Admin is Trac Ion Fiscal

8/3/2019 Admin is Trac Ion Fiscal

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PlanificacinEstratgica

DesarrolloProgramtico

Desarrollo deLiderazgo

AdministracinFiscal

Cmo Sobrevivir una Auditoria

RecursosHumanos

Evaluacinde

Programas

esarrollodeopuestas

Cmo

EstablecerunaOrganizacinSin Fines de

Lucro

Desarrollode JuntaDirectores

Evaluacinde

Necesidades

S E R I E D E E F E C T I V I D A D O R G A N I Z A C I O N A L

ADMINISTRACIN FISCAL
http://spspan.pdf/http://spspan.pdf/http://pdspan.pdf/http://pdspan.pdf/http://ldspan.pdf/http://ldspan.pdf/http://audspan.pdf/http://hrspan.pdf/http://hrspan.pdf/http://pespan.pdf/http://pespan.pdf/http://pespan.pdf/http://gwspan.pdf/http://gwspan.pdf/http://gwspan.pdf/http://npspan.pdf/http://npspan.pdf/http://npspan.pdf/http://npspan.pdf/http://npspan.pdf/http://npspan.pdf/http://bdspan.pdf/http://bdspan.pdf/http://bdspan.pdf/http://naspan.pdf/http://naspan.pdf/http://naspan.pdf/http://npspan.pdf/http://bdspan.pdf/http://ldspan.pdf/http://pespan.pdf/http://audspan.pdf/http://pdspan.pdf/http://naspan.pdf/http://spspan.pdf/http://hrspan.pdf/http://gwspan.pdf/


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Estimado colega,

En nombre del Concilio Nacional de Minoras contra el SIDA (NMAC) le agradecemos

por seleccionar este manual y dar un paso ms para aumentar su capacidad en esta lucha.

Al comenzar la tercera dcada del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentosdesarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidades

y a nuestros clientes.

Establecida en 1987 como la primera organizacin nacional dedicada al desarrollo del lidera-

zgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce el

reto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientas

necesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas es

el manual que ahora tiene en sus manos.

La misin de la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del NMAC de

aumentar la capacidad y solidez de las organizaciones de base comunitarias, los grupos de

planificacin para la prevencin del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos y

todos sus territorios, se apoya en un enfoque multifactico. Este enfoque abarca la asistencia

individualizada para mejorar tcnicas, informacin escrita (manuales, publicaciones e

informacin suministrada en el sitio en Internet y mediante correos electrnicos del NMAC)

y las experiencias de aprendizaje interactivo (capacitacin). Todos estos componentes son

integrales en el suministro de una experiencia amplia de asistencia para mejorar la capacidad,

en lugar de ofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas de asistencia al azar.

Despus de efectuar una revisin detallada de las publicaciones y del plan de estudios

actual, as como tambin de una expansin de nuestro catlogo de temas por rea a fin

de incluir ms tpicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarles

el nuevo manual: Administracin Fiscal. Este manual, que comprende una de las 15 reasen las que proporcionamos asistencia para mejorar las capacidades, le ofrece informacin

detallada y recursos para mejorar su habilidad en el suministro de los tan necesitados

servicios en su comunidad.

Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conoci-

miento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que el

anterior. Por favor, llmenos con toda confianza si desea ms informacin con respecto a

los servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad.

Unido a usted en la lucha,

Paul Akio Kawata

Director ejecutivo

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ndice

Prefacio ..................................................................................... 5

Introduccin ............................................................................. 7

PRIMER CAPTULO:Panorama del Sistema de Administracin Fiscal ...................... 11I. Componentes Bsicos del Sistema de Administracin Fiscal .............. 13II. Diferencias Entre Organizaciones Lucrativas y no Lucrativas .............. 16III. Funciones en la Administracin Fiscal ................................................ 17

SEGUNDO CAPTULO:Planificacin Financiera y Preparacin del Presupuesto ........... 19I. Planificacin Financiera ...................................................................... 22II. Preparacin del Presupuesto ............................................................. 24III. Monitoreo del Presupuesto ............................................................... 25IV. Anlisis de Variantes en el Presupuesto ............................................. 26

TERCER CAPTULO:Estados Financieros y Reportes ............................................... 27

I. Reportes Financieros .......................................................................... 29II. Estado o Reporte de las Actividades ................................................. 30III. Estado de Gastos Funcionales ............................................................ 32IV. Interpretacin de los Estados Financieros .......................................... 34

CUARTO CAPTULO:Administracin del Efectivo y Cuentas por Cobrar .................. 39I. Componentes del Flujo de Efectivo ................................................... 41II. Cuentas por Cobrar ............................................................................ 45

QUINTO CAPTULO:Auditoras y Control Interno ................................................... 51I. Auditoras ......................................................................................... 53II. Resumen de los Requisitos de Auditora para las ONL

que Reciben Subvenciones Federales ................................................. 54III. Requisitos Estatales ........................................................................... 55IV. Control Interno .................................................................................. 56


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SEXTO CAPTULO:Asignacin de Costos y Toma de Decisiones .......................... 59I. Contabilidad de Costos (Costo por Unidad) ....................................... 61II. Anlisis del Punto Crtico ................................................................... 64

APNDICE A. Glosario ............................................................ 69

APNDICE B. Preguntas Frecuentes ........................................ 73

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Prefacio

Efectividad Organizativa

Las organizaciones de base comunitarias (OBC) que han tenido xito en el mercadocompetitivo actual le atribuyen su prosperidad al empleo de 15 componentes esenciales.Vea el siguiente modelo.

El aprendizaje y la capacitacin constantes en cada una de estas reas permitirn que

su organizacin responda a las necesidades de sus integrantes.

Para obtener informacin adicional sobre capacitacin en alguna de estas reas

comunquese con la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del Consejo

Nacional de Minoras contra el SIDA al (202) 234-5120 o enve un correo electrnico [email protected].

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MODELO DE EFICTIVIDAD ORGANIZATIVA

EfectividadOrganizativa

Planificacin Estratgica

Desarrollo de Liderazgo

Desarrollo de Junta Directores

Recursos Humanos

Desarrollo Programtico

Administracin Fiscal

Como Sobrevivir una Auditoria

Planificacin Comunitaria parala Prevencin del VIH

Evaluacin de Programas

Evaluacin de Necesidades

Administracin de Voluntarios

Cmo Establecer una OrganizacinSin Fines de Lucro

Desarrollo de Tecnologa

Desarrollo de Propuestas

Liderato para Organizaciones de Base Religi


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Introduccin

Propsito

Los programas eficaces de servicios humanos operan en el contexto de una organizacinbien dirigida y administrada con eficacia, y estn apoyados por un slido sistema deadministracin fiscal. Para las organizaciones no lucrativas (ONL), los sistemas de admini-

stracin fiscal incluyen la planificacin financiera, el presupuesto, la administracin del

efectivo y los sistemas de contabilidad. Asimismo las ONL deben operar los sistemas de

nminas, las cuentas a pagar y las cuentas por cobrar, la administracin de las subven-

ciones, la asignacin de costos y los reportes fiscales. Finalmente, las ONL estn sujetas a

una auditora. Todo esto es parte integral de la administracin fiscal.

El propsito de este programa de capacitacin es presentar los aspectos fundamentales

y prcticos de la administracin fiscal. Los participantes que ms se beneficiarn de estecurso, incluyen directores ejecutivos, funcionarios financieros principales, directores de pro-

gramas y otras personas a cargo de las principales decisiones que se deben tomar en una

organizacin. Este curso est diseado para un nivel bsico.

Objetivos de Aprendizaje

Al completar este programa, los participantes podrn:

Explicar las principales diferencias entre organizaciones lucrativas y no lucrativas.

Identificar los componentes bsicos de un sistema de administracin fiscal. Describir las funciones y responsabilidades de la junta directiva, el director ejecutivo

y los administradores de programas en el sistema de administracin fiscal.

Describir la relacin entre planificacin financiera y estratgica.

Identificar los elementos bsicos de la planificacin financiera y cmo preparar un

plan financiero.

Preparar y monitorear un presupuesto.

Interpretar los estados financieros, los reportes fiscales y los reportes de auditora

mediante el uso de tcnicas bsicas y clculos simples.

Explicar el flujo de efectivo y la importancia de administrar el dinero.

Explicar los conceptos bsicos de administracin de las cuentas por cobrar.

Explicar la necesidad e importancia de las auditoras.

Distinguir las principales diferencias entre una auditora de los estados financieros y

una auditora individual (A133).

Indicar los principios bsicos de control interno y estar preparado para establecer

asignaciones al personal que separen responsabilidades.

Preparar un plan de asignacin de costos.

Explicar cmo utilizar los costos por unidad y la asignacin de costos como

herramienta estratgica.

Explicar cmo incluir la informacin financiera para la toma de decisiones prcticas

en las organizaciones no lucrativas.

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Evaluacin Antes de la Capacitacin

La evaluacin de la situacin actual es una oportunidad que le damos a usted para que

revise sus conocimientos en relacin a la informacin mencionada en este manual. Tendr

la oportunidad de completar la evaluacin en la unidad de introduccin. Las respuestascorrectas de esta evaluacin se mostrarn en una actividad en el ltimo captulo del manual.

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Evaluacin de la Situacin Actual

Seale con un crculo si las siguientes oraciones son Verdaderas o Falsas.

1. Verdadera Falsa Solamente el director financiero principal de la ONLnecesita preocuparse sobre la administracin fiscal.

2. Verdadera Falsa La diferencia principal entre organizaciones lucrativas y nolucrativas es el uso que hacen de las ganancias obtenidas.

