TEORIA CIENTIFICA Y CLASICA DE LA ADMINISTRACIONAdministracin cientfica El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. 8. Obra de Taylor Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. 8.1 Periodos de taylor Primer Perodo de Taylor Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. 1895; Publica "A note on belting". "A piece Rate system". 1903: Publica "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).

En esta publicacin Taylor expresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.

Segundo Perodo 1911: Publico "Principios de administracin cientfica" La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

8.2 Racionalizacin del trabajo Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).

8. 3 Principios de la administracin cientfica Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. 2. 3. 4. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisacin. Seleccin y entrenamiento de los trabajadores. Articular el trabajo con la ciencia. Divisin del trabajo y de las responsabilidades

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. 9. Henry Lawrence Gantt Originario del sur de Maryland Estados unidos, naci en 1861 y muri en 1919, obtuvo ttulo de ingeniero conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co. Y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y colaborador, hasta 1901 cuando conformo su propia firma de ingenieros, sin embargo, Gantt presto ms atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, sus aportes ms relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad llevan su nombre, como la famosa grafica de Gantt 10. Lillian & Frank Bunker Gilberth Tambin discpulos y unos eficaces continuadores de los estudios de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Frank Gilberth; se dedico a trabajar en la construccin y se inicio como aprendiz de albail. Fue precisamente en esa actividad donde implanto un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible. Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. l llama a estos elementos THERBLIGS denominacin que utilizo por inversin de su apellido A cada elemento le asigno un smbolo y un color, similar a un diagrama de flujo. Lillian fue la primera psicloga industrial y la mezcla de estos dos talentos, generaron la ergonoma y la conclusin de que la insatisfaccin del trabajo no se debe a la monotona sino a la falta de inters , por parte de la administracin as el trabajador "La teora cientfica de la administracin, enfatizaba su investigacin y resultados en la produccin y la planta, pocos avances se vieron en el mbito estructural y organizacional, lo importante era sacar el mximo provecho de un trabajador, en base al eliminar tiempos y movimientos innecesarios (cabe notar la importancia de Henry Ford con la creacin de la cadena de produccin) y incentivado personalmente por medio de incrementos o bonos salriales; a menos de Lillian Gilberth la teora se mova en el mbito neto de los ingenieros y la produccin en masa (industrialismo), ella introdujo un punto de discusin, al tratar el tema de la psicologa del trabajo. Las constantes crticas del lo deshumanizado de la teora cientfica o la mecanizacin del hombre, trajo conflictos entre los trabajadores y los patrones que se reflejaron en la poca de la recesin, algo muy notable en la creacin de los primeros sindicatos americanos en Detroit, al continuar el avance de las teoras administrativas, se llegara a la conclusin de que el incentivo econmico no era lo nico que incentivaba al trabajador, aunque todava veamos este estilo de incentivo y teora practica, en organizaciones de nuestro pas"

1.1* Los Fundadores

Taylor La base del enfoque clsico de la administracin la constituyen las teoras de Henry Fayol y Frederick Taylor. Ellos no se comunicaron entre s, pero fueron contemporneos. Mientras Fayol, en Francia, alimentaba la teora clsica, Taylor, en Norteamrica, instalaba los pilares de la teora de administracin cientfica. Ambos buscaban incrementar la eficiencia de las empresas, si bien encararon la tarea desde perspectivas diferentes.

Fayol se concentr en la estructura de la organizacin. Taylor centr su atencin en el proceso productivo, particularmente en el nivel operacional. Las ideas de Taylor fueron secundadas principalmente por Harrington Emerson (1853-1931), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Carl Barth, Morris Cooke y Henry Ford (1863-1947). Los empresarios industriales de estados unidos vean en las ideas de Taylor (conocidas como Taylorismo) su posibilidad de acrecentar el control sobre el proceso de trabajo, elevar la productividad y emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes sin sindicato) en tareas manuales cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas. La teora clsica de Fayol, en tanto, se expandi por Europa y fue enriquecida por James D. Mooney, Lyndall Urwick y Luther Gulick y tard mucho tiempo en llegar a ser conocida en EEUU, pues sus libros no fueron traducidos al ingls hasta 1949.

1.2*Causas de su aparicin

Toda invencin humana es impulsada por una necesidad. En el caso de estas dos lneas de nacimiento, las circunstancias de una poca tan cambiante, acelerada y desordenada como la de las dcadas posteriores a la conocida Revolucin Industrial hicieron imperativa la aparicin de una visin nueva, ms estructurada, que estuviera dispuesta a mirar hacia el futuro.

Las empresas de esa poca tenan muchos problemas organizativos: grandes prdidas, mucha competencia, bajo rendimiento, empleados descontentos sin motivacin alguna. El enfoque clsico de la administracin naci como el camino por medio del cual tratar de resolver todas estas problemticas. 2. Taylor

2.1* Su vida Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915) naci en la ciudad de Germantown (Pennsylvania, Estados Unidos) en el seno de una familia acomodada de cuqueros. Su padre era un hombre muy rgido, abogado, graduado en Princeton. Abandon sus estudios universitarios de Derecho en Phillips Exeter Academy por un problema en la vista que comenz en su adolescencia y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en Enterprise Hydraulic Works de Filadelfia. En 1878 abandon dicho empleo para ingresar en la Midvale Steel Company , donde su formacin y capacidad permitieron a Taylor ascender rpidamente, hasta dirigir un taller de maquinaria, donde observ el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Sus bigrafos lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego "incluso un juego de crquet representaba para l una fuente de estudio y de anlisis" Fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo para descomponerlo en tareas simples que se pudieran cronometrar estrictamente (controlando cada movimiento) y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo. Tras la creacin de su nuevo mtodo luch por imponerlo en su taller. En 1898, tras haber realizado un curso nocturno de ingeniera mecnica, empez a trabajar en una gran compaa siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) como ingeniero jefe. Taylor se rode de un equipo con el que complet sus innovaciones organizativas por medio de descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en el mismo ao, que le sirvieron para incrementar notablemente el rendimiento de las mquinas). El sistema que cre y sus variantes configuraron la columna vertebral de sus teoras sobre administracin y direccin industrial que posteriormente dio a conocer en varios ensayos y conferencias, y que utiliz en su trabajo como asesor industrial en la firma Manufacturing Investment Company, de la que fue director general. Tras retirarse, en 1893, fue profesor universitario y, a partir de 1906, presidente de la Asociacin Americana de Ingenieros Mecnicos. Public varios libros, de los cuales los principales fueron "Shop Management", en 1903, y "The Principles of Scientific Management", en 1911.

2.2.1 Teora de la Administracin cientfica La teora de administracin cientfica aplica mtodos de las ciencias a los problemas administrativos, con el fin de aumentar la eficiencia industrial. "Podemos ver y comprobar fcilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrs de ellos... " Frederick Winslow Taylor, "Principios de la Administracin Cientfica" "La administracin ser estudiada como una ciencia y descansar sobre principios bien reconocidos, claramente definidos y fijos, en lugar de depender de ideas ms o menos confusas adquiridas a travs de una observacin limitada de las pocas organizaciones con las cuales el sujeto pueda haber entrado en contacto." Frederick Winslow Taylor, "Administracin de Talleres" 2.2.1.1 Los males que padece la Industria, segn Taylor: 1 Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducen deliberadamente la produccin a casi un tercio de lo normal para evitar que la gerencia reduzca los salarios. Las causa del ocio del obrero son: La creencia de que el mayor rendimiento del hombre y la maquina causar desempleo de gran nmero de hombres. El sistema deficiente de administracin que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo. Los mtodos empricos ineficientes con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo. 2 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3 Faltas de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. 2.2.1.2 Principios de la administracin cientfica de Taylor: 1. Principio de planeamiento: sustituir el criterio individual del operario sobre su trabajo, la improvisacin y el pensamiento prctico por los mtodos basados en procedimientos cientficos. 2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para asegurarse de que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir las atribuciones y responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada Taylor consideraba que haba que buscar la manera de utilizar la menor cantidad de movimientos para cada tarea, as se aumentaba al mximo la productividad de cada obrero. Por esa razn es que no confiaba en la capacidad que tuvieran los empleados para decidir cmo hacer su propio trabajo. Le pareca que los seres humanos eran perezosos por propia naturaleza. Para enfrentar esa naturaleza que vea en ellos es que prepar una metodologa de trabajo, dicindoles en qu orden usar cada herramienta y que movimientos exactos realizar. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, el cual consista en pagar un extra al trabajador que alcanzara el nivel adecuado de produccin y un premio adicional a quien superara el nivel adecuado. Tambin desarroll un sistema de organizacin llamado funcional, al proponer que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialidades: una por cada actividad principal, y que los ocho supervisores especialistas tuvieran autoridad sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. "En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento ms bajo. El disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elev la moral de las trabajadoras." James Stoner y Edward Freeman, Simonds Rolling Machine Company

