Definicion Concepciones Admin is Trac Ion Estrategica

5/14/2018 Definicion Concepciones Admin is Trac Ion Estrategica - slidepdf.com

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Definicion Concepciones Administracion

Estrategica

Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y,después, actúe conforme a ellos”

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza deun negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivoscuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizandorecursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Certo S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”

Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.” Tal como se emplea en lasdefiniciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a lasnecesidades de una organización en un momento determinado.

La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de

que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de suuso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes quenada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones.Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella quedentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución

positiva de quienes integran la organización o institución y busca abrir espacios para ladiscusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan mássólidas, productivas y sustentables. La comunicación integral en las organizaciones einstituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada ala búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativadedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios oinstitución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de losproductos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).

Importancia Administracion Estrategica

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desdeentonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones

y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

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Beneficios Administracion Estrategica

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en quesirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque

más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda de que se tratade un beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestranque la contribucion más importante de la administración estratégica está en el proceso y noen la decisión o documento que resulten.

Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la siguiente manera:

BENEFICIOS FINANCIEROS: Una serie de investigaciones demuestran que lasorganizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables yexistosas que las que no lo hacen.

BENEFICIOS NO FINANCIEROS: Además de ayudar a las empresas a evitar losproblemas financieros, la administración estratégica ofrece beneficios tangibles, porejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de lasestrategias de los externos,etc.

Greenley señala que la administración estratégica produce los siguientes beneficios:

1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.

2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.

3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.

5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

Naturaleza Alcances Administracion

Estrategica

En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientesplanteamientos:

1. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas ysistémicas de la institución. Una adecuada comunicación entre trabajadores de confianza ysindicalizados, alumnos y profesores, bajo la participación de procesos sinérgicos yempaticos, repercutirá en una mayor participación de la comunidad universitaria parabrindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la

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productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misión ylos objetivos institucionales. El diálogo y la participación son esenciales, es fundamentalque los trabajadores de confianza y los sindicalizados estén muy bien informados sobre lamisión y visión de la UAEM, los objetivos generales y particulares de la dependencia, elsentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y

programas de desarrollo y la importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidaduniversitaria.

2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entornorepercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los países ya nonos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global seráestratégico para el adecuado desarrollo institucional, el comprender que en el ámbito de lainvestigación, de la educación, de la difusión de la cultura, de la extensión y vinculacióncon la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadoresuniversitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos ynecesidades de la comunidad universitaria y los sociales que requiere la nación para hacer

frente al inevitable proceso de globalización.3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a lacomunidad universitaria de que después de la guerra fría la amenaza más latente para elbienestar de la población, es el menoscabo y la explotación constante del medio ambiente.Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: “La década de los años noventafue crítica para detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológicos

Elementos Administracion Estrategica

1.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACI0N ESTRATEGICAA). La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva.

• Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.

• Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un largo período de tiempo.

• Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades para eldesarrollo institucional.

B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad deindividuos pueden identificar y resolver sus propios problemas.

• Comunicación efectiva de doble vía entre la autoridad central y las unidades operativas.

• Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.

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• Anima al diálogo y la discusión dentro de la organización con el propósito de evitar o

minimizar la amenaza externa.

C) Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua.

• Adapta un enf oque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios.• El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la universidad a susmetas.

• La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y comprometersecon el logro de las meta

Desafios Administracion Estrategica

-Amenazas de nuevos competidores-Barreras de entrada

-Amenazas de sustitución

-Poder de negociacion de los compradores y proveedores

-Presencia de rivalidades

-Adaptarse al cambio

-Hacer planeación de administracion estrategica realista(planes realiztas, alcanzables)

Dimensiones Sociales Y Etica

Administracion Estrategica

1.4 Dimensiones sociales y ética de la administración estratégica.

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de

organización:

Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para susproductos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el áreaoperativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.

Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercadoy por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias delambiente.

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Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamenteestable y otro cambiante.

Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente sedan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de suorganización.

Mision Administracion Estrategica

PARA PODER APLICAR UNA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA ES NECESARIOCONTAR CON UNA MISIÓN, YA QUE SIN TENER CLARO LO QUE UNAORGANIZACIÓN QUIERE BRINDAR A SUS CLIENTES PROVEDORES Y A SUMISMO PERSONAL, ES UNA ORGANIZACIÓN SIN RUMBO NO TENDRIA LAMENOR IDEA DE LO QUE EN REALIDAD QUIERE,UNA VEZ DIFINIENDO LOQUE EN REALIDAD QUIERE PARA PARA SUS CLIENTES PODRA DEFINIRHACIA ADONDE QUIERE IR.

DEFINIENDO CON LA MISIÓN, QUE ES LO QUE QUIERE PARA SUS CLIENTES,QUE ES LO QUE PRETENDE REALIZAR A LARGO PLAZO Y DEFINIENDOOBJETIVOS PARA LA ORGANIZACIÓN.

elementos que debe contener una mision:

producto o servicio objetivos (para que existe) mercado ( para quien existe) politicas (caracteristicas, que vamos a dar)

ventaja competitiva elementos distintivos estructrura ( quien lo forma

Vision Administracion Estrategica

ES LA DESCRIPCION DE COMO SE VERIA LA ORGANIZACIÓN SI SE LLEVARAA CABO CON ÉXITO SUS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y ALCANZA SUMAYOR POTENCIAL.

LA VISION ES PROYECTAR A LA INSTITUCION A UN FUTURO COMOQUEREMOS QUE SE VEA FRENTE A LOS CLIENTES, COMPETENCIA, COMOQUEREMOS QUE SE VEA A UN LARGO PLAZO.

Valores Administracion Estrategica

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Definimos valores de una empresa como la idea, rasgos y normas de conducta que se esperaque el personal de la organización manifieste al trabajar y perseguir su vision estrategica ysu estrategia general.

Ejemplo:

VALORES:

responsabilidad compromiso respeto tolerancia

Vision Compartida Administracion

Estrategica ¿QUÉ ES UNA VISIÓN COMPARTIDA?

Después de apreciar el relato comprendemos por fin que Visión Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. “Una visión compartida es una

fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento deidentificación y compromiso”. Claro puede estar inspirada por una idea, pero si es tan

convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una meraimagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es porello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja

la visión personal de esa misma gente.¿CUÁNDO UNA VISIÓN ES VERDADERAMENTE COMPARTIDA?

La Visión es verdaderamente Compartida cuando tú, yo y todos nosotros tenemos unaimagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros.Dicho de otra manera si logramos que nuestra Visión Personal se convierta en la Visión detodos los demás integrantes de la organización y estos no solo no acepten como tal sino queademás se identifiquen con esa Visión y la hacen suya, entonces es VerdaderamenteCompartida. Cuando la gente comparte una visión esta conectada y vinculada por unaaspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados.

¿EXISTE LA VISIÓN COMPARTIDA EN LA ORGANIZACIÓN?

En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Quédeseamos crear?” Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la

cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de unaorganización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización ybrinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización.

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En la actualidad “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero unexamen atento revelo que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un grupo de

personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento,más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar elcompromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de unindividuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común.Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procuraconstruir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes,de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartirexperiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.

¿POR QUÉ LA GENTE CONSTRUYE VISIONES COMPARTIDAS?

Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un

individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común.Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procuraconstruir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes,de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartirexperiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.

¿QUÉ LOGRA LA VISIÓN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?

Por ejemplo en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente conla compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía “de ellos” sino la “nuestra”. Una

visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua

desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidadcomún. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen ellazo común más básico.

Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera reparaen la dimensión de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que senecesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hacia años, por ejemploentre los líderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visión compartida eraponer un hombre en la Luna al final de la década. Esto inspiro un sinfín de actos de valentíapara poder concretar esa visión compartida.

En la dinámica que implica el proceso de la Visión Compartida podemos observar algomuy significativo y es el espectro implicado en lo que a compromiso y visión se refiere.

¿CUÁL ES EL CIMIENTO DE LAS VISIONES COMPARTIDAS?

Aunque es verdad que no existen formulas para “hallar tu visión”, hay principios y pautas

para construir y sostener una visión compartida. Es por ello que “el dominio personal” es el

principal “cimiento” de una visión compartida: aquellas organizaciones que no alientan el



dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visiónelevada.

Esto significa no sólo visión personal, sino compromiso con la verdad y tensión creativa,los hitos del dominio personal. La visión compartida puede generar niveles de tensión

creativa que transcienden los “niveles de confort” del individuo. Los que más contribuyan ala realización de una visión elevada serán quienes puedan “sostener” la tensión creativa:

conservar nítida la visión y continuar indagando la realidad actual. Serán quienes creanprofundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que experimentanpersonalmente.

ROL DEL LÍDER EN LA VISIÓN COMPARTIDA

Como dice Bill O‟Brien: “Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos o

arengar a las tropas. Todo lo contrario ser un líder visionario consiste en resolver problemascotidianos con una visión en mente”. Para quienes ocupen puestos de liderazgo, lo más

importante es recordar que sus visiones siguen siendo personales. El hecho de que ellosocupen puestos de liderazgo no significa que sus visiones personales constituyanautomáticamente “la visión de la organización”. Los lideres que posean una visión puedencomunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el artedel liderazgo visionario: como se construyen visiones compartidas a partir de visionespersonales.

En ultima instancia, los lideres que desean construir una visión compartida deben estardispuestos a compartir continuamente su visión personal. También deben estar dispuestos a preguntar “¿Me seguiréis?” esto puede ser dificultoso incluso para una persona que ha

fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy

vulnerable pidiendo respaldo a los demás. El “que dirán”, la preocupación por uno mismo yponer por delante el Yo personal son barreras que impiden que exista un verdadero lídervisionario.

¿QUÉ ACTITUD DEBEMOS DE TOMAR?

La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieran unaconversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sussueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos. Esta actitud abierta permite elgradual surgimiento de nuevas perspectivas. Nuestra actitud debe de ser siempre positiva ylo más optimista posible esto será saludable no solo para la organización sino para nuestros

intereses personales como profesionales dentro de la organización.La actitud de escuchar es, a menudo, más difícil que el de hablar, especialmente para losdirectivos empecinados que tienen ideas definidas. Es por ello que se requiere unaextraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. Esto noimplica que debamos sacrificar nuestra visión “por una causa más grande”. Por el contrario,debemos de permitir que coexistan múltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumboatinado, el cual trasciende y unifica todas las visiones individuales. Como ha declarado un



ejecutivo de gran éxito: “Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la

organización intenta decir, y luego asegurarme de que se exprese en forma convincente”.

LA VISIÓN COMPARTIDA ES VITAL PARA LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE?

Pero claro que si, la visión compartida es muy vital para la organización inteligente ya queesta brinda concentración y energías para el aprendizaje.

No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin la búsqueda de una meta que lagente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status que pueden ser abrumadoras. Lavisión fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos depensar y actuar. Una visión compartida también brinda un timón para mantener el rumbodel proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. El aprendizaje puede serdificultoso, incluso doloroso. Con una visión compartida, tenemos más propensión aexponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas, a reconocer yaceptar los defectos de una persona o una organización. Todos esos problemas parecen

triviales comparados con la magnitud de lo que intentamos crear. Como dice Robert Fritz:“En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece”. En ausencia de un gran sueño, lamezquindad prevalece. Es un mensaje con una gran verdad.

La visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. “Cuandoestamos inmersos en una visión (dice Ed Simon, presidente de Herman Miller), sabemosque hacer. Pero a menudo no sabemos como hacerlo. Realizamos un experimento porquepensamos que nos llevara adonde deseamos. No funciona. Nueva información. Nuevosdatos. Cambiamos de rumbo y realizamos otro experimento, pero no hay ningunaambigüedad. Sabemos con claridad por qué lo hacemos. La gente no dice: “Deme una

garantía de que funcionara”. Todos saben que no hay garantía. Pero aun así la gente esta

comprometida y decidida a lograr lo ansiado.VISIÓN POSITIVA Y VISIÓN NEGATIVA

Existen dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor yla aspiración. El poder del temor Subyace a las visiones negativas. El poder de la aspiraciónimpulsa visiones positivas. El temor puede producir cambios extraordinarios en periodoscortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

“¿Qué queremos?” es diferente que decir “¿Qué queremos evitar?” Esto parece obvio, pero

las visiones negativas son más comunes que las positivas. Muchas organizaciones se

mantienen unidas sólo cuando esta amenaza la supervivencia. Se concentran en eludiraquello que la gente no desea (absorción, bancarrota, perdida de empleos, perdida departicipación en el mercado, declinación de las ganancias, etc) o en “valernos de nuestro

nuevo producto para impedir que nuestros competidores se adueñen del mercado”. Las

visiones negativas son aún más comunes en el liderazgo publico, pues las sociedades soncontinuamente bombardeadas con visiones “contra” la droga, el cigarrillo, la guerra o laenergía nuclear.

¿POR QUÉ LAS VISIONES MUEREN PREMATURAMENTE?



Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad,entusiasmo, comunicación y compromiso entre nosotros. A medida que la gente habla, lasvisiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo hacia la visióncompartida. Deducimos entonces que las visiones pueden morir porque la gente sedesaliente ante la aparente dificultad de concretar la visión, ante los difíciles obstáculos que

se nos presentan continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la índole de la visión,también aumenta la brecha entre la visión y la realidad actual. La gente se descorazona,siente incertidumbre o se vuelve cínica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo.

Las visiones emergentes también pueden morir por que la gente se siente abrumada por lasexigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo reside en eltiempo y la energía consagrados a una visión.

Concluimos entonces que una visión puede morir si la gente olvida sus conexionesreciprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta.Cuando la gente deja de preguntar “¿Qué queremos crear?” y comienza a predicar la

“visión oficial” en una campaña proselitista, la calidad de la conversación, y la calidad delas relaciones alimenticias por esa conversación, se erosiona. Uno de los deseos másprofundos que subyace a la visión compartida es el deseo de conexión con un propósitomás vasto y con las demás personas. el espíritu de conexión es frágil. Se erosiona cada vesque perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas, en creyentes eincrédulos, y las conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la visión.

Propositos Administracion Estrategica

El propósito estrategico se enfoca en el ambiente interno de la organización, e implica

identificar sus recursos, valroes, capacidades y aptitudes para darles impulso yaprovecharlos al máximo y de esta manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo.

El propósito estratégico se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgoglobal.

Cuando se establece de manera sólida, el proósito estratégico puede hacer que el personaltenga un desempeño que nunca imaginó.

El propósito estratégico existe en todos los empleados y niveles de la emrpesa, y secomprometen a cumplir con un criterio de desempeño específico y significativo.

Analisis Del Entorno

Desarrollar el análisis de los resultados obtenidos el año anterior. ¿Cuáles son las metas acorto y largo plazo obtenidas? ¿Cuáles son las metas de ventas que se han cumplido?¿Cuáles son los márgenes de utilidad hasta el momento? ¿Cuál es el presupuesto deoperación de la compañía? ¿Cuál es la aportación de cada producto a las utilidades?

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En esta parte se deberá de hacer un análisis de los resultados obtenidos, en el ejercicioanterior, utilizando los datos recopilados. (Puede colocar cualquier otra informaciónrelacionada que considere pertinente)

• ¿Cómo está la participación del servicio?

• ¿Cómo está la rentabilidad del servicio?

• ¿El mercado para el servicio está creciendo o no?

• ¿Cuál es nuestro mercado meta primario?

• ¿Cómo están los costos del servicio?

• ¿Cómo están los márgenes del servicio?

• ¿Cómo están los precios del servicio?

• ¿Cómo están las ventas? Hacer un análisis de ventas. Será muy útil el determinar el ritmoestacional del servicio.

• ¿Cómo se manejaron los presupuestos? ¿Se cumplieron?

• ¿Cómo estamos en el sistema de distribución?

• ¿La publicidad fue efectiva?, ¿Qué logramos?

ENSAYO DE LA LIC. VERÓNICA PAZARÓN ANGEL Y EL LIC. JHOVANCASTILLO HERNÁNDEZ. TEC DE TAMAZUNCHALE.ESPERAMOS LES SEAÚTIL.

INTRODUCCIÓN

Hoy en día las empresas luchan por el logro de los objetivos organizacionales, y porpermanecer en el mercado, debido al mundo globalizado en el que se vive, todas lasempresas u organizaciones hacen lo posible por lograr todo, pero, sin embargo existenciertas barreras que en dados momentos pudieran presentarse y ser un gran factor que puedaimpedir la satisfactoria realización de esos planes.

Para poder contrarrestar estas posibles imposibilidades existe una gran herramienta de laplaneación estratégica, que es el análisis FODA que consiste más que nada en el análisis delentorno tanto interno como externo, el cual se desarrollará a continuación.

DESARROLLO

ANALISIS DEL ENTORNO O ANALISIS FODA



Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre lascaracterísticas particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.

El análisis FODA consta de dos partes: ambiente interno y ambiente externo.

La parte interna: fortalezas y las debilidades.La parte externa: oportunidades y las amenazas.

Entorno externo: Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?, ¿Qué cosas hace bien?, ¿Qué es lo que otraspersonas ven como sus fortalezas?. Debilidades:

• ¿Qué debería mejorar?, ¿Qué es lo que considera que hace mal?, ¿Qué cosas deberíaevitar?.

Considere áreas como las siguientes:

Análisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

Análisis de Portafolio

Entorno interno:

Oportunidades y Amenazas

Oportunidades

Se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Lasoportunidades más útiles pueden venir de cosas como:

- Cambios en tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala.



- Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad.

- Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida, etc.

- Acontecimientos locales.

Amenazas

Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentradificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

• ¿Qué obstáculos debe afrontar?, ¿Qué está haciendo su competencia?, ¿Están cambiando

las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o servicio?, ¿Estácambiando la tecnología amenazando su posición?, ¿Tiene deudas o problemas con el flujode fondos?.

Considere:Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados,competidores).

Grupos de interés

Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más ampliaAspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

CONCLUSIÓN

En lo personal yo concluyo que el análisis del entorno FODA, es esencial en cualquierorganización que quiera ser mejor y salir adelante y triunfante de cualquier situación, yaque el análisis del entorno interno como externo ayuda a que las organizaciones puedantomar decisiones preventivas que de cierta manera ayudarán a minimizar riesgos y costos.

Además ésta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a diseñar mejoresestrategias para crear una empresa sólida, y competitiva, para poder hacer frente en estemundo globalizado.

Considerando la importancia del uso de las estrategias en las organización en lo personal yorecomiendo ampliamente el análisis del entorno tanto interno como externo, ANÁLISISFODA.



Externo Administracion Estrategica

Interno Administración Estratégica (recursos, competencias y capacidad estratégica

Desarrollo y Elección de la Estrategia Básica

Formulacion De Una Estrategia

EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivascon base en información objetiva. Este capítulo presenta algunos conceptos importantes quepueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas yelegir un curso concreto de acción. Se describen aspectos del comportamiento de la

formulación de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política,cultural, ética y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formularestrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.

A. La naturaleza del análisis y la elección de estrategias Este capitulo se concentra en lasformas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir lasestrategias que se seguirán. El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar loscursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera sumisión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa,sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generary evaluar las estrategias alternativas viables.

Salvo que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable que las estrategiasalternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su posición presente a unaposición futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia deabrir cien centros nuevos al año, expandiéndose así desde los mercados presentes a áreasnuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión, losobjetivos, la auditoría externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con lasestrategias pasadas que han funcionado bien y ¡parten de ellas!

3.2 BASES DE ELECCION ESTRATEGICA

1. El proceso para generar y elegir estrategias.Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a laempresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita decaminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una seriemanejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas,las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Estasección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuadade estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a

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muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión dela organización, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El procesodebe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa,al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que laparticipación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender

bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuircon el propósito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en lasactividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de lasauditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de laempresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particularesque, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamientose debe propiciar la creatividad.

Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir enuna junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito.Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido

presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias pororden de su atractivo, con:

1 = No se debe poner en práctica,

2 = Se podría poner en práctica,

3 = Se deberia poner en práctica

4 = Se debe poner en práctica.

Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia querefleja la opinión colectiva del grupo.

B. Los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento deciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar losobjetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe sercongruente, normalmente entre 2 y 5 años.

Cada vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a

largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la práctica, las organizaciones suelenestablecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Así pues, el modelo de laadministración estratégica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relaciónsimbiótica entre el establecimiento de los objetivos y el diseño de las estrategias. Losobjetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.

1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo.



Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos,mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables ycongruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Por lo general, losobjetivos se establecen en términos como crecimiento de los activos, crecimiento de lasventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación,

grado y naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad social.Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso,permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados de importancia,disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tantopara la asignación de recursos como para el diseño de puestos.

Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y defunciones. Éstos son una medida importante para el desempeño gerencial. Muchospracticantes y académicos atribuyen una parte significativa de la caída de la competitividadde la „industria estadounidense a la orientación de los gerentes de Estados Unidos que

prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los

bonos o las recompensas por méritos que se pagan a los gerentes se deben basar más en losobjetivos y las estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general pararelacionar los objetivos con la evaluación del desempeño. Una organización concreta podríaadaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largoplazo como los anuales deben tener incentivos.

Tabla ¡Error! Marcador no definido.. Diversas medidas del desempeño por nivelorganizacional

Nivel organizacional Base para el bono anual organizacional

Corporación 75% basado en objetivos a largo plazo25% basado en objetivos anuales

Divisional 50% basado en objetivos a largo plazo

50% basado en objetivos anuales

Funcional 25% basado en objetivos alargo plazo

75% basado en objetivos anuales

Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchasrazones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papeldentro del futuro de la organización. Además, sientan las bases para una toma de decisionesconsistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. La organización quelogra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia,podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante suimplantación. Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan elesfuerzo y la realización. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos,



departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base paradiseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. Asimismo,marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organización.Una organización, sin objetivos a largo plazo, estaría dando bandazos sin sentido, ¡rumbo aun fin desconocido! Es difícil suponer que una organización o persona pueden alcanzar el

éxito sin tener objetivos claros. El éxito rara vez se da por accidente; por el contrario, esmás bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos.

