Planeacion programacion y control operaciones administrativas

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Autora:

ANGELA MARLENY PEREZ Q.ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

Santiago de Cali, 1999

Universidad del ValleVicerrectoría AcadémicaDirección de Educación Desescolarizada

CURSO



VICERRECTORÍA ACADÉMICAVICERRECTORÍA ACADÉMICAVICERRECTORÍA ACADÉMICAVICERRECTORÍA ACADÉMICAVICERRECTORÍA ACADÉMICA○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROLPLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROLPLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROLPLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROLPLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROLDE OPERADE OPERADE OPERADE OPERADE OPERACIONES ADMINISTRACIONES ADMINISTRACIONES ADMINISTRACIONES ADMINISTRACIONES ADMINISTRAT I VT I VT I VT I VT I VA SA SA SA SA S

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .......................................................................

1. JUSTIFICACIÓN .......................................................................2. OBJETIVOS .......................................................................

2.1 OBJETIVOS GENERALES .......................................................2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .....................................................

3. METODOLOGÍA ......................................................................4. LAS TAREAS ......................................................................5. LAS EVALUACIONES ...................................................................6. CONTENIDOS DEL CURSO ........................................................7. MATERIALES DE APOYO .............................................................8. BIBLIOGRAFIA ......................................................................9. CRONOGRAMA

UNIDAD 1

EL DIAGNOSTICO SITUACIONAL. CÓMO ESTA FUNCIONANDO

NUESTRA EMPRESA Y COMO LA AFECTA ENTORNO.FACTORES DETERMINANTES DEL FUTURO ORGANIZACIONAL ............

UNIDAD 2

LA PLANEACIÓN COMO FACTOR DE PROYECCIÓN.UNA EXPERIENCIA PRÁCTICA .............................................................

UNIDAD 3

EL CONTROL

¿CÓMO MARCHAN LAS OPERACIONES DE LA COMPAÑÍA

EN TORNO AL PLAN SUGERIDO? .....................................................

Pág.

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN DESESCOLARIZADA

44444 UNIVERSIDAD DEL VALLEUNIVERSIDAD DEL VALLEUNIVERSIDAD DEL VALLEUNIVERSIDAD DEL VALLEUNIVERSIDAD DEL VALLE○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○



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INTRODUCCIÓN

Este módulo hace parte del Sistema Institucional de Educación Desescolarizada -SIEDUV- adoptado por laUniversidad del Valle, con el objeto de ofrecer nuevas tecnologías integrales que permitan el acercamiento delestudiante al nivel de educación superior, facilitando su vida diaria y su trabajo.

En él se pretende fortalecer el conocimiento del estudiante y a través de la práctica facilitar la Planeación, Programacióny Control de operaciones de la empresa, permitiéndo así fomentar la cultura de la planeación como eje fundamentalpara la consecución de objetivos del futuro profesional, influyendo de esta forma en las organizaciones de hoy.

La función de Planeación constituye una de las funciones claves de la administración, pues determina el camino aseguir, la visión, los objetivos, las estrategias, políticas y procedimientos necesarios para que tanto la empresa como elempleado puedan lograr sus propios objetivos. Todo ello le proporciona al empleado una visión común y una razónclara para la realización de actividades que buscarán optimizar la labor suya dentro de la compañía, facilitando eldesarrollo organizacional e individual.

La planeación implica un estudio concienzudo tanto a nivel interno (análisis interno), como externo (análisis delentorno), de los factores que determinan las estrategias a implementar para que la compañía no se desvíe de su rutay esté segura de que a través de la aplicación de estrategias en el corto plazo, paulatinamente logrará sus objetivos delargo plazo, influenciando positivamente en el entorno en que opere.

El Control como tal es una función clave para asegurar el logro de los objetivos a través del plan sugerido, constituyepues una herramienta que busca asegurar que las cosas funcionen acorde con el plan propuesto implementando lasacciones preventivas y correctivas que sean necesarias. De esta manera, la planeación y el control de operaciones de laempresa son determinantes en el futuro de las organizaciones de hoy ya que determinan las pautas a seguir para quela empresa pueda operar en situaciones cambiantes a través de una planeación estratégica y a su vez pueda controlarel no desviarse de la visión hacia la cual quiere dirigirse.

A través de este módulo usted como estudiante podrá aprender a utilizar la planeación y el control como herramientasclaves que contribuirán a la consecución de sus objetivos personales y profesionales.

El módulo está integrado por tres unidades, una primer unidad le mostrará la importancia de elaborar un diagnósticocomo factor fundamental que permite identificar la situación actual tanto interna como externa de la compañía,aquí se tomarán en cuenta las diferentes formas de diagnósticos disponibles para saber en qué situación está laempresa en torno al logro de objetivos que pretende.



A través de esta primera unidad, usted podrá captar el papel que juegan la planeación y el control dentro de lasoperaciones que lleva a cabo la empresa relacionándolo por ende con las funciones del proceso administrativo.

En la segunda unidad se hace referencia a los tipos de planes para que la empresa pueda responder a la situaciónactual.

En la tercera unidad se hablará sobre los diferentes sistemas de control que permitirán que las acciones que ejecutela compañía no se desvíen de su objetivo inicial.

Para el desarrollo del presente módulo es de suma importancia que usted como estudiante tenga en cuenta losaspectos estudiados en el curso Metodología de Autoformación, en él se encuentran elementos prácticos que lepermitirán a usted el aprovechamiento de este módulo gracias al entendimiento del sistema de estudio en el que seencuentra inmerso.



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La planeación constituye un papel fundamental en el logro de los objetivos de las organizaciones de hoy y porende del futuro profesional, viene siendo una de las funciones más importantes, ya que a través de ella secontribuye al logro del propósito y los objetivos de la empresa.

El futuro profesional que apoye la labor administrativa debe aprender a planear para poder conocer qué tipo derelaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan junto con los cursos de acción que se deben seguir,y las clases de controles necesarios.

Es importante tener en cuenta, que cualquier intento de control sin un plan específico, carece de sentido, puesto queno hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta, a menos que primero sepan para dondequieren ir. Ello significa, que los planes proporcionan los estándares de control.

La eficiencia de un plan se relaciona directamente, con el grado en que se logren el propósito y los objetivos que sepersiguen.

De otro modo, su eficiencia, se mide por su contribución al propósito y los objetivos, menos al costo y otros factoresnecesarios para formularlo y operarlo. Se entiende entonces por planes eficientes, aquellos que pretenden lograr unpropósito a un costo razonable, teniendo en cuenta el grado de satisfacción que puedan alcanzar las partes (losindividuos, tanto en equipo, como con relación a sus objetivos individuales).

En conclusión la planeación, programación y control de operaciones constituyen un papel fundamental en el desarrollode las organizaciones puesto que determinan la visión de la empresa, el cómo lograrla, con qué recursos, bajo quepolíticas y bajo que procedimientos se logrará el objetivo final de la compañía.

1. JUSTIFICACIÓN



2.1 OBJETIVO GENERAL.

Promover en los estudiantes la capacidad de identificar y aplicar en su vida profesional los aspectos básicosrelacionados con la Planeación, programación y control de operaciones, potencializando en ellos la capacidadde comprender las funciones de planeación y control como herramientas claves que determinan el desarrollo

organizacional, guiando a la empresa y a sus participantes hacia el logro de sus objetivos.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar el papel que juega la planeación, programación y el control de operaciones que realizan las empresas dehoy.

Proporcionar las herramientas necesarias al estudiante para que pueda realizar un diagnóstico que determine de unamanera eficaz la situación de actual de la empresa con relación a su entorno, facilitando de esta manera la toma dedecisiones.

Aportar a su capacidad de aprendizaje diferentes tipos de planes que le permitirán en el futuro ejercer con mayoreficacia su capacidad profesional.

Identificar los diferentes sistemas de control que le permitirán ayudar a que la empresa no se desvíe de sus objetivos.

Al finalizar el curso usted estará en capacidad de aplicar en la práctica herramientas de planeación y control quefacilitarán su trabajo como profesional de apoyo a la gerencia, haciendo que su labor en la empresa de la cual ustedhace parte sea más eficaz y eficiente, contribuyendo de esta forma a la consecución de los objetivos tantoorganizacionales como propios.

2. OBJETIVOS



El curso Planeación, Programación y Control de operaciones contiene las siguientes áreas temáticas, las cualescontribuirán a fortalecer sus conocimientos al respecto.

UNIDAD 1

El diagnóstico situacional. Como está funcionando nuestra empresa y cómo la afecta el entorno. Factores determinantesdel futuro organizacional.

UNIDAD 2

La planeación como factor de proyección. Una experiencia práctica.

UNIDAD 3

El control. Cómo marchan las operaciones de la compañía en torno al plan sugerido?.

En la última parte del módulo, usted encontrará las lecturas obligatorias referentes a la temática tratada en cadaunidad. Estas son importantes ya que constituyen la base conceptual que fortalecerá su aprendizaje.

6. CONTENIDOS DEL

CURSO



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Los siguientes son los materiales necesarios para al ejecución del curso:

Materiales impresos.Lecturas Obligatorias.Lecturas Recomendadas.Material de tipo audiovisual.Bibliografía.

Materiales Impresos: “Guía de trabajo académico del Estudiante”. El presente documento, presenta la orientación delos aspectos contemplados en este curso, el cual le servirá de material de apoyo para culminar exitosamente estatemática.

Lecturas Obligatorias.

Koontz & Weihrich. Administración una Perspectiva Global. Décima Edición. Ed. McGraw Hill.1996. Parte 2 y 3.

CROSBY, Bill, et al. Gestión Calidad y Competitividad. Edic. Mc Graw Hill. España. 1997.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Planificación y programación de la producción.Edic. Orbis. Barcelona. 1985

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Estrategias para entornos muy competitivos.Edic. Orbis S.A. Barcelona.1986.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Métodos modernos de planificación estratégica.Ediciones Orbis S.A. Navarra. 1986.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Qué es la estrategia de la empresa?. EdicionesOrbis. S.A. Barcelona .1986.

7. MATERIALES DE APOYO



Lecturas Complementarias:

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. La estrategia empresarial. Ediciones Orbis.S.A. Barcelona. 1984.

ANDREWS, R. Kenneth. El concepto de estrategia de la empresa. Biblioteca de la Empresa. Tomo 9. Ediciones Orbis S.A.Barcelona. 1985.

PEREZ, Marta. Guía práctica de planeación estratégica. PÉREZ, C. Marta. Guía Práctica de Planeación Estratégica.Universidad del Valle. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Facultad de Ciencias de la Administración.1990.

Material de Tipo Audiovisual: Videos. (2)Destino Colombia (Planeación por escenarios).(Duración 45 minutos). VHS

Una experiencia práctica.Caso McDonalds.(Duración 27 minutos)



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Koontz & Weihrich. Administración una Perspectiva Global. Décima Edición. Ed. McGraw Hill.1996. Parte 2 y 3.

CROSBY, Bill, et al. Gestión Calidad y Competitividad. Edic. Mc Graw Hill. España. 1997.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Planificación y programación de la producción.Edic. Orbis. Barcelona. 1985

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Estrategias para entornos muy competitivos.Edic. Orbis S.A. Barcelona.1986.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Métodos modernos de planificación estratégica.Ediciones Orbis S.A. Navarra. 1986.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Qué es la estrategia de la empresa?. EdicionesOrbis. S.A. Barcelona .1986.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. La estrategia empresarial. Ediciones Orbis. S.A.Barcelona. 1984.

ANDREWS, R. Kenneth. El concepto de estrategia de la empresa. Biblioteca de la Empresa. Tomo 9. Ediciones Orbis S.A.Barcelona. 1985.

PEREZ, Marta. Guía práctica de planeación estratégica. PÉREZ, C. Marta. Guía Práctica de Planeación Estratégica.Universidad del Valle. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Facultad de Ciencias de la Administración.1990.

8. BIBLIOGRAFÍA



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EL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Como está funcionando nuestra empresa y cómo la afecta elentorno.

Factores determinantes del futuro organizacional.

CONTENDIO

TEMA 1.ANTES DE PLANEAR, ANTES DE CONTROLAR, COMO FUNCIONA NUESTRA EMPRESA HOY? EL

DIÁGNOSTICO.• LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA

• POR QUÉ HACER UN DIÁGNOSTICO?• FACTORES QUE COMPRENDEN EL DIÁGNOSTICO SITUACIONAL.

TEMA 2.SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

• CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA

• ANÁLISIS DE OPERACIONES DE LA COMPAÑÍA

• ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

TEMA 3.ANÁLISIS DEL ENTORNO

• EN UNIVERSO EN EL QUE INTERACTÚA LA COMPAÑÍA. IMPORTANCIA E INCIDENCIA.• EL MEDIO MÁS CERCANO A LA EMPRESA. ANÁLISIS DEL SECTOR.• OPORTUNIDADES Y AMENAZAAS. FACTORES QUE DETERMINAN LA SITUACIÓN DE LA

EMPRESA EN EL MERCADO.

TEMA 4.IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA O LA OPORTUNIDAD.• ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

• CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

UNIDAD 1



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Cómo está funcionando la empresa y como la afecta el entorno. Factores determinantes del futuro organizacional.

1.1 Objetivo.

Proporcionar las herramientas necesarias al estudiante para que pueda realizar un diagnóstico que determine de unamanera eficaz la situación de actual de la empresa con relación a su entorno, facilitando de esta manera la toma dedecisiones.

1.2 Tema 1: Antes de planear, antes de controlar ¿Cómo funciona nuestra empresa hoy? Eldiagnóstico.

La planeación y el control constituyen funciones claves que facilitan el logro de los objetivos de las organizaciones, yaque a través de la primera se identifica con claridad hacia donde se dirige la empresa, cual es el deseo de sus participantesy bajo que estrategias se logrará dicho sueño. La segunda función (el control) constituye una guía de apoyo a laplaneación la cual busca asegurar que la compañía no se desvíe de sus objetivos. De esta forma estas dos funcionesencaminan a la empresa hacia donde esta quiera dirigirse.

Sin embargo no es posible elaborar un plan y formular sus estrategias de control para asegurar su cumplimiento, sinantes conocer cual es la situación que atraviesa la compañía. Es decir, sin analizar los factores que determinan susituación actual.

El diagnóstico situacional es pues la herramienta que constituye el punto de partida para establecer las estrategiasnecesarias que guíen a la empresa a sus objetivos de acuerdo a como este funcionando hoy.

Antes de plantear las características que son intrínsecas al diagnóstico, se considera importante reconocer cuales sonlas operaciones que realiza la empresa para la consecución de sus objetivos.

1.2.1 Las operaciones de la empresa.

De acuerdo a la naturaleza de la organización, dentro de ella pueden suceder diferentes operaciones, las cuales debenestar encaminadas a que la empresa pueda posicionarse en el mercado y permitir que sus participantes logren suspropósitos.

Siendo este el objetivo básico de dichas operaciones, se puede empezar a analizar una serie de acciones claves que

1. EL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL



desarrollan las empresas en común, por ejemplo las empresas desarrollan operaciones con el objeto de adquiririnsumos del entorno con el fin de convertirlos en productos o servicios útiles a la sociedad.

Estas operaciones son clasificadas como operaciones tangibles o intangibles las cuales pueden corresponder a cadauno de los procesos que desarrolla la compañía así: financieros, comerciales, de producción, de personal yadministrativos o de las funciones del proceso administrativo (planeación, organización, dirección, integración ycontrol). El gráfico No. 1 ilustra rápidamente las operaciones que pueden ocurrir en una organización de bienes oservicios.

Observando el gráfico anterior, cuando se refiere a acciones que implican la adquisición de insumos del entorno, setrata de las operaciones que realiza la empresa en su gestión financiera (compras, negociaciones con entidadesbancarias, etc.), de producción (adquisición de materia prima, maquinaria, equipos), de personal (reclutamiento), demercadeo (información del entorno) y de las funciones del proceso administrativo (análisis de la información delmedio y como esta afecta la estabilidad de la empresa).

En el cuadro transformación, se refiere a las actividades internas que corresponden por supuesto a cada uno de losprocesos antes mencionados que ejercen cambios o transformaciones sobre la información, la materia prima ydemás recursos que ingresen a la compañía con el objeto de transformarlos en los resultados esperados por laempresa. El único factor que no es transformado como los llamados recursos es el talento humano, ya que este sufreun proceso de adaptación al nuevo clima organizacional y a su cultura, ocasionando entre los dos relaciones deintercambio que afectan a ambos organismos.

Durante el proceso de transformación surgen operaciones relacionadas con el proceso de producción las cualescambian de acuerdo a la razón de ser de la empresa es decir, a cual es el negocio; por ejemplo, el proceso de

INSUMOS TRANSFORMACIÓN(BLACKBOX)

PRODUCTO OSERVICIO

Materia prima.PersonasInformación.DineroMaquinaria,equipos.

Intervención de los activos, delas personas, la información, lacultura organizacional, lavisión, los recursos propios dela compañía sobre los insumos.

Informaciónprocesada, imagende la empresa,producto o servicio.

Retroalimentación (Feedback)

GRAFICO No. 1 El ciclo de operaciones de la empresa



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transformación en una empresa dedicada a la producción de vehículos difiere a la de una entidad productora de papel.Igualmente una empresa de servicios sea una entidad financiera difiere de una de telefonía celular. Ambas persiguenobjetivos similares, pero la naturaleza de su negocio es distinta.

Igualmente surgen operaciones de tipo financiero (elaboración de la información financiera, valoración de inventarios,etc.), de personal (selección, inducción, análisis de cargos, capacitación, remuneración, desarrollo), de mercadeo(implementación de estrategias claves para incrementar las ventas de la compañía) y por su puesto las relacionadascon las funciones del proceso, planteando las estrategias necesarias de acuerdo a la información adquirida en elentorno.

En la etapa de resultados, surgen operaciones tales como: en producción las correspondientes al proceso de entregadel producto al mercado, en mercadeo las correspondientes a la venta y distribución del mismo; en el procesofinanciero a las operaciones relacionadas con la entrega de información financiera a la compañía, en personalcorresponde a la evaluación del desempeño del individuo siendo el producto la imagen que el empleado refleja acercade su percepción de la compañía, en las funciones del proceso administrativo se refiere a la evaluación de la gestiónrealizada durante el periodo.

La etapa de retroalimentación está relacionada con el impacto de la gestión y el análisis de cómo esta afectó la situacióninicial tanto positiva como negativamente. En el proceso de producción la retroalimentación está dada por la calidaddel producto o servicio y como este contribuyó a mejorar las utilidades de la compañía, viéndose esto reflejado en unincremento en las ventas y por ende en los ingresos de la misma los cuales continuarán el ciclo nuevamente a travésya no únicamente como materia prima sino también como dinero producto de la gestión.

Como se observa todos los procesos interactúan durante todo el ciclo, las operaciones en la retroalimentación seunifican y al entrar nuevamente en él, se facilitan o se complican dependiendo de cómo fue la gestión al iniciar elproceso anterior. Todo ello está relacionado con si hubo o no planeación y sobre qué mecanismos de control seelaboró cada operación.

Identificadas las operaciones que realiza la empresa es importante conocer como estas están siendo ejecutadas, esdecir, que ocurre en la empresa, esto da pie a la identificación de la utilidad del diagnóstico como punto de partida a laplaneación.

1.2.2 Por qué hacer un diagnóstico?

El diagnóstico es una herramienta clave para conocer como está funcionando la compañía identificando de estamanera los factores que limitan o potencian su gestión, sean estos internos, es decir los generados por ella mismadentro de sus operaciones, o externos generados por la relación de la empresa con el entorno.

El analizar esta situación periódicamente, le permitirá a la entidad tener presentes los mecanismos que la handireccionado hacia el éxito, así como también los problemas originados por la gestión, verificando cuales fueron suscausas y por ende sus consecuencias.

El diagnóstico es en realidad una herramienta de control, que se realiza al iniciar un proceso o como ejercicio de



identificación de una situación particular.

Para poder elaborar un plan, el diagnóstico le permite a la empresa tener una visión clara de que como está ha llevadoa cabo sus operaciones, y de que forma se ha desviado o por el contrario ha logrado lo propuesto. Muchas organizacionesque actúan bajo una administración informal, generalmente las microempresas, funcionan de acuerdo a lacontingencia, identificando que muchas de sus acciones no han sido efectivas, ignorando el entorno que las rodea ysólo ajustándose sobre la marcha a la situación actual, sin un plan que guíe sus acciones o más aún sin tener en cuentalos factores que han originado su situación, sea esta positiva o negativa.

Esta forma de administración informal puede ser incluso más costosa, ya que no facilita el planteamiento de estrategias,puesto que ni siquiera se analiza en que se es fuerte ante el entorno y en qué se es débil, ni como la afecta el medio,lo cual la lleva a un estado de entropía positiva .

Los factores intrínsecos al diagnóstico le permiten a la compañía apuntar con mayor certeza hacia sus objetivos,fortaleciéndose cada vez más contrarrestando sus debilidades. De igual manera el análisis de las oportunidades yamenazas le permite a la compañía estar atenta a los cambios que puedan surgir, preparando las estrategias necesariaspara que estos no afecten su futuro.

Como se observa el diagnóstico es determinante en la gestión empresarial, ya que permite identificar como está laempresa y como la afecta el entorno, convirtiéndose en factor fundamental para la elaboración del plan.

1.2.3 Factores que comprenden el diagnóstico situacional.

El diagnóstico situacional comprende el seguimiento de una serie de pasos o procedimientos que llevarán a laidentificación de una situación o problema, originando como resultado la explicación de qué ocurre, bajo que causasy consecuencias.

Como se observa la primera etapa para la elaboración del diagnóstico situacional es el conocimiento de la empresa, yaque a partir de este paso se identifican los antecedentes que originaron la situación actual, analizando incluso lasestrategias pasadas para que la empresa respondiera a las condiciones del entorno.

La segunda etapa o de análisis de las operaciones de la compañía hace referencia a la identificación de cómo estas seoriginaron en la empresa, analizando el cómo han permitido que la misma alcance sus objetivos, o de otra formacomo la han limitado.

La tercera etapa se divide en dos fases, una correspondiente al análisis de la situación interna. En esta primera divisiónse analiza entonces concretamente que es lo que la empresa hace bien, qué es lo que funciona bien en ella.

Igualmente se identifica que es lo que está fallando, que es lo que caracteriza a la empresa en su modo de operar,analizando incluso los valores intrínsecos a ella que potencian o limitan su gestión.

En la segunda división de esta tercera etapa se encuentra el análisis del entorno, factor que representa la situación



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de la compañía dentro del mismo.

El gráfico No. 2 muestra la secuencia para la elaboración del diagnóstico.

Este análisis se hace a partir de dos escenarios, el primero es a nivel macroambiental, es decir lo relacionado con losfactores de índole social, económico, político, demográfico, ecológico, cultural que la rodean y afectan al igual que alas otras compañías. El segundo escenario se refiere al medio más cercano que rodea a la empresa, es decir, el sectoren el cual se desenvuelve.

En este último se analizan todos los factores que la afectan más directamente como lo son, compradores, proveedores,competencia, productos sustitutos.

A partir del análisis de ambas perspectivas, la siguiente etapa en el diagnóstico corresponde a la integración de estainformación y al análisis de las consecuencias posibles de la situación actual, esta etapa permite tener una perspectivaclara acerca de la importancia de identificar cual es el problema central en la situación encontrada.

Conocimiento de la empresa

Conocimiento de las operacionesque esta desarrolla

Análisis situacional Interno Análisis del entorno

Identificación yplanteamiento del problema

PLANEACION

Integración de la información,análisis consecuencias

GGRRÁÁFFIICCOO NNOO.. 22.. SSEECCUUEENNCCIIAA PPAARRAA EELLAABBOORRAARR EELL DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO



Se puede decir que aquí se tratan de entrelazar los factores internos con los externos para poder identificar así la causade lo que le ocurre a la compañía. Se sugiere hacer una priorización de las situaciones encontradas, con el fin de teneruna secuencia de los pasos que la originaron.

Habiendo organizado la información, se procede a la identificación del problema. Esta etapa es muy importante en eldiagnóstico, puesto que sino se analizó con profundidad la información correspondiente a las etapas anteriores,seguramente no se identificará el problema real, llevando a que la empresa continúe el ciclo elaborando un plan paraun problema errado, factor que afectará los objetivos organizacionales.

Cumplidas todas las etapas, el paso a seguir es la elaboración del plan mismo, el cual espera responder a lasnecesidades detectadas.

El seguimiento de cada uno de las etapas correspondientes al diagnóstico, facilita la labor administrativa, cuando estosse hacen de manera periódica, se convierte en una herramienta de seguimiento a la gestión que se verá en la últimaunidad de este módulo, como lo es la función de control sobre las operaciones administrativas.

1.3 Tema 2. Situación Interna de la empresa.-

La identificación de que ocurre dentro de la compañía, debe iniciarse a partir del conocimiento de los antecedentesde la misma y de cómo se llevan acabo sus operaciones, tal como se menciona en el ítem anterior. A partir de estatemática, se pretende plantear que factores contiene la identificación de la situación interna de la compañía, así comolos procesos necesarios para que usted como estudiante pueda llevar a cabo esta fase del diagnóstico.

1.3.1 Conocimiento de la empresa.

El conocimiento de la empresa implica el análisis de los factores que la han rodeado a través de los años, este ítem sirvede guía para conocer cual ha sido la filosofía de la compañía y como ha dado respuesta a las situaciones del entorno.

Ese conocimiento debe iniciarse a través del análisis histórico de la misma, si la empresa es nueva, se refiere al análisisde las causas que originan su creación.

En este mismo ítem se debe analizar la trayectoria de la empresa en el mercado, identificando los principalesacontecimientos que en ella han ocurrido.

Este primer punto permite a quien elabora el diagnóstico conocer más profundamente a cerca de la compañía.

Posterior a ello, se trata de ubicar a la empresa en el contexto es decir, conocer que la caracteriza, a qué se dedica,donde se encuentra ubicada, cual es su tamaño en número de personas que laboran en ella, cual es el promedio deventas que tiene, concluyendo con la identificación de su misión o razón de ser, así como de su visión o sueño en elpasado y bajo que estrategias pudo lograrlo o no.



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Se analizan también los factores externos que han motivado cambios importantes en la empresa, es decir que haninfluido sobre su funcionamiento tales como, políticas de gobierno, oportunidades del mercado, ampliación decapital social, integración con otras personas, nuevos productos, reducción de costos, etc.

1.3.2 Análisis de las operaciones de la compañía.

Habiendo conocido los antecedentes del funcionamiento de la empresa, se procede al análisis de las operaciones queesta desempeña. Aquí se trata de examinar las que corresponden a cada proceso, tal como se comentó en la primeraparte de este capítulo, contando como estas permiten que la empresa logre sus fines. Por ejemplo para el proceso deproducción, se trata de describir como en el ciclo productivo todas las operaciones que ahí se cumplen desde laadquisición de materia prima hasta la elaboración y entrega del producto final, comentando todas las operacionesinherentes al proceso y así sucesivamente para cada uno de los mencionados.

A partir de este análisis se contarán con herramientas que facilitarán en el siguiente punto la identificación de lasituación actual de la empresa a partir de sus fortalezas y debilidades.

1.3.3 Análisis de la situación actual.

La identificación de la situación actual comprende el análisis de los factores que han limitado o fortalecido la gestiónde la compañía en la actualidad, es conocer que pasa hoy en la empresa, posterior al conocimiento de cómo opera.

Se trata de la evaluación de las operaciones de la empresa identificando sus respectivas fortalezas y debilidades productode cada proceso.

* Factores internos que limitan la gestión. Debilidades.