2.2.2 Acero de corte rpido (High Speed Steel)

El acero que Taylor descubri mediante sus experimentos cuando trabajaba en la Bethleem Steel tena un punto de fusin elevado (gracias al aadido de Wolframio) de los 500C hasta los 800C, adems su dureza reduca mucho el desgaste, incluso a altas temperaturas. Pensado como acero de herramienta pudo aumentar la velocidad de corte habitual de 10 m/min hasta 40 m/min.

2.2.3 Crticas que recibi la Administracin Cientfica de Taylor > El mtodo de la administracin cientfica considera al hombre como si fuera una mquina cuya nica motivacin es el dinero, no se toma en cuenta en ningn momento su dignidad personal o su pensamiento. > Busca el rendimiento mximo, no el rendimiento ptimo. Por esta razn se le ha acusado de "Explotacin encubierta". > Convierte las labores industriales en tareas mecnicas totalmente faltas de creatividad y montonas. > Priva a los trabajadores de toda satisfaccin que podran llegar a tener a partir de su trabajo. > Especializa demasiado a los obreros y en labores muy simples, quitndoles toda cualificacin. > Crea una competitividad insana entre los trabajadores, instando a dejar de lado la cooperacin, la solidaridad y el trabajo en equipo. > Aumenta las ganancias de la empresa pero reduce los sueldos de todos los trabajadores que no puedan llegar hasta el nivel de produccin exigido. > El sistema fue calificado por la American Federation of Labor como "inhumano y asqueroso" > Hubo protestas en su contra tanto en EEUU como en Inglaterra, Francia, Alemania y Blgica (si bien todas fueron tras la muerte de Taylor) > En 1911 hubo una investigacin organizada por el senado de EEUU y dirigida por el profesor Hoxie de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayora de las empresas norteamericanas. La investigacin mostr los inconvenientes morales, sicolgicos y sociales del sistema.

3. Ford 3.1* Su vida

Henry Ford (30 de julio de 1863-1947) naci en una pequea granja cerca de Dearborn, Michigan, Estados Unidos, hijo de una pobre familia de granjeros irlandeses. A los 16 aos se convirti en aprendiz de un tcnico maquinista de Detroit, pero en 1888 tuvo que regresar a su pueblo y comenz a ejercer de mecnico. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles (hacia 1885) se interes por el invento, empezando a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.

En 1888 se cas con Clara Jane Bryant, que le dara un nico hijo, Edsel, y volvi a instalarse en Detroit como jefe de mecnicos de la Edison Illuminating Company. En 1893, logr construir su primer coche, pero su xito no lleg hasta 1903, cuando fund la Ford Motor Company. En 1918, Henry fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan pero no logr ganar la eleccin. Al ao siguiente cre el hospital Henry Ford en Detroit. El xito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirti a su fabricante en uno de los hombres ms ricos del mundo. Finalmente reorient sus esfuerzos hacia otras causas en las que tuvo menos xito: fracas primero en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera Guerra Mundial (1914-18); y se desacredit ms tarde organizando la propaganda antisemita que difundi en los aos veinte y tratando de luchar contra los sindicatos en los aos treinta. La campaa en favor de la paz de Henry Ford fue apasionada, financi a una gran cantidad de organizaciones pacifistas en su esfuerzo por detener la guerra. Sin embargo, cuando ya se volvi inevitable, firm un contrato multimillonario con el ejrcito para la produccin de vehculos blicos.

En 1920-1921 se vivi una fuerte recesin. Henry mantuvo su empresa a costa de reducir an ms el precio del modelo T, lanzar el famoso tractor Fordson y obligar a sus concesionarios a financiar las inversiones que estaba llevando a cabo. En 1922 compr la Lincoln Motor Company y puso al frente de la misma a su hijo Edsel con el objetivo de fabricar un modelo de lujo. Simultneamente, adquiri bosques, minas, fbricas, fundiciones, ferrocarriles y una flota naval, todo aquello que formara parte del c ircuito productivo de sus automviles. Tambin comenz a vender en Europa, pero se neg a cambiar su modelo T.

Por fin, en 1927, ante la rpida baja de ventas, quit el modelo T del mercado para lanzar el A y luego el V8. En 1945, su edad avanzada lo oblig a abandonar la direccin de sus empresas. Muri el 7 de abril de 1947 en Dearborn, dejando una fortuna personal estimada entre 500 y 700 millones de dlares, y legando parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la Fundacin Ford, una organizacin sin fines de lucro. 3.2.1 Ford Motor Company Su visin fue fabricar automviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la familia media americana; En ese entonces el automvil era un objeto de fabricacin artesanal muy caro con un pblico muy limitado. Sin embargo, los socios de Henry Ford no estaban de acuerdo: queran que la compaa fabricara autos de lujo. No lograron ponerse de acuerdo, y Henry tuvo que comprar la mitad de las acciones de sus socios para poder dirigir la compaa. "Pensar es el trabajo ms difcil que existe. Quiz sea sta la razn por la que haya tan pocas personas que lo practiquen." Henry Ford

El modelo T (1908) de Ford puso el automvil al alcance de la clase media, comenzando la era del consumo en masa; Los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades cambiaron revolucionariamente. Naci la civilizacin del automvil del siglo XX. La clave del xito de Ford Motor era la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Con este mtodo inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit los costos disminuan muchsimo; Consista en instalar una cadena de montaje por medio de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando el chasis del automvil hasta los puestos en donde grupos de operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de la tradicin de fbricas americanas de armas y relojes, rebajaba los precios tanto de la produccin como de las reparaciones por lo que luego se llamara estandarizacin del producto. La fabricacin en cadena era una apuesta arriesgada, pues slo resultara rentable si la demanda absorba su enorme produccin. "Los que renuncian son ms numerosos que los que fracasan."

Henry Ford Adems, todos los automviles eran negros y todos del mismo modelo, el cual no se rompa con facilidad. El costo de produccin de sus automviles lleg a ser de apenas 290 dlares cada uno. Los salarios de los trabajadores fue duplicado, de modo que cada uno de ellos pudiera tener sin problema un automvil de la fbrica. Ser un obrero de Ford se convirti en un privilegio. "La gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre que ese color sea negro." Henry Ford Al pagar un salario tan alto a sus poco cualificados obreros, poda imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fbrica, vigilando incluso su vida privada a travs de un departamento de sociologa. Las ganancias de Ford Motor Company ascendieron rpidamente, incluso durante 1914 y 1916, en plena Primera Guerra Mundial. Ford llev hasta el extremo la administracin cientfica de Taylor. 3.2.2 Principios bsicos de Ford 1. Intensificacin: Disminuir el tiempo de produccin por medio del empleo inmediato de equipos y materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Economicidad: Reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Productividad: Aumentar la capacidad de produccin del hombre en el tiempo mediante la especializacin y la lnea de montaje.

