- Mejoramiento Continuo practica empresarial 2011

MEJORAMIENTO CONTINUO

1

Programa de CertificaciónInversiones Mundial

2

OBJETIVO DEL PROGRAMA

Generar una cultura de MEJORAMIENTO CONTINUO

con orientación a resultados superiores,

camino a la EXCELENCIA

METODOLOGIA DE SOLUCION DE PROBLEMAS

Equipos de Mejoramiento Continuo

3

De todos los problemas que cumplan con lo anterior, se seleccionará aquel que muestre un mayor impacto sobre los resultados

Verificar que se han contestado afirmativamente las siguientes preguntas:

¿Está el grupo integrado por las personas

correctas para atacar el problema definido ?

¿Es éste realmente un problema importante que

aporta al proceso de mejora continua ?

¿Es posible resolver este problema en un tiempo

razonable ?

¿Tiene el grupo o puede conseguir los recursos

necesarios para hacer el trabajo?

Una vez que se cuenta con una lista de problemas, es necesario elegir uno

Tormenta de ideas, Diagrama de flujo y Análisis de Indicadores de Gestión Operativos (rendimientos, productividad, costos, etc.), pueden ayudar en la selección.

El tema puede ser seleccionado por el Comité de Gerencia, los Líderes e incluso el equipo de Mejoramiento Continuo

4

SELECCION DEL TEMA Y FORMACION DEL GRUPO

Seleccionar el tiempo

Definición del Problema y Fijación de Objetivos

Diagrama de Flujo

Tormenta de Ideas

Diagrama Causa Efecto

Ponderación de Causas

Pareto de Causas

Diseño del Plan de Trabajo

Implementación

Evaluación de Resultados

P H

VA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Objetivo Alcanzado

Cierre del Grupo ?

Re análisis de Causas SI

SI

NO

NO

Se notifica a Director de Producción

Informe Final

Estandarizar nueva forma

PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS




Diagrama de Flujo

Tormenta de Ideas



Pareto de Causas


Implementación


P H

VA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Objetivo Alcanzado

Cierre del Grupo ?


SI

NO

NO


Informe Final


7

SELECCION DEL TIEMPO

45-60 Minutos por Sesión/Semana




Diagrama de Flujo

Tormenta de Ideas



Pareto de Causas


Implementación


P H

VA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Objetivo Alcanzado

Cierre del Grupo ?


SI

NO

NO


Informe Final


Definición del Problema “ Un Problema bien entendido, es un problema medio resuelto”:

• Una definición objetiva del problema es una descripción basada en hechos, no en emociones u opiniones. Se trata de términos que son observables y medibles.

• Observable, es aquello que puede verse y que nos lleva a concluir que hay un problema.

• Medible, significa que puede ser cuantificado y registrado numéricamente.

Ejemplo: "Existe un 15% en promedio de retrabajos en la zona de separación, según la medición efectuada durante los últimos 12 meses"

9

DEFINICION DEL PROBLEMA Y FIJACION DE OBJETIVOS

Una adecuada definición del problema es un pre-requisito

esencial para los próximos pasos del proceso de solución de problemas.

10

FIJACION DE OBJETIVOS

•El Comité de Gerencia o El Líder se plantearán la META a la cual se quiere llegar

QUIEN?

•Es la cuantificación de la meta, ejm:• " Reducir a un máximo de 2% el nivel de retrabajos en el proceso de Separación en un plazo de 2 meses"

HASTA DONDE?

•NO comenzar a discutir posibles soluciones del problema en esta etapa, no importa si las soluciones son muy evidentes.

•FIJAR objetivos realistas, ni demasiado bajos ni demasiado altos.

•ESPECIFICAR claramente cual va hacer el indicador que nos dirá si el objetivo ha sido alcanzado

TENER EN CUENTA




Diagrama de Flujo

Tormenta de Ideas



Pareto de Causas


Implementación


P H

VA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Objetivo Alcanzado

Cierre del Grupo ?


SI

NO

NO


Informe Final


QUE ES?

• Un dibujo que muestra la secuencia de pasos desde el comienzo hasta el final del proceso.

• Es un método que nos permite buscar sistemáticamente oportunidades de mejora.

• Un proceso no puede ser mejorado a menos que todos entiendan y estén de acuerdo respecto de qué es lo que el proceso "hace".

UTILIDAD

• Permite al grupo visualizar el proceso.

• Ayuda a identificar oportunidades de mejora

• Ayuda a identificar áreas para recolección de datos.

• Ayuda a identificar potenciales demoras en el proceso.

• Facilita el entrenamiento de los nuevos miembros del equipo.

12

DIAGRAMA DE FLUJO

Reúna toda la información sobre el proceso, a partir de las personas que lo conocen en profundidad.

Establezca como se desarrolla el proceso en la actualidad, comience por especificar el comienzo y el final.

Elabore un listado completo de todas las actividades principales, resultados y decisiones, a manera de especificar los pasos del proceso.

Utilice un tablero, de manera que exista suficiente espacio para modificaciones y agregados.

Comience con un diagrama general del proceso, luego profundice y desdoble, si es necesario, las actividades más importantes.