Después de analizar paso a paso las operaciones que desempeña la compañía para el logro de sus objetivos, se iniciala identificación de los factores que limitan su gestión. Generalmente estos factores pueden ser varios, pero esimportante identificar los que mayor incidencia han tenido en la productividad de la compañía, de esta forma seencontrarán factores limitantes que han sido producto de otros factores limitantes. Con esto se trata de conocer cualha sido la raíz que ha originado las debilidades existentes.

Una debilidad se puede definir como una carencia de algo, un estado que rompe el equilibrio organizacional, significaun factor que requiere ser fortalecido a través de estrategias claves.

La compañía debe ser consciente de sus debilidades y trabajar para contrarrestarlas, ya que de otro modo puede estardando espacio a la competencia para que mejore su posición en el mercado pudiendo desplazar a la compañía. Estoes importante tenerlo en cuenta y mas aún tomar las medidas pertinentes para que dichas debilidades sean aminoradasen el menor tiempo posible.

Tenga en cuenta que una debilidad es algo originado por una operación interna, y es propia de la compañía, puestoque es producto de sí misma, un ejemplo de debilidad puede ser una originada por problemas de capacitación, falta



de dinero, maquinaria obsoleta, entre otros factores que corresponden al interior de la empresa y que la desequilibran.

A continuación se hace un análisis de los factores que constituyen fortalezas para la compañía.

- Factores potenciadores de la gestión. Fortalezas.

Cuando se habla de fortalezas, se refiere a la identificación de que es lo que mejor hace la compañía, que factores lahacen diferente a las demás, o que constituyen ventajas competitivas.

Dichas fortalezas al igual que las debilidades son originadas por factores internos, por ejemplo, el contar con personalcapacitado y bien remunerado constituye un a ventaja comparativa de una empresa frente a otra, ese algo que la hacediferente.

El producir bienes y servicios con la mejor calidad del mercado, no porque lo diga el eslogan sino porque realmentees así, sólo se puede detectar producto del análisis de las operaciones de producción y control de calidad, dondeproducto del conocimiento de cómo es el proceso podemos tener una explicación de esta fortaleza.

Se podrían plantear infinidades de ejemplos al respecto, lo importante es reconocer que una fortaleza es la principalarma con que cuenta la compañía, pues es lo que la hace diferente de las demás.

El análisis interno es importante, con él se puede saber como esta la compañía internamente, a partir de su conocimientointegral, pero este conocimiento debe estar acompañado por el análisis de los factores que rodean a la compañía y queson ajenos a ella, pero que ella puede a través de estrategias influir para ejercer cambios dentro del mismo, estoselementos se denominan factores del entorno y se analizarán en el tema que sigue a continuación.

1.4 Tema 3. Análisis del entorno.

Las organizaciones para poder sobrevivir deben comprender los factores que inciden sobre ellas es decir, tener encuenta de que su supervivencia depende del entendimiento de la forma como el medio que la rodea puede afectar ocontribuir a mejorar su situación, producto de una oportunidad.

Las organizaciones actúan bajo un enfoque sistemático, en el cual ellas hacen parte de un todo organizacional, queinteractúa con cada uno de sus componentes, de esta manera, esta puede influir o verse influenciada producto de esainterrelación.

Como se observa en el gráfico No. 3, la organización está rodeada por un medio ambiente inmediato el cual constituyeel sector en el que se desenvuelve y un ambiente mayor denominado macroambiente, comprendido por los factorespolíticos, económicos, sociales, culturales, ecológicos.

A continuación se analizan detenidamente estos dos factores y su incidencia sobre la organización.



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El gráfico No. 3 muestra el enfoque sistemático y contingencial de las organizaciones producto de estas dos teorías delpensamiento administrativo.

1.4.1 El universo en que interactúa la compañía. Importancia e incidencia.

El macroambiente es el entorno en el que se desenvuelve la compañía y cuyos cambios afectan a cada una de suspartes, incluyendo a sus compradores. Tal como se mostró en el gráfico 3, este está conformado por diferentesfactores, que se pueden analizar de la siguiente forma:

Factores políticos: Corresponden a los cambios que rodean al país donde se encuentra trabajando la compañía, loscuales varían acorde con las condiciones de cada uno. Estos factores inciden en la empresa puesto que influyenindirectamente su comportamiento futuro.

Factores sociales: Son los rasgos característicos de un país acorde con la situación de orden que en él se presenten.Los problemas de violencia, desempleo, pobreza, educación que rodean a la compañía, la afectan puesto quedeterminan las estrategias que asegurarán que la empresa no pierda mercado en ese medio, como tampoco veaamenazado su funcionamiento. De la misma forma afectarán a la empresa, cuando esta realice captación de personala través del reclutamiento ya que el entorno social determina las posibilidades de que las personas oferentes de sumano de obra tengan el perfil adecuado para laborar en la compañía, igualmente determinan el valor de esa mano deobra, dependiendo de la tasa de desempleo existente en el momento, este mismo ejemplo ocurrirá para todas lasoperaciones que desee implementar la compañía.

Factores económicos: La situación económica del país o países en el que opera o distribuye productos la empresa,también son determinantes puesto que influyen sobre la posibilidad de que pueda continuar su

ORGANIZACIONCompetencia

ProveedoresUsuarios ocompradores

Clientes potencialesSustitutos

Económico

Político

Demográfico

Ecológico

Social

Cultural

GGRRÁÁFFIICCOO NNOO.. 33.. LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN BBAAJJOO UUNN EENNFFOOQQUUEE DDEE SSIISSTTEEMMAASS..

Jurídico



ciclo productivo con fluidez, por ejemplo, un cambio en las tasas de inflación, afectará directamente el poder decompra de las personas y por ende los ingresos de la empresa, el incremento en las tasas de interés de un país afectala situación económica de muchos de sus habitantes, e incluso puede afectar la capacidad de inversión de la empresa,factor que se reflejará en menores ingresos, así sucesivamente.

Factores demográficos: Un cambio en el tamaño poblacional, implicará un cambio en la capacidad económica de lapoblación, también afectará el aspecto social ya que de acuerdo a las condiciones del país puede significar unproblema social, afectando indirectamente a la empresa, sea de manera positiva o negativa según sea el caso.

Factores culturales: El aspecto cultural es determinante en las estrategias de la empresa, ya que determinan comodebe esta influir sobre el mercado para alcanzar sus objetivos organizacionales, el proceso cambiará de acuerdo almedio en que opere o desee influir la entidad.

Factores ecológicos: Se refiere a las condiciones en que se encuentran los recursos naturales en el medio donde opera.Es importante tener en cuenta que la función de la empresa no es sólo para beneficiar a sus propietarios sino almedio, de otra forma perdería su responsabilidad social. Lo importante es el valor agregado que proporcione laorganización en donde esta se encuentre.

Factores Jurídicos: La organización debe tener en cuenta los cambios que ocurran en la legislación donde influyansus operaciones con el objeto de que pueda responder a los cambios, sin afectar su naturaleza social.

Los anteriores factores conforman el macroambiente organizacional, su incidencia en la organización, puede originaruna oportunidad o una amenaza, dependiendo de la forma como afectan a la compañía. Ahora es importanteanalizar los factores que afectan directamente el funcionamiento de la empresa pues constituyen su medio máscercano.

1.4.2 El medio más cercano a la empresa. Análisis del sector.

Adicional al entorno en el que se encuentra la organización, existen uno que es su medio más cercano, el que estáconstituido por sus proveedores, compradores, sustitutos y competencia, este medio es el denominado sector en quese desenvuelve la compañía.

Tener en cuenta la posición de esta en el mismo, es determinante para lograr su posicionamiento en el mercado.

Un ejemplo de ello lo muestran las organizaciones que constituían monopolios en ciertas ciudades dada su trayectoriay ventaja comparativa, al no haber empresas como estas en el mercado. En Colombia a partir de la Apertura Económica,muchas de estas organizaciones entraron en quiebra, algunas de ellas que pudieron sobrevivir, lo lograron dado sucapacidad de aprovechar esta oportunidad para ser mejores, invirtiendo en la calidad del bien o servicio suministrado.

El anterior ejemplo enseña la importancia que representa el estar preparados para las posibles contingencias que sepresenten en el entorno y esto sólo se logra estando avante a las necesidades del mismo.

A continuación se hace un análisis de los factores que conforman el sector en que se desenvuelve la empresa:



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Proveedores: Los proveedores son vitales en el cumplimiento del proceso productivo de la compañía, un cambio enellos, en su manera de operar puede afectar los procedimientos internos. Es por ello que la empresa debe estar enalerta contando con opciones que le permitan seguir funcionando a pesar de las contingencias posibles.

Compradores: El cliente es la vida de la empresa, de su comportamiento y situación actual depende el funcionamientode la compañía y que esta pueda continuar su ciclo. Es por ello que la empresa debe estar atenta de sus necesidades,cambios en su comportamiento, capacidad económica, exigencias desde el punto de vista comercial, sólo así podrásostenerse en el mercado.

Competencia: La competencia no necesariamente es una amenaza para la compañía, sólo lo es cuando estadesconoce como opera y no está avante en el mercado. Esta mas bien permite que el mercado fluya con bienes yservicios de mejor calidad. Que sea una amenaza o una oportunidad depende de cómo la empresa esté en el mercado.

Sustitutos: En el sector donde opera la compañía pueden encontrarse productos que puedan sustituir el bien oservicio que esta ofrece y que a su vez puedan quitarle espacio en el mercado, la empresa debe estar atenta a susmovimientos para no perder su posición en el mismo y al contrario establecerse.

Clientes potenciales: Las necesidades de los clientes de la competencia también pueden ser satisfechas por lacompañía. Muchos de ellos ni siquiera han podido ser captados ni por esta ni por los sustitutos. La empresa debeidentificar que requiere este mercado y como puede llegar a él. En este y en todos los casos la imagen de la empresaen el entorno es vital, puesto que reflejará la aceptación o rechazo posibles.

Hasta ahora se ha analizado la situación de la empresa en el entorno, ahora es necesario para completar esta etapa,identificar las oportunidades y amenazas, producto del análisis del entorno.

1.4.3 Oportunidades y Amenazas. Factores que determinan la situación de la empresa en el mercado.

Así como a través del análisis interno, se logra establecer las fortalezas y debilidades de la compañía, a través del análisisdel entorno es posible determinar los factores que pueden obstaculizar o apoyar la gestión de la entidad. Estos factoresse denominan oportunidades y amenazas, según sea el caso.

Una oportunidad es algo generado por el entorno, constituye un espacio que facilitará a la empresa mejorar susituación en el medio que la rodea. En algunas ocasiones las oportunidades son vistas como amenazas, dependiendodel paradigma que rodee al personal de la compañía, una visión de futuro podrá facilitar el diagnóstico, puesto queuna persona con visión positiva verá más oportunidades que amenazas en su entorno, haciendo que la empresafuncione mejor.

De lo contrario una visión negativa o pesimista verá más amenazas que oportunidades y seguramente direccionará ala empresa hacia un desarrollo más lento o a su desaparición. Por eso es tan importante que esta etapa del diagnósticosea participativa y con visión de futuro, puesto que de ella dependen las estrategias que se planteen en el plan.

Una amenaza es un factor generado por el medio no por la organización, es algo ajeno a la empresa, pero que estadebe aprender a enfrentar para poder lograr sus objetivos.



Una baja en los precios de la competencia, puede constituir una amenaza para la compañía dependiendo si está noestá amarrada a la calidad del producto, si es así, será una oportunidad para la empresa, puesto que podrá competirpor calidad.

Un cambio en las necesidades del consumidor y en su perfil, podrá constituir una amenaza, pudiendo disminuir suclientela en el mercado. De igual forma un cambio en la capacidad de compra del mismo, afectará negativamente ala empresa, pudiendo este dirigirse a la compra de bienes sustitutos. También puede convertirse en una oportunidadpara que la empresa establezca estrategias para satisfacer esas nuevas necesidades de acuerdo a la capacidad económicade su cliente.

Hasta ahora se han analizado los factores internos y externos que conforman el diagnóstico, para culminar esteproceso se requiere identificar cuales fueron los problemas detectados y sus consecuencias.

1.5 Tema 4. Identificación del problema o la oportunidad.

El último paso del diagnóstico, es la identificación del problema o la situación encontrada, aquí es donde se condensatoda la información de la compañía captada en los procesos anterior.

Si bien es cierto durante las anteriores etapas se pudo tener una visión macro y micro de la situación actual, en esteítem se pretende priorizar los problemas u oportunidades detectadas, de esta manera, será más fácil que la compañíaentienda que frentes debe atacar primero, que factores los originaron y cuales son las consecuencias posibles sinoactúa.

1.5.1 Análisis de la información.

Para analizar la información, se acude generalmente a preguntas que conocida la situación den respuesta a lo quepasa en la actualidad.

El problema debe ser determinado y formulado, siempre evaluando hacia atrás que originó tal o cual acción ocomportamiento, por ejemplo, producto del diagnóstico se detecta que la compañía tiene un problema en el personaly en su desempeño, si se analiza hacia atrás, se da cuenta que lo que origina un mal desempeño, puede ser falta decapacitación, si esto no es así se continua en el proceso, y se puede identificar que el problema quizá está en lacomunicación interna, si se quiere analizar por qué se origina este problema de pronto se puede encontrar con quelos procesos internos de comunicación fallan, puede ser porque la gente no conoce con claridad sus funciones.

Si no es esto, se va hacia atrás y de pronto se encuentra con el organigrama, observando que el estilo de autoridadoriginado es totalmente autocrático y que el desmejoramiento en el desempeño es producto de la desmotivación queesto origina.

Si a esto se le suma el encontrar que la empresa no está respondiendo a las condiciones del mercado y que lasamenazas son mayores a las oportunidades se puede visualizar un problema de dirección.

Cuál sería entonces la gran debilidad de la empresa? El estilo de dirección actual no permite que la compañía pueda



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enfrentarse a las condiciones del entorno con efectividad, afectando todas las operaciones de la compañía. De estamanera se formula el problema encontrado.

Se trata de buscar el centro del problema, y esto sólo se hace cuando se han podido priorizar los problemas y preguntarlos factores que originaron cada situación.

Existen diferentes formas de analizar la información obtenida durante el diagnóstico entre ellas está la identificaciónde la situación revisando toda la información posible, basándose en lo que origina la situación o simplementeacudiendo a la identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas existentes.

Se sugiere para que la información sea más contundente utilizar ambas metodologías, es decir, detectadas las fortalezas,debilidades, oportunidades y amenazas, buscar las causas que las originaron, de esta manera se podrá entender mejorel problema. Igualmente los anteriores aspectos deben ser priorizados, de tal forma que la empresa conozca cual essu fortaleza principal, cual le sigue y así sucesivamente, de igual manera se procederá con el resto de factores. Cuandose hace este análisis, es importante tener en cuenta cuales son los objetivos de la empresa, como se ve en el futuro,para así poder saber que tan lejos o cerca está de esos objetivos.

Es decir el diagnóstico debe ser comparativo con los deseos de la empresa, para detectar su situación en el mercado.

El cuadro que se presenta a continuación muestra una forma de hacer el análisis DOFA, priorizando cada uno de losfactores ahí encontrados, lo interesante del análisis es como este se cruza con los factores encontrados en el entornopara encontrar soluciones. Es decir, identificar como los factores positivos y negativos pueden constituirse en puntosde partida para formular las estrategias.

DEBILIDADES1.2.3.4

OPORTUNIDADES1.2.3.4

FORTALEZAS1.2.3.4

AMENAZAS1.2.3.4.

GGRRÁÁFFIICCOO NNOO.. 44.. AANNÁÁLLIISSIISS DDOOFFAA



El paso a seguir ahora es elaborar el plan, identificando como una debilidad puede contrarrestarse con las oportunidadesdel entorno, de igual forma, cómo una fortaleza puede aminorar las amenazas existentes en el mismo, planteando lasestrategias necesarias.

1.5.2 Causas y consecuencias de la situación actual.

Cuando se elabora la última parte del diagnóstico, se debe analizar detalladamente los factores que afectaron elproceso o que originaron los problemas con el objeto de no incurrir en los mismos errores cuando se implemente elplan. Igualmente es importante analizar cuales son las consecuencias posibles para la empresa de no tomar lasmedidas necesarias para mejorar la situación, siempre con una visión tanto de corto como de largo plazo.

Este análisis permitirá poner en alerta a la compañía y es necesario ya que muchas veces las empresas no visualizan lasconsecuencias de su situación poniendo en peligro la estabilidad de sus participantes y de la empresa misma.



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Producto de lo aprendido en esta primera unidad, a continuación se sugiere elaborar un diagnóstico de unaempresa constituida o por constituirse. Utilice todas las herramientas proporcionadas en este material para estefin, los pasos a seguir son los siguientes:

1. Análisis de la empresa.

2. Análisis situacional interno.

3. Análisis del Entorno.

4. Identificación del problema.

5. Análisis de la información

6. Causas y consecuencias de la situación encontrada.

Recuerde este trabajo no pretende responder a preguntas y respuestas esquematizadas, se trata de constituir el puntode partida para que usted elabore en la segunda y tercera unidad un plan estructurado y los mecanismos de controlque lo deben acompañar, ya que a partir de este módulo usted cuenta con mayores herramientas para hacerlo.Adelante usted es capaz.

TAREA NO.1

IMPORTIMPORTIMPORTIMPORTIMPORTANTEANTEANTEANTEANTE: UTILIZA L: UTILIZA L: UTILIZA L: UTILIZA L: UTILIZA LOS HORARIOS DEOS HORARIOS DEOS HORARIOS DEOS HORARIOS DEOS HORARIOS DECONSULCONSULCONSULCONSULCONSULTTTTTA TELEFONICA PA TELEFONICA PA TELEFONICA PA TELEFONICA PA TELEFONICA PARA APOARA APOARA APOARA APOARA APOYYYYYAR TUAR TUAR TUAR TUAR TUTRABAJOTRABAJOTRABAJOTRABAJOTRABAJO.....NO LNO LNO LNO LNO LO OLO OLO OLO OLO OLVIDESVIDESVIDESVIDESVIDES.....



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LA PLANEACIÓN COMO FACTOR DEPROYECCIÓN

Una experiencia práctica

CONTENDIO

TEMA 1.PLANEAR, UNA ALTERNATIVA O UNA MISIÓN

• POR QUÉ ES IMPORTANTE PLANEAR

• TIPOS DE PLANES

TEMA 2.PLANEACIÓN A CORTO Y LARGO PLAZO

• EL PLAN ESTRATEGICO Y EL PLAN TÁCTICO

• CÓMO ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN

TEMA 3.EL PLAN DE CONTINGENCIAS. UN AS BAJO LA MANGA

• QUE SIGNIFICA UNA CONTINGENCIA

• PRO QUÉ ES IMPORTANTE ESTE PLAN.

UNIDAD 2



Una experiencia práctica.

2.1 Objetivo

Proporcionar las herramientas necesarias para que el estudiante pueda aplicar a su profesión la planeación comoherramienta esencial en su gestión empresarial.

2.2 Tema 1.: Planear una alternativa o una misión.

La planeación, dentro de las funciones del proceso administrativo, constituye el eje a través del cual se plantea la formacomo la empresa debe ser organizada, dirigida, integrada y controlada dentro de sus operaciones, todo ello con elobjeto de lograr la misión por la cual existe.

Es por ello que es la primera función del proceso administrativo, lo cual significa una guía que permite matizar elcamino de la organización, guiando a sus participantes hacia su objetivo principal.

Cuando se elabora el diagnóstico, se está identificando lo que ocurre en la actualidad en la empresa, esto debe sercomparado con una situación deseable y esa sólo la pueden plantear aquellos que integran a la empresa, quienesvisualizan su futuro.

No es lógico plantear un diagnóstico sin conocer a que es lo que se quiere llegar, aquí es donde la planeación empieza,en el qué se quiere lograr en el futuro para poder establecer un punto de comparación entre ambas perspectivas.

A continuación, se inicia esta unidad con el reconocimiento de por qué las organizaciones de hoy deben planear,posteriormente se hablará acerca de los tipos de planes existentes.

2.2.1 Por qué es importante planear?

La identificación de la situación actual de la organización es importante puesto que permite visualizar como seencuentra la empresa en el entorno. Sin embargo, si esta no va acompañada de un plan que contrarreste la situaciónencontrada y más aún, si este queda en el papel no tendrá implicaciones fuertes en el futuro de la compañía, factorque se verá reflejado en la disminución de su productividad.

2. LA PLANEACIÓN COMOFACTOR DE PROYECCIÓN



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Los planes determinan el camino hacia donde se debe dirigir la empresa, son la brújula que guía hacia los finesdeseados.

Es por ello que la planeación juega un papel fundamental en el desarrollo de las organizaciones de hoy, puesto queaquellas que no actúan bajo un plan se verán abocadas a la improvisación constante de su gestión, factor que crearáincertidumbre en el medio donde opere, e inestabilidad en sus participantes.

Los planes deben reflejar los deseos de quienes la conforman, y esos deseos deben ser compartidos y conocidos porcada una de las personas que en ella intervienen esto ayuda a matizar el camino y a asegurar su futuro.

Los planes deben estar acompañados de diferentes aspectos que lo integran, estos son la misión, visión, objetivos,estrategias, políticas y procedimientos, que algunos autores denominan tipos de planes.

Los anteriores componentes del plan integran lo que la empresa desea hacer y como lo va a lograr, especificando eltiempo y las herramientas necesarias.

El gráfico No. 5, expresa de mejor manera la importancia de la planeación en la compañía.

MECANISMOS DECONTROL QUEASEGUREN EL

PROCESO

SITUACION ACTUAL ENCONTRADAPRODUCTO DEL DIAGNÓSTICO

COMPARACIÓN DE LA MISION YVISION CON LA SITUACIÓN

ENCONTRADA

MISION Y VISION

PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS YCOMO LOGRARLOS

RECURSOSFISICOS

NECESARIOS

MANO DE OBRANECESARIA PARA

LOGRARLOS

RECURSOSECONÓMICOS OFINANCIEROS

RECURSOSMERCADOLÓGI

COS

ORGANIZACIÓNNECESARIA

ESTILO DEDIRECCION QUE

ASEGURE ELOBJETIVO

Permiten decidir que...

GGRRÁÁFFIICCOO NNOO.. 55.. EELL PPRROOCCEESSOO DDEE PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN EENN EELL CCOONNTTEEXXTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL



Como se observa en el primer cuadro, cuando se hace el análisis de la situación actual, de igual forma producto delconocimiento de la compañía es importante reconocer su misión y visión hacia el futuro. Estos factores le permitentener un punto de comparación (Gráfico no. 4) entre la situación actual y la visión de la cual se hablará más adelante.

Esta primera etapa permite analizar que tanto camino hace falta recorrer para llegar al sueño esperado y por quérazones se está tan lejos o tan cerca del mismo.

En una cuarta etapa, se observa el planteamiento de objetivos producto de la confrontación entre la misión, visión yla situación actual, estos dos elementos dan pie a definir una situación deseable, la cual se enuncia a partir de losobjetivos y del cómo lograrlos (estrategias), estos pasos están acompañados de las políticas y procedimientos necesariospara su consecución.

El paso anterior es necesario para decidir, qué recursos se necesitan, qué personal, que inversión económica requierela estrategia para el logro de objetivos y por su puesto que recursos mercadológicos son necesarios.

Todos los factores anteriores definirán un estilo de dirección deseable, una forma de organización y unas estrategiaspara el control. En este módulo se verán solamente los aspectos referentes a la planeación y el control, lo importantede todo ello es que la planeación permite decidir como deben operar las demás funciones del proceso, ratificando porsupuesto su importancia.

En el ítem que se expone a continuación se presenta el desarrollo de los tipos de planes intrínsecos al plan.

2.2.2 Tipos de planes.

Conocida la situación actual, el paso a seguir es la comparación de esta con los planes ya establecidos por la compañía;en esta unidad se clasificarán los tipos de planes de la siguiente manera:

Misión: Constituye la razón de ser por la cual se existe, es lo que la identifica de las otras empresas. La misión es única,su definición incluso muestra la naturaleza social de la entidad. Esta, debe ser reconocida por todos y cada uno de susparticipantes, constituye el primer punto para el planteamiento del plan. Si la empresa no tiene su misión definida,seguramente estará operando bajo condiciones informales; esta es la oportunidad de definirla.

VEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGATTTTTORIA No. 1ORIA No. 1ORIA No. 1ORIA No. 1ORIA No. 1

PLANEACIÓN, EL PROCESO TOMA DE DECISIONESPLANEACIÓN, EL PROCESO TOMA DE DECISIONESPLANEACIÓN, EL PROCESO TOMA DE DECISIONESPLANEACIÓN, EL PROCESO TOMA DE DECISIONESPLANEACIÓN, EL PROCESO TOMA DE DECISIONESGestión. Calidad y CompetitividadGestión. Calidad y CompetitividadGestión. Calidad y CompetitividadGestión. Calidad y CompetitividadGestión. Calidad y Competitividad

PPPPPor: Jor: Jor: Jor: Jor: J. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Crosby pág. Crosby pág. Crosby pág. Crosby pág. Crosby pág.155-.155-.155-.155-.155-192192192192192



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La estructura de la misión comprende: a qué se dedica la organización, como eso afectará positivamente alentorno y a la sociedad, por qué existe y para qué.

Visión: Es un tipo de plan a largo plazo, surge del sueño que tienen los propietarios de la empresa a cerca de cómo laven en el futuro, especificando claramente lo que se quiere llegar a ser y el tiempo en el que se espera lograrlo.

Una visión clara del futuro y compartida facilita el éxito organizacional.

Es importante tener en cuenta que la visión debe ser realista, alcanzable y medible, de otra forma no será inspiradorade comportamiento; debe recordarse que los sueños son posibles pero cuando son dificultosos se pueden convertiren herramientas peligrosas de desmotivación.

El cuerpo de la visión contiene lo que se espera llegar a ser, el cómo lo va a lograr y el tiempo en que se cumplirá .

El planteamiento de esta, debe reflejar el futuro organizacional, por tanto debe ser positiva e inspiradora.

Objetivos: Son los fines importantes hacia los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales , de estamanera los objetivos deben ir encaminados hacia el logro de la visión, siendo esta un objetivo de largo plazo.

Planteada la misión, para continuar con el proceso de construcción del plan, se empiezan a sugerir una serie decaminos de corto y largo plazo que como una escalera permitirán lograrla. Esos caminos son los llamados objetivos yde su planteamiento depende la consecución del sueño organizacional.

Estrategias: Constituyen el cómo lograr los objetivos que permitirán conseguir la visión. El planteamiento de laestrategia es clave en el plan, puesto que trata de dar respuesta a las situaciones encontradas en el análisis DOFA, esdecir, si ya se planteó el diagnóstico, se confrontó con la misión, visión, se plantearon unos objetivos producto de laidentificación de una situación particular, las estrategias serán el cómo mejorar esa situación a partir de accionesespecíficas.

Entiéndase que la estrategia de la empresa varía, y puede ser tan compleja como sencilla, lo importante es que ayudea responder a las condiciones del entorno y a mejorar internamente.

Para que esta sea competitiva debe ser detallada, real, y debe tener en cuenta todas las alternativas posibles; es casicomo mirar las opciones y caminos a seguir. Esto sólo se logra cuando se es consciente de las causas y consecuenciasde la situación encontrada en el diagnóstico.

Con las estrategias se procede de igual forma identificando con visión de futuro las consecuencias de su implementación,dado que una estrategia sin visión no da los mismo resultados, es importante mirar ambas caras de la moneda.

