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2010

ADMINISTRACION(Nivel TSU)

Universidad Tecnolgica de San Luis Potos

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TLAXCALATSU DESARROLLO DE NEGOCIOS AREA MERCADOTECNIA

Asignatura: Administracin Cuatrimestre: Primero

Fecha: 1ro de julio de 2010 Plan de estudios: 2009 Hoja 2 de 52

TSU EN DESARROLLO DE NEGOCIOSHOJA DE ASIGNATURA CON DESGLOSE DE UNIDADES TEMTICAS

1. Nombre de la asignatura 2. Competencias

Administracin Administrar el proceso de ventas mediante estrategias, tcnicas y herramientas adecuadas, para contribuir al desarrollo de la organizacin. Administrar el proceso de compras y control de suministros a travs de las polticas y procedimientos de la organizacin y tcnicas de control de inventarios y almacenamiento, para asegurar su disponibilidad.

3. Cuatrimestre 4. Horas Prcticas 5. Horas Tericas 6. Horas Totales 7. Horas Totales por Semana Cuatrimestre 8. Objetivo de la Asignatura

Primero 42 18 60 4 El alumno integrar los elementos bsicos de la administracin en los procesos de ventas y compras para contribuir al desarrollo de la organizacin.

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Horas Unidades Temticas Prcticas Tericas 3 5 5 4 1 Totales 10 15 15 13 7

Introduccin a la administracin Planeacin Organizacin Direccin Control

7 10 10 9 6

Totales

42

18

60

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INTRODUCCINLa historia de la humanidad se ha trazado ha travs del desarrollo de las organizaciones sociales. Durante el presente siglo de la hegemona de 3 bloques de comercializacin mundial que principalmente impactan el desarrollo de nuevos negocios, as{i como el enorme crecimiento, en el tamao, diversidad y complejidad de las organizaciones o empresas.

Se hace eminentemente imprescindible la aplicacin de la administracin en el sentido fundamental mediante la implementacin del proceso administrativo. Planeacin. Misma que plantea la planeacin estratgica, tctica y operativa para enfrentar los retos del nuevo mercado comercial mundial. Misma planeacin que requiere de organizacin direccin y la evaluacin de resultados con el control. Con el propsito de coadyuvar en la enseanza universitaria basada en competencias, as como la evaluacin orientada hacia la actuacin o desempeo para medir no slo la competencia de un individuo sino tambin los procesos involucrados hasta llegar a la competencia que se ha identificado en el perfilde los conocimientos y el saber hacer. Para ello al final de cada unidad se proponen prcticas y se incluyen las propuestas por la Dr. Lourdes Munch Galindo

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NDICE

No.

Unidad Temtica

Pgina

I

Introduccin a la administracin

3

II

Planeacin

10

III

Organizacin

25

IV

Direccin

34

V

Control

Referencias

67

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UNIDAD TEMTICA I INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACINObjetivo: El alumno valorar los elementos de la administracin para su aplicacin en la organizacin. Fundamentos de administracin Identificar los conceptos de administracin y su evolucin cronolgica Concepto: Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr los objetivos con la mxima productividad, eficiencia y efectividad. Caractersticas de administracin: Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en un evento deportivo, hospital, gobierno, ong, etc. Es decir que es aplicable a cualquier organismo que posee recursos. Valor instrumental. Tiene una finalidad eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y busca obtener determinados resultados con la mxima eficiencia. Unidad temporal. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles y subsistemas de una organizacin formal. Especificidad. La administracin se auxilia de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.

Evolucin Administracin cientfica

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Fundamentos: Racionalizacin de la mano de obra y ahorro de materiales a fin de incrementar las utilidades. Tcnicas: Produccin, tiempos y movimientos, sistemas de incentivos. Aportaciones: Mtodos ms perfectos de estudio y organizacin de los procesos de trabajos en la produccin, especializacin e instruccin de los operarios, as como el sistema de salarios por pieza. Limitaciones: Se prefiere el xito econmico al bienestar fsico de las personas. Fundamentos no cientficos para aumentar la productividad. Representantes: Henry R. Towne, Frederick Willson Taylos, Henry Laurence Gantt, Frank Bunker Gilbrenth, Carles Babage, Henry Metcalf. Administracin emprica Fundamentos: Orientacin practica de la administracin, se fundamenta la toma de decisiones en la experiencia sugerida por el pasado reciente. Tcnicas: Intuicin, experiencia, costumbre. Aportaciones: Se determina que la administracin es en medida considerable un arte que se aprende ms con ayuda de la prctica que de la teora. Limitaciones: La mayora de veces no se toman en cuenta las prcticas administrativas. Representantes: Peter Druker, Ernest Dale, Laurence Appley Escuela ambiental Fundamentos: Condicionar al ambiente del trabajador para aumentar la eficiencia en la produccin. Tcnicas: Psicolgicas, sociolgicas. Aportaciones: Al mejorar el ambiente de trabajo se elevan las condiciones fsicas del operario. Limitaciones: Los factores ambientales no inciden directamente en la productividad. Representantes: George Elton Mayo. Escuela de comportamiento humano Fundamentos: Se deduce que no son los factores materiales sino los psicolgicos y sociales que contribuyen ms en el crecimiento de la productividad del trabajo Tcnicas: Psicolgicas, sociolgicas. Aportaciones: Definicin del trabajo como una actividad importante en el hombre as como el reconocimiento de las relaciones sociales e individuales. Limitaciones: El idealismo respecto a las relaciones humanas en ocasiones es inoperante Representantes: George Elton Mayo, Robert Owen