Trabaje en un lugar tranquilo. Permita que otras personas revisen el diagrama y

verifiquen si está completo. 13

CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE FLUJO

Símbolo de actividad

Todos los rectángulos significan actividad o acción y dentro de él se describe brevemente la actividad. Ejemplo: Roscar, Bobinar, Lubricar, etc. (siempre en verbo)

Símbolo de inicio o fin

Este símbolo es utilizado tanto en el comienzo como en el final del diagrama de flujo. La palabra INICIO o FIN es escrita dentro del símbolo según corresponda.

Símbolo de decisión

Un rombo representa un punto de decisión en el proceso. Dentro del rombo se escribe una pregunta. Por ejemplo: Cumple especificación?, Diámetro OK?, etc. El camino que sigue el proceso depende de la respuesta a esta pregunta. En cada punto de decisión los caminos posibles son dos o más. Las respuestas posibles a la pregunta son mostradas también por el diagrama

14

SIMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Líneas de flujo

Las líneas de flujo indican la dirección o camino que conecta a los distintos elementos de un diagrama de flujo. El sentido de la flecha indica que operación ocurre primero entre las que están conectadas.

Símbolo conector

El símbolo conector se utiliza cuando hay que cambiar de página o de lugar en la página y no se ha llegado aún al final del proceso. Generalmente se incluye un número dentro del conector para, identificando el otro conector con el mismo número, saber donde continua el diagrama.

Símbolo de inspección

Un círculo mucho más grande que el conector, indica que se ha arribado a un punto en el que se realizará una inspección.

15


Símbolo de reporte

Este símbolo indica que un documento escrito es generado y llega o sale de ese punto del proceso.

Símbolo de transporte

Este símbolo indica que el producto es físicamente transportado a otro lugar.

Símbolo de almacenamiento

Este símbolo indica que un ítem será colocado en una bodega por una cantidad indefinida de tiempo.

Símbolo de demora

Este símbolo indica que el producto debe ser colocado en un almacenamiento temporal hasta que la próxima operación pueda ser desarrollada.

16


EJERCICIO GRUPALPreparación de una taza de café

(10 minutos)

17

EJERCICIO EN EQUIPOS

Escoger cualquier actividad de la vida diaria, dibujar el proceso y salir a exponer

(15 minutos)

18

Se utiliza para mostrar la secuencia de actividades que componen el proceso que se esté estudiando y adicionalmente se agrupan por áreas y/o procesos.

19

DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL




Diagrama de Flujo

Tormenta de Ideas



Pareto de Causas


Implementación


P H

VA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Objetivo Alcanzado

Cierre del Grupo ?


SI

NO

NO


Informe Final


En esta etapa del proceso, los miembros del grupo deben comenzar a utilizar su experiencia en el tema y toda la información disponible para identificar las posibles causas que lo generan.

Como lo que estamos enfrentando es un problema y/o una oportunidad de mejora, necesitamos un método que estimule la generación de ideas creativas.

La Tormenta de ideas es la más utilizada por los equipos de mejora continua, en función de su sencillez y efectividad.

21

TORMENTA DE IDEAS

• Escribir el tema en un lugar donde todos puedan verlo.

• Cada miembro del equipo participa por turno con una idea, o dice paso.

• Se continúa hasta que todos digan paso.• Se aceptan todas las ideas y se registran sin

discutir, corregir ni evaluar, en el orden en que son emitidas. Ninguna se descarta

• Se trata de generar el mayor número posible de ideas

Desarrollo de la sesión

22

TORMENTA DE IDEAS

Es importante desarrollar la sesión en un ambiente tranquilo y con un tablero para escribir cada una de las ideas enunciadas.

Los enunciados de las ideas deben establecerse en forma de causa. Por ejemplo, en lugar de decir: "Ajustar la máquina Nro. 5", se deberá decir: "Falta de ajuste en la máquina Nro. 5".

Las ideas deben expresarse en forma breve y no desarrollada.

Al finalizar la sesión el líder leerá en voz alta la lista completa, eliminando las ideas idénticas y aclarando las que sean incomprensibles.

Como último paso se debe distribuir una lista con todas las ideas entre los participantes, con el objeto continuar en la próxima reunión y agregar todas las nuevas ideas que los miembros traigan como resultado de haber analizado la lista completa con más tranquilidad.

23

TORMENTA DE IDEAS

Derrame en un tanque de almacenamiento

24

EJEMPLO: TORMENTA DE IDEAS

Cambios deficientes Muchas tapas en los techos Falta Check List

Cañerías tapadas Falta de preventivo Fallas en control de cambios

Tanques interconectados

Mal funcionamiento de filtros

Falta de entrenamiento

Falta de identificación Mangueras deterioradas Falta de repuestos

Aspiración deficiente Soldadura en malas condic.

Inadecuada ventilación

Falta limpieza programada

EJERCICIO GRUPALTormenta de Ideas: Fin de semana familiar

Presupuesto: $40,000(15 minutos)

25

26

TECNICA DE GRUPO NOMINAL

Definición:

Instrucciones:

• Útil en situaciones donde los juicios individuales deben expresarse y combinarse para llegar a decisiones que no puede generar una sola persona

• 1.- Definir el sitio de reuniones. • Colocar un papelógrafo

visible para todos• 2.- Proporcionar papel,

lápices y marcadores para los participantes.

