Trabajo Mejoramiento Continuo

7/29/2019 Trabajo Mejoramiento Continuo

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INTRODUCCIN

MEJORAMIENTO CONTINUO

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUOVENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

POR QUE MEJORAR?

NECESIDADES DE MEJORAMIENTO

POLITICA DE CALIDAD

DIRECTRICES, POLITICAS Y SONDEOS DE LA COMPAIA

COMPRENDER LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO

CALIFICACIN DEL PROCESO

PARTICIPACIN DE LOS PROVEEDORES EN EL PROCESO DE MEJORAMIENTOCONTINUO

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA UOPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO(METAS DE MEJORAMIENTO)

QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONESSEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

CONCLUSIONES


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INTRODUCCIN

A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metaslimitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean

nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lotanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayorxito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos comopara sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe seraplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso deMejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte msamplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresariosa aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer lasnecesidades y expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin,asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadenaproductiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principalresponsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de suempresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamentodeterminado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debeser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; yacumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras ala vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Conceptos:

James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo msefectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especficodel empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en elmecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren labrecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histricade uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirmaque todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso deMejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).


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L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicarmejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total

requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde laperfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de lacalidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo deltiempo.

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir amejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en elmercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar losprocesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse ocorregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizacionescrezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin

en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual

es de vital importancia para las actuales organizaciones.5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de laempresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito esnecesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.


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3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores,el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes.

POR QUE MEJORAR?

El Cliente es el Rey

Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", esdecir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto losempleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son partefundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen elmejor trato y toda la atencin necesaria.

La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de losdirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan suserrores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tienela razn.

El Proceso de Mejoramiento

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo retocada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividadesque se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van apermitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas decalidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologams eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en losniveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversinen investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.

Actividades Bsicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversascompaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades demejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:

1. Obtener el compromiso de la alta direccin.2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.3. Conseguir la participacin total de la administracin.


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4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.5. Conseguir la participacin individual.6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

procesos).

7.

Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de

mejoramiento a largo plazo.10.Establecer un sistema de reconocimientos.1. Compromiso de la A lta D ir eccin:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos yprogresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en elinters que pongan por superarse y por ser cada da mejor.

Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn elproceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de lacompaa.

2. Consejo Dir ectivo del M ejoramiento:El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin delproceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos ysupervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso decapacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas demejoramiento respectivas.

3. Parti cipacin Total de la Administracin:Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn lascondiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente osupervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar asus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.

4. Participacin de los Empl eados:Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios paraque contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales enbeneficio del mejoramiento.

5. Participacin I ndividual:Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaborandiagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y


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bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe contar con unsolo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equi pos de control de los procesos):Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones delos proveedores.

7. Acti vidades con Par ticipacin de los Proveedores:Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin deproblemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de lossistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas

8. Aseguramiento de la Cali dad:Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debeasegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera quesus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que lasactividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

9. Planes de Cali dad a Corto Plazo y Estrategias de Cali dad a Largo Plazo:10.Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de loserrores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios deseados:

castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos losindividuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportacin alproceso de mejoramiento.

NECESIDADES DE MEJORAMIENTO

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado xito en laorganizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen todaresponsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buendesempeo como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que sepueda presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchasempresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivostrazados. Es necesario llevar a cabo un anlisis global y detallado de la organizacin, paratomar la decisin de implantar un estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere.

Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va a dependerdirectamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la direccin de laempresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus


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miembros del equipo de administracin y de los jefes de departamento que conforman laorganizacin.

Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la

implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda proporcionar alos empleados con mejores elementos para el buen desempeo de sus trabajos. Se debe estarclaro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.

Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular unestimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifrascorrespondientes a costos de mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el proceso demejoramiento implica un incremento en la productividad, reduccin de ausentismo ymejoramiento de la moral. Es importante destacar que una produccin de mejor calidad va areflejar la captura de una mayor proporcin del mercado.

Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que invertir unmnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luegode esta inversin, el costo de mantenimiento del programa resultar insignificante.

Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no slo esnecesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin activa de ella. Elpresidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personasque de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes nocontribuyan con el xito del proceso.

Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran lanecesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. Laelaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial considera a la empresay cunto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:

Qu tan buena es la cooperacin de las personas?

Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?

Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.

Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y laproductividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a dependerexclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

POLITICA DE CALIDAD

La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buenapoltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado de los empleados; as como


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tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requierede la debida autorizacin del presidente.

La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las

actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los productos oservicios que ofrece la compaa. Tambin es necesario establecer claramente los estndaresde calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados tengan losconocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poderlograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder lasexpectativas.

DIRECTRICES, POLITICAS Y SONDEOS DE LA COMPAIA

Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redaccin decada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y unmejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito lasdebidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad acada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y polticasestablecidas por la compaa. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere deimportantes modificaciones a las polticas en vigor.

Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento,es necesario emprender un buen sondeo general en relacin a opiniones de gerentes yempleados. El principal propsito de dicho sondeo, consiste en establecer la lnea de partidadel proceso y poder facilitar la identificacin de las oportunidades de mejoramiento. Adems,funciona como vnculo de comunicacin entre empleados y gerentes; y permite que losdirectivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.

El sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideracin que stedeber repetirse las veces que sean necesarias, para as poder detectar las tendencias. Laspreguntas que conforman un sondeo debern cubrir con los siguientes aspectos:

Satisfaccin general con la empresa El puesto en s Las oportunidades de ascenso El salario La administracin Asesoramiento y evaluacin Productividad y calidad Desarrollo profesional Atencin a los problemas personales Prestaciones de la empresa Entorno laboral


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Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que seanverificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, alanalizar los datos y al proceder a dar la informacin a la directiva.

Para poder ayudar a la definicin de las reas problemas, es necesario que cada gerente recibaun informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir unacomparacin clara contra el total de la compaa y contra el total de la funcin de la que formeparte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesin de retroalimentacin con los subordinados,para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia yaque:

Los empleados poseen real inters en conocer los resultados generales y la comparacin dedatos de su departamento con los del resto que conforman la compaa.

Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms importantes para

sus subordinados.Representan un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias.

Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los resultados obtenidos en elsondeo.

Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.

Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseo resulte muy creativo y bienanalizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia de implantacin sujeta a la

realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual ser la responsable de todas lasactividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la formacin del Consejo Directivo delMejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunin con los altosdirectivos y lderes sindicales, para as poder discutir detalladamente el perfil de la calidaddentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivoescogido para el mejoramiento, ser el responsable de la revisin y respectiva aprobacin delas estrategias establecidas para el proceso de mejoramiento; adems deber vigilar laimplantacin de las actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobarcualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano de obra. La celebracin ininterrumpidade las sesiones del equipo ser muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos alproceso de mejoramiento.

La misin del Consejo Directivo va a consistir especficamente al diseo del proceso; endonde se debern desarrollar las directrices; establecer mdulos educativos, medir el progresoy ayudar a su implantacin; garantizando la eficacia del proceso de mejoramiento en lacompaa.


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Las funciones de la compaa deben estar representadas en el consejo, puesto que cadafuncin posee puntos de contacto claves dentro de la organizacin, que van a afectar a laproductividad y la calidad de otras reas. Los miembros del grupo:

Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar con laautoridad suficiente para dirigir en la funcin que representan.

Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de mejoramiento.

Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situacin que guarda el desarrollo delproceso y medidores de su progreso.

Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda representarsatisfactoriamente cada una de las reas funcionales.

Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:1. Definir las siete reglas bsicas del mejoramiento que conducen a la excelencia: Definir la calidad Definir la excelencia Definir el ltimo objetivo del mejoramiento Describir la estrategia para lograr la excelencia Mtodos a emplear Identificar las partes responsables Establecer la medicin del mejoramiento1. Ayudar y desarrollar la implantacin de la estrategia de mejoramiento.2. Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.3. Actualizar y desarrollar el programa de concientizacin.4. Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.5. Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de

mejoramiento.6. Revisar el plan estratgico anual de mejoramiento de cada funcin.7. Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.8. Actuar como centro de concentracin y difusin de todos los casos sobresalientes.9. Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto

negativo sobre el proceso de mejoramiento.10.Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la empresa.11.Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.

Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el equipoejecutivo del mejoramiento tambin participe en la reunin para dar inicio al proceso, dadoque brinda a las personas que lo integran, los conocimientos necesarios para emprenderse.


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COMPRENDER LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO

El Empleado y el Proceso

Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione; sin lobtenemos nada. Necesitamos entender qu sienten acerca del proceso las personas que le danvida a ste. Qu obstaculiza su camino?, qu partes del proceso les agradan?, qu les causamolestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio homogneo entre personas ymetodologas, en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario.

Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podr tener xito. Sloexiste una forma de lograr la comprensin que se requiere sobre la sensibilidad humana delproceso y los talentos y limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste eninvolucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos. Pdales sus opiniones e ideas. Luego,ponga en prctica sus sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales sern

mucho mejores y ms fciles de alcanzar.Revisin del Proceso

1. Los empleados malinterpretan los procedimientos.2. No conocen los procedimientos3. Descubren una manera mejor de hacer las cosas.4. Es difcil poner en prctica el mtodo documentado.5. Les falta entrenamiento.6.

Se les entren para realizar la actividad en forma diferente.7. No cuentan con las herramientas indispensables.

8. No disponen del tiempo suficiente.9. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.10.No comprenden por qu deben seguir los procedimientos.

La nica manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es atravs de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo.Esto se conoce como revisin del proceso.

A fin de prepararse para la revisin del proceso, el EMP debe asignar miembros del equipo, alas diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo de revisin (ER)pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Las personas que se asignan al ERdeben tener algn conocimiento de la actividad que les corresponder evaluar. Cada ER debe:

Estar muy familiarizado con toda la documentacin existente y pertinente al proceso Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer

cabalmente lo que ocurre dentro del proceso


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Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinarcul deber ser la mejor operacin estndar

El EMP debe preparar un cuestionario de revisin del proceso para reunir la informacin

necesaria acerca de ste. Las preguntas tpicas podran ser las siguientes. Cules son los inputs que se requieren? Qu entrenamiento recibi usted? Qu hace usted? Cmo sabe usted que su outputes bueno? Qu retroalirnentacin recibe usted? Quines son sus clientes? Qu le impide realizar un trabajo libre de errores? Qu puede hacerse para facilitar su trabajo? Cmo hace usted para que sus proveedores sepan cun bien estn trabajando?