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Neohumano relacionismo Fundamentos: Se concluye que los objetivos de la empresa son correlacionados con los del trabajador a travs de su participacin en la fijacin y logro de los mismos. Tcnicas: Psicolgicas. Aportaciones: Mejoramiento de: a) sistemas de planeacin b) relaciones humanas. Limitaciones: Requiere de cambios en la organizacin. Dificultad para su implementacin por tiempo necesario para que se obtengan resultados. Representantes: Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Resis Likert. Escuela eclctica Fundamentos: Aplicacin del proceso administrativo Tcnicas: Empricas, psicolgicas, sociolgicas, humansticas, econmicas, etc. Aportaciones: Se establece y aplica un orden lgico de las funciones y actividades mediante la aplicacin del proceso administrativo Limitaciones: no tiene Representantes: Henry Fayol, Mary Parkert Follet, Lindall F. Wrwich, George Terry, etc. Escuela del sistema social Fundamentos: Proceso administrativo enfocado al punto de vista social o de relaciones interculturales. Tcnicas: sociolgicas, mtodo experimental de Durkheim Watson. Aportaciones: Los fenmenos sociales dentro y fuera de la empresa influyen en la organizacin, la administracin de logro en equilibrio de los intereses de grupo. Limitaciones: Enfoque demasiado sociolgico de la administracin. Representantes: Max Weber, Chester Barnard, Oliver Sheldon, Chris Argyris Escuela de los sistemas Fundamentos: aspecto fundamental de la administracin Tcnicas: computacin electrnica. Aportaciones: Software importantes para el manejo de grandes empresas. Limitaciones: Descuida el aspecto humano de la empresa. Representantes: March Simon, West Churchman. Escuela de teora de las decisiones Fundamentos: Racionalizacin de la administracin con base a la toma de decisiones

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Tcnicas: matemticas, simulacin Aportaciones: solucin de problemas, pensamiento ordenado. Limitaciones: no se aplica a problemas humanos. Representantes: Von Newman, Norbert Winner. Administracin cientfica En este periodo se hizo aparente un mayor distanciamiento entre la administracin y la fuerza de trabajo, mientras el crecimiento de una clase administrativa en la industria se hizo notoria. Durante este periodo, la administracin empieza a cambiar de una serie de actividades rutinarias para la solucin de contingencias a corto plazo. Los conceptos de control, por ejemplo estaban generndose para remplazar la supervisin visual del patrn. Towene y Metcalfe desarrollaron y aplicaron sistemas integrales en lugar de los sistemas de prueba y error comnmente utilizados. Cada actividad, cada parte, cada problema, era estudiado determinando su relacin con los dems componentes y con el todo. En este proceso de evolucin, emergi F.W. Taylor, quien expona que en lugar de ser los hombres de ltigo los administradores deberan desarrollar una nueva y un nuevo enfoque de administracin. Argumentaba el cambio a una visin ms amplio ms amplia y comprensiva, para concebir su trabajo como una integracin de elementos de planeacin, organizacin, direccin, control. Taylor no apareci con sus pensamientos ordenados en una teora completa, sus ideas se fueron generando, mientras trabajaba por diferentes empresas. Tambin experimento la lucha tpica entre obreros y capataces sobre la cantidad de produccin. Experimento con maquinaria, herramientas, metales y similares esto lo llevo al desarrollo de un sistema coordinado de administracin de talleres. De este enfoque de taller, Taylor expandi sus conceptos a una filosofa que despus fue conocida como administracin cientfica. La tesis principal de Taylor era que, el mximo beneficio de la sociedad puede seguir slo a travs de la cooperacin de la administracin y los trabajadores, en la aplicacin de mtodos cientficos a todos los esfuerzos comunes. Taylor crea que el mtodo cientfico tena que ser aplicado en la seleccin de trabajadores, de puestos, la creacin de ambiente apropiado, etc., para determinar apropiadamente el trabajo de cada hombre. El pblico se percat de la existencia de la administracin cientfica. El inters y la discusin se mantuvieron extendindose entre los administradores, no solo en Estados Unidos, sino tambin en Francia, Alemania, Rusia, Japn, Italia, Holanda y Suecia.

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Impacto de la administracin cientfica. La administracin cientfica contribuyo al mejoramiento en la administracin industrial. Tan pronto como se generalizaron las mejoras en el taller, se extendi a ventas, compras contabilidad, administracin y otras funciones de la administracin. Produjo una mayor eficiencia en la utilizacin de maquinaria, equipo, fuerza de trabajo, materiales, etc. Impulso el desarrollo de controles, flujos y planeacin ms exacta. Para el trabajador resulto en una mejor seleccin de puestos, mayores oportunidades de avance, salarios mas altos mejores condiciones de trabajo horas de trabajo apropiadas y una ampliacin del alcance de la iniciativa individual a travs de mejores oportunidades de trabajo y aplicaciones de incentivos. Nuevos puntos de vista producidos por la administracin cientfica Las condiciones de oportunismo y abundancia marcaron el pensamiento de la administracin de principios del siglo XX y el ambiente administrativo en el cual se encontr Taylor utilizando principios cientficos, promovi nuevas actividades con gran contraste a las existencias de su poca. Por ejemplo, la administracin cientfica propugnaba la conservacin y no el desperdicio, la administracin poco a poco de dio cuenta de que estaba desperdiciando las instalaciones de produccin y que una forma de ser ms efectivo como administrador, era eliminar esos desperdicios de esfuerzos materiales y de tiempo. Por su propia naturaleza la administracin cientfica motivo un ambiente de investigacin en todas las alternativas, de cualquier tipo de esfuerzos para determinar cientficamente cual ser el mejor camino para cada caso en particular. En el trato con la fuerza de trabajo, la administracin cientfica llev a una nueva poca. Vea a la administracin y a la fuerza de trabajo, con un equipo que, trabajando juntos, podra superar los mejores esfuerzos individuales, promova y peda una nueva imagen de cooperacin. Por ltimo, bajo la influencia del individualismo y la practica aceptada del cambio repentino, la administracin haba tendido a ser revolucionaria en sus decisiones, frecuentemente, mal considerada desde un punto de vista integral, la administracin cientfica con su nfasis en la planeacin, el uso de normas, investigacin y esfuerzo cooperativo anim a la administracin, a llegar a

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conclusiones despus de investigar, a utilizar principios en cada situacin en lugar de la intuicin y de la improvisacin. Estos puntos de vista, en aquella poca considerados como radicales, son actualmente comunes y aceptados universalmente en la prctica, y esta aceptacin es una indicacin del efecto total de l administracin cientfica. ,

Siguiente cuadro de prctica del tema

Autores y sus aportaciones a la administracin cientfica ao 1900 Individuo o grupo Frederick Taylor Willson Contribuciones Definicin de la administracin cientfica, estudio de mtodos, nfasis en la investigacin, elaboracin de modelos Importantes Planeacin control y cooperacin carga igual entre trabajo, sistemas de costos. .