3. Verdadera Falsa Un presupuesto no debe cambiarse despus de recibir suaprobacin por la junta directiva.

4. Verdadera Falsa Se deben aprovechar todas las oportunidades de obtenernuevas subvenciones.

5. Verdadera Falsa La planificacin financiera se hace antes de la planificacin

estratgica.6. Verdadera Falsa Los estados financieros se pueden interpretar por el uso

de relaciones.

7. Verdadera Falsa El tesorero es responsable de mantener los libros de laorganizacin.

8. Verdadera Falsa El control interno puede incluir la separacin de respons-abilidades entre varios empleados.

9. Verdadera Falsa Las ONL deben establecer fondos de reserva en casode que haya escasez de efectivo cuando los gastos de

rutina se tienen que hacer antes de que lleguen los fondos

para cubrir los servicios.10. Verdadera Falsa Los empleados deben completar una hoja de datos que

muestren las reas del programa en las que han trabajado.

11. Verdadera Falsa El auditor garantiza que los estados financieros soncorretos y que no ha habido robo o mala administracin.

12. Verdadera Falsa Es igual de importante saber cunto costar el servicio ascomo la cantidad que el donante pagar por ese servicio.

Compruebe las respuestas en la pgina 67 despus de leer todo el manual.


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Tome el Pulso

Aunque la elaboracin de este manual est basada en informacin de otras organizaciones

de base comunitarias (OBC), el ejercicio Tome el pulso le permite adaptar este taller

para que responda a sus necesidades de aprendizaje desarrollando sus propios objetivospara cada captulo. Considere lo que sera beneficioso para usted y para su organizacin.

AdministracinFiscal

9

Primer Ejercicio: Tome El Pulso

Este ejercicio le permitir adaptar este taller para que responda a sus necesidades

particulares. Tambin, es una oportunidad para evaluar el tipo de informacin y

experiencia que usted aporta a este taller, lo cual puede beneficiar a los dems.

Instrucciones:

Revise los objetivos de aprendizaje de cada captulo.

A continuacin, haga una lista de sus objetivos de aprendizaje. Piense en

el conocimiento y las tcnicas que le gustara aprender en este captulo.

Despus enumere lo que tiene que ofrecer a los dems en el tema del

captulo. Qu experiencias puede compartir con los dems?

Repita el mismo proceso para cada captulo de este manual.

Vuelva a revisar ahora sus objetivos de aprendizaje para cada captulo.Identifique los objetivos de aprendizaje ms importantes. Escriba los

objetivos a continuacin:

Mis objetivos ms importantes de aprendizaje son:


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Propsito:Entender mejor la administracin fiscal. Los programas efectivos de

servicios humanos operan dentro de un contexto de una organizacin

bien dirigida, administrada con eficacia y apoyada por un slido sis-

tema de administracin fiscal. Los sistemas de administracin fiscal de

las organizaciones no lucrativas (ONL) abarcan planificacin financiera,

presupuesto, administracin del efectivo y sistemas de contabilidad.

Las ONL deben operar sistemas de nminas, cuentas por pagar,

cuentas por cobrar, administracin de las subvenciones, asignacin

de costos y reportes fiscales. Las ONL estn sujetas adems a una

auditora. Todas son parte de la administracin fiscal.

Objetivos de Aprendizaje:Al finalizar este captulo, los participantes podrn:

Enumerar los componentes bsicos del sistema deadministracin fiscal.

Describir las funciones y las responsabilidades de la junta

directiva, del director ejecutivo y de los administradores de

programas en la administracin fiscal.

PRIMER CAPTULO:Panorama del Sistema deAdministracin Fiscal


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I. Componentes Bsicos del Sistemade Administracin Fiscal

Los componentes bsicos de un sistema de administracin fiscal incluyen:

Planificacin financiera: Es el proceso de identificacin de los recursos necesarios paraimplementar el plan estratgico. Un plan financiero es similar al presupuesto de la orga-

nizacin porque identifica ingresos y gastos. Sin embargo, el plan financiero usualmente

cubre un perodo de dos a cinco aos mientras que el presupuesto abarca por lo gen-

eral un ao.

Administracin del presupuesto: Es el sistema para desarrollar, aprobar y administrarel presupuesto. Cada unidad organizativa o rea de programa debe trabajar con

el presidente del consejo de administracin (CEO, siglas en ingls) y/o el directorfinanciero (CFO, siglas en ingls) para desarrollar o pedir su presupuesto para el

ao siguiente. El presupuesto lo aprueba la junta directiva (la junta) de la entidad

gobernante. El director financiero se encarga de supervisar los ingresos y los gastos

para identificar las variaciones del presupuesto.

Administracin del efectivo: Es el sistema para asegurar que la organizacin tenga elsuficiente dinero en efectivo para afrontar sus necesidades. Los empleados recon-

cilian y revisan regularmente los extractos bancarios y los saldos de cuentas para

asegurar su exactitud.

Sistema de contabilidad: Es un sistema compuesto de polticas fiscales y pro-cedimientos aprobados por la junta directiva o la entidad gobernante. El sistema

de contabilidad opera con un diagrama de cuentas que vincula ingresos y gastos

con las fuentes de fondos, unidades organizativas y/o lugares mltiples.

Nmina: Es la operacin de compensacin a los empleados. Incluye controlessobre los contratos, despidos y ajuste de salarios. La nmina requiere docu-

mentacin de tiempo y esfuerzo. La nmina rinde cuentas por tiempo libre, pagos por

adelantado o prstamos a los empleados, retencin de impuestos a los empleados e

impuestos al empleador.

Cuentas por cobrar: Es el sistema utilizado para administrar la cantidad adeudada a laorganizacin por parte de sus clientes. Muchos proveedores de servicios humanos se

renen con sus clientes para determinar las tarifas del cliente basndose en una escala

de mayor a menor. El sistema de cuentas por cobrar generalmente incluye facturacin a

terceros pagadores como Medicaid o Medicare.

Cuentas por pagar: Es el sistema para administrar la cantidad a pagar a los provee-dores de la organizacin. Las cuentas por pagar usualmente requieren la aprobacin

tanto para las rdenes de compra de artculos grandes como para el reembolso por

viajes del empleado y la firma de cheques por un cosignatario o cofirmante.

Compra y activos fijos: Es el sistema que controla la compra y la contabilizacin deactivos o equipo. Se realiza un inventario peridico de activos. La depreciacin, que es

la declinacin del valor de un bien con el tiempo, puede rastrearse en un sistema de

contabilidad para activos fijos.

1 3

DIAGRAMA

DE CUENTAS:

Lista numerada de

las cuentas de una

compaa.


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Administracin de las subvenciones: Es el sistema para asegurar el cumplimi-ento de los requisitos de las subvenciones o contratos. Usualmente, la subvencin

o contrato especifica el gasto o controles por rengln, mecanismos para medir

el desempeo, ofrecimiento del servicio y requisitos para los reportes.

Plan de asignacin de costos: Es la metodologa para asignar los ingresos y losgastos a las divisiones organizativas o reas funcionales. El plan de asignacin

de costos asegura que cada rea del programa organizativo cubra una parte

proporcional de los costos administrativos de la organizacin. El plan de asignacin

de costos evala el tiempo y esfuerzo de los empleados para asegurar que los

costos de personal se cobren a la unidad organizativa apropiada.

Informe: Es el sistema que ofrece toda la informacin fiscal en formatos tiles para latoma de decisiones. La informacin incluye reportes internos, reportes a la junta directiva

o entidad gobernante y reportes a los donantes o a otras fuentes de financiamiento.

Ejercicio para el Participante

El siguiente diagrama de flujo titulado Sistema fiscal bsico representa la relacin de los

componentes dentro de los sistemas de administracin fiscal. El segundo diagrama Sistema

fiscal de las ONL con necesidades futuras, ofrece un ejemplo de ingresos de una ONL que

carece de algunos componentes. Utilizando lpices de colores, complete el diagrama de

evaluacin para identificar los vacos en el sistema de administracin fiscal de su ONL.

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PLAN DE

ASIGNACIN

DE COSTOS:

La asignacin decostos indirectos al

centro de costos

elegido.

SISTEMA FISCAL BSICO

PlanificacinFinanciera

Desarrollo depresupuesto

Administracindel efectivo

Sistema decontabilidad

Auditora

Administracinde subvenciones

Asignacinde costos

Informe

Nmina

Cuentaspor pagar

Cuentaspor cobrar


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AdministracinFiscal

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MUESTRA: SISTEMA FISCAL DE UNA ONLCON NECESIDADES FUTURAS

UTILICE EL SIGUIENTE DIAGRAMA PARA EVALUARLAS NECESIDADES DE SU ORGANIZACIN.





Auditora


Asignacinde costos

Informe

Nmina

Cuentaspor pagar

Cuentaspor cobrar

Futuro





Auditora


Asignacinde costos

Informe

Nmina

Cuentaspor pagar

Cuentaspor cobrar


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II. Diferencias Entre OrganizacionesLucrativas y no Lucrativas

Las principales diferencias y similitudes entre organizaciones no lucrativas (ONL) y

lucrativas son:

Una de las diferencias entre las organizaciones lucrativas (OL) y las organizaciones

no lucrativas (ONL) es que los accionistas proveen el capital social a la empresa mien-

tras que en el caso de las ONL, los donantes proveen el capital social a la organi-

zacin mediante donaciones. Sin embargo, tanto las ONL como las OL pueden y en

la mayora de los casos deben, generar las ganancias por medio de las operaciones.

Las principales diferencias funcionales entre las OL y ONL es el uso que pueden darle

a las ganancias obtenidas mediante las operaciones. Las OL pueden pagar dividen-

dos con las ganancias generadas mediante sus operaciones. Las ONL no pueden dis-

tribuir los dividendos a sus miembros. En su lugar, el capital que genera la ONL debe

invertirse de nuevo en sus programas. En otras palabras, las ONL pueden generar

ganancias o excedentes, y aquellas que lo hacen estn en mejor posicin de proveer

servicios ms estables a sus comunidades.

