Técnicas de mejoramiento continuo

TECNICAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO

Presentar conceptos y herramientas relacionados con el

Mejoramiento Continuo

De manera que los participantes estén en capacidad de:

- Comprender la definición y los

conceptos básicos sobre el

mejoramiento continuo en el marco

de la norma ISO 9001:2008 y NTC

GP 1000:2004

- Conocer metodologías y

herramientas para gestionar el

mejoramiento continuo en el marco

de un Sistema de Gestión de la

Calidad.

Para quePara que

puedan incorporar el

Mejoramiento Continuo en

sus prácticas habituales de

gestión organizacional

1. Principios del Sistema de Gestión de Calidad2. Ciclo PHVA3. Ciclo PHVA vs Requisitos Norma NTC GP 10004. Norma ISO 9001:2008 (Numeral 8)5. Conceptos básicos sobre mejoramiento

continuo6. Gestión de las Acciones Correctivas y

Preventivas7. Herramientas y técnicas de Mejoramiento

Continuo8. Metodología para el Mejoramiento Continuo

17

89

102 3 4 5 6

Es la concepción gerencial básica que dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y entre los procesos y los resultados

Definir las Definir las metasmetas

PDefinir los Definir los Métodos que Métodos que permitirán permitirán alcanzar las alcanzar las metas metas propuestaspropuestas

HVA

Ejecutar la Ejecutar la tarea y tarea y recoger los recoger los datosdatos

Educar yEducar yentrenarentrenarVerificar los

resultados de la tarea ejecutada

ActuarActuarCorrectivamente Correctivamente

y y preventivapreventivamentemente

CICLO PHVACICLO PHVA

A P

V H

Teoría sobre el ciclo de acciones que se desarrollan en toda actividad

A P

VH

APV

H

Cultura que ha dado más valor a la planeación para evitar corregir errores

AP

VH

Cultura que se la pasa haciendo y corrigiendo

Cultura que invierte mucho tiempo para sacar bien las cosas

HERRAMIENTA GERENCIAL BÁSICAHERRAMIENTA GERENCIAL BÁSICA


La familia de normas ISO 9000:2008 y NTC GP 1000:2004 recomiendan ampliamente el enfoque de procesos a la Gestión de la

Calidad.

La identificación de los procesos y de su interacción es crítica para la Gestión de la

Calidad.

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Que es un proceso?

ActividadesActividades+ +

RecursosRecursos

EntradasEntradas SalidasSalidas

ControlesControles

Cómo se gestiona un proceso?Cómo se gestiona un proceso?

1. Fijar Objetivos Medibles Realizables Que sean un reto Legales

2. Planificar y programar acciones Actividades

Recursos disponibles: Personal, Materiales, Financieros Definición de

responsabilidades

3. Ejecutar acciones Responsables de los procesos

4. Medir periódicamente el avance Analizar resultados

5. Tomar decisiones de mejora Corregir desviaciones Incrementar eficacia de los procesos

Cómo se gestiona un proceso?Cómo se gestiona un proceso?

EN OTRAS PALABRAS:EN OTRAS PALABRAS:UN PROCESO SE GESTIONA A UN PROCESO SE GESTIONA A

TRAVÉS DELTRAVÉS DEL


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• SALUDE. Haga contacto visual. A nadie le gusta que lo ignoren• DE AL CLIENTE SU ATENCIÓN. Conteste y proporcione

información. Asegúrese que el cliente sepa que su situación es su prioridad.

• HAGA QUE LOS PRIMEROS 30 SEGUNDOS CUENTEN. Reconozca que ahí esta el cliente. Busque su satisfacción. Haga de cada situación la única.

• SEA NATURAL, NO FALSO NI MÉCANICO.• ACTUE CON ENERGIA Y CORDIALIDAD.• CONVIERTASE EN AGENTE DE SU CLIENTE. TRABAJE PARA ÉL.

Póngase en el lugar de él.• PIENSE. USE EL SENTIDO COMÚN. Pregúntese cual es la

solución más lógica.- Ponga a trabajar su creatividad.• A VECES SE PUEDEN CAMBIAR LAS REGLAS. La única regla a

respetar es la satisfacción del cliente, varíe las reglas y cobre lo justo. No discuta.

• HAGA QUE LOS ÚLTIMOS 30 SEGUNDOS CUENTEN. Última impresión.