4. Harrington Emerson 4.1* Su Vida

Harrington Emerson (1853-1931) fue un hombre intelectual. Naci en Trenton, Nueva Jersey, Estados Unidos. Hijo de un profesor de literatura inglesa, realiz sus estudios en Alemania, Inglaterra, Italia y Grecia, aprendiendo 19 idiomas. A partir de 1901 se dedico a ser ingeniero consultor en administracin, fomentando la administracin cientfica en el mundo de los negocios. Consideraba que faltaban ideales bien definidos en las organizaciones; Si bien cada empresa tena sus propios fines e ideas, la gran mayora no hacan llegar ideal alguno a sus integrantes y los empleados ignoraban por qu fin ltimo se afanaban. "Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la naturaleza, no habra pobreza, ni beneficencia" Harrington Emerson

4.2* Su Obra Los Doce Principios de La Eficiencia Ideales definidos claramente. Sentido comn. Asesora competente. Disciplina. Trato justo. Registros confiables, inmediatos y adecuados. Distribucin de las rdenes de trabajo. Estndares y programas. Condiciones. Operaciones estndar. Instruccin de la prctica estndar por escrito. Recompensa a la eficiencia 5. Henry Lawrence Gantt 5.1*Su vida

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) nacin en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un humanista que senta simpata por los "poco privilegiados". Quiso crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, fijndoles una tarea bien definida. Al igual que Taylor, se uni a la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa de consultora en ingeniera. En 1908 present ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos el "Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin", en donde expona la necesidad de capacitar a los obreros e inculcarles buenos hbitos. Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la satisfaccin personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se siente orgulloso de l y comienza a esforzarse ms. Fue un pionero de la idea de Responsabilidad social de las empresas. 5.2.1 Sistema de incentivos de Gantt Lawrence y su esposa Gibreth modificaron el sistema de incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo mnimo de un empleado que no llegara al nivel de produccin estndar. Segn el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el da recibe una bonificacin adicional, si sobrepasa el nivel de produccin normal recibe doble bonificacin, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones. Adems, los supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo su tarea. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en grficas de barras, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan.

5.2.2 Grfica de Gantt

El mtodo grfico desarrollado por Gantt permite identificar en que se est utilizando cada uno de los recursos y la duracin de esa utilizacin. Ayuda a evitar periodos ociosos innecesarios y da al administrador una visin completa de la utilizacin de los recursos que se encuentran bajo su supervisin. Por medio de este diagrama de barras Gantt procur resolver el problema de la programacin de actividades. En l se visualiza fcilmente el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin, el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo y el grado de adelanto o atraso respecto de lo esperado.

6. Frank Bunker Gilbreth y Lilian Evelyn Moller 6.1*Su vida

Frank Bunker Gilbreth (1868, 1924) naci en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 aos, y habiendo aprobado los exmenes para ingresar al Instituto Tecnolgico de Massachusets, abandon para trabajar con Renton Whiden, empresario en construccin. Diez aos despus era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirti en uno de los contratistas ms renombrados en el mundo. Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que ms tarde se doctor, con la cual tuvo doce hijos. Junto a su esposa, Frank estudi los movimientos que hacan los albailes en la construccin, tanto en el momento como en pelculas y fotografas. Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre ergonoma. Dej el contratismo en construccin en 1912 para estudiar administracin cientfica y colabor con Taylor en los estudios de organizacin del trabajo y en sus investigaciones sobre el tiempo de ejecucin de tareas y la fatiga. Tras la muerte de Frank en 1924, Lilian continu sus trabajos y divulg una serie de conceptos organizativos orientados a valorar el factor humano. Tambin intent seguir al frente de la consultora de Frank, pero los clientes decidieron no renovar sus contratos habiendo una mujer al mando. Lilian fue la primer psicloga industrial de la historia. Estableci un Instituto de estudio de movimientos, donde ense las distintas metodologas que haban creado. Tiempo despus, comenz por su cuenta estudios sobre los electrodomsticos y la eficiencia en el hogar y fue contratada por General Electric. Ingres en la sociedad norteamericana de ingenieros mecnicos, obtuvo un ttulo honorifico de ingeniera y un doctorado. Falleci en 1972, a los 93 aos.

6.2.2 Principios de economa de movimientos Utilizacin del cuerpo humano: Las manos deberan comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo. Las dos manos no deberan estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los perodos de reposo. Los movimientos de los brazos se deberan efectuar simultneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma direccin. El desplazamiento de las manos se debera reducir al mnimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio. Siempre que sea posible, habra que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debera reducir al mnimo si implica esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de direccin bruscos y agudos. Los movimientos balsticos o rtmicos son ms rpidos, ms fciles y ms apropiados que los fijos o controlados. El ritmo es esencial para la realizacin suave y automtica de una operacin y el trabajo deber disponerse de forma que permita un ritmo fcil y natural. Disposicin del lugar de trabajo: A Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales. Las herramientas y materiales deberan encontrarse junto al lugar de trabajo. Para entregar los materiales lo ms cerca posible del punto de montaje, se deberan utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad. Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia ptima de "therbligs". Siempre que sea posible se deberan utilizar sistemas de entrega areos. Se deberan proveer las mejores condiciones de visibilidad. La altura del lugar de trabajo y del asiento deberan permitir una adecuada alternacin entre estar de pi y estar sentado. Cada trabajador debera disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura. Diseo de herramientas y equipos: Las manos no deberan realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar ms eficazmente con los pies o dems partes del cuerpo. Siempre que sea posible se deben combinar dos o ms herramientas. Siempre que fuese posible, las herramientas y los materiales deberan encontrarse en sitios establecidos. En aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos especficos, la carga debe distribuirse segn las capacidades de cada dedo. Los mangos de las llaves o destornilladores se deben disear de forma que permitan el mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos. Las palancas y volantes se deberan colocar de forma tal que el operario los pueda manipular con el menor cambio de posicin corporal y con la mayor ventaja mecnica posible.

Teora Clsica de la administracin . Teora clsica de la administracin En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.

12. Obra de fayol Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, Organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Planificacin ,Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Principios administrativos de Fayol:

1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12. 13. 14.

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. .Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

"Los aportes de Fayol fueron los primeros, en tomar el rumbo de la estructura organizacional, mas enfocada as a el rea administrativa y muestras los primeros esbozos de la jerarqua institucional. Una teora ms humanizada que la de Taylor plantea, un ambiente propicio y de responsabilidades dadas y no variables en las diferentes reas de la organizacin, dejando un poco de lado el aumento de la produccin, busca el buen funcionamiento de organizacin desde el rea tcnica hasta el rea administrativa" "la teora clsica y cientfica, no permiten el crecimiento del empleado, ni su colaboracin y aportes (creatividad) a la organizacin, son marcados con una labor y una posicin en una jerarqua especifica, donde lo importante es el bienestar netamente econmico de la organizacin"

7. Fayol

7.1*Su Vida Henri Fayol (1841-1925) naci en Constantinopla en una familia burguesa. Estudi en el liceo de Lyon, Francia. Se gradu de Ingeniero de Minas a los 19 aos (1860) de la escuela nacional de minas de Saint Etienne, desempeando luego tal cargo en la compaa Commentry Fourchambault (extractora de hierro y carbn). Durante los primeros seis aos de trabajo desarroll tcnicas para combatir incendios subterrneos. En 1885 fue ascendido a gerente de Commentry. En 1888 se convirti en su director general, estando la empresa al borde la bancarrota logr devolverle su lugar en el mercado. Continu trabajando en esta empresa (la nica en que trabaj) hasta su jubilacin. Sus libros fueron la base de las teoras administrativas europeas, pero no llegaron a ser conocidos en estados unidos hasta 1949, 33 aos despus de su aparicin. Debido a esto, los norteamericanos consideraban la ciencia administrativa como invento propio y no lo tomaron tan en cuenta. La visin de Henri Fayol tiene un ngulo totalmente distinto al de Taylor. El deca que "Cada empleado, consciente o inconscientemente, pone algo de si en su trabajo: no opera como el engranaje de una mquina"

Fayol expres que la teora de la administracin puede aplicarse a cualquier organizacin humana, pero que sus principios no son para nada rgidos: deben ser acompaados de criterio, raciocinio y mesura. Principios de la administracin Subordinacin de intereses particulares a los intereses generales de la empresa. Unidad de mando (Cada subordinado debe tener un nico supervisor directo) Unidad de direccin (Coordinar las fuerzas en un fin ltimo comn) Centralizacin (El poder de decisicin debe converger en una persona) Jerarqua (Autoridad piramidal) Divisin del trabajo (Producir ms y mejor, dado que cada persona puede centrar su atencin en menos aspectos) Autoridad y responsabilidad Disciplina (Los miembros de la organizacin deben obedecer y respetar a quien tenga autoridad sobre ellos) Remuneracin personal (Cada miembro debe recibir una remuneracin justa) Orden (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) Equidad (Todo superior debe ser justo y objetivo) Estabilidad y duracin del personal en un cargo (El personal debe sentirse seguro en su puesto) Iniciativa (Debe haber posibilidad de proponer, concebir y ejecutar ideas) Unin (La unin constituye una fortaleza para la empresa y debe hacerse lo posible por lograrla) Proceso administrativo Las funciones del administrador Planeacin: Examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin. Organizacin: Formulacin de una estructura para la entidad. Direccin: Hacer lo que sea necesario para que los planes y la organizacin funcionen. Coordinar: Unificacin del esfuerzo humano en pos de los objetivos. Control: Verificacin que tan cerca estn los resultados de lo planeado.