Puesto que los clientes de las ONL a menudo no pueden pagar por los servicios,

las organizaciones pierden dinero por cada venta. Como resultado, el incremento

1 6

NonprofitFor-Profit (not permitted to use the(private inurement doctrine) private inurement doctrine)

Estado de Exencin No Exentas de impuestosde Impuestos

Fuentes de Ingreso Accionistas Donantes

Operaciones de la Operaciones de laorganizacin organizacin

Propsito Incrementar el valor de Servicios de caridad a lalas acciones comunidad

Cuando la Operacin Los accionistas pueden No se pagan dividendos;Genera Ganancias recibir dividendos las ganancias se orientan

a fines caritativos

Termino Usual Ganancias Incremento en el balancePara las Ganancias de fondos o activos netos

o ganancia

Termino Usual Prdidas Disminucin en el balancePara las Prdidas de fondos, activos netos

o prdidas

ORGANIZACIN

NO LUCRATIVA:

Corporacin exenta

de impuestos por

el Servicio de

Rentas Internas.

BALANCE DE FONDOS

(tambin llamados

activos netos, valor

neto o capital social/

inversin neta):

Activos totales menos

pasivos totales.


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del nmero de clientes puede incrementar la posibilidad de una crisis fiscal. Sin

embargo, la obtencin de ganancias puede significar que una ONL no ha ofrecido

servicios suficientes a sus clientes, incluyendo quizs a los ms necesitados. Para

determinar el xito de una ONL es necesario analizar sus metas. La junta directiva

puede evaluar el xito al comparar los resultados obtenidos con los resultadosdeseados. Esto apunta a la importancia de una declaracin de misin clara de la

organizacin, as como a la actualizacin regular de las metas a corto y largo plazo

que reflejen el propsito de una ONL. Tambin subraya la necesidad de evaluar la

informacin de los servicios junto con los estados financieros. De esta manera, la

junta directiva puede determinar si la organizacin est alcanzando o no sus metas.

III. Funciones en laAdministracin Fiscal

La junta directiva y sus subcomits son responsables de la confianza pblica ya que

la ONL est exenta de impuestos. La junta directiva es tambin responsable de la

supervisin fiscal. Algunas de las tareas que realiza la junta directiva son:

Establecer polticas que gobiernen los recursos de la ONL.

Aprobar y revisar el presupuesto.

Seleccionar y contratar al auditor y recibir su reporte.

El director ejecutivo (DE) informa y asesora a la junta directiva. El DE supervisa las

operaciones de la ONL y tiene la responsabilidad de asegurarse que la organizacin

opere de acuerdo con la poltica de la junta directiva. Algunas de las tareas realizadas

por el DE incluyen:

Supervisar todos los programas operados por la organizacin (se puede realizar en

conjunto con los supervisores intermediarios o los administradores de programas).

Administrar, dirigir y asignar los recursos humanos, financieros y fsicos de la ONL.

Supervisar la preparacin del presupuesto.

El director financiero (CFO) es responsable de la operacin de todos los sistemas

fiscales. Algunas de las tareas del director financiero incluyen:

Preparar el presupuesto, con los datos de los administradores de programas y otros

miembros del personal.

Supervisar la operacin del sistema de contabilidad.

Preparar anlisis especiales o reportes financieros.

AdministracinFiscal

1 7

CAPITAL SOCIAL,

PATRIMONIO O

ACTIVO NETO/

INVERSIN NETA:Inters de propiedad

en un negocio.

GANANCIAS

(tambin llamada

ingresos):

Incremento en los

activos netos en un

perodo especfico

de tiempo.

ESTADOS

FINANCIEROS:

Conjunto de reportes

que documentan la

situacin financiera de

una compaa. Estos

estados, realizados por

lo menos anualmente,

incluyen un estado

de actividades, un

estado de la situacin

financiera, un estado

del flujo de efectivo

y notas explicativas.


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Los coordinadores de programas son responsables de la planificacin e implementacin

de un programa o unidad operativa. Algunas de las tareas de los administradores de pro-

gramas incluyen:

Operar el programa y administrar los recursos de acuerdo con el presupuesto. Resolver o explicar las diferencias en el presupuesto.

1 8


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Propsitos:Examinar los elementos bsicos de un plan financiero y del sistema

de administracin del presupuesto. Completaremos un ejercicio en

la preparacin del presupuesto.

Objetivos de Aprendizaje:

Al final de este captulo, los participantes podrn:

Describir la relacin entre planificacin financiera y planificacin

estratgica

Exponer los elementos bsicos de una planificacin financiera.

SEGUNDO CAPTULO:Planificacin Financiera yPreparacin del Presupuesto


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La planificacin estratgica es un esfuerzo disciplinado para tomar decisiones yacciones fundamentales que forman y guan una organizacin, lo que hace y elporqu lo hace. La planificacin estratgica usualmente incluye a todas las personas

claves responsables de la toma de decisiones. La planificacin estratgica frecuente-

mente conlleva un anlisis de los puntos fuertes y dbiles, de las oportunidades quela organizacin tiene, as como de las amenazas que sta puede enfrentar.

La planificacin estratgica est relacionada con lo que planea hacer la ONL.

Por su parte, la planificacin financiera es una de las varias herramientas que se

tienen para decidir cmo alcanzar los objetivos del plan estratgico. La planificacin

estratgica es el marco de referencia que gua las decisiones que determinan la

naturaleza y direccin de una organizacin. Un plan estratgico usualmente incluye

una declaracin de la misin y establece metas, objetivos y estrategias para la

organizacin, cubre un perodo de tiempo de dos a cinco aos y est seguido por

un plan financiero.

La planificacin financiera es el desarrollo y la implementacin de planes coor-

dinados para alcanzar los objetivos financieros generales de la empresa. As como el

plan estratgico identifica las metas, el plan financiero identifica los objetivos. Los

objetivos financieros usualmente buscan mejorar la situacin financiera de la organi-

zacin o incrementar su rentabilidad. Ejemplos de objetivos financieros incluyen:

Mantener una reserva especfica de efectivo.

Mantener un coeficiente corriente especfico.

Mantener un porcentaje establecido de programa de servicios, administracin

y costos generales o de recaudacin de fondos.

Especificar un monto deseado de ingresos o tasa de rentabilidad obtenida de

los bienes de inversin.

Conservar un nivel de pago para el personal que est por encima del mercado

laboral para atraer y mantener el nmero y nivel del personal necesario.

Especificar el monto de riesgo que la agencia puede asumir sobre posibles

deudas.

Tener una inversin rentable que genere un 5 por ciento de ganancias despus

del pago de impuestos.

Entrar en una empresa en participacin para expandir el nmero de clientes

a quienes se presta servicios.

Limitar a un porcentaje especificado el monto de ingresos del Medicaid.

2 1

COEFICIENTE

CORRIENTE:

Medida de la liquidez

o de la habilidad de lacompaa para respon-

der a las obligaciones

a corto plazo o en su

plazo de vencimiento.

INGRESOS

(tambin llamado

ganancias):

Incremento en activos

netos en un perodoespecfico de tiempo.

PERSONAL:

Salarios, sueldos y

beneficios marginales

pagados a los

empleados (tambin

pueden incluir pagos

a los contratistas).


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I. Planificacin Financiera

La mayora de los analistas coinciden en que la poltica financiera y la planificacin financiera

deben estar estrechamente integradas con el proceso de la planificacin estratgica. Breve-

mente, la planificacin financiera se fundamenta en los valores de la organizacin y le pre-

ocupan dos resultados bsicos en cuanto a decisiones. Primero, se necesita una declaracin

de la misin y/o de las metas para guiar a la organizacin. Segundo, se define un conjunto

de programas o actividades a las que la organizacin dedicar sus recursos durante el

perodo de planificacin.

La siguiente grfica muestra la integracin del proceso de planificacin financiera con

el proceso de planificacin estratgica.

La planificacin financiera evala la factibilidad financiera de los programas y servicios

que se ofrecen o van a ser ofrecidos por la ONL. En muchos casos, puede ser que un con-

junto deseado de programas y servicios no sean financieramente factibles. Para estos casos,

se necesita una extensa planificacin y negociaciones con las fuentes de financiamiento

para encontrar una manera de trabajar en conjunto para implementar los programas.

La planificacin estratgica se hace antes de la planificacin financiera. El plan

financiero identifica los recursos que se necesitan para implementar el plan estratgico.

El plan financiero proyecta ingresos o ganancias que pueden reorientarse a la imple-mentacin de los objetivos estratgicos. Tambin identifica los dficits financieros y

cualquier flujo de efectivo temporal o cclico que puede afectar a la implementacin

de los objetivos estratgicos.

Una planificacin financiera exitosa requiere un sistema de contabilidad capaz de

proveer costos, ingresos y volmenes (nmero de servicios ofrecidos o nmero de

personas servidas) de informacin para unidades organizativas o reas de programas.

2 2

PlanificacinEstratgia

Programas/serviciosaprobados

Factibilidadfinanciera


Programas/serviciosdeseados

Misin/metas

no

s

PLAN FINANCIERO:

Expresin cuantitativa

de un plan de accin,generalmente en un

plazo de dos a cinco

aos, y que usualmente

incluye estudios de

factibilidad, anlisis

comparativos u

opciones.


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Recomendamos que la ONL considere el valor del programa en la comunidad y la

rentabilidad o rendimiento de la inversin teniendo en cuenta la adicin o expansin

de programas.