• 3.- Explicación del propósito de la reunión.

• 4.- Conducción del proceso del grupo nominal

27

CONDUCCION DEL PROCESO DE GRUPO NOMINAL

Paso 1: Generación silenciosa de ideas por escrito.

• Lea en voz alta la pregunta.

• Indique al grupo que escriba en silencio sus ideas brevemente.

• Precise que se dispone de 10 a 15 minutos máximo para la dinámica.

Paso 2: Registro de la información (ideas al

papelógrafo)

• El objetivo es alinear el pensamiento del equipo.

• Las ideas deben ser presentadas en frases cortas.

• Se tomará ordenadamente una idea de cada uno de los miembros.

• Debe evitarse la repetición de conceptos.

• Registrar las ideas con las palabras utilizadas por cada persona

• Debe ser visible la información recolectada, fijándolas en el papelógrafo.

28

CONDUCCION DEL PROCESO DE GRUPO NOMINAL

Paso 3: Discusión para la aclaración.

• Discutir cada idea por turno solo para aclarar el sentido de los conceptos.

• Explicar las razones de acuerdo o desacuerdo.

• Indicar que los juicios finales se expresarán por votación.

Paso 4 Discusión del voto preliminar

• Listar las ideas a ser votadas

• Se realiza una breve discusión

Paso 5: Voto final

• Cada participante votará siguiendo el criterio establecido, por ejemplo, una escala del 0 al 3• 0 = sin importancia• 1 = poca importancia• 2 = mediana importancia

• 3 = alta importancia• La idea con mayor puntuación es la que se toma.

EJERCICIO GRUPALEscoger mediante la Técnica de Grupo

Nominal, el fin de semana familiar(10 minutos)

29




Diagrama de Flujo

Tormenta de Ideas



Pareto de Causas


Implementación


P H

VA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Objetivo Alcanzado

Cierre del Grupo ?


SI

NO

NO


Informe Final


¿Que es un Diagrama de Causa y Efecto?

• Es una representación gráfica de las causas de un problema, que muestra las relaciones entre cada causa y el problema y entre cada causa y las otras causas.

• Genera la agrupación de las causas en categorías mayores y menores o familias y sub-familias, lo cual profundiza el análisis del problema y mejora la posterior selección de alternativas de solución.

Por qué usarlo?

• Es un buen método para que el equipo identifique y exhiba gráfica y detalladamente las posibles causas relacionadas con el problema.

31

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

En esta etapa, el equipo debe ordenar y clarificar las ideas surgidas en la lluvia de Ideas. Para hacerlo, utiliza la técnica del Diagrama de Causa y Efecto o Espina de Pescado.

Clarificar el problema y escribir su enunciado.o El problema en cuestión, representa la característica efecto del diagrama, y se sitúa sobre

un recuadro del lado derecho. A continuación, trace una línea recta en forma de flecha de izquierda a derecha (hasta el recuadro que contiene el efecto). De esta manera, formamos el tronco del diagrama.

32

COMO SE CONSTRUYE EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO?

Determinar los grandes factores que inciden en el problema o efecto.o Aquí se utiliza el listado obtenido en la tormenta de ideas. Los miembros del equipo

discuten el resultado de la Lluvia de ideas y proceden a la categorización de los factores responsables del problema.

El equipo debe asegurarse que la espina de pescado ha sido confeccionada

adecuadamente.

Para ello, es importante que repase el diagrama respondiendo a la pregunta POR QUÉ?, con el propósito de obtener

una comprensión más profunda del problema.

También es necesario utilizar el sentido común para saber cuando detenerse ante

la presencia de las causas raíz.

33

RECOMENDACIONES PARA EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Mano de obra Mediciones Maquinaria Métodos Medio Ambiente Materiales

34

CATEGORIAS PARA EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO

35

EJEMPLO: DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

EJERCICIO GRUPALProblema o efecto: llegar tarde al trabajo,

Tormenta de ideas conducida por alguien del grupoClasificación individual de causas en categorías

Elaboración de cada rama de la espina por equipos (causas y subcausas)

36




Diagrama de Flujo

Tormenta de Ideas



Pareto de Causas


Implementación


P H

VA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Objetivo Alcanzado

Cierre del Grupo ?


SI

NO

NO


Informe Final


Definir los criterios de evaluación que estén fuertemente relacionados con el

problema

Adjudicar un peso (1 a 10) de acuerdo

a su importancia

38

PONDERACION DE CAUSASReglas para la ponderación de Causas

# Criterios de evaluación

Peso (de 1 a 10)

1 Generación de Retrabajos 10

2 Tiempo de retrabajo 5

3 Afecta la seguridad 4

4 Afecta la calidad 3

39

PONDERACION DE CAUSASReglas para la ponderación de Causas

Calificar a cada una de las causas (0 a 10) con respecto a cada uno de los criterios. Esta actividad la realiza el equipo de trabajo por consenso, dicha calificación será multiplicada por el peso para

obtener el puntaje total de la causa con respecto a este criterio.

