Planeacion y Programacion en Mantenimiento Pedro Silva

Asociación Colombiana de Ingenieros

Capítulo Cundinamarca

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN EN MANTENIMIENTO

Evolución de mantenimiento:

Reparar, Prevenir, Predecir.

Reparar Mantenimiento reactivo

Prevenir Mantenimiento Preventivo (80 – 20)

Predecir mantenimiento predictivo. Detección de defectos Reparación anticipada en forma planeada y programada

Evolución del Mantenimiento

El Proceso de Mantenimiento

Estrategia De

Mantenimiento

Entrada Salida

Falla potencial

Falla real

Equipo Confiable Cumpliendo su función A capacidad de diseño

Costo mínimo Fallas mínimas

Modificación diseño

Ciclo de Reparaciones

Reparacion

Fallas

Operacion

Defectos Reparaciones

Mantenimiento de precisión

Ciclo de mantenimiento

PdM

Tiempo

I P F p-f

Equipo defectuoso

Equipo en falla

Emergencia

Equipo en buen estado

Mantenimiento de precisión

Ciclo productivo de mantenimiento

PdM

Tiempo

I P F p-f

Tiempo

I P F

Equipo con defectos

Equipo con defectos

Equipo en falla

Equipo en Reparación Apremiante

Area de Equipo en reparación planeada y programada

Emergencia


Programa

I P F

Equipo con defectos

Equipo con defectos

Equipo en falla

Equipo en Reparación Apremiante

Area de Equipo en reparación planeada y programada


Programa

MTBF

I P F

Equipo con defectos

Equipo con defectos


Programa

MTBF

MTTR

I P F

PM 23% Correctivo Programado

25%

MTBF

MTTR

50% de las horas hombre de mantenimiento

100% del trabajo planeado 0% emergencias

PdM

Fuente de defectos

Defectos (Causa raíz)

Incremento de defectos

Daños colaterales

Fallas

Defectos por Mano de obra

de Mantto

Defectos Operacionales

Defectos de Materia prima Defectos en

repuestos Defectos de diseño

Defectos no atendidos empeoran

Fallas crean nuevos daños

Camino hacia la Confiabilidad

• Hay dos soluciones estándar para mejorar la confiabilidad:

– Mantenimiento preventivo

– Mantenimiento predictivo

Dinámica del Mantenimiento Preventivo

Defectos (Causa raíz)

Probabilidad de Encontrar un defecto

Defectos removidos en reparaciones

Probabilidad de Agregar un

defecto

Número De PM

Defecto de Mano de obra

Defecto de repuestos

Defecto de operaciones

Calidad de La mano de

obra

Rata de Defectos repuestos

Rata defectos Parada

arranque

Equipos en PM Frecuencia

PM

Productividad Inspectores

Inspectores

Inspecciones

Tecnología usada

Habilidad inspectores

Probabilidad de encontrar un defecto / inspección

Defectos encontrados En inspecciones

Defectos Detectables (decrecen)

Técnicos buscando Causas raices

Probabilidad de encontrar Causas raices que requieran

Orden de trabajo

Defectos encontrados Por causas raices

Defectos encontrados

Defectos inspeccionados

eliminados

Causa raíz de defectos

Efectividad De Rondas

Probabilidad de encontrar defecto en rondas

Tiempo del Operador en

Rondas Defectos encontrados

En rondas operador

Detección de defectos

Ciclo 3D

I P F

Equipo con defectos

Equipo con defectos


Programa

MTBF

MTTR

Cemento caso base.xlsm

Arquetipo de Mantenimiento

Inspecciones/ Detección de defectos

Reparaciones programadas

Defecto no atendido

Defectos no detectados

Rata de defectos

Defectos totales

Reparaciones No programadas

Nivel de servicio

Trabajo En espera


Políticas de Mantto y Operación para parada de equipos

Equipo Critico en Falla funcional

Equipo FS En espera

Equipo defectuoso

Equipo Fuera de línea

Reparación programada

Rata de fallas

Beneficios de la Planeación

• Menor consumo de horas hombre

• Disminución de inventarios

• Menor tiempo de parada de equipos

• Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento

• Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)

• Ahorro en costos

• Disminución de defectos

• Identificación de riesgos

30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47 técnicos

Trabajo Productivo Normal Tiempo llave en mano < 35%

Demoras: Obtención herramientas Búsqueda de información Obtención de permisos Entrega de los equipos Búsqueda de repuestos Esperando autorizaciones

65% 35%

Doc Palmer


Trabajo Productivo planeado Tiempo llave en mano < 55%

Demoras: Obtención herramientas Búsqueda de información Obtención de permisos Entrega de los equipos Búsqueda de repuestos Esperando autorizaciones