1900

Frank Bunker Gilbrenth

Aplicacin de estudios de tiempos y movimientos,

Tberbligs. 1901 Henry Laurence Gantt Mtodo de tarea y bonificacin enfoque humanstico al trabajo. Graficas de Gantt Responsabilidad de la administracin por el adiestramiento de trabajadores.

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1910

Hugo Munsterberg. . Walter Dill Scott

Aplicacin psicologa gerentes. Aplicacin psicologa personal . Eficiencia ingeniera

de la Y a los trabajadores. a los

1910

de

la Y a la propaganda al Principios la eficiencia de

1910 1910

H. Emerson H. Diener

de

1911

Person

Pionero de la administracin de la fbrica. Dio reconocimiento Inicio en Estados acadmico a la Unidos de Amrica administracin conferencia en cientfica. administracin cientfica. Texto comprensivo a nivel universitario en administracin.

1911

Duncan

1915

Drury

1915

Henry Fayol

Critica de la administracin cientfica, reafirmacin de las ideas iniciales. La administracin, principios de administracin. Reconocimiento de la necesidad para

1915

A.M. Church

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que esta sea enseada en las escuelas. Concepto funcional de la administracin Casos de aplicacin Realice una investigacin documental respecto a los siguientes autores precursores de la administracin y sus contribuciones. Henry Metcalf, Harrintogton Emerson Alexander Halminton Church Leon Pratt Alford Mary Parker Follet

Administracin operacional Fayol, fue uno de los primeros en exponer la teora general de administracin, se le conoce como el padre de la teora administrativa. Sus observaciones basadas en experiencia en puestos de alto nivel Enfoques Administrativos Sistemas. Contingencia. El concepto de sistemas resulta un desarrollo derivado de la bsqueda que el hombre realiza constantemente para tratar de llegar al conocimiento de si mismo y del medio que lo rodea, as se tiene, que ese impulso por saber y alcanzar a comprender, fundamentalmente, se ha canalizado al desarrollo de una ciencia: la filosofa. La teora de los sistemas es un enfoque para el estudio cientfico de la realidad, diferente al de las ciencias clsicas. Esta teora fue introducida por el pensamiento

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neoclsico de la administracin, casi desde un principio. El principal esquema conceptual de esta escuela fue presentada por FJ. Roethlisberger y W. Dickson, en su libro Management and worker en el ao 1939. No obstantes ele enfoque de de sistemas no tuvo tanta aceptacin sino hasta pocas recientes, en las dos ltimas dcadas, el desarrollo de la teora general de sistemas ha servido de base para la integracin de conocimiento cientfico a travs de una amplia gama. Se ha definido el sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o mas partes componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por los limites, identificables de su ambiente o suprasistema. El termino sistema cubre una amplia gama del mundo fsico, lgico y social. En el universo existen muchos sistemas cada uno e los cuales incluye muchos subsistemas. La principal premisa de la teora general de sistemas, es que para entender completamente la operacin de un organismo social, este debe ser concebido como un sistema. La teora de sistemas integra el conocimiento de varios campos de especializacin, a fin de que el sistema como un todo, pueda ser entendido mejor: El concepto de totalidad es muy importante en el anlisis general de sistemas. El sistema debe ser visualizado como un todo y modificarse solo a travs de cambios en las partes del sistema. Debe haber un pleno conocimiento de las interrelaciones entre las partes y la forma en que cada una de stas funciona, antes de que puedan relacionarse modificaciones en ellas, en beneficio del sistema. Enfoque de sistemas. En esta era de especializacin y de amplia divergencia, es necesario unificar el pensamiento filosfico, tanto en un nivel estratgico como en un nivel operativo. La teora general de sistemas esta empezando a satisfacer esta necesidad. La teora tradicional, identifica y proporciona conceptos comunes a ls filosofas y ciencias divergentes, pero no se ocupa del nivel operacional; sin embargo un concepto relacionado que puede considerarse como subsistema de la teora general de sistemas ocupa ms de la integracin de las partes en el nivel operacional. A este ultimo enfoque se le conoce como enfoque se sistemas, el cual se ocupa directamente de la aplicacin de esta teora y se puede emplear en la practica de la administracin ocualquier otro campo de actividad. Como consecuencia de la teora de la administracin ha sido contemplada desde un nuevo enfoque. Por una parte, considerando los factores externos que influyen

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sobre la operacin y desarrollo de los organismos, es decir, concibindolos como sistemas abiertos, expuestos a las condiciones dinmicas del medio donde actan y sometidos a un proceso de ajustes correlativo, en su estructura orgnica. Por la otra, el anlisis se proyecto no a la eficiencia como objetivo interno de los organismos, sino a las situaciones como agrupaciones funcionales en sus diversos tipos, procesos y relaciones con la sociedad en su conjunto, como entidades planeadas y estructuradas para alcanzar objetivos especficos. El enfoque de sistemas aplicado a la administracin parte del presupuesto de que todo organismo social es un sistema en el que cada uno de sus elementos tiene sus objetivos determinados y limitados. En correlacin con eso, la administracin se reduce a la integracin de los elementos componentes del sistema, integracin que solo puede lograrse, si cada administrador se gua por el anlisis de sistemas en la solucin de problemas de su competencia. La funcin principal del enfoque de sistemas es, la elevacin ptima de la eficacia de la oeracin de todo el organismo, lo que no siempre significa la optimizacin de la actividad de todos sus elementos. La escencia del enfoque de sistemas se refiere a los aspecto siguientes: Formulacin de objetivos y aclaracin de la jerarquizacin de stos antes de comenzar cualquier actividad relacionada con la administracin, y en particular con la toma de decisiones. Obtencin del efecto mximo, en el sentido de lograr los objetivos planteados en un mnimo de gastos, mediante un anlisis comparativo de las alternativas y su adecuada eleccin para lograr las metas. Apreciacin cuantitativa de objetos mtodos y medios de lograrlos, basado en la apreciacin amplia y multifactica de todos los resultados posibles y previstos, y no en criterios particulares. El enfoque de sistemas en s consiste en investigar las formas ms generales de organizacin, lo cual implica, ante todo, el estudio de los elementos del sistema, las interrelaciones entre ellos, la investigacin de los procesos que unen las partes del sistema a sus objetivos o los elementos fundamentales de los sistemas organizacionales. Ejemplos de sistemas.