Para cada causa se suman los totales obtenidos para cada criterio, estableciéndose así el puntaje total para la causa. Este puntaje total será el que permita evaluar el grado de importancia de la causa con

relación al objetivo planteado.

EJERCICIO GRUPALProblema: llegar tarde al trabajo

Criterios o impactos: riesgo de seguridad, riesgo de pérdida del empleo, afecta la calidad (peso de 1 a 10)

Causas: por qué podemos llegar tarde al trabajo? (ponderación de 1 a 10) usar el archivo de excel (15 minutos)

40

Usar como criterios la severidad y la ocurrencia (1 a 10) y dar el mismo peso a los dos

Para totalizar se multiplica S * O

41

METODO ALTERNATIVO

CAUSA SEVERIDAD OCURRENCIA

TOTAL (S*O)

Causa 1 5 9 45

Causa 2 3 2 6




Diagrama de Flujo

Tormenta de Ideas



Pareto de Causas


Implementación


P H

VA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Objetivo Alcanzado

Cierre del Grupo ?


SI

NO

NO


Informe Final


Principio de Pareto• Este principio establece que toda

clasificación natural sigue la regla de los "pocos vitales" y los "muchos triviales".

• La aplicación de esta regla a las relaciones de causas y efectos, nos dice que unas pocas causas (aproximadamente 20%) son responsables de la mayoría de los efectos (aproximadamente 80%).

43

DIAGRAMA DE PARETO

Arme una tabla de 4 columnas y un número de filas igual a la cantidad de causas más 2.

Ponga los títulos en la primera fila de la tabla: "Causa", "Ponderación", "%" y "% acumulado“

Con la información resultante de la ponderación de causas, ordene las causas de mayor a menor

registrando su nombre o número en la columna "Causa" y el puntaje total de cada una en la columna

"Ponderación".

Utilice la última fila para los totales.

Sume los valores de la columna "Ponderación" (puntajes de todas las causas) y coloque el resultado en el

casillero reservado para el total.

Calcule los porcentajes de cada causa con respecto al total y ponga el resultado en la columna "%".

Sume los porcentajes recién calculados de arriba hacia abajo y coloque los resultados parciales en la columna

"% acumulado".

44

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO

Nro. CausasResultado

de la Ponderación

Porcentaje calculado en función del N

% % acumulado

1Tiempo de

colado 143 34 34

2Pigmento aguado 98 23 34+23=57

3Error de

mezclado 64 15 57+15=72

4 Alta viscosidad 57 13 72+13=85

5Tiempo de

secado 43 10 85+10=95

6 Humedad 20 5 95+5=100

Total 425 100 100

Con los datos de la anterior se construye un diagrama de barras (una barra por causa), donde la altura de cada una de ellas será equivalente al dato (Valor del Porcentaje) colocado en la columna ponderación.

Luego partiendo de la primera barra, se dibujara una línea continua que siga la evolución de la columna "% acumulado".

Se recomienda usar Excel o Minitab para su construcción.

45

CONSTRUCCION FINAL DIAGRAMA DE PARETO

Tiem

po d

e co

lado

Pigm

ento

agu

ado

Erro

r de

mez

clad

o

Alta v

isco

sida

d

Tiem

po d

e se

cado

Humed

ad0

5

10

15

20

25

30

35

40

0

20

40

60

80

100

120

34

23

1513

10

534

57

72

8595

100

% % acumulado

EJERCICIO GRUPALProblema: llegar tarde al trabajo

Realizar el Pareto de Causas con la ponderación realizada (15 minutos)

46




Diagrama de Flujo

Tormenta de Ideas



Pareto de Causas


Implementación


P H

VA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Objetivo Alcanzado

Cierre del Grupo ?


SI

NO

NO


Informe Final


Revise la lista de ideas para clarificarlas o combinarlas.

• Discuta cualquier pregunta sobre el significado de una sugerencia.• Combine sugerencias similares.

Evalúe las soluciones propuestas.

• ¿Está la implementación de la solución dentro del área de control del grupo?• ¿Satisface la solución propuesta los requerimientos planteados por el objetivo?• ¿Están los recursos necesarios disponibles para ser utilizados por el grupo?• ¿Es adecuada la relación costo-beneficio de la solución planteada?• ¿Es aceptable el tiempo que llevará implementar la solución?• Seleccione la mejor solución posible para resolver el problema.

Seleccione la mejor solución posible para resolver el problema y prevenir su ocurrencia futura

• Seleccione una solución en la que estén de acuerdo todos los miembros del equipo. Ataque la causa raíz

• Escriba claramente un resumen de la solución seleccionada.48

ELABORACION DEL PLAN DE TRABAJO

El primer paso para poner una solución en movimiento es el desarrollo de un claro y específico plan de acción. No se debe avanzar directamente hacia la implementación

49

DESARROLLANDO EL PLAN DE ACCION

Listar las acciones o tareas necesarias para implementar

la solución seleccionada

Desdoblar las acciones complejas

en pasos o fases

Asignar una responsabilidad

PERSONAL a cada acción o tarea

Preparar una planilla de

seguimiento, con controles de

avance y fechas de terminación

Identificar la forma de medición de

cada tarea según lo planificado

Puntos a evita

r:

•Criticar las soluciones sugeridas durante la tormenta de ideas.