Cmo utiliza su output? Qu sucedera si usted no ejecutara el trabajo? Ha revisado la descripcin de su trabajo? Qu sucedera si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input? Qu cosas cambiara si fuese el jefe?

En algunos casos, el EMP pondr en marcha un ejemplo piloto y har un seguimiento total delproceso.

Despus de cada entrevista el equipo debe programar una reunin corta para revisarla yponerse de acuerdo en lo siguiente:

Flujo de tareas Inputs necesarios Medidas Sistemas de retroalimentacin Conformidad con relacin al procedimiento y a otros empleados Problemas importantes Estimativos sobre tiempo del ciclo Contenido de valor agregado Requerimientos de entrenamiento

Con frecuencia resulta til elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera que elequipo tenga una mejor comprensin de la actividad que se evala y se encuentre en una mejorposicin de comunicar sus hallazgos al EMP.

Nos parece que es una buena prctica revisar los hallazgos con los entrevistados para tener laseguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios. Analice por qu todaslas personas no llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La estandarizacin es la clavedel mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar


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una actividad que genere los mejores resultados y utilcela constantemente, hasta realizar uncambio fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de maneraidntica.

Cuando la revisin est completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al EMP. Esto lesuministra a todo elEMP una mejor comprensin del proceso.

Es importante identificar fcilmente todas las actividades y tareas que no se estn realizandosegn los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes de accin para cambiar elprocedimiento o para que la actividad se desarrolle de conformidad con l.

Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crnicos. Losproblemas ocasionales slo se presentan espordicamente, tienden a sobresalir y se corrigenfcilmente. Por otra parte, resulta difcil identificar los problemas crnicos, puesto que elproceso se adapta a stos; por tanto con frecuencia son difciles de corregir.

Ocasional Crnico

Ocurrencia No frecuente Frecuente

Anlisis Datos limitados

Causas simples

Causas especiales

Datos abundantes

Causas complejas

Causas comunes

Correccin Correccin localizada

Accin individual

Amplia gama demedidas

Accin gerencial

Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos del proceso, lecorresponde observar la totalidad del proceso para determinar lo siguiente:

1. Son apropiados los limites? En caso negativo, haga que el responsable del procesopresente los cambios recomendados al equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM).

2. Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar la eficiencia delEMP? En caso afirmativo, el responsable del proceso debe nombrarEMS-Ppara que secentren en estos procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir reunindose para

revisar la actividad total a fin de garantizar que no se genere suboptimizacin.

Efectividad del Proceso

La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que ste cumple los requerimientosde sus clientes finales. Esta evala la calidad del proceso. Especficamente la efectividad serefiere a:


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El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes

internos Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso

El mejoramiento de la efectividad genera xlientes ms felices, mayores ventas y mejorparticipacin de mercado.

Cmo podramos identificar estas oportunidades de mejoramiento?

El primer paso consiste en seleccionar caractersticas de efectividad ms importantes. Lascaractersticas de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como est funcionando elproceso. La meta es tener la seguridad de que el outputsatisface requerimientos del cliente.

Los indicadores tpicos de falta de efectividad son:

Producto y/o servicio inaceptables Quejas de los clientes Altos costos de garanta Disminucin de la participacin en el mercado Acumulaciones de trabajo Repeticin del trabajo terminado Rechazo del output Outputretrasado Outputincompleto

Posteriormente, debemos reunir informacin sobre estas caractersticas de efectividad. Elpropsito de estos datos es revisar metdicamente la calidad de aquellas actividadesfundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir los as como las posibles causas(input, mtodos, entrenamiento). Asegrese de incluir preguntas sobre efectividad como partede su cuestionario de revisin del proceso.

Eficiencia del Proceso

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, perola eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficienciaes el outputpor unidad de input. Las caractersticas tpicas de eficiencia son:

Tiempo del ciclo por unidad o transaccin Recursos (dlares, personas, espacio) por unidad de output Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso Costo de la mala calidad por unidad de output Tiempo de espera por unidad o transaccin


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A medida que realiza la revisin, busque y registre los procedimientos para medir la eficienciade actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando seestablezca el proceso total de medicin.

Tiempo del Ciclo del ProcesoEl tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso.Esto no slo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sinotambin el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetirel trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos crticos de laempresa. La reduccin del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora lacalidad del outputy puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclocorrespondiente al desarrollo del proceso, podr ganar ventas y participacin de mercado. Sireduce el tiempo del ciclo del producto, reducir el costo del inventario y mejorar losdespachos Si reduce el ciclo de facturacin, tendr ms dinero en efectivo a su alcance. El

tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el xito y el fracaso.Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo probablemente sertotalmente diferente del tiempo terico del ciclo, definido en los procedimientos escritos osupuestos por la organizacin. Existen cuatro formas de reunir esta informacin: medidasfinales, experimentos controlados, investigacin histrica y anlisis cientfico.

Costo

El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible determinar elcosto de la totalidad del proceso.

El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepcionesacerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilizacin de costosaproximados, que se estiman utilizando la informacin financiera actual. La obtencin decostos exactos podra requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficiosadicionales.

Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podran excluirse si seeliminara una actividad. Pdale al departamento financiero que le suministre las cifras de losgastos indirectos variables correspondientes a cada organizacin.

Otra forma de lograr una estimacin del costo del proceso es obtener de los registrosfinancieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe deldepartamento asigne los costos al proceso, utilizando los clculos de tiempo.