El siguiente diagrama clasifica los programas como perros, vacas lecheras(negocio que genera efectivo continuamente), estrellas y samaritanos. Con la

excepcin de los samaritanos, estos trminos son idnticos a los utilizados en las

publicaciones financieras en ingls. Un programa samaritano tiene un rendimiento

pequeo o negativo en las inversiones pero responde a una gran necesidad comunitaria.

De esta manera, una ONL puede ofrecer un programa especializado que pierda dinero

pero que responda a una necesidad comunitaria que no es atendida por ninguna

organizacin. El programa puede continuar si la ONL tiene algunas estrellas o vacas

lecheras para financiar la pobre rentabilidad del programa o si los responsables del

financiamiento financian el programa. Los perros (por ejemplo, los programas con baja

necesidad comunitaria y baja rentabilidad) deberan considerarse a la luz de los recursos

que extraen a los potenciales samaritanos. Las vacas lecheras (por ejemplo, programascon alta rentabilidad y baja necesidad comunitaria), son desafortunadamente raros en las

ONL. Cuando existen, a menudo son programas pequeos que existen solamente para

proveer ingresos a la organizacin (por ejemplo, un almacn de productos baratos).

La planificacin financiera tambin puede incluir un anlisis de los estados financieros y

los reportes fiscales de la ONL. Este anlisis demuestra el nivel de desempeo de la organi-

zacin. Asimismo identifica programas que han contribuido al xito de la ONL y los que no

lo han hecho. El anlisis identifica cambios que se necesitan para mejorar el desempeo fu-turo y crear recursos para los objetivos estratgicos deseados.

AdministracinFiscal

2 3

Samaritanos

VacaslecherasPerros

Estrellas

baja alta

Rentabilidad de las Inversiones

NecesidadesComunitarias

alta

baja

RENDIMIENTO DE

INVERSIONES:

Cantidad ganada por

un inversionista menosel costo de la inversin.


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II. Preparacin del Presupuesto

Un presupuesto es una declaracin de los costos financieros de una organizacin por

un perodo definido de tiempo, basado en los clculos de los gastos durante ese

perodo y de las propuestas de financiamiento.

Las reglas del presupuesto son las siguientes:

Cualquier presupuesto o plan puede ser bueno dependiendo del tiempo,

esfuerzo e informacin que le pongan las personas. Los mtodos utilizados

para hacer un buen presupuesto deben fomentar la colaboracin y el inter-

cambio de informacin entre los participantes del equipo de presupuesto.

Ningn presupuesto o plan es perfecto porque ninguno de nosotros puede

predecir el futuro. A fin de alcanzar las metas, todos los presupuestos y planes deben revisarse

y cambiarse con el paso del tiempo.

Cada rea funcional de la organizacin se encarga de desarrollar su presupuesto y

es responsable de administrar los ingresos y los gastos dentro del presupuesto. Todos

los presupuestos de varios programas se consolidan en un presupuesto operativo de

la organizacin. Los presupuestos deben identificar los ingresos y los gastos de la

organizacin durante un ao. Se deben incluir todos los costos de personal, suministros,

viajes, equipos, servicios contractuales y otros aspectos, y se deben delinear todas

las unidades, programas y actividades.

Las diferentes fuentes de financiamiento o tipos de ingresos pueden afectar al pre-

supuesto. Por ejemplo, los fondos sin restricciones, se presupuestan mayormente a discrecin

de la organizacin no lucrativa y pueden asignarse a cualquier categora o partida del

presupuesto. De la misma manera, los fondos sin restricciones pueden reasignarse con

modificaciones del presupuesto hechas de acuerdo a la poltica administrativa. Sin embargo,

los fondos por contratos o de subvenciones pueden restringirse para propsitos especficos

y, como tal, pueden especificar los requisitos de elegibilidad para los consumidores de

servicios. Tambin pueden especificar el presupuesto por categora o por casilla. Por lo

tanto, puede ser necesario contar con la aprobacin previa de la fuente de financiamiento

para modificar o cambiar el presupuesto. Adems, complimiento con el presupuesto de la

subvencin o el contrato podran estar sujetos a una aditora.

2 4

PRESUPUESTO:

Expresin cuantitativa

de un plan de accin

y una ayuda en la

coordinacin e imple-

mentacin de un plan.

GASTOS:

Costos de bienes o

servicios utilizados por

una compaa para

garantizar los ingresos.

INGRESOS:

Cantidad recibida

por una compaa,

incluyendo los ingresos

ganados, tales como

ventas de productos

o servicios, e ingresos

de inversiones.


26/76

III. Monitoreo del Presupuesto

Los presupuestos se emplean para supervisar el desempeo. Los reportes financieros se

utilizan para identificar las variantes del presupuesto y los posibles problemas. La parte

administrativa alta y mediana de la ONL puede comparar los presupuestos aprobados

con los reportes financieros actuales para evaluar el progreso y supervisar los gastos. Las

evaluaciones regulares tambin ayudarn a que los administradores identifiquen a tiempo

dficit de ingresos, gastos excesivos o problemas operacionales para as tomar la accin

apropiada.

Los administradores de programas y unidades deben recibir reportes mensuales de

gastos e ingresos reales contra los gastos presupuestados para sus reas de responsabilidad.

Estos reportes deben identificar las variantes del presupuesto. Al administrador del

programa o unidad se le debe pedir que explique cualquier diferencia relacionada con

un porcentaje o cantidad especificada.

El director financiero (CFO, siglas en ingls) y los administradores de programas deben

trabajar en conjunto para identificar los problemas potenciales o emergentes y desarrollar

planes para corregirlos. Si se identifican a tiempo las variantes de presupuesto, puede ser

adecuado tomar acciones simples para corregir el problema (por ejemplo, posponer la

fecha para llenar posiciones nuevas o vacantes, retrasar compras que no son esenciales,

buscar fuentes alternativas de ingresos o restringir viajes o programas de capacitacin). Si

las variantes del presupuesto son grandes o se descubren en la ltima etapa del ao fiscal,

se puede necesitar tomar acciones ms severas (por ejemplo, considerar despidos tempo-

rales o congelar las contrataciones o compras). Es importante actuar de inmediato cuando

se encuentran variantes de presupuesto. La mayora de problemas empeoran con el tiempo

y las tardanzas en resolverlos pueden llevar a dficits serios, obstculos operacionales y

posibles dificultades con las fuentes de financiamiento.

AdministracinFiscal

2 5


27/76

IV. Anlisis de Variantes enel Presupuesto

Los presupuestos se pueden considerar en una de dos clasificaciones. Un presupuesto es

esttico si sus operaciones se realizan en un ambiente estable, en niveles predecibles de

ingresos, gastos, volumen de servicios, etc. Un presupuesto es flexible si sus operaciones sehacen en un ambiente incierto, sin embargo, sus ingresos y gastos pueden variar dependi-

endo del volumen de servicios.

Un sistema de administracin presupuestaria identifica las variantes presupuestarias.

Las variantes son las diferencias entre las cantidades reales y las presupuestadas, y pueden

ser favorables o desfavorables (positivas o negativas). Por ejemplo, si una organizacin

recauda ms ingresos que el presupuestado, la variante es favorable. Basndose en esto,la organizacin puede modificar el presupuesto para incrementar el gasto mediante la

contratacin de ms personal, compra de equipo nuevo, aprobacin de un aumento salarial

para los empleados u otras acciones. Una variante desfavorable ocurre si los ingresos

obtenidos son menores que los presupuestados o si los gastos son mayores. Entonces la

administracin puede necesitar recortar gastos para evitar un dficit.

Lo ideal es que el sistema de administracin presupuestaria se enfoque principalmente

en un anlisis de variantes de los elementos que son importantes y los que pueden ser

controlados. El anlisis de variantes muestra la cantidad presupuestada, la cantidad real y

el monto de la diferencia. Algunas veces la variante se puede expresar tambin como un

porcentaje del presupuesto. Este formato permite a la administracin identificar los prob-lemas con anticipacin y tomar las medidas correctivas necesarias. El siguiente cuadro es

un ejemplo de un anlisis de variante de presupuesto.


Revise el ejemplo anterior de anlisis de variantes del presupuesto. Cules son al-

gunos factores que podran causar estas variantes? Cules son las posibles medi-

das correctivas?

2 6

Variante FavorablePartida Presupuesto Real (Variante desfavorable)

Ingresos 210,000 190,000 - 20,000

Salarios 140,000 100,000 + 40,000

Gastos no laborales 60,000 63,000 - 3,000

Supervit (dficit) 10,000 27,000 + 17,000


28/76

Propsito:En este captulo, identificaremos los principales tipos de estados

financieros y usaremos tcnicas bsicas y clculos simples para

interpretarlos.

Objectivos de Aprendizaje:

Al final de este captulo, los participantes podrn:

Identificar los tipos bsicos de estados financieros y entender

su propsito.

Realizar clculos simples para interpretar los reportes financieros.

TERCER CAPTULO:Estados Financieros y Reportes


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30/76

I. Reportes Financieros

Los reportes financieros, que usualmente se producen mensualmente, proporcio-nan a los administradores la oportunidad de revisar la situacin financiera de suorganizacin. Al momento de presentar el reporte, se muestra el desempeo general

de la organizacin en trminos de ganancias o prdidas durante el perodo de

tiempo cubierto, el desempeo de la organizacin en relacin a las metas presupu-

estadas y el buen desempeo de cada rea de la organizacin en relacin a esas

metas. A los administradores les puede resultar til revisar los aspectos de facturacin

y actividad de pagos relacionada al tiempo entre el ofrecimiento del servicio y el

recibo de los pagos. Adems, los administradores pueden considerar el desarrollo

de otros reportes para que el personal tenga una idea de cmo su desempeo con-

tribuye a la situacin financiera de la organizacin. Los elementos importantes son:

El estado de la situacin financiera (antes llamada balance financiero) presentalas condiciones financieras de la organizacin (por ejemplo, su valor en un

tiempo determinado).

