Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin SuperiorEscuela de AdministracinUniversidad Fermn toro.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Elaborado por:Hernaly Ramos C.I 19.509.995Alcides Chavez C.I 15.960.703Fanny Rojas C.I 18.057.880Ricardo Esteban C.I 15.229.202

Cabudare, Julio de 2015

INTRODUCCION

En la Actualidad al igual, que en la vida cotidiana, todos los mbitos son cambiantes de forma muy activa, todas las organizaciones deben buscar herramientas, que les permitan mantenerse en el peor de los casos vigentes y en el mejor a la vanguardia de su mercado, y el hombre se ha encargado de ir desarrollando y evolucionando en ese aspecto, tambin las organizaciones evolucionan, entre las tantas herramientas, mtodos y teoras podremos encontrar el mejoramiento continuo. Y de este ahondaremos en el presente estudio.

Encontrando de esta forma una seria de recursos que nos permitirn adquirir conocimientos que podrn ser aplicados en la organizacin para su beneficio.

El Mejoramiento Continuo

Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo; el mismo se relaciona con la palabra japonesa Kaizen, por lo que la expresin completa significa cambio para mejorar.

La aplicacin del mejoramiento continuo en las organizaciones debemos verla como una herramienta para la solucin de dificultades o hacia el aprovechamiento de oportunidades, Ya que este mejora la calidad de los productos y servicios, disminuye los costos, mejora los mtodos de trabajo, posibilita la satisfaccin de las necesidades de los clientes y de la organizacin, disminuyendo los tiempos de trabajo de todo el proceso.

La palabra, "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los resultados de rentabilidadde la empresa, basndose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relacin a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posicin en el mercado, la generacin de ventajas debe ser algo constante.

El mejoramiento continuo mejora la calidad de los productos y servicios, disminuye los costos, mejora los mtodos de trabajo, posibilita la satisfaccin de las necesidades de los clientes y de la organizacin. Disminuye los tiempos de trabajo de todo el proceso.

Es muy importante tener en cuenta lo que representan, el conocimiento en sentido general y especfico, as como la obtencin de la informacin necesaria para el desarrollo de los procesos de la organizacin.

Para desarrollar y mejorar los procesos de trabajo, para ser ms competitivos enesta poca moderna, es fundamental realizar cambios en el proceso, o sea, hacerlo ms efectivo y ms eficiente. Lo anterior debe realizarse con mente amplia, con una estrategia adecuada, y teniendo en cuenta las caractersticas de la organizacin y de su entorno.

Importancia del mejoramiento contino

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

Ventajas y desventajas del Mejoramiento Continuo

Este proceso de mejoramiento continuo ofrece grandes beneficios, entre ellos se destacan a continuacin algunas de sus ventajas, no obstante, si no se observan determinados aspectos pudieran aparecer algunas desventajas que daran al traste con nuestras aspiraciones.

Ventajas

Posibilita la identificacin, tratamiento y solucin de los problemas y/o el aprovechamiento de oportunidades. Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las fortalezas. Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitindole a lasorganizaciones ser ms competitivas, eficaces y eficientes. Obtener mejoras a corto plazo, no slo en la parte productiva o de servicio sino en la administrativa tambin. Aunque no es un mtodo para disminuir productos defectuosos, posibilita su disminucin, ahorrando materias primas y materiales, por lo que reduce los costos, para la organizacin y para los clientes. Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnolgico, incrementando la productividad.

Desventajas

Para la obtencin de resultados tangibles es necesario que los cambios se realicen en toda la organizacin. En mltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de consideracin. Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el proceso se puede tornar muy largo para la consecucin de los resultados deseados

Proceso del mejoramiento contino

Para la implantacin de un mejoramiento continuo se requiere la observacin y aplicacin de un grupo de aspectos entre los cuales se exponen:

El diseo del proceso de implantacin debe estar bien perfilado, teniendo en cuenta las caractersticas concretas de la organizacin y con un enfoque sobre la base de pequeas mejoras de manera continua en todos los procesos y actividades, no grandes cambios en situaciones puntuales. Un elemento esencial es el establecimiento de una correcta poltica de calidad que pueda expresar con claridad que se espera de la produccin o los servicios que se brinden a los clientes, as como el aporte concretopor los trabajadores.

Muy importante es que la mxima direccin de la organizacin no slo est involucrada sino adems comprometida en las acciones que se deben implantar, y que cada jefe ejerza un liderazgo adecuado en su radio de accin.

Estar definida una accin estratgica en la cual participen activamente todos los integrantes de la organizacin, con conocimiento de lo que cada uno debe realizar, ya que las acciones deben tomarse en todas los equipos y procesos y son las personas las que las llevarn a efecto. Con relacin a las personas no debe descuidarse en ningn momento la superacin continua como aspecto esencial para mantener a las mismas con la competencia laboral necesaria. El proceso adems de incorporar a todos los integrantes de la organizacin debe ser continuo y progresivo.