2. Administrar sin objetivos.

Un conocido educador dijo en cierta ocasión: “Si piensa que la educación sale cara, deleuna probadita a la ignorancia”. Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos.Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para “administrar sin

objetivos”.

a) Administrar por extrapolaciones.

Se adhiere al principio “si no está roto, no lo arregle”. Esta idea implica seguir haciendomás o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien.

b) Administrar por crisis.

Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es sucapacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzanpara todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y suenergía creadora en resolver los problemas más apremiantes del día. Administrar por crisis,de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicten

el qué y el cuándo de las decisiones administrativas.c) Administrar por ideas subjetivas.

Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qué hacer ni quécamino seguir; sólo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debehacer. En pocas palabras, “ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor posible” (en ocasionesse llama “el enfoque misterioso para la toma de decisiones” porque los subalternos tienenque suponer qué está ocurriendo y por qué).

d) Administrar por esperanzas.

Se basa en el hecho de que el futuro está lleno de incertidumbres y de que si tratamos detriunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (otercer) intento sí triunfen. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcioneny de que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nossonríen.

C. Un marco general para formular estrategias



Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tresetapas para tomar decisiones. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicara organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a los estrategas para intensificar,evaluar y elegir estrategias.

3.3 OPCIONES ESTRATEGICAS3.3.1 DIRECCIONES Y METODOS DE DESARROLLO

MARCO ANALÍTICO PARA DISEÑAR ESTRATEGIAS

1.- ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) Matriz del Perfil Competitivo Matrizde Evaluación de los Factores Internos (EFI)

1. Etapa 1: De los insumos.Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y unamatriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume lainformación básica que se debe tener para formular estrategias.

Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen lasubjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones“menores” en las matrices para obtener información en cuanto a la importancia relativa delos factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategiasalternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para

determinar los pesos y las calificaciones adecuados.2.- ETAPA DE LA ADECUACION

Matriz de las amenazas-oportunidades

Debilidades-fuerzas (AODF) Matriz de la Posición estrategica y de la Evaluación de laAcción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa

(IE) Matriz de la Gran estrategia

2. Etapa 2: De la adecuación.Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos yexternos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidadesdebilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de lasacciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés),la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.



3.- ETAPA DE LA DECISION

Matriz Cuantitativa de la Planeación Estrategica (MCPE)

3. Etapa 3: De la decisión

Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). UnaMCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, lasestrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivorelativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionarestrategias especificas.

Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integretambién la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una organizaciónnormalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias yobjetivos. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias

alternativas a nivel corporativo.Los propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los responsables de lasdecisiones estratégicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un proceso deplanificación orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar auna falsa sensación de certidumbre; puede disminuir el diálogo, la discusión y laargumentación como medio para explorar la comprensión, probar los supuestos y propiciarel aprendizaje en la organización. Por tanto, los estrategas deben diversificar estaposibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la ausencia deinformación y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquería, las emociones,las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo

factor) pueden desempeñar desafortunadamente un papel dominante en el proceso paraformular estrategias

3.4 VALORACION Y SELECCION DE ESTRATEGIAS

1.- ETAPA DE LOS INSUMOS

El análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir yevaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFEconsta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en elproceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendotanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista,primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible,usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.



2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en laindustria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas,pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito

con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La sumade todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxitocon el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo coneficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficaciade las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa,mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación

ponderada.5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el totalponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en lamatriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el totalponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedioponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a lasoportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de laempresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los

posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indicaque las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando lasamenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor másimportante que af ecta a esta industria es el siguiente: “los consumidores están más

dispuestos a comprar empaques biodegradables”, como lo señala el peso de 0.14. Laempresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien estaoportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que estaempresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias quecapitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a

fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarleslos pesos y las calificaciones.

Tabla ¡Error! Marcador no definido.. Muestra de una matriz de evaluación de factoresexternos

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades



1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y

Canadá está fomentando el crecimiento .08

3 .24

2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12

3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11

4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por

empaques biodegradables .14 4

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del

producto .09 4

Amenazas 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos

productos de Estados Unidos .10

2 .20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48

3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas está

disminuyendo .13

2 .26

5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10

Total 1.00 2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de laempresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta estápor arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.

(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posiciónestratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienenel mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas yexternas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas



diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticoso determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos oconcretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Tabla ¡Error! Marcador nodefinido.. Matriz del perfil competitivo

Compañía Muestra

Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos para el éxito Peso Calificación? Peso Ponderado Calificación PesoPonderado Calificación Peso Ponderado? Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total1.00 2.3 2.2 2.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menordebilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.

(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el

más fuerte.

(3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticospara el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil

competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor

crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40.

La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como

lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor

1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la

empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga unacalificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que laprimera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la

empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. Elpropósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar lainformación de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayorturbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se haconvertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Estecapítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural,demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Lasempresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedanidentificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar lasoportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategiasineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización. Una

responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolleun sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la informaciónpara elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Estesistema de la auditoria externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por unaorganización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externaes más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y losconocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE yel modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la

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industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Lasempresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externasistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Un paso resumido para realizar unaauditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este

instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades másimportantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base paraidentificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI esnecesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga aparienciade un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera de l todocontundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que lascifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que sedescribió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. haga una lista de losfactores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez yveinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primeroanote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes,

razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0(absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dadoindica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, losfactores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño dela organización debenllevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asigne unacalificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representauna debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerzamenor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones serefieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4.Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar unacalificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cadavariable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere lacantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de unmínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totalesponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lointerno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición internafuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesossiempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo unadebilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debeasignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda yperjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide queel canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados. La tabla siguiente contiene unejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas mas importantes de la empresa son surazón de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administraciónestratégica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidoresEl total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresaesta arri ba de la media. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisiónautónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las



divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación. Ejemplo dematriz de evaluación de factores internos

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderado Fuerzas 1. Razón presenteque subió a 2.52 .06 4 .24 2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64 3. La moral de los

empleados es alta .18 4 .72 4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24 5. La participacióndel mercado ha subido a 24% .12 3 .36 Debilidades 1. demandas legales sin resolver .05 2.10 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30 3. Falta de sistema para laadministración estratégica .06 1 .08 4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08 5. Losincentivos para distribuidores no han sido eficaces .06 1 .06 Total 1.00 2.80

Opciones Estrategicas

• 1era Opción Estratégica: Mejores Productos System Lock -In Mejores ProductosSoluciones Totales a Clientes La opción Diferenciación busca atraer clientes ofreciéndoles

características distintivas en los productos, características por las cuáles están inclusodispuestos a pagar un precio más alto . Por ejemplo, los televisores SONY WEGA ofrecencomo distintivo un diseño moderno y coordinado con equipo de audio y video de SONY.Diferenciación Bajo Costo La opción Bajo Costo busca atraer clientes ofreciéndoles unaventaja de precio. Por ejemplo, NUCOR pronto será el productor de acero más grande enlos Estados Unidos al obtener un precio-por-tonelada de $40 a $50 más barato quecualquier productor.

2da Opción Estratégica: Soluciones Totales a Clientes System Lock-In Redefiniendo laExperiencia del Cliente Portafolio Extendido Integración con el Cliente La opción deIntegración con el Cliente puede tomar la forma de un outsourcing o la facilitación de

actividades realizadas previamente por el cliente. Ejemplos: EDS, Dell La opciónRedefiniendo la Experiencia del Cliente comprende el replanteamiento de la relación con elcliente desde el momento de adquisición del producto o servicio a lo largo de todo el ciclode vida del producto o servicio: Ejemplos: Saturn y Digital Island La opción de PortafolioExtendido consiste en proveer un conjunto más completo de productos y serviciosalrededor de las necesidades del cliente. Ejemplos: MCI World Com?, Fidelity y AmazonMejores Productos Soluciones Totales a Clientes

3era Opción Estratégica: System Lock-In System Lock-In Acceso Restringido Un negocioque se encuentra en la opción de Intercambio Dominante provee de una interfase entrecompradores y vendedores. Una vez que un negocio logra una masa crítica, es muy difícil

de desplazar. Ejemplos: Páginas amarillas, Visa / Master Card. Intercambio Dominante Enel caso de Acceso Restringido, los competidores están deprivados de acceso al cliente yaque el canal tiene capacidad limitiada para manejar múltiples proveedores. Ejemplos:Bimbo, Sabritas. Estándares Propietarios Un negocio que ha logrado posicionarse con éxitocon Estándares Propietarios atrae a sus clientes debido a la extensa red decomplementadores que utilizan el estándar. Ejemplos: Microsoft, Intel. Mejores ProductosSoluciones Totales a Clientes.

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Valoracion Y Seleccion De Estrategias

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Autor: Luis Miguel Soto L. ESTRATEGIA YDIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto ala Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivosde corto ( en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión. El presente artículopermite conocer más acerca de cuales deberán ser los pasos para tener éxito en la selecciónde estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el concepto de estrategia, que nivelesorganizacionales implica el proceso de aplicación de la estrategia, desarrollar pensamientoestratégico dentro del grupo de estrategas y finalmente la valoración de la estrategia. Loque se trata es de darle al lector la capacidad de realizar un mayor análisis al momento deseleccionar la estrategia. Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos deestrategia que deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genérica de

Michael Porter ( liderazgo en costos, en diferenciación, y enfoque),las estrategias para lainternacionalización de George Yip, pero tomar una decisión de elección de estrategiaconlleva a varios puntos que se detallarán en este ensayo para que la decisión sea la másadecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir encual de los niveles de la compañía se va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuentacomo debe ser el pensamiento estratégico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmentevaloración de la estrategia. Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías paraseleccionar la estrategia más apropiada.

El primer paso, concepto de estrategia se ha convertido en un término muy recorrido en losentornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definición para el

ensayo es la siguiente “es un plan de acción para que la compañía avance hacia unaposición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable”[1]. Lasorganizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es elconocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, ymotivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuandosea sostenible en el tiempo.

En segundo lugar, se tiene que definir en que nivel de la organización donde se va aplicar laestrategia y a quienes va implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cualesson, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles: un niveloperativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en una

planta textil , el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el numero demermas en los telares a menos del 0.05%, un segundo nivel que será el funcional, orientadomás jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algúnproceso importante dentro de la organización,por ejemplo estrategias de marketing,desarrollo de nuevos productos, y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidades del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea denegocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largoplazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en 10%(abarca prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativo de la empresa), es

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bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia es solo para una compañíade un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir un niveladicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda lacompañía, un ejemplo que la compañía ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas.Es necesario añadir la conexión entre los niveles es bidireccional y que en la aplicación de

estrategias pueden participar más de un nivel.Fuente: adaptado del libro de libro Administración estratégica, Thompson & Strickland

El tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias es como debe pensar elestratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elementoen la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma másadecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de laorganización.”[2] Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz

basado en el desarrollo de un plan propósito y una misión estratégica, deben de ser capacesde tomar decisiones sinceras, de desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de

las decisiones cruciales para la organización. El estratega tiene que ser inteligente (entiendelos procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtenerrespuestas y soluciones), curioso (tiene que ver más allá de la superficie del problema), yun comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Seconcluye que el pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzomental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de losobjetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja.

Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debedesarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marcopara la valorización y elección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes.

