PROMOCIÓN DE LA CULTURADE MEJORAMIENTO CONTINUO

KAIZEN es mi trabajo

cambio continuoPorque no importa cuan bien estemos,

siempre podemos mejorar.

1

Susumu Itsuno16 de mayo de 2017

Respeto por el tiempo

La Seguridad PrimeroTodos Participan

No Celular

Mucho Trabajo en equipo

Orden

Disfrutar…

Acuerdos del Taller

Escuchar

Agenda

Programa enplanta

Cultura organizacional y MC

Factores para el éxito de un movimiento organizacional

5S y la fábrica de números

Mejoramiento en las organizaciones

Tips para promover la Cultura de MC

GENERACIÓN DE CAPACIDADES (ASC)

ACOPAÑAMIENTO

Programa enplanta:Mejoramiento de la Productividad en Medellín

Programa financiado por la alcaldía de Medellín, diseñado, desarrollado y operado por el CTA

PRESENTACIÓN

52015, Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA

Tiempos de Espera

Sobreproducción

Reprocesos

Movimientos

Transporte

Defectos

Inventarios

Programa Ganador por Mejor

Innovación Empresarial

AÑO 2013 2014 2015 2016 2017

Empresas acompañadas

193 200 200 145 230**Planeado

Niv

el d

e m

ejo

ram

ien

to c

on

tin

uo

1 2 3 4 5

Los problemas son resueltos de forma aleatoria; no hay estructura formal para mejorar la organización; Las mejoras realizadas no contemplan trabajo en equipo; Las soluciones aportan beneficios a corto plazo; No se considera un impacto a nivel estratégico; La gerencia y el Staff no conocen de MC.

El staff usa MASP al encarar problemas; un alto porcentaje de la empresa participa en actividades de MC;

El staff ha recibido entrenamiento en MC; Existe sistema de ideas y sugerencias con su respectiva recompensa; las actividades de MC no han sido integradas al día a día.

Hay despliegue formal de los objetivos estratégicos; se monitorean las metas con respecto a los objetivos estratégicos;

MC hace parte de las actividades del día a día; puede llegar a trascender a otros eslabones de la cadena de valor.

Existe un área responsable por la administración del sistema de MC;

El área de MC garantiza los niveles anteriores;

Altos niveles de experimentación

Todo lo anterior más : extensivo y Amplio aprendizaje distribuido en la empresa este, se convierte en un comportamiento sistemático de resolución de problemas y de capturar y compartir aprendizaje; Generalizada a la organización con autonomía pero controlada experimentación.

Introducciónal MC

Apropiación del MC

Despliegue de MC

MC Estratégico

Learning Organization

Levels of Continuous Improvement Level - An evolutionary model of continuous improvement behaviour (Bessant, Caffyn, Gallagher 2001)

¿Qué mejoran las empresas?

Más de 609 empresas han incrementado su productividad con enplanta así:

Aumentaron: Ventas, clientes, calidad, eficiencia, oportunidad, otros.

Mejoraron: Ambiente de trabajo, trabajo en equipo, motivación, seguridad, otros

Disminuyeron: Costos, sobreproducción, inventarios, desperdicios, tiempos, transportes, otros.

Capacidadorganizacional

Aspectos de la empresa que no pueden ser imitados

fácilmente por otras empresas

・５S. ・Propuestas de mejora.・Mejora de procesos・Motivación de los empleados.・Gestión de indicadores.・Sistemas de gestión.・Gestión visual.・Actividades de mejoramiento.・Capacidades de identificación,

análisis y solución de problemas.・Sistema de gestión de calidad.・Justo a Tiempo (JIT).・Tasa de utilización de la capacidad.・Producción flexible.・Movimientos empresariales para

todos los empleados.・Otros.

Indicadores que miden aspectos de la empresa invisibles a los clientes

・Calidad de producción.・Costos.・Productividad.・Lead time de producción.・Lead time de desarrollo.・Productividad de

desarrollo.

Indicadores que miden la calidad percibida por

los clientes y el desempeño de la

empresa

・Calidad.・Precios.・Promesa de entrega.・Desempeño.・Marca.・Efectos de la publicidad.・Cuota del mercado.・Satisfacción de clientes.