Identificar los problemas existentes a travs de un diagnostico bien elaborado y bien desarrollado.

No perder de vista en ningn momento las necesidades y requerimientos de los clientes externos, as como la motivacin y satisfaccin laboral de los clientes internos.

Un aspecto decisivo lo constituye la comunicacin entre la organizacin y todos los rganos y empleados de la misma, de los rganos entre si e igualmente los trabajadores en general todo esto desde el punto de vista interno, pero observar y mantener igualmente la comunicacin con el entorno de la organizacin.

Su desarrollo no debe ser a todo costo, sino que sea econmico, o sea, que los resultados sean superiores a los gastosque originen su aplicacin.

Desarrollo del proceso de Mejoramiento Continuo

La aplicacin del mejoramiento continuo requiere que la organizacin tenga correctamente definida su misin que es su razn de ser, se encuentra en un entorno determinado y realiza una produccin o presta un servicio, lo cual hace que la misma posea sus especificidades y sus caractersticas, no obstante para el desarrollo de un proceso de mejoramiento continuo es necesario realizar y sistematizar un grupo de aspectos que pudiramos considerarlos etapas del mismo. En sentido general se expondrn estas.

1) Identificacin de los problemas y/o seleccin de oportunidades: a identificacin de los problemas y/o seleccin de las oportunidades constituye un elemento de primordial significacin para la realizacin del mejoramiento continuo, ya que es la base para la continuidad de las dems etapas y de su correcta definicin y profundizacin dependern los resultados ulteriores.2) Identificacin y anlisis de las causas de los problemas: Una vez identificados y precisados los problemas con exactitud se deben determinar las causas que los originan, tanto para una situacin global o especfica.La determinacin de las causas debe llevar implcita su especificacin, as como la profundidad del impacto que origina a travs de indicadores precisos.3) Determinacin, diseo e implantacin de las soluciones: El paso para determinar las soluciones no debe realizarse con premura ni aferrndose a las primeras soluciones que seencuentren, con esto no se expresa que las primeras soluciones no pudieran ser las mejores,4) Seguimiento, control y aseguramiento de los resultados obtenidos: debe definir quin debe realizar el control y seguimiento y la medicin de los indicadores escogidos para medir la efectividad del proceso de manera integral, o sea, tanto en los resultados materiales como en la satisfaccin de los clientes externos e internos.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado.

Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo.

Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestacin de sus servicios o sus procesos, este es un comn denominador que atae a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas Pero, por qu es una realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y por qu la gran mayora de ellas no puede lograr la mejora continua real. La respuesta est en el Kaizen.

A pesar de ser un trmino reciente, acerca de Kaizen se han escrito muchos artculos y varios libros, se han desarrollado seminarios y cursos en los cuales se ensea cmo aplicar el Kaizen en la empresa, pero aun as, su verdadera implementacin ha sido muy poco desarrollada. Aunque se dice que Kaizen es un ala del control total de la calidad y que proviene de las enseanzas de dos grandes, Deming y Juran, el Kaizen ha sido entendido, en la mayora de los casos como una herramienta de solucin de problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarizacin de los procesos, ah radica el problema.

Kaizen

Kaizen no es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos, entenderlo as limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero.

MasaakiImai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es cambio para mejorar, pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como mejoramiento continuo.