Sistema de transformacin

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ENTRADAS Materias primas Compras insumos

TRANSFORMACIN

SALIDAS ventas

proceso

RETROALIMENTACIN Teora general de sistemas Enfoque de sistemas de la administracin Diseo y anlisis de sistemas Sistemas de informacin administrativa Computadoras

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Contingencia Los puntos de vista de contingencia son una extensin natural del anlisis comparativo fundamentado en los conceptos de sistemas depende del estudio de muchas organizaciones diferentes. La existencia del punto de vista contingente es un rechazo de los principios universales para todas las situaciones. No existe una mejor manera de organizar y administrar. Proceso administrativo Conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Conjunto de funciones, fases, etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Para comprender mejor este concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo social, que es donde se manifiesta la administracin, con un organismo animal, si se observa como se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrn distinguir dos fases o etapas primordiales. Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del organismo. As, a partir de una clula se diferencian los tejidos y rganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operacin, en la que una vez que se ha estructurado completamente el organismo, en la que una vez que se ha estructurado completamente el organismo, este desarrolla plenamente la s funciones que le son inherentes. De manera similar este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social. As se observa, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en las que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. a estas dos fases se llaman pre-ejecutiva y ejecutiva, la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir se dirige siempre hacia el futuro. Mientas que la ejecutiva se refiere a como manejar de hecho el organismo social.

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Este proceso administrativo bsico, es necesario para cualquier tipo empresa (privada, pblica, educativa) en la que los recursos humanos, financieros y materiales deben combinarse para lograr ciertos objetivos. Adems, el proceso administrativo es necesario, sin importar el rea de especializacin (produccin, comercializacin, finanzas, funciones de apoyo). Otra manera de ayudar entender la tarea administrativa es. Observar, dentro de la empresa, los distintos niveles o subsistemas, el modelo que aparece. Es el proceso de administracin, con sus principios, tcnicas de apoyo y desarrollo, es una forma de proceder del dirigente, a la que este tiene que ir, apoyndose en su filosofa y en su prctica. Esta aparente sofisticacin de la tarea de administrar, o si se quiere decir, la tecnificacin de la labor de dirigir, no aparece por azar ni tampoco por simple afn

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renovador. Podemos decir que, como centro de la cuestacin, hoy se considera el hecho, cada vez mas patente, del incremento de informacin y la complejidad de las relaciones que se establecen, entre el organismo social y el medio ambiente en el que ste realiza su actividad.

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La administracin y reas funcionales de la empresa

EMPRESA

Distinguir los diferentes tipos de empresa de acuerdo al tamao,Concepto de empresa Grupo social en el que a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y servicios tendientes a satisfaccin de necesidades de la comunidad. Unidad socioeconmica con o sin finalidad de lucro. Clasificacin

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El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresa. Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especificas de cada empresa es la funcin bsica de todo administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de empresa existentes en nuestro medio. Actividad o giro Industrial Es la produccin de bienes mediante la transformacin extraccin de materias primas a productos terminados a su vez se clasifican en Extractivas: cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales ya sea renovables o no renovables entendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplo pesquera, madera, minera, petrolera. Manufacturera: son aquellas que transforman las materias primas a productos terminados. Y pueden ser de dos tipos: Bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor. Estos pueden ser duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad ejemplo productos alimenticios, de vestir, etc. Empresas que producen bienes de produccin estas empresas satisfacen perfectamente la demanda industrial de bienes de consumo final ejemplo productoras de papel, materiales de construccin, productos qumicos, etc. Comerciales Son intermediarias entre productores y consumidores, su funcin primordial es la compra-venta de productos terminados se clasifican en: Mayoristas: cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas, que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor Minoristas o detallistas las que venden productos al menudeo o en pequeas cantidades al consumidor.

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Comisionistas se dedican a vender mercancas de los productores les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una comisin o ganancia. Servicio Como su denominacin lo indica son aquellos que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, las empresas de servicio pueden clasificarse en: Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios pblicos varios Comunicaciones Energa Agua Servicios privados varios Asesora Diversos servicios contables Promocin y ventas Agencias de publicidad Educacin Salubridad Fianzas, seguros. Clasificacin por origen de capital Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quienes dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: Publicas. En este tipo de empresa pertenecen al estado, para satisfacer necesidades de carcter social. Privadas. Cuando el capital es propiedad de inversionistas particulares y la finalidad es eminentemente lucrativa. Magnitud de la empresa

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Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de la empresa es ste, en el que, de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser pequea, mediana y grande, sin embargo al aplicarse este enfoque, existen criterios para determinar limites. Por numero de trabajadores o por inversin de capital. reas funcionales Produccin Ingeniera del producto Ingeniera de planta Ingeniera industrial Planeacin y control de la produccin Control de calidad Mercadotecnia Investigacin de mercados planeacin y desarrollo de producto precio distribucin y logstica administracin y ventas Comunicacin Estrategia dio de mercadeo

Relacin de las funciones con cada una de las reas que componen el medio ambiente de la empresa.