Fuente: Adaptado del modelo de Jonhson y Scholes

El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en identificarel contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como podrá afrontar lasestrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual se identifica lasposibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo deestudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia.

La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útilen la situación actual, como esta operando y como quiere operar, lo que se busca es que las

estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientasempresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bienclaro cuales son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización.

Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variablesestratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de liderazgo ygestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para reducir el riesgo defracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de la estrategia, lo cualpermitiría tener mayor certeza de los resultados.



Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica que la aceptabilidad yfactibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra unanálisis de resultados esperados que abarca puntos como un análisis de rentabilidad sepodría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash flow), un análisis decosto – beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo como resultado) y

finalmente analizar que valor tiene para el accionista (como diría Jack Welch, lasorganizaciones deben buscar que los accionistas se hagan ricos). Respecto a lasherramientas para lograr mayor certeza en la elección se pueden usar para reducir el riesgoy la aceptabilidad sea para la estrategia adecuada, tenemos modelos de simulación, matricesde decisión, y análisis de sensibilidad.

Para el análisis de factibilidad, se puede hacer referencia para saber si la organización tienerecursos y competencias necesarias para la aplicación de la estrategia, entra a tallar el temade personal, equipamiento de oficina, y variable involucradas para el desarrollo de laestrategia. Es necesario un análisis de factibilidad financiera, ¿Qué relación hay entre lasentradas y salidas de capital?, ¿ Se mide la rentabilidad? , ¿Las ventas cubren los costos de

la organización?, y además es necesario estimar un retorno de inversión.CONCLUSIONES

No hay que quedarse en ventajas competitivas per se. Es necesario que sean sostenibles enel tiempo, para lo cual las organizaciones deben poseer algunas barreras que hagan difícilque su estrategia sea imitable siendo el capital intelectual el mejor recurso para conseguirlo.

Para definir el nivel en el cual se va desarrollar la estrategia, es necesario que losempleados de la organización sepan sus funciones y obligaciones y cuan involucrados estánen el desarrollo de la estrategia, ergo tienen que trabajar de manera conjunta para lograr que

los objetivos se cumplan.El pensamiento estratégico, debe ser inculcado entre todos los participantes del planestratégico, es necesario fortalecer ideas y desarrollar soluciones para resolver problemasque se presenten, para lograr cumplir los objetivos de largo plazo.

La selección de estrategias implica un análisis cuantitativo y cualitativo para ver cual es lamás rentable para la organización, es necesario hacer estimaciones sobre su consecuenciafutura para lograr una mejor toma de decisiones.

MENSAJE FINAL

La selección de una estrategia será exitosa siempre y cuando se logre una posicióncompetitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve. Es necesario romper con el statusquo, llegar a la visión mediante la aplicación de una estrategia que desarrolle ventajascompetitivas.



Formulacion E Implantacion De Una

Estrategia

4.1 FORMULACIÓN E IMPLANTACION DE UNA ESTRATEGIA Estrategia. “la determinación de losobjetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos

necesarios para lograr esto.” La administración estratégica puede ser considerada como

combinación de la formulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma.

La formulación de la estrategia implica: • Hacer un análisis de situación: interno y externo Análisis

DAFO. • Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de

Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos corporativos

totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de

negocio. • Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de situación, sugerir un plan

estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo alcanzar estos objetivos. La puesta en

práctica de la estrategia implica: • Asignación de suficientes recursos (financieros, personal,tiempo, tecnología) • Establecimiento de una estructura funcional. • Asignar la responsabilidad de

tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos. • También implica manejar

el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados, comparar con estándares y con las mejores

prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes

necesarios al proceso. La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en

curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continúas. La gerencia

estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones.

Estrategia Financiera La administración de las estrategias financieras es el paso más importante que debe dar el

administrador, ya que tratará de mantener un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento de las

inversiones, a través de la maximización del precio de mercado de las acciones. Para autores como

Thompson y Strikland (2004) la ejecución competente de una estrategia bien concebida no sólo es

la receta más confiable para el éxito organizacional, sino que también es la mejor prueba de la

excelencia administrativa. Se observa que en las empresas puede existir la falta de recursos,

consecuencia de una deficiente administración estratégica financiera, que impacta directamente

en las variables de evaluación de las finanzas que son: liquidez, rentabilidad y estructura

financiera.

Estrategia Recursos Humanos

Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemosafirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseño.

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Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:

En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro ydeliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobresus competidores”.

La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política

o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

Hay dos tipos de estrategias:

Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite ademásorganizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:

Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado.Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción);hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia;orientación hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son:producción y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largoplazo.

Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a loscambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que

buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios eincertidumbre. Usan múltiples tecnologías.

La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a lasnecesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa;orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y secuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayorposibilidad de éxito.

A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:a. estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporaletc. b. estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal? c. estrategias de formación:¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas cosas a la vez? d.estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según losresultados?



Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:

a. Misión. b. Estudio del entorno c. DAFO (análisis de debilidades y oportunidades(interno) y amenazas y fortalezas (externo) d. Objetivos más concretos que puedan existir e.Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes

Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estosprocesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresadifícilmente pueden llevarse a cabo los mismos

4.4 Producción El término estrategia de producción, además de ser relativamente reciente,ha sido objeto de definición por múltiples autores. Una revisión de los principales trabajos,entre los que destacan los de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes &Wheelwright (1984), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill (1985,1994), Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts & Gregory (1990) y Schroeder (1993),revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la

estrategia de producción. Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debederivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, así comocon las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrón consistente en latoma de decisiones. Asimismo, que tanto la misión, las competencias distintivas, losobjetivos y las políticas, conforman el corazón de esta estrategia. A su vez, que dichaestrategia debe proporcionar planes, políticas y objetivos claros, consistentes y factibles deconseguir, todo lo cual debe conducir a la obtención de alguna ventaja competitiva.

Una definición más pertinente del concepto de estrategia de producción la describe como“un plan de acción a largo plazo para la función Producción (Schmenner, 1979 y Gaither &Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, así como los necesarios cursos

de acción y la asignación de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright,1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de losobjetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa(Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando comoresultado un patrón consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tácticas yoperativas del subsistema” (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domínguez Machuca et al.,

1998).

Una definición más enfocada a la competitividad del sistema de producción, la definiríacomo el “conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción enproducción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa

compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia” (Ibarra Mirón, 2003).Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalización de la estrategia de producción,señalando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso “formal” lasdecisiones siguen una pauta clara y lógica, pero cuando no es así, la pauta tiende a sererrática e imprevisible.

Estrategia Produccion

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Conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción,

coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de

obtener cierta ventaja sobre la competencia.

Estrategia Mercadotecnia 4.3 Estrategia Recursos Humanos

4.4 Estrategia Produccion

4.5 Estrategia Mercadotecnia

4.6 Estrategia A nivel de negocios

A Nivel de Negocio: Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de

negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada unode estos.

En el libro de planeación de negocios 12 definen las decisiones estratégicasfundamentalmente: La determinación de las áreas de enfoque de negocios: a qué mercadova dirigido el producto. Y el tipo de producto o servicio que la organización ofrecerá en lasáreas de negocios que ha seleccionado. Una vez establecido en un área de negocios, hechala decisión del enfoque del negocio, las empresas podrán seguir alguna de las siguientesáreas de desarrollo genérico: 1. Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado,desarrollo de producto, diversificación. Se basa en la experiencia ganada. 2. Conversión:Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un

intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzasestratégicas. 3. Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es una forma deincrementar la participación de la compañía, obtener mayor poder y crecimiento, reducciónde la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. Así, en vez dedesarrollar productos, se opta por adquirir productos “ganadores” y de esta forma, se reduce

el riesgo.

4.5 La Estrategia a Nivel de Negocios Esta estrategia comprende el tema competitivogeneral seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta seposiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias deposicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. El

fundamento de la estrategia a nivel de negocios es el proceso de definición del negocio queimplica decisiones sobre

1) necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer

Siempre será importante conocer las necesidades de los clientes, pero es más importanteaún, identificar adecuadamente primero a quienes nosotros queremos que sean nuestrosclientes.

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Uno de los retos más grandes que tienen las organizaciones de hoy es el de entenderadecuadamente los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para así podercrear o generar los productos y servicios de éxito (y que garantizan la permanencia en unmercado).

Las necesidades de los clientes son diversas y es importante que todos entendamos que sideseamos mejorar o crear valor, los usuarios evalúan el desempeño de nuestros productos yservicios a través de sus características. Es por esto importante que analicemos dichascaracterísticas de cada uno de nuestros productos y servicios:

¿Cuáles son las características (por ejemplo de un restaurante):

1) Físicas que determinan la calidad de mi producto o servicio (P/S)? • Olor, tamaño,

atención, colores, uniformes, decoración, etc. 2) De cantidad y volumen que determinan lacalidad de mi P/S? • Iluminación, porciones en platillos, variedad del menú. 3) De costo,precio y valor que determinan la calidad de mi P/S? • Costo de una cena, bebidas o

servicios adicionales. 4) De seguridad e higiene? • Cero polvo, cero basura, verdura limpia, platos sin grasa, etc. 5) De servicio y mantenimiento? • Tiempos de atención, cambio decubiertos, regalos al final, etc. 6) De respeto al medio ambiente? • Uso racional del agua(planta de tratamiento), reciclamiento de basura, etc.

Seguramente al analizar nuestros productos y servicios y sus características de calidad(desde el punto de vista del cliente), vamos a encontrar muchas áreas de oportunidad ymejora en nuestra organización (cosas que no hacemos y debemos, y cosas que hacemospero que no son constantes).

Esta información sobre las características de calidad, se puede realizar por miembros de la

empresa o institución, pero lo más recomendable es que las necesidades, inquietudes yrequerimientos vengan directamente de la voz del cliente. 2) grupos de clientes, o a quienesse va satisfacer, y

Aquí, entonces lo importante es definir de antemano ¿Quiénes son

realmente nuestros clientes?, para no cometer el común error de

entrevistar al que sea. La recomendación es que la definición de clientes

sea muy precisa y específica, es decir, hablar de microsegmentos de

mercado, más que de todo el mercado en general (mis clientes son mujeres,

de cierta edad, a cierta hora y que utilizan el restaurante para tomar

café, etc.).

3) habilidades distintivas, o como se van a satisfacer las necesidades del cliente. cap.diferencial q dispone la empresa en el manejo de 1 de los recursos, comparada con loscompetidores. De esta brotan las ventajas competitivas, q se encuentran en la mente delcliente y son generadas x la empresa x medio de las habilidades distintivas. Estas guían lapol de diversificación y son el patrón de decisión sobre las prioridades en la asignación derecursos.

3. La La competitividad de la empresa depende de la habilidad de construir las habilidadesdistintivas, a menor costo y más rápidamente q sus competidores, pa lanzar prod. q



representen ruptura con habitulamente disponible en el mercado. empresa debe decidir pacada unidad de negocio cual será el vector estratégico (el impulso básico), que quiereconseguir la empresa a largo plazo pa esa unidad de negocios.

Estas tres decisiones se encuentran en el núcleo de la selección de estrategia a nivel de

negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre susrivales y determinan como competirá en un negocio o industria.