45%

55%

Doc Palmer


3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación

1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos

Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30

55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento

30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos

Doc Palmer

17 personas por el costo de un Planeador

Las emergencias generan defectos

Defectos

Fallas

Ordenes de trabajo reactivas

Defectos removidos por reparaciones

Defectos de Mano de obra de mantenimiento

Defectos en repuestos

Defectos operacionales

Calidad de la mano de

obra

Rata de defectos

repuestos Rata defectos parada

arranque

Reparaciones realizadas

La productividad de la mano de obra es un 57% menor

Impacto de la Mano de obra y daños colaterales producidos por las emergencias

OT Reactivas

Fallas

% OT Programadas

Calidad base de La Mano de Obra

Defectos por mano de obra y daños colaterales

Defectos de equipos

OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de introducir errores que una orden de trabajo programada

Niveles de planeación

ESTRATEGICA

TÁCTICA

OPERATIVA

Largo plazo Visión Corporativa LCC

Mediano plazo Filosofías a adoptar TPM, RCM, RCA,

Corto plazo Preventivo Predictivo Correctivo Ciclo de mejoramiento

Proceso Global de Mantenimiento Proveedor Entrada Requerimiento

Activos

Falla funcional

Mínimo # de fallas

Defecto Detectar manifestación

temprana

Deterioro Minimo

Cliente Salida Requerimiento

La Organizaci

ón

Equipo confiable

trabajando a un máximo

ROA durante su ciclo de

vida

Costo Mínimo

Proceso 5M + 1T

Máquinas o activos

Método Mano de Obra Materiales Medio Ambiente

Equipos Rotativos Mantenimiento Preventivo

Técnicos de mantenimiento

Repuestos Entorno de operación

Equipos estáticos Mantenimiento Predictivo

Técnicos de PdM Material consumible

Clima y localización

Equipos Eléctricos Mantenimiento Correctivo

Planeadores Equipos y herramientas

Infraestructura

Instrumentación Mantenimiento de precisión

Supervisores Rata de defectos

Equipos de control

Mantenimiento mejorativo

Rata de fallas

Tipos de mantenimiento según Patrones de Falla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Desgaste

Deterioro Ciclos

Aleatorio

Equipo rotativo

Equipo estacionario

Equipo eléctrico Equipo electrónico

Mantenimiento preventivo Mantenimiento predictivo Mantenimiento precisión Mantenimiento correctivo

Mantenimiento predictivo Mantenimiento precisión Mantenimiento correctivo

Mantenimiento precisión Mantenimiento correctivo

Matríz de Mantenimiento

Clase Categoría Modelo

de Falla Criticidad PM Repuestos Contratos

Batea Baja PM cada

3 meses No

Generadores Batea Alto

Impeller Sello mec Balineras

Goulds Modelo 3134 BT

Bombas Centrífugas

GE 2.2 XLT PM 1500 hrs PM 6000 hrs PM 24000 hrs

Condición

Según rec fabricante

Overhaul

Válvulas Seguridad

Crosby 13 UV Asientos Sellos

Si

Fisher U2

Aleatoria Alta Prueba trimestr

Aleatoria Media Prueba trimestr Asientos Sellos

No

Válvulas De corte

ASCOM compuerta

Aleatoria Baja Correctivo Asientos Sellos

No

Condicion

Proceso Operativo de Mantenimiento

Solicitud de Servicio

Planeación y

Programación

Ejecución y

Reporte

Reporte Estadístico

Análisis Grupo Análisis

Indicadores de

Desempeño

Que es Planear ?

Es definir:

– El Que: Alcance del trabajo o proyecto

– El Como: Procedimentos, normas , procesos.

– Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas, materiales etc…

– La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.

Preparación de un estándar de trabajo • El planeador revisa la orden de trabajo y determina el nivel correcto de detalle

necesario para la tarea a realizar y las herramientas necesarias para el análisis puede incluir una cinta métrica, una cámara, pinzas, espejo, linterna y grabadora de voz.

• El Planeador visita el sitio de trabajo y hace un análisis de los pasos previstos necesarios para completar la tarea.

• Determina que tipo y nivel de técnicos estarán involucrados en la realización de la tarea y el número de horas-hombre necesarios.

• Determina si la tarea requiere autorizaciones o permisos especiales. • Determina las herramientas o equipos especiales necesarios. • Determina las partes o repuestos necesarios. • Evalúa la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores. • Utiliza los técnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea. • Lista todas las medidas necesarias para completar la tarea incluyendo las tareas

de operaciones y la retroalimentación de información por parte del ejecutor. • Añade todas las partes a la lista de materiales (BOM). • EL Planeador guarda el archivo, ya sea electrónicamente o en papel para su uso

futuro y la evaluación después que la tarea se ha completado.