•Aceptar una solución demasiado rápido.

•No analizar cuidadosamente las consecuencias, probabilidad de éxito y efectos secundarios de las potenciales soluciones.

•Tratar de forzar soluciones que no existen.

Puntos a recordar:

•Genere tantas soluciones creativas como sea posible.

•Analice sistemáticamente cada una de las potenciales soluciones.

•Recuerde que el objetivo es resolver el problema y también eliminarlo para siempre. Foco: causa raíz!!

50

ELABORACION DEL PLAN DE TRABAJO

51

EJEMPLO DE PLAN DE ACCION

Acción Responsable

Fecha de finalización Recursos Grado de

Avance

¿QUE? ¿QUIÉN? ¿CUANDO? ¿CÓMO? (%)Cambio en el material

de filtrado de recirculación

D. Fernández 03/08/2008 Importación de

Alemania 100

Aumento en la presión de líquido de lavado M.González 20/08/2008 100

Eliminar tuberia oxidada R. Zapata 14/09/2008 30

Determinación de velocidad óptima en

rectificado

M. González / R. Jimenez

20/09/2008 Ensayos en la linea (2 turnos) 50

Emisión de nuevo procedimiento de

rectificación

D.Fernández 05/10/2008 0

Entrenamiento de los operarios J.Garcia 15/10/2008 Horas extra (56

Hs) 0




Diagrama de Flujo

Tormenta de Ideas



Pareto de Causas


Implementación


P H

VA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Objetivo Alcanzado

Cierre del Grupo ?


SI

NO

NO


Informe Final


53

IMPLEMENTACION DEL PLAN DE TRABAJO

Mantener registros de las acciones realizadas y los resultados obtenidos.

Aplicar el método de solución de problemas para eliminar todos los obstáculos que puedan surgir.

Hacer todos los análisis necesarios para dar soporte a la implementación de la solución.

Tomar las acciones correctivas necesarias.

Revisar los pasos que se están desarrollando y compararlos con lo planificado.

Verificar que el plan de acción fue seguido de acuerdo a lo pactado.

Si es posible, desarrollar primero una prueba piloto.Verificar:

Educación y entrenamiento

Compromiso de los involucrados.

Disponibilidad de recursos Realización del plan

Revisar el Plan: todos entienden claramente que es lo que se va a hacer, quien lo hará y cuando estará hecho.




Diagrama de Flujo

Tormenta de Ideas



Pareto de Causas


Implementación


P H

VA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Objetivo Alcanzado

Cierre del Grupo ?


SI

NO

NO


Informe Final


Este es el momento de analizar los datos para ver si la solución implementada resolvió en realidad el problema y si el objetivo propuesto fue alcanzado.

55

EVALUACION DE RESULTADOS

• Comparar los datos del pasado y los actuales. Usar el mismo procedimiento de medición.

• Hacer notar cualquier efecto, bueno o malo.• Transformar los resultados a costos de la mala calidad evitados.

• Analizar los resultados• ¿Cumplimos con los objetivos planteados?• ¿Estuvimos atacando las causas raíz?• ¿Implementamos el plan exitosamente?• ¿Que efectos no previstos encontramos?• ¿Por qué nuestras soluciones alcanzaron los resultados registrados?

Acciones Claves:

Si los objetivos fueron alcanzados:

• Preparar un informe final que incluya una evaluación económica• Modificar el procedimiento respectivo.• Preparar una presentación formal para el Comité de Gerencia.• Retroalimentar la información a todos los que participaron

Si los resultados muestran que la solución seleccionada no resolvió el problema, vuelva al paso 5 del método de solución de problemas.

• Re-analizar las causas• Seleccionar nuevas soluciones o modificar las anteriores.• Repetir los siguientes pasos del proceso.

Si el equipo encuentra que el problema ha sido mal seleccionado y que está fuera de su alcance para alcanzar soluciones satisfactorias, se procederá a cerrar el grupo y preparar un informe detallado para presentar al Comité de Gerencia.

56


Puntos a evita

r:

•Asumir rápidamente que si los resultados no fueron alcanzados, la razón fue una pobre solución.

• Fallar en estimar los resultados en términos económicos.

• Arribar a conclusiones falsas basándose en datos inadecuados.

Puntos a

recordar:

•Si no se lograron los resultados, establezca:•¿Fue el plan de

acción adecuado?•¿Fueron las

soluciones seleccionadas adecuadas?

•¿Se determinaron erróneamente las causas raíz?

•Recuerde que es muy importante aprender más sobre el problema y la efectividad de la solución.

•Esta etapa incluye un cuidadoso análisis e interpretación de los resultados obtenidos.