出典：生産マネジメント入門 日本経済新聞社(2001)

Competitividadinterior

Competitividadexterior

Empresa

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Situación actual

Situación deseadaDeber ser

Reducción de la brecha

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Clasificación del Mejoramiento▷Movimientos organizacionales

Mejoramiento continuo con la participación de todos los colaboradores

Acción de gruposActividad de pequeños grupos de mejoramientoActividades de EMEs, Círculos de Calidad (QC)

Acción de individuosPropuestas de mejoraRecolección y evaluación constante de ideas y propuestas de mejora individuales de los colaboradores.

▷ProyectosMejoramiento del negocio por personal especializado (Muchas veces externo): reestructuración empresarial, reducción de costos, aumentar satisfacción del cliente, cambio de imagen corporativa, entrenamientos, sistematización, etc.

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Factores para el éxito de un

movimiento organizacional

• Liderazgo de la gerencia (ejemplo)• Gestión a nivel organizacional• Participación de todos los colaboradores• KAIZEN como función laboral (parte del trabajo)• Sistema de reconocimientos

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Sistema de promociónOrganización de promoción (con el liderazgo de la gerencia), el establecimiento de la secretaría, papeles, La planificación de la ejecución, las actividades de relaciones públicas, evaluar y mejorar

Sensibilización y formación a empleados Reunión de inicio (explicación del gerente a todos), explicación a cada puesto de trabajo, formación a todos, formación de equipos Kaizen (pequeños, <10 personas)

Premios y ReconocimientosPresentación de las actividades de mejora

1. Establecer metas anuales de la organización acordes a las políticas de gestión.

2. Dividir roles de acuerdo a la estructura de departamentos y establecer metas para cada departamento.

3. Subdividir los departamentos en grupos, establecer metas para cada grupo.

Despliegue de políticas

Definir metas pequeñas partiendo de metas grandes: alinear todos los niveles

Metas de la organización

Metas deldepartamento B

Metas deldepartamento C

Metas deldepartamento A

Grupo B2

Grupo B1

Grupo C1Grupo A3

Grupo C2Grupo A2

Grupo A1 Grupo C3

Grupo B3

División de funciones

Despliegue de políticas

División División División

Indicador cuantitativo que se establece para supervisar procesos específicos con el fin de monitorear los objetivos y estrategias de la organización.Se miden a intervalos regulares (día, semana, mes, etc.) para verificar y controlar el avance de actividades y procesos. Las cifras reales permiten visualizar resultados mediante gráficos para su interpretación. En caso de no alcanzar un objetivo, se aplican medidas correctivas oportunas.

KPI (Key Performance Indicators)

Ventas, márgenes, costos de fabricación, valor de las acciones, rotación de inventarios, volumen de producción diaria/mensual, tasa de utilización, rendimiento, tasa de defectos, número de defectos, número de propuesta de mejora, tiempo sin accidentes (incidentes), satisfacción del cliente, quejas de clientes, fecha de respuesta a quejas, etc.

Despliegue de políticas y KPIs

METAS

Y

KPI

RE

SU

LTA

DO

S

Corporativos

(Estratégicos)

Nivel medio

(Tácticos)

Planta

(Operacional)

Planear

• Especificar el problema y su magnitud

• Análisis de causas

• Proponer contramedidas de mejora

Hacer • Implementar contramedidas de mejora

Verificar• Revisar el avance

• Verificar resultados

Actuar• Ajustar y corregir

• Estandarizar

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Mejoramiento continuo: girar constantemente el ciclo PHVA

Keep

Try

Problem

EspecíficoSMedibleMAlcanzableARelacionadoRTiempo límiteT

Ciclo de Mejoramiento (PHVA)

• Específica (Specific)Expresar la meta específicamente.

• Medible (Measurable)La meta se puede medir. Si no podemos medirla será difícil evaluar el avance y compleción. La meta que es difícil de expresar en valores numéricos se expresa en las palabras del estado alcanzado.

• Alcanzable pero Retadora (Achievable)El valor objetivo es alcanzable, pero a la vez representa un reto, no es fácil.

• Relevante u orientada a Resultados (Result-oriented or Relevant)El objetivo está enfocado a lograr algo de importancia para la organización. Debemos ser siempre conscientes de lo que queremos lograr con la meta.

• Limitada en el tiempo (Time-bound)La meta tiene un tiempo límite asignado, y hasta esa fecha debe estar terminada.

