UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMRICASFACULTAD DE DERECHO

TECNICAS DE NEGOCIACION COMO MECANISMO DE SOLUCION DE CONFLICTOSCURSO: TECNICAS DE NEGOCIACION ALUMNO: HUGO FERRO CUELLARCICLO ACADEMICO: VIIIPROFESOR: Dra. KETTY ROJAS MAYTALIMA 2015

DEDICATORIA

Dedicamos la presente investigacin a los profesores, amigos y colegas de la Universidad Peruana de las Amricas, por los momentos inolvidables que estamos viviendo, asimismo, a todos aquellos que hicieron posible la confeccin y elaboracin del presente este trabajo de investigacin.

TECNICAS DE NEGOCIACION COMO MECANISMO DE SOLUCION DE CONFLICTOS

NDICEDedicatoriaIntroduccin Tcnicas de negociacin como mecanismo de solucin de conflictos..6Definicin y caractersticas de la negociacin6Caractersticas de la negociacin.8Diferentes estilos de negociacin10Fases de la negociacin....19Tcnicas de negociacin22La negociacin en algunos mecanismos alternativos de Solucin de conflictos..25La transaccin...26La mediacin..28La mediacin en el Per...32La conciliacin33La conciliacin en el Per.33El arbitraje37El arbitraje en el Per39ConclusionesAnlisisReferencias bibliogrficas

INTRODUCCINYa sea el acuerdo sobre un contrato, la discusin sobre las posibles soluciones a un conflicto laboral, un convenio de alcance internacional, o el plazo para la terminacin de un trabajo con un Colaborador de la oficina, los directivos estamos diariamente comprometidos en negociaciones.Quizs esto lo hagamos de forma natural, es decir, sin necesidad de una formacin o entrenamiento previo, ya que la negociacin es algo consustancial al ser humano. De hecho, negociamos de forma no consciente desde el instante mismo de nuestro nacimiento: a un beb nadie le ha enseado a intercambiar llanto por comida, y sin embargo lo hace, luego podramos decir que ya est negociando.Esta negociacin tan primaria, es pronto seguida por otras menos influenciadas por una necesidad de supervivencia y as, de igual forma, no tardamos mucho en aprender a intercambiar sopa por juguetes, aprobado por bicicleta, trabajo por dinero, con lo que diramos que siempre, y de manera natural a lo largo de nuestra vida, estamos produciendo intercambios negociados.El mbito laboral no podra ser una excepcin. Actualmente todos asumimos el conflicto como un elemento consustancial a la vida en la Organizacin. Al directivo de hoy no se le pide que evite el conflicto, ms al contrario se le pide que lo haga constructivo: que aprenda a manejarlo.Todo ello nos conduce a pensar en la necesidad de que el directivo sepa manejar, las denominadas Tcnicas de Negociacin como mecanismo de solucin de conflictos, para el mejor desempeo de su trabajo. A hablar de ello vamos a dedicar el presente curso.

TECNICAS DE NEGOCIACION COMO MECANISMO DE SOLUCION DE CONFLICTOS

DEFINICIN Y CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION.

Cuando hablamos de negociar en trminos generales, nos referimos a una actividad propia de los seres humanos, frecuente e importante porque se toman decisiones trascendentes. Para negociar se requiere preparacin, planeacin, estudio, concentracin y mucha creatividad.

La negociacin, como estrategia ms til para la gestin de conflicto, es una situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y estn dispuestos a intercambiarse entre s estos recursos. Adems, ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la ruptura de las relaciones y estn dispuestos a ceder algo a cambio de algo (Munduate et al. 1994).

La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que alcanzan una posicin aceptable para ambas.

Algunas de las definiciones propuestas al trmino negociacin han sido:Morley y Stephenson (1977): cualquier forma de comunicacin verbal, directa o indirecta, mediante la que las partes en un conflicto discuten, sin recurrir a arbitrajes u otros procesos judiciales, la forma de una accin conjunta mediante la que deben resolver una disputa entre ellos.

Munduate y Martnez (1998): es un medio de resolucin de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la relacin de intercambio, bajo unas nuevas bases o condiciones aceptadas que an no estn determinadas.

Bellanger (1984): la negociacin se presenta como una confrontacin entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta relacin de poder, y presentando una mnima voluntad de llegar a un acuerdo y de reducir las diferencias para lograr una solucin aceptable en funcin de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado.Pruitt (1981): La negociacin es un proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, movindose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas alternativas.

Teniendo en cuenta las anteriores definiciones podemos resumir de la siguiente manera: La negociacin es el Proceso de Comunicacin por el que dos o ms partes interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un acuerdo, aproximndose por medio de concesiones mutuas.

Como se desprende de estas o cualquier otra definicin sobre negociacin, el deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condicin imprescindible para el desarrollo del proceso de negociacin.

Elementos de la definicin: Mtodo de resolucin de conflicto Supone un intercambio Supone una accin conjunta Hay un deseo de llegar a un acuerdo y una bsqueda activa de la resolucinAhora bien conviene hacer una precisin sobre el proceso general de negociacin y el intercambio, el tira y afloja, que se produce en l. En ingls el proceso general a travs del cual se busca un acuerdo que resuelva un conflicto mediante el intercambio verbal entre dos partes se conoce como negotiation, mientras que el proceso de intercambio de propuestas, de ofertas y contraofertas, se conoce como bargaining, cuya traduccin en este sentido sera regateo. Hay veces que esta diferencia se utiliza para acentuar la diferencia entre un proceso que busca el mejor acuerdo para todas la partes (negotiation) y que en otros contextos se conoce como negociacin integradora, frente al proceso de negociacin que busca el mejor acuerdo para la propia parte, bargaining tambin conocida como negociacin distributiva. En otras ocasiones utilizan negotiation y bargaining como sinnimos.

Por otra parte, aunque no todas las cosas pueden ser objeto de negociacin (los valores y las creencias, simplemente no son negociables) vivimos en una poca de negociaciones. Todos los aspectos de nuestra vida, prcticamente, pasan por algn tipo de negociacin. Todos estos tipos de negociacin tienen una cosa en comn, precisamente lo que hace necesaria la negociacin: las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Nos vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de los acontecimientos.

CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION

Yendo ms all de la mera definicin hay unas caractersticas que van implcitas en todo proceso de negociacin (Morley y Stephenson, 1977; Pruitt, 1981; Serrano y Rodrguez, 1993): Entre las partes existe una relacin de interdependencia. El anlisis de la misma resulta bsico y fundamental, de ella dependen las tcticas de comunicacin, la posibilidad de metas supraordenadas, la evitacin de tcticas irracionales, etc. Se presupone un conflicto: Hay una situacin social que conlleva estados emocionales negativos entre las partes, hostilidad, tensin, estados cognitivos negativos entre las partes, percepcin de antagonismo, o conductas de rechazo, enemistad o violencia. Hay una percepcin de objetivos incompatibles. Se dan ambas situaciones simultneamente. Es una relacin motivacionalmente contradictoria: por un lado existe una motivacin hacia el logro de los propios objetivos, pero tambin existe una motivacin hacia el acuerdo. Se reconoce que el acuerdo es ms beneficioso que una ruptura de las relaciones, ello supone una tensin -un tira y afloja- entre obtener y conceder, entre satisfacer y quedarse satisfecho, entre la tendencia a la competitividad y a la cooperacin. Est mediatizada por relaciones de poder: Parece necesario un cierto equilibrio de poder para que se produzca la negociacin. Si una parte posee un poder mucho mayor, lo que suele acontecer es un acto de mera imposicin, aunque est presentado de modo aceptable socialmente, o con la apariencia formal de dilogo o negociacin. La percepcin del propio proceso de negociacin por las partes es fundamental para su evolucin. El medio es la interaccin verbal. Se da una batalla de ingenio (battle of wit). La actividad normalmente implica la presentacin de demandas o propsitos por cada parte y la evaluacin de las mismas por la otra parte, seguida por concesiones y contrapropuestas. La actividad es secuencial ms que simultnea. El objetivo mutuo es el acuerdo, la accin conjunta para resolver el conflicto, es decir hay un cierto compromiso previo con la bsqueda activa de este modo de resolucin.No obstante, es necesario tener en cuenta las caractersticas especficas del tipo de negociacin (en funcin de su contenido, partes, contexto social, proceso, etc.) y sus diferentes modalidades. No es lo mismo hablar de negociaciones comerciales que hablar de negociaciones colectivas entre direccin y sindicatos; hablar de negociaciones establecidas por canales informales o negociaciones que siguen las vas formales; negociaciones entre dos personas directamente implicadas o negociaciones entre equipos, negociaciones entre ms de dos partes con formacin de coaliciones, negociaciones con representantes, negociaciones donde intervienen terceras personas como mediadores, negociaciones donde la presin de las audiencias observadoras o del tiempo es fundamental; tambin se ha diferenciado entre negociaciones internas o intracorporativas (por ejemplo, para conseguir el consenso en el interior de una unidad social, sindicatos, sobre la postura a adoptar en una negociacin intercorporativa) y negociaciones intercorporativas (direccin-sindicatos); tambin vara una negociacin en la medida en que se complejiza su agenda: negociaciones sobre un nico asunto o negociaciones sobre varios asuntos como en un convenio colectivo.