• CUIDE SU PRESENTACIÓN. Si usted se siente bien, transmite energía.

8.1. Generalidades.8.1. Generalidades. 8.2 Seguimiento y medición (Satisfacción, 8.2 Seguimiento y medición (Satisfacción,

AIC, proceso, producto)AIC, proceso, producto) 8.3. Control de producto no conforme.8.3. Control de producto no conforme. 8.4. Análisis de datos.8.4. Análisis de datos. 8.5. Mejora (AC- AP-MC)8.5. Mejora (AC- AP-MC)

La organización debedebe definir, planificar e implementar las actividades de medición y seguimiento necesarias para asegurar la conformidad y lograr la mejora. Esto debedebe incluir la determinación de la necesidad de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el uso de dichos métodos.

Se debedebenn analizar los datos

provenientes de la medición de la

Satisfacción o insatisfacción del Cliente

y se debendeben establecer métodos para

obtener y utilizar dicha información.

8.2.1. Satisfacción del cliente

Verificar si las actividades y los resultados relacionados con la calidad son conformes con las disposiciones planificadas, y determinar la eficacia del sistema de calidad:

Se debedebe tener programación priorizada. DebenDeben ser realizadas por personal independiente del

auditado. Los resultados de las auditorias se debendeben registrar Se debedebe tomar acción correctiva oportuna sobre las

deficiencias encontradas durante la auditoria. Verificar y registrar la implementación y la eficacia de la acción correctiva tomada.

Los resultados se debendeben llevar a la Revisión Gerencial.

La organización debedebe hacer seguimiento y cuando sea aplicable medición de los procesos del sistema de gestión de calidad. Estos debendeben confirmar la capacidad continua de cada proceso para satisfacer su finalidad prevista.

La organización debedebe efectuar medición y seguimiento de las características del Servicio para verificar que se cumplen los requisitos. La inspección, y los registros que se establezcan, se debendeben detallar en el plan de calidad o en los procedimientos documentados.

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme debe estar definidos en un procedimiento documentado.La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.

Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.

Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.

En grupos, identificar los posibles servicios no conformes. (Mínimo 5)

Se debedebenn recopilar y analizar datos apropiados para determinar la conveniencia y la eficacia del Sistema de gestión de calidad.

Se debedebe proporcionar información sobre la satisfacción o insatisfacción de los clientes, los proveedores, conformidad con requisitos, características de los productos, procesos características y tendencias.

La organización debedebe planificar y gestionar los procesos necesarios para la mejora continua del Sistema de gestión de calidad, por medio del análisis de la política de calidad, objetivos de calidad, resultados de las auditorias, análisis de datos, revisión por la dirección acciones correctivas y preventivas.

8.5.1. Mejora continua8.5.1. Mejora continua

El objetivo es eliminar las causas de no conformidades reales o potenciales.

Identificar la no conformidad (real o potencial)

Determinar las causas. Evaluar la necesidad de implementar acción

correctiva o acción preventiva. Definir acción correctiva o acción

preventiva (plan de acción)Registrar los resultados de las acciones

implementadas.Revisar las acciones tomadas.

Descripción de la no conformidad

Identificación de causas

Definición de Acción Correctiva/Preventiva

Definición de la acción inmediata o corrección

Verificación de la eficacia de la acción

Relación entre el servicio no conforme y las acciones de mejora

NO CONFORMIDAD

(Incumplimiento de unRequisito especificado)

Producto/servicio no conforme Revisión por la

direcciónRetroalimentación del cliente

Verificación de Implementación / eficacia

Acción Correctiva/Preventiva

Causa

Corrección

Auditorías Internas o externas

Seguimiento a

Objetivos

Tratamiento del producto/servicio no conforme

(8.3)

Mejora (8.5)

CorrecciónCorrección del del

problema detectadoproblema detectado

Acción Acción

CorrectivaCorrectiva

Acción Acción

PreventivaPreventiva

NC:NC:

RealReal

oo

Potencial ? Potencial ?

Fuentes:

Registros de P.N.C.