El objetivo de revisar los diagramas del ciclo costo es analizar los componentes de costo ytiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad yeficiencia del proceso.


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Calificacin del proceso

Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difcil. Tener los mejores procesos de laempresa deber ser la meta de todos; pero necesitamos acontecimientos importantes que nos

indiquen de qu manera estamos avanzando. A esto se refiere la calificacin del proceso de laempresa. De sta surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimientopara los equipos de mejoramiento del proceso (EMP).

Calificacin del Proceso de Manufactura

En la dcada de los aos sesenta, las empresas dinmicas introdujeron procedimientosformales de calificacin del proceso con el fin de aplicarlos a sus procesos de manufactura.Este estableca un proceso de calificacin de cuatro niveles que se utilizaba para evaluar losprocesos de manufactura antes de enviar el producto a los clientes externos. En cada etapaprogresiva, se establecen nuevas expectativas para.

Durante el procedimiento de calificacin del proceso se definen y se verifican las ventanas delproceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso, especificaciones deentrenamiento, limitaciones en la cantidad de informacin generada en un proceso y tiempodel ciclo de manufactura.

Por lo general, la calificacin del proceso de manufactura se lleva a cabo antes de despachar elprimer producto a un cliente. Sistemticamente, sta contribuye a que el concepto de procesoevolucione, maximice tanto su eficiencia como su efectividad y garantice el rendimiento delproducto.

Definamos los trminos fundamentales: Certificacin. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo. Calificacin. Esta involucra la evaluacin de un proceso completo, compuesto por

muchas actividades individualmente certificadas, para determinar si el proceso puedefuncionar en el nivel apropiado cuando las actividades estn encadenadas.

Es Necesaria la Calificacin de los Procesos de la Empresa?

La calificacin del proceso de manufactura garantiza que el diseo del proceso proporcione alos clientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede destruir aos de arduo trabajo.Los clientes recuerdan con amargura un desempeo mediocre aun mucho tiempo despus deque se haya esfumado la dulzura de un servicio sobresaliente.

La calificacin del proceso resulta til, puesto que nos motiva para dar los primeros pasoshacia el mejoramiento continuo. Trtese de profesionales, empleados de oficina o jefes denivel intermedio, a las personas les gusta ser reconocidas por sus esfuerzos y se sientenestimuladas por el reconocimiento pblico. La calificacin del proceso proporciona un sistemade medicin que infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos.


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Normalmente, la calificacin de un proceso abarca los siguientes pasos:

El EMP evala el proceso utilizando la lista adecuada de requerimientos El lder del EMP solicita un cambio en el nivel de calificacin

El campen del MPE (zar) revisa el esta tus del proceso El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo enva al comit derevisin. Con frecuencia, el EEM acta como comit revisor

El EMP presenta al comit revisor los datos correspondientes al cambio del proceso El presidente del comit revisor emite la carta para el cambio en la calificacin del

proceso El comit revisor recompensa al EMP por sus logros

Niveles de MPE (Mejoramiento del Proceso de la Empresa)

Un proceso de calificacin de seis niveles puede proporcionar una estructura y una gua

efectivas para las actividades de MPE. Estos niveles llevan al EMP de un estatus dedesconocimiento del proceso al de mejor clasificacin o de clase mundial.

Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el nivel 6. A medida quemejor a el proceso, ste progresa en forma lgica hasta el nivel 1.

Es posible que no todos los procesos en todas las organizaciones tengan que pasar por estosseis niveles. Con frecuencia, al convertirse en el mejor, se incurre en costos considerables. Enla mayor parte de los casos, las organizaciones tienen muchos procesos de la empresa quenecesitan mejoramiento.

Diferencias entre los Niveles del Proceso de la EmpresaPara determinar si el proceso ha evolucionado hasta el nivel siguiente, deben abordarse ochoreas principales de cambio:

Mediciones relacionadas con el cliente final Mediciones y/o desempeo del proceso Alianzas con proveedores Documentacin Entrenamiento Benchmarking Adaptabilidad del proceso Mejoramiento continuo

Las definiciones siguientes le ayudarn a comprender las expectativas cambiantes que debensatisfacerse para modificar los niveles de calificacin:

Requerimientos. Aquello que el cliente desea que se le suministre


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Expectativas. Aquello que el cliente deseara tener para realizar un trabajo ptimo; lo que elcliente considera que razonablemente se le podra suministrar o que puede obtener de uncompetidor.

Deseos. La lista de deseos del cliente; lo que le gustara tener pero que no es esencialREQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 5

Todos los procesos se clasifican al nivel 6, hasta tanto se renan los datos suficientes paradeterminar su verdadero estatus. Normalmente, los procesos se desplazan del nivel decalificacin 6 al nivel 5. Para calificar en cualquier nivel, deben satisfacerse o sobrepasarsetodos los criterios en cada una de las ocho reas, principales de cambio.

REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 4

Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 4, se le denomina proceso efectivo. Losprocesos que califican hacia el nivel 4 han incorporado un sistema de medicin sistemticoque garantiza la satisfaccin de las expectativas del cliente final. El proceso ha comenzado amodernizarse.

Para calificar hacia el nivel 4, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los requisitos decalificacin del nivel 5.


Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 3, se le denomina proceso eficiente. Los

procesos que califican hacia el nivel 3 han completado las actividades de modernizacin y seha registrado un mejoramiento significativo en la eficiencia del proceso.

Para calificar al nivel 3, el proceso debe satisfacer todos los requisitos de calificacin de losniveles 5y 4.


Cuando un proceso ha evolucionado para calificar al nivel 2, se denomina proceso: libre deerrores. Los procesos que califican hacia el nivel 2 son altamente efectivos y eficientes. Semiden y se satisfacen las expectativas tanto de los clientes externos como internos. Rara vez se

presenta un problema dentro del proceso. Los programas siempre se cumplen y los ndices deestrs son bajos.

Para calificar haca el nivel 2, el proceso debe ser capaz de satisfacer todos los requisitoscorrespondientes a los anteriores niveles de calificacin.


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El nivel ms alto de calificacin es el 1; indica que el proceso es uno de los diez mejores delmundo en su clase o que se encuentra entre el 10% de los mejores procesos de su clase,

cualquiera sea el que tenga la poblacin ms pequea.Los procesos que llegan al nivel de calificacin 1 se denominan proceso de categora mundial.Los procesos que califican para el nivel 1 han demostrado que se encuentran entre los mejoresdel mundo. Con frecuencia, stos son los procesos objetivo de benchmark para otrasorganizaciones. Como norma, son pocos los procesos que alguna vez llegan a este nivel altoen una organizacin. Los procesos que alcanzan el nivel 1 son realmente de categora mundialy continan mejorando para conserva su estatus como tal.

Para calificar haca el nivel 1, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los requisitoscorrespondientes a los anteriores niveles de calificacin.

Asignacin de Niveles de Calificacin

Cuando recibe una solicitud para cambiar el nivel de calificacin de un proceso, debe reunirsecon el responsable de ste para revisar los datos referentes al proceso y verificar que stosestn completos. Antes de la reunin, el EMP deber presentar un informe explcito sobre elestatus del proceso, que contenga lo siguiente:

Datos de soporte del proceso (es decir, nombre del proceso, misin del EMP, miembros delEMP, alcance del proceso)

Estatus de todas las evaluaciones Diagrama de flujo del proceso

Estatus actual documentado y comparado con los requisitos para pasar al nivelsiguiente

Mejoramientos realizados a partir del ltimo cambio de nivel Problemas o riesgos solucionados Problemas o riesgos no solucionados Plan para mejorar el proceso hacia el siguiente nivel de calificacin

Proceso de Reconocimiento y de Recompensa

Se sugiere insistentemente que el EEM establezca un proceso de reconocimiento y derecompensa para premiar al EMP cada vez que su proceso de la empresa se califique en unnivel superior. La naturaleza de la recompensa debe incrementarse a medida que sea msdifcil de obtener el nivel de calificacin. La siguiente es una estructura tpica de recompensa:


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Nivel

De A Recompensa

6 5 Artculo en el boletn interno de la organizacin

5 4 Almuerzo para el EMP con asistencia del EEM. Regale un obsequioespecial como reconocimiento

4 3 Comida para cada uno de los miembros del EMP y un invitado. Igualmente,un cheque equivalente al 10% de la, participacin del individuo en el ahorrodocumentado a partir de la integracin del EMP

3 2 Comida formal con el EEM. Haga entrega de un obsequio especial a cadamiembro del EMP

2 1 Evento anual de reconocimiento en un sitio vacacional para el EMP y susinvitados. El primer ao durante el cual el proceso de la empresa sereconoce como de clase mundial, entregue a todos los miembros del EMP

una contribucin especial de US $10,000 en efectivo o un 50% de losahorros documentados en un ao o cualquier cantidad de dinero que seamenor

Participacin de los Proveedores en el Proceso de Mejoramiento Continuo

La participacin de los proveedores en el desarrollo de las actividades de la empresa, es degran importancia y en los casos en que una empresa desee que sus lneas de produccinfuncionen sin tropiezos y con inventarios reducidos, primero debe encontrar formas que legaranticen que las compras y embarques de partes y materiales que le lleguen seanfuncionalmente aceptables uno tras otro, lo cual se puede lograr con una serie de tcnicas que

ayudan a realizar esa difcil tarea.

Cantidad de Proveedores

La sabidura convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor es el nmero deproveedores, apenas en el lmite de lo manejable, mejor le ir a la empresa. Las ventajas deesta filosofa son obvias. Un gran nmero de proveedores permite ejercer fuertes presionesdurante las negociaciones de precios, de entregas o de los dems trminos del contrato. Lamultiplicidad de proveedores de una misma parte o materia prima brinda buenas opciones derecuperacin si uno de ellos tiene problemas de calidad, de distribucin, de financiamiento ode cualquier otro tipo. Un gran nmero de proveedores de gran flexibilidad ante un sbito

incremento en los programas de produccin.

Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del trabajoadministrativo, el tamao de la fuerza de trabajo que se requiere para colocar y darseguimiento a los pedidos, las oportunidades de error son aspectos directamenteproporcionales al nmero de proveedores en activo.