57


ROLES Y ESTRUCTURA

Equipos de Trabajo

58

Debe haber un líder / Facilitador

del proceso

Un secretario

Miembros involucrados con el

proceso

59

FORMACION DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Resumir y repetir puntos clave

Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o “congelar”

Revisar asignaciones y fechas de compromiso

Terminar a tiempo

Distribuir información a tiempo

Evaluar la efectividad de la reunión periódicamente

60

ESTRUCTURA DE UNA REUNION

HERRAMIENTAS ADICIONALES

Análisis de Desperdicio y 5 S´s

61

©2007 Prohibida la reproducción parcial o total de este documento sin la autorización expresa de Inversiones Mundial S.A.

LOS OCHO TIPOS DE DESPERDICIO

63

Definición de desperdicio

Desperdicio es todo aquello diferente a la mínima cantidad necesaria de equipo, materiales, partes,

espacio o tiempo que son absolutamente esenciales para agregar valor al producto

NO VALOR

NO VALOR

NO VALOR

NO VALOR

NO VALOR

©2007 Prohibida la reproducción parcial o total de este documento sin la autorización expresa de Inversiones Mundial S.A.

EJEMPLO

De Compras

65

De Compras

Es sábado, y vamos de compras a Mega Home Store, necesitamos 4 cosas: un tomacorriente eléctrico, un tubo de PVC, un ladrillo de concreto y una boquilla para manguera.

Entramos por el oeste de la tienda, nos dirigimos al área de Eléctricos en el sureste y tomamos el tomacorriente que necesitamos entre varios tipos que hay en el estante. Luego nos dirigimos al centro del almacén para tomar nuestro tubo de PVC.

Pero aquí necesitamos ayuda, así que nos dirigimos al suroeste de la tienda para hablar con alguien de servicio al cliente, a quien le preguntamos sobre la ubicación de los ladrillos de concreto.

Con esta información, nos dirigimos al norte para tomar nuestro ladrillo.

Ahora estamos buscando la boquilla para manguera. Necesitamos ayuda de nuevo, así que vamos al extremo este, preguntamos por la ubicación y nos devolvemos al sur para tomar el último ítem de la lista. Pagamos y salimos de la tienda.

En total hemos caminado 1910 ft solo para comprar 4 cosas

66

De Compras

Mega Home Store

caminar

Seleccionar, agregar a carro

Buscar ayuda

67

De Compras

Primer Escenario

0

5

10

15

20

25

30

35

4

26.4

No valor agregado (caminar, pedir ayuda)Valor agregado(selección, agregar al carro de com-pras)M

inut

os e

n la

tien

da

68

De Compras

Tratemos otra vez, pero ahora vamos a remover algunas MUDAS. Muda es la palabra japonesa para Desperdicio. Hagamos dos suposiciones:

Conocemos la distribución de la tienda No necesitamos preguntar

69

De Compras

Una ruta mejorada

caminar

Seleccionar, agregar a carro

Buscar ayuda

70

De Compras

Si conocemos la distribución de la tienda, podemos cambiar la secuencia en la cual vamos seleccionando los ítems.

Primero, vamos por la boquilla de la manguera.

Luego, ya que estamos cerca del área de artículos eléctricos, tomamos el tomacorriente.

Después vamos al centro de la tienda para tomar el tubo de PVC.

Finalmente, vamos al norte a buscar el ladrillo de concreto.

Una vez tengamos todas nuestras cosas, pagamos y salimos.

Solamente por el simple conocimiento de la tienda, no tuvimos que preguntar ni buscar ayuda, y de esta forma la cantidad caminada se redujo a 1200 ft

71

De Compras

Primer E

scenari

o

Segu

ndo Escenari

o0

5

10

15

20

25

30

35

4 4

26.4

13.9

No valor agregado (caminar, pedir ayuda)Valor agregado(selección, agregar al carro de com-pras)M

inut

os e

n la

tien

da

72

De Compras

Pero podríamos hacer las compras por internet y eliminar el desperdicio de caminar. Al final el resultado sería el mismo: tendríamos nuestros 4 ítems.

La diferencia sería que en vez de tardarnos 30 minutos o 18 minutos, la operación por internet nos demoraría solo 9 minutos.

Primer Escenario

Segundo Escenario

Escenario en línea

0

5

10

15

20

25

30

35

4 41

26.4

13.9

8

No valor agregado (caminar, pedir ayuda)Valor agregado(selección, agregar al carro de compras)

Min

utos

en

la ti

enda

73

Definiendo valor

Las tres preguntas para definir valor:

Cliente está

dispuesto a pagar?

Transforma bien o

servicio?

Hecho por

primera vez?

SI

SI

SI

Requisito del

negocio?

NO

NO

Proceso de valor agregado

NO

Proceso de NO valor agregado

NO

Proceso de Negocio de NO valor agregadoSI

74

Está el cliente dispuesto a pagar por esa actividad?

Cliente está

dispuesto a pagar?

SI

NO

• Producto correcto• Precio correcto• Tiempo correcto

Valor

• Dañado• Incompleto• Inspeccionado

No Valor

75

La actividad transforma el bien o servicio?

Transforma bien o servicio

SI

NO

• Producto correcto• Precio correcto• Tiempo correcto

Valor

• Dañado• Incompleto• Inspeccionado

No Valor

76

La actividad se está realizando por primera vez?