DIFERENTES ESTILOS DE NEGOCIACIN

No siempre es posible llevar a la otra parte a negociar en la forma deseada, conforme con nuestros intereses y modo para adelantar la negociacin escogida.

Es posible y frecuente encontrarnos tratando de establecer frente a la contraparte la mejor tcnica para resolver un conflicto. Lo anterior en muchas situaciones es un desgaste que en la mayora de los casos ayuda a incrementar el conflicto. Con base en lo anterior es que encontramos importante conocer y manejar los estilos ms utilizados en la negociacin, pues puede presentarse el evento en que sea necesario abandonar nuestro estilo para lograr mejores resultados, siguiendo las reglas de la contraparte.

Negociacin Posicional Es una estrategia en la que los negociadores asumen una postura incluso antes de entrar en la negociacin, y la defienden con una vehemencia creciente. En la mayora de los casos, estas defensas se transforman en ataques contra la posicin de otro negociador y contra el mismo negociador. Esto hace que a medida que pasa el tiempo se pueda dificultar la solucin del problema y se convierta en una lucha de voluntades y de personas.

En este estilo de negociacin se seleccionan por parte de un negociador una serie de posiciones, soluciones alternativas que recogen intereses o necesidades particulares, ordenadas secuencialmente de acuerdo con resultados preferentes y presentados a la otra parte en un esfuerzo por llegar a un acuerdo. La primera posicin o posicin de apertura corresponde al beneficio mximo que se calcula o espera en las negociaciones. Cada posicin posterior exige menos de la contraparte y produce beneficios ms bajos a la parte que promete. El acuerdo se alcanza cuando las posiciones de los negociadores convergen y se concreta un espacio de acuerdo, aceptable para ambas partes.

Al respecto manifiesta Fisher R. (1985) Cuando se regatea con base en posiciones los negociadores tienden a encerrarse dentro de stas, el negociador se aferra ms a su posicin y se compromete ms con ella, intentando a su vez, convencer al otro de los beneficios de su posicin, prestando menor atencin a satisfacer las necesidades de las partes.Actitudes que asumen los negociadores posicionales Asumen que el recurso es limitado. Asumen que el otro negociador es un contrincante y hay que ser duro con l. El objetivo es ganar lo ms posible. Toda concesin, es un signo de debilidad. Existe una solucin correcta, la propia. Hay que mantenerse todo el tiempo a la ofensiva. Cada negociador expone lo que va a hacer y lo que no va a hacer. La tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin por medio de pura fuerza de voluntad. Se buscan soluciones pierde/gana.

Costos y beneficios de una negociacin posicional Costos Con frecuencia daa las relaciones entre las partes porque las polariza (mi planteamiento contra el suyo). Bloquea la exploracin de opciones alternativas creativas, y con frecuencia, impide que se llegue a la solucin del caso concreto. Provoca que cada parte se aferre firmemente a sus posiciones. Obstaculiza enfocar los intereses, porque las partes se empean en dar una solucin prematura a soluciones especficas. Produce compromisos cuando podran haberse encontrado soluciones mejores.

Beneficios Puede propiciar que se hagan concesiones prematuras. Es til para decidir el reparto y la forma de distribuir una suma fija de recursos. No requiere confianza para que funcione. No exige una revelacin total de la informacin confidencial.

Comportamientos tpicos de los negociadores posicionales Demanda inicial alta, posicin de apertura amplia o alta que se formula as para que la contraparte entienda lo que se desea o para que estimen hasta donde tendrn que rebajar sus posturas iniciales, de manera que se pueda alcanzar un espectro de posturas aceptables. Poca transparencia y comportamiento reservado y desconfiado para esconder el espectro de posiciones posibles y el lmite inferior. Con esto se pretende incrementar los beneficios propios a costa del otro. Estrategias de amenazas para incrementar los costos de la otra parte, en caso de no lograr un acuerdo. Estrategia de bluf para lograr concesiones de la contraparte, con base en el suministro de informacin falsa sobre los deseos, fuerzas o costos por la otra parte. Concesiones crecientes partiendo de pequeos beneficios concedidos, para gradualmente conseguir una convergencia entre las posiciones de las partes.

Dureza con las personas y los problemas, a menudo se da un trato humillante a las personas y un manejo duro y despectivo a los problemas (no es recomendable en toda negociacin posicional). Ignorar y pasarse las fechas lmite para poder presionar con el tiempo.

Estrategia de la negociacin posicionalEn caso de tener que usar este tipo de negociacin se debe recurrir a la siguiente estrategia con el fin de lograr los mejores resultados posibles. Definir el objetivo, ste es la solucin que satisface todos los intereses. Para definir el objetivo debe considerarse: La evaluacin ms alta de lo que hace falta (Cules son sus intereses?) Hacer la estimacin ms optimista de lo que es posible obtener. Hacer el juicio ms favorable sobre la propia habilidad negociadora. Plantear el objetivo como posicin inicial. Definir el lmite inferior o punto de resistencia, para esto definir con toda exactitud la solucin ms desfavorable que se est dispuesto a aceptar en un acuerdo. Para ello se debe determinar: La estimacin ms baja de lo que se necesita (hace falta) y que todava es aceptable. La posicin menos optimista de lo que es posible obtener. El juicio ms desfavorable acerca de la propia habilidad negociadora frente a otros negociadores. La mejor alternativa frente a un Acuerdo Negociado. Considerar los objetivos posibles y los lmites inferiores de los otros negociadores. Por qu sitan ellos sus objetivos y lmites inferiores en esas cosas? Qu intereses o necesidades satisfacen esas posiciones? Las necesidades propias y las de la contraparte son mutuamente excluyentes? Habr que compartir ganancias y prdidas para lograr un acuerdo? o Se puede llegar a un acuerdo en el que ambas partes consigan ganancias significativas? Considerar una gama de posiciones intermedias entre el objetivo y el lmite inferior. Recordar que cada posicin posterior a la del objetivo ofrece ms concesiones a la contraparte, pero an sigue siendo satisfactoria. Respecto de cada tema en disputa, tratar de tener las siguientes posiciones: Posiciones de apertura. Posicin secundaria. Posicin subsiguiente. Posicin de retirada (es el momento que indica que se encuentra cerca del lmite inferior; las partes que quieren mediar deberan pararse en ese punto para que el intermediario y el equipo de asesores diseen opciones). Lmite inferior. Comprobar si alguna de sus posiciones recoge los intereses o necesidades de las otras partes. Cmo puede modificar la posicin en ese sentido? Decidir cundo cambiar de una posicin a otra. Ordenar los temas a negociar en una secuencia lgica y ventajosa. Comenzar con un tema fcil. Abrir la negociacin con una posicin cercana al objetivo. Exponer a los otros negociadores la justificacin del objetivo, la necesidad de esa solucin y por qu son tan altas las expectativas. Invitar a la otra parte a que explique su posicin de apertura. Si es conveniente, cambiar a otras posiciones que ofrezcan a la contraparte mayores beneficios. Buscar un espectro de posibles acuerdos de negociacin - una gama de alternativas posibles de acuerdo, cada una preferible al bloqueo o a la falta de acuerdo. Transigir en aspectos ventajosos o desventajosos cuando convenga. Indagar cmo pueden modificarse las posiciones para cubrir los intereses de ambas partes. Dar largas al asunto de manera que se acerque a la fecha lmite sin haber obtenido acuerdos. Formalizar los acuerdos por escrito.