Funciones Bsicas de la empresa (Clasificacin de las operaciones) Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios. Funciones Comerciales: Aquellas relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. Funciones Contables: Aquellas relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Coordinan y sincronizan las dems funciones, siempre por encima de ellas. 8. Urwick 8.1*Su Vida Lyndall Urwick naci el de marzo de 1981 en Worcestershire, Inglaterra. Su padre y su to dirigan Fownes Hermanos, una firma de fabricacin de guantes. Fue educado en Repton y en Oxford. Urwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Estuvo al servicio activo durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar. Luego de la guerra, se uni al negocio de su padre en Fownes Hermanos y fue reclutado por Seebohm Rowntree, dirigente de la compaa de chocolates York, para asistirlo en la modernizacin de la compaa. Urwick tena 2 grandes influencias: Frederick Taylor en su concepto de la administracin cientfica, y Mara Parker Follet, en gerencia, a quien le tena gran admiracin. Su creciente reputacin como pensador Britnico le merecieron un lugar en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra. Unos aos despus el instituto cerr, pero fue durante este perodo que Urwick se aficion a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa. Agreg a la teora de Fayol sus propias ideas, que pasaron a ser parte del enfoque Neoclsico. Especific que la administracin carece de la precisin que es propia de las ciencias fsicas. 8.2*Su Obra Principios de Administracin de Urwick 1. Especializacin: Cada persona debe tener una sola funcin. 2. Autoridad: debe haber una nica lnea de autoridad, claramente definida y reconocida por todos los miembros de la organizacin. 3. Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4. Diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.

9. Gulick

Luther Gulick Halsey (1892-1983) naci en Osaka, Japn. Se gradu en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudi en Nueva York y Columbia. Fue administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administracin pblica de la universidad de Columbia y miembro del comit de asesora administrativa del presidente Roosevelt. Sus trabajos ms conocidos son "Evolution of the Budget in Massachussets(1920), "Administrative Reflections from World War II" (1948), "American Forest Policy" (1951), y "The Metropolitan Problem and American Ideas" (1962). Se retir en 1961.

9.2*Su Obra POSDCORB Funciones de la administracin segn Gulick: * Planear (P): Pensar acciones y mtodos para lograr los propsitos. * Organizar (O): Crear la estructura de la organizacin. * Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio de la capacitacin. * Dirigir (D): Tomar desiciones. Implementarlas. * Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organizacin. * Informar (R): Comunicar la informacin para su aplicacin. * Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal. Conclusin El enfoque clsico de la administracin est constituido por: * La teora de la administracin cientfica, iniciada por Taylor y aplicada por Ford, que centra su inters en las tareas necesarias para el funcionamiento de la empresa * Y la teora clsica, iniciada por Fayol, que se centra en las tareas a realizar y tiene una visin ms global de la empresa. Las suposiciones que este enfoque hace sobre la conducta humana es prejuiciosa y no tiene bases slidas. Adems, sus ideas se basan en una perspectiva de sistema cerrado, de empresas aisladas de su ambiente. Sin embargo, es el primer enfoque, constituido por las primeras teoras de administracin, que a su vez nacieron de las primeras observaciones cientficas que se hicieron sobre las organizaciones, paso inicial en la bsqueda de una metodologa y de una estructura para ordenar la actividad humana. Gran parte de sus principios siguen en vigencia, junto a los aportes de otras teoras ms modernas que continuaron la labor de estos pioneros de la administracin de empresas.El efecto que todos estos desarrollos trajeron consigo es claramente visible a travs de la historia de nuestras sociedades: sin la divisin del trabajo no existiran la gran cantidad de carreras especializadas. Sin la Ford Motor Company no habra nacido la sociedad consumista en que vivimos (sea que se vea eso de manera positiva o negativa). Sin la produccin en serie el costo de los productos sera muy alto, no existira el comercio internacional, no se habra incrementado tanto el nivel de estrs laboral, etc. En definitiva, la Revolucin Industrial y la revolucin del pensamiento administrativo modificaron para siempre nuestro mundo, dando paso a la era moderna en toda su plenitud.

TEORIA CONDUCTISTA1. Introduccin Los psiclogos conductistas han producido una cantidad ingente de investigaciones bsicas dirigidas a comprender cmo se crean y se mantienen las diferentes formas de comportamiento. Estos estudios se han centrado en el papel de: Las interacciones que preceden al comportamiento, tales como el ciclo de la atencin o los procesos preceptales. Los cambios en el comportamiento mismo, tales como la adquisicin de habilidades. Las interacciones que siguen al comportamiento, como los efectos de los incentivos o las recompensas y los castigos, y Las condiciones que prevalecen sobre la conducta, tales como el estrs prolongado o las carencias intensas y persistentes.

Algunos de estos estudios se llevaron a cabo con seres humanos en laboratorios equipados con dispositivos de observacin y tambin en localizaciones naturales, como la escuela o el hogar. Otros emplearon animales, en particular ratas y palomas, como sujetos de experimentacin, en ambientes de laboratorio estandarizados. La mayora de los trabajos realizados con animales requeran respuestas simples. Por ejemplo, se les adiestraba para pulsar una palanca o picar en un disco para recibir algo de valor, como comida, o para evitar una situacin dolorosa, como una leve descarga elctrica. Al mismo tiempo, los psiclogos llevaban a cabo estudios aplicando los principios conductistas en casos prcticos (de psicologa clnica, social -en instituciones como las crceles-, educativa o industrial), lo que condujo al desarrollo de una serie de terapias denominadas modificacin de conducta, aplicadas sobre todo en tres reas: La primera se centra en el tratamiento de adultos con problemas y nios con trastornos de conducta, y se conoce como terapia de conducta. La segunda se basa en la mejora de los mtodos educativos y de aprendizaje; se ha estudiado el proceso de aprendizaje general desde la enseanza preescolar a la superior, y en otras ocasiones el aprendizaje profesional en la industria, el ejrcito o los negocios, ponindose a punto mtodos de enseanza programada. Tambin se ha tratado de la mejora de la enseanza y el aprendizaje en nios discapacitados en el hogar, la escuela o en instituciones de acogida. El tercer rea de investigaciones aplicadas ha sido la de estudiar los efectos a largo y corto plazo de las drogas en el comportamiento, mediante la administracin de drogas en diferentes dosis y combinaciones a una serie de animales, observando qu cambios se operan en ellos en cuanto a su capacidad para realizar tareas repetitivas, como pulsar una palanca.