Breve Historia del KaizenA pesar de la creencia de que la Mejora Continua fue iniciada por primera vez en Japn, existen vestigios de que en los Estados Unidos, tambin se crearon, desarrollaron y maduraron programas de mejora continua. La NCR a fines del siglo XIX estableci un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reaccin a los elevados grados de insatisfaccin de sus clientes. Ello llev a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al rea de trabajo, para averiguar qu suceda y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus anlisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporacin de mdicos y enfermeros al personal, mejoras en las prcticas de seguridad e incluso la realizacin de ejercicios fsicos a diario para el personal. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se foment el entrenamiento y capacitacin del personal, y se implant un proceso de desarrollo organizacional.Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fij mediante contrato una tarifa por pieza que no se alterara ante la mejora de mtodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instaur un sistema de bonos basado en ganancias que incluan ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llev a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que an hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales polticas y estrategias.Procter & Gamble implant en la dcada de 1960 lo que se dio en llamar cambio deliberado como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de produccin. Este enfoque se basa en que la mejora continua en los mtodos, esto permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofa de Procter & Gamble es que la perfeccin no es una barrera para el cambio. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un mtodo de trabajo existente, aun as puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un mtodo diferente y superior.Teora Kaizen:Insistir que la mejora continua es necesaria para permanecer y figurar entre los ms competitivos es sitio comn para la mayora de los empresarios que reconocen la excelencia como medio de vida para sus empresas; lo ms importante es definir las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, otro de los puntos lgidos de esta implementacin lo representa su forma de medicin.El fundamento para la mejora continua, lo representa en la presente investigacin el sistema o Teora Kaizen, el cual se halla basado en los desarrollos de Toyota, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Shingo, y Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las enseanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre de Deming y Juran. Este concepto aparece por primera vez con la publicacin del libro "KAIZEN La clave del xito de la competitividad Japonesa" de Masaaki Imai, all incluye todos los artculos relacionados con la calidad total. Como palabra, Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. De all se desprende que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce. El KAIZEN, no es nuevo, ms bien en sus orgenes, tal vez sea la ms antigua de las modernas filosofas administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir de la ZEN religin acendrada en los pases asiticos mucho antes que el mismo Cristianismo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino ms bien una forma de vivir, una religin que al ser as entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementacin.Se elige la Teora Kaizen como sistema a aplicar por dos razones fundamentales. La primera consiste en que fue el primer sistema desarrollado y aplicado ampliamente en diversas empresas, con una proyeccin de mejoras que traspasaba las fronteras de los productos finales de las mismas y se erigi como una filosofa de vida para sus integrantes. La segunda razn radica en la naturaleza armnica de sus contenidos, ya que permite la incorporacin de diversas tcnicas que buscan enriquecer la faz prctica de sus contenidos y puesta en accin.Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de produccin justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de polticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos

De tal manera, estos principios o sistemas se conjugan como una herramienta que se centra en la mejora continua del rea que est atendiendo con nfasis en el grupo humano para incrementar la calidad del servicio. Entre caractersticas especficas del Kaizen se tiene: Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto.

As el sistema se centra en el cambio del grupo social y se dirige a incrementar la calidad del servicio en una mejora continua de los estndares de atencin con clara profundizacin de la conciencia de solventar los problemas desde la raz de los mismos. Principios KaizenExisten diez principios bsicos del Kaizen, los cuales provienen de la prctica de algunas compaas en Japn, se refieren al entrenamiento y al desarrollo de las personas, y son los que pueden transferirse ms fcilmente a una compaa para establecer una cultura Kaizen, pues concentran energa, el involucramiento y el impulso de los empleados y contribuyen a crear la sensacin de una comunidad empresarial que trabaja conjuntamente dentro de una sociedad de clientes ms amplia, estos son: Concentracin de los clientes: Todos los esfuerzos que se realicen dentro de la empresa deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades y a la satisfaccin del cliente. Realizar mejoras continuas: En una compaa que se implante el Kaizen se est en la bsqueda permanente de formas de perfeccionarse. Reconocer abiertamente los problemas: cada integrante de la compaa debe sentirse motivado a ventilar los problemas, para poder hallarles soluciones. Promover la apertura: eliminacin de las barreras funcionales, minimizacin del efecto que provoca el status o rango en pos de favorecer lo comunal; todo esto refuerza la visibilidad del liderazgo y la vialidad de la comunidad. Crear equipos de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo dirigidos por su lder de equipo e implantar la participacin activa en varios equipos interfuncionales que induzca a la vida corporativa, reforzando as la sensacin de propiedad mutua, responsabilidad colectiva y concentracin en la compaa. Manejar los proyectos a travs de equipos multifuncionales: El Kaizen establece que ningn individuo ni equipo que realice una sola funcin poseer necesariamente todas las habilidades ni ser siempre quien proponga las mejores ideas para manejar eficientemente un proyecto, incluso si este se relaciona con su propia disciplina. Nutrir los procesos de relaciones ms apropiadas: Las compaas Kaizen estn tan preocupadas e impulsadas por el logro de metas financieras como cualquier otra empresa, pero su premisa es: si los procesos son slidos y se disean las relaciones de manera que se promueva la realizacin de los empleados, inevitablemente se producirn los resultados esperados. Desarrollar la autodisciplina: La filosofa Kaizen exige la autodisciplina en el empleado, as como el comportamiento auto controlado, porque el respeto por uno mismo y por la compaa indican fuerza interna, integridad y capacidad para trabajar en armona con colegas y clientes. Mantener informados a los empleados: Todo el personal debe estar muy bien informado sobre su compaa, tanto en la induccin, como durante el tiempo que est empleado. Tanto la alineacin y entendimiento de la misin, cultura, valores, los planes y la prctica de la compaa deben ser comprendidos e interiorizados por el empleado. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollo del recurso humano le brinda las habilidades y oportunidades necesarias para aplicar la informacin suministrada.Los principios del Kaizen reflejan la importancia de solventar los problemas desde su inicio tomando en cuenta la posicin u opinin de los empleados los cuales sienten que son parte de la empresa y son importantes para ella, lo cual lleva a un sentido de pertenencia y a mejorar la atencin que ofrecen. Instrumentos KaizenEl Kaizen como filosofa dinmica acepta y absorbe todas aquellas tcnicas y metodologas que permitan el mejor logro de sus fines ltimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminacin de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada da un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.As dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas tcnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japn fueron utilizadas dentro de un sistema armnico y totalizador.