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SMART

Keep (Aspectos a mantener)

Fue acertadoPareció bienA mantener en el futuroEstandarización y normalización

Try (Soluciones a intentar)

１）Más planes de mejora para Keep

２）Contramedidas para Problem

３）Nuevos experimentos/aspectos a cambiar/ ideas ingeniosas a implementar

No son implementaciones que se deban hacer, sino que pensamos en múltiples ideas a probar.

Problem (Problemas)

Fue equivocadoCosas que dejamos de hacer pues salieron malAspectos a mejorar/oportunidades de mejoraQue nos hace inconformes/problemasReglas no respetadasAspectos que sentimos como desperdiciosObjetivos no alcanzadosAspectos que pueden volverse problemáticos

出典・参照：天野勝著これだけKPT 2013すばる舎Se puede tomar nota si se nos ocurren ideas para Keep o Problem en el trabajo cotidiano.

Método de retrospectiva para revisar grupalmente los resultados y aprendizajes obtenidos en un ciclo de actividades de un equipo de trabajo. Discuten aspectos de las actividades que se clasifican en Keep (aspectos a mantener), Problem(problemas) y Try (soluciones a intentar).

21

KPT

22出典：あさ出版 地域でいちばんピカピカなホテル

El cambio en este hotel comenzó por el cambio en sus colaboradores!

¿Qué cambió?Sólo el saludo, el

aseo y la atención telefónica.

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ElementoTérmino

japonésDefinición

5S

3S

Clasificación SeiriClasificar las cosas necesarias e innecesarias, eliminando lo

innecesario de nuestro lugar de trabajo.

Orden SeitonOrdenar y disponer las cosas necesarias para usarlas eficientemente

cuando se necesiten.

Aseo SeisoDejar nuestro lugar de trabajo sin basura ni suciedad, en un estado

limpio y aseado.

Estandarización SeiketsuMantener 3S (Clasificación, Orden y Aseo) en todo momento, y no

permitir que nuestro lugar de trabajo se desorganice o ensucie.

Disciplina

(Costumbre)

Shitsuke

(Shuukan)

Crear la cultura para respetar siempre las reglas y hábitos del lugar de

trabajo, de manera disciplinada y auto-responsable.

Elementos de 5S

▷Construir un ambiente de trabajo seguro y agradablePlantas de producción y oficinas limpias y sin artículos innecesarios, se transforman en lugares de trabajo cómodos y seguros.

▷Mayor eficiencia del trabajoLos materiales, herramientas e información se encuentran listos para su uso, se aumenta la eficiencia del trabajo pues se reducen los tiempos desperdiciados buscando estos.

▷Satisfacción de los clientesLugares ordenados, limpios y sin residuos, combinados con trabajo eficiente, dan tranquilidad y confianza a nuestros clientes.

▷Crecimiento de los colaboradoresA través de las actividades de 5S los empleados empiezan a mejorar sus alrededores y a sí mismos, también el conocimiento de su trabajo se mejora con un trabajo disciplinado

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Objetivos de 5S

Fabrica de Números

出典：榛木金属工業株式会社HPhttp://www.hariki-net.co.jp/index.htmlhttp://blog.livedoor.jp/pi_3s/archives/68513734.html

Visitantes de Colombia,Bolivia y Perú

5S de la fábrica que recibe a muchos

visitantes extranjeros

HARIKI Metal Industry Co., Ltd.

Higashi-Osaka,Osaka

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出典：榛木金属工業株式会社HPhttp://www.hariki-net.co.jp/index.htmlhttp://blog.livedoor.jp/pi_3s/archives/68513734.html

32

出典：日経トレンディ 2017/1日経ビジネス 2017/3/24

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△Los documentos en cajones se guardan de forma vertical

△El contenido de los gabinetes se muestra con etiquetas

△Listas de gestión de documentos e implementos ▽Una empresa sin cajones

△Gestión por formas

Clasificación y orden en oficinas

Ejemplos de reglas para 3S

1. No pisar las líneas de demarcación.

2. No colocar piezas/productos directamente sobre el piso.

3. No apoyar nada contra paredes, máquinas, etc.

4. No colocar nada sobre la placa superior de estantes.

5. No pegar papeles, etc. en los cristales de las ventanas.

6. No colocar estantes, etc. frente a la ventana para no bloquear la luz.

7. La información se publica únicamente en tableros asignados.

8. No pasar cables eléctricos directamente sobre el piso.

9. No utilizar alfombras de escritorio.

10. Restringir/unificar la altura de estantes (por seguridad y para poder visualizar los contenidos).

11. Colocar ruedas a estantes y escritorios para moverlos.

12. Determinar lugar apropiado, cantidad apropiada y dirección apropiada para todo.

13. Poner a cada artículo su nombre con etiquetas y listarlos en un diagrama que indica su lugar.

14. Compartir elementos de uso común.

15. Hacer gestión diferenciada de implementos de trabajo: Moldes, Herramientas, Papelería, etc.

Uso individual (en lugar de uso): Gestión distribuida, donde pueda tomarse de inmediato.