2. Teoras Del Aprendizaje Diversas teoras nos ayudan a comprender, predecir, y controlar el comportamiento humano y tratan de explicar cmo los sujetos acceden al conocimiento. Su objeto de estudio se centra en la adquisicin de destrezas y habilidades, en el razonamiento y en la adquisicin de conceptos. Por ejemplo, la teora del condicionamiento clsico de Pvlov: explica como los estmulos simultneos llegan a evocar respuestas semejantes, aunque tal respuesta fuera evocada en principio slo por uno de ellos. La teora del condicionamiento instrumental u operante de Skinner describe cmo los refuerzos forman y mantienen un comportamiento determinado. Albert Bandura describe las condiciones en que se aprende a imitar modelos. La teora Psicogentica de Piaget aborda la forma en que los sujetos construyen el conocimiento teniendo en cuenta el desarrollo cognitivo. La teora del procesamiento de la informacin se emplea a su vez para comprender cmo se resuelven problemas utilizando analogas y metforas. 3. El Conductismo No hay unanimidad de criterios al denominar al conductismo o a la terapia conductista. En general no se la considera una escuela psicolgica sino ms bien como una orientacin clnica, que se enriquece con otras concepciones. La historia de esta terapia a evolucionado bastante por lo que hoy sera difcil que una persona se autodefina como un conductista puro o clsico. Por esta razn otros autores no conductistas llaman a los continuadores de los lineamientos conductistas como "neo-conductistas", pero esto tampoco satisface a los protagonistas.

Cuando se habla de conductismo aparece una referencia a palabras tales como "estmulo" "respuesta" "refuerzo", "aprendizaje" lo que suele dar la idea de un esquema de razonamiento acotado y calculador. Pero ese tipo de palabras se convierten en un metalenguaje cientfico sumamente til para comprender la psicologa. Actualmente nadie acotara la teraputica solamente esos ordenadores tericos, hasta los clnicos que se definen como conductistas usan esos elementos como punto de partida, pero nunca se pierde de vista la importancia interpersonal entre el paciente y el terapeuta, ni la vida interior de un ser humano, ni otros elementos, tcnicas, teoras, inventivas que sirven para la tarea teraputica. En este sentido, en los comienzos del conductismo se desechaba lo cognitivo, pero actualmente se acepta su importancia y se intenta modificar la rotulacin cognitiva (expectativas, creencias actitudes) para reestructurar las creencias irracionales del cliente buscando romper los marcos de referencia que pueden ser des adaptativos. Corriente de la psicologa inaugurada por John B. Watson (1878-1958) que defiende el empleo de procedimientos estrictamente experimentales para estudiar el comportamiento observable (la conducta), considerando el entorno como un conjunto de estmulosrespuesta. El enfoque conductista en psicologa tiene sus races en el asociacionismo de los filsofos ingleses, as como en la escuela de psicologa estadounidense conocida como funcionalismo y en la teora darwiniana de la evolucin, ya que ambas corrientes hacan hincapi en una concepcin del individuo como un organismo que se adapta al medio (o ambiente). Influencia Del Conductismo La influencia inicial del conductismo en la psicologa fue minimizar el estudio introspectivo de los procesos mentales, las emociones y los sentimientos, sustituyndolo por el estudio objetivo de los comportamientos de los individuos en relacin con el medio, mediante mtodos experimentales. Este nuevo enfoque sugera un modo de relacionar las investigaciones animales y humanas y de reconciliar la psicologa con las dems ciencias naturales, como la fsica, la qumica o la biologa. El conductismo actual ha influido en la psicologa de tres maneras: ha reemplazado la concepcin mecnica de la relacin estmulorespuesta por otra ms funcional que hace hincapi en el significado de las condiciones estimulares para el individuo; ha introducido el empleo del mtodo experimental para el estudio de los casos individuales, y ha demostrado que los conceptos y los principios conductistas son tiles para ayudar a resolver problemas prcticos en diversas reas de la psicologa aplicada. Fundamentos Del Conductismo El conductismo, como teora de aprendizaje, puede remontarse hasta la poca de Aristteles, quien realiz ensayos de "Memoria" enfocada en las asociaciones que se hacan entre los eventos como los relmpagos y los truenos. Otros filsofos que siguieron las ideas de Aristteles fueron Hobbs (1650), Hume (1740), Brown (1820), Bain (1855) y Ebbinghause (1885) (Black, 1995). La teora del conductismo se concentra en el estudio de conductas que se pueden observar y medir (Good y Brophy, 1990). Ve a la mente como una "caja negra" en el sentido de que la respuestas a estmulos se pueden observar cuantitativamente ignorando totalmente la posibilidad de todo proceso que pueda darse en el interior de la mente. Algunas personas claves en el desarrollo de la teora conductista incluyen a Pavlov, Watson, Thorndike y Skinner. Consideraciones generales sobre el aprendizaje Psicologa del aprendizaje 1. Que es el aprendizaje segn los conductistas, cognitivistas y conexionistas? Conductista Es un cambio en la tasa, frecuencia de aparicin y forma de comportamiento(respuesta) como funcin de cambios ambientales. Proceso mental de transformar, almacenar, recuperar y utilizar la informacin Es formar asociaciones entre estmulo y respuesta.

Cognitivistas Conexionistas

Cmo se evala el aprendizaje? Observaciones directas Respuestas escritas y orales Autor reportes, cuestionarios, entrevistas Reflexiones en voz alta Dilogos Calificaciones de terceros Recapitulacin dirigida Produccin de obras

Robert Owen (1771 1858) Empresario britnico de xito. Se encontraba muy adelantado respecto de su tiempo, al reconocer la importancia de los recursos humanos . Fue pionero al proporcionar ideas acerca de un mejor tratamiento de los trabajadores .

Mary Parker Follet (1868 1933) Se centr en la dinmica de grupo en su obra y en sus escritos. Sus ideas respecto a la distribucin del poder, la solucin de problemas y la integracin de los sistemas organizacionales, fueron muy adelantados para su poca. Abraham Maslow (1908 1970) Contribuy al movimiento de las relacione humanas con su teora de la motivacin. Maslow concluy que las necesidades humanas van ms all de las necesidades bsicas de alimento y cobijo. El descubrimiento de la necesidad de autorrealizacin (el desarrollo del potencial propio en su totalidad) les ha proporcionado a los gerentes nuevos elementos para motivar a los trabajadores. Psiclogo y consultor industrial americano, naci en 1908 y muri en 1970, propuso su teora la motivacin humana en la dcada de los cincuentas, su principal obra escrita fue: Motivation and personality, New York, Herper y Row, 1954.

Teora de la motivacin humana de Maslow En busca de un ambiente propicio para el desempeo de los recursos humanos, en las organizaciones, surgen las teoras de la motivacin del empleado y con esto, los supuestos de las necesidades que deben ser satisfechas por la organizacin para el bienestar de sus recursos humanos. Maslow baso su teora en los siguientes supuestos: Es una teora general que concibe al organismo como un todo. Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales. Los objetivos ms bsicos son ms fundamentales que los especficos. Cada acto humano puede tener ms de una motivacin. Todo acto del organismo es motivado o motivador. Las necesidades humanas estn dispuestas en una jerarqua de valor o importancia. Una clasificacin de motivaciones debe siempre considerar los niveles de especificidad o generalizacin de motivos. La teora de la motivacin debe centrarse, en el hombre y no en el animal. El medio debe ser interpretado en funcin del organismo. La teora de la motivacin no es sinnimo de la teora del comportamiento.

El supuesto clave, que todo los autores (Chavenato, Koontz, Weihrich...) toman es el de "La teora de la jerarqua del las necesidades", la cual se explica en la "pirmide de la jerarqua de las necesidades".

1. 2. 3. 4. 5.

Necesidades fisiolgicas: Estas son las necesidades humanas, como el sueo, la alimentacin. Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades de librarse de riesgo fsico y del temor a perder su trabajo. Necesidades de asociacin o aceptacin: Esta es la necesidad de ser aceptados por los dems. Necesidades de estimacin: Esta es la necesidad de sentir estimacin propia, como de los dems. Necesidad de autorrealizacin: Esta es la necesidad, de llegar a ser, lo que uno es capaz de ser.