Políticas: Son las reglas, parámetros que diferencian a la empresa de las demás. Guían a la empresa y constituyen lasbases del control debido a que proporcionan las pautas a seguir. Cuando se habla de políticas se puede imaginar unavía cercada, donde la desviación o el imaginar que dicha cerca no existe puede llevar a que se logre la visión pero no dela forma que caracteriza la empresa pudiendo incurrir en procedimientos inadecuados. Es decir la efectividad de una



organización se logra a través del equilibrio entre la eficiencia (cumplimiento de procedimientos para lograr un fin)y la eficacia (logro del objetivo sin mirar los procedimientos que llevaron a ello), el equilibrio entre estas dos perspectivases lo que constituye una estrategia efectiva. Las políticas originan los procedimientos.

Procedimientos: Posterior a la estrategia, y para su aplicación se plantean una serie de actividades que permitirán quela estrategia sea efectiva o no teniendo en cuenta las políticas internas. Se refiere a los procedimientos o pasosdesagregados en actividades, uso de recursos, mano de obra, tiempo, necesario para que la estrategia logre su objetivoy por ende ayude a la visión. Hasta aquí se ha hablado de los tipos de planes que conforman el gran plan de la empresa.

Como se observa cada uno le sigue al otro, cada factor origina uno nuevo. Eso es lo que le da vida al plan, funcionandode forma dinámica.

Para que usted pueda ampliar mejor sus conocimientos al respecto y teniendo en cuenta las lecturas sugeridas encada paso anterior, a partir de ahora se recomienda leer la siguiente lectura.

2.3 Tema 2. Planeación a corto y largo plazo.

Como se ha hablado hasta ahora, la planeación es un proceso de etapas, en el cual cada una contribuye a logro de lavisión futura, de esta manera se puede llegar a la conclusión de que los planes difieren dependiendo del tiempo parael cual estén programados.

Esto lleva a concluir de que existen planes de corto y planes de largo plazo.

VEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGATTTTTORIA No. 2ORIA No. 2ORIA No. 2ORIA No. 2ORIA No. 2ESTRAESTRAESTRAESTRAESTRATEGIA, HERRAMIENTTEGIA, HERRAMIENTTEGIA, HERRAMIENTTEGIA, HERRAMIENTTEGIA, HERRAMIENTA FUNDA FUNDA FUNDA FUNDA FUNDAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTAL EN ELAL EN ELAL EN ELAL EN ELAL EN EL

LLLLLOGRO DE LOGRO DE LOGRO DE LOGRO DE LOGRO DE LOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOSOSOSOSOSEnciclopedia de Dirección y Administración de laEnciclopedia de Dirección y Administración de laEnciclopedia de Dirección y Administración de laEnciclopedia de Dirección y Administración de laEnciclopedia de Dirección y Administración de la

Empresa. Revistas Nros. 62-7-64-75Empresa. Revistas Nros. 62-7-64-75Empresa. Revistas Nros. 62-7-64-75Empresa. Revistas Nros. 62-7-64-75Empresa. Revistas Nros. 62-7-64-75

VEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGATTTTTORIA No. 3ORIA No. 3ORIA No. 3ORIA No. 3ORIA No. 3PLANEAPLANEAPLANEAPLANEAPLANEACIÓNCIÓNCIÓNCIÓNCIÓN, IMPORT, IMPORT, IMPORT, IMPORT, IMPORTANCIA Y APLICAANCIA Y APLICAANCIA Y APLICAANCIA Y APLICAANCIA Y APLICACIÓNCIÓNCIÓNCIÓNCIÓN

Gestión. Calidad y CompetitividadGestión. Calidad y CompetitividadGestión. Calidad y CompetitividadGestión. Calidad y CompetitividadGestión. Calidad y CompetitividadPPPPPororororor. J. J. J. J. J. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Crosby. Crosby. Crosby. Crosby. Crosby

Páginas 196-233Páginas 196-233Páginas 196-233Páginas 196-233Páginas 196-233



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La planeación a largo plazo es la que determina el futuro organizacional, siendo este dependiente del tiempo en quese espere lograr un fin específico, es decir, el plan de largo plazo es aplicable y lograble siempre y cuando se tenganobjetivos claros para su consecución. En algunas ocasiones estos planes no se operativizan quedando en el papel; laforma como estos se hacen reales es a través de los planes de corto plazo, pues son el ahora.

La sumatoria de pequeños planes debe ir encaminada hacia el logro de ese que fue destinado para un tiempo mayor.

La anterior información, lleva a la iniciación de una temática fundamental como lo son los planes estratégicos y losplanes tácticos.

2.3.1 El plan estratégico y el plan táctico.

Bajo la concepción de planes a corto y largo plazo surge la importancia del plan estratégico y el táctico.

Como su nombre lo indica, el plan estratégico, se basa en el análisis de las estrategias posibles que encaminen a laempresa a su visión, el táctico se basa en como operativizar dicho plan estratégico.

El plan estratégico comprende la visión de futuro por ende es de largo plazo, el plan táctico estará entonces inmersoen el estratégico bajo una forma de llevarlo a la práctica a través de la implementación de estrategias de corto plazo.

Ahora para seguir con la construcción del plan bajo el enfoque estratégico es importante establecer la relación entrelas debilidades, fortalezas , oportunidades y amenazas existentes, elementos que permitirán el planteamiento deestrategias.

Como se observa en el gráfico anterior, el plan estratégico no es mas que el análisis de la información del entorno y dela compañía,, el cual origina el planteamiento de objetivos y estrategias claves de acuerdo a lo encontrado.

Cada una ellas proporcionará las herramientas para que la situación encontrada varíe en el tiempo.

El plan táctico, se refiere a la organización de acciones de corto plazo que originan la consecución de los objetivosestablecidos en el largo plazo.

El plan de largo plazo comprende los siguientes ítems:

VEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGATTTTTORIA No. 4ORIA No. 4ORIA No. 4ORIA No. 4ORIA No. 4PLANIFICAPLANIFICAPLANIFICAPLANIFICAPLANIFICACIÓN ESTRACIÓN ESTRACIÓN ESTRACIÓN ESTRACIÓN ESTRATEGICA, COMO FUNCIONATEGICA, COMO FUNCIONATEGICA, COMO FUNCIONATEGICA, COMO FUNCIONATEGICA, COMO FUNCIONA

EN LAS OPERAEN LAS OPERAEN LAS OPERAEN LAS OPERAEN LAS OPERACIONES DE LA COMPCIONES DE LA COMPCIONES DE LA COMPCIONES DE LA COMPCIONES DE LA COMPAÑÍAAÑÍAAÑÍAAÑÍAAÑÍAPPPPPororororor. J. J. J. J. J. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Ivancevich. P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Lorenzi y P. Crosby. Crosby. Crosby. Crosby. Crosby. pp.240-268. pp.240-268. pp.240-268. pp.240-268. pp.240-268

Enciclopedia de Dirección y Administración de laEnciclopedia de Dirección y Administración de laEnciclopedia de Dirección y Administración de laEnciclopedia de Dirección y Administración de laEnciclopedia de Dirección y Administración de laEmpresa. Revistas Nros. 63-61Empresa. Revistas Nros. 63-61Empresa. Revistas Nros. 63-61Empresa. Revistas Nros. 63-61Empresa. Revistas Nros. 63-61



IdentificaciónAmenazas

Identificación deOportunidades

Identificación deFortalezas

Identificación dedebilidades

Determinación deprocesos

Fijación deobjetivos paracada proceso

Fijación deestrategias paracada objetivo

ANALISIS DELENTORNO

ANALISISINTERNO

CONTROL

GGRRÁÁFFIICCOO NNOO.. 66.. EELL PPRROOCCEESSOO DDEE PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA

1. Identificación de la visión de futuro.2. Situación encontrada.3. Causa.4. Efectos.5. Situación deseada.6. Soluciones posibles.7. Tiempo en que se espera lograrlo.

El gráfico No. 6 presenta el esquema básico del plan estratégico.

Hasta el punto efectos se está hablando del contenido del diagnóstico, en adelante, se plantean los aspectos inherentesal plan, objetivos o situación deseada por cada operación; cuando esa situación deseada se plantea de forma generalconstituye un objetivo de largo plazo, al desagregarse ese objetivo en pequeños subobjetivos, así mismo se desagreganlas situaciones posibles o estrategias originando el plan a corto plazo.

Cuando se hable de un plan a corto o largo plazo es vital el planteamiento del tiempo en que se logrará cada objetivo.

El plan a corto plazo también es denominado plan de acción, y este se puede desarrollar de la siguiente manera.

2.3.2 Cómo establecer un plan de acción.

El hacer del plan algo aplicable a la realidad, se encuentra en el plan de acción. El cuadro que se presenta a continuación

IdentificaciónAmenazas

Identificación deOportunidades

Identificación deFortalezas

Identificación dedebilidades

Determinación deprocesos

Fijación deobjetivos paracada proceso

Fijación deestrategias paracada objetivo

ANALISIS DELENTORNO

ANALISISINTERNO

CONTROL



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puede mostrarle una alternativa para elaborar este plan, adelante.

Este mismo cuadro, puede servirle a usted para aplicar el plan a largo plazo así:

Como se observa los factores que originan una estrategia en el plan general, constituyen una estrategia para el plan decorto plazo.

2.4 Tema 4. El plan de contingencias. Un as bajo la manga.

El contar con un plan previamente estructurado no significa que la empresa automáticamente se sumerja en unentorno predecible, al contrario, es cuando más consciente debe ser de los posibles cambios que se originen.

Si ha elaborado un buen plan, seguramente sus estrategias responderán a las posibles situaciones incluso adelantándosea ellas, pero existen muchos casos en que la estrategia no responde a situaciones impredecibles, estas situacionesrepresentan un reto para la compañía por eso en este capítulo se centrará una parte del mismo a hablar a cerca de lascontingencias.

2.4.1 Qué significa una contingencia?

Una contingencia es algo impredecible, una situación inesperada que requiere ser solucionada rápidamente, de locontrario puede salirse de las manos a la empresa, ocasionándole un problema mayor.

La vida de las organizaciones no es estable, el plan pudo haber sido previamente detallado, pero los cambios puedensucederse con mas normalidad de la esperada, la empresa entonces debe estar preparada a dar respuesta a estos.

La teoría de la contingencia expresa la importancia que representan un cambio en el entorno para las organizaciones,teniendo en cuenta que estas actúan como sistemas abiertos, sujetos a estos cambios, es por ello que la organizacióndebe tener sus ojos abiertos atentos a cualquier variación que pueda originar una contingencia que afecte sufuncionamiento.

OBJETIVOS ACORTO PLAZO

ACTIVIDADES RECURSOSREQUERIDOS

PLAZO DEEJECUCION

RESPONSABLE CONTROLADOR PRESUPUESTO

OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLAZO DE EJECUCION ACTIVIDADES DECORTO PLAZO

RESPONSAB. CONTROLADOR

PRESUP.



2.4.2 Por qué es importante este plan?

Cuando una organización ha analizado el entorno y además prevee esas situaciones probables es cuando estructurael plan de contingencias.

Este es el que sugiere variaciones sobre las estrategias planteadas con anterioridad, es decir, cuando un plan eselaborado para sujetarse a los posibles cambios, se puede denominar un plan flexible, por tanto esa flexibilidadpermitirá en caso de tener alguna contingencia importante, no alejarse de los objetivos definidos.

Eso es lo que se llama contar con herramientas que puedan dar respuesta a todas la situaciones posibles.

Dado que no es fácil que la empresa prevea todo lo posible, puesto que no cuenta con una bola mágica que asegurex o y cambios, por lo menos sus planes deben ser flexibles a cualquier cambio probable.



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De acuerdo a lo aprendido durante esta unidad y entrelazando la información contenida en su tarea No. 1,proceda a elaborar un plan con todas las especificaciones descritas anteriormente.

Dicho plan deberá contener, la misión, visión, objetivos y estrategias, politicas, procedimientos para la consecución dela visión.

Igualmente, debe integrar la elaboración de un plan estratégico o de largo plazo y un plan de acción que operativize elplan estratégico.

Tenga en cuenta todas las alternativas probables, recuerde las posibles contingencias futuras y como la empresa podráenfrentarlas. Analice todas las probabilidades.

Al elaborar el plan recuerde que este debe efectuarse para cada uno de los procesos que desarrolle la compañía, asícomo el tiempo, los recursos, responsables, quienes controlarán y por supuesto bajo que presupuesto se trabajará .

Para la elaboración de su tarea, tenga presente todos los pasos aquí contemplados.

Cualquier duda al respecto por favor apoyarse en los horarios de atención telefónica.

TAREA NO. 2

RECUERDE, ESTE TRABAJO DEBE SERRECUERDE, ESTE TRABAJO DEBE SERRECUERDE, ESTE TRABAJO DEBE SERRECUERDE, ESTE TRABAJO DEBE SERRECUERDE, ESTE TRABAJO DEBE SERELABORADO A PELABORADO A PELABORADO A PELABORADO A PELABORADO A PARTIR DE LARTIR DE LARTIR DE LARTIR DE LARTIR DE LOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOSOSOSOSOSOBTENIDOS EN EL MÓDULOBTENIDOS EN EL MÓDULOBTENIDOS EN EL MÓDULOBTENIDOS EN EL MÓDULOBTENIDOS EN EL MÓDULOOOOO. SU ESFUERZO Y. SU ESFUERZO Y. SU ESFUERZO Y. SU ESFUERZO Y. SU ESFUERZO YDEDICACIÓN HARÁN DE ESTE UN TRABAJODEDICACIÓN HARÁN DE ESTE UN TRABAJODEDICACIÓN HARÁN DE ESTE UN TRABAJODEDICACIÓN HARÁN DE ESTE UN TRABAJODEDICACIÓN HARÁN DE ESTE UN TRABAJOEXITEXITEXITEXITEXITOSOOSOOSOOSOOSO. !ADELANTE!. !ADELANTE!. !ADELANTE!. !ADELANTE!. !ADELANTE!



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EL CONTROL

Cómo marchan las operaciones de la compañía en torno al plan

sugerido?

CONTENDIO

TEMA 1.EL CONTROL ESTRATEGIA PARA EL LOGRO DEL PLAN.• POR QUÉ ES IMPORTANTE HACER CONTROL.• EL PROCESO DE CONTROL EN LAS OPERACIONES DE LA COMPAÑIA

TEMA 2.TIPOS DE CONTROL

• EL CONTROL CORRECTIVO Y PREVENTIVO. RELACIÓN CON EL SEGUIMIENTO Y LA

EVALUACIÓN.• HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA GESTIÓN.

UNIDAD 3



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Como marchan las operaciones de la compañía en torno al plan sugerido?

3.1 Objetivo.

Identificar los diferentes sistemas de control que le permitirán ayudar a que la empresa no se desvíe de sus objetivos.

3.2 Tema 1: El control, estrategia para el logro del plan.

La función de control es una de las funciones del proceso administrativo claves para el desarrollo de la compañía, yaque proporciona las herramientas necesarias para asegurar que la empresa no se desvíe de los objetivos por los cualesexiste.

De esta manera puede verse el control como una estrategia importante, el cual debe ser planteado para todas lasoperaciones que se ejecuten.

3.2.1 Por qué es importante hacer control?

Las herramientas de control facilitan la gestión organizacional, indican cuando el plan no está siendo cumplido, eincluso determinan las razones por las cuales no se está logrando el objetivo.

Si se trasciende un poco a la primera unidad de este módulo, se encontrará el diagnóstico, el cual constituye unaherramienta de control que se realiza al iniciar un proceso que implique la planeación; de la misma manera cuandose empieza a planear es necesario también plantear las estrategias de control que se utilizarán para asegurar laefectividad del plan.

Cuando este se ejecuta, el control es determinante puesto que implica llevar a la práctica el seguimiento a la gestión,lo cual significa elaborar diagnósticos parciales y constantes durante el proceso.

Al acercarse al objetivo propuesto, el control se convierte en una herramienta de retroalimentación que permitedetectar las causas y consecuencias del logro o no de ese objetivo.

3.2.2 El control en las operaciones de la compañía.

Así como se plantean los objetivos para cada uno de los procesos internos, estrategias y demás aspectos, es importanteestablecer como va a ser el control de todas las operaciones de la compañía de tal manera que se aseguren su

3. EL CONTROL



cumplimiento.

Esto origina las diferentes formas de control que utiliza la organización. Por ejemplo en la actividad financiera, laforma más conocida para controlar la gestión es el presupuesto ya que su objetivo es programar cuanto va a ingresara la compañía durante un periodo y producto de que operaciones se va a lograr. De la misma manera, indica cuantoes necesario invertir para lograr los objetivos deseados.

Este debe ser detallado y específico, teniendo en cuenta por supuesto las posibles variaciones según el entornoeconómico, político, social en que se mueva la empresa.

Para las operaciones relacionadas con la gestión comercial de la compañía, se utiliza el control basado los resultadoslogrados durante el proceso, en ésta forma de control no se evalúa tanto la gestión, como los resultados que se logroa partir de la implementación de la estrategia, identificando sus causas y efectos.

Este control es muy normal dentro de la empresa y se basa en los logros, pero para poder establecerlo, se debe teneren cuenta la importancia de plantear compromisos entre la compañía y el empleado y viceversa de tal forma que estevea la relación costo beneficio que le rodea.

Esta misma herramienta se puede utilizar para evaluar el desempeño de la totalidad de los empleados en la empresa,así estos realicen otras operaciones diferentes.

El establecimiento de compromisos teniendo en cuenta que se proporcionen las herramientas necesarias para lograrlos objetivos y que además su logro beneficiará claramente al empleado y a la compañía, es vital en una relación deintercambio.

En las operaciones de producción puede entreverse otra modalidad de control, la cual tiene en cuenta no sólo elresultado, el desempeño, sino también los recursos utilizados y los gastos generados durante el proceso.

Esta forma de control permite verificar si se malgastaron o no los recursos, permitiendo la supresión de procedimientosinnecesarios. Estudios enfocados hacia la optimización de procesos productivos como por ejemplo los estudios detiempos y movimientos son una muestra de ello.

Para el control sobre la funciones del proceso, se evalúa la estrategia haciendo seguimiento a como esta facilito odificultó la gestión .

VEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGATTTTTORIA No. 5ORIA No. 5ORIA No. 5ORIA No. 5ORIA No. 5EL PORCESO Y CONTROL, TÉCNICAS YEL PORCESO Y CONTROL, TÉCNICAS YEL PORCESO Y CONTROL, TÉCNICAS YEL PORCESO Y CONTROL, TÉCNICAS YEL PORCESO Y CONTROL, TÉCNICAS Y

SISTEMAS PSISTEMAS PSISTEMAS PSISTEMAS PSISTEMAS PARA LARA LARA LARA LARA LOGRARLOGRARLOGRARLOGRARLOGRARLOOOOO.....Administración. Una perspectiva GlobalAdministración. Una perspectiva GlobalAdministración. Una perspectiva GlobalAdministración. Una perspectiva GlobalAdministración. Una perspectiva Global

PPPPPor: Hor: Hor: Hor: Hor: H. K. K. K. K. Koontz y Hoontz y Hoontz y Hoontz y Hoontz y H. W. W. W. W. Weihrich. Cap. 20-21-22eihrich. Cap. 20-21-22eihrich. Cap. 20-21-22eihrich. Cap. 20-21-22eihrich. Cap. 20-21-22



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3.3 Tema 2. Tipos de control.

Existen diferentes tipos de control que permiten conocer como funciona la empresa en torno a sus objetivos.

Estos tipos dependen del momento en que se implementen y a su vez tienen intrínsecas herramientas que facilitansu logro.

A continuación se hablará a cerca de cada uno de ellos.

3.3.1 El control preventivo y correctivo. Relación con el seguimiento y la evaluación.

El control puede ser de dos formas, la primera es el control preventivo, el cual como su nombre lo indica es el controlque se hace antes de identificar un problema, para evitarlo o prevenirlo.

Este tipo de control tiene una estrecha relación con el llamado seguimiento ya que este último es un control duranteel proceso, que permite encontrar fallas posibles antes de que estas ocurran permitiendo tomar las acciones precisasen el momento adecuado.

El control correctivo, es un control posterior al proceso y puede resultar aún más costoso para la compañía. Estamodalidad de control analiza los resultados encontrados identificando las causas que lo originaron, sin embargo alrelacionarlo con la evaluación, esta última recoge toda la información de lo ocurrido y detecta que pasó, planteandolas estrategias necesarias para corregir una acción.

Ambas modalidades de control, utilizan herramientas tales como estándares e indicadores que le facilitan la detecciónde problemas u oportunidades.

3.3.2 Herramientas para el control de la gestión.

Para cada uno de los tipos de control, existen herramientas que facilitan su actividad, estas son los indicadores degestión los cuales pueden ser de proceso, es decir los que ayudan durante el seguimiento a verificar que la empresa nose esté desviando de su plan, o de resultado, estos permiten verificar el estado de la compañía y son posteriores alproceso, mucho más aplicables durante la evaluación.

Para el establecimiento de indicadores, estos deben ser planteados durante el plan, de tal forma que puedan serefectivos. Para ello estos deben contar con unos estándares que verifiquen cuando las operaciones se salgan de lo idealo cuando están permitiendo que la empresa logre sus objetivos.

Estos estándares así como los indicadores pueden ser construidos por los participantes de la compañía y debenresponder a las condiciones del mercado.

Estos podrán ser cualitativos es decir que califiquen la gestión, o cuantitativos o que la cuantifiquen.

Lo recomendable para asegurar que la empresa identifique su situación es aplicar los tres tipos de control; antes



(diagnóstico), durante (seguimiento) y posterior al proceso (evaluación):

Recuerde, para que el control sea efectivo y ayude a la identificación oportuna de problemas u oportunidades debe sersugerido desde el plan.

VEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGAVEA LECTURA OBLIGATTTTTORIA No. 6ORIA No. 6ORIA No. 6ORIA No. 6ORIA No. 6EL CONTROL GENERAL Y PREVENTIVEL CONTROL GENERAL Y PREVENTIVEL CONTROL GENERAL Y PREVENTIVEL CONTROL GENERAL Y PREVENTIVEL CONTROL GENERAL Y PREVENTIVOOOOO,,,,,

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Administración. Una perspectiva GlobalAdministración. Una perspectiva GlobalAdministración. Una perspectiva GlobalAdministración. Una perspectiva GlobalAdministración. Una perspectiva GlobalPPPPPor: Hor: Hor: Hor: Hor: H. K. K. K. K. Koontz y Hoontz y Hoontz y Hoontz y Hoontz y H. W. W. W. W. Weihrich. Cap. 23eihrich. Cap. 23eihrich. Cap. 23eihrich. Cap. 23eihrich. Cap. 23



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De acuerdo a lo aprendido y teniendo en cuenta la información contenida desde la primera unidad, por favorpresente los mecanismos de control que utilizará la empresa en estudio para asegurar la efectividad de sugestión.

Los mecanismos deben contener, desde las estrategias para controlar la gestión por cada operación que realice laempresa, pasando por como va a controlar los recursos productivos, humanos, mercadológicos, financieros,tecnológicos, etc, hasta el establecimiento de estándares para evaluar la gestión.

Sugiera un programa de control para el seguimiento y otro para la evaluación.

TAREA NO. 3

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LECTURASLECTURASLECTURASLECTURASLECTURAS

OBLIGAOBLIGAOBLIGAOBLIGAOBLIGATTTTTORIASORIASORIASORIASORIAS

Santiago de Cali, 1999

Universidad del ValleVicerrectoría AcadémicaDirección de Educación Desescolarizada

CURSO





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UNIDAD 2.

No. 1 PLANEACIÓN, EL PROCESO TOMA DE DECISIONESGestión. Calidad y CompetitividadPor:J. Ivancevich, P. Lorenzi, S. Skinner y P. Crosby. Páginas. 155-192

No. 2 ESTRATEGIA, HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN EL LOGRO DE OBJETIVOSEnciclopedia de Dirección y Administración de la EmpresaRevistas Nros. 62-7-64-75

No. 3 PLANEACIÓN, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN.Gestión. Calidad y CompetitividadPor:J. Ivancevich, P. Lorenzi, S. Skinner y P. Crosby. Páginas. 196-233

No. 4 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA. COMO FUNCIONA EN LAS OPERACIONES DE LA COMPAÑÍA.Gestión. Calidad y CompetitividadPor:J. Ivancevich, P. Lorenzi, S. Skinner y P. Crosby. Páginas. 240-268Enciclopedia de Dirección y Administración de la EmpresaRevistas Nros. 63-61

UNIDAD 3.

No. 5 EL CONTROL. TECNICA Y SISTEMAS PARA LOGRARLO.Administración. Una Perspectiva GlobalPor. H. Koontz y H. Weihrich. Capitulo 20-21-22.

No. 6 EL CONTROL GENERAL Y PREVENTIVO, HERRAMIETA CLAVE PARA EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN.Administración. Una Perspectiva GlobalPor. H. Koontz y H. Weihrich. Capitulo 23.

CONTENIDO



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LECTURA OBLIGATORIA No. 1

PLANEACIÓN, EL PROCESO TOMA DE DECISIONES

Gestión. Calidad y CompetitividadPor: J. Ivancevich, P. Lorenzi, S. Skinner y P. Crosby. Páginas. 155-192

UNIDAD 2



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Al concluir este capítulo, usted deberá ser capaz de:

Comparar las decisiones programadas con las no programadas.Contrastar la toma de decisiones intuitiva y la sistemática.Enumerar y explicar los nueve pasos del proceso de toma de decisiones.Explicar la diferencia entre la toma de decisiones individual y grupal.Definir los términos disonancia cognitiva y escalada del compromiso.Describir la reunión imaginativa, la técnica Delphi y la técnica de grupo nominal.Explicar el enfoque de equipo para la toma de decisiones en un contexto de calidad.

LOS TRABAJADORES PUEDEN TOMAR DECISIONES, EN FABRICAS PEQUENAS Y FLEXIBLES

Al borde de una carretera llena de baches en la lejana ciudad de Arkadelphia. estado de rkansas, se encuentra unafábrica que podría tomarse como modelo para la industria de Estados Unidos en el futuro. La planta productiva deCarrier Corporation presenta un aspecto más propio de una compañía de seguros que de una factoría. Se podría oírhasta un susurro en el piso de la factoría, en el que no se ve ni una mancha.

Si Henry Ford provocó un profundo cambio en la economía de EE-UU- hace ya casi un siglo al introducir la cadena demontaje, esta planta industrial y decenas más como ella –instaladas casi todas ellas en ciudades pequeñas y aisladas-están devolviendo la salud a la industria estadounidense. La factoría Carrier, que fabrica compresores paraacondicionadores de aire, trabaja siguiendo pautas inusitadas. Por ejemplo, no mantiene existencias de productosterminados, ya que sólo fabrica compresores por pedido.

Pero son los obreros los que marcan la nota más distintiva de esta factoría, ya que parecen ser una raza aparte respectoal personal obrero de mono azul y fiambrera de otros tiempos. Los candidatos a un puesto de trabajo en esta empresahan de completar un curso agotador de seis semanas de duración y sobrellevar un proceso de selección a través delcual sólo 1 de cada 16 solicitantes consigue un puesto de trabajo. El proceso de solicitud de trabajo es arduo, pero dacomo resultado una plantilla de personal de alta calidad en una factoría en la que los trabajadores detentan un nivelpoco común de autoridad en el ámbito de su trabajo. Por ejemplo, los trabajadores pueden interrumpir la producciónsi detectan algún problema y, dentro de ciertos limites, pueden hacer los pedidos de suministros que necesitan.

TOMA DE DECISIONES



La planta productiva de Carrier fue inaugurada el 13 de octubre de 1992, tras un largo proceso de búsqueda de lalocalización más adecuada. La factoría está sumamente automatizada. En una unidad de trabajo, una sola personaintroduce dos piezas de metal en una máquina cortadora, cierra las puertas de vidrio y pulsa un botón. Guiada por unordenador que mantiene fijo el corte sin que pueda desviarse más de ocho millonésimas de pulgada, la máquina cortael acero como si de mantequilla se tratara.