Caso practicoIndustrial maderera La empresa se dedica a la adquisicin de troncos para su transformacin en madera contrachapada y su posterior venta. Saul Salas, quin ahora tiene 55 aos, heredo la empresa de su padre quien la fundo hace 20 aos. Hbil

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comprador supervisor del mercado y eficiente administrador. Saul Salas ha logrado conformar una empresa en ventas anuales de 4 400 000 pesos y 880 000 unidades, cuenta con 125 empleados que laboran en dos aserraderos. Su hijo Felipe Salas, que acaba de obtener una maestra en administracin trabaja con su padre como asistente, pero sus planes consisten en convertirse en gerente general dentro de un ao y medio, cuando su padre se jubile. Despus de unas semanas de estar desempeando su puesto, Felipe Salas coment a su padre que debera modernizar su estilo de administrar la empresa segn la teora de la administracin con base en los sistemas. Su padre escucho con atencin mientas Felipe explicaba que la empresa no deba administrarse de manera clsica, en vez de ello la empresa debera considerarse con un sistema y administrarse de manera moderna. Entonces Saul Salas pregunto a su hijo que debera haber hecho en forma diferente durante 20 aos anteriores, puesto que, le sealo Felipe, la industria de los contrachapados siempre ha estado sujeta a muchas variables, como los cambios en precios y disponibilidad de troncos, demanda de madera contrachapada, debido a modificaciones en los mercados. Tambin pregunto en que forma la teora de sistemas modificara lo que l estaba haciendo y podra cambiar lo que hacia antes entonces. Preguntas: 1 Si usted fuera Saul Salas como le habra contestado a Felipe cuando ste lo aconsejo que la empresa no deba administrarse de acuerdo con la teora clsica de administracin y que no existe forma nica y optima de administrar?. 2 Cmo explica usted la teora de sistemas en la empresa de Saul Salas? 3 de que manera esta teora podra cambiar la forma de operar entonces la empresa de madera Salas.

UNIDAD TEMTICA II

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Objetivo: el alumno valorar los componentes de la planeacin aplicando las herramientas especializadas, para contribuir al cumplimiento de los objetivos de la organizacin PLANEACINTipos de planeacin La planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos. Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

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Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeacin estratgica: 1. Declaracin de la visin Es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?. 2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin. 3. Anlisis externo de la empresa Consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias). 4. Anlisis interno de la empresa Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

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Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc. FODA este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de un negocio y el entorno en el cual este compite

Matriz FODA Una matriz "FODA" (Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas), Tambin llamada "Matriz Estratgica" es un cuadro que muestra la situacin estratgica de la empresa, y en donde se marcan las acciones para aprovechar esta situacin.

EXPLICACIN DE LA MATRIZ: Oportunidades Son Caractersticas del entorno sobre las que la empresa no tiene influencia notoria, pero que son favorables a su actividad.

Amenazas Son Caractersticas del entorno sobre las que la empresa no tiene influencia notoria, pero que son desfavorables o son un riesgo para su actividad. Las amenazas pueden ser temporales

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Fortalezas Son caractersticas propias de la empresa que le dan una ventaja sobre sus competidores.

Debilidades Son caractersticas propias de la empresa que implican una desventaja respecto a sus competidores, o respecto al mercado. Las debilidades deben ser identificadas para eliminarse, si una empresa tiene una debilidad, debe hacer un plan para eliminarla.

Finalmente, los cuadros intermedios indican las estrategias a seguir para:

F-O: Aprovechar las oportunidades usando las fortalezas F-A: Reducir, enfrentar, o prevenir las amenazas aprovechando las fortalezas D-O: Aprovechar las oportunidades para reducir o eliminar las debilidades D-A: Reducir, controlar, o eliminar las debilidades y las amenazas Es conveniente revisar con frecuencia la matriz para analizar si las circunstancias han cambiado como resultado de la aplicacin de las estrategias. 5. Establecimiento de los objetivos generales

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Se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno. 6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior. Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. 7. Diseo de planes estratgicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratgico se debe sealar:

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Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales, las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias. Planeacin tctica Es la funcin administrativa que determina con anticipacin que se debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar, buscar y brindar condiciones racionales para la empresa; sus departamentos o divisiones se organizan a partir de ciertos hiptesis con respecto de la realidad actual y futura. (Nivel intermedio) Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propsito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos ms cortos, reas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios. En este nivel, la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos mas limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua. La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos. Estos planes, por lo general de cinco aos de duracin, fluyen naturalmente desde los objetivos, polticas y estrategias establecidas en el plan estratgico.

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En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, subpolticas y subestratgicas propias, y stas son probablemente ms detalladas que en el plan estratgico o plan a largo plazo. Es frecuente detallar planes en reas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etctera. La ejecucin de la planeacin implica el empleo de la planeacin estratgica o de la plantacin tctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa; ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de su publicidad. En conclusin, la planeacin tctica es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica. En este sentido, la planeacin tctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de la empresa. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales). Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

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Frecuentemente se hace la distincin entre la planeacin tctica y la estratgica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser estratgicas, para otra quiz sean tcticas.

Por ejemplo, la planeacin de la produccin de la semana siguiente ser ms tctica y menos estratgica que a planeacin de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribucin. Planeacin estratgica es una planeacin a largo plazo. La planeacin tctica abarca perodos ms breves. Pero largo y breve son trminos relativos y, por ende, tambin los son estratgico y tctico. Una planeacin tctica trata de la seleccin de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos especficos. Estos objetivos, en general, los fija normalmente un nivel directivo en la empresa. La planeacin estratgica se refiere tanto a la formulacin de los objetivos como a la seleccin de los medios para alcanzarlos. As pues, la planeacin estratgica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, medios y fines son tambin conceptos relativos; por ejemplo, dar publicidad a un producto es un medio cuyo fin es venderlo. Sin embargo, venderlo es un medio para alcanzar otro Obtener ganancias y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines. Debera ser obvio que se necesitan tanto la planeacin estratgica como la tctica para obtener el mximo beneficio. Planeacin Estratgica es de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.

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Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad. Planeacin Tctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

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Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Planeacin Operativa. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. Trata con actividades normalmente programables. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. normalmente cubre perodos reducidos. Su parmetro principal es la eficiencia. La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. Relacin de la Planeacin Operativa con la Planeacin Tctica ambas planeaciones pueden llegar a ejecutarse en un ao. Pueden manifestarse en un programa de administracin por objetivos y tareas. Es la expresin en trminos financieros de la planeacin tctica. Permite controlar los planes de la empresa aunque unos sean a corto plazo y otros a largo plazo. Planeacin operativa se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin realiza una micro planeacin de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla acerca de la forma en que las metas tendrn que ser alcanzadas, realmente quien realiza todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel ms bajo que es el operacional, en gran forma influye y

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determina en conjunto con la planeacin tctica si las cosas se dan o no. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base a los procesos programables y tcnicas computacionales, se preocupa del por qu hacer y cmo hacer, orientndose a la optimizacin y maximizacin de resultados. Su alcance es inmediato y local, distinguindose por definir las tareas operacionales y su problema bsico es la eficiencia. Los planes operativos son heterogneos y diversificados, pueden relacionarse con mtodos, dinero, tiempo o comportamientos, si los planes operativos estn relacionados con mtodos se denominan procedimientos.