4.7 Estrategia Competitivas de gerencia

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de unaempresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran larespuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de lanaturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,

buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestiónresidía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien habíacomprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porteridentificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, paracrear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de loscompetidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron: • El liderazgo encostos totales bajos • La diferenciación • El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muyarraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidoresy lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto lacalidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construccióneficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de loscostos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimientomarginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación ydesarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operaciónde la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera aobtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cincofuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas deprecio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel máspróximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidoresmenos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

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Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participaciónrelativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relacióna su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a lasmaterias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación,mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así

como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandesinversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes deutilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, laestrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías comoBriggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo quefuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como labarrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que comoresultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba

sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas comoinvestigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio alcliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo decostos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir concostos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que sedistinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología),entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en unsegmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba enla premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico másreducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Comoresultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-metaespecífico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue unejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su serviciosolamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo ledistribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a lasfuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menosuna de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura,situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio altopara productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresacon fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitadacapacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o delenfoque.



4.8 Estrategia De integracion

La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal seconocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integraciónvertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y

competidores.Integración hacia delante.

La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores ovendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva unadirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturerarealiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vezfunciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor gradode eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicablecuando:

- Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, pococonfiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. - Cuandola existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva alas empresas que se integran hacia adelante. - Cuando la organización compite en unaindustria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factorporque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización paradiversificarse si su industria básica falla. - Cuando la organización cuenta con los recursoshumanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución desus propios productos. - Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se tratade una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda

de sus productos por medio de la integración hacia adelante. - Cuando los distribuidores olos detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere queuna organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerlesprecios más competitivos si se integra hacia adelante.

Integración hacia atrás.

Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividadesmayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduceactividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar lacontinuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más

efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimientocompetitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrásserían las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye aun mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo ala fabricación de los productos que vende.

Integración horizontal.

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La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negociosrelacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevossectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los gruposexistentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre loscompetidores.

4.9 Estrategia Ofensivas

Ataque frontal.

Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilización de todos los recursos

incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadaspara el ataque, desde marketing hasta dirección. Generalmente, implica publicidadintensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacara los competidores en su línea más débil. A menudo incluye un intento de ganar unaporción de cuota de mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales sonraros. Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiososdeben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son amenudo inútiles. Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, laventaja estratégica está perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que soncapaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:

o el mercado es más bien homogéneo

o el conocimiento de marca es pequeño

o la fidelidad del consumidor es pequeña

o los productos apenas están diferenciados

o el competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados

o el atacante tiene recursos relativamente potentes

Estrategia envolvente.

Se trata de una estrategia más amplia pero más sutil. Implica rodear al competidor objetivo.Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productossimilares al producto objetivo. Cada producto tratará de conseguir parte de la cuota demercado que detentan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada, sepuede llegar a evitar una confrontación a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se

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puede basar también en nichos de mercado más que en productos. El atacante expande susnichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo. Laestrategia envolvente es apropiada cuando:

o el mercado está poco segmentado

o algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes

o el atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos

o el atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la vez

o el atacante tiene una estructura organizacional descentralizada

Estrategia del salto de la rana.

Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios, implica biendesarrollar nuevas tecnologías, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategiarevolucionaria que reescribe las reglas del juego. La introducción de la tecnología decompact disc sobrepasó el mercado de la cinta magnética. Los atacantes ganaron la guerrasin introducirse en ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmentepuede ser llevada a cabo.

Ataque por el flanco.

Esta estrategia es diseñada para presionar por el flanco del enemigo cuando está menosprotegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido. (Ver estrategias de

marketing de guerra lateral)

4.10 Estrategia Defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadotas, las organizacionespueden recurrir a la empresa de recorte de gastos, enajenación, o la liquidación.

Recorte de gastos.

Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos aefecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El recorte de gastos, en ocasiones llamadoestrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competenciadistintiva básica de la organización. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan conrecursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios decomunicación. El recorte de gastos puede significar la venta de terrenos y edificios con elobjeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre denegocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el

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recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunoscasos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. Cinco indicadoresdeterminan cuando el recorte de gastos es efectivo.

• Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus

objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo.• Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en particular.

• Cuando una empresa esta plegada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los

empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento.

• Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las opor tunidades externas, reducir almínimo las amenazas externas, explorar las fortalezas internas y superara las debilidadesinternas a través del tiempo, es decir cuando los gerentes estratégicos de la empresa hanfracasado se deben reemplazar por individuos mas competentes

• Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una reorganización

interna importante.

Enajenación.

La enajenación es la venta de una división o parte de una empresa, la enajenación se utilizacon frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones oinversiones estratégicas.

La enajenación puede formar parte de una estrategia de recorte de gastos generales para que

una empresa se deshaga de empresas que no son rentables, que requieren demasiado capitalo que no concuerden con las demás actividades de la empresa.

Seis indicadores muestran cuando la enajenación podría ser una estrategia eficaz a seguir.

• Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado losmejoramientos necesarios.

• Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos quela empresa le puede proporcionar.

• Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una empresa.

• Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a mercados,clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente distintos.

• Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de

manera razonable de otras fuentes.



• Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa.

Liquidación.

La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible se denomina

liquidación, la liquidación es un reconocimiento de derrota y por lo tanto, es una estrategiadifícil de seguir emocionalmente, sin embargo, es mejor cesar las operaciones quecontinuar perdiendo grandes cantidades de dinero. Tres indicadores establecen cuando laliquidación podría ser una estrategia muy eficaz a seguir.

• Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como deenajenación y ninguna ha sido exitosa.

• Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidación representa unmedio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible de efectivo de losactivos de una empresa.

• Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mínimo sus

perdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.

4.11 Estrategia Internacionales

Las empresas suelen usar uno de los dos tipos básicos de estrategias internacionales, oambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional.En el ámbito de los negocios, las empresas aplican estrategias genéricas del liderazgo en

costos, la diferenciación, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciaciónenfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciación integrados. Lasestrategias internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o latransnacional (una combinación de multinacional y global). Para lograr una ventajacompetitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central, basándose en recursos yhabilidades difíciles de copiar. Cuando las empresas emplean una estrategia de negocios yuna estrategia corporativa, buscan crear valor.

Los avances en las telecomunicaciones y el escenario de continua desregularización a nivelmundial han favorecido el incremento de las interactuaciones comerciales. Los mercadosvan más allá de los límites de las propias fronteras y a las empresas se le presentan

oportunidades de crecer y estar presentes en otros territorios.Aun así, la expansión en el exterior no debe hacerse de una manera desordenada y caótica.Internacionalizarse supone un incremento de riesgos, de costes e incertidumbres.Actuaremos en mercados distintos a los nuestros que presentan diferencias culturales, en eldesarrollo de los canales de distribución, en la manera de hacer negocios, etc.

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Por todo esto es factible trazar un plan. La elaboración de una planificación estratégicainternacional es muy importante en las organizaciones que están en crecimiento. Ahorabien, hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar un planestratégico internacional para nuestra empresa, estos son:

1. El plan estratégico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La internacionalizaciónrequiere un esfuerzo económico importante y, por lo tanto, cuantas menos cosas dejes en elaire mejor. Investiga el mercado para conocerlo en profundidad y después traza un planestratégico. Márcate unos objetivos, hazle un seguimiento y evalúa su cumplimiento. Deeste modo podrás identificar los riesgos con los que te vas a encontrar y tener pensados losmecanismos con los que mermarlos.

2. La forma de entrada: Quizás una de las decisiones más importantes a la que nos tenemosque enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos a llegar a unmercado. Es decir, la forma de entrada. Esta elección va a depender de múltiples factores,que van desde la naturaleza de nuestros bienes o servicios hasta las características del

propio mercado y la legislación existente. Investiga a fondo el mercado, analiza como estáimplantada la competencia y toma decisiones.

3. Estrategias de financiación: Otro pilar fundamental de la estrategia deinternacionalización es todo lo referente a la financiación. Podemos trazar un plan demarketing muy efectivo y elegir al mejor distribuidor en un país dado… pero ¿cómo lovamos a financiar? El primer paso en la elaboración de una estrategia de financiación es elanálisis interno: ver con que recursos contamos y después decidir los pasos a dar.

4. Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados, tendremosque ver como nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de la internacionalización será el

crecimiento de nuestra organización, que de alguna manera habrá que estructurar. Por otraparte, hace falta establecer al mismo tiempo mecanismos de control e interrelación entre lamatriz y las filiales, así como un perfecto conocimiento y evaluación del plan estratégico.

4.12 Estrategia Asignacion y control de recursos

La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee laEstrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia derecursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y decumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos suincompetencia estratégica

La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades querealiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si éste fracasa, la

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Organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que los propiosrecursos sean más escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata deun riesgo para la existencia misma de la Organización.

El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de

concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propiarealidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna comoplanteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos.

Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer losrecursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o sipor otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidadnecesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y laOrganización están destinados a perecer ante competidores eficientes.

La verdad en el fondo es muy sencilla de entender y poco les debe a ésos esfuerzos casi

gloriosos que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay Estrategia, entoncesno hay Organización ni necesidad de preocuparse por nada. Esas organizaciones que sedebaten en la misma línea de esta realidad y que no reconocen un hecho tan cristalino comoel anterior, apenas pueden esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo.

Si existiera una posibilidad relativamente sencilla de generar una estadística, resultaríaasombroso comprobar que la mayor parte de las organizaciones se inscriben entre las que“no tienen” los recursos necesarios para plantear las estrategias adecuadas y por ello mismose alcanzaría la conclusión que el mayor de los problemas en el mundo de los negocios nopasa por limitaciones de naturaleza estratégica, sino por limitaciones en recursos,completamente mal entendidas.

Esto por otra parte no deja de ser una buena noticia para la Estrategia porque refuerza sucategoría de instrumento competitivo, probablemente en éste caso ante la mediocridad, perosiempre con un resultado muy efectivo.

El círculo vicioso de la “falta de recursos” para los mejores intereses de la Estrategia esmuy difícil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder formidable de la mismaEstrategia, dado que organizaciones que se encuentran en situaciones como ésta, extremanla imaginación y el esfuerzo de sus recursos para contrarrestar las limitaciones. Pero aúnasí, en el entendido que la competencia notará en algún momento la fragilidad deloponente, el final no puede ser otro que el fracaso. Esto es algo parecido al final inevitable

que le esperaba a la Alemania de Hitler cuando los recursos disponibles no podían ser deninguna manera comparables a los vastos recursos que se le enfrentaban; es posible quedurante algún tiempo las habilidades estratégicas de sus generales y el valor de loscombatientes de su ejército prolongaran la contienda, pero el final era previsible.

La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen que lasorganizaciones adopten eficientes “economías de guerra”, es decir que coloquen a

disposición de los intereses mayores del Negocio todos los recursos que fuesen posibles,extrayendo cada gramo de esfuerzo desde el corazón mismo de los recursos que conforman



la Organización. Solo de esta manera está protegida la efectividad de la Estrategia, lamisma que más temprano que tarde conseguirá incrementar la propia disposición de losrecursos en la Organización.