Dinámica de planeación Planeación

Calidad y uso

de planes

Normalizados

Nuevo plan

agregado

Planes

NormalizadosPlanes obsoletos

Trabajos con

Planes normalizados

Productividad del

planeador

Trabajos Planeables

Nueva orden de

Trabajo

planeada

Planeadores

requeridos

Tiempo para

Planear / programar

OT

programadas

FallasTiempo para

Planear fallas

Total

OT planeadas

Planeadores

Causa Raíz de todas las fallas

Falta de Control

Procedimientos / Estandares o

Normas

Falta / Deficientes /

No Cumplimiento

Programas inadecuados

Entrenamiento Falta /

Deficiente

Procesos

Falta / Deficientes /

No cumplimiento

El 82% de las fallas se debe a errores humanos Ricky Smith Tool Box Allied Co

Procedimiento • Contenido

– OBJETIVO: Acciones que se deben ejecutar indicando el marco de acción y los logros o resultados esperados.

– TAREAS PREVIAS: Tareas que se debieron efectuar antes de iniciar la tarea objetivo. – CONDICIONES INICIALES: Breve descripción de cómo deben estar los equipos para iniciar el

trabajo (Bloqueos, permisos, etc…). Permisos especiales. Requerimientos de coordinación. – PRECAUCIONES: Acciones mitigadoras resultado del análisis de riesgos de la tarea. Alertas y

precauciones explícitas. – EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Equipos y herramientas especiales necesarias y potenciales

para efectuar la tarea como resultado del análisis de riesgos. – MATERIALES: Repuestos y / o material consumible requeridos en la tarea y / o potenciales

repuestos que puedan presentar daños al desarme y no se hayan detectado. – PASOS A EJECUTAR: Acciones a tomar ordenadas secuencialmente. – ESPECIFICACIONES Y ESTÁNDARES: Incluye las medidas y normas pertinentes tales como

tolerancias, ajustes, limites de desgaste, settings, etc.. – PUNTOS DE CONTROL: Chequeos que se deben hacer durante la ejecución de la tarea en

pasos específicos y que nos garantizarán que al final los resultados esperados se van a dar. – VERIFICACIONES Y PRUEBAS: Comparar el resultado con lo esperado en el objetivo. – PERSONAL Y DURACIÓN Número de personas en la cuadrilla con sus especialidades y nivel

técnico. Tiempo estimado para realizar la tarea – NOTAS ACLARATORIAS.

HFMEA

• Hacer un HFMEA requiere de los mismos pasos de un FMEA de mantenimiento. La diferencia está en el enfoque. Aquí las preguntas son:

– ¿Cuál es el trabajo?

– ¿Qué error se puede cometer?

– ¿Qué causas pueden haber para que se cometa ese error?

– ¿Qué sucede cuando se comete el error?

– ¿Qué impacto tiene el error?

– ¿Se puede prevenir el error?

– ¿Qué hacer si no se puede prevenir?

Tarea

Aislamiento eléctricoCodigo

Error Descripción Consecuencia Revisión Prob Cons Medidas remediales

1 Verifique por planos "as built" el circuito a aislar A6 Uso de plano desactualizado No aisla 2 4 Usar CMMS

A7 Mala interpretación del plano No aisla 1 4 Revisión por parte del Supervisor

A8 Omitir la tarea No aisla 1 4 Check list con firma del grupo

2 Apague el equipo utilizando el boton de apagado para suspender A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4

su operación A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4

3 Opere el interruptor del tablero para aislar el equipo de la fuente A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 2 4 Tarea 4

de energía (off) A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4

4 Bloquee el arranque automático y confirme que cada una de las C3 Verificación en objeto equivocado No verifica 1 4 Revisión por parte del Supervisor

fases del interruptor estén aisladas, verificando ausencia de tensión C4 Mal uso del instrumento de medidaNo verifica 1 4 Revisión por parte del Supervisor

C1 Omitir la tarea No verifica 1 4 Check list con firma del grupo

C4 Revisa solo dos fases No verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7

C6 Objeto equivocado y mal uso del instrumento de medidaNo verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7

5 Señalice el interruptor con tarjeta de "No operar" diligenciada por el I1 Omitir la tarea Posible energización involuntariaTarea 6 1 4 Tarea 6

aprobador local y firmada por el electricista autorizado I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energización involuntariaTarea 6 1 4 Tarea 6

6 Bloquee el interruptor con candados, así: Uno del (los) ejecutante (s), I1 Omitir la tarea Posible energización involuntariaTarea 8 1 4

uno del aprobador local y uno de la persona responsable del aislamiento I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energización involuntariaTarea 8 1 4

7 Retire las personas y herramientas de la zona de alcance del equipo C1 Omitir la tarea No verifica 2 4 Check list con firma del grupo

desenergizado, y opere el botón de arranque para asegurarse de que éste C3 Energiza otro objeto No verifica 1 4 Acompañamiento del operador

no operará.