Quejas y reclamos

Auditorías

Mediciones

Identificación de riesgos

Benchmarking

Investigación de mercado

Análisis de datos

No No

ConformidadConformidad

Real

Potencial

Verificar la eficaciaVerificar la eficacia

CierreCierre

Revisar la NC Revisar la NC

(real o potencial)(real o potencial)

Determinar las Determinar las causas de la NCcausas de la NC

Evaluar la necesidad Evaluar la necesidad

de adoptar accionesde adoptar acciones

Determinar e Determinar e

implementar accionesimplementar acciones

RegistrarRegistrar

PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS:PROBLEMAS:

Ruta de la Calidad.Ruta de la Calidad.ETAPA UNO (1). QUE?

Identificar el problema o reconocer los síntomas.

SURGE PROBLEMASURGE PROBLEMA: Auditorias Internas

Comunicaciones con el Cliente Revisiones Gerenciales

Procesos Mejoras Producto No Conforme

Estadísticas del Proceso Indicadores

InstructivInstructivoo

Ruta de la calidad.

PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMASPROBLEMASETAPA UNO (1). QUE?

Identificar el problema o reconocer los síntomas.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMAIDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Cuales son los prioritarios? Implicados? Identificar el problema y reconocer los síntomas A que proceso pertenece? A Cargo de: Responsable del Proceso

Ruta de la calidad.

PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMASPROBLEMAS

ETAPA DOS (2). PORQUE?Analizar e Investigar el Problema

ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DEL PROBLEMAANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DEL PROBLEMA

Definir el problema – Recolectar Información Definir e Identificar las Causas Seleccionar Causas Principales Preguntarse permanentemente POR QUÉ? A Cargo de: Responsable del Proceso

“Escoger técnica estadística”

Ruta de la calidad.


ETAPA TRES (3). CÓMO? QUIÉN? CUÁNDO?1Acciones a Tomar.

ACCIONES A TOMARACCIONES A TOMAR Determinar las acciones a realizar para minimizar las causas primarias. Acción Correctiva Acción Preventiva Responsables – Fechas Divulgue Ejecutar lo Planeado A Cargo de: Responsable del Proceso

Ruta de la calidad.


CONTROL – SEGUIMIENTOCONTROL – SEGUIMIENTOVerificar la efectividad de las acciones tomadas sobre Verificar la efectividad de las acciones tomadas sobre

los resultados finales o metas planteadas.los resultados finales o metas planteadas.A Cargo de: Responsable del ProcesoA Cargo de: Responsable del Proceso

ETAPA CUATRO (4). SE ELIMINO LA CAUSA?1Verificar- Realizar seguimiento.

Ruta de la calidad.


ETAPA CUATRO (4). SE ELIMINO LA CAUSA?Verificar- Realizar seguimiento.

NORMALIZARNORMALIZARRealizar los cambios correspondientes derivados de la

eliminación de las causas del problema ejemplo: Cambio y/o creación de documentos: Registros-Instructivos- Procedimientos.Definir CambiosA Cargo de: Responsable del Proceso

FLUJOFLUJO

Ruta de la calidad.

Un correcto análisis de la causa del problemaUn correcto análisis de la causa del problemanos permitirá erradicar definitivamente elnos permitirá erradicar definitivamente elmismo; Para esto existen distintas herramientasmismo; Para esto existen distintas herramientasque nos pueden ayudar en la búsqueda de laque nos pueden ayudar en la búsqueda de lacausa real y de mayor importanciacausa real y de mayor importancia

• Lluvia de ideasLluvia de ideas• Espina de PescadoEspina de Pescado• 5 Porque’s5 Porque’s

Estructurada: Cada persona del grupo debe dar una idea, cuando le toque el turno de participar, en el caso de no aportar alguna, deberá esperar su turno en la siguiente vuelta

No estructurada: Los miembros del grupo aportan ideas tan pronto como les vienen a la mente

DEFINICIÓN MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

DEFINICIÓN MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Parte de la Gestión de Calidad orientada a

aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos.

ISO 9000:2000 (3.2.12)

Entradas

Proceso

Valor agregado

Eficiencia Eficacia

Efectividad

Salidas

EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

- Es una actividad continua.

- Se centra en la satisfacción del cliente.

- Se logra mejorando los procesos.