Hecho por primera

vez

SI

NO

• Bien a la primera

Valor

• Reprocesos• Repeticiones

No Valor

77

Cuantificando el Valor

DESPERDICIO

No valor agregado

• 85% aprox

B-No valor agregado

• 10 a 15%

Valor agregado

• 3 a 5%

78

Las tres reglas del desperdicio

El desperdicio existe en todos los niveles de la organización

El desperdicio debe ser identificado y

eliminadoDESPERDICIO

Todos los empleados deben ser entrenados para reconocer el desperdicio

79

Los ocho tipos de desperdicio

WO

RM

IP

IT

Waiting: espera

Overproduction: sobreproducción

Rework: retrabajo

Motion: movimiento

Processing: procesamiento

Inventory: inventario

Intellect: intelecto

Transportation: transporte

80

W: Espera

Cualquier tiempo ocioso entre operaciones o eventos, o tiempo muerto esperando por partes, información o

trabajo

Espera por aprobaciones

Envío de información

Paros no programados

Espera por información

• Falta de entrenamiento

• Falta de métricas• Métodos de trabajo

inconsistentes• Deficiente efectividad

de máquinas

Causas

81

O: Sobreproducción

Producir más de lo requerido por el cliente, más rápido de lo necesario, o más de lo que el siguiente

paso necesita

Trabajo realizado antes de las fechas límite

Información adicional

Flujo de materiales

desbalanceado

• Procesos no capaces

• Falta de programas consistentes

• Comunicación pobre

• Bonos que premian la producción

CausasOFERTA

DEMANDA

82

R: Retrabajo

No alcanzar las expectativas del cliente la primera vez, requiriendo inspección o retrabajo para

alcanzarlas

Información perdida

Dependencia de la inspección para lograr

calidad

Entregas erradas


• Entrenamiento insuficiente

• Herramientas inadecuadas

• Altos niveles de inventario

Causas

83

M: Movimiento

Movimiento de personas o máquinas que no agrega valor al producto o servicio

Búsqueda de Información

Mejores prácticas ignoradas

Búsqueda de suministros

• Métodos de trabajo inconsistentes

• Falta de organización del lugar de trabajo

• Layouts inadecuados

Causas

84

P: Procesamiento

Mejoras que son transparentes al cliente, o trabajo que podría hacerse combinado con otro

Refinamiento que nunca termina

•Reportes que no se usan•Características en el producto/servicio que no aprecia el cliente

Aprobaciones redundantes

• Usar la nueva tecnología de forma inapropiada

• Políticas y procedimientos no efectivos

• Pasos no necesarios en el suministro del bien o servicio

CausasAprueba:

85

I: Inventario

Cualquier suministro en exceso, más allá de lo necesario. Materiales que son comprados y no son

usados o vendidos inmediatamente

Inventario que ya expiró

Producción - Demanda

• Optimización local


• Grandes tiempos de cambio

Causas

86

I: Intelecto

Cualquier falla en utilizar el tiempo y talento de los empleados

Microgerencia

No lograr el involucramiento de la gente

• Roles no retadores para los empleados

• Falta de responsabilidades

• Culpar las personas, no los procesos

Causas

Haz lo que digo

Hazlo así

87

T: Transporte

Cualquier movimiento del producto en el proceso

Documentos

Productos• Procesamiento

de lotes grandes• Falta de

organización del lugar de trabajo

• Áreas de almacenamiento insuficientes

Causas

Materiales

Información

5 S´s

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 89

Que son las 5 S

Una metodología sencilla y práctica

Fácilmente aplicable

Es un proceso contínuo para mantener un ambiente de trabajo:

Ordenado Limpio Seguro Agradable y que facilite el trabajo diario


Paso 1: SEIRIClasificar

Paso2: SEITONAlmacenar

Pasos de las 5S

Paso3: SEISO Limpiar

Paso4: SEIKETSU Estandarizar

Paso5: SHITSUKEDisciplina/Mantener


SEIRI = CLASIFICAR1

Propósitos:

Hacer el trabajo más fácil al eliminar

obstáculos

Eliminar la necesidad de cuidar cosas

innecesarias

Liberar espacio físico en el área de

trabajo

Prevenir operaciones erróneas o fallas

causadas por cosas innecesarias

Significa definir claramente que objetos son necesarios y cuales no lo son y separar los unos de los otros.

Requiere disposición de trabajo en equipo, liderazgo , mente dispuesta al cambio y buen criterio de selección


Seiri se lleva a cabo mediante la metodología de tarjetas rojas

Pasos:

1. Seleccionar un área de trabajo.

2. Elegir un equipo idóneo para asignar las tarjetas rojas y un líder para este equipo: operarios, supervisores y jefes superiores.

3. Establecer los criterios para la asignación de las tarjetas rojas: utilidad del objeto, frecuencia de uso, cantidad necesaria, preguntar si está en el lugar adecuado.

4. Asignar un “área de tarjetas rojas”: esta es una zona temporal , y debidamente marcada, para colocar los objetos que tienen tarjetas rojas pero no se esta seguro que se debe hacer con ellos.

