la estructura, a su vez, implica la utilizacin de una serie de recursos como mano de

obra, materiales y otros.

Los factores organizacionales ms relevantes que deben tenerse en cuenta en la

preparacin del proyecto se agrupan en cuatro reas decisionales especficasA

participacin de unidades eternas del proyecto, tamao de la estructura organizativa,

tecnologa administrativa, y complejidad de las tareas administrativas.

'!


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La base para decidir si determinada actividad debe ser interna o eterna, es analizar si el

personal que ocupe cierto puesto de trabajo tiene suficientes actividades como para

mantenerlo ocupado todo el da, durante todos los das laborales del ao. Este anlisis

debe realizarse en todas las reas de la planta como control de calidad, mantenimiento,

asesora legal, contratacin de personal, vigilancia y personal de limpieza.

a. $nversiones en (rgani'acin

El clculo de las inversiones derivadas de la organizacin se basa directamente en los

resultados de la estructura organizativa diseada. Su dimensionamiento y la definicin

de funciones que le correspondern a cada unidad determinarn efectos sobre lasinversiones en obras fsicas, equipamientos y capital de trabajo.

La cuantificacin de las inversiones no es responsabilidad del estudio organizacional,

pero si debe proporcionar la informacin correspondiente para que los encargados del

estudio t-cnico puedan efectuar los clculos necesarios.

In cuadro de balance facilitar el traspaso de la informacin econmica que provee el

estudio organizacional a los estados financieros para la evaluacin del proyecto.

@tras inversiones como ve0culos para el personal ejecutivo, gastos de organizacin y

puesta en marc0a, sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos, tambi-n

deben ser considerados en el estudio organizacional.

&. "ostos de la operacin administrativa

La mayor parte de los costos de operacin que se deducen del anlisis organizacional

provienen del estudio de los procedimientos administrativos definidos para el proyecto.

Sin embargo, eisten diversos costos involucrados por la estructura organizativa en si en

la operacin del proyecto, que son los relacionados con remuneraciones del personal

ejecutivo, administrativo y de servicio, y con la depreciacin de la obra fsica, muebles

y equipos. Si bien esto no implica un desembolso directo, influyen en la determinacin

de los impuestos a las ganancias, al poder descontarse contablemente.

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El costo de operacin relacionado ms directamente con la estructura organizativa es,

obviamente, la remuneracin de su personal. 7ara la determinacin de la remuneracin

es necesario investigar las rentas del mercado, y su disponibilidad o escasez.

@tros costos que eventualmente podran tener una alta influencia en los resultados del

proyecto y que se derivan del estudio organizacional son todos aquellos originados por

servicios prestados por terceros, como gastos de mantenimiento de oficinas,

suscripciones, seguros, tel-fonos, electricidad, comisiones, viticos, patentes y permisos

de circulacin, entre otros.

La participacin de unidades eternas a la empresa permitir a0orrar en inversiones

puesto que la tarea especfica se encargar a un tercero que dispone de sus propiosespacios fsicos y equipos de trabajo.

La decisin de tercerizar o no algunas actividades de la empresa, influir en el tamao

de la estructura organizativa, en la tecnologa y en las caractersticas de las tareas

administrativas que deben llevarse a cabo.

c. Aspectos Legales

3oda actividad empresarial y lucrativa se encuentra incorporada dentro de un marco

jurdico determinado.

In proyecto por ms rentable que sea antes de ponerse en marc0a debe incorporarse y

acatar las disposiciones jurdicas vigentes. $esde la primera actividad al poner en

marc0a un proyecto, que es la constitucin legal de la empresa, la ley dicta los tipos de

sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones, dentro de las cuales la ms

importante es la forma y el monto de participacin etranjera en la empresa. 7or esto, la

primera decisin jurdica que se adopta es el tipo de sociedad que operar la empresa y

la forma de administracin.

El ordenamiento jurdico de cada pas fijado por su constitucin, leyes, reglamentos,

decretos y costumbres, determina las diversas condiciones que se traducen en normas

permisivas o pro0ibitivas que pueden afectar directa o indirectamente el flujo de caja

que se elabora en el proyecto que se eval1a.

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/l implementarse un proyecto adems de insertarse como una organizacin social y

econmica ms del pas, se constituye en un ente jurdico en el que se entrelazan

contratos laborales, comerciales y otros que, al concurrir simultnea y sucesivamente,

generan las relaciones econmicas que producen las p-rdidas y utilidades del negocio.