El estado de actividad consolidada presenta el desempeo general de laorganizacin para el perodo del reporte.

El estado de actividad por centro de costos (centro de servicio o centrode ingresos) presenta el desempeo de un centro de costos (por ejemplo,

programa o rea) para el perodo del reporte.

El estado del flujo de efectivo muestra las entradas de dinero y los pagos dela organizacin.

Estado de la Situacin Financiera

El estado de la situacin financiera ofrece un panorama general de la posicin financiera de

la organizacin al final del perodo del reporte. En trminos ms amplios, el balance de fon-

dos es la diferencia entre los activos y las deudas de la organizacin, los activos que son los

recursos econmicos de la organizacin y las deudas que son las obligaciones que se

deben pagar.

El estado de la situacin financiera reporta:

Lo que tiene la organizacin (activos) en un momento especfico.

Lo que debe la organizacin (deudas) en un momento especfico.

El valor o precio de la organizacin (activos menos deudas) en un momento

especfico.

2 9

ESTADO DE LA

SITUACIN

FINANCIERA

(tambin llamado

estado de cuentas

o balance):

Un estado que muestra

la situacin financiera

de la compaa en

un perodo de tiempoespecfico.

CENTRO DE COSTOS:

Centro de responsa-

bilidad en el que

un administrador es

encargado de los

costos.


31/76

Los elementos que forman parte del estado de la situacin financiera son:

Activos: Los recursos que potencialmente podran proveer a la organizacincon futuros servicios econmicos o beneficios (lo que tiene la organizacin).

Ejemplos de activos son dinero en efectivo, inversiones, promesas de donaci-ones, cuentas por cobrar, equipo y muebles.

Deudas: Son las obligaciones de la organizacin para hacer pagos de unadeterminada cantidad en un futuro por beneficios o por servicios recibidos en

la actualidad o en el pasado (lo que debe la organizacin). Ejemplos de deudas

son cuentas por pagar, salarios que se debe a los empleados, hipotecas y lneas

de crdito abiertas (activos netos = activos deudas).

Activos netos: Representa la diferencia entre activos y pasivos (valor neto dela organizacin).

II. Estado o Reportede las Actividades

El estado o reporte de actividades consolidadas presenta la actividad de la organi-zacin en un perodo de tiempo determinado: anual, mensual o trimestral. Incluye

los ingresos netos de la organizacin, esto es los activos netos para el perodo delreporte.

El estado de actividades consolidadas usualmente presenta respaldo de fondose ingresos como donaciones institucionales y personales, cuotas de los pacientes,

ingresos por inversin y por recaudacin de fondos.

El estado de actividades consolidadas tambin incluye gastos, usualmente acu-mulados y calificados por partidas. Los gastos incluyen salarios, pagos a consultores,

beneficios

marginales o extrasalariales a los empleados, renta, servicios pblicos, suministros, y

costos de viaje, entre otros. Adems, la organizacin puede recibir dinero en formade donaciones.

Finalmente, todas esas cifras se combinan, lo que lleva a una ganancia o prdida

o, en lenguaje de una organizacin no lucrativa, cambios en el balance de fondos o

cambios en los activos netos.

Los elementos del estado o reporte de actividades incluyen:

Ingresos del suministro de servicios, recaudacin de fondos, inversiones u otras

actividades de la organizacin.

3 0

ACTIVOS:

Recurso de una

compaa que tiene

un valor futuro. Incluyeactivos tangibles (por

ejemplo, edificios,

efectivo, inventarios,

propiedad, artculos de

oficina, vehculos) y

activos intangibles (por

ejemplo, derechos de

autor, patentes, dere-

chos de construccin).

CUENTAS

POR COBRAR:

Cantidad que deben

a la compaa clientes

que reciben bienes

y servicios.

CUENTAS POR PAGAR:

Cantidad que se debe

a los proveedores de

bienes y servicios

recibidos pero an no

se han pagado.

ESTADO DE

ACTIVIDADES

(tambin llamado

estado de ganancias

y prdidas):

Resumen de los

ingresos y gastos de

una compaa por

un perodo contable.


32/76

Gastos incurridos en el funcionamiento de la organizacin.

Ganancias o incrementos en los activos netos.

Prdidas o reducciones en los activos netos.

Estado o Reporte Sobre el Flujo de Efectivo

El estado o reporte sobre el flujo de efectivo muestra las entradas de dinero y los

pagos de la organizacin por un perodo de tiempo, establecidos por categoras

principales y usos. Las entradas de dinero y los pagos se clasifican como actividades

de operaciones, inversiones y financiamiento. Las entradas de dinero y los pagos se

originan en los negocios principales de la organizacin. Por ejemplo, las cuotas

obtenidas por proveer servicios de consejera se consideran entradas de dinero por

operaciones. Las actividades de inversiones y financiamiento tambin pueden generar

entradas de dinero y pagos. Por ejemplo, el inters obtenido en una cuenta de reserva

en efectivo se considera una entrada de dinero por una actividad de inversiones. El estadosobre el flujo de efectivo ofrece informacin acerca de las fuentes y del uso del efectivo.

Elementos del Estado Sobre el Flujo de Efectivo

El flujo de efectivo por actividades operativas incluye:

Efectivo recibido de clientes, contribuyentes, subvenciones contratos, pagadores, etc.

Efectivo usado para proveer servicios, solicitar fondos y generar bienes para la venta

tales como salarios, renta, inventario, administracin y otros costos operativos.

Las entradas de dinero de las facturas a corto y largo plazo por cobrar a los beneficiariosde servicios o clientes.

Pagos en las cuentas de los clientes.

Pagars a pagar a corto y a largo plazo a los abastecedores por materiales o bienes.

Ingresos por inters y dividendos.

Gastos de inters.

El flujo de efectivo por las actividades de inversin incluye el dinero recibido y distribuido

como resultado de las siguientes actividades:

Prstamos de dinero y cobro de prstamos.

Adquisicin, venta o disposicin de valores que no son equivalentes al dinero en efectivo.

El flujo de efectivo en actividades de financiamiento incluye el efectivo recibido y

desembolsado como resultado de las siguientes actividades:

Prstamos de recursos de los fundadores o funcionarios de la organizacin.

Recepcin de recursos restringidos que, por estipulacin del donante, deben utilizarse

para propsitos a largo plazo.

Prstamo de dinero y pago de la cantidad prestada u otra forma de llegar a un acuerdo

para la deuda

Obtencin y pago por otros recursos de los acreedores en crditos a largo plazo.

AdministracinFiscal

3 1

ESTADO DEL FLUJOS

DE EFECTIVO:

Estado que muestra

el dinero que entra

y sale en un perodo

contable.


33/76

El flujo de efectivo de las siguientes actividades de inversin y financiamiento para las

que no se requiere efectivo y estn excluidas de la declaracin del flujo de efectivo, incluyen:

Adquisicin de activos por medio de deudas.

Obtencin de activos por medio de un arriendo de capital. Intercambio de activos que no incluyen efectivo ni pasivos por otros activos que

no incluyen efectivo ni deudas.

Cambio neto en el efectivo durante un perodo: Diferencia entre el balance de

efectivo inicial y final.

III. Estado de Gastos Funcionales

El estado de gastos funcionales informa sobre los esfuerzos de servicios de una organi-

zacin al presentar en un formato matriz los gastos por categoras de servicio y clasifica-

ciones naturales. El estado informa sobre los gastos por las diversas funciones y servicios

de la organizacin como las principales clases de actividades del programa y servicios

de apoyo. Las clasificaciones funcionales son determinadas por la organizacin. Por

ejemplo, una organizacin que ofrece consejera, pruebas del VIH y servicios rela-

cionados con el abuso de sustancias y de salud mental puede considerar cada uno

de estos servicios como funciones separadas.

El estado de gastos funcionales tambin muestra gastos generales y adminis-

trativos. Esta muestra permite que el lector del estado compare el costo de operar

los programas con el costo de administrar la organizacin. La direccin administrativa

y los gastos generales se relacionan con la direccin global de la organizacin y no se

identifican con un programa particular, o con actividades para captar nuevos miembros o

de recaudacin de fondos. Algunos ejemplos de gastos administrativos y generales

incluyen el salario del director ejecutivo y otro personal administrativo, gastos legales,

seguro y suministros generales de oficina.

El estado de gastos funcionales tambin muestra el costo de las actividades de recau-dacin de fondos. Estos son costos relacionados con las actividades relacionadas con

animar a donantes potenciales a contribuir con activos, servicios o tiempo. Los gastos de

recaudacin de fondos incluyen el costo de publicitar y dirigir campaas con este fin, man-

tener la lista de correo de donantes, realizar eventos especiales de recaudacin de fondos,

preparar y distribuir manuales de recaudacin de fondos, instrucciones y otros materiales.

3 2

ESTADO DE GASTOS

FUNCIONALES:

Resumen de gastospor un centro de

responsabilidad.


34/76

Elementos del Estado de Gastos Funcionales

El estado de gastos funcionales contiene dos partes principales, servicios del

programa y servicios de apoyo.

Servicios del programa: Son actividades realizadas para cumplir la misin o propsito de una

organizacin;

Constituyen el propsito principal y el producto de la organizacin; y

Estn compuestas de costos directos e indirectos relacionados con el

suministro de servicios del programa.

Los servicios de apoyo: actividades aparte del programa de servicios. Incluyen: Administracin y servicios generales.

Recaudacin de fondos.

Desarrollo de membresas.