Pilares del Kaizen

Equipos de trabajo

Voluntad gerencial

El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua se convierta en una cultura para ser mejores que va ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica que se entremezcla con las veteranas teoras de Maslow.

Adems, Kaizen, al contrario de otras filosofas empresariales, no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revolcones.

La aplicacin del Kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber:

Verificacin de la misin: planeamiento estratgico Diagnostico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas Solucin de la causa raz Mantenimiento de resultados

Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfaccin del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.

La bsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benficas en trminos de innovacin y lgicamente en calidad.

Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revs, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se puede mejorar, esto implica que la direccin y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprendern a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones.

Aplicacin en el mbito de las organizaciones Venezolanas

Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza,Sin embargo la filosofa Kaizen no significa nicamente hacer mejor las cosas, tambin busca lograr resultados especficos en los procesos internos elevando la calidad de los servicios, conducta personal, desarrollo y capacitacin de empleados. Esta filosofa constituye una herramienta gerencial de gran utilidad en el aprendizaje y desarrollo de los empleados, ya que la misma requiere que todo el personal este muy bien informado sobre su organizacin, tanto en la induccin como durante el tiempo en que estn empleados.Dentro de este marco, la capacitacin a los empleados brinda las habilidades y oportunidades necesarias para aplicar la informacin suministrada. Es por esta razn, que la filosofa Kaizen hace nfasis en que el capital humano es lo ms importante en una institucin, considerndose as como recursos activos de la empresa, a la vez porque su trabajo constituye activamente a la eficacia global de la empresa. Ante ello, el Kaizen retoma las tcnicas del Control de Calidad diseadas por Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de l. La complacencia es el enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratgica.Por tanto, la Empresa Mixta Socialista Porcinos del Alba S.A, cuya actividad comercial es la produccin de carne de cerdo para el abastamiento del rubro en las comunidades a un precio mdico, cabe destacar que de acuerdo a las informaciones aportadas por las observaciones desarrolladas y las opiniones de los empleados consultados, por el incremento de proveedores que acuden a esta empresa, no se cubren las expectativas necesarias con los servicios que all se prestan con relacin a la atencin al cliente. Esto trae como consecuencia insatisfaccin de los clientes con la atencin recibida y prdida de proveedores para la organizacin; es por este motivo que se deben tomar los correctivos necesarios para cubrir las necesidades y requerimientos que los mismos deseen mediante la proporcin de un servicio total de calidad. Todo lo anterior si se analiza a la luz de las observaciones hechas y las opiniones recabadas, origina una situacin altamente negativa para la empresa puesto que se aprecia que no se alcanzan las metas de atencin adecuada lo que lleva al incumplimiento. El cliente por tanto no recibe el cumplimiento de los ofrecimientos que la empresa le ha hecho. Bajo esta perspectiva, en la Repblica Bolivariana de Venezuela las organizaciones estn teniendo un despertar ante esta realidad, en parte por la situacin coyuntural que vive la comunidad venezolana; es decir, en los ltimos aos se han dado cuenta de la importancia de la satisfaccin al cliente como ventaja competitiva y elemento diferenciador de las organizaciones.En conclusin, el propsito es que sirva de apoyo tanto a las empresas como a los trabajos de igual importancia, tomando en cuenta los lineamientos de la filosofa Kaizen, siendo esta de gran utilidad para cualquier proceso de mejoramiento continuo, tambin podr conseguir la efectividad en el proceso de toma de decisiones y la solucin de problemas relacionados con la calidad de servicios de atencin.

CONCLUSIONES

Hemos podido aprender sobre el Kaizen o mejoramiento continuo hasta a calidad total herramienta que permite a las organizaciones estableces procesos de control, y de trabajo, en pro de evaluar y mejorar cada da sus labores y productos, permitiendo primero brindar cada vez mayor calidad a los usuarios o consumidores, as como mayor prestigio y reconocimiento a la organizacin por sus estndares de calidad.

Todas las organizaciones estn y deben estar en bsqueda de mejorar sus procesos y productos para mantenerse vigentes y al da con las exigencias de los mercados actuales, en los cuales se presentan cambios y mejoras de manera continua.