Obviamente existe mucho más que un título detrás de “economía de guerra”, pero el común

denominador se encuentra en un compromiso compartido y enfocado de cada recurso de laOrganización hacia los esfuerzos de guerra, desde el más humilde de los empleados hasta elhombre más poderoso. En la guerra es “todo a ganador” no existe otra alternativa aceptable.

4.13 Estrategia Ventaja competitiva

Estrategias de ventajas competitivas

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los

rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendomuchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad,proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, teneruna mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento quelas marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar dedesarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de unacompañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otrasegún las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todoslos enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los

tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:- Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productorde bajo costo)

- Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategiade diferenciación)

- Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo(Estrategias de enfoques y especialización).

4.14 Estrategia Auditoria del desempeño

El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de laubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas susfortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Serequiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).

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Es importante también la medición del desempeño actual vs. Objetivos, establecimiento debrechas y el análisis del competidor.

4.15 Estrategia Diversificación Existen tres tipos de estrategias de diversificación, concéntrica, horizontal y deconglomerados. Las estrategias de diversificación se vuelven menos popoluares, ya que lasempresas encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios.

Diversificación concéntrica.

La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados se conoce comodiversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es la acción reciente de AmazonInc. Para vender computadoras personales a través de su tienda en línea; sin embargo, en

vez de mantener las computadoras en sus bodegas, Amazon sencillamente trasmitirá lospedidos desde computadoras a la empresa de venta a mayorista de tal modo que Amazonreducirá al mínimo su propio riesgo en esta iniciativa de diversificación.

Seis indicadores determinan cuando la diversificación concéntrica podría ser una estrategiaeficaz:

• Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o crecimiento lento

• Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de losproductos actuales en forma significativa.

• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporadaque sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa.

• Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinación del ciclo

de vida del producto.

• Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólidos.

La diversificación horizontal.

La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actualesse conoce como diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa como ladiversificación de conglomerados por que una empresa ya debe estar familiarizada con susclientes actuales.

Cuatro indicadores establecen cuando la diversificación horizontal podría ser una estrategiamuy eficaz.

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• Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresaaumentarían en formas significativa por medio de la adición de nuevos productos norelacionados.

• Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimien to, según

indican los rendimientos y los márgenes de utilidades industriales bajos.• Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar paravender los nuevos productos a los clientes actuales.

• Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventasde los productos actuales de una empresa.

La Diversificación en conglomerado

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se

diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperanobtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabricalocomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras

4.16 Estrategia Tecnologias de Informacion

Se conoce como tecnología de información (TI) a la utilización de tecnología – especificamente computadoras y ordenadores electrónicos - para el manejo y procesamientode información – especificamente la captura, transformación, almacenamiento, protección,y recuperación de datos e información.

Los orígenes de la TI son recientes. Aunque el nombre de tecnología de información seremonta a los años 70, su utilización en los negocios se remonta a mediados del siglo XX,durante la segunda guerra mundial. Sin embargo, ha sido en los últimos 20 años donde haalcanzado niveles de uso y aplicaciones tan variadas y ubicuas, que se ha convertido en un

área de gran amplitud e impacto en todos los aspectos de la vida cotidiana – incluyendo lagerencia de cualquier empresa, en la cual hoy en día es casi indispensable.

Desde el surgimiento de Internet, se ha incorporado masivamente a la TI el aspecto decomunicación, con lo cual se suele hacer referencia a un tema aún más amplio, conocidocomo Tecnología de Información y Comunicaciones, o TIC. Tecnología de Información enla empresa

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El departamento o equipo que dentro de una organización ejerce las funciones de TI seencarga de estudiar, diseñar, desarrollar, implementar y administrar los sistemas deinformación utilizados para el manejo de datos e información de toda la organización. Estossistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o software, y equipos o hardware.

Llevar a cabo las tareas de la organización apoyándose en la Tecnología de información,generalmente redunda en un procesamiento más rápido y confiable de su datos. Lainformación resultante tiene mayor movilidad y accesibilidad, y cuenta con mayorintegridad, que cuando se procesa en forma manual. Igualmente, las computadoras relevana los empleados de numerosas actividades repetitivas y aburridas, permitiéndolesaprovechar mejor su tiempo en actividades que agregan más valor.

A medida que los precios de los equipos de computación bajan, su capacidad aumenta, y sehacen más fáciles de usar, la TI se utiliza en nuevas y variadas formas. En las empresas, susaplicaciones son diversas. Hoy en día, la mayoría de las empresas medianas y grandes (ycada día más pequeñas y micro-empresas) utilizan la TI para gestionar casi todos los

aspectos del negocio, especialmente el manejo de los registros financieros y transaccionalesde las organizaciones, registros de empleados, facturación, cobranza, pagos, compras, ymucho más.

Control Estrategico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción ymercados

Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para medir lacongruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metasestratégicas y permite además una mejor comprensión de las crisis.

Aún cuando el Planeamiento Estratégico no puede existir sin el Control Estratégico, sonactividades diferentes y es importante comprenderlo.

El Planeamiento Estratégico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuromediante la formulación de un plan de largo plazo que establece las decisiones y accionesnecesarias para lograr precisamente estas metas futuras,

dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la

organización en una posición competitiva frente a otras entidades

similares.

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que estáintegrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de lainformática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

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Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avancehacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de lainformación financiera,

recolectando además la información real de la empresa para la

subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan

Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largoplazo).

El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en lavida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.

1. ¿Qué tenemos?

2. ¿Qué vamos a hacer?

3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?

Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto “clásico”

del Control y el nuevo concepto de control estratégico.

El control clásico

El concepto clásico de CONTROL está orientado a buscar detalles de lo ocurrido en elpasado y tiene una fuerte connotación contable, por cuanto se circunscribe a la salvaguardade los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros. En nuestro medio es elconcepto o enfoque más frecuente.

En el CONTROL ESTRATÉGICO la verificación de lo pasado tiene como propósitofundamental la identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivosdel PLAN ESTRATÉGICO,

el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que garanticen labuena marcha hacia el futuro.

Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el área en donde se ejerce elcontrol y es necesario diseñar estrategias específicas para su aplicación.

La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques está en los resultados.

Es siempre “a posteriori”, por ello se centra en la investigación del pasado. Estáfuertemente orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el hallazgo delos responsables o culpables.

Su metodología tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto más visible y menosdeseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de laorganización.



Paralelamente, el diseño de su estructura es muy rígido lo que a su vez

genera un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema

controla más a las personas que a los procesos mismos y los resultados.

Como consecuencia la organización se torna lenta porque “mide” sus movimientos y seafecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmósfera de

entorpecimiento o entrabamiento general, lo que podríamos llamar la parálisis contralora ocontroladora.

Lo más importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y delcosto por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta.Tampoco se logra crear una barrera de protección para futuros errores.

El control clásico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer, se centraen lo contable, probablemente por una mala definición de su objetivo fundamental.

El control estratégico

El segundo enfoque está orientado al futuro y parte del principio de aprender del error, conel objetivo de identificar los puntos críticos, los problemas identificables y diseñar lassoluciones en beneficio de la organización.

En el diseño de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de unSistema de Control: lo NORMATIVO (límites, procedimientos y mecanismos de alerta yautocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente le conviene a laempresa o institución).

Todo sistema de control MIDE → CORRIGE → VERIFICA → PLANEA, sea clásico o

estratégico, sin embargo en el sistema de control estratégico cuyo objetivo está enfocado enel futuro, nos sugiere los elementos para una nueva definición.

Nuestra propuesta

Un sistema de control moderno debe establecer en el presente una guía cualitativa ycuantitativa, tanto para el logro del objetivo de mejoramiento y desarrollo continuo de laspersonas, como para el logro de los objetivos estratégicos de la organización consideradacomo un todo.

5.1 Control Estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y

mercados

CONTROL DE ENTORNO En toda empresa, por lo general, se necesita realizar unmonitoreo del entorno para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario.Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entornoexterno.



MONITOREO DEL ENTORNO Es un proceso permanente en las organizaciones, en elcual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; enestos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience otermine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspectocontinuo del proceso de planeación. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser

proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de queocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación.

PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO El proceso de planeación,se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. 1. Se relacionacon. los tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar ésta. (Hechos,hipótesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se relaciona con la efectividad del sistemade compilación, Almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la informacióndel entorno perteneciente a la organización. La información, debe identificar oportunidadesy amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidadespara responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una

variedad de factores tanto internos corno externos para la organización: que se han estadopasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeación.

Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes: 1. El macroentorno 2. El entorno industrial 3. El entorno competitivo 4. El entorno internoorganizacional

MACRO ENTORNO En él, se deben tomar en cuenta los cambios en la economía, en losavances tecnológicos, en el cuerpo político y en la sociedad; que afectan de maneraevidente a la mayoría de las organizaciones pero en distintas formas y grados. Algunoscambios son: • Cambio de una sociedad industrial, caracterizada por la informática. •

Desarrollo da un requerimiento de alta tecnología y alto contacto, • Cambio de economíanacional a mundial • Un desplazamiento de la centralización a la descentralización Lasorganizaciones que monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en elproceso de planeación, poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas. Es por ello,que se deben considerar los aspectos económicos, tecnológicos, políticos y sociales delmacro entorno, como parte del proceso. • Aspectos económicos.- La fase actual del ciclodel negocio, los cambios en las tasas de interés y las condiciones generales de los negocios.• Aspectos tecnológicos.- El creciente uso de la micro computadora, el desarrollo de larobótica, la utilización de compuestos y la transmisión electrónica de información. •Aspectos políticos.- Los cambios en la regulación gubernamental, el cambio de políticastributarias. • Aspectos sociales.- Los cambios demográficos, en particular, la edad y la

creciente diversidad de la fuerza laboral, la protección e información a los consumidores,protección ambiental y en la calidad y los costos de la atención. médica y la educación.

ENTORNO INDUSTRIAL Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en laforma como ésta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniería, losprocesos y los productos típicos utilizados allí y en sus estrategias comunes. Se monitoreamejor, mediante la lectura de periódicos técnicos y comerciales de la industria respectiva.Un aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo, implica revisar



información disponible y que la información compilada, llegue a la organización con el finde llevar a cabo su revisión y análisis.

ENTORNO COMPETITIVO Incluye la consideración de los cambios en los perfiles delcompetidor, en los patrones del mercado, en el compromiso para la investigación y

desarrollo. Las preguntas iníciales que debemos hacemos son: • ¿Quién es la competencia?• ¿Cómo compite? La forma de responder, es observando otras organizaciones quesuministran los mismos productos o servicios.

CONTROL DE LA PRODUCCION Podemos definir el control de la producción, como latoma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso,de modo que se apague el plan trazado. Una definición más amplia según el diccionario detérminos para el control de la producción y el inventario seria: Función de dirigir ycontrolar el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación, desdela requisición de materias primas, hasta la entrega de producto terminado, mediante latransmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en

las instalaciones de modo más económico. Para lograr el objetivo, la gerencia debe de estaral tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y La cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes. Preguntasbásicas para el control de la producción • ¿Qué es lo que se va hacer? • ¿Quién ha de

hacerla? • ¿Cómo? • ¿Dónde? • ¿Cuándo se va a cumplir?

El control es algo más que planeación: Control es la aplicación de varias formas y medios,para asegurar la ejecución del programa de producción deseado.