Caso practico El Ing. Sergio Silva, se ha desempeado como empresario durante 9 aos en una pequea empresa industrial de rodamientos, fabricando: baleros, catarinas, cadenas, chumaceras, bandas y poleas, frecuentemente se traslada al interior de la repblica, cuando participo en la expo Monterrey, se entrevisto con varios empresarios y despus de extensas conversaciones tomo la decisin de participar en el negocio de empresa de fabricacin de herramientas de mano, tales como remachadoras, expansores de tubo, corta pernos, taladros y matracas, pues considera que podra ser una buena combinacin para su lnea de artculos de piezas de rodamiento y de herramientas. Su idea se ha comentado con 5 potenciales inversionistas y 3 amigos con la intencin de que cuatro interesados se integren en sociedad. Los potenciales inversionistas son personas muy conservadoras con respecto a invertir, por lo que se muestran muy escpticos ante la propuesta de inversin, argumentando que, pese a la experiencia del ingeniero Silva en su empresa de rodamientos, ste es un ramo diferente, por lo cual debe ser cauteloso al tomar una decisin final.

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De acuerdo con lo anterior estas personas han solicitado que se les presente un proyecto de viabilidad indicando ventajas y desventajas, con el propsito de que pueda evaluarse el riesgo. Preguntas: 1.- El ingeniero Silva le solicita sus servicios profesionales para formular el proyecto 2.- especifique que componentes de la planeacin utilizara en este plan

UNIDAD TEMTICA III Objetivo: El alumnos determinar la estructura organizacional de acuerdo a los recursos humanos y materiales para eficientar el desempeo de la organizacinORGANIZACINTipos de organizacin Organizacin por funcin es muy comn en las empresas de giro industrial, cosiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y con ello una mayor eficiencia de personal. Estos son finanzas que subdivide contabilidad, tesorera, presupuestos, etc. Por producto: es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base a un producto o grupo de productos, relacionados entre si. Por ejemplo divisin de la empresa en departamentos de productos qumicos, colorantes, farmacuticos.

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Geogrfica o por territorio este tipo proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en reas muy grandes, se utiliza principalmente en el rea de ventas. Por ejemplo dividir una empresa en reas regionales como son zona norte, sur, poniente, centro, etc. Integracin de los recursos humanos Son por naturaleza los ms complejos en su administracin. Una de las consideraciones objetivas ms importantes, que ilustra esta complejidad, es que los servicios personales se contratan a cambio de una remuneracin. Al contratar el salario es conocido y fcilmente cuantificable, pero el rendimiento de la persona, tanto cualitativo como cuantitativo, no lo es, y no puede y no debe anticiparse, inducirse o controlarse en forma emprica. Los resultados del trabajo individual, son efecto, en primer lugar de los conocimientos y habilidades que posee una persona y, en segundo lugar de adaptacin de la persona hacia la institucin en donde presta sus servicios. Los conocimientos y habilidades se adquieren y desarrollan, y la actitud se induce, pero el logro de ambas cosas, requiere de un sistema administrativo racional y permanente de trabajo. La administracin de recursos humanos consiste en obtener, ubicar, desarrollar, evaluar y guiar recursos humanos idneos para cada unidad orgnica de la institucin de que se trate, con el propsito de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer, tambin las aspiraciones econmicas, psicolgicas y sociales de quienes prestan el servicio. Reclutamiento y seleccin de personal Cualquier organismo requiere naturalmente de personas que lo hagan funcionar, de manera que necesita obtenerlas. Esto no solo es lo primero en teora, sino que

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constituye uno de los pasos ms crticos y desarrollo y consolidacin de una empresa. Abastecimiento de personas calificadas, determina el xito en la gestin, de la misma manera y con ms o menos, la misma precisin que el abastecimiento de dinero o materiales. Observando ms directamente el rea de esta actividad, surge como una serie interrelacionada y ordenada de interrogantes. Para establecer una poltica de reclutamiento y seleccin coherente, lo ms probable es que surjan las siguientes preguntas. A quin se debe buscar? Cuntas personas hacen falta? Dnde se debe buscar? Qu mtodos se pueden emplea, para inducir a las personas ms calificadas a la empresa? Qu procedimientos se pueden aplicar, para seleccionar al personal ms adecuado? Seleccin Para realizar una adecuada seleccin de personal, es necesario un estudio detallado de los requerimientos del puesto de trabajo, para inferir las cualidades humanas necesarias para realizarlo con xito. Mtodos de seleccin, los mtodos utilizados en las empresas, difieren en algunos aspectos, pero a pesar de estas diferencias, existen ciertos mtodos que podemos considerar como tpicos. Proceso de seleccin Recepcin de solicitudes Formas de solicitud Pruebas empleo Entrevistas Investigacin de la historia anterior Lista de solicitantes deseables