ComprasCompras

Dispositivos deDispositivos deseguimiento y mediciónseguimiento y medición

Producción y prestaciónProducción y prestaciónde los serviciosde los servicios

Seguimiento del productoSeguimiento del producto y de los procesosy de los procesos

Diseño y desarrollo Diseño y desarrollo del productodel producto

Investigación de las necesidades del Investigación de las necesidades del clientecliente

Evaluación de la percepción del Evaluación de la percepción del clientecliente

Planificación de los procesosPlanificación de los procesos

Acciones correctivasAcciones correctivasy preventivasy preventivas

AuditoríasAuditorías

BENCHMARKINGAMEF

5SKAIZEN

El problemaEl problema

La situación actualLa situación actual

El análisisEl análisis

Las accionesLas acciones

La ejecuciónLa ejecución

La verificaciónLa verificación

La normalizaciónLa normalización

El mejoramientoEl mejoramiento

V

H

A

P

Una Organización hace Benchmarking cuando decide mejorar el proceso de su Organización comparándolo con el proceso y las técnicas de mejoramiento de una segunda organización. Es como buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar.

BENCHMARKINGBENCHMARKING

Identificación de procesos eficaces y eficientes para estudio y aplicación

Benchmarking interno a la organización

Mejores OrganizacionesMejores procesos

Benchmarking externo a la organización

BENCHMARKINGBENCHMARKING

Determinar a que se le va hacer Benchmarking.

Actuar en el mejoramientoDe procesos.

Recopilar y analizarLa información

Formar un equipo

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Los principales beneficios para las organizaciones que aplican esta técnica, son:

Se aprende de otros cuyos procesos son mejores. Se adopta lo aprendido para mejorar. Se llega a un mejoramiento organizacional mediante

un proceso continuo y sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas.

Se establecen metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.

EL AMEF PRETENDE:

Reconocer y evaluar la falla potencial de un producto o proceso y sus efectos.

Identificar las acciones que puedan eliminar o reducir la posibilidad de que ocurra una falla potencial.

Muchas de las fallas se pueden evitar con un programa AMEF correctamente implementado.

Completo y bien hecho, puede evitar serios problemas posteriores.

Debe ser un proceso interactivo sin fin.

Procurar en lo posible que sea una acción antes del evento y no un ejercicio después de los hechos.

82

Nivel de prioridad de riesgo.

87

OCURRENCIA: Probabilidad de falla Rango

Muy alta: la falla es inevitable. 109

Alta: generalmente se asocia con procesos similares que han fallado con frecuencia.

87

Moderada: generalmente se asocia con procesos similares que han fallado ocasionalmente.

654

Baja: fallas aisladas asociadas con procesos similares. 3Muy baja: la falla es muy poco probable. 2Remota: Nunca se han asociado fallas con procesos similares 1

95

El nombre “KAIZEN” viene del japonés, y significa “Cambio para Mejorar”.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún PROCESO de la ORGANIZACION. Mejorar y superar los estándares es el gran objetivo del Kaizen.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad de éste. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. El “conformismo” es el enemigo de Kaizen.

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados continuamente.

El mejoramiento continuo con Kaizen muestra cuatro aspectos fundamentales:· Kaizen del proceso· Kaizen del tiempo· Kaizen del hombre· Kaizen de la tecnología

1. El Kaizen del proceso hace hincapié en el proceso en sí mismo, en el control del proceso y en la mejora continua del mismo. Ello tiene lugar mediante la aplicación del ciclo PHVA.

2. El Kaizen del tiempo es un recurso estratégico. El Just in Time es fruto del Kaizen aplicado al tiempo.

KAIZENKAIZEN

98

3. El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que “el hombre es el recurso más importante de la organización”. La calidad no puede conseguirse si no se acepta como premisa básica la necesidad de la participación de todos los empleados.

4. El Kaizen de la tecnología busca el mejoramiento continuo de la capacidad tecnológica.

KAIZENKAIZEN

• Sistemas de Gestión de Calidad · Un sistema de producción justo a tiempo · Mantenimiento productivo total· Círculos de calidad· Un sistema de sugerencias· Actividades de grupo con proyectos de mejoramiento

Es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño.

El Balance Score Card traslada la visión y la estrategia en términos de Medición y Desempeño.

Hay tres componentes fundamentales para el diseño

exitoso del BSC:

1. Involucrar totalmente al equipo directivo de la

organización, quien define la visión y estrategia y quien será el

"dueño" del proyecto.

103

2. Un equipo operativo, que buscará el apoyo necesario durante el avance del diseño para temas específicos por perspectiva como indicadores, metas y otros.

3. Estar comprometidos con el proceso de mejora a implementar

Cuadro de mando104

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