Negociacin fundamentada en interesesEn este estilo de negociacin la meta fundamental es llegar a descubrir las razones que llevan a los negociadores a estar sentados a la mesa de negociacin, es decir, a conocer los intereses reales de los negociadores. La satisfaccin de estos intereses se convierte en el objetivo de los negociadores.

Las partes se involucran en un esfuerzo de cooperacin para afrontar conjuntamente las necesidades de cada una y satisfacer sus mutuos intereses.

Ms que variar de una posicin a otra tras analizar una contrapropuesta, para llegar a un compromiso acordado, los negociadores se dedicaran a la bsqueda de un enfoque comn que les permita resolver el problema que comparten, e intentan identificar sus intereses antes de examinar soluciones especficas.

Tras haber identificado sus intereses, los negociadores buscan conjuntamente una variedad de alternativas que pudieran satisfacer sus intereses mutuos, en vez de desgastarse argumentando en favor de una posicin nica. En cambio, las partes seleccionan una solucin entre una serie de acciones que han construido durante el proceso de negociacin, aunando esfuerzos para lograr la decisin ms acertada y benfica para todos. Un enfoque de solucin conjunta, es mucho ms que un compromiso que tiene obligatoriedad jurdica, es un compromiso con el propio esfuerzo.Puntos bsicos en las negociaciones por interesesEn este tipo de negociacin hay cuatro puntos bsicos: Las personas: Separe las personas de los intereses. Los intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. criterios: insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo.