La flexibilidad se considera crucial tanto para el personal como para el diseño mismo de la fábrica. Carrier enseña a susobreros las habilidades propias de distintos puestos de trabajo, de manera que si alguno es baja por enfermedad, otropuede reemplazarlo de inmediato. Los primeros trabajadores que fueron contratados pidieron instalar ellos mismosla maquinaria. La dirección les concedió la autorización y un grupo de trabajadores viajó por vía aérea -e1 primer viajeaéreo para algunos de ellos- a las fábricas de máquinas herramientas en las que aprendieron cómo ensamblar lamaquinaria. Esta experiencia les infundió un cierto sentido de propiedad; muchos hablan de «mi máquina». Pudoahorrarse, además 1 millón de dólares en costes de instalación.

Cuando los trabajadores cayeron en la cuenta de que la disposición de sus máquinas seguía un orden ilógico y que loscompresores tenían que evitar una máquina soldadora sólo para tener que volver más tarde a la misma, pararon sietemáquinas y las reordenaron. Se les ocurrió la idea por la mañana y ya por la tarde la pusieron en marcha después derecabar la aprobación de su supervisor inmediato. Como consecuencia, completaron el trabajo en sólo cuatro días.Por contraste, en una planta organizada de la manera tradicional, siendo necesario consultar con una serie degestores y esperar después a que un equipo de mantenimiento haga el trabajo, el trabajo de reordenamiento se habriaprolongado durante varias semanas.

Además de participar en los aspectos estrictamente operativos de la fábrica, los trabajadores toman también parte enel proceso de contratación. Algunas veces, incluso han llegado a entrevistar a jefes prospectivos. Sin embargo, una vezcompletado el proceso de solicitud de trabajo, los candidatos admitidos han de pasar por un curso de seis semanas enel que se les enseña interpretación de planos, matemáticas (fracciones y cálculos métricos), métodos estadísticos decontrol de procesos, manejo de ordenadores y solución de problemas en equipo. Una vez terminado el curso, loscandidatos tienen asegurado el puesto de trabajo y el derecho a voz en todo lo relativo a la operación de la plantaproductiva.

Los negocios que alcancen éxitos en la economía global serán los que estén mejor dispuestos para adaptarserápidamente a las condiciones cambiantes. La factoría de Carrier de Arkadelphia es un buen modelo de empresaproductiva que reúne estas características. Seria conveniente considerar ahora qué características tendría en la economíaglobal una organización exitosa del sector de servicios, o de ventas al por menor, o de la educación. ¿En qué empresascree usted que se están produciendo actualmente estas innovaciones?

El presente capítulo centra la atención en la toma de decisiones para la gestión. Como lo indica el apartado al inicio delcapítulo, la toma de decisiones en las organizaciones forma parte del proceso de gestión, pero las responsabilidadespropias de la gestión se están transfiriendo progresivamente a los trabajadores en todos los niveles. La toma dedecisiones, como lo muestra el presente capítulo, implica una mezcla compleja de conocimientos, experiencias,creatividad y asunción de riesgos. En las organizaciones actuales y cada vez más, la toma de decisiones se lleva a caboen grupos o equipos, sin que quede confinada exclusivamente a la alta dirección.



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La calidad de las decisiones que se toman puede considerarse como una medida significativa de la eficacia de un gestorindividual, de la gestión de la empresa o de un equipo de trabajadores. En realidad, algunos sostienen que la gestiónconsiste, simplemente, en tomar decisiones y que la esencia de la conducta empresarial se pone de manifiesto alestudiar la toma de decisiones.

Los gestores de todo tipo de organización -negocio, hospital, gobierno, educación- toman a diario decisiones queimplican objetivos y metas competitivos entre sí, incertidumbre y riesgo así como cursos alternativos de acción paraalcanzar los objetivos elegidos. La decisión se define para nuestro propósito como una elección consciente entre lasalternativas analizadas, a la que sigue la acción pertinente para poner en práctica la alternativa elegida. El proceso detoma de decisiones es una serie o concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar auna acción o a un resultado y a su correspondiente evaluación.

En las organizaciones actuales, tan complejas y bien provistas de información, la toma de decisiones de la gestión sueleser un proceso fragmentado, pero rápido. En el contexto laboral de hoy en día, es cada vez menos verosímil que unsolo individuo sea capaz de procesar toda la información necesaria para tomar las decisiones que sean más apropiadaspara la organización. Además de la inmensa cantidad de datos disponibles para la mayoría de las decisiones norepetitivas, los gestores han de dar respuesta a interrupciones en el trabajo y a sucesos inesperados, y suelen descubrirque la toma de decisiones consiste en una serie de esfuerzos para acercarse, poco a poco, a la consecución de losobjetivos de la organización en lugar de reducirse a una decisión única y aislada. Los gestores han de aprender lamanera de tratar con un entorno de la toma de decisiones que hace hincapié en la comunicación oral, en lasreuniones para dar y recibir informes, en la información incompleta y en aproximaciones sucesivas, con decisionesque muchas veces se basan en impresiones, estimaciones y experiencias personales. La toma de decisiones es, confrecuencia, un reflejo del esfuerzo del gestor para dar algún sentido a un medio ambiente tan complicado, para lograrun cierto grado de control sobre lo incontrolable y para conseguir una sensación de orden.

Como lo expresa Philip B. Crosby: «La gestión de cada día consiste en ir buscando soluciones para los problemas». Encualquier organización, los gestores han de identificar, solucionar y prevenir problemas. Con un enfoque organizadopara la toma de decisiones -que incluye una comprensión clara de la situación actual, del fundamento histórico paramejorar las decisiones y los posibles errores en que puede incurrirse- los gestores podrán adoptar decisiones mejoresy lograr sus objetivos personales y empresariales. Como veremos más adelante, el enfoque de gestión de la calidad totalpara el proceso decisorio se basa en algunas premisas fundamentales: 1) las decisiones han de basarse en hechossusceptibles de medida, 2) las decisiones deberían orientarse a conseguir una mejora continua y 3) son muchas lasdecisiones que solían ser coto exclusivo de los gestores y que ahora corren a cargo de equipos de trabajadores.

Los teóricos de la gestión han estudiado la toma de decisiones desde perspectivas muy diferentes y han elaborado unaserie de conceptos de gran utilidad para la comprensión de este fenómeno. Se analizarán algunos de los conceptosmás importantes con el fin de elevar el nivel de consciencia del lector respecto a la complejidad de este proceso tansocial que envuelve la razón y la emoción, la incertidumbre y el riesgo, la creatividad y el conocimiento. La figura 1muestra estos y otros elementos que influyen en las decisiones que adoptan tanto los gestores como los empleados.



La toma de decisiones puede concebirse como una sucesión de pasos que van desde la identificación clara de unproblema hasta la ejecución y evaluación de las acciones pertinentes. La utilización de este enfoque sistemático de latoma de decisiones garantiza que se ha recogido información relevante, que se han tenido en cuenta las opcionesalternativas y que se han entendido las posibles consecuencias de las acciones. En el presente capítulo se describe unproceso de nueve pasos en la toma de decisiones para mejorar la eficacia de la organización.

La toma individual de decisiones difiere de la toma de decisiones en grupo o en equipo. Cada una de ellas tiene suspuntos fuertes y débiles que el gestor debería entender para poder utilizar eficazmente a uno y otro de estos enfoques.Se dedican secciones separadas a la toma de decisiones individual y grupal.

Concluye el presente capítulo con una introducción a la toma de decisiones en el contexto de la gestión de la calidadtotal. Este enfoque se centra en tres elementos fundamentales: mejora continua, gestión basada en hechos y trabajoen equipo. La figura 2 presenta el Ciclo Shewart de planear, hacer, comprobar, actuar. Este ciclo sirve de guía para elproceso de mejora continua en el que las decisiones adoptadas por el grupo se traducen en cambios constantes eincreméntales para mejorar el rendimiento de la organización y la satisfacción del cliente

TIPOS DE DECISIONES DE GESTIÓN

El estudio de la toma de decisiones ha llevado a los investigadores a proponer y a poner a prueba muchos conceptosútiles para la comprensión del proceso. Siendo la toma de decisiones un proceso enteramente humano, está envueltaen complejidades y ambigüedades que son un reflejo de la manera de ser propia de los seres humanos. Los gestoresen ejercicio podrían evitar un sinnúmero de dificultades si tuvieran algún conocimiento de los diferentes conceptosque los investigadores teóricos han utilizado para entender la toma de decisiones. Por ejemplo, un gestor que deordinario toma decisiones basándose en la intuición puede darse cuenta de que muchas de las decisiones que haadoptado últimamente son menos eficaces de lo que solían ser. Si es consciente de la distinción entre la toma dedecisiones intuitiva y la sistemática, podrá entender que sus intuiciones se basan en experiencias personales que talvez ya no sean informativas en un entorno cambiante. La adopción de un enfoque más sistemático puede marcar elcamino hacia decisiones más efectivas.

Figura 5-1. El entorno que influye en la toma de decisiones



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Se presentan a continuación algunos de los conceptos más útiles que han sido objeto de estudio y de aplicación a latoma de decisiones de gestión. Piense, por su cuenta, en otros conceptos que es posible que no se hayan mencionadoaquí, pero que el lector ha podido encontrar en otros libros de gestión.

Figura 5-2. Mejora continua y toma de decisiones.

Decisiones programadas y no programadas

La toma de decisiones en una organización tiene lugar tanto en el transcurso de las operaciones ordinarias como ensituaciones inesperadas. El teórico de la gestión Herbert Simon ha establecido una distinción entre decisiones siempreque se presenten estas diferencias en sus condiciones:

Decisión programada: Cuando con cierta frecuencia se presenta una situación determinada, suele elaborarse unprocedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas yrutinarias y se ha encontrado un procedimiento definido para manejarlas.

Decisión no programada: Las decisiones se consideran no programadas cuando no están estructuradas. No existe unprocedimiento preestablecido para hacer frente al problema, ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia.

En muchas organizaciones, los gestores han de hacer frente a muchas decisiones programadas en sus tareas diarias.Este tipo de decisiones deberían adoptarse sin incurrir en gastos innecesarios de recursos de la organización. Por otraparte, la decisión no programada debe identificarse adecuadamente como tal, ya que este tipo de decisiones constituyela base para la asignación anual de recursos por una cuantía de miles de millones de dólares en nuestra economía. Latabla 1 ofrece ejemplos de estos dos modelos de decisión en diferentes tipos de organizaciones. La tabla deja claro,además, que las decisiones programadas y no programadas demandan diferentes tipos de procedimientos y se aplicana clases de problemas marcadamente distintos.



REFLEXIONES DE PHILIP B. CROSBYLA TOMA DE DECISIONES

La mayor parte de las decisiones de gestión deben considerarse como rutinarias, ya que suelen basarse en políticas quetodo el mundo ha convenido en cumplir. Supongamos que una política establece que no hay que entregar ningúnproducto o servicio mientras no se reciba el pago correspondiente. Si esto es así, si alguien desea que le prestemos elservicio ahora y que le facturemos después, la respuesta ha de ser un rotundo no. Supongamos que la políticaestablece que se dé al cliente exactamente lo mismo que se le ha prometido, pero que alguien quiere que hagamosotra cosa. La decisión está perfectamente clara.

Los ejecutivos deberían concentrarse en elaborar políticas que comprendan las finanzas, la calidad y las relaciones,particularmente en aquellas áreas que aparecen con regularidad. Esto no significa que hay que disponer de muchaspolíticas; es probable que una docena de ellas sea ya suficiente para cualquier compañía. Pero si se cuenta con esenúmero de políticas, la organización podrá tomar muchas decisiones de manera casi automática. Gracias a ello losaltos ejecutivos pueden dedicarse a lo que es inusitado y original.

Tuve un amigo cuya compañía estaba especializada en ayudar a otras compañías a elegir localizaciones para susoperaciones. Su área especifica de trabajo se centraba en hallar dónde deberían situarse sus sedes sociales. «No sé porqué, pero siempre da buenos resultados elegir un lugar a unos 15 minutos de distancia de donde vive el presidente»,me decía. Su trabajo consistía, pues, en encontrar la ubicación que haría feliz al presidente. La calidad de la decisiónde situarse en un lugar determinado se media en términos del «cociente» de felicidad del presidente.

La calidad se entendía así no hace tanto tiempo en todos los casos, y aun hoy día en muchas ocasiones. Son muchaslas organizaciones que entregan la mayor parte de su producto durante la última parte del periodo del que se informa.Llega un momento en el que han de entregarlo so pena de experimentar un déficit de caja. De este modo, losestándares de calidad se van rebajando a medida que el mes se acerca a su fin. El gestor a cargo de la calidad está encondiciones de aceptar o rechazar cualquier cosa que se le presente. Se clasificaban los defectos como A, B o C. Estaevaluación se hacia en base a la forma, adaptación o función. Todo se reducía a ser capaces de realizar el envío de lo queuno quería, si podía justificarse la aceptación de la falta de conformidad con las normas establecidas.

Los gestores que creyeron que se trataba de un medio expedito para llevar las cosas adelante no se dieron cuenta deque muy pronto se hizo evidente que nada de esto era necesario para satisfacer los requisitos del producto o delservicio. Sólo se requería acercarse. Los desvíos constituían la norma y se mantenían cuidadosos registros de ellos.

A esto se lo llamó control de configuración. Su resultado fue la falta de integridad, pero se aceptó como un modonormal de hacer negocio. Mucho de esto sigue todavía en vigencia. Una política de calidad que establezca que han desatisfacerse todos los requisitos, o que han de cambiarse oficialmente de una vez por todas, deja al gestor a cargo de lacalidad libre de presiones. Permite también que aquellos cuyos trabajos están demasiado retrasados en el procesosepan que han de hacer bien las cosas, o de lo contrario, las cosas no irán adelante.

Las decisiones que se adopten han de ser consistentes si la gente afectada ha de confiar en el que las adopta. No esposible llevar adelante una operación en la que las presunciones y las conjeturas sustituyen al pensamiento.



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Se ha hecho ya tradicional que las decisiones programadas se manejen mediante políticas que toman la forma deprocedimientos operativos estandarizados, es decir, de políticas e instrumentos detallados por escrito. Por otra parte,las decisiones no programadas se tratan de ordinario mediante procesos generales de solución de problemas, juicios,intuiciones y creatividad.

Tabla 1. Tipos de decisión.

Muchos de los trabajos que se realizan fuera del área de gestión en sectores tanto de servicios como manufacturerossiguen consistiendo en su mayor parte en decisiones programadas en forma de procedimientos operativosestandarizados. Por ejemplo, un cliente de Lands’ End que se siente insatisfecho con el jersey adquirido medianteventa por correo hace una llamada telefónica gratuita. Para darle una respuesta, el gerente del servicio al cliente (GSC)sigue una serie de pasos rutinarios que ayudan al cliente a decidir si quiere: 1) devolver el jersey para su reembolso, 2)cambiar el jersey defectuoso, 3) devolver el jersey defectuoso y recibir otro producto diferente o 4) proponer algunaotra alternativa. Si, además, el cliente quiere presentar una queja, el GSC puede utilizar esta información añadiéndolaa la ase de datos del producto. Los diseñadores del producto, sus fabricantes y otras personas podrán utilizar estaretroalimentación para mejorar la calidad del producto. El GSC ha sido adiestrado para seguir procedimientos

Decisiones programadas Decisiones no programadas

Tipo de problema Frecuente, repetitivo, rutinario,

con mayor certeza en lo referente

a relaciones de causa y efecto

Novedosas, no estructuradas, con

mucha incertidumbre respecto a

las relaciones de causa y efecto.

Procedimiento Dependencia de políticas, normas

y procedimientos definidos

Necesidad de creatividad,

intuición, tolerancia de la

ambigüedad, de la solución

creativa de problemas.

Ejemplos Negocio: Nuevos pedidos

periódicos de existencias

Universidad. Promedio de

calificación necesario para un

buen nivel académico

Atención sanitaria: Procedimiento

para la admisión de pacientes.

Gobierno: Concurso de méritos

para la promoción de funcionarios

del estado.

Negocio: Diversificación de nuevos

edificios para aulas.

Universidad: Construcción de

nuevos edificios para aulas.

Hospital: Adquisición de equipos

para experimentación

Gobierno: Reorganización de los

organismos del gobierno de los

estados.



normalizados y para hacer las preguntas que estime apropiadas en un tono amable para evitar que aumente el enojodel cliente. Puede también permitirse al GSC tomar decisiones rutinarias con las que pueda satisfacer de inmediato alcliente. Por ejemplo, puede autorizarse al GSC a entregar al cliente un vale de descuento para otros productos o acomprometerse en entregarle al día siguiente un producto sustituto.

A pesar de los esfuerzos de los gestores para mantener todos los procesos de la organización bajo regímenes de controlriguroso y constante, es evidente que la variación, la complejidad y la ambigüedad en el lugar de trabajo constituyen laregla y no la excepción. Gran parte de la variación estándar cotidiana que se tienen por normales pueden resolversemediante respuestas rutinarias, aunque muchas veces es necesaria una respuesta creativa o algún tipo de decisión noprogramada. Las decisiones no programadas presuponen la búsqueda de información y de alternativas que caenfuera del proceso rutinario de toma de decisiones. Este tipo de decisiones suele requerir mucho tiempo y (a diferenciade las decisiones de rutina) requieren que los trabajadores estén preparados para elaborar soluciones alternativas,analizarlas críticamente y elegir la línea de acción más apropiada.

Las decisiones programadas que no permiten un margen de flexibilidad no siempre son útiles para los empleados entrabajos de fabricación. No obstante la enseñanza ofrecida por el apartado con que se inició el presente capítulo, losgestores siguen todavía orientando a los ingenieros hacia la creación de procesos de producción en cadena tan simplesque no necesiten ningún input de los ensambladores dentro de la fábrica. Si bien es cieno que este diseño puede tenervalor para un cliente no capacitado que arme un producto en su casa (p. ej., un aparato para hacer ejerciciosgimnásticos en casa), esta misma actitud en el diseño, para un trabajador adiestrado en la producción en cadenaimplicaría algún desprecio de su capacidad para tomar decisiones no programadas.

New United Motor Manufacturing, [nc. (NUMMI), de Fremont, California, es una compañía que ha logrado utilizar conéxito una modalidad innovadora de aquella reglamentación estricta de movimientos y tiempos que prescribió FrederickTaylor. NUMMI es un negocio en participación entre Toyota y General Motors creado con el fin de producir una versióndel Toyota Corolla (con el nuevo nombre de Nova). NUMMI ha puesto en práctica los principios de la administracióncientífica para crear un flujo de proceso altamente programado y mejorar al mismo tiempo la calidad, la productividady la motivación de los trabajadores. ¿Cómo se las arregla esta empresa para conseguir todo esto simultáneamente? Lologra dejando que sean los propios trabajadores quienes diseñen los estándares formales de trabajo y establezcan lasdecisiones programadas. Como lo expresó Paul Adler, profesor en University of Southem California, después deestudiar durante dos años a esta compañía, «Los procedimientos que los propios trabajadores diseñan en un esfuerzocontinuo y satisfactorio para mejorar la productividad, la calidad, las aptitudes y el entendimiento mutuo, son capacesde humanizar hasta la forma más disciplinada de burocracia».

Las decisiones, tanto programadas como no programadas, afectan a diario a las organizaciones. En algunas ocasiones,los gestores han de reaccionar ante los acontecimientos y adoptar decisiones. En otras ocasiones, pueden anticiparsea los cambios y tomar decisiones antes de que se produzcan. Esta misma distinción se aplica a otros dos tipos dedecisiones: la proactiva y la reactiva.

Decisión proactiva y decisión reactiva

Recuérdese que se ha definido la decisión como una elección consciente entre las alternativas analizadas. Una decisiónque se adopta pensando de antemano en un cambio externo o en otras situaciones recibe el nombre de decisión



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proactiva o anticipativa. Utilizando enfoques sistemáticos y proactivos, los gestores pueden evitar que surjan problemasen la calidad de los productos o servicios.

En 1984, Michael Dell, un empresario de Austin, Texas, tomó una decisión proactiva al abandonar la universidad ysacar provecho de una necesidad inesperada del cliente en la industria de los ordenadores. Dell puso en práctica unaidea que sorprende por su simplicidad: vender ordenadores por teléfono, y la convirtió en un negocio de 2.000millones de dólares al año. En 1993, su compañía, Dell Computer Corporation, se ha convertido en el cuartoproductor más importante de PC en Estados Unidos. La compañía vende productos en 18 países extranjeros,comercializa 42 diseños diferentes de PC y distribuye una línea completa de software y de accesorios - todo ello en tansólo nueve años y a raíz de una decisión proactiva para satisfacer una nueva necesidad sentida por los clientes deadquirir ordenadores por teléfono.

Una decisión reactiva es la que se adopta como respuesta a cambios externos. Utilizando un enfoque reactivo, undepartamento municipal a cargo de las vías urbanas puede esperar a que los ciudadanos expresen sus quejas sobre elmal estado de las calles antes de enviar a una cuadrilla de trabajadores a reparar los socavones. Un gestor puedeemprender acciones encaminadas a corregir las deficiencias del producto desde el momento en que las quejas de losconsumidores le fuerzan a tomar medidas. En lugar de aplicar un mantenimiento preventivo (proactivo), el gestor deun comercio de máquinas puede limitarse a gastar dinero en la reparación de máquinas que se ha comprobado queestán en mal estado (reactiva).

Durante estas dos últimas décadas, ha debido haber un momento en que los fabricantes estadounidenses de automóvilescayeron en la cuenta de que los consumidores estaban adquiriendo una gran cantidad de coches y camiones defabricación extranjera, en que IBM advirtió que la industria de la informática se estaba apartando de la fabricación deunidades de procesamiento centralizado, o «mainframes», acercándose a los microordenadores de mesa para loslugares de trabajo, o en que Sears percibió el desplazamiento de los consumidores hacia los grandes almacenes dedescuento como Wal-Mart. Como lo observaba un editorial del Wall Street Joumal, fue éste el momento para tomargrandes decisiones. Lamentablemente, estas compañías esperaron hasta que fue ya demasiado tarde. El editorialcitado lo expresó de este modo:

Si bien es cierto que (estas compañías) reconocieron la necesidad de tomar decisiones, sus cuadros directivos estabanlejos de ser capaces de actuar dentro de los plazos de tiempo exigidos por el entorno empresarial en los umbrales delsiglo XXI. Estaban inmersos en burocracias sindicales o, lo que es más probable, en una cultura corporativa queparece entorpecer los movimientos (de la gente) que, de lo contrario, seria sana y vigorosa. La incapacidad o larenuencia a tomar decisiones puede obrar hoy día como un veneno.

Puede establecerse también una distinción entre decisiones basadas en hechos y decisiones que brotan de corazonadasintuitivas o de conjeturas. Las organizaciones que valoran la calidad fundamentan muchas de sus decisiones enhechos susceptibles de medición, aunque es posible que algunas veces el gestor se deje llevar por una conjeturainteligente. Como se apunta en la sección siguiente, la mayor parte de las decisiones pueden clasificarse o bien comointuitivas o bien como sistemáticas.



Decisiones intuitivas y decisiones sistemáticas

La toma intuitiva de decisiones supone el uso de estimaciones, conjeturas o presentimientos para decidir entre cursosalternativos de acción. Muchos gestores admitirán que gran parte de sus decisiones están muy influidas por susintuiciones. No obstante, las decisiones que se basan puramente en intuiciones pueden ser prematuras, innecesariase incluso contraproducentes. Por ejemplo, un fallo que suele repetirse en los sistemas de retribución por «méritos»estriba en que los gestores pueden suponer erróneamente que pueden identificar diferencias individuales significativasen el rendimiento de los trabajadores. Si estas diferencias se determinan más por opiniones personales y sesgoshumanos que mediante la recolección y el análisis sistemático de datos, puede oscurecerse el concepto de méritohasta perderse por completo. Este tipo de decisiones sesgadas en relación con las subidas salariales pueden tenerefectos contraproducentes cuando se trata de estimular a los trabajadores para que alcancen niveles elevados derendimiento.

Contrastando con la adopción intuitiva de decisiones,- la toma sistemática de decisiones es un proceso organizado,riguroso, basado en datos, tal como puede observarse en las comparaciones de la tabla 2. La toma sistemática dedecisiones requiere el desarrollo de un conjunto claro de objetivos, una base de información relevante y unaparticipación en base a equipos que busque el consenso en las ideas y en la creatividad, y requiere, finalmente, unaejecución y evaluación rigurosa. Por ejemplo, un enfoque sistemático para la toma de decisiones en relación con lacaída de las ventas en una cafetería regida por estudiantes exige una cuidadosa ponderación de la situación actual y unanálisis claro de los productos, de cifras de ventas y tendencias, además de una comprensión adecuada de losprocedimientos de compra y de venta, el desarrollo de un diagrama de causa y efecto, la utilización de herramientasanalíticas para el entendimiento del problema, el desarrollo de soluciones alternativas, el análisis de las mismas y laelección de un curso de acción.6 Un enfoque de tipo intuitivo podría consistir en una reunión de información paralos trabajadores y una recomendación de aumentar la publicidad y el número de productos ofrecidos. Esto seria locorrecto si el problema radicase en una publicidad inadecuada, pero no lo es si se suponía que la cafetería había deofrecer únicamente aperitivos de baja calidad cuando lo que en realidad querían sus clientes eran alimentos sanos.

No todas las situaciones requieren la adopción sistemática de decisiones. Sin embargo, como lo muestra la figura 3, essiempre necesaria una apreciación para determinar si una decisión ha de ser intuitiva o sistemática. Ninguno de estosdos enfoques puede calificarse como el mejor en cualquier situación. Habrá siempre alguna sorpresa. Algunas veceslos gestores deberán reaccionar con rapidez basándose en su intuición. Sin embargo, una intuición segura sedesarrolla primariamente a partir de la experiencia y en base a la capacitación y en la práctica de la toma sistemática dedecisiones. Por ejemplo, un gestor de una empresa de servicio de reparaciones puede verse obligado a reaccionar anteun cliente airado que no está conforme con el servicio. Si el gestor no reacciona en la forma apropiada, se expone aperder un cliente. Sin embargo, la decisión reactiva e intuitiva del gestor será mejor si se basa en la capacitación y enla experiencia extraída de situaciones parecidas.

En el Intercambio global se explica cómo está cambiando la toma de decisiones en compañías de todo el mundo. Esfácil pensar que las fuerzas de la competencia global ejercen un efecto único sobre las empresas en nuestro país deorigen. Sin embargo, las empresas están experimentando cambios en todas partes como respuesta a las presiones delmercado glo bal. Las empresas comerciales de todo el mundo han aprendido a acelerar sus procesos de toma dedecisiones para poder adaptarse a la rapidez con que se producen los cambios que muchas veces resultan impredecibles.



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TABLA 2. Toma de decisiones intuitiva y sistemática

Figura 5-3. Juicio en la toma de decisiones

Intuitiva Sistemática

Mi conjetura es que deberiamos prestar mejor

atención al cliente después de venderle nuestro

producto.

Las encuestas a consumidores señalan que hemos

de mejorar el servicio posventa.

Este proceso está fuera de control y requiere un

ajuste

Los gráficos de control muestran que este proceso

ha estado operando fuera de los limites de control

durante siete semanas consecutivas. Esto indica

que hay que hacer algo

Tengo la impresión de que esta empresa podría

beneficiarse de la GCT.

En base al éxito observando en la aplicación de GCT

en empresas parecidas a la nuestra, también

nosotros podríamos sacar provecho de sus

principios y de sus técnicas.