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Pero existe un motivo mucho ms importante para que las compaas reduzcan el nmero desus proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar con sus proveedores, busca que steforme parte del proceso de produccin, esto siempre y cuando nos haya demostrado sucapacidad para producir las partes que requiere la empresa con una calidad aceptable,

situacin que no se da en todas las empresas, ya que no siempre los proveedores se puedenadaptar a los requerimientos de las empresas, es por esta razn que se tienen slo losproveedores que trabajan directamente con los requerimientos especficos que le suministra laempresa, que lo tiene como uno de sus proveedores.

Contratos a Largo Plazo

En un entorno en el que se requiere una alta calidad constante y durante largos perodos, tantoel proveedor como el comprador tienen sobrados motivos para firmar contratos a largo plazo.

Los contratos a largo plazo evitan que los clientes tengan que hacer una serie de desembolsosen labores de renegociacin, en una nueva capacitacin, etc. los contratos a largo plazotambin estn abiertos a la posibilidad de que los clientes se pongan en contacto condeterminados proveedores escogidos e inicien el desarrollo de nuevos contratos durante lasfases del diseo inicial de un nuevo producto. Estos arreglos permiten al cliente aprovechar laexperiencia de sus proveedores clave para modificar el diseo, mientras an es costeable alproveedor le permiten observar con bastante anticipacin cules van a ser los requerimientosfinales del proceso, y le permiten empezar a trabajar en los artculos que ms tiempo depreparacin se van a llevar antes de poder empezar su produccin en serie, con lo cual seacortar el tiempo entre el diseo final y la primera entrega del producto terminado.

En resumen, los contratos, a largo plazo consolidan la asociacin que es esencial para lograrniveles de calidad sumamente altos.

Revisin del Diseo

Cuando se establece un convenio entre un empresario y un proveedor para la fabricacin de uninsumo en particular, se integra al proceso de produccin del producto el proveedor. En estoscasos vale la pena firmar un contrato de desarrollo del producto entre ambas partes. Muchosproveedores participan en las labores de desarrollo y revisin del diseo del producto sincobrarle al cliente, con tal de llevarse el contrato final de produccin en masa.

Seminarios para Proveedores

Dado que no es posible esperar que alguien "satisfaga los sentimientos" si no los conoce afondo, este es quizs el principal motivo de una tendencia de las comunicaciones entre clientesy proveedores; los seminarios para proveedores.


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Los seminarios para proveedores complementan la informacin que se brinda al proveedor pormedio de dos fuentes impresas principales: toda la informacin tcnica contenida en los planosy especificaciones de ingeniera, y todos los requerimientos comerciales contenidos en loscontratos y en las rdenes de pedido, lo cual facilita mucho la interrelacin entre los

empresarios y los proveedores.Controles del Proceso

La expresin control de proceso abarca las disciplinas, los controles, los aspectos demecanizacin, la integracin y todos los dems elementos necesarios para asegurar que unproceso produzca resultados virtualmente libres de error, sin que tenga que dependersedemasiado de la inspeccin. El control del proceso implica la integracin de un programa deproduccin con personal adecuadamente hbil, apto y capacitado; tambin incluye los planesde capacitacin y de cursos peridicos de actualizacin para los operadores de produccin ylos inspectores. El control del proceso abarca todo el elemental de produccin y de inspeccin

que necesita el proceso, incluidos los planes para comprobar y garantizar en forma regular lacapacidad de la maquinaria de produccin, as como la precisin y persistencia delinstrumental de inspeccin.

La seleccin de los parmetros que han de controlarse deben realizarla conjuntamente elcliente y el operador.

Programas de Incentivos

Existen dos tipos de programas de incentivos: los positivos (premios) y los negativos(castigos).

Premios: algunos clientes tratan de establecer un ambiente positivo pagando el preciocompleto cuando la calidad es menor, pero muy cercano al 100% y pagando sobreprecios amedida que la calidad se va acercando a 100%.

Castigos: los programas de castigo por lo general establecen una escala deslizante dedescuentos sobre el precio unitario, cuando la calidad recibida por el cliente cae por debajo deun lmite predeterminado. La mayor parte de los modernos contratos con castigos estnclaramente enfocados a una filosofa de "cero defectos" y por ello determinan que slo se pagael precio completo si los embarques llegan libres de defectos.

Auditores de las Fuentes

Los auditores de las fuentes son representantes del cliente que llevan a cabo inspecciones departes y actividades de vigilancia de los procesos en las instalaciones de los proveedores y quepor lo general disminuyen o eliminan las inspecciones de llegada. Estos auditores de lasfuentes tambin estn desempeando un papel cada vez mayor en las labores comerciales.


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El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los defectos, ya sean losde controles del proceso o de las partes.

Encuesta de los Proveedores

La encuesta a un proveedor es la revisin sistemtica de su capacidad comercial y tcnicarealizada por el cliente. Un tpico equipo encuestador debe estar formado por un comprador,un ingeniero de produccin y un ingeniero de calidad del cliente.

La mayor parte de las preguntas slo da lugar a que se contesten con respuestas correctas, y lamayora de los proveedores ya han aprendido a decir al encuestador precisamente lo que deseaescuchar. El problema ms comn que se presenta con estas encuestas de los proveedores, esque pueden resultar sumamente tardadas y no servir para gran cosa.

Cmo Mejorar las Encuestas de los Proveedores

Este proceso puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando listas decandidatos a proveedores por medio de investigaciones de los registros industriales normales,de las listas de las cmaras y dems asociaciones industriales, por medio de los servicios deinvestigacin financiera o de crdito y otras similares.