Douglas McGregor (1906 1964) Influy en la forma en que los gerentes conciben y tratan a los empleados. Desarroll el concepto de la teora X (perezosos) y la teora Y(agradable), que ayud a los administradores a desarrollar una perspectiva ms amplia de los trabajadores y nuevas alternativas para interactuar con ellos. Douglas McGregor, considerado como el ms influyente terico contemporneo del comportamiento humano en las organizaciones, naci en 1906 y muri en 1964 , fue profesor y asesor en asuntos de Administracin Industrial de Massachussets Institute of Technology. Teora tradicional ' X ' La teora X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de que lo evitan; no tienen ninguna ambicin, no toman ninguna iniciativa y la evitan de tomar cualquier responsabilidad; lo nico que desea es seguridad, y conseguirlo hacer cualquier trabajo, debe ser recompensado, ser forzado, ser intimidado y ser castigado. sta es la filosofa supuesta del '"garrote y de la zanahoria " de la gerencia. Si esta teora era vlida, los encargados tendrn que constantemente limpiar a su personal, a que no pueden confiar en y que rechace cooperar. En una atmsfera tan opresiva y de la frustracin, para el encargado y haber manejado, no hay posibilidad de ningn logro o de ningn trabajo creativo . Teora ' Y ' Esto est en contraste sostenido a la teora ' X '. McGregor crey que la gente desea aprender y que el trabajo sea su actividad natural hasta el punto de ella desarrolle autodisciplina y el auto desarroll. Ven su recompensa no tanto en pagos de efectivo como en la libertad para hacer el trabajo difcil y desafiador por s mismos. El trabajo del encargado es ' ensamblar a cola de pato ' el deseo humano para el auto desarrollo en la necesidad de la organizacin de la eficacia productiva mxima. Los objetivos bsicos de ambos por lo tanto se resuelven y con la imaginacin y el sincerity, el potencial enorme puede ser golpeado ligeramente. Fredrick Herzberg Propone la higiene de dos factores y su teora de la motivacin. Frederick Herzberg, Ha contribuido a las relaciones y a las motivaciones humanas en los trminos del desarrollo de organizacin con dos postulados: Teora De la Higiene Motivacin

La primera parte de la teora de la motivacin implica la teora de la higiene e incluye el ambiente de trabajo. Los factores de la higiene incluyen: La compaa, Sus polticas y su administracin, La clase de supervisin que pueblan recibe mientras que en el trabajo, Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Sueldo Estatus Seguridad.

Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontento. La segunda parte de la teora de la motivacin implica lo que hace la gente realmente en el trabajo. Los motivadores son: Logro, Reconocimiento, Crecimiento / adelanto Inters en el trabajo .

Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Estos acercamientos (higiene y motivacin) se deben hacer simultneamente. Si trata a la gente lo mejor posible, usted, as, logra que tenga un mnimo de descontento. La gente as consiguen, reconocimiento por los logros, inters, y la responsabilidad. Creciendo y avanzando en su trabajo en su trabajo. Por lo tanto, la higiene y los factores de la motivacin pueden ser enumerados como sigue:

Higiene Polticas y administracin de la compaa Supervisin Condiciones de trabajo y relaciones interpersonales Sueldo, estatus y seguridad

Motivadores Logro Reconocimiento para el logro Inters en la tarea Responsabilidad de la tarea agrandada Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel ms alto

Efectos del entorno de trabajo sobre los individuos El entorno de trabajo tiene un efecto en individuos de la siguiente manera: Proporcionar, por lo menos, suficiente para sus necesidades bsicas y a menudo mucho ms. Por ejemplo, hace 50 aos en el reino unido, el alimento y el abrigo eran necesidades bsicas de una persona. Hoy, la mayora de las familias consideran que las necesidades bsicas tambin incluyen un coche, un televisor, etc. Puede o puede no proporcionar una seguridad adecuada. Una vez ms la mayora de los individuos buscan un trabajo seguro, por ejemplo: algunos hombres en los aparejos de aceite, buscan la alta paga por un perodo limitado pero con seguridad limitada. Provee a un individuo de una identidad. Como miembro de una organizacin, l realiza una funcin especfica. Tambin repercuta en la auto realizacin, donde la consideracin se ha dado para asegurar que el trabajo es creativo y da la satisfaccin profesional. Provee al individuo de estatus. Hay un estatus en todos los trabajos que proporcionan al trabajo una especie de investigacin para hacer el trabajo ms interesante.

Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo Rensis Likert ha descrito ya cmo los varios estilos de la gerencia en una organizacin pueden influir a los grupos en una organizacin. Mientras que el entorno de trabajo afectar al individuo, tendr indudablemente un mayor efecto en los grupos de funcionamiento, desde entonces mientras que un individuo puede tener ciertas necesidades, l no obtendr esas necesidades satisfechas, si el entorno de trabajo no las proporciona al grupo de funcionamiento. El grupo de funcionamiento es el instrumento de la sociedad a travs del cual en medida grande, el individuo adquiere sus actitudes, opiniones, metas e ideales, l es tambin una de las fuentes fundamentales de la disciplina y de los controles sociales.

Por lo tanto, el entorno de trabajo tiene un efecto en grupos como sigue: Afectar la moral del grupo. Se determinar si el grupo alcanza los objetivos fijados por la organizacin. Se determinar si el grado de cooperacin ha sido proporcionado por el grupo Motivar al grupo a la una mejor proyeccin (elasticidad). Se determinar si las relaciones humanas dentro de una organizacin son buenas o malas. Tambin afectar las relaciones entre la gerencia y los sindicatos.

"la teora de las relaciones humanas le abri la puerta a las ciencias humeas como la psicologa, la ciencias polticas, la antropologa.... y un punto de vista humanizado, como social, del rea de la produccin, trajo la idea de un inters comn de la organizacin y de todas sus partes; en busca del beneficio social, mas no econmico, como se pensaba Taylor, introdujo el bienestar y la preocupacin de la organizacin, por la calidad de vida de sus trabajadores. La bsqueda de la satisfaccin del empleado no se haya totalmente ligado a la satisfaccin ordenada de sus necesidades de basa en el bienestar que se nota en su entorno, en todo el sistema al que pertenezca y no solo a su rea de trabajo"

Conclusin Muchos crticos afirman que el Conductismo "sobre simplifica" la conducta humana y que ve al hombre como una automatizacin en vez de una criatura con propsito y voluntad. A pesar de la opinin de estos crticos, el conductismo ha tenido gran impacto en la psicologa. Ha impulsado la experimentacin cientfica y el uso de procedimientos estadsticos. Su ms importante logro es el que ha logrado cambiar el propsito principal de la psicologa hacia la solucin de verdaderas problemticas relacionadas con la conducta humana. Como el aprendizaje es una forma de modificacin de conducta, los procedimientos de modificacin de conducta desarrollados por los conductistas han probados ser de gran utilidad para muchos maestros y escuelas durante las ltimas generaciones. Aunque en desacuerdo con gran parte de la influencia del conductismo en la educacin, por la forma de ver a los estudiantes como individuos vacos que adquieren conductas y que las que no son deseadas pueden ser reemplazadas o eliminadas, hay que admitir la gran influencia del conductismo en la educacin tradicional y la gran influencia que seguir manteniendo sobre esta. Muchos de los aprendizajes que realizamos los seres humanos pueden explicarse mediante las teoras conductistas, pero esto no es posible en todos los casos. En este sentido, y tratando de completar y superar el punto de vista conductista, desde los aos cincuenta algunos psiclogos empiezan a presentar nuevas formas de plantear y abordar los problemas psiclogos; de estos nuevos planteamientos, en los aos sesenta, surgirn las llamadas teoras cognitivas o cognitivistas. En relacin con el aprendizaje, dichas teoras tienen en cuenta el proceso implicado en la adquisicin de los conocimientos y las interacciones que se producen entre los diferentes elementos del entorno. Su objetivo fundamental ser el estudio de los procesos internos del sujeto en contraposicin al conductismo (que se ocupaba de estudiar y controlar las variables externas). Los cognitivistas se han dedicado de manera especial al estudio de los procesos de la memoria (y de los procesos relacionados con ella: atencin, percepcin, lenguaje, razonamiento, aprendizaje, etc.). Y para ello parten de la creencia de que es la mente la que dirige a la persona, y no los estmulos externos. El sujeto es considerado un ser capaz de dar sentido y significatividad a lo que aprende (un procesador de informacin); es decir, el organismo recibe la informacin, la procesa, elabora planes de actuacin, toma decisiones y las ejecuta. Y adems se produce continuamente un reajuste entre el organismo y el medio (Teora del procesamiento de la informacin). Para los tericos cognitivistas las relaciones que se establecen entre lo conocido y lo nuevo son la base del aprendizaje. En este sentido, la esencia de la adquisicin del conocimiento consiste en aprender a establecer relaciones generales, que nos permitan ir engarzando unos conocimientos con otros. Y, por ello, el aprendizaje requiere estar activos; es decir, construir nuestro conocimiento conectando las informaciones nuevas con la que tenamos anteriormente. Tambin dan mucha importancia a las interacciones personales en el desarrollo del potencial de aprendizaje.