INTERCAMBIO GLOBAL

LA COMPETENCIA GLOBAL OBLIGA A INTRODUCIR CAMBIOS EN LA TOMA MUNDIAL DE DECISIONES

Parece ser un consejo razonable no creer que la competencia global está obligando a efectuar cambios solamente enlas empresas estadounidenses. Un rápido vistazo al mundo que nos rodea revela que la competencia global estáafectando también a las empresas de otros países. La industria siderúrgica puede tomarse como ejemplo de la maneraen que la economía global obliga a realizar cambios por bueno que uno sea.

Kimitsu Works, de Nippon Steel Corporation, ha sido durante largo tiempo un símbolo de poder en el mundo,situándose por delante de las demás acerías japonesas. Los altos hornos de Kimitsu ocupan el primer lugar enimportancia entre los grandes productores de acero en el país, que es, a su vez, el número uno entre los paísesproductores de acero. Sin embargo, algo importante ha estado ocurriendo por detrás de la fachada grisácea de lasenormes instalaciones de Kimitsu Works. La planta productiva que ayer se mostró vibrante de vitalidad se encuentraahora en pleno declive.

A trescientas millas de distancia de Kimitsu Works, en Okinawa, se encuentra otra planta siderúrgica, la pequeña TokyoSteel Manufacturing Company. Si bien esta planta es de un tamaño tan reducido que apenas llega a 1/20* parte de lastradicionales plantas siderúrgicas japonesas, su eficiencia es cinco veces superior a la de todas éstas. Necesita tan sólo1 hora/hombre de trabajo por tonelada de acero, en contraste con las 5 horas/hombre empleadas por las acerías másgrandes. La nueva planta de Tokyo Steel ha reducido el precio de la chapa fina de acero hasta un 30% por debajo delprecio establecido por Nippon y otros productores de acero. Tokyo Steel tiene planes para otras dos «miniacerías» yotros productores japoneses están siguiendo su ejemplo elaborando planes para plantas aún más pequeñas.

El beneficio neto de los tres productores japoneses de acero más importantes (Nippon Steel, NKK Corporation yKawasaki Steel Corporation) descendieron en el SI, 92 y 77%, respectivamente, durante el periodo comprendido entreel 20 de marzo de 1992 y el 30 de septiembre del mismo año. Los productores de acero están cerrando algunasinstalaciones mientras intentan diversificar su producción. ¿Qué es lo que está sucediendo? El declive de los grandesdel acero en Japón no supone el regreso a la gloria para los productores de acero estadounidenses o europeos. Por elcontrario, pone de relieve la nueva realidad a la que se enfrentan todos los productores de acero: los grandes del acerono podrán sobrevivir en su forma tradicional, incluso tratándose de productores de bajos costes en países como Coreadel Sur. Este declive forma parte del cambio que se está produciendo en muchas industrias manufactureras, entreellas la siderúrgica, la automotriz y la de maquinaria pesada. Las factorías grandes y de elevados volúmenes deproducción, con líneas de producción inconexas, están dando paso a plantas pequeñas con sistemas de producciónmás rápidos y económicos, que pueden adaptarse rápidamente a las variaciones en la demanda. Muchos productoresde la vieja guardia siguen inmersos en culturas corporativas casi inamovibles, con plantillas de personal infladas yabotargadas y con enormes inversiones enterradas en plantas productivas cada vez más desactualizadas.

Si bien es cieno que el cambio se está produciendo en diversas industrias manufactureras, se pone de manifiesto demanera especial en el sector del acero, en el que miniacerias de bajo presupuesto como Tokyo Steel (que suelenutilizar la tecnología más reciente) presagian la invasión del mercado con productos baratos, pero de calidad cada vezmás alta. «La manera de fabricar acero es introduciendo el cambio», declara Francis Mer, presidente de Usinor SacilorS. A. de Francia, que es el segundo productor de acero del mundo. «Estamos completamente seguros de que la mayor



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parte del acero se producirá en plantas siderúrgicas más pequeñas.»

Como estos ejemplos lo indican, la competencia global provoca cambios en la manera de llevar a cabo los negocios entodos los rincones del mundo. Ni siquiera aquellos que se consideraban como el número 1 están seguros de lasdemandas cada vez más insistentes de mejor calidad, flexibilidad y variedad. Estas demandas pueden satisfacerse enplantas siderúrgicas de tamaño reducido en las que pueden tomarse decisiones con mayor celeridad en respuesta alas necesidades cambiantes del cliente, a los adelantos tecnológicos y a las variaciones en las demandas del mercado.

Veremos más adelante que el enfoque para la toma de decisiones basado en la calidad fomenta la creatividad delpersonal tanto en las decisiones programadas como en las no programadas. Una mejora continua en el rendimientode la organización demanda creatividad en la toma de decisiones o en la elaboración de procedimientos de trabajo.Más aún, el éxito en los negocios exige una atención constante para detectar y dar respuesta inmediata a los cambiosen las necesidades del cliente y a los desafíos que plantea la competencia extranjera. Para dar respuestas adecuadas alos cambios en las necesidades del cliente y en el mercado global, el personal de todos los niveles de la organizacióndebería mostrar su creatividad reconociendo la necesidad del cambio y llevando a la práctica los cambios que seestimen necesarios. Sin embargo, la creatividad en la toma de decisiones debería moderarse a través de un procesoadecuadamente desarrollado de toma de decisiones. Un autor se ha referido a este enfoque como «creatividaddisciplinaria». En la sección siguiente se describirá un proceso de toma de decisiones que tanto los gestores como losempleados pueden seguir para adoptar decisiones sobre la organización que sean reactivas y, al mismo tiempo,razonables.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones es un mecanismo que el gestor tiene a su disposición para la consecución de unresultado deseado. La naturaleza y la estructura del proceso ejercen influencia sobre la eficacia que el resultado de ladecisión pueda tener para resolver o para evitar el problema. Pero hay que advertir de nuevo que la toma de decisioneses un proceso secuencial y no un suceso aislado y fijo. En muchas situaciones que demandan una decisión, losgestores recorren una serie de pasos o de etapas a través de las cuales identifican el problema, elaboran estrategiasalternativas, analizan estas estrategias, eligen una de las alternativas propuestas, ejecutan la alternativa elegida yevalúan los resultados obtenidos con su ejecución. Estas etapas no siempre se aplican rígidamente y la retroalimentaciónsuele concebirse como parte integrante de cada una de las etapas. La identificación de las etapas en el procesodecisorio es de gran valor, ya que ayuda al decisor a estructurar la situación del problema en una forma significativa ysistemática. Pueden utilizarse diversos modelos. La figura 4 presenta los segmentos de una progresión común desucesos que llevan a una decisión.

Las etapas básicas del modelo que se presenta en la figura son: 1) establecer objetivos y metas específicas, 2) identificary definir el problema, 3) fijar prioridades, 4) determinar las causas del problema, 5) elaborar soluciones alternativas,6) evaluar las alternativas, 7) elegir una solución, 8) ponerla en práctica y 9) realizar su seguimiento. Los siete primerospasos son las etapas de formulación de la decisión; los dos últimos pasos son las etapas de puesta en práctica de ladecisión.



Paso 1: Establecer objetivos y metas específicos

La toma de decisiones se realiza siempre en el contexto de unas metas y objetivos. En los dos capítulos siguientes seanalizará detalladamente cómo se fijan los objetivos y las metas. Para los fines propios de este capítulo es importanteseñalar que toda conducta se orienta básicamente hacia objetivos.9 Tratándose de organizaciones, es necesario contarcon metas y objetivos para cada área en la que el rendimiento influye en la eficacia. Si se establecen adecuadamentelas metas y objetivos, ellos mismos determinarán los resultados que han de conseguirse y las medidas que indican sise han conseguido o no estos resultados.

Figura 5-4. Modelo de toma de decisiones: una secuencia de pasos

Paso 2: Identificar y definir el problema

Una condición necesaria para una decisión es que exista un problema: si no existieran problemas no habría necesidadde tomar decisiones. Los problemas se definen como la comprobación de que existe una discrepancia entre unasituación deseada y la realidad actual. Por tanto, los problemas se hacen patentes cuando se establecen con claridad lasmetas y los objetivos. La medida de la importancia de un problema para una organización viene dada por la brechaexistente entre los niveles de rendimiento que se han fijado en las metas y objetivos y los niveles de rendimiento quese han alcanzado. Por ejemplo, un índice de defectos en los productos de lo por millón de unidades no alcanza asatisfacer el famoso estándar de calidad «sigma seis» que estableció Motorola, que permite tan sólo tres defectos pormillón de unidades del producto.

No es difícil entender que existe un problema cuando se produce una brecha entre los resultados deseados y losresultados logrados. Sin embargo, hay ciertos factores que suelen causar dificultades precisamente en la identificacióndel problema. Estos factores son:



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1. Problemas perceptuales. Las actitudes individuales, sentimientos o modelos mentales pueden impedirnos lapercepción de problemas. Por ejemplo, hasta 1968, los suizos dominaron el mercado de la relojería. Los suizos habíanestado mejorando sus productos de manera continua y habían introducido constantemente innovaciones. Sinembargo, en 1980, su cuota de mercado había caído desde el 65 al 10%. ¿Cuál fue la causa de este tremendo declive?No se dieron cuenta con la debida oportunidad que la demanda mundial se estaba desplazando desde los mecanismosmecánicos interiores a los mecanismos electrónicos. Habían sido los propios suizos quienes inventaron el movimientoelectrónico con cuarzo y, sin embargo, cuando en 1967 los investigadores suizos ofrecieron esta idea revolucionariaa los fabricantes relojeros, éstos la rechazaron de plano. El novedoso movimiento electrónico no encajaba en sumodelo mental de reloj, de modo que no les era posible percibir su potencial de cara al futuro.

2. Definir los problemas en función de soluciones. Ésta es, en realidad, una manera de saltar a las conclusiones. Porejemplo, antes de emprender cualquier investigación, un ingeniero especialista en calidad puede aseverar: «El excesode reelaboración que estamos experimentando se debe a deficiencias en los suministros», En este caso, el ingenieroa cargo de la calidad está sugiriendo una solución antes de que el problema haya sido identificado adecuadamente. Esposible que los suministros sean de mala calidad, pero hay otras explicaciones alternativas de la necesidad de revisarlos trabajos, incluyendo la capacitación deficiente del personal, una tecnología obsoleta, o un flujo del procesodemasiado recargado. La investigación se hace necesaria para identificar el problema antes de pasar a sugerir soluciones.

3. Identificar los síntomas como si fueran problemas. «Nuestro problema es que se presta un servicio deficiente alcliente.» Si bien es cierto que el servicio al cliente podría ser deficiente, el problema puede radicar en que el personalque presta servicio al cliente no ha recibido la capacitación adecuada para realizar bien su trabajo.

Los problemas suelen ser de tres tipos: oportunidad, crisis o rutina. Los problemas derivados de la crisis y de la rutinase explican por si solos; pero los problemas de oportunidad, por regla general, hay que saber detectarlos. Lasoportunidades esperan ser descubiertas. Suelen pasar desapercibidas y un gestor que no esté muy atento puededejarlas pasar. Por otra parte, en virtud de su misma naturaleza, muchos problemas de crisis y de rutina demandanuna atención inmediata. Es probable, por tanto, que un gestor dedique mucho más tiempo en resolver los problemasde cada día que en buscar nuevas oportunidades. Muchas organizaciones bien gestionadas tratan de distraer laatención de los problemas rutinarios y de crisis y de orientarla hacia asuntos de mayor trascendencia a través de lasactividades de planificación y de programas para la determinación de objetivos que marcan las prioridades para todala compañía.

Paso 3: Fijar prioridades

No todos los problemas surgen de igual modo. Decidir si hay que lanzar un nuevo producto como respuesta a unainiciativa de un competidor es probablemente una decisión más importante que decidir si debería darse una nuevacapa de pintura a la sala de descanso de los empleados. El proceso de toma de decisiones y la puesta en práctica de lasolución requieren recursos. A menos que los recursos que tiene a su disposición sean ilimitados, la organizacióndeberá priorizar sus problemas. Esto significa que ha de poder determinar el grado de importancia de cada problema,lo que implica la consideración previa de tres puntos: su urgencia, su impacto y su tendencia al agravamiento. Laurgencia se define como el tiempo disponible para solucionar un problema. Mejorar el servicio deficiente al cliente esprobablemente más urgente para la mayoría de las organizaciones que se basan en la calidad que adquirir nuevosordenadores de mayor capacidad. Las medidas sustitutivas pueden alterar la urgencia del problema. Por ejemplo, si



puede mejorarse el servicio al cliente contratando temporalmente empleados que estén bien adiestrados, el dineroque se hubiera destinado a la capacitación podrá destinarse a la compra de los ordenadores.

El impacto se refiere a la gravedad que revisten los efectos de un problema. Los efectos pueden encontrarse en lagente, las ventas, el equipo, la rentabilidad, la imagen pública o cualquier otro recurso de la organización. Otrascuestiones relacionadas con el impacto son la probabilidad de que el problema pueda generar otros problemas o si susefectos son de corto o de largo plazo.

La tendencia al agravamiento se refiere a las consecuencias de un problema de cara al futuro. Es posible que unproblema sea poco urgente en estos momentos y que su impacto sea muy limitado, pero que, si no se le prestaatención, sus consecuencias pueden con el tiempo hacerse muy graves. Por ejemplo, una decisión de disminuir elmantenimiento preventivo rutinario de la maquinaria de una planta productiva como medida para reducir costes esposible que no cree de inmediato ningún problema importante, pero con el correr del tiempo pueden surgir dificultadesmucho más graves.

Cuanto mayor sea la importancia del problema en función de su urgencia, impacto y tendencia a agravarse, tanto másimportante será que se le ponga remedio lo antes posible. Un elemento crítico de la toma de decisiones eficaces estribaen determinar el grado de significación del problema. Otro elemento critico lo constituye la determinación de la causadel problema.

Paso 4: Determinar las causas del problema

Si bien no es imposible, si suele ser difícil y poco atinado pretender solucionar un problema cuya causa se desconoce.Por ejemplo, sin conocer la causa de la variación que está experimentando un sistema, los gestores podrían obrarbasándose en su experiencia de otras variaciones derivadas de unas mismas causas comunes, con lo que crearíandesviaciones todavía más acusadas respecto a los estándares de calidad. Los gestores han de saber discernir si unavariación se debe a una causa común o a una causa especial.

Si una organización desea solucionar el problema de la caída de las ventas, ¿cómo podrá tomar una decisión apropiadasi no se sabe qué es lo que ha producido ese declive? Si las ventas están disminuyendo porque el precio del productoya no es competitivo, las soluciones posibles serán muy diferentes de las que se propongan si la disminución se debea un deficiente servicio posventa. Una identificación adecuada de las causas sirve para que los decisores no intentenresolver un falso problema u otro problema distinto”. La búsqueda de las causas de un problema suele resultar enuna mejor definición del problema real. Las causas pueden convenirse en enunciados nuevos, y mejores, del problemaque se pretende solucionar.

Paso 5: Elaborar soluciones alternativas

Antes de adoptar una decisión han de elaborarse soluciones alternativas para el problema. Este paso implica el examendel entorno interno y externo de la organización para recolectar información e ideas que puedan conducir a solucionescreativas para el problema. Esta búsqueda se realiza en el marco de ciertas restricciones de tiempo y de costes. Ungestor a cargo del control de calidad puede determinar que una serie de defectos en una parte determinada puededeberse a que alguna máquina se encuentra en mal estado. Escrutando el entorno en busca de posibles soluciones,



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el gestor puede decidir la reparación de la máquina que está en mal estado, comprar una máquina nueva o usada parareemplazar a la defectuosa o ver la manera de prescindir completamente de esta máquina.

Paso 6: Evaluar las alternativas

Una vez elaboradas las alternativas, hay que evaluarlas y compararlas. En cada situación que requiera una solución, elobjetivo es elegir las alternativas que producirán los resultados más favorables y los menos favorables. Ello refleja unavez más la necesidad de haber fijado previamente los objetivos y las metas, puesto que al elegir entre diversas alternativas,el decisor debería dejarse guiar por las metas y objetivos ya establecidos. La relación alternativa-resultado se basa en trescondiciones posibles:

1. Certidumbre: El responsable de la decisión tiene un conocimiento cabal de las probabilidades asignadas a losresultados de cada alternativa.

2. Incertidumbre: El responsable de la decisión no tiene ningún conocimiento de las probabilidades de los resultadosde cada alternativa.

3. Riesgo: El responsable de la decisión cuenta con alguna estimación probabilística de los resultados de cada alternativa.

La toma de decisiones bajo condiciones de riesgo es probablemente la situación más común. Al evaluar las alternativasbajo estas condiciones, los especialistas en estadística y en investigación operativa han hecho contribuciones importantesa la toma de decisiones. Sus métodos han demostrado ser particularmente útiles para el análisis y el ranking de lasalternativas.

Al evaluar las soluciones alternativas, hay que tomar las siguientes precauciones. En primer lugar, esta fase del procesode toma de decisiones ha de mantenerse en forma separada y distinta respecto al paso precedente, especialmente enel contexto de la toma de decisiones grupales. Si las alternativas se evalúan conforme se las va proponiendo, esto puedelimitar el número de soluciones alternativas identificadas. Si los resultados de la evaluación son positivos, puede darsecierta tendencia a terminar prematuramente el proceso conformándose con la primera solución positiva que aparezca.Por otra parte, las evaluaciones negativas hacen menos probable que alguien asuma el riesgo de aventurarse con loque podría ser una solución excelente por temor a recibir críticas.

La segunda precaución se refiere a guardar cierta cautela respecto a soluciones que se evalúan como «perfectas»,especialmente cuando la decisión se está adoptando bajo condiciones de incertidumbre. Si una solución pareciera notener ningún inconveniente o bien si, en un escenario grupal, se da un acuerdo unánime sobre una línea de accióndeterminada, podría ser útil designar a alguien que desempeñe el papel de abogado del diablo. Este rol de abogado deldiablo conlleva realizar una crítica total de la solución propuesta. La investigación respalda los beneficios derivados dela participación del abogado del diablo y del conflicto que éste pueda provocar, de manera que el responsable de ladecisión se vea obligado a reexaminar los supuestos y la información.

Paso 7: Elegir una solución

El propósito de la elección de una solución especifica es el de resolver un problema para alcanzar un objetivo



predeterminado. Un punto de gran importancia es que esto significa que una decisión no es un fin en sí misma, sinotan sólo un medio para un fin. Aunque el decisor elija la alternativa que se espera que conduzca al logro del objetivo,la elección de esta alternativa no debería ser un acto aislado. Si así fuera, los factores que indujeron a esa decisiónprobablemente quedarían excluidos. Específicamente, entre los pasos subsiguientes a la solución deberían incluirsela ejecución y el seguimiento. El punto esencial de este comentario es que la toma de decisiones es algo más que unsimple acto de llevar a cabo una elección; es un proceso dinámico.

Lamentablemente para muchos gestores, apenas se dan situaciones en las que baste una alternativa para lograr elobjetivo deseado sin causar ningún impacto positivo ni negativo en algún otro objetivo. Suelen darse situaciones en lasque no pueden optimizarse simultáneamente dos objetivos. Si se optimiza uno de ellos, el otro quedará suboptimizado.En una empresa comercial, por ejemplo, si se optimiza la producción, la moral del empleado puede quedar infrautilizada,o viceversa. El director de un hospital puede optimizar un objetivo a corto plazo como los costes de mantenimientoa expensas de un objetivo a largo plazo como, por ejemplo, una atención de alta calidad al paciente. Así pues, lamultiplicidad de objetivos de la organización introduce complicaciones en el mundo real del responsable de ladecisión.

En la toma de decisiones de la gestión, las decisiones óptimas muchas veces son imposibles. Ello se debe a que no esposible que el decisor conozca todas las alternativas disponibles, las consecuencias de cada alternativa y la probabilidadde que estas consecuencias se produzcan. Por tanto, lejos de ser un optimizador, el decisor es más bien un satisfactorque elige la alternativa que cumple con una norma satisfactoria. El satisfactor es una persona que acepta unaalternativa razonable que en muchos casos no será la alternativa óptima.

Paso 8: Poner en práctica la decisión

Cualquier decisión no pasa de ser una simple abstracción a menos que se lleve a la práctica, y ha de ser ejecutadaeficazmente para poder alcanzar el objetivo para el que fue adoptada. Es perfectamente posible que una buenadecisión sufra las consecuencias de una mala ejecución. En este sentido, la ejecución puede llegar a ser más importanteque la misma elección de la alternativa.

Puesto que en casi todas las situaciones la ejecución de las decisiones supone la participación de personas, la pruebade la razonabilidad de una decisión es la conducta de la gente que la pone en práctica o que recibe sus efectos. Si bienes cieno que una decisión puede ser técnicamente razonable, puede ser socavada fácilmente por subordinadosinsatisfechos. No se puede manipular a los subordinados del mismo modo que lo son otros recursos. Así pues, la laborde un gestor no se limita a elegir buenas soluciones, sino que consiste también en transformar estas soluciones encomportamientos en lo interno de la organización. Todo ello se realiza mediante una comunicación eficaz de losgestores con individuos y grupos.

Paso 9: Seguimiento

Una gestión eficaz demanda la medición periódica de los resultados. Se comparan los resultados actuales con losresultados planeados, es decir, con los objetivos. Si se producen desviaciones, habrá que efectuar cambios. Podemoscomprobar una vez más la importancia que cobran los objetivos medibles. Si estos objetivos no existen, no habrámanera de juzgar el rendimiento. Si los objetivos actuales no coinciden con los objetivos planeados, pueden introducirse



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cambios en la solución elegida, ya sea en su puesta en práctica, o en el objetivo original en caso de tenerlo porinalcanzable. Si el objetivo original ha de ser revisado, el proceso de toma de decisiones deberá ser reactivado en sutotalidad. Lo importante es que una vez se haya puesto en práctica una decisión, el gestor no podrá dar por supuestoque el resultado vaya a satisfacer el objetivo original. Es preciso contar con algún sistema de control y evaluación paraasegurarse de que los resultados actuales son consistentes con los resultados que se planificaron al tomarse ladecisión.

Es posible que suceda que el resultado de la decisión o bien no es el esperado, o bien personas distintas lo perciben dediferente manera. Tratar de resolver esta posibilidad constituye una parte importante de la etapa de seguimiento en elproceso de la toma de decisiones. Como lo muestran las figuras 4 y 5, el paso de seguimiento se traduce enretroalimentación para otros pasos del proceso de toma de decisiones. Esta retroalimentación puede dar lugar adiferentes modalidades de ejecución, a la selección de alternativas distintas o a la revisión de la evaluación de lasdiversas alternativas.

Resumen del proceso de toma de decisiones

Los nueve pasos del proceso de toma de decisiones no son más que un resumen de la manera en que los gestores delas empresas modernas emplean la mayor parte de su tiempo. En un mundo cada vez más tecnificado, el trabajo tieneactualmente un componente mucho más reducido de esfuerzo físico y un componente cada vez mayor deprocesamiento de información, incluso en los sectores tradicionales de trabajo pesado como son la agricultura y laindustria manufacturera. Sin embargo, la adopción de decisiones eficaces y que tienen por base la calidad requierenmucho más que la mera capacidad de procesamiento de información que dé lugar a la elección y posteriormente ala gestión de alternativas. Un enfoque para la toma de decisiones que se fundamente en la calidad exige que se presteatención a lo que ocurre antes del comienzo del proceso de toma de decisiones y a cómo se toma la decisión.

Figura 5-5. Parte correspondiente al seguimiento en la toma de decisiones.

Cualesquiera que sean las etapas que deban recorrerse, la toma de decisiones supone en todos los casos la participaciónde personas. En algunos casos son individuos obrando por si solos los que toman las decisiones. Pero en lasorganizaciones actuales basadas en la calidad, lo más frecuente es que sean grupos de personas los que toman lasdecisiones. En las dos secciones siguientes se explicarán las diferencias entre la toma de decisiones realizadaindividualmente de la que es la resultante de un proceso grupal.



TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

Diversos factores de comportamiento influyen en el proceso de toma de decisiones. Algunos de estos factores ejerceninfluencia únicamente en determinados aspectos del proceso, en tanto que la influencia de otros factores recae sobreel proceso entero. Sin embargo, cada uno de ellos puede causar un impacto y, por consiguiente, hay que tener unacomprensión adecuada de los mismos si queremos darnos perfecta cuenta de lo que es la toma de decisiones comoproceso en el que de algún modo participan los individuos en las organizaciones. En la figura 1 se enumeraron losfactores individuales en cuanto influyen en el proceso de toma de decisiones. La figura 6 amplia los factores individuales,haciendo hincapié en cuatro elementos clave: valores, personalidad, propensión al riesgo y potencial para eldisentimiento.

Valores

En el contexto de la toma de decisiones, los valores son las directrices que una persona utiliza al encontrarse en unasituación ante la cual se hace preciso hacer una elección. El individuo ha adquirido la mayor parte de sus valoresduraderos durante las primeras etapas de su vida, valores que representan una parte fundamental (que suele darsepor supuesta) del pensamiento de una persona. El individuo durante su edad adulta puede adquirir otros valores quesuelen estar asociados con la pertenencia a un grupo determinado. En una organización basada en la calidad, porejemplo, el grupo valora el servicio al cliente, la mejora continua y la cesión de poderes al empleado para la toma dedecisiones. La influencia que los valores ejercen en el proceso de toma de decisiones antes analizado es de granimportancia:

Figura 5-6. Factores influyentes individuales en la toma de decisiones.



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En la fijación de metas y objetivos es preciso hacer juicios de valor en lo que respecta a la selección de oportunidadesy a la asignación de prioridades.En la elaboración de alternativas hay que hacer juicios de valor sobre las diversas posibilidades.En la elección de una solución, los valores del decisor influyen en la elección de una de las alternativas propuestas.En la ejecución, los juicios de valor son necesarios cuando se eligen los medios para la implementación de la alternativaelegida.En la etapa de seguimiento no pueden evitarse los juicios de valor al emprender acciones correctivas.

Las valores desempeñan un rol importante en todo el proceso de toma de decisiones, por lo que los gestores debenreconocer su importancia. Tratándose de una organización que se fundamenta en la calidad, la adopción de decisionessuele realizarse en equipos, mediante los cuales el gestor consigue un consenso acerca de los valores que han de servirde guía.

Personalidad

Los decisores están sujetos a la influencia de una serie de fuerzas psicológicas. Entre ellas, una de las más importanteses la personalidad de los propios decisores, que tiene su reflejo en la elección de soluciones. En diversos estudios se hainvestigado el efecto de variables selectas de la personalidad en el proceso de toma de decisiones. Estos estudios se hanconcentrado, por lo general, en tres conjuntos de variables:

1. Variables de la personalidad Incluyen las actitudes, creencias y necesidades del individuo.2. Variables situacionales. Corresponden a las situaciones externas (fisicas y sociales) en las que se hallan inmersos los

individuos.3. Variables interaccionales. Son propias del estado momentáneo del individuo como consecuencia de la acción

recíproca de una situación específica con ciertas características de la personalidad del individuo.

Las conclusiones más importantes en relación con la influencia de estas variables de la personalidad en el proceso detoma de decisiones son las siguientes:

Es poco probable que una persona pueda tener la misma pericia en todos los aspectos del proceso de toma decisiones.De los resultados se colige que algunas personas pueden actuar mejor en una parte del proceso, mientras que otrasestarán más capacitadas para hacerlo en otra parte.

Características tales como la inteligencia están asociadas con diversos pasos del proceso de toma de decisiones.

La relación entre la personalidad y el proceso de toma de decisiones puede variar para grupos diferentes sobre la basede factores tales como el sexo y el estatus social.

De modo significativo, esta investigación ha determinado que los rasgos de la personalidad del decisor secombinan con ciertas variables situacionales e interaccionales para influir en el proceso de toma de decisiones.