8 Si el trabajo eléctrico a realizar requiere aislamiento eléctrico positivo, A8 No realiza la tarea Posible energización involuntaria1 4 Check list con firma del grupo

extraiga el cubículo siguiendo el procedimiento de Extracción

e introducción de cubículos de baja tensión.

Tarea

Programación de trabajos de mantenimiento

Criterios de Programación

• Criticalidad del trabajo

• Prioridad del trabajo

• Necesidades de la operación

• Existencia de recursos adecuados

• Backlog

• Carga de trabajo

• Optimización de recursos y equipos

Matríz de Criticalidad

Criticidad de equipo

Critico Esencial Propósito General

Man

ten

ibili

dad

Baja (Larga) Alto Medio Medio

Media Alto Medio Bajo

Alta (Corta) Medio Bajo Bajo

Matríz de atención de trabajos correctivos

Prioridad

Emergencia atención inmediata

Apremiante > de 24 horas dentro de la semana

Programado Programa semanal

Equipo

Critico

Esencial

Propósito General

Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta el cierre, se adhieran ordenadamente a los estándares de administración de la orden. La colaboración y sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo. A. El planeador: Individuo que planea las ordenes de trabajo B. El Supervisor: El líder del grupo de ejecución de los trabajos C. El Programador: La unión entre mantenimiento y producción, reportando a producción

Roles & Responsabilidades del grupo natural

Planeador (Eficacia) Optimiza el uso de la fuerza de trabajo a través de la definición del alcance y recursos Responsabilidades típicas:

•Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural.

•Trabaja de cerca con ingeniería y operaciones,

•administración de la documentación.

•Foco en la reducción del MTTR

Supervisor (Procedimientos) Lidera su cuadrilla segura y eficientemente durante la ejecución de trabajos planeados y no planeados Responsabilidades típicas: •Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural. •Lidera la ejecución de los trabajos garantizando el cumplimiento de los procedimientos técnicos y de seguridad •Responsable por su equipo humano de trabajo

Programador (Eficiencia) Es el puente entre mantenimiento y producción. Coordina la oportunidad de la logística y recursos Responsabilidades típicas:

•Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural.

•Coordina y comunica las necesidades de producción - mantenimiento

•Trabaja de cerca con el grupo de compras de mantenimiento

Objetivos: El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajo El equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimiento Todas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeador Cada equipo define la programación de su reunión. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos

Reunión diaria típica del equipo natural

Planeador Antes de la reunión: Revisa en el CMMS las nuevas solicitudes de trabajo Durante la reunión: Discute con el grupo cuales solicitudes deben ser planeadas Recibe comentarios del trabajo realizado Recibe retroalimentación a los planes de mantenimiento

Supervisor (Procedimientos) Antes de la reunión: Actualiza el programa de trabajo Identifica tareas que no se realizarán en la semana Durante la reunión: Comenta Items de seguridad de las últimas 24 horas Presenta el progreso del programa Presenta trabajos e emergencia y apremiantes que está ejecutando Entrega al planeador las OT terminadas y cerradas

Programador (Eficiencia) Antes de la reunión:

Asegura que todas las Solicitudes de producción están en el CMMS.

Durante la reunión:

Presenta solicitudes de cambio al programa por prioridades de producción y/o materiales.

Toma nota de las OT s a reprogramar

Comenta necesidades de producción

LOS ESTÁNDARES PARA LAS MEJORES PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO • 100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de

trabajo. • 90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por

inspecciones de Mantenimiento predictivo. • 30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento

Preventivo. • 90% de cumplimiento de trabajos planeados / programados. • 100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo. • OEE sobre 85% • Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes). • Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a

mantenimiento. • El presupuesto de Mantenimiento está dentro de +/- 2% del

valor de equipo.

Fuente: Ricky Smith “Las mejores prácticas de mantenimiento”

Recuerde: Retroalimentar es la Clave

Técnico

Planeador

Herramientas

Partes & Materiales

Procedimientos

Información

Habilidades

Estimados

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