Estas mejoras se pueden hacer tambin dedicndose a examinar a fondo la evidencia fsica delos elementos crticos de la encuesta, mediante entrevistas personales con el grupo tcnicosoporte del proveedor, el examen de las grficas de control de proceso en la planta misma, y lacomprobacin de que los operadores de produccin actualizan e interpretan correctamente lasgrficas. Tambin es muy importante lograr una clara comprensin del compromiso del

proveedor por la calidad y su disposicin a formar una asociacin comercial y tcnica con elcliente.

Encuesta a los Proveedores Actuales

Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el historial de cada uno, elequipo encuestador debe conocer a fondo el desempeo del proveedor durante, cuando menos,el ltimo ao, incluyendo todas las acciones correctivas provocadas por materialesdefectuosos.

Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus proveedores por medio deestas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy frecuentes con un proveedor es fcil olvidarque hace tiempo que no se le hace una encuesta formal. Una buena regla emprica consiste enrealizar cuando menos una encuesta anual por proveedor.

Calificacin Inicial del Proveedor

Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminososen forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificacin del producto. Estos


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pueden variar muchsimo, y la complejidad del proceso de calificacin depende de lacomplejidad del producto, de la novedad de la tecnologa empleada, de la importancia que elempleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares ms.

Informes sobre la Calidad de los ProveedoresEstos informes involucran a los clientes a hacer todo lo posible por asegurarse de que susproveedores reciban un flujo continuo de informacin oportuna, clara y coherente acerca de sudesempeo.

Los informes deben ser lo ms claro posible, sobre todo cuando informan de algn defecto.Para ayudar al proveedor a emprender una accin es indispensable informarle los nmeros delos embarques, las cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripcin precisa de losdefectos. Tambin es importante que el cliente establezca un vnculo muy claro entre losinformes y los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que

descubri el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o mtodos deinspeccin que se emplearon y la disposicin final de las partes. Esta informacin detalladapuede ser muy til para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeo de un proveedora largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo.

Calificacin de los Proveedores

La calidad es slo uno de los tres criterios del desempeo de los proveedores. Los otros dosson entregas y costos. Un sistema para calificar a los proveedores debe por lgica, incluidoslos tres.

Existen muchos mtodos para calcular un ndice general de desempeo de los proveedores, seasignan pesos diferentes a los tres elementos del desempeo por medio de algoritmos quedifieren en su complejidad.

En el pasado los ndices de calidad se basaban a menudo en simples ndices de aceptacin delos lotes. Es muy importante que el ndice de calidad del proveedor refleje cualquier problemaque surja con las partes despus de su aceptacin: problemas que se detectaron en la lnea deproduccin o en el campo.

Un sistema de calificacin para los proveedores ms simple podra no ir ms all, ysimplemente calificando las entregas a tiempo o a destiempo.

Entre los problemas ms frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificacinradica en que los datos que requiere, por lo general se encuentran regados en variosdepartamentos y hasta en varias organizaciones, situacin que debe corregirse hasta que setenga el sistema de calificacin para los proveedores ms eficaz y proporcione el valor justode la actuacin del proveedor.


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PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Segn el Ing. Luis Gmez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:

1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)

2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema

3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas.

4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento).

5 Paso: Definicin y programacin de soluciones

6 Paso: Implantacin de soluciones

7 Paso: Acciones de Garanta

PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DEMEJORA)

Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad yproductividad del departamento o unidad bajo anlisis.


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A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobreproblemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en stabuscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y escogencia delos problemas de calidad y productividad.

Actividades:

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.b. Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales: clientes,

productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumosutilizados.

c. Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin deuna norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

d.

Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de anlisis(aplicar tormenta de ideas).e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando

tcnica de grupo nominal o multivotacin.f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de la

aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo osu superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:

Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad, y: Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los

problemas. Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin, disfrazando la misma con

frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual enlos grupos poco experimentados. La preseleccin (actividad "e") se hace a travs deuna tcnica de consenso rpido en grupo, que facilita la identificacin en corto tiempode los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la seleccinfinal (actividad "f") con criterios ms analticos y cuantitativos, esto evita la realizacinde esfuerzos y clculos comparativos entre problemas que obviamente tienendiferentes impactos e importancia.

Observaciones y recomendaciones generales

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesarioevitando quemaractividades o pasarlaspor alto, sin que el equipo de trabajo hayaasimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca en unasola sesin) y cada una de 1 1/2 horas de duracin. En la primera pueden cubrirse lastres primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y en la ltima la f;


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esta actividad debe ser apoyada con datos segn los criterios de la matriz, por tanto,esta actividad debe hacerse en una sesin aparte.

La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detallesinnecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer

ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con mayorconocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida para todas lasactividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primerosproyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como unapersona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr aalta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.

Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de ideas, tcnicas degrupo nominal, matriz de seleccin de problemas.

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U

OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADAEl objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y laposible subdivisin en subproblemas o causas sntomas.

Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creoy yo piensonose detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa resultante deller. paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas causales pierdenespecificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente paraenfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta deequipos adecuados en general, pero al defecto especfico, raya en la superficie, se asociar unadeficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodologa,hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del problema antes de entrar en lascausas races.

Actividades:

Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades:

a. Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, atravs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia con losmismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo: El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn el tipo

de solicitud. Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias. Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de material.