Propensión al riesgo

Es un hecho conocido que hay notables variaciones entre decisores en lo que respecta a su disposición para asumirriesgos. Este aspecto especifico de la personalidad del individuo tiene tanta influencia en la toma de decisiones quesuele desgajarse de otras variables de la personalidad a fin de estudiarlo separadamente. Un decisor con escasapropensión al riesgo fijará objetivos diferentes, evaluará las posibles soluciones de manera completamente distinta yelegirá alternativas muy diferentes de las que pueda elegir otro decisor que muestre una mayor inclinación a asumirriesgos en la misma situación. El primero evitará las decisiones que impliquen niveles de riesgo excesivamente altos;el segundo se inclinará más a menudo por alternativas más riesgosas. Veremos más adelante que muchas personas semuestran más osadas e innovadoras y que optan por soluciones de riesgo cuando actúan en grupo que cuando sedesempeñan en forma individual.

La propensión al riesgo también se ve afectada de manera distinta si los resultados potenciales se expresan en términosde ganancias o en términos de pérdidas. Cuando se intuye que la elección ha de realizarse entre alternativas queimplican pérdidas, se percibe una mayor tendencia a asumir riesgos que cuando se trata de alternativas que implicanganancias.

Potencial para el disentimiento

Se ha prestado mucha atención a la decisión en sí misma y a las fuerzas e influencias que afectan al decisor antes deque adopte una decisión. Pero ha sido sólo recientemente cuando se ha mostrado algún interés por lo que sucededespués de tomarse la decisión. Más en concreto, los científicos de la conducta están dirigiendo su atención a laansiedad que puede sobrevenir una vez tomada la decisión.

Esta ansiedad se relaciona con lo que Festinger ha llamado disentimiento cognitivo. La teoría de Festinger sobre eldisentimiento o disonancia cognitiva sostiene que aparece a menudo una falta de consistencia o armonía entre lasdiversas cogniciones del individuo (actitudes, creencias, etc.) después de tomar una decisión. Es decir, es posible quese produzca un conflicto entre lo que el decisor cree y las consecuencias de una decisión especifica que haya adoptado.Si así sucede, el decisor se llenará de dudas y de ansiedad acerca de su elección. La intensidad de la ansiedad será másintensa si se da alguna de estas condiciones:

PUNTO DE REFERENCIA PARA LA CALIDAD

Una definición común del riesgo es «la posibilidad de perder», Sin embargo, esta definición ni está debidamenteelaborada, ni es suficientemente precisa. Es mejor considerar el riesgo en el contexto de la toma de decisiones como:a) la pérdida potencial, b) la importancia de las pérdidas y c) la incertidumbre acerca de las pérdidas. El riesgo, portanto, implica una interacción entre una persona y las alternativas de las que puede disponer.

¿Qué riesgo percibe usted, personalmente , en las situaciones siguientes? Considere las pérdidas potenciales y laincertidumbre que se cierne sobre cada una de ellas.¿Cuáles de estas situaciones son o podrían ser riesgosas para usted personalmente?

Aceptar un trabajo que envuelve mayor dificultadPedir a su patrono un aumento de sueldo



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Dejar su empleoDar una charla a sus colegas sobre las ventajas de la gestión de la calidad totalInvertir en un negocio que recién comienzaEscalar cimas rocosas en la sierraSumergirse con escafandra en la isla mexicana de CommelEntrevistarse para un nuevo trabajoTrasladarse a vivir a otra ciudadComprar un nuevo automóvilPilotar su propio avión por todo el país

Es posible que ninguna de estas situaciones le parezca lo suficientemente importante o relevante para que induzcaalgún riesgo.

1. La decisión es importante en términos psicológicos o financieros.2. Se ha renunciado a otras varias alternativas.3. Las alternativas a las que se ha renunciado presentan muchas características favorables.

Alguna de estas condiciones, o tal vez todas ellas, están presentes en muchas de las decisiones que se adoptan encualquier tipo de organización. Es de esperar, por tanto, que el disentimiento posdecisorio afecte a muchos decisoresen las oportunidades en que han tenido que tomar alguna decisión.

Si se produce la disonancia, se la puede reducir a un mínimo admitiendo que se ha cometido un error.

Lamentablemente, muchas personas no se muestran demasiado dispuestas a admitir que se han equivocado altomar una decisión. Lo más probable es que empleen alguno de los métodos siguientes para reducir su disentimiento:

1. Buscar información que sustente la sensatez de su decisión.2. Percibir (distorsionar) selectivamente la información de manera que sirva de apoyo para su decisión.3. Adoptar un parecer menos favorable respecto a las alternativas a las que se ha renunciado.4. Minimizar la importancia de los aspectos negativos de la decisión adoptada y sobrevalorar la importancia de sus aspectos positivos.

Si bien es cierto que cada uno de nosotros podría recurrir a alguno de estos tipos de conducta tratándose de nuestrasdecisiones personales, no es difícil ver que el abuso de esas conductas podría resultar muy nocivo en términos deeficacia cuando la decisión recae sobre una organización. El potencial de disentimiento está fuertemente influenciadopor la personalidad de cada uno, y en especial por el grado de confianza en sí mismo y por su propensión a ser influidopor los demás. De hecho, todas las influencias conductuales están estrechamente relacionadas y se las presenta aquíen forma aislada tan sólo para fines de análisis. Por ejemplo, la capacidad para asumir riesgos que uno tiene y supotencial de ansiedad después de tomar una decisión están íntimamente relacionados, estando ambas cosas a su vezfuertemente influidas por la personalidad, las percepciones y el sistema de valores de cada uno.

La teoría del disentimiento cognitivo sostiene que el deseo de una persona de reducir el disentimiento está tambiénrelacionado con el deseo de ser consistente consigo mismo. Sin embargo, este deseo de consistencia personal no



siempre podrá considerarse como un atributo positivo de los decisores, ya que puede tener como consecuencia lainflexibilidad. Como se infiere de los ejemplos aducidos en el presente capitulo, el entorno actual para la toma dedecisiones exige flexibilidad y capacidad de adaptación. El deseo de reducir el disentimiento cognitivo se tornadisfuncional si conduce a lo que se ha llamado escalada del compromiso. Se trata de una intensificación del compromisocon una decisión previamente adoptada no obstante la información contraria a la misma. La investigación hademostrado que los individuos tienden a escalar su compromiso hasta una línea de acción frustrante si se considerana si mismos como responsables de la acción. De acuerdo con la teoría del disentimiento, esta conducta tiene lugarcuando se trata de demostrar que la decisión original era la correcta.

Antes de que los gestores lleguen a entender claramente la dinámica del proceso de toma de decisiones, será precisoque comprendan las influencias que ejercen las conductas sobre ellos mismos y sobre otros decisores en la organizacióncuando toman decisiones. La comprensión del hecho de que uno puede responder al disentimiento cognitivomediante una escalada del compromiso con una decisión equivocada, debería servirle de ayuda para cambiar lasdecisiones erróneas y mantener la flexibilidad que se hace tan necesaria.

Las fuerzas individuales que se analizan en esta sección se intensifican en el contexto de la toma de decisiones engrupo. Los gestores que toman la calidad como base deberían estudiar cuidadosamente la dinámica de la toma dedecisiones en grupo por constituir parte importante del proceso de mejora continua. En la sección siguiente podránconocerse algunas fuerzas que afectan a los grupos cuando se ensarzan en la toma de decisiones.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

En muchas organizaciones actuales, gran parte de la toma de decisiones tiene lugar a través de grupos que asumennombres tales como comités, equipos, fuerza de tarea y círculos de calidad. Esta tendencia hacia la toma de decisionesen grupo responde, en parte, a la complejidad creciente de las organizaciones y a la gran cantidad de información quese hace necesaria para adoptar decisiones racionales. Esto es particularmente cierto cuando se trata de decisiones noprogramadas que son las que implican una mayor incertidumbre respecto a sus resultados y las que más necesidadtienen de creatividad (entendiendo aquí por creatividad la aplicación de enfoques nuevos y probablemente aún noprobados para la solución de problemas). En muchas organizaciones es poco frecuente que las decisiones relativas aproblemas de este tipo sean adoptadas por un solo individuo. La complejidad de muchos de estos problemas demandanconocimientos especializados en una serie de áreas que un solo individuo de ordinario difícilmente puede poseer. Esterequisito, unido al hecho de que las decisiones han de ser eventualmente aceptadas y puestas en práctica por muchasunidades en toda la organización, ha intensificado la utilización del enfoque grupal en el proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones individual frente a la grupal

La eficacia relativa de la toma individual de decisiones en comparación con la toma de decisiones en grupo ha sidoobjeto de frecuentes e intensos debates. Los grupos de ordinario tardan más en adoptar una decisión que los individuos.Sin embargo, de las reuniones de especialistas y expertos individuales suele sacarse mucho provecho, ya que delimpacto de una interacción que les permite el aprendizaje y fortalecimiento mutuo suelen derivarse decisionesmejores. La abundante investigación que se ha realizado sobre este tema ha demostrado que las decisiones consensuadasde cinco o más participantes son superiores, por regla general, tanto a las decisiones adoptadas individualmente, comoal voto por mayoría o a las decisiones del liderazgo.



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Por otra parte, la investigación ha puesto también de manifiesto que la adopción grupal de decisiones se ve afectadanegativamente por factores conductuales tales como la presión por confirmar, la presencia de una personalidaddominante en el grupo, la «incongruencia de estatus» (por la que los participantes de estatus inferior se muestrancohibidos ante los participantes con un estatus superior y expresan su conformidad con lo que estos últimos piensanaun creyendo que sus ideas son mejores), así como los intentos de ciertos participantes de influir en otros cuando secree que estos participantes son expertos en la materia.

Algunas decisiones, como las decisiones no programadas, parece más conveniente que se adopten en grupo, mientrasque otras parecen más apropiadas para la toma individual de decisiones. Las decisiones pueden ser de tal importanciaque demanden la interacción de diversas cualidades y deba, por tanto, adoptarlas de ordinario la alta dirección y, enmenor medida, los niveles intermedios de gestión. Muchas de las grandes compañías estadounidenses están creandoequipos de ejecutivos en la cima del organigrama organizacional para que asuman la dirección de las operaciones.Dos de estas compañías más importantes, Xerox y Microsoft, están dirigidas por equipos de ejecutivos y no por un soloindividuo. En Xerox, un comité integrado por seis personas se reúne por lo menos una vez por semana, compartiendoentre todos la supervisión de regiones geográficas. Si bien es cieno que cada ejecutivo sigue estando a cargo de un áreaespecífica de responsabilidad, la compañía ha revisado el plan de remuneraciones para la alta dirección a fin de que elgrueso de las remuneraciones guarde relación con los resultados globales obtenidos por Xerox, y no por los resultadosdel área propia de cada ejecutivo.

Conviene tener presentes los puntos siguientes, que se refieren a los procesos grupales para la toma de decisiones noprogramadas:

1. Cuando se trata de fijar las metas y los objetivos, los grupos son probablemente superiores a los individuos debidoa su mayor conocimiento conjunto.

2. En el desarrollo de alternativas, se requieren los esfuerzos individuales de los miembros del grupo para garantizaruna extensa búsqueda en las diversas áreas funcionales de la organización.

3. En la evaluación de las alternativas, el juicio colectivo del grupo, con su gama más amplia de pareceres, parecesuperior al juicio del decisor individual.

4. En la elección de una solución, la investigación demuestra que la interacción grupal y el logro del consenso suelentener por resultado la aceptación de un riesgo mayor que cuando se trata de un decisor individual. En cualquiercaso, la decisión del grupo tiene mayor probabilidad de ser aceptada como resultado de la participación por aquellosque se ven afectados por sus consecuencias.

5. La ejecución de una decisión, tanto si la realiza el grupo como si no, suelen realizarla los gestores en formaindividual. De este modo, dado que el grupo no puede asumir la responsabilidad de la ejecución, esta responsabilidadrecaerá necesariamente sobre el gestor individual.

Técnicas para estimular la creatividad en la toma de decisiones en grupo

Si es cierto que los grupos están más capacitados que los individuos aislados para tomar decisiones no programadas,



se sigue lógicamente que deberá desarrollarse una atmósfera que fomente la creatividad del grupo. En este sentido,la toma de decisiones en grupo puede ser similar a una sesión imaginativa en cuanto el análisis ha de realizarse librey espontáneamente. Ha de haber participación de todos los miembros del grupo y hay que suspender, al principio,cualquier valoración de ideas individuales con el fin de estimular la participación. Pero, sea como fuere, hay que llegara una decisión, y es en este punto donde la toma de decisiones en grupo se diferencia de la reunión imaginativa.

Aun cuando la toma de decisiones en grupo es preferible en muchos casos a la adopción individual de decisiones, nohay que olvidar aquel famoso dicho: «Un camello es un caballo de carreras diseñado por un comité», Así, pues, noobstante la necesidad de tomar decisiones en grupo y a pesar de los beneficios que de ella se derivan, son tambiénmuchos los problemas que parecen ser concomitantes a la misma, algunos de los cuales ya se han apuntado conanterioridad. Los gestores empíricos necesitan contar con técnicas específicas mediante las cuales puedan incrementarlos beneficios de la toma de decisiones en grupo, reduciendo al mismo tiempo a un mínimo los problemas que de ellase derivan.

Las tres técnicas más conocidas son la reunión imaginativa, la técnica Delphi y la técnica del grupo nominal, capacestodas ellas de potenciar la capacidad creativa de un grupo para generar ideas, entender los problemas y adoptarmejores decisiones, a condición de que se las utilice debidamente. La necesidad de aumentar la capacidad creativa deun grupo se hace patente siempre que individuos procedentes de diversos sectores de la organización tengan queaunar sus juicios para crear un curso de acción satisfactorio para la organización.

Reunión imaginativa Hay situaciones en las que se espera que un grupo genere soluciones imaginativas para losproblemas de la organización. En estos casos, lo que se conoce como reunión imaginativa muchas veces ha logradopotenciar la creatividad de un grupo. La reunión imaginativa o brainstorming presupone la existencia de un conjuntode reglas cuyo propósito es promover la generación de ideas, evitando al mismo tiempo las inhibiciones que suelenaparecer en los encuentros cara a cara de un grupo de personas. La reglas básicas son:

Ninguna idea es demasiado ridícula. Se alienta a los miembros a manifestar ideas extremadas y extravagantes.

Cada idea que se presenta pertenece al grupo y no a la persona que la expresa. De este modo, los miembros del grupoutilizan y se apoyan en las ideas de otros.

No puede criticarse ninguna idea. La sesión genera ideas, pero no las evalúa.

La reunión imaginativa se considera eficaz en la publicidad y en algunas otras áreas. Se ha podido comprobar que sueficacia desciende por no realizarse ninguna evaluación o ranking de las ideas generadas. De este modo, los grupos nologran nunca llevar a buen término el proceso de solución de problemas.

La técnica Delphi La técnica Delphi consiste en pedir y comparar puntos de vista anónimos acerca del tópico que sepone sobre la mesa, a través de una serie consecutiva de cuestionarios entre los que se intercalan resúmenes informativosy retroalimentación de opiniones entresacadas de respuestas anteriores.

La técnica Delphi mantiene la ventaja de contar con varios jueces, al mismo tiempo que elimina los sesgos que podríanintroducirse en la interacción cara a cara. El enfoque básico consiste en reunir juicios anónimos de una serie



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especifica de individuos -por ejemplo, miembros de un equipo de gestión- mediante cuestionarios enviados porcorreo. Miembros del equipo elaboran una síntesis de las respuestas a manera de consenso del grupo y entregan esteresumen a los encuestados juntamente con un segundo cuestionario para que realicen una nueva valoración. Enbase a esta retroalimentación, los encuestados evalúan en forma independiente sus respuestas anteriores. La ideasubyacente es que el consenso estimado da lugar a una mejor decisión tras varias rondas de juicios anónimos delgrupo. Si bien es posible seguir con el mismo procedimiento durante algunas rondas más, la investigación hademostrado que, por regla general, no se producen cambios significativos a partir de la segunda ronda deretroalimentación.

La Técnica de Grupo Nominal (TGN) La TGN se ha hecho merecedora de un reconocimiento creciente en organizacionesde atención a la salud, de servicio social, de educación, en la industria y en organismos gubernamentales. Losinvestigadores adoptaron el término técnica de grupo nominar para referirse a procesos que reúnen a personas a lasque al principio no se les permite comunicarse verbalmente entre si. De este modo, este conjunto de personas es, enrealidad, un grupo nominal (en nombre solamente). En su modalidad actual, la TGN combina etapas verbales y noverbales.

La TGN es, en esencia, una reunión estructurada de un grupo que se desarrolla siguiendo esta pauta: un grupo deentre 7 y 10 personas toma asiento en torno a una mesa pero sin hablarse entre ellas. Cualquier intercambio verbaldurante la primera etapa de la TGN está prohibido. Cada uno de los miembros del grupo expresa por escrito sus ideasen un bloc de notas. Pasados cinco minutos, se produce una participación estructurada en las ideas. Cada personapresenta una idea. Una persona previamente designada para actuar como secretario anota las ideas en una tabla degráficos a la vista de los miembros del grupo. Se sigue este mismo procedimiento hasta que todos los participanteshayan indicado que no tienen más ideas que compartir. Pero la discusión no se inicia todavía.

El producto de esta primera fase suele ser un listado que oscila entre 18 y 25 ideas. La fase siguiente implica un análisisestructurado en el que se presta atención a cada una de las ideas antes de realizarse una votación. Durante esta fasede análisis se piden aclaraciones y se expresa el grado de apoyo para cada una de las ideas que figuran en la tabla. Enla etapa siguiente, la de la votación independiente, cada participante establece en privado sus prioridades mediante unranking o voto. La decisión del grupo es la resultante matemática de los votos individuales.

Tanto la técnica Delphi como la TGN cuentan con excelentes historiales de éxitos. Hay entre ellas dos diferenciasfundamentales: 1) En el proceso Delphi, toda comunicación entre los participantes se establece mediante cuestionariosescritos y su retroalimentación correspondiente por parte del personal del equipo que realiza el seguimiento delproceso. En la TGN, la comunicación entre los participantes se establece directamente después de una breve etapainicial en silencio. 2) Los participantes en la TGN se reúnen cara a cara en tomo a una mesa, mientras que losparticipantes en Delphi permanecen separados físicamente, nunca se encuentran cara a cara y mantienen por logeneral su anonimato ante los demás.

Las consideraciones prácticas suelen tener gran influencia en la elección de la técnica a utilizar. Entre estasconsideraciones puede incluirse el número de horas de trabajo disponibles, los costes y la proximidad física de losparticipantes.



TOMA DE DECISIONES EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL

La gestión de la calidad total (GCT) representa una etapa importante en el pensamiento relativo a la toma de decisionesen la gestión. Aunque la gestión de la calidad total es algo que sigue considerándose relativamente nuevo para lasindustrias estadounidenses, ha sido ampliamente utilizada en Japón y en otros paises desde hace más de 40 años.

Un proceso de toma de decisiones basado en la calidad exige que se preste atención a tres elementos fundamentales:mejora continua, gestión basada en hechos y trabajo en equipo. La combinación de estos tres elementos da lugar a loque la figura 5-7 representa como toma de decisiones basada en la calidad. Las organizaciones que utilizan la GCTaportan a su personal las metas, la información y el tiempo requerido para la toma de decisiones que afectan a lacalidad. Este sistema demanda: 1) inversiones en la capacitación del personal para que se imbuyan de un sistema devalores basado en la calidad, 2) comunicación transparente de la alta dirección en todo lo relativo a la misión, metasy objetivos de la organización, 3) un enfoque centrado en la satisfacción del cliente como norma primaria de eficacia.La calidad se convierte al mismo tiempo en causa y en resultado de una toma de decisiones eficaz.

Los objetivos tradicionales de la gestión en Estados Unidos suelen reflejar: 1) el interés por los mercados nacionales,2) el mantenimiento de una linea estable de producto y de crecimiento, 3) cambios mínimos en el proceso productivo,4) la consideración de los trabajadores como un gasto más que como un activo y 5) la atención en la productividad,beneficios y otros resultados financieros a corto plazo.

Por el contrario, los objetivos que se fundamentan en la calidad pueden resumirse así:

Figura 5.7. Construcción de la toma de decisiones basada en la calidad

Enfoque orientado al clienteMejora continuadaConstancia en el propósitoValor añadidoTrabajo en equipo



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Enfoque sistemáticoPerspectiva global

Este enfoque tiene su origen en el pensamiento y en la experiencia de personas muy diferentes. Tom Peters y su colega,Nancy Austin, identificaron los objetivos de calidad como: 1) la atención a los clientes, 2) el personal, 3) innovaciónpermanente y 4) liderazgo de los gestores. El fundador de IBM, Thomas Watson, hizo hincapié en: 1) aportar a laempresa una dirección inteligente, responsable y capaz; 2) servir al cliente con eficiencia y eficacia; 3) ampliar lascapacidades de los empleados, y 4) progresos en la tecnología, mejorar los productos actuales y desarrollar otrosnuevos. Taizo Watanabe, ex director de información pública del Ministerio de Asuntos Exteriores de Japón, sostieneque los cuatro elementos fundamentales del negocio son la calidad, el coste, la entrega y el servicio. Según él, fuera deJapón, la entrega y el servicio son los elementos que con mayor frecuencia quedan ignorados. Estos principios uobjetivos fundamentales son los que determinan el enfoque y las bases para la adopción de decisiones. Un enfoquebasado en la calidad se centra en el objetivo fundamental de lograr la satisfacción, incluso el deleite, del cliente. Porejemplo, Rubbermaid se ha hecho famosa por su capacidad para detectar tendencias y por llevar al mercado productosde bajo precio relativamente mundanos pero sumamente prácticos, como buzones de caucho para la correspondenciay cajas para el almuerzo fuera de casa.

Mejora continuada

La mejora continuada -un proceso constante y progresivo de introducción de mejoras en los sistemas y métodos deuna organización- es un principio fundamental de una organización basada en la GCT. ¿Cómo afecta este proceso ala toma de decisiones? March y Simon con sideran que la optimización es un ideal efimero que rara vez, o tal veznunca, cristaliza en realidades. Ellos sostienen, por el contrario, que la mayoría de los gestores satisfacen, es decir,admiten soluciones para problemas que, aun no siendo las ideales, satisfacen ciertos estándares y pueden llevarse a lapráctica sin restricciones de tiempo, de dinero y de otros recursos. La mejora continuada se asienta sobre esteprincipio, pero sigue estimulando a los gestores a regresar una y otra vez a su solución satisfaciente para tratar demejorarla. La calidad total rechaza la máxima que dice: «Si no está roto, no lo arregles», alentando a la gestión y a losequipos de gestión a arreglar las cosas aun cuando no parezcan estar rotas.



ENFOQUE ETICO

PUESTOS DE TRABAJO GLOBALES Y LA ÉTICA ESTADOUNIDENSE

En 1946, los mineros del carbón de EstadosUnidos dieron por terminada una huelgageneral al garantizárseles una semana laboralde cinco días, una paga de vacaciones de 100dólares y aportaciones a un fondo debienestar social. El presidente Truman habíaamenazado con llamar a filas a lostrabajadores ferroviarios para obligarles avolver al trabajo. Bajo esta amenaza, losferroviarios dieron por finalizada su huelgafallida y los mineros del carbón no tardaronen seguir su ejemplo. Gran parte de lo quelos trabajadores estadounidensesconsideraban como una medida tradicionalde un pago justo de jornales, una semanalaboral típica o los beneficias socialesnormales es relativamente reciente y ganadoa duras penas. ¿Qué es lo justo desde elpunto de vista de un trabajador o desde laperspectiva del medio ambiente? El Acuerdode Libre Comercio de América del Norte de1992 implicó una dura contienda paradeterminar los niveles aceptables de salariosy las normas medioambientales queconstituyen el «libre comercio».

A medida que las empresas estadounidensestransfieren puestos de trabajo a mercadosextranjeros, los decisores corporativos han deadoptar decisiones muy arduas sobre lasreglas que deben aplicar. Los objetivos quetienen que ver con los beneficios y con loscostes han de conciliarse con un compromisofundamental con los valores humanos. LeviStrauss & Company, el comercializador globalde ropa vaquera, realizó una auditoria de lasprácticas relativas a los recursos humanos desus 400 contratistas extranjeros, los sociosque suministran cerca de la mitad de la líneade productos de Levi Strauss & Company.Casi una cuarta parte de los contratistasexhibían prácticas de empleo poco

satisfactorias incluida la utilización detrabajo infantil. Entre algunos contratistasde Levi Strauss & Company predominabanlos bajos salarios, horarios prolongados ybeneficios sociales escasos o inexistentes.

Levi Strauss & Company insiste en que sefije un máximo de 60 horas semanales,una carga pesada según las normasestadouniden;es y, sin embargo, una cargapoco corriente en países menosdesarrollados. Canceló sus acuerdos conun contratista que obligaba a sustrabajadores a trabajar más de 75 horassemanales. Levi Strauss & Company exige alos contratistas pagar los salarios vigentes anivel local, o superiores a éstos, y procurarcondiciones laborales seguras e higiénicas.

Levi Strauss & Company justifica supráctica como un buen marketing de laidentidad positiva de una marca global, yno como puro altruismo. Los clientes,sostiene Strauss estimulan y esperan quelas empresas se gestionen de acuerdo conla ética y con el medio ambiente. A menosque la gestión reconozca esas expectativasde los clientes respecto a lasresponsabilidades éticas ymedioambientales, es probable que se creeuna pésima imagen en el mercado.Proyectar una mala imagen, como losgestores de la cadena Food Lion handescubierto, tendrá probablemente porresultado la pérdida de clientes. Elprograma Prime Time Live de la cadenaABC investigó a Food Lion por reenvasar yvender alimentos pasados de fecha. Lacompañía ha negado con vehemencia estaviolación de la conducta ética, pero no cabeduda de que su imagen ha sufrido undescrédito.



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Los objetivos describen lo que tiene importancia para una organización y proporcionan a su equipo un sentido depropósito. Conviene no perder de vista los 14 puntos de Derning sobre la calidad: «Crear continuidad en el propósitode mejora del producto y del servicio». Las organizaciones que se basan en la calidad tienen necesidad de liderazgopara fijar objetivos que sean lo suficientemente difíciles para inspirar un gran esfuerzo, pero no tan difíciles como paraterminar siendo inalcanzables.

Las empresas que aplican la gestión de la calidad total ayudan a moldear los objetivos de los trabajadores para quedesarrollen una visión compartida de la organización. Las decisiones tienden a ser un reflejo de los objetivos deldecisor, tanto si la decisión procede de una sola persona como si las adopta colectivamente un grupo de personas otoda una empresa. Entre los objetivos básicos de la gestión de una empresa basada en la calidad se incluyen: 1) elinterés en satisfacer las necesidades del cliente, 2) el compromiso de considerar al personal como un activo de laempresa, 3) una orientación hacia el largo plazo y 4) un compromiso con la ingeniería y el diseño de productos decategoría mundial.

Con el correr del tiempo, aparece una pauta o flujo de decisiones que expresan de la mejor manera posible el sistemade objetivos del decisor o de la empresa. Los objetivos basados en la calidad no se determinan mediante políticasexpresadas de palabra o por escrito, ni tampoco mediante decisiones individuales. Los objetivos se ponen de manifiestomediante decisiones tomadas sobre la marcha y por manifestaciones de la gestión basadas en la calidad, como laasignación de recursos para la capacitación en curso, la introducción de mejoras en la medición y en la gestión de lacalidad y la respuesta adecuada a las necesidades del cliente. Son pocas las decisiones que puedan aislarse y/o juzgarsesin que se reconozcan las decisiones pasadas, actuales y futuras.