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Asignacin de recursos Todo el conjunto de recursos y operaciones, necesita ser dirigido y adaptado a las variaciones que se pueden producir, entre objetivos resultados, interrelacionado con los factores internos externos, Los recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos tienen un propsito comn hacer ms efectiva la utilizacin de recursos. Por tanto guardan una estrecha interrelacin las decisiones que se tomen, en cualquiera de ellos, e incide y repercute en los dems. En otros trminos, la administracin de estos recursos para que sea suficiente, debe ser integral. Esta integracin puede lograrse, solo si contamos con un sistema integrado para recursos humanos. Las entradas estn constituidas por todo lo que la empresa necesita de su medio ambiente, para efectuar esa adquisicin y para incorporar a su estructura estos recursos. La transformacin de los recursos, conduce al producto final, bienes o servicios, que caracterizan a la actividad de la empresa, este procesador en la estructura del sistema total, interacciona el personal con las operaciones que deben ser realizadas y que son definidas por los procedimientos, diseados para entender a las funciones y tareas de la actividad. Caso practico Satisfaccin de trabajo en una planta de ensamble Al entrevistar al seor Gmez, psiclogo industrial de la fabrica, se le pidi que indicara lo que el consideraba las causas bsicas del descontento de los trabajadores de ese centro de trabajo, aqu mencionamos algunos de sus observaciones sobre este tema. En mi opinin la opinin de cmo proporcionar satisfaccin en el trabajo desafa cualquier respuesta simplista. Hemos tenido ms paros y mala calidad de trabajo en algunas secciones que en otras. En las secciones donde tenemos ms problemas la fuerza de trabajo es relativamente joven, sin embargo, hay otras con menos problemas donde los trabajadores tambin son jvenes. Yo creo que las diferencias individuales tienen que ver con la satisfaccin que a un trabajador en particular le produce su trabajo.

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Por ejemplo en una pequea seccin de ensamble experimentamos con cuatro mtodos de ensamble diferentes para determinar cual ser el ms adecuado desde el punto de vista de la satisfaccin del trabajador y la eficiencia en la produccin. Primero, usamos el mtodo tradicional de lnea de ensamble. Finalmente organizamos equipos de trabajo para construir productos completos en una sola rea de trabajo, lo que descubrimos de esta experiencia fue que cada uno de los mtodos fue preferido por algunos de los trabajadores. Las diferencias individuales parecieron ser uno de los factores ms importantes en determinar las preferencias particulares de un trabajador. Desafortunadamente, debido a nuestra tecnologa y recursos nos vimos obligados a usar el mtodo de ensamble tradicional, no podramos llegar a cubrir la demanda de nuestros productos, por ejemplo con los mtodos de produccin usados por otras fabricas aun con ms recursos. Por consiguiente, yo creo que el mejorar las relaciones entre las personas en nuestra organizacin y el reducir las relaciones adversas entre los empleados y la direccin podra, tal vez, ser la mayor contribucin para mejorar la satisfaccin del trabajador. En nuestra organizacin por consiguiente estamos tratando de aprender ms acerca de cmo las personas trabajan juntas y como nosotros podemos ayudarles a que trabajen mejor. Preguntas 1.- debera la direccin de una empresa preocuparse de la satisfaccin de trabajo de sus empleados Por qu si o por que no? 2.- Qu haba en uno de los cuatro mtodos de ensamble que los hizo posiblemente mas deseables para algunos de los trabajadores?

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UNIDAD TEMTICA IV Objetivo: El alumno valorar las estrategias de direccin eficientes para el logro de los planes de la empresa.DIRECCINComunicacin Explicar tipos de comunicacin formal e informal en la empresa

Formal: Es aquella que se da siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue las lneas de organigrama que muestra las relaciones que existen entre las personas y los puestos, y muestran los canales formales de comunicacin entre ellos. Es tpico que los administradores pasen la mayor parte de tiempo de trabajo en interaccin con otras personas: supervisores, jefes de departamento, gente de otras empresas. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter espontnea esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. No aprobada oficialmente, no esta controlada por los altos ejecutivos, quienes pueden incluso no ser capaces de influir en ello. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las empresas Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

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Escrita: Es la que se da a travs de oficios, cartas, memorando, etc. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total intercambio de informacin. El costo puede incurrir al dinero privacin comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por canal menos costoso y por otros canales alternativos. de de La un

Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin. Liderazgo Es la iluminacin de la visin del ser humano hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo. Cualidades del Liderazgo. La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: 1. 2. 3. 4. 5. Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?

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Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos. La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambienta cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder. Estilo de Liderazgo. Este aspecto de liderazgo es basado en la conducta del dirigente en las funciones desempeadas por el en un grupo. Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos: Autocrtico Laissez faire Democrtico Situacional. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue: En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones

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distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico. Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder. Motivacin Hay un inters creciente en los administradores, los empleados, los sindicatos y el gobierno en mejorar la calidad de vida en el trabajo. Se refiere principalmente a la toma de decisiones organizacionales y a la integracin de los objetivos individuales, para incrementar el desempeo por medio de mejoras en el personal, para el proceso de la produccin, creando un clima organizacional motivador y e estmulos. Supervisin Concepto es el arte de trabajar con un grupo de personas sobre las que se ejerce autoridad en caminada a obtener de ellos su mxima eficiencia, en un esfuerzo combinado para llevar un buen cumplimiento en el trabajo. Aunque tiende a darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados por ellos supervisores inmediatos o de lnea por ejemplo: jefes de seccin, siendo en todo caso los jefes que no tienen bajo sus rdenes a otros jefes inferiores sino solo empleados, obreros, vendedores que llevan a cabo las ordenes e instrucciones dadas. Por tanto existen tres niveles de supervisin. Supervisin a nivel superior Direccin general Gerencia divisional Subgerencias Supervisin a nivel medio

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Jefes de departamento Jefes de oficina Supervisin inmediata o de lnea Jefe de seccin El supervisin como cualquier otro administrador tiene que aplicar los principios de direccin, y de coordinacin por tanto su funcionamiento se refiere a ciertas reglas. La supervisin es de gran importancia para la empresa, ya que mediante ella se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos. En esta funcin concluyen todos los elementos de direccin y su importancia radica en que una supervisin efectiva dependern: el encargado directo de la labor de vigilancia, quien realmente ve que las cosas se hagan, de quien depende en ltimo termino la eficiencia de todos. El supervisor se clasifica en tres grupos: Trabajo el que supervisa Director de la cual es representante inmediato y Supervisor Para convertirse en: gua e instructor de sus subordinados, ejecutor de ideas, miembro de grupo de trabajo, mediador ante los niveles superiores a las necesidades de sus subordinados. Caso practico Asignacin del trabajo. Ramiro supervisa a 5 empleados de contabilidad en el departamento de presupuestos de una fbrica de computadoras, ninguno de los empleados tenia el titulo de contador, pero todos eran muy hbiles para llevar registros y controles. Primero preparaban los planes presupuestales y los anlisis para los departamentos operativos. Los datos se obtenan de los diferentes departamentos y de registros de la empresa. Ramiro se encargaba de asignar los proyectos a los empleados con base en sus interese y habilidades. Algunos proyectos eran ms