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El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los

equipos.

a.

Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz deseleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) osubproblema(s) a analizar.


Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los primerosproyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr utilizar, paraavanzar, una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica de grupo nominal,con un grupo conocedor del problema.

Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el proceso. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la

facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema.

En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar los datosrecogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesin la actividadd priorizacin y seleccin de causas sntomas.

Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas decorrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de frecuencia,

diagrama de procesos.

TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especficas del problema encuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por supuesto, laespecificacin de las causas races depender de lo bien que haya sido realizado el pasoanterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia dela causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo lacausa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser superado al erradicar lamisma.

Actividades


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a. Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrenciaaplicando la tormenta de ideas.

b. Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si elproblema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin en

base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya queestas ltimas sern lo suficientemente especficas. En caso contrario se puedensubagrupar segn las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal casoconviene construir el diagrama de proceso), definindose de esta manera una nuevasubdivisin del subproblema bajo anlisis.

c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con elproblema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes. En esta actividadpueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de Pareto, matriz deseleccin de causas.

d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.Observaciones y recomendaciones generales

Durante el anlisis surgirn los llamados problemas de solucin obvia que no requierenmayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos deben serenfrentados sobre la marcha.

Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayora delos procesos est fuera de control.

Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o4 sesiones de dos horas cada una.

En la primera sesin se realizarn las actividades a y b, dejando la actividad c para la segundasesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida. En las situaciones donde lainformacin est disponible se requerir al menos una nueva sesin de trabajo (tercera), luegode jerarquizar las causas, para profundizar el anlisis. En caso contrario se necesita mstiempo para la recoleccin de datos y su anlisis (sesiones cuarta y quinta).

Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersin,diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO(METAS DE MEJORAMIENTO)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y lasmetas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:


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El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con lascriticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.

No es posible definir una meta sin conocer la solucin. La idea es mejorar, no importa cunto.

La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e implcita.A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones:

Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia alproceso o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien de lasexpectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel dedesperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnolgico, lo cual setraduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente elerror no en que operamos; es decir, el no importa cunto, la idea es mejorar, o que lameta consiste slo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy

buenas para vender cursos, asesoras y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a ungerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad. La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el

nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar losdefectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo ytiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 milln. El ritmo delmejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestracapacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseode soluciones y su implantacin debe seguir a ritmo que la meta exige.

En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema (meta)condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin.

Actividades

Las actividades a seguir en este paso son:

a. Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el caso, lasexpectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, polticas,objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacin de los competidores.

b. Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar lascausas races identificadas, esta actividad tendr mayor precisin en la medida que losdos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis.

Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si las cosasocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin de la situacin deseada.



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En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles dedesempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o frustracin del equipo;ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y elaprendizaje.

Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.

Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren dedos sesiones.

Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin,conviene no fijar metas al boleoy slo cubrir la actividad "a" para luego fijar metasparciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor informacin,lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin.

QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirnsignificativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no hahabido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento ycontrol dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollode acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tanobvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todocaso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para losproblemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades

a. Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes(tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes derealizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc.,lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada(para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de consenso y votacincomo la Tcnica de Grupo Nominal TGN).

b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad,costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

c. Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-Hdel plan, esdecir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronogramarespectivo.


No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que parezca,a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de la solucin.


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Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo todoa la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en laprogramacin, en el quin y cundo.

A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica loerrtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del procesoaprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.

En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes:

Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, matriz de seleccin desoluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar auna definitiva.

Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por laorganizacin en el trabajo diario.

Actividades

a. Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa deacciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante estepaso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que se vaya

determinando necesarios sobre la marcha.b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados paraevaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de Pareto.

Observaciones y recomendaciones generales:

Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin deresponsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el mismo al niveljerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobacin,colaboracin e involucramiento.

A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que sirvacomo prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer unaevaluacin inicial de la solucin tanto a nivel de proceso (mtodos, secuencias,participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible identificarresultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales nodeseados-

A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir losbeneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes yreplanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.


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SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeoalcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De

l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para profundizarel proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente ydeterminarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo. Es necesario disearacciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las cuales sern tiles para llevaradelante las acciones de mantenimiento. En trminos generales stas son:

a. Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.b.

Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.c. Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin dela unidad.

d. Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logrosalcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.


Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en unaspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que tambinimpactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de mejora en losmismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces losresultados del mejoramiento.

Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las grficasde control, las nociones de variacin y desviacin y de proceso estable, ya que, paragarantizarel desempeo, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.


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CONCLUSIONES

Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en prctica una serie de tcnicas yherramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de

cualquier organizacin, entre esas tcnicas o herramientas tenemos el mejoramiento continuo.El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todaslas empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, locual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que lasorganizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer enel mercado.

Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buenacomunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estarbien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin

valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo.El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, l permite que las organizaciones puedanintegrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para todaorganizacin. Toda empresa debe aplicar las diferentes tcnicas administrativas que existen yes muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.


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UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA .VICERRECTORADO ACADEMICO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

San Joaqun de Turmero, Octubre 1998AZMOUZ, JOSE L. C.I. 12.143.683

DIAZ, MARIA A. C.I. 12.610.461

FASENDA, JOSE A. C.I. 12.856.790


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MONTEVERDE, MARIANA C.I. 12.335.585

TEXEIRA, LINO C.I. 12.994.533

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