La empresa debe hacerse la pregunta, ¿cuál es nuestra finalidad? Aunque vaya a prestarse especial atención a estapregunta en el capitulo siguiente, puede adelantarse aquí que la gestión basada en la calidad parte de un análisisexhaustivo de esta pregunta. El Enfoque ético explica lo difícil que resulta tomar decisiones comerciales que seaneconómicamente racionales, globalmente competitivas y consistentes con los valores subyacentes de la compañía.

La noción de la mejora continuada es novedosa para los gestores estadounidenses, y contrasta radicalmente con elenfoque de la administración científica que asumía que sólo hay una mejor manera posible de realizar un trabajo.Nótese que si existiera en realidad una mejor manera posible de realizar un trabajo, no cabria razón alguna para unamejora continua. Este enfoque de cambio permanente en la organización se encuentra en las raíces mismas de laGCT y permite la participación en decisiones importantes de los empleados ajenos al área de gestión. La mejoracontinua no presupone que los procesos puedan optimizarse, sino que asume, por el contrario, que pueden seralterados, refinados y modificados para dirigirlos hacia el objetivo de la calidad que parece estar siempre en retirada.

La gestión basada en hechos

Según David Garvin, profesor de administración de empresas en Harvard, los ganadores del Premio Nacional MalcolmBaldrige a la Calidad deben «demostrar ‘un estilo de gestión basada en hechos, es decir, una dependencia de datosescuetos, no de supuestos, al adoptar decisiones... La base de datos de la compañía ha de ser comprensiva, accesible yadecuadamente validada. Los datos han de ser de fácil utilización».

La información, al igual que un producto o servicio, puede ser de alta o de baja calidad. La información de alta calidad



transmite seguridad en lo que respecta a su exactitud; la información de baja calidad suele ser sospechosa en cuantoa su exactitud. La calidad de la información utilizada para tomar una decisión ayuda a determinar su éxito o sueficacia. Si falta información pertinente o exacta, la toma de decisiones termina desnaturalizándose en un proceso deestimaciones aproximadas, de conjeturas, o de gestión incongruente. El decisor ha de ser capaz de buscar, derecolectar y de procesar información de forma eficaz para poder llegar a una decisión satisfactoria.

La Universidad de Michigan lanzó un programa de gestión de la calidad con el nombre de «M-Calidad». En sudocumento de planificación, la universidad estableció que un principio fundamental del enfoque de M-Calidad es la«gestión basada en hechos» y que este estilo de gestión «requiere que todos nosotros hagamos un marcado esfuerzoen reunir y analizar los hechos pertinentes como guía para la toma de decisiones». La gestión basada en hechos sirvede respaldo para la toma sistemática de decisiones frente a la adopción intuitiva de decisiones. Los gestores que aplicanel enfoque de gestión de la calidad total se muestran sensibles respecto a las variaciones en los sistemas de los que sonresponsables, pero reconocen que la introducción de cambios en el sistema en forma precipitada es posible que noconsiga sino agravar el problema.

Racionalidad La toma de decisiones basada en la calidad es sistemática y racional. La racionalidad sugiere un enfoquelógico, estructurado y orientado a objetivos para la toma de decisiones. La racionalidad sujeta a límites, términoacuñado por March y Simon, refleja su creencia en que la racionalidad humana tiene fronteras o limites en funciónde los recursos disponibles y de la propia naturaleza humana. En cierto modo, Deming ha expresado su conformidadcon este punto de vista al sostener que no hay ningún sistema que pueda ser optimizado, aunque todos sonsusceptibles de ser mejorados.

Si es verdad que la gente obra, por lo general, con racionalidad, ésta es, sin embargo, imperfecta en el sentido de queel tiempo, la información y las emociones pueden interferir en el logro de cualquier objetivo. Para la mayor parte delas decisiones de la organización, el objetivo más real se cifra en alcanzar un estado satisfactorio de las condiciones(satisfacción) y no un nivel óptimo (optimización).

En la mayoría de los casos, la búsqueda de una solución óptima es demasiado costosa para que merezca tenérsela encuenta. Por tanto, hay que aceptar ciertos limites para la búsqueda y ha de darse a la solución un cieno grado detolerancia. Y lo que es más importante, la optimización implica que existe una alternativa única y permanentementemejor -un producto ideal- mientras que la realidad y la experiencia sugieren que no es probable que se alcance esasolución y que la calidad es un proceso continuado de mejoras incrementales. Bajo el enfoque de la GCT, lasorganizaciones se esfuerzan por alcanzar, no la perfección, sino más bien una constante mejora incremental.

Sinceridad: Un aspecto clave de la gestión basada en la calidad es la comunicación a los trabajadores de informacióncrítica sobre las actividades de la empresa. Una encuesta aplicada recientemente a un grupo de pequeñas empresasreveló que más del 30% de las pequeñas empresas que respondieron a la encuesta daban información sobre ventasa sus empleados, que más del 20% proporcionaban información a sus trabajadores sobre costes directos y costesgenerales y que más del 17% de ellas ofrecían datos de pérdidas y ganancias. Un representante del grupo patrocinadorllamó la atención sobre el aumento del número de propietarios dispuestos a compartir la información.

Otro de los 14 puntos de Deming estipula: «Derribe las barreras entre departamentos». Las organizaciones tradicionalesestán segmentadas en «silos» departamentales, dentro de los cuales el personal no está consciente de quién recibe el



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output de su departamento. Con este tipo de estructura, es posible que cada departamento esté realizando un trabajoexcelente según sus estándares propios y que, entretanto la organización tropiece con graves problemas. ¿Por qué?Nadie parecería sentir preocupación por la organización como un todo.

A manera de ejemplo de un trabajo en equipo deficiente, considérese que el personal de ventas suele tener el contactomás directo con el cliente. Si algún problema ocurre periódicamente con un producto, será el personal de ventas elque, por regia general recibirá las quejas de los clientes. Sin embargo, si el personal de ventas no tiene oportunidad dehablar con los ingenieros de diseño sobre el problema, el producto seguirá fabricándose del mismo modo y sinhaberse librado del problema. En este escenario, un equipo interfuncional integrado por ingenieros, personal deventas, clientes y personal de producción podrían identificar el problema, desarrollar soluciones alternativas, elegiruna de las alternativas y hacer seguimiento de su puesta en práctica. En una organización basada en la calidad esto esexactamente lo que ocurriría.

Sesgo en la fuente. Los gestores han de precaverse de los sesgos potenciales que podrían formar parte de la informaciónque recopilan. La racionalidad en la toma de decisiones podría verse limitada por sesgos en la fuente así como porrestricciones de tiempo y dinero. El sesgo en la fuente tiene lugar cuando la información está sesgada por la personao fuente que la presenta. Por ejemplo, una revista puede ofrecer información que refleja los valores de su editor.

Cálculo de costes basado en la actividad Muchas empresas tradicionales han adoptado decisiones basadas en informaciónerrónea. Un acontecimiento importante en la toma de decisiones basada en la calidad es el cálculo de costes basadoen la actividad (CBA), que suministra a los decisores información más exacta sobre costes. Los sistemas tradicionalesde contabilidad de costes vinculan los costes generales con el producto final. CBA es el proceso mediante el cual loscostes de producción se asocian con las actividades que forman parte del proceso de producción en lugar de hacerlocon el producto final. Se acumulan los costes correspondientes a cada actividad; los costes del producto final secalculan en base a la suma de los costes de las actividades precedentes. Con el CBA, los costes relacionados con loscambios en la producción, formulación de pedidos y almacenamiento de existencias, inspección de submontajes yotras actividades, se identifican claramente en vez de asignarlos a gastos generales. El CBA ayuda a las empresas adisminuir costes generales de bajo valor añadido y les permite calcular con mayor eficacia los costes y precios de losproductos y actividades.

Es difícil adoptar decisiones eficaces si no se cuenta con información confiable. Las medidas tradicionales de costessuelen dar lugar a información irrelevante o engañosa e inducen conductas que obstaculizan el logro de los objetivosde la empresa. Las medidas basadas en la calidad son las que mejor representan las necesidades internas y externas delcliente y están diseñadas de tal manera que están a disposición del decisor más oportunamente. La ejecución decambios determinados mediante el CBA en una planta de Generai Electric dio lugar a la introducción de importantesmejoras durante los nueve meses siguientes: el plazo de entrega del producto disminuyó en el 60%, se redujeron losdefectos en las pruebas finales en el 50%, el coste total de la planilla de salarios por unidad bajó en un 21%, reduciéndoseen un 50% las existencias de trabajos en curso.

Trabajo en equipo

Los equipos han sido un elemento fundamental en el lugar de trabajo moderno durante las dos últimas décadas. Eldesarrollo organizacional (DO) se convirtió en un movimiento que ejerció gran influencia en el pensamiento y en la



práctica de la gestión empresarial a mediados de la década de 1970. Una de sus principales contribuciones fue suatención en la creación de equipos.

Fue una suene que el DO empezara cuando lo hizo, precisamente antes de que los gestores estadounidensesdescubrieran los beneficios de la gestión de la calidad total. El DO preparó el camino destacando la importancia de losequipos y de la solución de problemas en equipo que constituye parte integral de la gestión de la calidad. Se ha definidoa los equipos como «un grupo de individuos comprometidos con el logro de objetivos comunes; que se reúnenregularmente para identificar y resolver problemas; que trabajan e interactúan abierta y eficazmente, y que producenlos resultados económicos y motivacionales que se desean para la empresa». La gestión de la calidad total utilizaequipos con mucha frecuencia en el proceso de mejora continua.

Un modelo sumamente útil de una estructura de un equipo en las organizaciones identifica cuatro tipos diferentes deequipos: equipos de dirección, equipos naturales de gestión, equipos de trabajo y equipos de mejora del proceso. Elequipo de dirección en una organización está integrado por altos ejecutivos. Este equipo asume la responsabilidad deidentificar los objetivos de la compañía, de establecer las técnicas de procesamiento y de evaluación de la calidad y desuministrar input a los equipos naturales de gestión sobre áreas problemáticas dentro de la organización.

El equipo natural de gestión está constituido por un gestor principal y los gestores o supervisores de niveles inferioresque le informan directamente. Este equipo recibe información del equipo de dirección sobre problemas ya identificadosen forma aproximada y trata de aclararlos.

Los equipos de «abajo están formados por empleados ajenos al área de gestión y por un gestor o supervisor de undepartamento o unidad. Son los llamados empleados de primera línea, que son los que están más próximos a lossistemas operativos de la organización y, muchas veces, los más próximos a los clientes. La figura 8 muestra cómoencaja esta triple estructura en un esquema organizacional típico.

Los equipos de mejora del proceso forman parte del proceso de mejora continuada. Estos equipos están formados porpersonas de alguno de los equipos antes mencionados que puedan tener conocimiento especial del problema. Elequipo encargado de mejorar el proceso depende del equipo natural de gestión que ha aclarado un área problemáticaidentificada en primer término por el comité de dirección. Todos los que integran el equipo tienen el mismo estatus;ninguno de ellos es designado automáticamente como líder en base a la posición que puedá ocupar en la empresa.Muchos equipos de mejora del proceso son transfuncionales, asignándoseles personal de diferentes departamentos(especialmente de aquellos que interactúan).

A los equipos de mejora del proceso suele dárseles un problema que han de resolver. La gestión de la calidad requieretambién que se capacite al equipo en conceptos básicos relacionados con el trabajo en equipo, en todo lo relativo alproceso de toma de decisiones y en las técnicas e instrumentos para la calidad. Hay que impartir al equipo directricesclaras para la conducción y la conclusión del proceso. Los equipos que logran éxitos en la mejora del proceso suelenestar formados por seis u ocho personas. Se elige a una de ellas como líder, a otro como facilitador y a un tercero comoencargado del registro de reuniones. El líder se hace responsable de actividades tales como la elaboración del orden deldía, fijar el horario de las reuniones y habilitar un local. El facilitador se encarga de que todo el mundo tenga laoportunidad de hablar en las reuniones, que no se ataque a nadie por expresar pareceres poco populares, etc. Elregistrador redacta el acta y, después de cada reunión, informa a los equipos naturales de gestión y de dirección sobre



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el progreso realizado por el equipo de mejora del proceso.

Resumen del enfoque de la GCT

La toma de decisiones es una responsabilidad común compartida por todos los empleados en todos los niveles de laempresa. Las decisiones que se toman a diario moldean la perspectiva y el futuro de la empresa. Un enfoque centradoen la calidad como valor primario tanto de la empresa como de su personal da lugar a la toma de decisiones proactiva,generada en equipo, basada en hechos y orientada a la mejora continua. La figura 9 compara ciertas características dela toma de decisiones al estilo tradicional con las de la toma de decisiones basada en la calidad.

FIGURA 5-8. Estructura de un equipo para la toma decisiones basada en la calidad.

La toma de decisiones es un proceso de elección. En una economía en expansión, global, tecnológicamente complejay competitiva, las oportunidades de elegir se multiplican. Por ejemplo, en 1980 el hogar medio estadounidense podíaelegir entre nueve canales de TV; en 1990, entre 33 canales, y en 1995 le será posible elegir entre 50 canales. Elaumento del número de opciones a disposición del cliente pone de relieve la creciente competitividad entre lasempresas que ofrecen programas de TV. La presión sobre las empresas seguirá- en aumento a medida que los clientesvayan contando con más alternativas. La toma de decisiones, tanto de los clientes como de las empresas, seguirá dandoimpulso al proceso de mejora de la calidad.



FIGURA 9. Aspectos de la toma de decisiones tradicional y de la que se basa en la calidad.

lugares actuales de trabajo, todo el mundo se beneficia del entendimiento de los tipos de decisión que hay que adoptar,de los enfoques para la toma de decisiones y de los objetivos del proceso de toma de decisiones. Entendiendocorrectamente los objetivos, elaborando información esencial y tomando decisiones con la oportunidad debida, losgestores dan su apoyo a las prácticas basadas en la calidad. Con un sólido sentido subyacente de ética y de responsabilidadsocial, una atención esmerada a los clientes internos y externos dará lugar a decisiones más eficaces, de mejor calidady más competitivas.

Como se ha demostrado en el presente capitulo, la toma de decisiones por parte de la gestión ha cambiado bastanterespecto al enfoque tradicional. La gestión de la calidad total asigna a los trabajadores una parte importante de laresponsabilidad en la toma de decisiones importantes. Los gestores japoneses han utilizado con éxito este enfoquedurante más de 40 años, mientras que los gestores estadounidenses recién empiezan a acomodarse para poderdesempeñar nuevos roles. No les resulta fácil a los gestores estadounidenses ceder cuotas de autoridad a sussubordinados. La clase empresarial profesional de Estados Unidos tiene en su haber muchos años de educaciónsuperior. Este hecho suele mencionarse como el fundamento de la autoridad de la clase directiva: tiene más pericia oknow-how.

Sin embargo, el enfoque de equipo se ha mostrado efectivo para muchas compañías que han sido capaces de convencera sus gestores para que les dieran una oportunidad. En estos casos, los gestores han caído en la cuenta de que su

Tradicional Basada en la calidad

Quién decide

Clima

La dirección

Gestión frente a los trabajadores

Calidad por inspección

El jefe sabe más

Equipo de gestores y empleados

Todos estamos implicados

Calidad incorporada

Expertos en valor añadido

Mentalidad

Rol del sindicato

Dividir un pastel fijo

Contra los patronos

La productividad lleva al despido

Agrandar el pastel y compartirlo

Para ayudar a la empresa

La productividad lleva a compartir

beneficios

Objetivos Eficiencia, beneficio Calidad, satisfacción del cliente,

crecimiento

Información La dirección guarda secretos La gestión comparte la información

con empleados y proveedores

Ejecución De formulación rápida

De puesta en práctica lenta

De formulación lenta

De rápida puesta en práctica



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autoridad no procede tanto de su educación técnica superior como de su capacidad para servir de entrenador o deguía. Los trabajadores estadounidenses ya no dejan su cerebro en la puerta al entrar en la fábrica, como tuvieron quehacerlo bajo la administración científica. En un enfoque de gestión total de la calidad, necesitan cada vez su cerebro alformar parte de equipos que toman decisiones significativas para sus organizaciones.

RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Comparar las decisiones programadas con las no programadas.

Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y se ha elaborado un procedimientodefinido para su adopción. Las decisiones se llaman no programadas si son novedosas y no están estructuradas.

Contrastar la toma intuitiva y la toma sistemática de decisiones.

La toma intuitiva de decisiones implica el uso de estimaciones, suposiciones o conjeturas para decidir entre modos deacción alternativos. Son muchos los gestores que admiten que gran parte de sus decisiones están basadas en buenamedida en sus intuiciones. La toma sistemática de decisiones es un proceso organizado, exigente e impulsado pordatos. La toma sistemática de decisiones requiere la fijación de un conjunto claro de objetivos; de una base de datosrelevantes; de una participación de ideas y de creatividad basada en equipos y orientada al consenso, y una rigurosaejecución y evaluación.

Identificar y explicar los nueve pasos del proceso de toma de decisiones.

1) Determinar las metas y objetivos. La toma de decisiones se lleva siempre a cabo en el marco de las metas y objetivospreestablecidos. 2) Identificar y definir el problema. Los problemas se definen como la comprensión de la existenciade una discrepancia entre una situación deseada y la realidad actual. 3) Fijar prioridades. A menos que los recursos delos que se dispone sean ilimitados, la organización deberá priorizar sus problemas. 4) Determinar las causas delproblema. Es difícil, por lo común y, por lo general, imprudente, dar una solución a un problema mientras siguedesconociéndose la causa que lo origina. 5) Elaborar soluciones alternativas. Antes de adoptar una solución, han deidearse y elaborarse soluciones alternativas, explorándose además sus consecuencias potenciales. 6) Evaluar lassoluciones alternativas. Una vez elaboradas las alternativas, deben ser evaluadas y comparadas. 7) Elegir una solución.El objetivo al elegir una solución particular es el de resolver un problema para lograr un fin predeterminado. 8) Poneren práctica la decisión. Toda decisión no es más que una abstracción si no llega a ponérsela en práctica. 9) Seguimiento.Una gestión efectiva supone la medición periódica de los resultados obtenidos.

Explicar la diferencia entre la toma de decisiones individual y en grupo.

La adopción individual de decisiones está sujeta a factores conductuales que involucran los valores de un individuo, supersonalidad, su propensión al riesgo y su potencial para el disentimiento. Estas fuerzas se intensifican en un contextode toma grupal de decisiones. Por regla general, los grupos tardan más en llegar a una decisión que los individuosaislados. Sin embargo, la reunión de un grupo de especialistas en una situación de grupo reporta beneficios porcuanto los efectos mutuamente reforzantes de su interacción pueden dar lugar a mejores decisiones. Los estudiosrealizados demuestran que las decisiones por consenso de cinco o más participantes suelen ser mejores, por lo



general, que las decisiones adoptadas en forma individual, o por mayoría de votos, o que las decisiones del líder.

Definir los términos disentimiento cognitivo y escalada del compromiso.

El disentimiento cognitivo es la falta de consistencia entre las cogniciones de una persona una vez tomada undecisión. La escalada del compromiso se produce cuando existe un compromiso creciente con respecto a unadecisión tomada anteriormente a pesar de la información que aconseja lo contrario.

Describir la reunión imaginativa, la técnica Delphi y la técnica de grupo nominal.

En el transcurso de una reunión imaginativa, un grupo de personas genera ideas ateniéndose a una serie de reglasfijas, al mismo tiempo que se evitan las inhibiciones que suelen producirse en los encuentros cara a cara de un grupo.La técnica DeJphi implica la petición y la comparación de puntos de vista críticos sobre un tema que suscita interésmediante un conjunto de cuestionarios secuenciales que se entremezclan con resúmenes informativos yretroalimentación de puntos de vista de respuestas anteriores. La técnica de grupo nominal es el proceso de reunir aalgunas personas sin que se les permita al principio comunicarse entre ellos de palabra. En una etapa ulterior delproceso de TGN, se estimula la discusión estructurada y se hace un seguimiento de la misma.

Explicar el enfoque de equipo en la toma de decisiones en un medio ambiente de GCT

Mediante el uso correcto de equipos de dirección, de equipos naturales de gestión, de equipos de trabajo y de equiposde mejora del proceso, las organizaciones pueden tomar decisiones que se traducen en la mejora continua de susoperaciones. El equipo de dirección está integrado por altos ejecutivos (las personas que determinan los objetivosestratégicos de la organización). El equipo natural de gestión está constituido por un gestor y los jefes o supervisoresque le informan directamente. Los equipos de trabajo están formados por empleados que no ejercen funciones degestión junto con el gestor o supervisor de un departamento o unidad. Los equipos de mejora del proceso estánintegrados por personas que forman parte de los otros equipos antes mencionados y que tengan conocimientoespecial del problema. El equipo de mejora del proceso es la unidad que se propone tomar decisiones para la soluciónde los problemas de la empresa en el marco de aquellos objetivos que están vigentes para toda la organización.



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ESTRATEGIA, HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN

EL LOGRO DE OBJETIVOS

Enciclopedia de Dirección y Administración de la EmpresaRevistas Nros. 62-7-64-75

UNIDAD 2



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Dada la complejidad del mundo actual, el enfoque tradicional de buscar la respuesta estratégica óptima,aplicable a todas las empresas, ha de reemplazarse por la elaboración de un sistema que combine los diferentesenfoques según las necesidades particulares de cada empresa. Adecuar la complejidad, la flexibilidad y la

velocidad de respuesta de la empresa a la turbulencia de su entorno es una prueba de que ni las estrategias complicadasni las sencillas triunfan en la dura carrera de las ganancias.

RESPUESTAS ESTRATÉGICAS EN ENTORNOS TURBULENTOS

Los anales de la historia empresarial están llenos de «héroes muertos» (ejecutivos que introdujeron innovaciones enmercados que no estaban preparados para recibirlas). Uno de estos héroes olvidados es Henry J. Kaiser, quien introdujoel automóvil compacto veinte años antes de su época y pagó cara su agresividad emprendedora. Pero tambiénabundan los remolones (ejecutivos que no respondieron con la suficiente agresividad a los cambios de la competencia,la naturaleza de la demanda o la tecnología). A comienzos de la década de los treinta, Henry Ford padre no percibió atiempo que el énfasis del mercado se desplazaba de la producción al márketing. Esta miopía le costó a la Ford MotorCo. su posición dominante en la industria automovilística. La experiencia, apoyada en la investigación, indica que, entodo momento, existe un nivel óptimo de agresividad estratégica que conduce al éxito de la empresa. Las empresasque se enfrentan a sus respectivos entornos con este nivel óptimo de agresividad tienen mayores probabilidades deéxito, pero la consecución del éxito también depende de la forma en que sus estrategias competitivas se adapten a lascondiciones de competencia del mercado. Por otra parte, si la agresividad de una empresa excede o es inferior al nivelóptimo, ni siquiera la mejor estrategia competitiva podrá garantizar grandes beneficios. Por consiguiente, la agresividadestratégica de la empresa puede considerarse una metaestrategia, en cuyo marco se diseñarán las diferentes estrategiascompetitivas específicas. Durante la primera mitad del siglo xx, los cambios en el nivel óptimo de agresividad (eldesplazamiento del énfasis del mercado de la producción al márketing) eran lo suficientemente lentos para permitirque muchos remolones pudieran recuperarse a tiempo y que los potenciales héroes muertos «aguantasen elchaparrón», hasta que se desarrollase la demanda necesaria para sus innovaciones.

Durante la segunda mitad del siglo, el margen de maniobra para las respuestas estratégicas óptimas ha sido cada vezmenor, debido a la mayor frecuencia y a la mayor velocidad de los cambios en la demanda de los consumidores, en elcomportamiento de la competencia y en el entorno tecnológico y sociopolítico de la empresa. Para los remolones,cada vez es más difícil adaptarse a los cambios y, al mismo tiempo, los supuestos héroes creadores corren el riesgo dequedar obsoletos si desarrollan las innovaciones antes de que el mercado esté preparado para recibirlas.

Para el planificador estratégico es cada vez más importante asegurarse de que no sólo la estrategia competitivacorresponde a los factores claves, sino también que la sincronización y la agresividad de la conducta estratégica de la

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIADE LA EMPRESA?



empresa se adaptan a su entorno. Aquí se describen dos enfoques complementarios, aunque diferentes, que permitenplanificar respuestas estratégicas efectivas a los cambios en entornos turbulentos.

Escala de turbulencia del entorno

En primer término, es preciso diagnosticar el nivel de turbulencia de/ entorno. Por nivel de turbulencia se entiende elestado de inestabilidad que, analizando el pasado, se observa en el entorno de la empresa. El cuadro evolución de laturbulencia muestra una forma de evaluar el nivel de ésta en el entorno de las empresas estadounidenses durante elsiglo XX. Cinco factores determinan el nivel de turbulencia:

La dimensión del mercado, que ha sufrido la evolución siguiente: nacional, regional y mundial.

Las variables del éxito, que, durante la primera mitad del siglo, fueron de naturaleza económica. A partir de la décadade los cincuenta, los factores tecnológicos adquirieron cada vez más importancia, hasta el punto de que la tecnologíaes, en la actualidad, una de las fuerzas motrices de la sociedad. A partir de los años sesenta, las presiones sociopolíticassobre la empresa han aumentado de tal forma que actualmente toda decisión importante de gestión está afectada poresta clase de factores. Como muestra el cuadro evolución de la turbulencia, las variables del éxito son de tipo acumulativoy, por tanto, la complejidad de los retos del entorno ha aumentado progresivamente.

La novedad en los principales retos que afronta la dirección es una consecuencia de los dos factores ya mencionados.Mientras los retos fueron de tipo habitual, las respuestas se basaron en la experiencia acumulada. Hacia la década delos treinta fue necesario extrapolar las tendencias históricas. A mediados de los cincuenta, la extrapolación comenzóa ser cada vez más peligrosa, porque los nuevos factores tecnológicos y competitivos introducían irregularidades en lastendencias históricas. En la década de los setenta, los retos ya no sólo eran irregulares, sino también novedosos, en elsentido de que la experiencia acumulada no servía para desarrollar respuestas adecuadas.

La velocidad del cambio expresa la relación entre la velocidad de los cambios en el entorno y la velocidad de respuesta



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de la empresa. Durante las tres primeras décadas del siglo, los cambios fueron lo suficientemente lentos como parapermitir que la empresa pudiese recuperarse de sus efectos. Conforme avanzaba el siglo, los cambios se sucedieron amayor velocidad, mientras que las respuestas de la empresa (debido a su mayor tamaño, complejidad y diversificación)eran cada vez más lentas. En la actualidad, los cambios decisivos (la creación de la OPEP, por ejemplo) pueden ocurrirde la noche a la mañana y sorprender a muchas empresas. ? La posibilidad de prever /os acontecimientos sufrió unaevolución similar: de un mundo repetitivo, en el que las respuestas a los retos podían basarse en la experienciaacumulada, se pasó a un mundo pronosticable en el que se podía pronosticar el futuro extrapolando las tendenciaspasadas y, finalmente, a un mundo previsible en el que, si bien no se podía confiar ciegamente en la extrapolación, eraposible prever el futuro analizando los retos y las oportunidades irregulares. En la década de los setenta, la crecientecomplejidad, sumada a la novedad y a la velocidad de los cambios, limitó la posibilidad de prever el futuro. Cada vezabundan más las irregularidades del entorno ante las cuales la empresa sólo puede reunir información parcial eimprecisa antes de iniciar su respuesta parcialmente previsible. Por último, como la experiencia reciente ha mostradorepetidas veces, algunos retos importantes pueden considerarse auténticas sorpresas, ya que surgen prácticamentede improviso. El cuadro evolución de la turbulencia corresponde a la experiencia de las empresas estadounidenses enfunción del tiempo. Sin embargo, en un instante dado, no todas las industrias experimentaban el mismo nivel deturbulencia; asimismo, en los demás países, la evolución no siguió exactamente las mismas pautas. Por tanto, parauna empresa determinada, estas fechas pueden ser completamente irrelevantes. Utilizando un esquema similar alcuadro evolución de la turbulencia, el autor realizó una investigación con más de 500 altos directivos de diferentespaíses, pidiéndoles que evaluaran el nivel de turbulencia que afrontarían sus empresas en la década de los ochenta.Los resultados se recogen en la figura niveles de turbulencia previstos para Ja década de los ochenta. No puede menosque sorprender el consenso entre directivos de diferentes países desarrollados: para la mayoría de las empresas, ladécada de los ochenta será un período de gran turbulencia (nivel 4-4,5). Ello implica que se producirán acontecimientosnovedosos, frecuentes y rápidos, desconectados del pasado y difíciles de prever.