Reportes de Responsabilidad como HerramientasAdministrativas Adicionales

En la mayora de organizaciones no lucrativas, los reportes financieros se realizan

dentro de la organizacin y se distribuyen solamente a altos funcionarios del personal

administrativo y a la junta directiva. Sin embargo, una distribucin ms amplia de alguna

informacin puede ayudar a los administradores a instar a otros miembros del personal a

contribuir en mejorar la situacin financiera de la organizacin.

Algunas organizaciones desarrollan declaraciones de responsabilidad que miden el

rendimiento financiero de aquellos aspectos de la organizacin bajo su control. Por ejemplo,

si un administrador es responsable de un centro de costos, puede ser apropiado responsa-

bilizar al administrador de las prdidas y ganancias de ese centro de costos. Esa accin

ayudar a animar al administrador a apoyar los objetivos financieros de la organizacin.

En cualquier caso, el administrador debe recibir reportes regulares que resuman el

rendimiento. Por ejemplo algunas organizaciones han asignado como centro de costos

con todos los gastos a terapistas que atienden a pacientes fuera del hospital; esos gastos

se han dividido entre los terapistas y se ha aadido la compensacin individual de cada

uno. Los terapistas reciben un reporte mensual o trimestral que compara sus costos con

los ingresos que los terapistas han generado a la organizacin.

Informes Financieros Internos

Los reportes financieros internos se preparan principalmente para la junta y la adminis-

tracin de la organizacin. La informacin contenida en esos reportes puede servir para

varios propsitos. Los reportes internos pueden usarse para supervisar ingresos y gastos,

y compararlos con perodos anteriores y cantidades presupuestadas. Los reportes internos

pueden usarse para planificar o evaluar los servicios.

AdministracinFiscal

3 3

COSTOS DIRECTOS:

Costos relacionados

con un producto o

servicio especfico yque puede localizarse

de una manera

econmicamente

factible.

ESTADO DE

GANANCIAS Y

PRDIDAS

(tambin llamado

estado de actividades):Resumen de los

ingresos y gastos de

una compaa por un

perodo contable.


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Los reportes internos se preparan a menudo en formatos de estados financieros

estndares pero se pueden usar otros formatos. Los reportes pueden prepararse mensual,

trimestral o semestralmente o por cualquier otro perodo de tiempo. El formulario ms

comn utilizado por organizaciones no lucrativas para hacer reportes financieros internos

es el que compara los totales reales del mes actual con los montos totales del ao hastala fecha actual.

IV. Interpretacin de losEstados Financieros

Al final la medida ms importante para determinar el xito de una ONL no se encuentra

en los estados financieros, sino que la ONL mide el progreso en relacin a sus metas. Por

ejemplo, una ONL se ha establecido la meta de proveer servicios de consejera a 100

personas con SIDA durante un ao determinado. No es difcil determinar cuntos clientes

recibirn los servicios ni tampoco los costos. No obstante, estos clculos muestran la

eficiencia de la ONL, pero no la calidad de los servicios ofrecidos. Note: the English version

says received, but sounds more logic provided u ofrecidos.

Los indicadores financieros son herramientas que pueden utilizar los administradores delas ONL en la bsqueda de metas importantes y en conjunto con las medidas de calidad.

Los lectores de los estados financieros pueden aprender sobre la situacin financiera de

una ONL mediante una lectura cuidadosa de la informacin cuantitativa que se presenta.

La informacin financiera ayuda a los lectores a hacer lo siguiente:

Medir la eficiencia de la organizacin al examinar factores como:

Unidades de servicios producidos, comparados con los costos;

Ingreso por recaudacin de fondos comparado con el monto gastado para esa

recaudacin, e

Ingresos netos en un programa generador de pagos comparado con los pagos

recibidos. Evaluar la suficiencia de los recursos financieros mediante:

Coeficientes que miden la capacidad de cubrir costos, como el coeficiente

corriente.

Comparaciones de deudas totales o activos totales con activos netos

(balance de fondos).

Proyecciones de flujo de efectivo.

3 4


36/76

Identificar las tendencias financieras por medio de:

Evaluacin de una partida como porcentaje de ingresos totales o gastos totales, y

Comparacin de perodos anteriores con el actual.

Para diferentes ONL, las cifras de los estados financieros tienen diferentes significados.Por ejemplo, una ONL muestra un dficit operativo de $20,000 en un ao. Representa esto

un problema? En una organizacin pequea con pocas reservas, ese dficit puede indicar

serios sobregastos o incapacidad de generar ingresos. En una organizacin grande, $20,000

puede representar un pequeo porcentaje de ingresos y puede considerarse un problema

de tiempo o una fluctuacin normal en los negocios que puede cubrirse fcilmente con

reservas. Otra ONL puede estar iniciando un nuevo programa y empleando reservas para

financiar los costos en el primer ao.

Adems, los coeficientes pueden tener diferentes significados en distintas situaciones.

Por ejemplo, una organizacin puede gastar el 70 por ciento de los gastos totales en

recaudacin de fondos. Para una organizacin establecida, esto puede ser excesivo, pero

esta razn puede ser aceptable para una ONL ms nueva que basa sus servicios en los

voluntarios y paga al personal para la recaudacin de fondos, este coeficiente podria ser

aceptable.

Indicadores Financieros Claves del Estado de Actividades

Supervit o Dficit

Si los ingresos de la ONL excede los gastos del ao, la ONL ha generado un supervit

(tiene dinero adicional). Si los gastos han excedido los ingresos, la ONL ha experimentado

un dficit (no tiene dinero suficiente). Algunas veces, una organizacin puede gastar reser-

vas para comenzar un programa nuevo, lo cual resulta en un dficit planeado. Sin embargo,

un dficit no planeado debe analizarse para determinar las causas y prepararse para sus

implicaciones.

Presupuesto Actualizado para Ingresos y Gastos

Es el indicador financiero ms comnmente usado por las ONL, esta comparacin se hace

tanto mensualmente como anualmente hasta la fecha actual. Se deben examinar las difer-

encias significativas en el presupuesto para determinar si es necesario tomar una accin

para corregir el problema.

Anlisis Vertical y Anlisis Horizontal

El anlisis vertical evala una partida como un porcentaje de ingresos o gastos totales.

Por ejemplo, el costo de los suministros representa el 11 por ciento de los gastos totales.

El anlisis horizontal compara una partida o los gastos totales con perodos anteriores.

Por ejemplo, los gastos por viajes son un 6 por ciento mayor al del ao previo.

AdministracinFiscal

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Indices de Rentabilidad FrmulaMargen de beneficios brutos Ganancia bruta/Ingreso neto

Margen de beneficios Ingreso neto/Rentabilidad neta

Relacin de deducible Deducciones de ingresos brutos por cliente/

(Razn no compensada) Ingresos brutos por cliente

Relacin de margen de ganancia (Ingresos brutos por clientes + Otros ingresos

operativos)/Gastos operacionales

Relacin de costos-cargos Costo promedio de servicios/Precio promedio

de servicios

Relacin del margen operativo Ingreso operativo neto/Rentabilidad operativa total

ndice de Liquidez Frmula

Capital circulante neto Activos corrientes Deudas corrientes

Coeficiente corriente Activos corrientes/Deudas corrientes

Relacin diaria de dinero en reserva Efectivo + Valores negociables/((Total de gastos

operacionales Depreciacin)/365))

Gastos Funcionales

Coeficiente o Relacin de Gastos Administrativos

Las ONL deben reportar los gastos relacionados con cada rea del programa de la organi-

zacin y los gastos administrativos. Los donantes y las agencias de financiamiento usual-

mente quieren ver que la mayor parte de los fondos se utilizan para programas y servicios

en lugar de que se destinen a la administracin. A menudo, los donantes toman en cuenta

la proporcin de gastos administrativos con los gastos totales y pueden limitarlo. Por ejemplo,

ciertas agencias federales permiten solamente el 10 por ciento del presupuesto total para

gastos administrativos.

Coeficiente Corriente

El coeficiente corriente muestra la capacidad de la organizacin para cubrir sus deudas.

Muchas agencias federales esperan que los beneficiarios de las subvenciones tengan a unnivel aceptable su coeficiente corriente y pueden imponer sanciones a las organizaciones

que no mantengan el suficiente efectivo para cubrir las deudas. Si el coeficiente corriente

es elevado, puede haber demasiado dinero en efectivo, que podra invertirse para ganar

ms. Si el coeficiente corriente es bajo, puede haber peligro de una crisis de efectivo.

(Para obtener el coeficiente corriente, divida los activos entre los pasivos actuales).

Otros coeficientes o relaciones importantes que se pueden usar para el anlisis de los

estados financieros estn en la lista del cuadro siguiente


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AdministracinFiscal

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Indices de Apalancamiento Frmula

Relacin de endeudamiento Pasivos totales/Activos totales

Relacin capital activo-deuda Pasivos totales/Ganancias retenidas

Razn de financiamiento por la Balance de fondos/Activos totalesventa de acciones

Relacin de financiamiento de Deuda a largo plazo/Activos fijos netos

activos fijos

Indices de Actividad Frmula

Razn de rotacin de los Ingresos operacionales totales/Activos totales

activos totales

Razn de rotacin de los Ingresos operacionales totales/Activos fijos netos

activos fijos

Razn de rotacin de los Ingresos operacionales totales/Activos corrientes

activos actuales


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Qu es el Efectivo?

El efectivo son fondos que estn en el banco o en la ONL. No son las cantidadesadeudadas por los consumidores o por las fuentes de financiamiento. Esas cantidadesse convertirn en efectivo en algn momento, pero se requiere de dinero en mano o enel banco para los abastecedores, el alquiler y el pago de nminas. La obtencin de

ganancias o el incremento de activos netos no necesariamente significa que haya ms

efectivo disponible.