PLANEACION DE LA PRODUCCION Es aquella función de determinar los límites yniveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro. Un plan de

producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para unaprevisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a quelos artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de producción, crea el marco dentro del cual, funcionaran control de inventarios yfijara el monto de pedidos que deber eliminar la planta. Un plan de producción, permitacortejar con regularidad el inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así decidir una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos.

SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCION El objeto del sistema de control, eshacer el plan de la corriente de procesos lleguen a la fábrica, pasan por ella y salen de la

misma, regulando lo ¬que se alcance la posición optima en cuanto a beneficios, dentro demetas que la empresa se ha fijado. Así pues, el control de producción, tiene que establecermedios para estimación de la demanda del cliente, la situación del capital productivo, lamano de obra; éste debe tomar en cuenta, no solo de los factores, sino que debeproyectarlos a futuro.

ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA Este se considera generalmente un staff y estásubordinado a la producción; puede estar centralizado en las pequeñas, esto es, que en unaoficina central. Cuando el sistema esta centralizado, las funciones de control son



departamentos. Tiene las siguientes fases: • Orientación: determina dónde se va a realizar lalabor. • Despacho: se da el despacho de órdenes a su debido tiempo. • Activación:

determina si el trabajo avanza o no, como se planea.

COMO MEDIR LA EFICIENCIA DEL CONTROL Como gerente de producción, nos

podemos preguntar ¿Cómo puedo yo saber si el sistema de control de mi empresa esefectivo? A continuación, se muestran algunos aspectos que nos dan referencia de un malcontrol: 1. Escasez de piezas individuales en la línea de ensamblaje. 2. Retraso crónico paraterminar los pedidos a tiempo. 3. Demasiados pedidos urgentes, cuando no lo eraoriginalmente. 4. Excesivo tiempo extra. 5. Frecuentes demoras en la operación por escasezde material. 6. Tiempo de espera de los operarios, antes de recibir órdenes. 7. Perdidasfrecuentes de materiales en proceso. 8. La necesidad de “robarle a una orden, para

completar otra”. 9. Incapacidad del departamento de control, para dar información respectoal progreso del pedido.

CONTROL FINANCIERO (UTILIDADES) Nos proporciona información acerca de la

situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de losrecursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece Lineamientos para evitarpérdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de laorganización, auxiliando de esta manera a la gerencia, en la toma de decisiones paraestablecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.Básicamente, comprende cuatro áreas:

Control Presupuestal Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sinembargo, son también control financiero, al permitir comparar los resultados reales enrelación con lo presupuestado y proporcionar las bases, para aplicar las medidas correctivasadecuadas. Un sistema de control presupuestado debe: • Incluir las principales áreas de la

empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc. • Coordinar las partes como un todoy armonizar entre sí los distintos presupuestos. • Detectar las causas que hayan originadovariaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. • Servir de guía en la

planeación de las operaciones financieras futuras. • Ser un medio que ayude al dirigente, a

detectar las áreas en dificultad . • Por medio de datos reales y concretos, facilitar toma dedecisiones correspondientes. Estar acorde con el tiempo establecido en el plan, así comoadaptarse al mismo. • Contribuir a lograr las metas de la organización. Control Contable

Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito, si no cuenta coninformación verídica, oportuna y fidedigna, acerca de la situación de negocio y de losresultados obtenidos en un determinado período. Los informes contables se basan en larecopilación eficiente de los datos financieros, provenientes de la operación de una

empresa. El objeto primordial del control contable, consiste en identificar las causas de loocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte lasdecisiones más atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: • Proporcionar

información veraz y oportuna. • Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de

dificultad. • Orientar a la gerencia, para determinar guías de acción, tomar decisiones ycontrolar las operaciones. • Establecer las responsabilidades de los que intervienen en lasoperaciones. • Evitar malos manejos y desfalcos. • Detectar causas y orígenes y no limitarse

al registro de operaciones. La contabilidad, que es parte primordial del control, proporcionaesta información a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros y de su



análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones queson estándares, medidas o indicadores de la situación financiera de la organización. CostosSu objetivo principal, es determinar el costo real de los productos con base en el cálculo yanálisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. A travésde esta información, es posible no solo establecer el precio más adecuado al producto, sino

contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, merma,productos incosteables, etc. Lo que permite a la gerencia, tomar decisiones más racionales.Auditoria La auditoría contable, tiene como función principal dictaminar si la informaciónfinanciera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados sonauténticos, esta evaluación, se realiza con base en la revisión y examen detallado de todoslos registros contables de la negociación; con el fin de verificar: • La autenticidad de los

hechos y fenómenos que presentan los estados financieros. • Que los métodos utilizados

estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y que suaplicación sea consistente. • Como se puede infer ir, la auditoría es el control aplicado alcontrol financiero y su utilización es trascendental en cualquier empresa.

5.2 Elaboracion Planes De Contingencia

Consideraciones básicas

Los planes de contingencia son una parte importante de los planes generales de manejo delas operaciones electorales en todos los entornos y circunstancias. Puesto que el tiempo escrucial en las operaciones electorales, es necesario hacer planes de respaldo para posibilitaruna rápida reacción ante las fallas de las operaciones o los cambios en el entorno social o

físico. La elaboración de los planes de contingencia y de respaldo es de vital necesidad enlugares donde operan los procesos o sistemas por primera vez o en contextos donde existeel riesgo de un trastorno social. Idealmente, los planes de contingencia deberán identificaropciones flexibles adaptables a situaciones específicas; generalmente no es posibleanticipar todas las contingencias que pudieran ocurrir.

Aunque es imposible identificar todas las contingencias que pudieran presentarse, para unadiscusión sobre las áreas en las que se necesitan planes de contingencia para lasoperaciones electorales remitirse a (ver Planes de Contingencia para los Materiales, Planesde Contingencia para los Sitios de Votación, Planes de Contingencia para el Personal yPlanes de Contingencia Relativos a la Afluencia de Electores).

Enfoque operativo

La planeación para contingencias debe abordar diversas áreas donde las fallas de lossistemas o de otro tipo o los sucesos sobre los que los administradores operativos no tengancontrol alguno, podrían afectar la prestación eficaz de los servicios electorales, de acuerdocon el plan establecido. Estas áreas pueden incluir:

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Las dificultades operativas o de manejo en casillas de votación específicas: Entre ellas sepueden incluir las ausencias del personal, los eslabones de comunicación averiados o laentrega extemporánea de ciertos materiales. Estos problemas podrían manejarse en lacasilla de votación o en conjunto con los representantes locales del organismo electoral.

Fallas en el manejo electoral general o en los sistemas de suministro:. Tales contingenciasincluyen fallas generales de logística, en el transporte, en los sistemas de correo o decomunicación, fallas en la producción de material esencial como son las boletas, las listasde votantes y los formatos electorales, o cuando el sistema de cómputo no responde comose espera. Puesto que esto afecta las capacidades y la eficacia general de las operacioneselectorales, es recomendable que la instrumentación de los planes de contingencia semaneje desde un nivel más central de administración electoral, y que esté en manos deadministradores electorales de alto rango en una posición desde la cual puedan tener unaamplia perspectiva de los efectos de estas acciones en todos los aspectos del procesoelectoral.

Desastres naturales o alteraciones del orden social. Entre ellos se incluyen incendios,inundaciones, terremotos, levantamientos sociales u otros disturbios. Estos fenómenospodrían afectar las operaciones electorales en su totalidad o limitar sus efectos a una o aalgunas casillas. Puesto que podría ser necesario tomar decisiones con respecto alaplazamiento o la suspensión de la votación, en estas circunstancias es imperativo contarcon la participación de los administradores electorales de alto rango para dar la respuestaapropiada ante tales casos.

Responsabilidades de la toma de decisiones

Los planes de contingencia deberán ofrecer un marco claro para la toma de decisiones de

emergencia y presentar las opciones posibles de solución, y también deben definir lasresponsabilidades para determinar la instrumentación de dichos planes y los momentosclave en los que hay que tomar dichas decisiones. Deben definir específicamente para quécontingencias se podrá tomar la decisión a nivel local, aquellas para las cuales la decisióndebe provenir de los funcionarios de alto rango del organismo electoral a nivel central, yaquellas para las que hay que consultar a otras dependencias estatales. Sin un marcoclaramente definido existe el riesgo de que se tomen decisiones locales sobre cuestiones demayor trascendencia que podrían ser incongruentes o no dirigirse a las causas de fondo queoriginan los problemas.

Contenido del Plan de Contingencia

Los planes de contingencia deberán identificar cuestiones clave tales como:

La naturaleza de la contingencia Las repercusiones operativas de la contingencia Las respuestas viables Las implicaciones financieras de las respuestas Cualquier efecto en otro proceso



Las respuestas viables, las implicaciones financieras y los efectos vinculados tienden avariar de acuerdo con la oportunidad de las decisiones de instrumentación del plan decontingencia, por lo que deberá incluir información acerca de estas variaciones.

Reconocimiento de la interdependencia del proceso

Dada la interdependencia de los procesos electorales, es importante que la planeación decontingencias no aborde cada una de las operaciones electorales como tareasindependientes, sino que dé seguimiento a los efectos a futuro de cierta contingencia en unárea, que puede no estar dentro de las operaciones electorales, en las actividadessubsecuentes. Por ejemplo:

La falta de planeación de los sitios de votación afectará las actividades dedistribución de materiales, de contratación de personal y de información a loselectores;

Si hay una falla en los sistemas de impresión de listas de votantes se podría requerir

la elaboración de una lista de formato diferente, cuyo manejo deberá ser explicadoal personal electoral; La delimitación tardía de los distritos electorales afectará el momento indicado para

el registro de candidatos y la identificación de las casillas electorales.

Planeación realista

Los planes de contingencia deberán ser realistas y eficaces. Deberá existir un mecanismopara determinar qué plan de contingencia alternativo se instrumentará, tomando enconsideración la eficiencia con respecto al costo. Para elaborar planes de contingencia esnecesario contar con un marco que haga referencia a los resultados de las operaciones

electorales. Cualquiera que sea la tarea específica que requiera de respaldo o de apoyo paracontingencias, el objetivo principal es contar con suficientes casillas que tengan lossuministros adecuados para que los electores puedan votar. En situaciones de crisis, elrendimiento con respecto a otros objetivos es secundario.

A menudo la falla de los sistemas se debe a su excesiva complejidad con respecto a suentorno. No es conveniente crear planes de contingencia igualmente complejos, ni destinargastos considerables para obtener pequeñas mejoras en el ejercicio o en el servicio.

5.3 Enfoque Global Para Analisis De Problemas En los últimos años, la economía se ha caracterizado, aparte de los numerosos avancestecnológicos, por el desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante denominado“globalización”, que ha traído como consecuencia una mayor integración entre lasdiferentes naciones o regiones de nuestro planeta.

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La globalización ha permitido que las empresas operen con costos relativamente bajos, y almismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo entero como sifuera una sola entidad económica y comercial, o sea, considerarlo como un mercado, comouna fuente importante de insumos y un espacio propicio de acción tanto para la produccióncomo para la adquisición y comercialización de productos y servicios. Su característica más

importante consiste en que tiene como motor dinámico de crecimiento económico, a uncomercio internacional cada vez más extenso y complejo.

La integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras económicas en lacomercialización de bienes y servicios entre los países, esta es considerada eficiente cuandose logran altos beneficios, sobre todo aquellos relacionados con la competitividad,derivados de la expansión comercial.

Ventajas y desventajas de la integración

1) Ventajas:

a) El libre comercio implica la oportunidad de acceder a mayores y mejores posibilidadesde oferta y demanda.

b) Se logra una asignación más eficaz y eficiente de los recursos.

c) Se adquiere un nivel mayor de competitividad que elimina la ineficiencia y lasdiscriminaciones.

d) Mejor aprovechamiento de las economías de escala.

e) Una mayor satisfacción de los gustos y necesidades de los clientes, al existir una grandiversificación de la oferta de bienes y servicios.

f) Posible aumento en ia tasa de crecimiento económico de los países, ya que al ampliarseel mercado se produce un aumento en las oportunidades de inversión.

g) Se suaviza y armoniza la presión arancelaria.

Las desventajas más importantes se refieren a la desigualdad que incide en los diferentessectores o grupos, así como los ajustes costosos requeridos por la reordenación del aparatoproductivo en cada uno de los casos o empresas, la adopción de estrategias más agresivas

por parte de la competencia y el cumplimiento no oportuno de los acuerdos comerciales queen la mayoría de los casos implica un importante costo de exclusión.

Impulsores de la globalización

a) De mercado; dependen de los gustos y preferencias que definen un comportamiento delos consumidores, del diseño e implementación de los canales de distribución y de lanaturaleza de la mezcla de mercadotecnia que implementen las empresas.



b) De costos; se refieren a los diferentes niveles económicos de los negocios, en cuanto atecnología, introducción al mercado global de países industrializados y economías deescala.

c) Gubernamentales; son determinados por les gobiernos de los distintos países, por

ejemplo, reducción de barreras arancelarias, privatización de economías dominadas por losgobiernos, la creación de bloques comerciales, etc.

d) Competitivos; dependen de la fuerza competitiva de la competencia, se puedemencionar, entre otros, la inclusión de nuevos competidores al mercado global, el aumentocontinuo del volumen del comercio mundial, etc.

e) Otros impulsores; como la globalización de los mercados financieros, avancesgigantescos en la informática y las comunicaciones, la tecnología aplicada a nuevas formasy medios de transporte, etc.

Patricio Meller menciona que el proceso de globalización implica la existencia defenómenos globales, y de esta forma los países no pueden evitar que estos fenómenoscrucen las respectivas fronteras de los países, lo que significa, que un país pierda lacapacidad de controlar lo que sucede dentro de sus fronteras.

La globalización se encuentra en un proceso de integración económica en todos los países,o sea, que están desapareciendo los mercados locales nacionales y surgiendo cada vez másgrandes productores de bienes y servicios a escala mundial, lo que obliga a los países y alas empresas a aumentar su productividad y competitividad. Por su parte, Patricia CoñománCarrillo, en un artículo publicado, en la revista de cultura Piel de leopardo, señala que eltérmino globalización se aplica en múltiples sentidos. Se utiliza, señala, para reflejar la

consideración del mundo como un gran hipermercado global en el que se producen, seadquieren y se comercializan productos en cualquier parte del mundo.

Agrega que la globalización se puede entender de manera engañosa si no se vincula aprocesos de dominación y apropiación. Que gracias a la globalización se ha generalizado eldominio de un modelo económico e ideológico en todo el mundo, que es el modeloneoliberal, orientado a la más pura y dura competitividad y cuyo único motor es labúsqueda constante de! beneficio económico y monetario.

Coñomán afirma que se requiere hoy en día considerar tres aspectos principales en cuanto ala complejidad que representa la globalización:

a) Globalización del desempleo y de la precarización, afectando aún las partes del mundocapitalisticamente desarrollados.

b) El mito de la “flexibilidad” que como pildora amarga es cubierta de azúcar. Pues detrás

de esto debemos hablar del hecho grave de la tendencia socioeconómica como la tasa deexplotación diferencial.



c) La única solución factible para los problemas que enfrentamos es abandonar los cambiossocioeconómicos regulados por la sumisión de la tiranía del “tiempo de trabajo necesario”,

para la emancipación a través del “tiempo disponible” como la alternativa positiva al modode reproducción social metabólica del capital.

Por su parte, Milier expone una visión diferente en donde la globalización implica paratodos los países, particularmente los que se encuentran en vías de desarrollo, grandesoportunidades y fuertes desafíos. El dilema de la globalización para todos los países seencuentra en como maximizar los beneficios y minimizar los costos y/o compensar a losperdedores a nivel local-nacional. Agrega, que en la economía globalizada existe libremovilidad de bienes, de inversiones, de tecnologías y de capitales, pero no así de mano deobra, lo que genera una serie de problemas, puesto que los trabajadores que poseen lacalificación adecuada les permite movilidad intersectorial y flexibilidad en las funcionesproductivas, o sea, que están mejor preparados para enfrentar una economía global. Encambio, aquellos trabajadores sin calificación o que poseen una habilidad específica sujetaa ser obsoleta, pueden experimentar fuertes costos.

Ante la compleja problemática económico comercial actual, las empresas deben definir yadoptar nuevas pautas, que les permita adecuarse a los procesos de desarrollo que tanto laglobalización como la integración suponen. Algunas de las principales pautas son:

Reorientación de las empresas hacia la fuerte competencia interna que los productosimportados libremente ocasionan, y hacia la oportunidad de exportar. Esto implica unaespecialización y automatización en los sistemas productivos y operativos, acompañados deuna tecnología de vanguardia. Introducir conceptos o, en su caso, reconceptualizar la ideade calidad y servicios en todas las actividades que realizan las organizaciones, paracompetir en un mercado en el que solo interesa cumplir con los valores que los clientes

esperan de los bienes y servicios, sin importar de donde provengan o donde se hayanproducido.

Buscar nuevas formas de asociación o alianzas estratégicas, incluyendo los propioscompetidores, que les permitan a las empresas ser más competitivas y mantenerseactualizadas.

Las organizaciones deben ser más ágiles y eficientes en todos sus procesos, o sea, encontrarla mejor forma de adaptación a los cambios que se generen en los entornos internacionales,esto supone un grado considerable de flexibilidad en el desarrollo del procesoadministrativo, y una orientación o visión objetiva del futuro.

Entre los pros mas específicos que trae consigo la globalización y la integración, podemosmencionar algunos como gastos administrativos importantes por el incremento de-esfuerzos de coordinación y comunicación, el aumento de personal necesario, la posibilidadde una reducción de la eficiencia si la excesiva centralización perjudica la motivación localy hace que baje la moral, y si la empresa ofrece una estrategia menos globalizada que elpotencial que ofrece su mercado.



Estos problemas,y muchos otros más, merecen ser analizados bajo la perspectiva de unavisión globalizada que sea congruente con la realidad económica y comercial del entornointernacional.

El éxito obtenido por las organizaciones a nivel local, no asegura de ninguna manera un

desempeño mercadológico satisfactorio en el plano internacional, ya que ello requiere de unconocimiento del mercado internacional, decidir sobre cuáles métodos gerenciales yelementos de la mezcla de mercadotecnia deberán ser transferidos directamente al mercadoglobal, y de cuáles se prescindirá.

Un negocio aplica un sistema de mercadotecnia global, cuando utiliza en distintos países elmismo o parecido enfoque o contenido para uno o más elementos de la mezcla demarketing, lo que no quiere decir que el marketing global corresponda a un sistemaestandarizado en cuanto a su propio proceso, ya que cada uno de sus elementos podrá serglobalizado en cuanto a su esencia misma, de tal manera que se puedan complementarcomo un todo totalmente integrado.

La clave de una estrategia global es encontrar el máximo equilibrio entre la adaptaciónlocal y la estandarización global, tomando en cuenta que muy pocos son los programas demercadotecnia que realmente pueden ser aplicados en todo el mercado mundial.

Por medio de la mercadotecnia global es posible alcanzar una o más de las siguientes cuatrocategorías de beneficios potenciales que ofrece la globalización:

1) Reducción de costos; proviene del ahorro económico obtenido del eficiente desempeñode la mano de obra y del uso adecuado de los materiales. Este ahorro es posible lograrlo alconsolidarse las funciones de marketing y al eliminar la duplicidad de actividades en los

diferentes países.2) Mayor preferencia de los clientes; por medio de los esfuerzos de la mercadotecnia globales posible dar a conocer un producto o servicio, crear conciencia y modificar elcomportamiento de los consumidores a través de diferentes mensajes y medios decomunicación, o sea, que la mercadotecnia global contribuye a crear reconocimiento globalde los productos y las organizaciones.

3) Mayor eficacia de los programas; es el mayor beneficio de la mercadotecnia global, unprograma de globalización que supere las objeciones locales y permita la difusión deadecuadas ideas de mercadotecnia puede maximizar el promedio de eficacia de los

programas en todo el mundo.4) Mayor eficacia competitiva; se logra concentrando los recursos en un número menor deprogramas, lo cuál aumenta sustancialmente el poder competitivo de los esfuerzos demarketing.

Concluyendo, las organizaciones que decidan competir en un mercado global, deberánconocer y desarrollar experiencias a nivel mundial, sin antes analizar si su estructura



organizacional es lo suficientemente fuerte y sólida, para penetrar y mantenerse en unmercado global cada vez más complejo y cambiante, además, de contar con un equipodirectivo cuyas aptitudes y actitudes permitan tener una visión estratégica y capacidadsuficiente de analizar en detalle y de manera objetiva el entorno global y su problemática.

5.4 Globalizacion Y Administracion Estrategica Internacional

La globalización de la administración es una realidad de la vida diaria. Todos los días, losperiódicos están llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han adoptadoun enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia de asuntos como las balanzascomerciales internacionales y las fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca deempresas japonesas que están avanzando en los mercados de Estados Unidos ni de

empresas estadounidenses que están progresando en los mercados de Japón. Se nos informade administradores de los países que estaban tras la “cortina de hierro” que ahora sepreparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas estadounidenses ybritánicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de telecomunicaciones y viajes enavión. Hoy, ningún gerente se puede dar el lujo de suponer que su organización esta aisladade todas estas actividades mundiales. Los clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett – Packard, son testigos de esta afirmación.

Hoy, no es nada raro encontrar una organización global, con oficina matriz en EstadosUnidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados Unidos, Alemania ySingapur; que venda sus productos en docenas de países llamados “Cuatro Tigres” Hong

Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán.Las grandes organizaciones no son las únicas que han optado por la vía global, también escada vez mayor la cantidad de pequeñas empresas que lo hacen. La Globalización es elReconocimiento por parte de las organizaciones, de que las organizaciones deben tener unenfoque global y no un enfoque local. también puede esta ser definida de muchas maneras,dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la globalización del mundoentero, de un país, industrias especificas, empresas, hasta de un modelo económico ypolítico.

A escala mundial, la globalización se refiere a la creciente interdependencia entre los

países, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales yconocimientos. A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre laeconomía de una nación y el resto del país.

Es un proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial,comercial, recursos, humano, político y de cualquier tipo de actividad intercambiable entrepaíses.

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