Actitudes de los negociadores por intereses

No consideran que el recurso es limitado. Buscan que los intereses de las partes se dirijan a lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio, explorando mltiples posibilidades y frmulas. Tienen la conviccin de que existen mltiples soluciones satisfactorias de sus intereses. Se perciben mutuamente como cooperadores para resolver un problema, no como contrincantes. Separan a las personas de los problemas y se tratan con respeto, al fin estn del mismo lado. Buscan soluciones gana/gana.Costos y beneficios de una negociacin basada en intereses Costos Exige alguna confianza inicial. Exige que las partes revelen informacin y descubran sus intereses. Puede sacar a la luz valores e intereses profundamente divergentes. Exige sinceridad y transparencia. Se puede abusar de usted. Beneficios Se producen soluciones que satisfacen necesidades y colman intereses especficos. Crea, mantiene y desarrolla buenas relaciones de cooperacin. Promueve la confianza. Se moldea un comportamiento de cooperacin, que puede resultar valioso para el futuro de la relacin.Cuando optar por una negociacin por interesesSe opta, si hay posibilidad de hacerlo, o se lleva a la contraparte a negociar por inters cuando: No est claro si el recurso que se est negociando corresponde a un recurso limitado, considerando que an si es limitado, se puede seguir este estilo de negociacin. Cuando las relaciones futuras entre las partes tienen gran importancia y se les concede alta prioridad. Cuando los negociadores se inclinan ms por cooperar que por competir. Cuando los negociadores quieren trazar una solucin a la medida de sus respectivos intereses especficos. Cuando se prev que un compromiso logrado por principios o posiciones es inaceptable. Cuando las relaciones entre las partes se prolongan ms all de esa negociacin especfica.Estrategia de la negociacin por interesesDebe recordarse que hay tres tipos bsicos de inters: sustancial (cosas, dinero, tiempo, beneficios, recursos), Procedimental (inters sobre cmo se hacen las cosas, las reglas del juego, el comportamiento) y, de relacin o psicolgico (satisfaccin de necesidades de cmo se siente uno, del trato que recibe, las condiciones de la relacin en cuestin). Identificar los intereses o necesidades sustanciales, de procedimiento y de relacin que se espera satisfacer como producto de la relacin, lo ms claro que sea posible: Por qu esas necesidades son importantes para usted? Qu importancia tiene para usted, satisfacer esas necesidades? Especular sobre las necesidades, de los tres tipos, que pueden ser importantes para la contraparte: Valorar el por qu son importantes para la contraparte. Valorar la importancia que tienen para la contraparte. Comenzar las negociaciones incluyndose mutuamente sobre los respectivos intereses. Especificar por qu son importantes esos intereses. Si la contraparte presenta posiciones, traducirlas a intereses y no permitir que la contraparte se limite a considerar una sola solucin o posicin. Enmarcar y plantear el problema de modo que tenga una solucin gana/gana. Rechazar el egocentrismo, planteando el problema de manera que sea aceptable para todos. Incluir los intereses bsicos de todas las partes. Hacer un encuadre del problema proporcional a su tamao. Identificar los criterios generales que deben encuadrar un acuerdo aceptable. Buscar el acuerdo sobre los principios generales. Identificar los criterios objetivos aceptables para ambas partes, aplicables a acuerdos especficos. Elaborar mltiples opciones para lograr un acuerdo. Presentar propuestas mltiples. Hacer propuestas frecuentemente. Variar el contenido de las propuestas. Hacer paquetes de propuestas en que se interconecten soluciones a diversos problemas. Verificar que, en todo momento, haya sobre la mesa al menos dos opciones. Emplear tcnicas que generen opciones integradoras. Agrandar la torta introduciendo ms recursos y soluciones al sistema. Buscar una satisfaccin alternamente, de manera que cada parte satisfaga sus necesidades en el 100%, pero una primero y la otra despus. Buscar hacer transacciones, intercambios de concesiones, sobre puntos de diferente nivel de importancia para cada parte, considerando simultneamente varios puntos de la agenda, procurando balancear la negociacin, de modo que se obtenga lo que ms interesa a cada parte involucrada. Siempre buscar lograr soluciones integradoras, que representen ganancias equivalentes para cada parte, con un costo mnimo para cada una. Apuntar lo ms alto posible buscando una solucin gana/gana.FASES DE LA NEGOCIACIONEn ocasiones es conveniente seguir unas pautas en el proceso de negociacin:1. Fase de la preparacin: Esta fase se suele realizar a solas, antes de reunirse con la otra parte implicada en el conflicto. Consta de las siguientes partes: Clasificar nuestros objetivos. Una cuestin importante en la preparacin de la negociacin, es clasificar nuestros objetivos: lo que queremos conseguir, como conseguirlo y por qu; teniendo en cuenta las consecuencias a corto y a largo plazo, y las posibles repercusiones en otras reas. De esta forma, conviene asegurarnos que estos objetivos son realistas. Una vez establecidos los objetivos, es importante aclarar cules nos parecen ms importantes. En funcin de ellos se debe determinar nuestra primera propuesta para solucionar el problema, estableciendo nuestro margen de negociacin, que es el que se halla entre la solucin ideal para nosotros y las cuestiones que son innegociables, es decir, en las que no estamos dispuestos a ceder. Intentar establecer los objetivos de la otra parte. Intentamos hacernos una idea de cules pueden ser los objetivos de la otra parte, de sus prioridades, de su margen de negociacin. Para ello, hay que obtener y analizar toda la informacin disponible acerca de la otra parte y de sus posibles puntos de vista, realizndonos algunas preguntas tales como: Cmo es nuestro interlocutor? Cules son sus e intereses? Qu podemos intercambiar? Qu opciones nos puede plantear? Qu concesiones podemos hacer y cules pensamos que puede hacer l? Qu consecuencias positivas y negativas tendra para l, aceptar mi propuesta?. Otras tareas que pueden incluirse en la fase de preparacin. Informarse de todo aquello que te pueda resultar til a la hora de negociar. Intentar ponerse en el lugar del otro e imaginar cmo defendera su postura. Preparar y llevar documentacin, til para consultar durante la negociacin. Prepararse un guin que incluya: la actitud, las preguntas, la explicacin sobre la visin del problema, qu soluciones se proponen y las consecuencias positivas que tendra el acuerdo. Practicar alguna tcnica para reducir la ansiedad. Analizar si se est adoptando una actitud positiva ante el conflicto. G. Procurar que el lugar donde se va a llevar a cabo la negociacin sea adecuado.2. Fase de la Interaccin: Mostrar una actitud positiva desde el principio. Conviene mantener una actitud positiva y trasmitirla as al interlocutor, para reducir la tensin, y considerar al interlocutor como una persona interesada en resolver un problema comn, ms que como un adversario. Exponer el problema tal como es visto por ambas partes y hacer las primeras propuestas para solucionarlo. Escuchar al interlocutor: conviene escuchar ms y hablar menos de lo que se suele hacer, ya que as, obtenemos ms informacin. Hacer preguntas: las preguntas, cuidando el tono de voz, el lenguaje corporal, etc., son importantes para animar al interlocutor a expresar su posicin y ayudarle a razonar. Adems, ayudan a evitar confusiones, y a aclarar cualquier duda. Exponer asertivamente cmo se ve el conflicto, y plantear las propuestas con el fin de solucionarlo. En primer lugar exponer la propuesta bajo un criterio objetivo y despus se argumenta. Conviene exponer la solucin ideal para uno, aunque despus se muestre dispuesto a ceder. Analizar las propuestas iniciales de cada una de las parte, e ir planteando acercamiento, hasta llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos. Como las soluciones propuestas suelen ser diferentes, hay que ir acercando posiciones, mediante: un esquema de las necesidades de cada uno de los implicados, adems de considerar las ventajas e inconvenientes de las diferentes opciones para cada uno de ellos. A veces, despus de una primera oferta se hacen concesiones a la otra parte, ya que en las negociaciones lo normal es que se ceda en algunas cosas. Para ello se habr ido averiguando si existen cuestiones en las que se pueden ceder. Y al revs, si hay cuestiones muy importantes para nosotros y poco importantes para ellos, que se pueden obtener. Es importante anotar las ideas que vayan surgiendo as como cualquier conclusin a la que se llegu. Esto evita olvidos y distorsiones de la informacin. Mantener una actitud serena, amable y asertiva. Conviene mostrarse emptico y manifestar el deseo de encontrar soluciones vlidas para ambos, manteniendo una actitud de gano-ganas a lo largo de todo el proceso. Por otro lado, hay que tener cuidado con no interrumpir al interlocutor, adems de evitar dejar a la otra parte en evidencia y otras actitudes que interfieran el dialogo. Escuchar con atencin cualquier propuesta que haga el otro, sin rechazarla enseguida aunque parezca inaceptable. Destacar los acuerdos ms que los desacuerdos. Aprender a separar a la persona del conflicto, manteniendo una actitud firme con el problema y suave con la persona. Si se nota que alguna de las partes se est poniendo demasiado nerviosa, se puede aplazar la reunin de forma amable o tomar un descanso.3. Fase de Finalizacin: Una vez se haya llegado a un acuerdo en cuanto a qu hacer para solucionar el problema, se debe realizar un resumen verbal y despus anotarlo y leerlo en voz alta para asegurarse de que las los partes estn de acuerdo. Evaluar el acuerdo, teniendo en cuenta si satisface a las dos partes y si resuelve realmente el problema. Ver si ambas partes pueden cumplir lo pactado y si los costes y las ganancias estn equilibrados. Comprobar que est claramente definido, incluyendo: cundo, dnde, cmo y quin llevar a cabo cada una de las tareas acordadas. Concretar en el acuerdo, si se trata de una negociacin informal, resumir las decisiones tomadas para que la otra parte confirme que se ha entendido.Si es posible, anotar, adems del acuerdo se ha pactado, las tareas que ha de llevar a cabo cada uno. Se debe de leer ambas partes implicadas juntas para evitar malentendidos, adems de entregar una copia a cada parte. As, quedar ms claro lo que hay que hacer y se puede comprobar, ms adelante, si se est llevando a cabo por ambas partes implicadas, lo que se acord.TECNICAS DE NEGOCIACIONAl analizar los medios o tcnicas convenientes para negociar, hay que distinguir dos niveles: La estrategia es la direccin bsica que queremos dar a la negociacin, el plan de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una negociacin, que engloba los propios objetivos, los mtodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar.La estrategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos orientados a la consecucin de objetivos y son de carcter marcadamente intencional. Las tcticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen las acciones que se tienen que realizar antes, durante y despus de la negociacin. Son, en definitiva, las habilidades y recursos ms especficos y puntuales para aplicar la estrategia.Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.

Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.

La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.La eleccin de una u otra estrategia, depende de varios factores: la posicin de partida (fuerte o dbil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que llegar al acuerdo, el tiempo que se dispone, etc.En principio se pueden citar cuatro tipos principales de estrategias: estrategia integrativa (ganar- ganar):El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las dos o ms partes salgan muy beneficiadas. estrategia competitiva (ganar-perder): El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esas postura sin concesiones.Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda negociacin. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea. estrategia de flexibilidad (perder-ganar):Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios. estrategia de pasividad (perder-perder):En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin.Consiste en plantearse que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte. La comunicacin: El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las partes.Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son sus planteamientos y cules son sus objetivos.Adems deben cerciorarse de que uno ha transmitido.Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones que stas no lleguen a buen trmino.

No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que ninguna de ellas conozca realmente cual es la posicin de la otra.

La causa principal de los fallos de comunicacin sabemos escuchar. Estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos dicen.

Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que no coincidamos. El Lenguaje: el lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensin.

El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.

Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin. LA NEGOCIACIN EN ALGUNOS MECANISMOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIN DE CONFLICTOS El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Hay que comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo el cual aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas grupales. Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la mismaLa complejidad de "negociacin" constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica.La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan diferencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo.