Qu es Flujo de Efectivo?

El flujo de efectivo son los ingresos y los gastos de los fondos de una ONL durante un

determinado perodo de tiempo. Una de las principales tareas administrativas del CFO,

el director ejecutivo y/o la junta directiva es prestar atencin al dinero que se recibe y se

gasta. Las salidas de efectivo se miden por los cheques dirigidos al pago de salarios,abastecedores y acreedores. Las entradas de dinero es el efectivo recibido de clientes,

fuentes de financiamiento y donantes.

Si las entradas de dinero son mayores que los pagos, la ONL tiene un flujo de efectivo

positivo. Si las salidas de dinero son mayores que las entradas de dinero, la ONL tiene un

flujo de efectivo negativo.

I. Componentes del Flujo de Efectivo

El estado del flujo de efectivo, por lo general, se divide en tres componentes que muestran

las fuentes y usos del efectivo. Estos componentes incluyen las siguientes fuentes internas y

externas:

1. El flujo de fondos operacionales, se refiere a menudo al capital circulante, es el dinero

generado en las operaciones. Se genera de los las subvenciones de una ONL, delos pagos bajo contrato por servicios ofrecidos, cobranzas a los clientes y terceros

pagadores. Representa la vida de la ONL y puesto que se genera internamente, est

bajo su control.

2. La inversin del flujo de efectivo se genera internamente a partir de actividades no

operativas. Este componente incluye la compra o la venta de inversiones, inters o

dividendos en inversiones, adquisiciones o eliminacin de equipo, pago o reembolso

de depsitos de seguridad u otras fuentes y usos del efectivo fuera de operaciones

normales.

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3. La financiacin del flujo de efectivo es el dinero de fuentes externas como prestamistas

o inversionistas. Algunas de las actividades incluidas en esta seccin del estado del

dinero en efectivo son un nuevo prstamo, el reembolso de un prstamo, la emisin

de acciones y el pago de dividendos.

Reservas de Efectivo

Aunque la posicin financiera de una organizacin est determinada al uso del mtodo

de acumulacin, las organizaciones pagan sus facturas usando el mtodo del dinero en

efectivo. Muchos programas comunitarios para el tratamiento de abuso de sustancias no

tienen mucho dinero en efectivo para responder a sus necesidades. Desafortunadamente,

esta situacin se puede atribuir a su poltica de compras pblicas, prcticas de la ONL,

pagos atrasados o una combinacin de los tres. Pero, las reservas de efectivo se necesitan

para ayudar a las organizaciones a afrontar sus gastos operativos, financiar los costos

iniciales de nuevos servicios, responder a la costumbre de pagos disparejos por parte devarios compradores y mantenerse firmes ante las fluctuaciones de los negocios.

Las reservas de efectivo se miden de acuerdo al tiempo que las reservas puedan

responder a los gastos operacionales. El monto de las reservas en trminos de tiempo

se puede determinar al dividir el monto del dinero en reserva por el total del presup-

uesto operacional y luego multiplicar el resultado por el nmero de das, semanas o

meses del ao.

Ejemplo:

El Hospital ABC tiene un presupuesto operativo anual de $1,200,000 y reservas enefectivo de $100,000.

$100,000 dividido entre $1,200,000 es igual a .0833

.0833 x 52 semanas = 4.3 o cerca de cuatro semanas de reservas de efectivo,

lo cual es inadecuado en cualquier situacin.

Para alcanzar el nivel de la mayora de hospitales, la organizacin necesitara

tres meses de reservas en efectivo o cerca de $300,000.

Reservas Apropiadas

El nivel apropiado de reservas de efectivo depende de las circunstancias y del flujo de

fondos de la organizacin. Hace algunos aos, United Way le peda rutinariamente a las

organizaciones de base comunitarias (OBC) justificar las reservas de efectivo que fueran

mayores de dos meses de gastos operacionales. La mayora de hospitales consideran

impropiamente bajas las reservas de efectivo de menos de tres meses. Las organizaciones

que reciben pagos de acuerdo a pago por contratos de servicio tienden a necesitar reservas

4 2


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de efectivo comparables a los niveles de los hospitales para perodos de menor servicio

o pagos atrasados. Una organizacin que recibe la mayor parte de sus fondos por pagos

predecibles de donaciones institucionales tendra menos necesidad de reservas de efectivo.

Sin embargo, sera prudente si las organizaciones financiadas por esas subvenciones desar-

rollaran reservas de efectivo en caso de que sus fuentes de financiamiento cambiaran susmtodos de financiamiento a pagos menos predecibles.

Proyecciones del Flujo de Efectivo

Muchas organizaciones desarrollan proyecciones de flujo de efectivo. Estas proyecciones

los ayudan a anticipar necesidades de dinero, supervisar actividades y esto a su vez los

lleva a hacer los gastos adecuados.

Prcticas Apropiadas de Administracin de Efectivo

Algunas veces, los nuevos administradores tratan de administrar el efectivo de maneras que

toman demasiado tiempo y son contraproducentes. Dedican bastante tiempo a revisar los

recibos de pagos, los balances de efectivo, proyectando gastos a corto plazo y, a veces,

atrasando los pedidos de gastos, incluso por productos claves como suministros, reparaciones

y equipo. Un mejor mtodo es establecer proyecciones de flujo de efectivo, prestar lo

necesario mediante un crdito a largo plazo o una lnea de crdito a corto plazo, y dedicar

el tiempo administrativo a actividades ms productivas como mercadotecnia o mejora del

sistema de facturacin. Los problemas crnicos de efectivo, sin embargo, deberan indicar

la necesidad de modificar o eliminar los programas que agotan esos fondos.

Tiempo para los Pagos

Algunas organizaciones experimentan problemas de flujo de efectivo por discrepancias

entre sus pagos a tiempo de las facturas y las prcticas de pago en sus compras. Por

ejemplo, algunas organizaciones pagan a sus proveedores en un plazo de 30 das, mientras

que algunos de sus compradores pueden esperar varios meses para hacer sus pagos. Los

administradores podran mejorar su flujo de efectivo retrasando los pagos de algunas o

todas las facturas, excepto en casos de descuentos significativos por pagos antes de tiempo

u otros asuntos contractuales.

Lnea de Crdito

Una lnea de crdito es un prstamo a corto plazo que se paga en su totalidad en un plazo

de 12 meses. La lnea de crdito establece una cierta cantidad de crdito, y la organizacin

presta los fondos necesarios hasta ese lmite. Por ejemplo algunos proveedores de servicios

sobre abuso de sustancias experimentan fluctuaciones temporarias en ingresos debido a

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que en el verano y tiempos de fiesta tienen menos admisiones y unidades de servicios

remunerados, las cuales aumentan durante el otoo, a fines de invierno y primavera. Una

lnea de crdito puede resolver los problemas de flujo de efectivo durante ese tiempo.

Administracin del Efectivo por Medio de Inversionesa Corto y Largo Plazo

La organizacin debe generar todo el inters posible en reservas de efectivo en las inver-

siones a corto plazo y las cuentas generadoras de inters. Un anlisis del flujo de efectivo

puede identificar el monto que la organizacin puede invertir en varias clases de fondos.

Los accionistas comunitarios esperan que las inversiones sean conservadoras y que no se

arriesguen a prdidas por la especulacin.

Decisiones Sobre el Efectivo y Bienes de Capital

Las organizaciones dueas de edificios tienen varias opciones interesantes. Podran consid-

erar prepagar la hipoteca cuando se beneficien de un perodo en el cual aumenta la canti-

dad de efectivo. Es improbable que el inters recibido por el dinero en efectivo exceda el

costo de prestar el dinero, as que el prepago puede reducir sus costos. Tambin, pueden

considerar una lnea de crdito, asegurada por el edificio, para que les ayude en momentos

de escasez de efectivo.

Por otro lado, una organizacin duea de un edificio podra usar ese bien para asegurar

un prstamo a largo plazo en caso de problemas de efectivo. Sin embargo, la organizacin

necesitara asegurar que su capacidad de lograr un prstamo no tape la necesidad deresponder a un problema operacional importante que estara causando el problema de la

falta de flujo de efectivo.

Consideraciones Especiales para Beneficiariosde Subvenciones Federales

La mayora de programas federales permiten a las organizaciones beneficiarias retirar los

fondos mediante transferencias electrnicas. Dependiendo de los requisitos especficos

del programa federal y de los antecedentes del beneficiario con la agencia federal, el

beneficiario puede necesitar asumir ciertos requisitos sobre la frecuencia de retiradas deefectivo o la presentacin de reportes de gastos desde la ltima retirada de efectivo

(ejemplo, tres das antes del da de pago).

El calendario que se muestra a continuacin ilustra la planificacin de las necesidades

de efectivo. En este ejemplo, la ONL puede retirar el efectivo de la subvencin federal no

ms de tres das antes de los gastos. La ONL tal vez no pueda retirar dinero ms de tres

veces por mes. La mayora de necesidades de efectivo de la ONL ocurren siguiendo un

programa regular (por ejemplo, la ONL tiene una nmina bisemanal o paga su renta el

primero de cada mes).

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Revise el calendario en el ejemplo anterior.

Preguntas para discutir

1. Qu nivel de reserva de efectivo es apropiado para su organizacin? Por qu?

2. Debido a los problemas de flujo de efectivo de varias organizaciones de base

comunitarias, cmo pueden los administradores pasar de un enfoque de

corto plazo en la administracin de fondos a un enfoque a largo plazo en un

esfuerzo para generar efectivo tales como mercadotecnia y un mejor sistema

de facturacin?