Uso común (uso ocasional): Gestión centralizada, gestión por las formas.

16. Intercambio de información (Abolir cajones de escritorio para eliminar información individual).

17. Vías de tránsito al lado de paredes y ventanas.

18. Retirar puertas armarios, estantes, etc. (excepto para asuntos secretos o artículos de valor).

Ejemplos de reglas para 3S

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Patrulla 5SOrganizar patrullas en fechas acordadas donde la gerencia califique las actividades 5S con puntos mediante listas de chequeo. Reconocer y premiar equipos excelentes.

Visitas de 5S entre empresasPara referenciación y comparación de actividades de 5S se realizan las visitas mutuas. Ver la implementación y ejemplos de la situación de otra planta u oficina nos inspira. Además, es también saludable tener la opinión de terceros respecto a nuestra implementación, permitiendo que personas de otras empresas inspeccionen nuestro lugar de trabajo conseguiremos opiniones y perspectivas nuevas difíciles de notar para nosotros.

Visitas de clientes, proveedores y terceros

También es recomendable pedir a nuestros clientes y proveedores que visiten nuestro lugar de trabajo, y obtener así palabras de elogio que son de gran estímulo para los empleados, lo que mejora la disposición de nuestros colaboradores. El mostrar la implementación y el compromiso de la empresa con 5S a nuestros clientes y proveedores mejora también el grado la confianza de los socios comerciales, y tendrá efectos positivos en el negocio.

Asimilando 5S: ¿Cómo sostener?

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Difusión de información al exteriorNo dejemos los esfuerzos y logros de las actividades 5S tan sólo en nuestra empresa, podemos publicar información sobre el progreso de las actividades de 5S en el sitio web u otros medios y difundir activamente la información al exterior. A través de la cobertura de los medios de comunicación las empresas son reconocidas en el exterior, ya que los esfuerzos para mejorar de gestión aumentarán el valor de la organización. Además, mediante comunicación con otras compañías y organizaciones se aprovecha el flujo de ideas y la sabiduría colectiva. Esto a la larga incrementará el bienestar y el valor agregado de la industria y la sociedad en su conjunto.

Visitas de familiares de los empleadosUna vez las actividades y resultados de 5S han progresado en cierta medida, se puede abrir la planta para darla a conocer a los familiares de los empleados, e invitar a la familia al lugar de trabajo. Esto generará cierta tensión y un mayor compromiso en los trabajadores al querer mostrar a sus hijos, cónyuges y familiares su lugar de trabajo como un sitio seguro, limpio y ordenado, con el fin de "enorgullecer a los suyos, e inspirar admiración", esto elevará aún más la conciencia de nuestros colaboradores.

Asimilando 5S: ¿Cómo sostener?

Orden

Clasificación AseoDisciplina

(Costumbre)Estandarización(Sostenimiento)

ProductividadCalidad

Costos

Entregas

Seguridad

Motivación

Fuente：Aprender 5S en la planta de中小機構

5S es el abono del suelo para el árbol del mejoramiento continuo

Base para las actividades de mejoramiento continuo

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▷Trabajo de valor: Procesos y operaciones que generan valor agregado.

▷Trabajo que no agrega valor: Procesos y operaciones que aunque no agregan valor, son necesarias para el funcionamiento de la empresa.

▷MUDA: Procesos, operaciones y tiempos que no agregan valor y pueden ser eliminados mediante el ingenio (Desperdicios).

MUDA・Tiempos de espera・Trasbordos, etc.

(transportes ineficientes)・Tiempos de búsqueda de

herramientas y planos.

Trabajo de valor

Trabajo que no agrega valor・Ir a tomar piezas・Inspección・Desembalaje・Embalaje

Trabajo

Eliminación de MUDA

1.SobreproducciónProducir más de lo necesario o antes de la temporada planeada, etc. Es hacer más productos de los programados o encargados por los clientes (inventarios).