La transaccinAl respecto, Valds (1997) define la transaccin como La alternativa para la solucin de conflictos a travs de la cual las mismas partes en conflicto, sin la intervencin de nadie distinto a ellas mismas, salvo la participacin de sus abogados, asesores de ellas en la negociacin y en la formalizacin del acuerdo objeto del mismo, pueden, en el mbito extrajudicial, precaver un litigio judicial o, si ste ya se hubiere entablado, terminarlo mientras no haya sido fallado por sentencia de primera instancia.El Diccionario Jurdico Elemental de Cabanellas (2010), la define como Una concesin que se hace al adversario, a fin de concluir una disputa, causa o conflicto, aun estando cierto de la razn o justicia propia. Por su parte Barbero (1967) dice que Transigir equivale a hacer concesiones tratos amigables, a dar y recibir recprocamente sin necesidad de acudir al poder judicial.En Per la transaccin est consagrada en el Cdigo Civil artculo 1302 como: Por la transaccin las partes, hacindose concesiones recprocas, deciden sobre algn asunto dudoso o litigioso, evitando el pleito que podra promoverse o finalizando el que est iniciado. Con las concesiones recprocas, tambin se pueden crear, regular, modificar o extinguir relaciones diversas de aquellas que han constituido objeto de controversia entre las partes. La transaccin tiene valor de cosa juzgada.Como se desprende de la lectura de la norma transcrita, nuestro ordenamiento jurdico adopta un concepto restringido de transaccin, pues cuando utiliza este trmino se refiere a un medio extintivo de obligaciones, y no lo emplea en su acepcin ms amplia, esto es, como un negocio o acuerdo entre las partes.La transaccin, como acto jurdico que es, debe reunir condiciones legales, algunas de las cuales son comunes a cualquier acto jurdico, pero otras, como la relacin jurdica y las concesiones mutuas le son especficas.La esencia de la transaccin reside en una relacin jurdica incierta y controvertida, susceptible de derivar en litigio o ya latente en el terreno judicial, la misma que las partes deciden llevar a trmino en forma definitiva; de esta manera, encausan su voluntad a esa finalidad a travs de concesiones recprocas. Esta ltima caracterstica, a saber, la voluntad de prevenir o terminar un litigio judicial, traducida en concesiones recprocas, distingue a la transaccin, no solamente de los dems modos de extincin de obligaciones, sino de los otros contratos, aparte de todas las otras formas de conclusin de una controversia, como son, por ejemplo, la sentencia judicial, el allanamiento, el desistimiento de la demanda, el reconocimiento de ttulos y hasta el advenimiento o conciliacin.En base en las anteriores apreciaciones, y cogiendo lo sealado por Roberto Valds, podemos determinar los siguientes elementos de la transaccin. La existencia de una relacin controvertida o dudosa. La intencin de las partes de solucionar el conflicto en forma extrajudicial. Las recprocas concesiones de las partes. Convenio o contrato que celebran las partes mismasLos elementos enunciados nos muestran la sin igual importancia de la negociacin en esta figura, pudiendo incluso establecer que la transaccin en si misma es negociacin. Es as como la presencia del nimo conciliatorio entre las partes determina el sustraer el conflicto del mbito de disputa, evitando instancias tradicionales, y llevndolo a un terreno de verdadera intencin de arreglo, donde las partes en conflicto son las encargadas de establecer una solucin ms acorde con sus intereses.Vale la pena recalcar en el hecho de que la transaccin tiene efectos de cosa juzgada, es decir que una vez celebrada, como lo seala el artculo 1302 del Cdigo civil vigente, su efecto no podr ser otro que el de cerrar, ineludiblemente, absolutamente y para siempre el litigio en los trminos de la transaccin. La controversia de all en adelante carece de objeto, porque ya no hay materia para un fallo, y de fin, porque lo que se persigue en el juicio y en la sentencia ya est conseguido.La mediacinEn los tiempos presentes, ha alcanzado extraordinario auge la mediacin entendida como sistema o procedimiento mediante el cual un experto tercia, se coloca en medio de personas con posturas enfrentadas, con conflictos de intereses entre ellas, haciendo lo posible para que estos se resuelvan y lleguen las personas dichas, incluso y llegado el caso, a suscribir un acuerdo transaccional que ponga fin a los mismosLa mediacin, habitualmente dentro de las llamadas ADR, siglas de las palabras inglesas Alternative Dispute Resolutin, que tanto quiere decir, en espaol, como Sistemas Alternativos de Solucin de Conflictos, hablndose tambin, en la Unin Europea, de MASC, siglas de Modalidades Alternativas de Solucin de Conflictos.Para Jaramillo (1966) La mediacin, en general, es un sistema voluntario e informal en el que un tercero neutral ayuda a que dos partes hallen libre y pacficamente, por s mismas, la solucin a un conflicto. Cuando un acuerdo entre dos partes es alcanzado con la asistencia de ese tercero neutral, el acuerdo se ha logrado a travs de la mediacinLaue (1993) seala que la mediacin se refiere a un proceso analtico de solucin de problemas en el que las partes son ayudadas a resolver sus propias disputas por terceros entrenados. Las disputas son consideradas resueltas cuando las partes, despus de haber analizado sus relaciones conflictivas, desarrollan conjuntamente acuerdos que satisfacen sus necesidades y valores bsicos, y, por tanto, son durables y no requieren coaccin externa para su cumplimiento.De otra parte Roberto Valds Snchez en el libro la Transaccin, toma la definicin de Cano, M. (1992) definiendo la mediacin como el procedimiento mediante el cual las partes de una relacin en conflicto, libre y espontneamente, con la participacin de un mediador tercero cuya funcin es acercar a las partes, pero sin facultad para proponerles frmulas de arreglo, buscan llegar a un acuerdo para solucionar sus diferencias.Entendemos como mediadores aquellos que tienen como funcin principal, cuando las condiciones determinan la conveniencia de su intervencin, abogar ante las partes para procurar arreglos mediante la presentacin de alternativas.Por su parte, Floyer (1998) dice de la mediacin La base de la mediacin es la negociacin y la tarea del mediador consiste en introducir algunas caractersticas especiales para modificar el enfoque basado en la confrontacin, que plantea la negociacin como campo de batalla y orientarla hacia la solucin del problema. El mediador ayuda a las personas a dialogar, evitando generar mal entendidos, establece por lo menos relaciones de trabajo, aclara los problemas y busca relaciones aceptables para ambas partes. En teora, las partes en conflicto deberan salir satisfechas del proceso, porque todas sus necesidades e intereses han sido tomados en cuenta, porque han logrado el mejor resultado posible y porque estn dispuestos a repetir el proceso la prxima vez que surja un problemaEn las definiciones anteriormente vistas, encontramos ciertas caractersticas comunes, que debe tener un mediador: El mediador debe ser independiente de las partes que estn involucradas en el conflicto. Debe ser neutral e imparcial: Imparcialidad, es la actitud no sesgada de quien interviene, es decir, la ausencia de preferencias por una de las partes; y por neutralidad se entiende el comportamiento o la relacin entre quien interviene y las partes en disputa. Las partes deben sentir respeto por el mediador. Debe generar confianza entre las partes. Debe conocer el conflicto. Debe Identificar qu buscan las partes.