TEORIA SOCIALMemorias "La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empez a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi ms importante" Harold Koontz 2. Elementos bsicos de un sistema econmico: Necesidades bsicas de los seres humanos: necesidades fisiolgicas, culturales y psquicas. Problemas econmicos: cuestionamiento de que producir, cuanto producir, como producir y a quien se le va a vender el producto. Actividades econmicas: produccin, distribucin, cambio y consumo. Factores de la produccin: tierra, capital, trabajo, tecnologa, conocimiento y organizaciones.

3. Estadios sociales de la humanidad "El sistema econmico y los estados sociales de la humanidad se hayan eternamente ligados, a medida que se ejercen cambios drsticos en los elementos bsicos de la economa, se ve un cambio notable en la sociedad; esto se demuestra en que para cada estado social humano, existe un sistema de produccin diferente"> Modernidad y modernismo El mundo durante el siglo XV (renacimiento) hasta el XX adopta la modernidad, que genera divisiones entre los sectores tradicionales y modernos, con influencia de tres revoluciones sucedidas en Europa y sus colonias en Amrica del norte: Una revolucin econmica, caracterizada por el capitalismo o propiedad privada de los bienes de produccin y tierras, el auge de la tecnologa y la ciencia como medios de desarrollo, la creacin de la industria fabril, el trabajo asalariado y el sostenimiento de la produccin con relacin al crecimiento de la poblacin. Una revolucin poltica, caracterizada por la creacin de los estados nacionales modernos, la formulacin de una teora poltica democrtica, ya sea una democracia econmica social o participatoria. Una revolucin cultural, caracterizada por el crecimiento del sistema escolar formal, la alfabetizacin, la creacin de la industria cultural como lo son la industria editorial y los diarios como elemento central del intercambio de ideas de la sociedad. Este proceso de modernizacin tendi a ignorara que en los pases no desarrollados existan instituciones o situaciones tradicionales, como lo era el trabajo no asalariado, la supervivencia del campesino, el dominio poltico violento sobre amplios sectores de la poblacin, la existencia de ideologas autoritarias, el papel represivo de la iglesia etc. Max Weber en sus escritos dice: "La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organizacin administrativa puramente burocrtico, es decir, la variedad monocrtica de burocracia es, desde un punto de vista tcnico, capaz de lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el clculo de resultados para los dirigentes de la Organizacin y para quienes tienen relacin con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".

1.- EL SIGNIFICADO DE BUROCRACIA La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carcter despectivo; se dice que deriva de una combinacin un tanto vaga de races grecolatinas y francesas. El trmino latino burrus, usado para indicar un color obscuro y triste, habra dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente pblicas. De ah derivara la palabra bureau, primero para definir los escritorios cubiertos con dicho pao, y posteriormente para designar a toda la oficina. A un ministro del gobierno francs del siglo XVIII, se le atribuye la acuacin de la voz bureaucratie para referir, en un sentido ms bien sarcstico, a la totalidad de las oficinas pblicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de "bureaucratie", lleva implcitos dos componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas. Sin embargo, el trmino burocracia al decir de otros autores, fue acuado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemn bro, que tambin significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales. El trmino "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el sector privado. El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante. El aparato organizatorio es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cspide del sistema. Los medios de administracin no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta. El trmino burocracia tendr tres connotaciones: a. b. c. d. a. Burocracia en el sentido de vulgata: su significado ordinario, popular y parroquial. Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado. Burocracia como modelo de organizacin, en el sentido weberiano del trmino. Probablemente no haya un apelativo ms ultrajante y afrentoso para un empleado, oficinista o trabajador pblico incluso privado, que el que le llamen Burcrata! El tono de la voz, la inflexin y la palabra misma, conllevan una carga semntica poco dignificante. Significa que al empleado le estn diciendo flojo, perezoso, holgazn, irresponsable, improductivo, mantenido por el Estado y los impuestos de la sociedad, entre otras cosas no menos moderadas. La burocracia significa lentitud, exceso de trmites, distanciamiento total entre el prestador de los servicios pblicos y el usuario de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y empleados pblicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y mtodos consignados en los manuales de organizacin. La burocracia es un mal "irremediable" que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que le resulta muy costoso. EL SENTIDO VULGATO La burocracia es tambin una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados: 1. La alta burocracia, constituida por los dirigentes polticos del Estado, incluidos los tcnicos, los asesores y los especialistas. Ya sea que los dirigentes asuman el poder poltico del Estado por la va del voto o ya por otros medios, la clase burocrtica la constituyen los presidentes o primeros ministros, segn el sistema poltico (republicano, parlamentario o mixto); los secretarios del despacho o ministros de los diferentes ramos de la administracin pblica; los titulares de las entidades paraestatales, entre otros. Sucede que no solamente los empleados por el Estado son la burocracia, pues tambin lo son los dirigentes de los partidos polticos y de los organismos que les constituyen: sindicatos y otras agrupaciones. Esta alta burocracia, es decir, la lite del aparato estatal, o sea: el rgimen acotado (el Estado menos el ejrcito, los dueos del capital y el clero) constituye propiamente la clase dominante. 2. La baja burocracia, constituida por la "empleomana" contratada no por el voto popular, sino por la designacin del superior, a veces no sobre la base de los mritos del desempeo, sino en razn de las relaciones de compadrazgo, amistad, afinidad o intereses de grupo. Existe tambin la base burocrtica adherida al aparato estatal por la va laboral sindical. Se trata de los trabajadores y empleados propiamente dichos y al servicio de los poderes del Estado.

b.

Para Weber, todo parece indicar que es la autoridad la que proporciona el poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder. A contrario sensu el razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justificar su ejercicio. Los tipos de autoridad para Weber son: A) La autoridad tradicional. B) La autoridad carismtica y C) La autoridad racional, legal o burocrtica.

c.

EL SENTIDO DE CLASE SOCIAL DOMINANTE

EL SENTIDO DE MODELO ORGANIZACIONAL BUROCRTICO Desde la concepcin primero sociolgica y luego administrativa, la burocracia es todo lo contrario de lo que el sentido vulgato pregona en su contra. El lego pas a dar el nombre de "burocracia" justamente a los defectos (las disfunciones) del sistema y no al sistema en s mismo. 2. MODELO BUROCRTICO El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de Max Weber. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los Socilogos y Politlogos, no ha sido sino hasta en aos recientes que se han utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la carrera de administracin de empresas. la burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica est diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas. 3. OBRA DE MAX WEBER Fue uno de los fundadores de la sociologa moderna Contribuy de manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Escribi durante la primera parte del siglo XX Fue contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo. No slo estudi la administracin de una sola Organizacin, sino que tambin se interes en la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la Organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de una teora social total. Deline los cambios en los puntos de vista religiosos, trat de su influencia en el crecimiento del capitalismo Examin el efecto de la industrializacin en la estructura Organizacional. Sus disertaciones acerca del mecanismo burocrtico fueron una conclusin natural de consideraciones histricas y factores sociales ms generales que llevaron al desarrollo de Organizaciones complejas.