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atractivos que otros, debido al prestigio, retos, contactos que requeran y otros factores, por lo que ocasionalmente existan conflictos sobre que empleado recibira el proyecto deseado. Sonia era una empleada especialmente sensible que continuamente se quejaba por esta situacin. En una ocasin, Ramiro recibi un atractivo proyecto y lo asigno a un empleado llamado Mario Moreno, Sonia se decepciono mucho por que crey que se deba haber asignado el proyecto a ella. Se sinti tan frustrada que recogi su trabajo y lo puso a un lado de su escritorio. Despus tomo un libro que tena y lo empez a leer. Como todos los empleados estaban trabajando en la misma oficina la mayora se daba cuenta de lo que hacia Sonia, quin comento en voz alta: nadie aqu me da un buen proyecto. Ramiro escucho el comentario de Sonia y levanto la vista. Ramiro se enoj pero se quedo sentado en el escritorio durante cinco minutos pensando que hacer. Mientras tanto Sonio continuo leyendo su libro. Preguntas 1.- Qu caractersticas de liderazgo aparece en este caso? 2.- Qu estilo de liderazgo aplica Ramiro porque y cual seria el ideal? 3.- Qu tipo de comunicacin aplica Ramiro y cual es la mejor en este caso? 4.- En equipo comente sobre la accin que deba tomar Ramiro. Antes de adoptar una decisin tome en consideracin el tema de supervisin.

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UNIDAD TEMTICA V Objetivo: El alumno valorar los instrumentos de control en el proceso de venta y de compra para optimizar los recursos de la organizacin.CONTROL

Concepto. Funcin administrativa que consiste en asegurar la correccin y la medicin de la eficiencia hacia los objetivos deseados. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Tipos de control Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: Control preliminar. Concurrente Retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

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Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas. Medidas de desempeo Consiste en medir el desempeo y la ejecucin actual los resultados dependen de las normas fijadas para tal accin

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Normas cuantitativas -

normas cualitativas

Normas fsicas normas de publicidad Normas de costos normas de relaciones publicas Normas de capital normas de desarrollo de personal Normas de ingresos normas de distribucin para informes Normas de programas normas de hegemona de producto Normas de productividad normas de actitud de los empleados Normas de posicin en el mercado

Normas fsicas: medidas no monetarias y son comunes a nivel operativo. Ejemplo horas hombre por unidad de producto, durabilidad de una tela. Normas de costos: medida monetaria son comunes a nivel operativo, ligan los valores a los costos de las operaciones por ejemplo costo directo por unidad producida. Normas de capital: son una variedad de normas de costos, resultantes de la aplicacin de las medidas monetarias a los artculos fsicos. Por ejemplo inversin total. Normas de ingreso: ligan valores monetarios a las ventas, ejemplo ventas promedio por cliente. Normas de programas: establece un programa para nuevos productos, etc. Normas de productividad: son directamente asociadas a la funcin de produccin pero tambin son importantes en las ventas por ejemplo, numero de horas hombre requerido. Normas de posicin en el mercado: las normas usadas para medir la posicin en el mercado deben ser expresadas en trminos del mercado total. Normas cualitativas Normas de publicidad: son difciles de expresar ya sea en medidas fsicas o monetarias, ejemplo programa de publicidad.

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Normas de relaciones publicas: programa de relaciones publicas. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas.

Caso practico Una situacin de medicin Fuera de control? Esto no tiene sentido. Nuestra organizacin tiene uno de los sistemas de control ms completos. Al hacer estos comentarios Monica gerente general, varios miembros del comit ejecutivo secundaron su punto de vista. Un numero ms reducido de personas no opinaron en tanto Natalia Nuez, miembro del comit ejecutivo pareci no estar convencida, Nuez, gerente de sucursal contratada recientemente no estuvo de acuerdo con las declaraciones de la

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gerente general. Haciendo referencia a ciertos excedentes de costos en varios proyectos recientes, ella sugiri que tales excesos en costos era consecuencia de falta de control efectivo en diversas reas de organizacin. Todos estamos consientes de tales excedentes de costos, Natalia, dijo Genaro Gongora el contador, pero no considero que debamos culpar a nuestro sistema de control. Consideremos que nuestro sistema de control proporciona las mejores mediciones y verificaciones qie podemos disear por el momento. Por ejemplo nuestros supervisores de produccin reciben cuando menos cuantro mediciones por mes respecto a la productividad de su departamento. Se les proporciona todo tipo de informacin de equipo. has visto la totalidad de informacin, desde produccin por hora hasta reportes de utilizacin de equipo? has visto la totalidad de informacin, desde produccin por hora hasta reportes de utilizacin de equipo? has visto la totalidad de equipos computarizados que reciben cada mes? Tienen acceso a todo lo que necesitan para controlar sus operaciones con tan solo revisar tales informes con cuidado. Preguntas 1.- Qu piensa usted que quiso dar a entender Natalia Nuez con su ultima afirmacin? Discuta en equipo. 2.- comente acerca de aparentes cualidades y defectos del sistema de control de la empresa. 3.- suponga que usted es Natalia elabore por escrito una lista de sugerencias para mejorar el sistema de control. Dirigido a la gerencia general. 4.- mencione los tipos de control utilizados.

CD.exePara ejecutar de control + clic

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REFERENCIAS:Rodriguez, Valencia Joaquin. (2008). Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas (4 ed.). Mxico: THOMSON. Munch, Garcia Luordes . (2006). Fundamentos de administracin (7 ed.). Mxico: Trillas. Kast, Fremont. E.(1996). Administracin en las organizaciones (4 ed.). Mxico: McGrae Hill. Hartley R. F. (1982). Administracin de ventas (1 ed.). Mxico: CECSA. Munch, Garcia Luordes . (2006). Fundamentos de administracin (7 ed.). Mxico: Trillas. Sippper D. y Bulfin R. L. Jr. (1998). Planeacin y control de la produccin (1 ed.). Mxico: McGraw Hill.