5. Preparar las Tarjetas Rojas, se define: Responsable de hacerlas, cuantas se harán, cuantas se entregan por persona.

6. Definir fecha, horario y tiempo para realizar la actividad

7. Iniciar del programa

8. Evaluar los elementos a los que se les asignó tarjeta roja y se tomar las acciones necesarias sobre ellos.

9. Auditar el nivel alcanzado de Seiri y luego su conservación

SEIRI = CLASIFICAR1


Tomado del libro:

“La estrategia de las 5S”

SEIRI = CLASIFICAR1Ejemplo tarjetas rojas:


SEITON = ALMACENAR2Significa ubicar los elementos necesarios en el lugar exacto donde se

podrán encontrar rápidamente evitando desplazamientos y esfuerzos

innecesarios.Propósitos:

• Prevenir pérdidas de tiempo en la búsqueda y transporte de objetos

• Asegurar que lo que entra primero sale primero. Evitar deterioro

• Hacer el flujo de producción estable y fácil de trabajar

• Establecer procedimientos e instrucciones que faciliten la ejecución de las operaciones

• Establecer sistemas de control visual

“ Las fábricas desordenadas son inseguras, poco productivas y no es grato pasar

parte de nuestras vidas en ellas”


SEITON = ALMACENAR2Pasos:

1. Evaluar la zona de trabajo y la localización actual de los elementos.

2. Buscar diferentes alternativas de ubicación para los elementos: Se evalúan las diferentes opciones y se selecciona la mejor.

3. Trabajar para la implementación de la ubicación seleccionada: arreglo de estanterías, demarcación de ubicaciones, señalización, identificación de elementos etc.

4. Implementar sistemas a prueba de errores, fabrica visual


SEISO = LIMPIAR

Limpiar completamente su lugar de trabajo de tal forma que no haya

polvo en el piso, en las máquinas y en los equipos.

Esta práctica evita problemas de averías de las maquinas,

contaminación en equipos y productos, etc.

3

Propósitos:

•Facilitar la elaboración de productos de calidad

•Combinar la limpieza con la inspección de manera que se detecten fallas o tiempo

•Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro y confortable

AN

TES

DES

PU

ES


Pasos:

1. Definir cual es el área objetivo para limpiar

2. Designar responsables por zonas: Haga la lista y ubíquela en una zona visible para todos

3. Definir el método de limpieza:• Frecuencia de limpieza: que se hace al inicio

del turno, que al final y que durante el turno• Tiempo asignado para limpiar• Que elementos de limpieza se requieren,

donde estarán ubicados (Seiso)

4. Decidir que hacer en caso de encontrar un problema en la máquina al limpiarla:• El problema puede ser solucionado por el

operario.• Es necesaria la intervención de

mantenimiento (Seiso: la orden de trabajo debe estar bien ubicada en un sitio visible y de fácil acceso)

5. Hacer de la limpieza una rutina del día a día

SEISO = LIMPIAR3


El propósito es evitar

que se deteriore el

orden y la limpieza.

SEIKETSU = ESTANDARIZAR4El propósito de esta “S” es mantener (evitar perder) los logros alcanzados con la

implementación de las 3 S anteriores: clasificación, orden y limpieza.

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Como se implementa SEIKETSU ?4

Pasos:

1. Adjudicar responsabilidades con nombre propio: • Cada persona debe tener una asignación clara de sus tareas (que

le corresponde hacer, cuando, donde y como )• La responsabilidad no se delega• Motivar al operador creando con él una lista de revisión periódica

(acciones).

2. Integrar las actividades de las 3 primeras “S” a la rutina diaria• Elementos de la fabrica visual• Reuniones 5 S: en 5 minutos, se revisa el cumplimiento de los

compromisos, faltas al estándar de limpieza (nuevas tarjetas rojas), avance de acciones correctivas, etc

Prevenir es clave: evitar que se deteriore el logro alcanzado


SHITSUKE = DISCIPLINA/MANTENER5Entrenar a la gente para que continúe, con la disciplina y autonomía,

las buenas prácticas de orden y limpieza.

Se requiere tiempo, mucho esfuerzo y constancia de que quienes son

responsables del proceso de implantación.

Propósitos: • Hacer a las personas más disciplinadas,

fomentando nuevas costumbres y valores dentro de la empresa

• Cumplir la reglas de la empresa y la sociedad

• Tener un personal más pro-activo


Que se requiere para SHITSUKE?5• Crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina

• Generar conocimiento en la metodología y la importancia de su implantación y mantenimiento

• Dar Tiempo en la labor diaria para realizar acciones 5 S

• Dar ejemplo si los subalternos no ven su compromiso con la metodología, el trabajo se perderá

• Definir una estructura que coordine las actividades y requerimientos

• Apoyo de la dirección a las acciones 5 S

• Metodología, preparar procedimientos y técnicas de desarrollo de las etapas del proceso de implantación


Herramientas sugeridas para crear disciplina5 Comunicaciones internas sobre la campaña: mails, boletines informativos, pasacalles, etc

Carteleras informativas: con fotografías, reconocimientos a acciones y logros, entre otros

Manuales 5 S

Programas de visitas internas: entre áreas, se llevan grupos para que vean logros de otras áreas

Visitas a otras empresas

- Mejoramiento Continuo practica empresarial 2011

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