3. Son apropiadas para su organizacin algunas de las estrategias de adminis-

tracin de efectivo mencionadas aqu? Utiliza su organizacin otras estrategias

de administracin de efectivo que puedan ser tiles para otras organizaciones?

II. Cuentas por Cobrar

Las cuentas por cobrar se refieren a pagos que se le deben a la organizacin. Algunas

veces el trmino cuentas por cobrar se usa casi como sinnimo del trmino facturacin.

La informacin de cuentas por cobrar es vital porque resalta la exactitud de los reportes

financieros y, por lo tanto, puede usarse para mejorar los procesos de facturacin. Los

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Domingo Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado

30 31 1 2 3 4 5Renta yotras

facturasNmina

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

Nmina

20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30 31 1 2

Nmina, Renta y otras facturas (312)


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reportes financieros pueden ser engaosos a menos que la organizacin tenga en marcha

prcticas efectivas para calcular la cantidad de pago que eventualmente recibir por

servicios facturados o promesas de donaciones. Las actividades de facturacin son vitales

para el xito organizativo.

Deuda Incobrable y Deducciones Contractuales

Los proveedores de servicios de la salud frecuentemente le cobran a pagadores terceros

como Medicaid, Medicare y otras instituciones aseguradoras. Los contratos entre los

pagadores terceros y los proveedores establecen porcentajes de reembolso. El proveedor

acepta estos porcentajes ya sea como pago total o como un pago ms copago fijo por

parte del cliente (por ejemplo, $10 por visita). Si los porcentajes de reembolso son menores

a las tarifas acostumbradas del proveedor, ste responde por la diferencia como una

deduccin contractual.

Algunos consumidores puede que no cumplan sus obligaciones financieras. De

manera similar, las instituciones aseguradoras pueden mostrar una eficacia extrema

para encontrar razones para no pagar lo que adeuda. Como resultado puede resultar

muy elevado el nmero de deudas incobrables. Por consiguiente, las organizaciones

deben disear mtodos efectivos para calcular las deducciones contractuales y las

deudas incobrables para que puedan explicarlas en sus estados financieros. De otra

manera, los estados de las cuentas por cobrar pueden resultar inflados. Los pro-

veedores pueden reconocer las deducciones contractuales y las deudas incobrables

caso por caso o en el momento que preparen los estados financieros.

Das Hasta Cobrar

Una medida importante en relacin a las cuentas por cobrar es el nmero de das

hasta cobrar que se dedica a esa tarea. Este nmero representa el perodo promedio

de tiempo que se requiere para cobrar un pago. Es importante que haya un cambio

rpido entre prestar los servicios y recibir los pagos para crear el flujo de efectivo e

incrementar la probabilidad de recaudar ese dinero, porque las posibilidades de

hacerlo disminuyen con el tiempo. Los das por cobrar se pueden calcular al totalizar

el efectivo promedio por da recibido en un perodo (un trimestre es suficiente, un

ao est bien). Esta cantidad promedio se determina al dividir los ingresos cobrados

durante el perodo de tiempo por el nmero de das en ese perodo y luego dividir elmonto actual por cobrar por el promedio de ingresos cobrados por da.

Nota: Las organizaciones que reciben una cantidad importante de fondos en donacionespueden calcular sus das por cobrar por separado para los primeros y terceros pagadores.

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GASTOS DE DEUDAS

INCOBRABLES:

Cantidad incluida

como gasto en el

estado de ingresos de

la compaa y que est

basada en un clculo

de cuentas por cobrar

que no se cobrarn.

DAS HASTA

COBRAR:

Representa el

promedio de tiempo

que toma para

cobrar un pago.


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Por Ejemplo: Das Hasta Cobrar

La organizacin no lucrativa ABC ingres un total de $1,200,000 durante el ao

pasado. Esta cantidad incluy $800,000 en donaciones institucionales, donaciones

personales e ingresos miscelneos y otros $400,000 en pagos a primeros y terceros.

Las cuentas corrientes por cobrar de la ABC totalizan los $200,000 con $75,000 de

donaciones institucionales y promesas de donaciones y otros $125,000 de primeros

y terceros pagadores.

Das totales hasta cobrar:

$1,200,000 en ingresos totales divididos entre 365 das es igual a un cobro

promedio de $3,288/da.

$200,000 por cobrar divididos entre $3,288/da = 61 das promedio de cobro

Nota: En primera instancia, 61 das hasta cobrar puede parecer un buenrendimiento. Sin embargo, la mayora representa fondos de donaciones pagados

mensualmente. La informacin de cuentas por cobrar para primeros y terceros

pagadores presenta otra situacin.

$400,000 en ingresos de primeros y terceros divididos entre 365 das es igual

a un promedio de $1,096/da.

$125,000 dividido entre $1,096/da es igual a 114 das promedio de cobro.

Este nmero de das por cobrar sugiere problemas con el sistema de facturacin,

las polticas de pago para los pagadores o ambos.

Para la mayora de hospitales y organizaciones que ofrecen servicios mdicos,

70 das por cobrar est dentro de lo normal, 85 das es elevado y de alguna manera

problemtico, y ms de 100 das indica un problema serio. No es extrao que las

organizaciones de base comunitarias a menudo tengan que lidiar con la facturacin y

los cobros en un perodo mayor a los 90 das para los primeros y terceros pagadores.

Reportes Antiguos

Los reportes antiguos presentan las cantidades por cobrar de acuerdo a su antigedad.

Esta medida es importante porque mientras ms antigua sea la cuenta, menos probable

es que el programa recaude el pago. Las categoras usuales para informes antiguos son

actuales y ms de 30, 60 y 90 das. Se pueden agregar ms categoras.

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CLASIFICACIN

POR ANTIGEDAD

(tambin llamados

reportes antiguos):

Sumario de cuentas

por cobrar en cate-

goras de acuerdo altiempo transcurrido

desde la emisin de

la factura, usualmente

menos de 30 das,

entre 30 y 60 das,

entre 60 y 90 das,

y ms de 90 das.


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Primer Ejemplo:Reportes Antiguos de Cuentas por Cobrar, Tarifas

Ms

130 3160 6190 91120 de 120Total por das de das de das de das de das deCobrar Actual atraso atraso atraso atraso atraso

$432,512 $108,235 $95,535 $84,239 $65,788 $22,543 $56,172

Segundo Ejemplo:Reportes Antiguos de Cuentas por Cobrar, Tarifas

Ms130 3160 6190 91120 de 120

Total por das de das de das de das de das deCobrar Actual atraso atraso atraso atraso atraso

$728,734 $98,235 $75,535 $64,239 $45,788 $28,304 $416,633

Pregunta a Discutir: En el ejemplo 1, el 25% de las cuentas por cobrar son actualesy el 13% tienen ms de 120 das. Esto es ms favorable en el ejemplo 2 donde el

57% de las cuentas por cobrar tienen ms de 120 das. Por qu?

Algunas organizaciones llevan cuentas con poco o ningn potencial para cobrar. Como

resultado, la situacin financiera de la organizacin es mucho ms difcil de entender, y en

su sistema de facturacin pueden predominar cartas inefectivas y otras transacciones. Los

programas efectivos regularmente eliminan cuentas que tienen poco potencial de

cobrarse. Estos programas establecen procedimientos para eliminar deudas, lo que a

menudo incluye el envo de las cuentas a una entidad de cobro como paso preliminar.

Algunos programas muy intencionados desordenan y distorsionan su sistema de

cuentas por cobrar llegando a acuerdos con los clientes para el pago de pequeas

cantidades (por ejemplo, $5 al mes). Si las ONL instan a los clientes de bajos ingresos

a hacer pequeos pagos, lo mejor es cobrarlos en efectivo en el momento del servicio,

en lugar de incurrir en el costo de enviar una factura.

Los programas pueden optar por mantener reportes antiguos para compradores

particulares. Por ejemplo, un programa puede averiguar que una organizacin deservicios de salud (HMO) paga las facturas en un plazo de 30 das mientras que otra

se toma ms de 120 das. Esta informacin puede ser importante cuando se negocien

nuevos precios o cuando el comprador que hace pagos atrasados indica que los

retrasos son culpa del proveedor que no es capaz de presentar facturas ntidas.

ELIMINACIN DE

DEUDAS O

CANCELACIN DE

UNA PARTIDA

CONTABLE:

Transferencia del

saldo restante de una

cuenta de activos a una

cuenta de gastos,

cuando se determina

que una cuenta no

puede cobrarse.


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Razones de Cuentas por Cobrar

Movimiento de Cuentas por Cobrar

El movimiento de las razones de las cuentas por cobrar mide la rapidez de la cobranza y

evala su eficacia. La frmula es:

Ca/r = V / ((A/R1 + A/R2)/2)

Donde,

Ca/r = Relacin de ventas de servicios frente a las cuentas por cobrar

V = Ventas en la cuenta

A/R1 = Cuentas por cobrar al comienzo del perodo (tambin conocido como ao

A/R del ao anterior)

A/R2 = Cuentas por cobrar al final del perodo (tambin conocido como A/R del

ao actual)

Por Ejemplo:

De la siguiente informacin obtenida de estados financieros, calcule el volumen de

cuentas por cobrar para el ao actual.

Ao Actual Ao Anterior

Efectivo $20,000 $10,000Cuentas por cobrar 50,000 30,000

Inventario 45,000 35,000

Ventas en cuenta 400,000 300,000

Solucin:

Ca/r = V / ((A/R1 + A/R2) / 2)

Ca/r = 400,000/((300,000+50,000) / 2)

Ca/r = 10

Perodo promedio de cobro (das en cuentas por cobrar A/R)

La relacin de das por cobrar mide el nmero promedio de das para recaudar o

cobrar las cantidades adeudadas. La frmula es:

Das en A/R = 360/Ca/r

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Donde

Das en A/R

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