En atencin a la importancia del mediador en el proceso de mediacin que se adelante en conjunto con las partes y en razn a que su participacin es clave en la bsqueda de soluciones satisfactorias del conflicto, pensamos que es importante referirnos al plan o estrategia que el mediador debe seguir para resolver una disputa, es decir, a la manera como el negociador pretende manejar el caso, las partes y los asuntos.Para Howard (1996), los mediadores pueden desempear una serie de papeles que van desde el dbil hasta el fuerte. Si se trata de un mediador dbil, puede ser simplemente un convocador de reuniones o un moderador de discusiones neutral, no importante, con una funcin de mantener un debate civilizado; aunque tambin podra preparar minutas neutrales de las discusiones y resumir o articular cualquier consenso que puede negociarse.El rol de los mediadores puede variar de un conflicto a otro, pero en general sus actividades se orientan a: Crear un clima de confianza entre las partes. Facilitar la comunicacin entre las partes. Clarificar percepciones equvocas de las partes. Des entrabar la negociacin cuando hay comportamientos negativos o repetitivos. Determinar, valorar y clarificar los datos. Recurrir a procedimientos de mediacin en la interpretacin de los datos. Facilitar el desarrollo del proceso de negociacin. Separar posiciones de intereses. Aportar medios inteligentes para que las partes puedan cambiar sus posiciones. Ayudar a que las partes desarrollen programas de solucin de problemas. Atemperar posiciones extremas. Ayudar a que las partes desarrollen alternativas creativas para llegar a un acuerdo. Ayudar a que las partes formulen las ofertas finales. Ayudar a que las partes vendan sus acuerdos a sus representados.Encontramos entonces, como el papel del mediador ( ) Se encuentra en un continuo entre pasividad o actividad extremas. En su papel de comunicador el mediador es esencialmente pasivo. Esa funcin se considera indispensable en aquellos casos en los que se han roto los canales de comunicacin entre los adversarios o cuando resulta imposible hacer una concesin directamente. El papel de proponente implica una funcin mucho ms activa, en el que el mediador asiste a las partes en bsqueda de soluciones, mediante la presentacin de sugerencias y la exploracin de escenarios. Tanto en el papel de comunicador como en el de proponente, el mediador no ejerce ningn tipo de presin sobre las partes. En su papel como manipulador el mediador utiliza los recursos a su disposicin, incluyendo la coaccin para mover los actores hacia un acuerdo.Por lo tanto, La mediacin representa un proceso pacfico estructurado, en etapas secuenciales, en el que el Mediador (neutral) conduce la negociacin entre las Partes, dirige el procedimiento, se abstiene de asesorar, emitir opinin o proponer frmulas de arreglo.Por ltimo consideramos importante sealar cmo dentro de la doctrina y estudios existentes alrededor del tema, existe en ocasiones una tendencia a equiparar, confundir o fundir en un mismo concepto la mediacin y la conciliacin. Aun cuando ambas figuras son afines y participan de las mismas caractersticas, funciones y posibilidades, debe hacerse nfasis en que en la mediacin el mediador no est llamado a proponer frmulas de arreglo mientras que en la conciliacin, el conciliador puede eventualmente proponer frmulas que las partes entraran a estudiar. Adicionalmente, alguna doctrina clasifica o adjudica un papel ms preponderante y de mayor jerarqua a la conciliacin, mientras que otros consideran que la mediacin implica o genera una participacin ms activa que la conciliacin y consecuentemente es ms importante. Por ejemplo, Touzard (1999) en su libro de Mediacin y la solucin de conflictos seala, que la mediacin comprende a la conciliacin y aade una parte ms activa al mediador pudiendo intervenir en las discusiones, hacer sugerencias e incluso formular recomendaciones con vistas a un acuerdo. Consideramos poco importante o trascendente el clasificar o atribuir mayor importancia a una figura sobre la otra. Ambas como anotamos son afines y participan de los mismos objetivos. Es curioso, aun cuando comprensible, el encontrar que en estudios de carcter psicolgico o psicoanaltico el trmino y el manejo de la mediacin encuentra ms arraigo que en estudios elaborados por abogados, o, donde se maneje el tema desde un punto de vista sociolgico o jurdico, en donde la conciliacin puede tener ms participacin. Adicionalmente, el trmino mediacin tiende a hacer parte del vocabulario que manejan conflictos internacionales o de mayores dimensiones y caractersticas, tanto por el nmero de participantes como por su contexto social, mientras que el trmino conciliacin se oye ms en conflictos donde el nmero de personas es menor y los intereses tienen un carcter ms privado y domsticos.La mediacin en el PerEn realidad la Mediacin como modalidad de solucin de conflictos no ha tenido mayor desarrollo en el Per, en la medida en que no se han difundido sus ventajas.La mediacin no ha sido regulada por norma alguna que permita ordenar su aplicacin en nuestro pas. Sin embargo, encontramos un antecedente en el Reglamento Interno del Centro de Arbitraje y Conciliacin Comercial del Per (CEARCO), elaborado en 1985, en el Literal b) del Art. 2 seala como una de sus funciones el designar rbitros, conciliadores y amigables componedores, cuando no hayan sido nombrados por las Partes.Entindase que el papel del Mediador es justamente ser un amigable componedor. En ese sentido, los miembros de CEARCO posiblemente hayan participado en ms de una Mediacin privada, o en acciones previas a un arbitraje que no han sido difundida por su calidad de confidencial.

La conciliacinEn el derecho anglosajn se llama CONCILIACION al acuerdo o convenio al que se arriba en una disputa de una manera amistosa, no antagnica. Se usa la Conciliacin en los Tribunales antes del juicio, con miras a evitarlo; en cuestiones laborales precede al arbitraje. El Tribunal de Conciliacin tiene por funcin proponer frmulas de arreglo para evitar el litigio. En el derecho Romano, suele aparecer regulado con carcter previo al proceso judicial. El Conciliador suele ser un funcionario, un rgano judicial o administrativo.El Conciliador, generalmente est facultado para proponer frmulas que compongan la disputa, por ello en el caso de los jueces que luego van a decidir el conflicto, se establece que la mera proposicin de frmulas conciliatorias no debe implicar prejuzgamiento.En los pases Latinoamericanos, la conciliacin se encuentra normada y su significado es el mismo, siendo su aplicacin previa al proceso judicial o en pleno proceso judicial.La Conciliacin significar la accin de un tercero, que por la facultad otorgada por la Partes, por las normas o por las costumbres, dar no solo su opinin sobre la solucin justa de la disputa, sino tambin propondr frmulas conciliatorias.La conciliacin en el PerCon relacin a la Conciliacin, esta tcnica de solucin de conflicto quiz es la que se ha institucionalizado en nuestro medio y en los ltimos aos se ha venido perfeccionando, a la espera de convertirse en el instrumento alternativo o de apoyo al Procedimiento Judicial, y de descongestionamiento de la catica situacin de la Administracin de Justicia.En ese sentido, el antecedente ms cercano se encuentra en el Campo Laboral, que como parte del proceso de negociacin colectiva es la que mejor ha avanzado en aquellos temas ligados a la mediacin y al arbitraje.En cuanto a la Conciliacin en general, en la que podemos incluir la comercial, ha sido contemplada por la Ley de Conciliacin N 26872 del 29 de octubre de 1997, Reglamentada mediante Decreto Supremo N 001-98-JUS del 13 de enero de 1998.En esta Ley se define a la Conciliacin como un mecanismo extrajudicial alternativo en la solucin de conflictos individuales o multipersonales de carcter bsicamente patrimonial; es decir se pueden someter a Conciliacin extrajudicial todo tipo de controversias excepto los delitos de carcter penal; asimismo los relativos a reparacin civil derivada de la comisin del delito, en cuanto no este fijada por Resolucin Judicial.Si al principio, se haba previsto que la obligatoriedad de la Conciliacin extrajudicial regira a partir del 14 de enero del ao 2000, en aquellas materias que sean conciliables, mediante Ley N 27218, publicada el 12 de diciembre de 1999, se prorrog su entrada en vigencia, al 14 de enero de 2001. Aunque con esta disposicin se facult al Poder Ejecutivo para que pueda disponer su implementacin antes del 14 de enero de 200, de manera progresiva en determinados distritos judiciales.Mediante Decreto Supremo N 007-2000-JUS, publicado el 22 de septiembre de 2000, se dispuso la implementacin, a manera de plan piloto, de la obligatoriedad de la Conciliacin extrajudicial, en los Distritos Conciliatorios de Trujillo y Arequipa y en el Distrito Judicial del Cono Norte de Lima, para su aplicacin excepcional a los asuntos laborales y de familia. Circunscribiendo la implementacin del plan piloto a los Centros de Conciliacin; es decir, solo estos sern los encargados de llevar a cabo los procedimientos conciliatorios y suspendiendo la participacin de los Jueces de Paz Letrados, a fin de limitar la carga de trabajo que estos ya tienen.Posteriormente, mediante la Ley N 27398, publicada el 13 de enero de 2001, se dispuso la entrada en vigencia de la obligatoriedad de la Conciliacin extrajudicial en el Distrito Conciliatorio de Lima y Callao a partir del 1 de marzo de 2001. Asimismo se ha establecido su obligatoriedad de cumplimiento previo a un proceso judicial, en todos los dems distritos conciliatorios.Procedimiento de conciliacinLa ley seala, que puede ser solicitada por cualquiera de las Partes o por ambos a la vez, ante un Centro de Conciliacin Oficial (anteriormente tambin poda ser ante un Juzgado de Paz Letrado), para nombrar a una tercera persona conocido como Conciliador quin ser la persona que apoye en la solucin consensual de un conflicto (aceptacin de todas las partes) sobre determinado conflicto de inters.La Audiencia de Conciliacin es nica y puede comprender una o varias sesiones, su plazo es de 30 das naturales.La conclusin del Procedimiento de Conciliacin se refleja en el Acta de Conciliacin, que expresa la voluntad de las Partes. En esta se puede plasmar el Acuerdo Conciliatorio total o parcial, o la Falta de Acuerdo o la Inasistencia de las Partes. Este documento constituye Ttulo de Ejecucin (cosa juzgada). Los deberes y obligaciones que consten en dicha Acta sern exigibles a travs de Resoluciones Judiciales.De acuerdo con la Ley, los Centros de Conciliacin, son entidades que tienen por objeto ejercer funcin conciliadora, pueden constituir las personas jurdicas pblicas o privadas sin fines de lucro, cuentan con un equipo de profesionales expertos en la materia de conflicto acreditados por el Ministerio de Justicia. Recientemente hemos visto aparecer muchos centros de conciliacin, esperando que estos se vayan esparciendo rpidamente por el pas.Centros de conciliacin En cuanto a los Centros de conciliacin, hasta hace pocos aos atrs, haba muy pocos centros de esta naturaleza, estas son tenemos a dos respetables entidades jurdicas de derecho privado que han ofrecido sus durante muchas dcadas y vale un reconocimiento, estos son:El Centro de Arbitraje y Conciliacin Comercial el Per (CEARCO) que es la seccin Peruana de la Comisin Interamericana de Arbitraje Comercial y fsicamente se encuentran en las instalaciones de la SNI.Asimismo, tenemos al Centro de Conciliacin y Arbitraje Nacional e Internacional, ubicado en la Cmara de Comercio de Lima, que viene difundiendo muy activamente los diversos mecanismos de solucin de conflictos.Asimismo, en el marco de un Convenio de Cooperacin entre el BID y la Asociacin Peruana de Negociacin, Arbitraje y Conciliacin (APENAC) se ha suscrito un Convenio de difusin de los mecanismos alternativos. Tambin podemos sumar la activa participacin que ha iniciado el Ministerio de Justicia, a travs de la Secretara Tcnica de Conciliacin de dicho Ministerio en convenio con otras entidades de cooperacin, tales como el USAID, a fin de lograrla institucionalizacin de la Conciliacin extrajudicial.Conciliacin en equidad: El Art. 61 del reglamento de Conciliacin contempla la denominada Conciliacin en Equidad, que tiene por propsito el aprovechamiento de la experiencia, la solvencia moral e idoneidad de una persona para dirigir el procedimiento conciliatorio a un grupo de pobladores o en su comunidad. Para ellos debe ser postulado por una Comunidad Campesina o Nativa, un Asentamiento Humano, Urbanizacin Popular, Comunidad Religiosa u organizacin cvica, gremial o sindical. La designacin de la Conciliacin en Equidad debe realizarlo el Ministerio de Justicia.Existen ciertas limitaciones a la actuacin del Conciliador en Equidad, como es el caso que si la pretensin es apreciable en dinero, solo podrn ejercer su funcin cuando la cuanta no exceda de 10 URP (Unidad Remunerativa Pblica)Es importante sealar, que a casi ms de un ao de su obligatoriedad en el pas, se ha podido observar ciertas limitaciones para su incorporacin en la sociedad peruana. Entre estas se destaca la falta de difusin de sus caractersticas y ventajas, lo cual se ha reflejado en una alta inasistencia de las personas involucradas y una ms ordenada y eficiente capacitacin de los conciliadores.