4. MAX WEBER Y LA TEORIA DE LA BUROCRACIA Los malentendidos sobre el concepto de burocracia afectan, quiz an con mayor fuerza, a la comprensin de las ideas de Max Weber. Y lo paradjico es que al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad empleando distinciones tan detalladas para evitar esos malentendidos, quiz los haya provocado en quien no penetre en todo su sistema. Sobre todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos a interpretaciones realmente errneas. 5. Fundamentos del pensamiento weberiano 5.1. Base epistemolgico-filosfica de sus ideas: continudad con las ideas del Neokantianismo e Historismo? La figura y obra de Max Weber ha marcado, como quiz las de ningn otro autor, el modo de plantear los problemas en las Ciencias Sociales y, sobre todo, en las teoras sobre la organizacin.

Su construccin de una Ciencia Social, y las categoras bsicas que emplea en ella, se basan en ideas del Historismo y en las ideas neokantianas, especialmente en la formulacin de Heinrich Rickert Las tradicin de ideas del Historismo en Weber El historismo es considerado por muchos como movimiento anti-ilustracin surgido en el Romanticismo. La razn tiene, en sus manifestaciones concretas, una gnesis histricamente condicionada por la cultura de cada pueblo. Esto da lugar a un concepto de Historismo anti-ilustrado, romntico. Weber fue hijo del Historismo. A pesar de que su obra bsica se oriente a crear una Sociologa que comprenda, para l, la sociologa era mera esclava de la Historia. Un instrumento que le podra ayudar a reformar la metodologa de la historia establecida.

. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes: Racionalidad. Precisin en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Uniformidad de rutinas y procesos. Continuidad de la organizacin, ms all de las personas. Reduccin de fricciones personales. Unidad de direccin. Disciplina y orden. Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa. Eficiencia y productividad Competitividad, etc. La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza entrpica tendencial a la destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevengas lo que suele llamarse disfunciones de la burocracia. Repercusiones sobre los miembros del mismo aparato administrativo La burocracia crea una nueva clase social, el funcionariado, cuyas caractersticas son: - Clara separacin entre esfera privada y de trabajo: Los miembros del aparato de dominio burocrtico, incluyendo el propietario de la empresa, separan totalmente ambas esferas. Lo mismo que el propietario separa su capital privado del capital de la empresa, o su correspondencia privada de la profesional, todos los funcionarios deben realizar sus tareas en un espacio (oficina) fuera del de su vida privada. Esta separacin, hoy tan natural, surgi en virtud del fenmeno burocrtico. - Consideracin del ser humano como pieza en un mecanismo social: Al diferenciar ambas esferas de actividad se inicia una consideracin mecanicista del ser humano en su trabajo, pues la persona no inserta en ste todo su ser, sino meramente un estrato de sus capacidades. Con ello se convierte en miembro de un conjunto de nivel superior en el que se reduce a simple factor de produccin. - Creciente formalismo, mayor valoracin de actitudes impersonales: La separacin entre esferas privada y profesional se realiza temporal y espacialmente, y adems exige actitudes de objetividad (contrapuesta a toda perspectiva subjetiva) al cumplir tareas. Esta actitud impone objetivizar sus actitudes personales de forma que el funcionario actuar "sine ira et studio", pero tambin sin amor ni entusiasmo, slo bajo la presin de sus obligaciones, sin consideracin de personas, indiferente ante cualquier otro sujeto del sistema.

- Valoracin de la Disciplina: La actitud de "objetividad" exigida, implica la ejecucin de tareas de forma impersonalizada, aprendida segn un plan, exacta, y al sujetar la actividad propia a dictmenes o reglas supraindividuales, se reprime tambin toda propia crtica ante la orden. Como en las organizaciones militares se acomoda todo el dinamismo propio a la consecucin del fin sealado por las rdenes superiores. No ha sido infrecuente la expresin de esta disciplina en una uniformidad absoluta de conductas, e incluso de formas de comunicar, de moverse y, a veces, de vestirse. Un fenmeno no limitado al militar, pues es sabido como en ciertas empresas se exige seguir ciertas modas en el vestido, etc. Por otra parte, la uniformidad interna y externa no slo apaga todo espritu de crtica, sino tambin cierra toda perspectiva de iniciativa y creatividad. El sistema burocrtico carece as de todo impulso individual a la renovacin. Dependencia del funcionario ante el aparato burocrtico y ante su jefe: El puesto de trabajo es concebido como "cargo" pblico, no se "elige" a una persona, sino se le "designa" por los jefes - que naturalmente deben orientarse segn las cualificaciones del candidato. El funcionario debe responder a los criterios del seleccionador. Normalmente precisar una formacin de aos de duracin para prepararse al desempeo de un cargo. En este sentido la dependencia de la persona frente a la burocracia comienza ya antes del trabajo directo en el interior del sistema. - Integracin mental o indoctrinacin: El proceso de integracin supone pues una cierta dosis de "indoctrinacin", que a veces se manifiesta (sobre todo en sistemas donde no existen controles democrticos) en "lavados de cerebro". - Posicin social del funcionario: En tiempos de Weber era clara la ventaja social que se adquira al entrar como funcionario en el Estado. Al mismo tiempo, como sucede en la organizacin militar todava, quedaba tambin definida la posicin y rango social, incluso con normativas o reglamentos muy precisos, o con "ttulos". En el derecho penal se sancionaba la injuria al funcionario. - Definicin de "carrera" (y escalafn): Por otra parte se le defina una carrera con ascensos regulados, pero que implicaba una total vinculacin al aparato. El funcionario procura as fortalecer su posicin, y dado que la edad es el factor nmero uno en su ascenso, carece de otra motivacin y se limita al cumplimiento ms formal y menos comprometido de las obligaciones de su cargo. - Mayor influjo del aparato y estructura burocrtica: La estructura definida por reglamentos, organigramas etc. tiene tanta fuerza que el individuo carece casi de capacidad para influir en el sistema. El mecanismo funciona sobre el individuo, al que no queda otra alternativa que someterse e integrarse tambin en la comunidad de intereses del resto del colectivo formado por los funcionarios. . EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIN La administracin moderna difcilmente puede asumir la totalidad de las ideas expuestas por Weber. Se sabe que no existe, en ninguna parte, un modelo nico de burocracia, sino una gran variedad de gradualidades y de matices en la burocratizacin de las organizaciones modernas. Existen tres tipos bsicos de comportamiento burocrtico: 1. 2. La burocracia fingida, donde las normas son exgenas. La burocracia representativa, donde las reglas son dictadas por especialistas cuya autoridad es aceptada por todos, pasando incluso a formar parte de los valores de la empresa, una suerte de cultura que puede tipificar como una regla la alta calidad o el alto rendimiento. La burocracia punitiva, donde las reglas son impuestas por las presiones de la propia administracin o de los empleados. Los castigos por incumplimiento son severamente castigados.

3.

Los administradores modernos saben que una organizacin debe tener reglas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseadas. De lo contrario, por mucho que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rgidos y pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que depender siempre de la naturaleza humana el buen desempeo de la organizacin. Digamos que Weber pens un modelo puro, por su propia naturaleza inaplicable, a menos que los trabajadores y empleados de las hipotticas empresas que lo asumieran, fueran robots. Pero de la idea weberiana de la burocracia, pueden extraerse firmes aplicaciones en la empresa moderna, adems de las ya citadas. Entre las ms sealadas estaran las siguientes:

14. Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa moderna a. b. c. d. e. f. g. h. La especializacin de operarios y de procesos de trabajo. La idea de la estandarizacin del desempeo de funciones. La nocin de la centralizacin en la toma de decisiones, cuando as conviene a los fines de la organizacin. O en caso contrario, la descentralizacin. La uniformidad de prcticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna nocin de imagen corporativa. La no duplicacin de funciones. La profesionalizacin de la funcin administrativa como distinta de la funcin de los accionistas propietarios. La admisin y promocin en funcin de los mritos y talentos de las personas. La idea de que la organizacin, si bien es gente al final de cuentas, debe lograr altos niveles de estandarizacin, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere

Fredrick Herzberg Propone la higiene de dos factores y su teora de la motivacin. Frederick Herzberg, Ha contribuido a las relaciones y a las motivaciones humanas en los trminos del desarrollo de organizacin con dos postulados: Teora De la Higiene Motivacin

La primera parte de la teora de la motivacin implica la teora