Como consecuencia la empresa se ve inmersa en universo legal de derec0os y

obligaciones provenientes tanto de la ley como de los contratos que suscriban.

El o%dena&ien$o 4+%3dico de la O%gani(acin Social

El ordenamiento jurdico de la organizacin social, epresada mayoritariamente en la

constitucin poltica de cada pas, considera normas que condicionan la estructura

operacional de los proyectos, y que obligan al evaluador a buscar la optimizacin de lainversin dentro de restricciones legales que a veces atentan contra la sola

maimizacin de la rentabilidad.

La normativa legal de los actos de comercio se regula por cdigos de comercio que

incorporan toda la eperiencia legal mercantil, y la costumbre comercial. 3ambi-n se

debe tener en cuenta a las disposiciones epresas en el cdigo de trabajo, las cuales

regularn los contratos laborales de los trabajadores de la empresa.

/dems de la eistencia de un marco jurdico legal de carcter general, pueden eistirnormas y leyes regionales, sectoriales o municipales como las que establecen

regulaciones en zonas francas. Cualquier proyecto que opere en esas zonas, tendr que

considerar variables distintas a las que se aplicaran en cualquier otra localidad del pas.

7ara que la empresa optimice el manejo de sus recursos y logre sus objetivos es

necesario evaluar las normativas legales del proyecto relacionadas al mercado,

localizacin, estudio t-cnico, organizacin, administracin, y referidos a los aspectos

financieros y legales.

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. EST/D$( E"(N0M$"(

En el estudio econmico se analiza la inversin que se va a requerir para poner enmarc0a el negocio y 0acerlo funcionar durante el primer ciclo productivo, y el

financiamiento eterno que se va a buscar si fuera el caso.

En esta etapa se desarrollan las proyecciones de los ingresos y egresos del negocio,

incluyendo el presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado,

y el presupuesto operativo o estado de ganancias y p-rdidas proyectado.

Con el anlisis econmico se determinar cul es el monto de los recursos econmicos

necesarios para la realizacin del proyecto, cul ser el costo total de la operacin de la

planta, as como otra serie de indicadores que servirn como base para la parte final y

definitiva del proyecto, que es la evaluacin econmica.

En esta etapa se determinar la siguiente estructura de anlisis econmicoA

Estado de resultados 7unto de equilibrio ;alance general.

Determinacin de "ostos

Se puede definir que los costos son desembolsos en efectivo o en especie, 0ec0os en el

pasado*costos 0undidos+, en el presente*inversiones+, o en el futuro de forma

virtual*costo de oportunidad+.

En la evaluacin de proyectos la forma de tratar el aspecto contable no es tan rigurosa,

ya que al ser una t-cnica de evaluacin no se trata de controlar cifras eactas, porque

sera como querer controlar con rigurosidad el futuro, lo cual es imposible.

. "ostos de Produccin

Los costos de produccin son los gastos necesarios para mantener un proyecto, lnea de

procesamiento, o un equipo en funcionamiento. En una compaa estndar la diferencia

entre el ingreso*por ventas u otras entradas+ y el costo de produccin indica el beneficio

bruto. $entro de los costos de produccin se consideran los siguientesA

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Costo de ateria 7rimaA no se debe tomar en cuenta solo la cantidad de producto

final que se desea, sino tambi-n la merma propia de cada proceso productivo,ya

que algunas piezas pueden resultar defectuosas, y 0ay que tener en cuenta los

balances del estudio t-cnico. Costos de mano de obraA 0ay que identificar la mano de obra directa*interviene

personalmente en el proceso de produccin+ e indirecta**quienes aun estando en

produccin no son obreros+ , y sumarle las prestaciones sociales que son de un

&(O en promedio. EnvasesA 0ay que tener en cuenta los envases primarios y secundarios, y

considerar un determinado porcentaje de merma y observar si el envase primario

ya contiene etiqueta impresa o es necesario pegarla, lo cual implica un gastoadicional.