2. Tiempos de esperaPausas en el trabajo. Periodos donde no se puede trabajar por esperar al proceso anterior o piezas, por averías de las máquinas o a que se desocupe una máquina o herramienta.

3. TransportesTransporte en distancias largas o de muchas piezas, almacenamiento temporal,equipos de transporte ineficiente, transporte a pie.

4. ProcesoProcesos u operaciones innecesarias, métodos de proceso ineficientes, cambios de referencia, etc.

5. InventariosComprar más materia prima de la necesaria, sobrantes por sobreproducción, etc. Impacta el flujo de caja por aumento de activos de inventario, costos de gestión, almacenamiento y disposición.

6. MovimientosMovimientos ineficientes o innecesarios, trabajo que agota fácilmente.

7. DefectosCostos de materia prima y de disposición de residuos, costos de proceso (labor, maquinaria, energía), costos por paradas de la línea debido a un fallo de producción. Flujo de caja ineficiente y de respuesta a quejas de clientes. 40

Las 7 MUDA

▷ObjetivoSistema donde los empleados formulan mejoras para obtener ideas sobre cómo mejorar el negocio, es altamente recomendable compensar a los autores de propuestas implementadas.Ayuda a la racionalización de la gestión, y a la vez se realiza con el propósito de aumentar la conciencia de la participación de los empleados.

▷EfectoSistema de formación independiente en la empresa. Puede fomentar un sentido de propósito y de responsabilidad.Las mejoras puede compartir asuntos y problemas.Hace la organización como un todo más participativa.

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Propuestas de Mejora

• Crear un formato para consignar las propuestas y colocarlo cerca al buzón.• Disponer de varios buzones de propuestas (anonimato).• Para quienes no están acostumbrados a escribir, dar la posibilidad también

de presentar fotografías o diagramas para expresar sus ideas.• Sin usar formatos o buzón, usar medios más novedosos como grupos de

chat, fotos con teléfonos o el correo institucional para recolectar ideas.• Establecer metas para el número de propuestas.• Publicar el número de ideas propuestas en tableros para estimular la

competencia.• Hablar sobre ideas y sugerencias en las reuniones matutinas.• Se pueden proponer incluso problemas, aunque no se tenga una idea para la

solución de los mismos. Así se dan a conocer oportunidades de mejora.• Periódicamente, hacer convocatorias para ideas sobre un problema específico

a resolver (gestión visual, gestión por colores, seguridad, etc.).• Dar una remuneración a los proponentes dependiendo de las ganancias que

generen las propuestas, o dar remuneración por las ideas sin importar su rechazo.

• Entre otros, dependiendo de la creatividad.

Mecanismos para el

sistema de propuestas

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Respuesta rápida a las propuestas

Compensar ideas y esfuerzo

Presentaciones con la gerencia

Mecanismos para el

sistema de propuestas

■ Responsable - Lugar

■ Técnica para eliminación・・・Evitar agacharseEvitar caminarReducir la veces que

nos agachamos・・・

■ Puntos de mejora① Es realmente necesario?② Aumenta la velocidad?③ No es un desperdicio?④ Hay una mejor manera?➄ Hay otra buena manera?⑥ Se puede reducir o eliminar?⑦ Esta bien en este orden?

■ Los 3 desperdicios (MUDA)Estancamiento (paros)TransporteOperaciones

写真出典：株式会社関通

Aumentar la productividad eliminando los desperdicios por completo con las idea de los colaboradores que se desenvuelven en la planta.

写真出典：株式会社関通

Gestión de propuestas (Eliminar MUDA)

Exposiciones al gerenteMejora: Reducir la veces que nos agachamos

7 seg x 200 veces/día = 23 min 20 seg/día

写真・ビデオ出典：株式会社関通

ANTES DE LA MEJORA DESPUÉS DE LA MEJORA

▷ Eliminar: operaciones que se pueden dejar de hacer.

▷ Combinar: operaciones que se pueden hacer junto con otras.

▷ Reorganizar: operaciones que se pueden cambiar de orden/lugar/colaborador y hacer más eficientes.

▷ Simplificar: operaciones que se pueden hacer más sencillas.

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Para el mejoramiento continuo: ECRS

También podemos considerar cómo hacer algo:

más rápido, más barato, más cómodo , mejor

１．Selección del tema

２．Situación actual y meta

３．Plan de acción

４．Análisis de causas

５．Plan e implementación

６．Verificar el efecto

７．Estandarización

Relato de la ejecución de actividades de mejora realizadas en grupos pequeños (QC, EMEs).