El arbitrajeEs un medio alternativo que se utiliza, generalmente, cuando han fracasado otros medios de solucin tales como la negociacin, la mediacin o la conciliacin. El Arbitraje en un medio ms estricto y elaborado que la negociacin, la mediacin e incluso la conciliacin. Con reglas formales preestablecidas, en la que aparece una tercera persona denominado rbitro, que es una persona especializada en el tema en conflicto y con un bagaje de experiencias que establecen precedentes al asunto en conflicto.Parecido el Procedimiento Judicial, diferir de ste por estar constituido por un Tribunal Arbitral, conformado por industriales, comerciantes, ingenieros, brockers, etc. Ser usual que apliquen normas de equidad, de sentido comercial y tcnico, antes que preceptos eminentemente jurdicos.En el mundo de los negocios es comn recurrir al arbitraje como forma de solucin de problemas, por ello normalmente se contempla en los contratos una clusula de convenio arbitral o de no haberse considerado se puede incluir bajo la forma de un acuerdo independiente.En la etapa del proceso arbitral las partes exponen sus puntos de vista en forma oral o escrita, aportan pruebas, testigos y peritajes ante el Tribunal Arbitral, quien en un plazo razonable (entre uno a tres meses) emitir un veredicto denominado laudo, otorgando la razn a una de las Partes.Diferencias con la mediacin y la conciliacin: En el arbitraje los rbitros tienen poder para administrar justicia, en las otras formas no. El arbitraje tiene por objeto solucionar un litigio existente, en los otros se trata de evitar. En el arbitraje el laudo obliga a la Parte contra la cual se dict, a su cumplimiento, en las otras formas las Partes no estn obligadas a aceptar el arreglo que proponga el conciliador o el mediador. En el arbitraje una de la Partes gana y la otra pierde, pudiendo quedar daada la relacin establecida. En las otras formas ambas partes ganan, incluso se puede fortificar dicha relacin.El ARBITRAJE, como medio alternativo de solucin de conflictos, ofrece a los empresarios soluciones giles, en ese sentido algunas caractersticas que resaltan y las diferencian principalmente del proceso judicial son: Celeridad: De accin inmediata, dedicado a la solucin expresa de un solo conflicto, se demoran entre uno y tres meses. Economa: el arbitraje, la mediacin y la conciliacin tienen una tarifa establecida por los Centros de Arbitraje y Conciliacin, de acuerdo a un porcentaje del valor o cuanta en litigio; pero la rapidez con que se solucionan los conflictos permiten ahorro de tiempo y dinero para las empresas. Privacidad: El Arbitraje se desarrolla en ambientes privados. Las declaraciones de las Partes, de los testigos, los dictmenes de los peritos y el laudo se mantienen en total reserva. Especialidad: Lo normal es que las controversias que se dilucidan mediante el arbitraje son complejas, el procedimiento arbitral permite a las partes la designacin de rbitros con conocimientos tcnicos indispensables para la solucin de los conflictos; as como rbitros particularmente calificados en derecho, segn la naturaleza de las divergencias. En cambio el juez es el funcionario que no necesariamente tiene conocimientos de los negocios. Buena fe: Desde el instante que las Partes exteriorizan su voluntad de someter sus conflictos a la decisin de los rbitros, se presume que actan con honestidad y con nimo de encontrar soluciones rpidas, econmicas y pacficas. Equidad: Es decir prevalece lo justo sobre lo legal.Asimismo, los laudos dictados por el Tribunal Arbitral producen los mismos efectos que una sentencia judicial; es decir tienen la validez de cosa juzgada.