Costos de energa el-ctricaA se deben tener en cuenta los gastos de los motores

el-ctricos de las maquinarias utilizadas en el proceso productivo, y los costos de

alumbrado de las reas y oficinas. Costos de aguaA el consumo de este insumo va a variar de acuerdo al proceso

productivo. CombustiblesA se considera todo tipo d combustible que se utilice en el proceso

tal como gas, di-sel, gasolina, etc. Control de calidadA puede ser un servicio interno o eterno a la empresa, pero se

deben realizar las pruebas de calidad cotidianamente. antenimientoA puede ser una actividad interna o eterna contratada por la

empresa. Cargos de depreciacin y amortizacinA son costos virtuales, se tratan y tienen el

efecto de un costo sin serlo. 7ara calcular el monto de los cargos se utilizan

porcentajes autorizados por la ley tributaria vigente en el pas. @tros costosA son costos pequeos que se originan en esta rea, porque no vale la

pena detallarlo por separado, como por ejemplo, costos de dispositivos de

proteccin de trabajadores, detergentes, uniformes de trabajo, etc.

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;. "ostos de Administracin

Son los costos que provienen de realizar la administracin de la empresa como

salarios de gerentes, contadores, secretarias, gastos de oficina en general, loscargos de depreciacin y amortizacin.


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Activo $ntangi&leA es el conjunto de bienes propiedad de la empresa necesarios para su

funcionamiento, que no se pueden tocar como patentes de invencin, marcas, diseos

comerciales, nombres comerciales, asistencia t-cnica, gastos pre operativos de

instalacin y puesta en marc0a, etc.

En la evaluacin del proyecto se debe presentar una lista de todos los activos tangibles e

intangibles, anotando que se incluye en cada uno.

Depreciaciones y Amorti'aciones

El t-rmino depreciacin tiene eactamente la misma connotacin que amortizacin,

pero el primero slo se aplica al activo fijo, ya que con el uso de estos bienes valen

menos, es decir, se deprecian, en cambio, la amortizacin solo se aplica a los activosdiferidos o intangibles, ya que por ejemplo, si se 0a comprado una marca comercial,

-sta, con el uso del tiempo, no baja de precio o se deprecia, por lo que el t-rmino

amortizacin significa el cargo anual que se 0ace para recuperar la inversin.

Cualquier empresa que est- en funcionamiento, para 0acer los cargos de depreciacin y

amortizacin correspondientes deber basarse en la ley tributaria. El monto de los

cargos 0ec0os en forma contable puede ser esencialmente distinto del de los 0ec0os en

forma fiscal. El m-todo general consiste en aplicar tasas ms altas en los primeros aos,con lo cual se pagan menos impuestos porque aumentan los costos, y se recupera ms

rpido el capital, sobre todo en los primeros aos, cuando las empresas normalmente

tienen problemas econmicos.

"apital de Tra&a!o

El capital de trabajo es el conjunto de recursos que necesita la empresa para poder

operar y empezar a trabajar, es la diferencia entre el activo circulante y pasivo

circulante.

El activo circulante se compone bsicamente por & rubrosA

Balores e inversionesA es el efectivo que siempre debe tener la empresa para

afrontar no solo gastos cotidianos, sino tambi-n los imprevistos o contingencias

y para aprovec0ar las ofertas de materias primas que se presentarn en el

mercado.

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"nventarioA se tienen en cuenta los inventarios de materia prima para la

operatoria de la empresa. Cuentas por cobrarA calculan cul es la inversin necesaria como consecuencia

de vender a cr-dito, lo cual depende, de las condiciones de cr-dito, es decir, del

periodo promedio de tiempo en que la empresa recupera el capital.

El pasivo circulante es el conjunto de obligaciones o deudas eigibles a corto plazo para

la empresa.

Punto de E6uili&rio

El anlisis del punto de equilibrio es una t-cnica 1til para estudiar las relaciones entre

los costos fijos, los costos variables y los beneficios, Si los costos de una empresa solofueran variables, no eistira problema para calcular el punto de equilibrio.

El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que los beneficios por ventas son

eactamente iguales a la suma de costos fijos y los variables.

La utilidad general que se le da es que es posible calcular cul es el punto mnimo de

produccin al que debe operarse para no incurrir en p-rdidas, sin que esto signifique que

aunque 0aya ganancias -stas sean suficientes para 0acer rentable el proyecto.

C>A costos fijos totales

CB3A costos variables totales

B3A volumen de ventasP 7recio Q Cantidad

Estado de -esultados Pro> %orma

La finalidad del anlisis del estado de resultados o de p-rdidas y ganancias es calcular la

utilidad neta y los flujos neto de efectivo del proyecto, que son, en forma general, el

beneficio real de la operacin de la planta, y que se obtienen restando a los ingresos

todos los costos en que incurra la planta, y los impuestos que deba pagar.

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7ara realizar el estado de resultados adecuado, el evaluador deber basarse en la ley

tributaria, en las secciones referentes a la determinacin de ingreso

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