Cuestiones de trabajo (calidad, tiempo de entrega, productividad, costos, seguridad, etc.) para seleccionar como el tema a mejorar.

Captar la situación actual con las QC7, llevar a cabo el análisis de dichos factores.

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QC Story (Historia de QC)

Herramienta Descripción Uso

1Diagrama de causa y efecto

(espina de pescado)Análisis de factores que pueden causar problemas de calidad, mostrando mano de obra, máquina, material, métodos, medio ambiente.

Situación actual

2 EstratificaciónAnálisis de datos agrupados en categorías (colaborador, máquina, método, tiempo).

Análisis de causas

3 Gráfico de controlPara verificar si en un periodo dado la producción está dentro de los límites de control.

Situaciónactual

4 Hoja de chequeoMétodo de recolección rápida de datos en el campo. Situación

actual

5 Diagrama de ParetoGrafica la frecuencia acumulada de causas en cada categoría como un gráfico de barras para ponderar causas principales.

Análisis de causas

6 HistogramaMuestra la variación en las frecuencias de los datos. Situación

actual

7 Diagrama de dispersiónRepresentación visual de la relación entre dos variables (datos). Situación

actual (correlación)

Herramientas para el análisis estadístico de datos.

7 herramientas del QC (QC7)

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Cuando es necesario que varios colaboradores realicen un trabajo asignado de manera eficiente, se requiere de una forma uniforme de hacerlo, o una mejor manera que se imparte (reglas). Este es el estándar de la industria.

Las actividades de la empresa consolidan conocimientos y experiencia. Sobre la base del consentimiento de las partes involucradas, se crea una manera óptima de realizar las labores por medio de la unificación o simplificación que se establece como estándar interno de trabajo. Al crear estos estándares se logra mejorar la eficiencia. En otras palabras, mediante la estandarización se estabiliza la calidad y se previenen errores operativos.

Estandarización

▷Análisis de Métodos (procesos)Estudia el proceso de producción y sus operaciones, además de la distribución, flujo de material y movimientos de los colaboradores con base en el procesamiento, transporte, inspección, paradas y almacenamiento de los materiales.

▷Análisis de tiemposMide y analiza los tiempos de trabajo dividiendo los procesos en sus operaciones. Se enfoca en las operaciones que requieren tiempos más largos para mejorarlas y reducir así los tiempos totales de los procesos. Busca también variaciones grandes de tiempos entre operaciones que pueden detener el proceso. Hace múltiples mediciones para eliminar las causas de tales variaciones.

▷Análisis de movimientosAnalizando el movimiento de las manos y los ojos que los colaboradores ejecutan una sola operación de trabajo establece la mejor manera de ordenar combinar operaciones para que el trabajo resulte económico, eliminando movimientos innecesarios y la reduciendo la fatiga.

50

Ingeniería Industrial (IE)

51日経BP ITpro Active 2017/03/16

▷En la pantalla de Smartphone se muestran nombre, número e imagen del producto para facilitarel picking.(TV東京ガイアの夜明け)

▽ Con iBeacon se mira y analizan los movimientos de montaje del operador

▷Sistema de Picking con voz, libera las 2 manos del colaborador y mejora su eficiencia

http://gereports.jp/post/157813299334/hinobrilliant

▷ El KINETIC de MS usaLa cámara para monitorear y analizar la postura del colaborador

▷ Con iBeacon se analizan la posición y líneas de movimiento de los montacargas para analizar y optimizarlas

▽eAndon/Smart andon

TIC para mejorar procesos

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▼Desplazamiento del Staff (Mapa de Espagueti)

▽Con iBeacon se analiza y mejora la eficiencia del trabajo en hoteles

出典：株式会社インフォキューブLAFLA (2014/12)

▽ con sensores de actividad (acelerómetro 3D) se miden y analizan los movimientos

日経BP ITpro Active 2017/03/16

Carreta Caminar W. manual

Detenido Trabajo manual

▼Tiempos de permanencia (Mapa de Calor)

53写真：日経ものづくり(2017/4/17)

Posible MUDA en la

operación

Proyector

ProyectorCámarasEspejo

▽Proyector y cámaras web

▽Análisis con Kinect

Muchas gracias,

y muchos éxitos.

ご清聴ありがとうございます