El arbitraje en el PerEl Arbitraje en el Per data de los primeros aos de la Repblica, se le encuentra en el Cdigo Civil de 1852, en el Cdigo de Procedimientos Civiles de 1912, sin independizarse normativamente es regulada por el Cdigo Civil de 1984.Con la publicacin del Decreto Ley N25935, conocido como la Ley General de Arbitraje (LGA), el 10 de diciembre de 1992, se deroga el Ttulo XI del Cdigo Civil y busca regular el Arbitraje mediante una Ley Especial con el objeto de desligarlo del Poder Judicial, asimismo, facilitar e incentivar su aplicacin.Esta Ley es perfeccionada y modernizada mediante la Ley N 26572, nueva Ley General de Arbitraje, publicada el 5 de enero de 1996, introduce innovaciones sustanciales y procedimentales; asimismo consigna principios generales que deben regir todo el proceso arbitral.La moderna Ley General de Arbitraje (LGA) es orgnica y flexible, reduce la intervencin del poder judicial al mximo, descongestionando de esa manera las recargadas labores del Poder Judicial.La Ley General de Arbitraje se encuentra divida en dos grandes partes, la Seccin Primera que comprende al arbitraje nacional y la seccin segunda que contempla al arbitraje internacional.En general, los temas que pueden ser resueltos por la LGA son principalmente de contenido patrimonial; es decir situaciones de conflicto entre socios de una empresa, malas interpretaciones de un contrato, responsabilidad ante incumplimientos de acuerdos, responsabilidad civil (accidentes y clculo del dao causado y el monto, etc.).La LGA comprende dos tipos de arbitraje:a) Arbitraje de Derecho: Es decir cuando los rbitros resuelven el conflicto de acuerdo con las leyes vigentes y es manejado por los abogados.b) Arbitraje de Conciencia: Cuando resuelven conforme a sus conocimientos, leal saber y entender. Cualquier persona puede resolver el caso, bajo una motivacin razonada.Salvo que las partes hayan pactado expresamente que el arbitraje ser de derecho, el arbitraje se entender que es de conciencia. De acuerdo con la informacin proporcionada por un Centro de Arbitraje, la mayora de los arbitrajes son de conciencia, asimismo de una sola instancia y con un solo rbitro.Cabe sealar que en los Laudos de Conciencia no procede el recurso de apelacin, porque son definitivos e irrevisables. En tanto que los Laudos de Derecho se pueden apelar ante una Segunda Instancia Arbitral o ante el Poder Judicial (a fin de revisar el Laudo) y se resuelve confirmando o revocando total o parcialmente el laudo.Los laudos de conciencia y de derecho son sujetos de recurso de nulidad, a fin de revisar la validez del laudo, pero sin tocar los temas de fondo.La actual LGA ha introducido el concepto de Arbitraje de Estado, otorgando total autonoma al Estado a recurrir al Arbitraje sea de Derecho o de Conciencia y sin permisos previos en aquellas controversias derivadas de contratos que el Estado Peruano y personas de derecho pblico celebren con nacionales y extranjeros domiciliados en el pas.Un detalle importante en la actual LGA es el Art. 41 que estipula que los rbitros podrn promover en todo momento la CONCILIACION, previo a la expedicin del Laudo y de conciliar las partes, los rbitros dictarn una orden de conclusin del procedimiento adquiriendo lo acordado la autoridad de Cosa Juzgada y si las partes lo solicitan, se puede registrar como un Laudo arbitral.Entre los Centros de arbitraje vigentes en el pas tenemos: El Centro de Arbitraje y Conciliacin Comercial del Per (CEARCO) que es la seccin peruana de la Comisin Interamericana de Arbitraje Comercial, sus instalaciones se encuentran en el local de la SIN, funciona desde 1985; Asimismo, el Centro de Conciliacin y Arbitraje Nacional e Internacional, de la Cmara de Comercio de Lima, funciona desde 1993; y Por ltimo la creada por la CAPECO.Un ejemplo de arbitraje muy difundido en el medio peruano se realiz en la ltima semana de noviembre de 2001, cuando un Tribunal Arbitral, declar fundada dos de las cinco pretensiones de Edelnor S.A. en el conflicto surgido con la SUNAT. Con relacin a las normas tributarias que estn estabilizadas en su convenio de estabilidad jurdica y en las cuales se basa para pagar un menor monto por concepto de impuesto a la Renta. El laudo fue emitido por unanimidad por el Tribunal Arbitral presidido por el conocido jurista Dr. Jorge Avendao e integrado por Baldo Kresalja y Carlos Crdenas. Cabe sealar que los tres miembros del Tribunal fueron nombrados por acuerdo de Edelnor y el Ministerio de Energa y Minas (MEM) por ser el suscriptor de dicho Convenio por parte del Estado Peruano. Es importante mencionar que el Convenio de Estabilidad suscrito entre Edelnor y el MEM estipulaba que cualquier litigio, controversia o reclamacin relativa a la interpretacin, ejecucin o validez del referido convenio sera resuelto mediante Arbitraje de Derecho, de acuerdo a lo dispuesto en la Ley General de Arbitraje del Per.En tanto avancemos en el entendimiento de la importancia y la funcionalidad de los mecanismos alternativos, dispondremos de valiosos instrumentos no convencionales, cuya utilizacin debe ser parte de la solucin a la ahora catica administracin de justicia, y deben apuntalar a la mejora de las relaciones individuales y colectivas de nuestra sociedad, y con ello al desarrollo econmico y social de nuestro pas.

CONCLUSIONES Negociar significa llegar a acuerdos comunes a partir de intereses diferentes. El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo NO en caso contrario. Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Es preferible decir NO en un primer momento a dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas. El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos. Para evitar tanta frustracin y desgaste entre las partes, desde el principio de la negociacin se recomienda: ser claros y directos; ser honestos; abordar el problema con valor; no tener miedo de preguntar o pedir; ser nosotros mismos; no aparentar que todo va bien y no tener miedo al rechazo En cada negociacin hay opciones y alternativas que reducen actitudes defensivas y permiten adelantar resoluciones positivas para todas las partes. La negociacin efectiva requiere de preparacin y prctica a fin de tener xito. Todo es negociable y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando. La percepcin es todo en la negociacin, como nos perciben o como percibimos es directamente proporcional a cmo actuamos en el proceso de negociacin. Entrar a una negociacin con alternativas, diferentes planes de accin nos da la flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de una manera ms atinada que si no pensamos en opciones.

En una negociacin se deben de tomar riesgos de vez en cuando; no se puede ser blando (se podra pagar muy caro), esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Negociar nos ayuda a afrontar y resolver conflictos y a vivir en mayor armona con el entorno social, lo que deriva en mejores relaciones interpersonales que facilitan alcanzar las metas personales y profesionales, en diferentes esferas de la vida. No hay que evadir el conflicto, hay que enfrentarlo de manera objetiva, una buena comunicacin ayuda a evitar conflictos y, en consecuencia a llevar una mejor gestin del factor humano. Los Medios Alternativos de Solucin de Conflictos , son necesarios y primordiales, mejor dicho en otras palabras, deben ser de obligatoriedad antes de iniciar a un proceso civil, ya que hay una prdida de tiempo y gastos y otros, en el caso de la conciliacin extrajudicial, debe darse absolutamente obligatorio antes de iniciar un proceso va judicial ya que en la realidad es ms rpido y econmico para nuestra sociedad, y que los costos del arbitraje, deben de ser reducidos que tambin sean accesibles a todas aquellas personas que quieran someterse a estos MASC, ya que en mi opinin, por falta de publicidad y de conocer sus ventajas, finalidades, celeridad, economa, sea obligatorio para las partes ya que estas son las protagonistas de la incertidumbre o intereses de conflictos, dando una solucin ms rpida y con trascendencia jurdica, si en los casos que una parte no cumpla se ejecutara en va correspondiente.

ANLISISNegociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos. Y estas situaciones nos las encontramos en nuestra vida diaria a cada momento, explcita o implcitamente.La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestin se vuelve esencial si se quiere tener instituciones sanas, con desarrollo integral.En el mbito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin; el asunto de la negociacin y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de informacin abundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto para su aplicacin; por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la negociacin, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlos; ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pos propsitos organizacionales.

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