Respuesta estratégica histórica

Por respuesta estratégica se entiende el proceso mediante el cual la empresa adapta su posición y su enfoque a suentorno: ¿cómo modifica sus áreas estratégicas de negocios y sus correspondientes servicios o productos, así como sutecnología de producción y su relación con los dientes, los competidores y los grupos de presión?

En la primera mitad del siglo, la respuesta estratégica de la mayoría de las empresas era de carácter evolutivo eincremental. El crecimiento acelerado de muchas industrias impulsó a la dirección a reducir al mínimo las inversionese innovaciones y a centrar sus esfuerzos en aprovechar al máximo las posiciones estratégicas consolidadas a comienzosdel siglo. Sin embargo, algunas empresas respondieron de forma distinta. Se trataba, en algunos casos, de compañíasemprendedoras impacientes, que buscaban expandir continuamente sus horizontes a través de la diversificación y eldesarrollo de nuevas tecnologías. Ellas mismas provocaron sus propias irregularidades. En otros casos, las empresasse vieron obligadas a responder de este modo, debido a las irregularidades de sus entornos. En la década de los treinta,las industrias de bienes de consumo fueron sacudidas por primera vez por una irregularidad estratégica general que,veinticinco años más tarde, se extendería a las industrias de bienes de producción: el desplazamiento del énfasis delmercado de la producción (las empresas ofrecían productos similares y competían a través de la fijación de precios)al márketing (las variables claves del éxito pasaron a ser la diferenciación de productos y la sensibilidad hacia los deseosy las necesidades de los consumidores). Como muestra el cuadro evolución de la turbulencia, en la primera mitad delsiglo era posible la respuesta reactiva y no planificada, porque la lentitud del cambio facilitaba la recuperación de losremolones y porque el relativo espaciamiento de las irregularidades permitía que fuesen tratadas por separado. Sinembargo, como muestra la figura niveles de turbulencia previstos para la década de los ochenta, la década presenteserá un período de rápidos cambios y de irregularidades frecuentes y originales. Los directivos previsores hancomprendido la necesidad de planificar las respuestas a estas irregularidades imprevistas.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS PROBLEMAS

Gestión de problemas

Uno de los procesos sistemáticos di respuesta a las irregularidades del entorno que ha merecido gran atención es lagestión estratégica de problemas. Por problema se entiende una amenaza u oportunidad cuyo impacto tendráimportantes repercusiones para el rendimiento futuro de la empresa. La gestión de problemas comienza por laidentificación sistemática de los acontecimientos que pueden ocurrir en el entorno. La figura gestión de problemasplantea tres formas complementarias de identificación: exploración directa del entorno exterior, análisis de lasanomalías en el comportamiento histórico de la empresa y control de las discontinuidades en las tendencias internasde la empresa. Un obstáculo típico, al que se enfrentan las empresas que comienzan a tratar problemas de formasistemática, es la sobrecarga de problemas. Los problemas que anteriormente habían pasado desapercibidos o sehabían tratado de forma ad hoc aumentan de tal modo que la empresa no dispone ni de los recursos ni del tiemponecesario para responder a todos ellos. He aquí, entonces, la segunda fase del proceso, la evaluación de problemas: seevalúa el efecto que cada problema tendrá sobre el rendimiento de la empresa y el momento en que su intensidad serámayor. La evaluación de un problema permite asignar prioridades y limitar el número de problemas que habrán detratarse en función del tiempo y de los recursos disponibles.



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Como muestra la figura gestión de problemas, éstos se clasifican en cuatro categorías:

Alarmas falsas. Se abandona el seguimiento de problemas cuyas posibles repercusiones son mínimas.Problemas cuyo impacto es de cierta gravedad pero que no son urgentes. Quedan en suspenso en espera de



su evolución ulterior.

Problemas cuyo impacto es considerable y son relativamente urgentes. Se resuelven con los demás programasanuales cuando se planifica el siguiente ciclo anual de la empresa, Problemas importantes cuya resolución no puedepostergarse, Se asignan a equipos de proyectos especiales. Obviamente, ésta es la categoría prioritaria y requiereatención y recursos especiales.

La resolución del problema consiste en analizar detenidamente el acontecimiento y su posible impacto, desarrollar laestrategia de respuesta y preparar y llevar a cabo los programas y los presupuestos. Sólo se puede considerar que elproblema ha sido definitivamente resuelto cuando se ha conjurado la amenaza o se ha aprovechado la oportunidadque se presentaba, desarrollando nuevas áreas de negocios y obteniendo beneficios.

El sistema de gestión de problemas exige la interacción dinámica de tres áreas de dirección: un equipo asesor queidentifique y evalúe el acontecimiento; un grupo de directivos de línea con autoridad para establecer prioridades yasignar los problemas; equipos ad hoc de resolución de los problemas.

Como muestra la figura gestión de problemas, existen dos tipos de reaprovechamiento de la información quedesempeñan una función decisiva: el reaprovechamiento operativo durante la resolución del problema, que permitecontrastar el rendimiento real con los principales proyectos, programas y presupuestos, y el reaprovechamientoestratégico, que permite evaluar periódicamente la naturaleza, el impacto potencial y la urgencia del problema encuestión.

El reaprovechamiento operativo supone cambios presupuestarios y programáticos, así como la reorientación o laconsolidación de los esfuerzos a fin de resolver los problemas. El reaprovechamiento estratégico, en cambio, implicala decisión de cambiar o mantener la prioridad y los recursos previamente asignados, incluida la posibilidad desuspender el proyecto cuando se advierte que se trata, en realidad, de una falsa alarma. El reaprovechamientoestratégico reviste particular importancia cuando se utiliza un sistema de señales débiles, como se verá más adelante.

Acontecimientos corrientes, señales fuertes y señales débiles

Cuando una empresa comienza a tratar problemas, existen suficientes problemas corrientes para acaparar toda laatención que la dirección pueda dedicarles. Los problemas corrientes tienen la ventaja de ser claros y precisos, suimpacto está nítidamente definido y, seguramente, ya han afectado al rendimiento de la empresa. El nuevo enfoquesistemático de gestión de problemas permite asignar prioridades y eliminar las dilaciones y las demoras característicasdel tratamiento ad hoc de los problemas.

El éxito de un sistema de gestión de problemas corrientes depende de la velocidad con que se sucedan los cambios delentorno. Si los problemas no tienen efectos inmediatos, la empresa podrá conjurar las amenazas y aprovechar lasoportunidades. De acuerdo con la escala de turbulencia definida en el cuadro evolución de la turbulencia, estoocurrirá en los niveles 1 y 2.

Sin embargo, cuando el nivel sea 3, la gestión de problemas corrientes corre el peligro de «cerrar el corral cuando elanimal ya ha sido robado»; es decir, perseguirá amenazas u oportunidades ya caducadas.



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En este nivel de turbulencia, los sistemas de gestión deberían basarse en problemas anticipados más que en problemascorrientes. En tales situaciones, aún es posible diferir la respuesta hasta disponer de estimaciones fiables (generalmentenuméricas: pérdidas o ganancias) de las repercusiones del problema sobre el rendimiento de la empresa. Los sistemasde gestión de problemas basados en estimaciones numéricas se llaman sistemas de señales fuertes.

Cuando el nivel de turbulencia del entorno es mayor que 4, los sistemas de señales fuertes se enfrentan a la cuestiónde la previsibilidad de los acontecimientos. En este caso es necesario recurrir a un sistema de señales débiles:acontecimientos y situaciones (externos o internos) de advertencia aún demasiado incompletos para estimar conprecisión su impacto y planificar respuestas concretas.

El cuadro señales débiles y grado de respuesta presenta una escala de intensidad de las señales que ilustra losdiferentes niveles de conocimiento de los problemas:

I.- La primera percepción es la sensación de turbulencia: se adivina que algo sucederá, pero es imposible predecirdónde se originarán los principales problemas. Por ejemplo, en la década de los treinta era evidente que la industriade la electrónica sería el siguiente núcleo de agitación, pero no se sabía a ciencia cierta cuáles serían los desarrollos mássignificativos.

II.- En la década de los cuarenta, los circuitos eléctricos de estado sólido eran las principales fuentes de desafíos.

III.- Hacia finales de los sesenta, el desafío se materializó en el transistor construido por Schockley y sus colaboradoresen los laboratorios de la Bell Telephone.



IV.- Sin embargo, hubo que esperar algunos años para que las empresas líderes del sector (Texas Instruments)ejecutaran sus estrategias de respuesta: desarrollo de la tecnología de producción, creación de los mercados potencialesy fabricación de transistores comercializables.

V.- La respuesta inicial de la Texas Instruments se basaba en la confianza depositada en el transistor y no en evaluacionesde pérdidas y ganancias cuya realización sólo era posible una vez que se hubiera desarrollado la tecnología comercialy se pudieran prever las consecuencias de las distintas estrategias.

Las señales débiles se pueden detectar relativamente pronto, pero sólo tienen utilidad si la empresa respondeprogresivamente con medidas de bajo coste, manteniendo cierta flexibilidad en sus alternativas hasta que las señalessean fuertes. El cuadro señales débiles y grado de respuesta presenta una escala de intensidad de las señales enfunción del grado de la respuesta. Una fuerte sensación de turbulencia justifica la intensificación de la vigilancia delentorno y la identificación de los puntos débiles y los puntos fuertes de la empresa en función de la turbulencia delentorno. Una vez identificada la fuente, la empresa puede, por un lado, reducir su vulnerabilidad exterior disminuyendosu dependencia de las áreas de negocios que puedan verse afectadas y, por otra parte, aumentar su flexibilidad interiorcorrigiendo sus puntos débiles. La aparición de un producto viable proporciona la información necesaria para que ladirección planifique su entrada en el sector. Una vez desarrollada la estrategia de respuesta y comprobada la viabilidadde los planes, la empresa puede llevar a cabo una entrada emprendedora o esperar a que la nueva tecnología se asienteen el mercado y adoptar una actitud de seguidor.

El área de tonos más oscuros del cuadro señales débiles y grado de respuesta, muestra la gama de respuestas posiblesy razonables para cada señal. Se ve que, antes de que la señal sea fuerte (nivel V), el margen de respuestas esconsiderable. El sistema de señales débiles es atractivo, porque permite a la empresa responder inmediata yoportunamente, mediante una serie de medidas cada vez más enérgicas, a acontecimientos de rápida evolución. Suinconveniente reside en que se habrán desperdiciado inútilmente los esfuerzos iniciales si el problema resulta ser unafalsa alarma o si evoluciona de forma diferente a la prevista. Por tanto, no es aconsejable que una empresa utilice elsistema de señales débiles, salvo que la turbulencia del entorno la obligue a ello. La empresa puede elegir entre lossiguientes sistemas de gestión de problemas:

Respuesta reactiva. Se responde a los problemas después de haber experimentado su impacto.

Respuesta a problemas corrientes. Se identifican y se tratan los problemas previamente determinados.

Señales fuertes. Se anticipan los problemas futuros, pero sólo aquellos cuyo impacto sobre la empresa se puededeterminar con precisión.

Señales débiles. Se responde a las señales débiles con las correspondientes respuestas débiles.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Respuesta a la turbulencia mediante la planificación estratégica La gestión de problemas es similar al sistema militarde señales y respuestas basado en radares. Al igual que éste, la gestión de problemas permite a la empresa respondera los diferentes y cambiantes retos que provienen de su entorno. Pero ninguno de los dos sistemas prepara a la



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organización para lanzar un ataque general y coordinado contra el exterior. En otras palabras, sirven para batallaspero no para guerras globales. Para preparar las guerras, los militares desarrollaron, hace muchos años, la planificaciónestratégica (el arte y la ciencia de desplegar las fuerzas militares para una guerra). Hubo que esperar hasta la década delos cincuenta para que las direcciones empresariales desarrollasen un enfoque equivalente a la planificación estratégicamilitar, como respuesta al estancamiento crónico y la paralización del crecimiento económico. Las medidas adoptadas,inspiradas en muchos de los conceptos de la planificación estratégica militar, surgieron simultánea peroindependientemente en distintas empresas y compartían elementos similares: el establecimiento de los fines y objetivosde la empresa, el análisis de sus puntos débiles y puntos fuertes y su adecuación a las amenazas y a las oportunidades,la identificación de las amenazas y oportunidades y la elección de una estrategia global.

Este proceso, conocido como planificación estratégica empresarial, es diferente a la gestión de problemas: es global(intenta abarcar todas las amenazas y oportunidades de cada una de las áreas de negocios de la empresa); es armónico(intenta desarrollar coordinadamente las diferentes partes de la empresa); es mucho más complejo y costoso que lagestión estratégica de problemas.

Planificar o no planificar

El concepto de estrategia empresarial es complejo, ambiguo y está sujeto a múltiples interpretaciones. Herbert Simon,por ejemplo, destaca su aspecto heurístico: la estrategia es una regla básica para tomar decisiones que guía los pasosmediante los cuales la organización se adapta a su entorno cambiante.

De forma similar, Henry Mintzberg la define como el modelo subyacente a una serie de movimientos estratégicos(desarrollo de productos, expansión en nuevos mercados, etc.). Ambas observaciones sugieren que, para un observadorimparcial, la estrategia sería el leit motiv implícito subyacente al comportamiento de la empresa. Pero también poseeun componente evolutivo y reactivo: las investigaciones de Mintzberg muestran que algunas empresas desarrollangradual y coherentemente sus productos y mercados hasta que una irregularidad del entorno las obliga a modificarde forma espectacular su trayectoria.

Implícitamente, las estrategias evolutivas y reactivas caracterizaron el comportamiento de la empresa durante laprimera mitad del siglo. La emergencia de la planificación estratégica sistemática en la década de los sesenta conllevóuna definición prescriptiva de estrategia que ponía el énfasis en lo que la empresa debía hacer en el futuro más que enlo que había hecho en el pasado. La planificación estratégica le confiere al concepto de estrategia un carácter explícitoy anticipatorio.

Algunos investigadores que centraron su atención en las estrategias históricas desconfían del concepto de planificaciónestratégica explícita. Algunos incluso sostienen que la planificación se enfrenta a resistencias organizativas, que «lasestrategias planificadas producen resultados imprevistos» y que la gran imprevisibilidad y turbulencia del entornoimpiden toda planificación. Recomiendan, en cambio, la planificación a largo plazo sólo en la medida en que se puedaprever el entorno y, cuando éste sea imprevisible, aconsejan retornar a los sistemas de estrategia adaptable basada enla intuición y en la experiencia.

Teóricamente, ésta es una posición difícilmente sostenible porque, volviendo al cuadro evolución de la turbulencia,los retos imprevisibles (a partir del nivel 4 de turbulencia) son a la vez complejos y novedosos y, por tanto, no se pueden



tratar recurriendo a la intuición y la experiencia. Quienes refutan la afirmación de que la planificación es imposibleen entornos complejos sostienen que «un pastel se prueba comiéndolo». Las encuestas muestran que, en losúltimos años, las direcciones empresariales han recurrido de forma creciente a las técnicas de la planificaciónestratégica. Por último, el argumento de que la planificación estratégica se ha enfrentado a diversas resistenciasorganizativas es objetivamente válido. Sin embargo, la cuestión reside en saber si ello significa que ha de ser abandonadao si, por el contrario, han de buscarse formas para reducir dicha resistencia.

Evolución en la década de los ochenta

Durante las décadas de los sesenta y los setenta, el concepto de planificación estratégica evolucionó paralelamente conel aumento de la turbulencia. Inicialmente, el crecimiento de las empresas parecía basarse en la diversificación:

Introducirse en un número suficiente de áreas de negocio para garantizar un desarrollo atractivo para la empresa. Sedesarrollaron nuevas técnicas de investigación, análisis y evaluación de las oportunidades potenciales de diversificaciónpara integrarlas en la estrategia global de la empresa. El enfoque original de la diversificación era de carácter extravertido:sólo se analizaba la actividad pasada de la empresa en la medida en que se ajustaba a las nuevas oportunidades. En lamayoría de las empresas (excluidos los conglomerados de rápido desarrollo), se consideraba la diversificación comouna decisión única e irrepetible en el futuro. Al igual que los negocios tradicionales habían garantizado el crecimientoy las ganancias de la empresa durante el medio siglo anterior, se esperaba que los beneficios potenciales de los nuevosdesarrollos durarían otros cincuenta años.

Durante los setenta, la percepción que de la planificación estratégica tenía la dirección sufrió muchos cambios:

Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del crecimiento. El primero se debía a la saturaciónde la demanda en todos y cada uno de los mercados y la segunda era consecuencia del desarrollo tecnológico quehabía permitido que las nuevas empresas desplazasen a los competidores tradicionales (sustitución del tubo de vacíopor el transistor, por ejemplo).

Se comprendió que toda nueva demanda sigue las pautas de un ciclo de vida. Por consiguiente, la saturación observadaen algunos mercados durante la década de los cincuenta permitía presagiar la saturación de los mercados de muchasotras industrias de la llamada primera generación, surgidas en la segunda mitad del siglo XIX.

Los estudios de investigación mostraron que la fecundidad tecnológica, la mejora del transporte y las comunicaciones,y la mayor cualificación directiva reducían los ciclos de vida de la demanda y de la tecnología.

La experiencia enseñó que, cuando la curva de la demanda pasa de una etapa a la siguiente, cambian los factorescríticos que determinan el éxito en el mercado, invalidando entonces las modificaciones anteriores introducidas enla planificación estratégica.

La planificación estratégica experimentó una serie de transformaciones que se enumeran a continuación:

De actividad puntual e irrepetible, pasó a ser una actividad continua, necesaria para mantener el equilibrio de lacarpeta de negocios de la empresa.



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En este sentido, un criterio fundamental era mejorar la flexibilidad (o invulnerabilidad estratégica) ante losacontecimientos imprevistos.

De la preocupación por las oportunidades de diversificación, se pasó a la re evaluación estratégica de los negociostradicionales de la empresa, incluida la eliminación de aquellos que ya no ofrecían perspectivas atractivas. La inversiónoportuna, considerada hasta entonces como un reconocimiento implícito del fracaso, se convirtió en una medida degestión positiva y previsora.

Se concedió mayor atención al mantenimiento de estrategias competitivas viables en las áreas estratégicas de negociosde la empresa. El concepto tradicional cedió paso a la convicción de que la empresa no obtendría beneficios, a menosque actualizase permanentemente su estrategia competitiva en función de las necesidades cambiantes de sus clientesy de sus competidores. A partir de la diversificación periódica inicial, la planificación estratégica evolucionó hastaconvertirse, en la década de los setenta, en un proceso continuo de gestión del conjunto de negocios que conformabantoda la empresa.

El nivel de turbulencia de los ochenta corresponde a un nuevo estadio de la planificación estratégica.

PLANIFICACIÓN DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA

Adecuación de la agresividad a la turbulencia del entorno

La planificación estratégica original se basaba en la asunción implícita de la continuidad estratégica, es decir, en queera posible resolver las amenazas y las oportunidades sin introducir grandes cambios en el concepto de los negocios encurso.

En efecto, se creía que la dinámica histórica de la empresa se mantendría en el futuro. En particular, los puntos fuertesde la organización seguirían siendo puntos fuertes y los puntos débiles, si no se corregían, continuarían siendo débiles.Las nuevas estrategias se determinarían seleccionando áreas de negocios que se adaptasen a los puntos fuertes de laempresa, evitando las que pusiesen al descubierto sus debilidades.

Como muestra la figura niveles de turbulencia previstos para la década de los ochenta, en los próximos años, persiguiendoun mayor crecimiento o como respuesta a nuevas amenazas, las empresas desarrollarán progresivamente nuevastecnologías, estrategias competitivas, mercados, respuestas sociales, etc. Como consecuencia de ello, se abandonaráel concepto tradicional de los negocios en curso para adaptarse a la cambiante turbulencia del entorno. Por tanto, laplanificación estratégica de los ochenta ha de tener en cuenta la irregularidad estratégica. En 1 otras palabras, lasdirecciones empresariales han de reevaluar periódicamente 1 su agresividad estratégica en función del nivel deturbulencia que prevean para sus respectivos entornos. . El primer paso de dicha evaluación consiste en diagnosticarel nivel de turbulencia previsto en las distintas áreas de negocios de la empresa. A efectos prácticos, han de diagnosticarsepor separado los dos elementos siguientes: la turbulencia de innovación de los productos y de la tecnología; laturbulencia de mercado en la competencia por la posición de mercado. Como primera aproximación, se podríaevaluar el nivel de turbulencia en un área de negocio determinada, utilizando dos veces el cuadro evolución de laturbulencia primero, considerando las futuras innovaciones en dicha área y, segundo, analizando la intensidad de lafutura competencia. Hoy día, en la industria de fibras sintéticas, por ejemplo, las posibilidades de innovación de



productos prácticamente se han agotado. Por tanto, el nivel de turbulencia de innovación es 2-2,5. Sin embargo,debido a la saturación general de los mercados, el nivel de turbulencia de mercado es 3-4. Como muestra el cuadroagresividad estratégica y turbulencia, cuando la turbulencia de innovación es repetitiva (nivel 1), la agresividad deinnovación óptima es estable; en otras palabras, para obtener éxito, los productos han de mantenerse virtualmenteinalterados, como ocurrió con el Ford T entre 1910 y 1930. Conforme el nivel de turbulencia aumenta, la estrategia deinnovación pasa de ser evolutiva a ser anticipatoria, hasta que, finalmente, los esfuerzos de investigación y desarrollo secentran en productos incrementales y originales. Cuando la turbulencia alcanza su nivel máximo (turbulenciaimprevista), las empresas más exitosas (como Polaroid y Xerox) crean productos y tecnologías. La agresividad demercado de la empresa experimenta una evolución similar a medida que aumenta la turbulencia del mercado. Paradeterminar la agresividad de mercado y de innovación requeridas, se marca una Ren la casilla correspondiente a losniveles de turbulencia definidos en el cuadro evolución de la turbulencia. A continuación se evalúa la agresividadestratégica corriente de a empresa seleccionando las clasificaciones del cuadro que mejor se adapten a su situaciónparticular, inscribiendo una P en la casilla correspondiente. La distancia entre P y R representa el vacío de agresividadque se ha de llenar.

Cuando P y R caen en la misma casilla, significa que la agresividad histórica de la empresa seguirá siendo válida en elfuturo. En efecto, aún podría ser necesario ajustar la estrategia competitiva para aprovechar al máximo los cambiostecnológicos y de mercado, pero no habría necesidad de volver a definir la estrategia básica de la empresa.



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Surgimiento de la planificación de la posición estratégica

La experiencia y las investigaciones muestran que, cuando una empresa sufre una transición discontinua en suagresividad estratégica, muchos de sus tradicionales puntos fuertes se convierten en puntos débiles. Por consiguiente,la nueva estrategia no producirá resultados positivos y el rendimiento será negativo hasta que se identifiquen y corrijanestas nuevas debilidades. También se ha comprobado que el reajuste de las capacidades funcionales de producción,márketing e investigación y desarrollo ocurre más o menos simultáneamente al advenimiento de la nueva estrategia.Esto se debe a que la estrategia sólo se materializa después di que la dirección introduzca los cambios necesarios enel desarrollo y en la fabricación de productos y esté en condiciones de ofrecer nuevos productos en el mercado. Lascapacidades de márketing, por ser menos tangibles, quizá se adapten más lentamente, pero el reaprovechamiento dela información de las ventas permite discernir rápidamente las deficiencias del márketing. Sin embargo, es la direccióngeneral la que suele quedar desfasada respecto a la estrategia. Por tanto, en los períodos de gran agitación, la direccióngeneral suele constituir el principal obstáculo para desarrollar estrategias oportunas. Esto es así porque en los primeroscincuenta años de continuidad estratégica se creía que la dirección general era universal y sus métodos podíantransferirse de una industria o empresa a otra, independientemente de las peculiaridades de sus respectivos entornos.

Por consiguiente, en los próximos años, que se caracterizarán por la creciente frecuencia y velocidad de las rregularidadesen el comportamiento estratégico, las empresas deberán centrar sus esfuerzos en adaptar a las nuevas situaciones nosólo sus estrategias, sino también sus capacidades de gestión.

He aquí, entonces, el segundo estadio de la evolución de la planificación estratégica. El primero, como ya se ha vistosignificó la adición de la agresividad estratégica (metaestrategia) a la planificación de estrategias competitivas. Éstesupone la sustitución del análisis de los puntos débiles y los puntos fuertes por la planificación de las capacidades de laempresa, en particular de sus capacidades de gestión general. Esta versión de la planificación estratégica se conocecomo planificación de la posición estratégica.



Posibilidad de planificación

La asunción básica de la planificación de la posición estratégica radica en que el éxito de la empresa está determinadopor una doble correspondencia: entre el nivel de turbulencia y la agresividad estratégica, por un lado, y entre laagresividad y la capacidad de gestión general, por el otro. El cuadro turbulencia, agresividad y capacidad de gestiónestablece las interrelaciones entre estos fenómenos y comportamientos. Ya se han analizado las escalas de turbulenciay de grados de agresividad. Los tipos de capacidad han sido elegidos de forma que constituyan un apoyo efectivo parala agresividad estratégica. En la literatura empresarial (particularmente, en la obra de R. Ackoff, las posibilidadesintrovertidas de custodia y de producción se llaman búsqueda de eficiencia («hacerlo bien»), y las posibilidades demárketing, estrategia y flexibilidad se llaman búsqueda de efectividad («hacer lo correcto»). Finalmente, en la últimalínea del cuadro, se relacionan los tipos de capacidades con el concepto de sistemas abiertos o cerrados estudiado porla teoría general de sistemas y la sociología.

Cuando tanto la agresividad estratégica como las capacidades de gestión se corresponden con el nivel de turbulenciaprevisto, las probabilidades de alcanzar el éxito son mayores. Por el contrario, conforme aquéllas se desvían de laposición óptima, las probabilidades de éxito disminuyen.

A efectos prácticos, la planificación de las capacidades de gestión ha de realizarse en dos etapas: primero, planificarlasdiferentes áreas funcionales y, segundo, las posibilidades de gestión general, porque las capacidades funcionales estándeterminadas por los factores de éxito competitivo en un área estratégica, mientras que las capacidades de gestióngeneral dependen del nivel de turbulencia de dicha área estratégica de negocio. A continuación, se abordan lascapacidades de gestión general, por la función esencial que desempeñan en épocas de irregularidades estratégicas.

Capacidades de gestión general

Las capacidades de gestión general pueden describirse en función de sus cuatro componentes principales (véanse lasfiguras factores determinantes de las capacidades de gestión I y II: cualificación de los directivos; características delclima de la organización; competencia para resolver problemas; habilidad global de la dirección general.

La cualificación de los directivos se determina en parte por sus talentos, en 1 parte por sus personalidades y en partepor sus conocimientos y habilidades.

Además, su contribución a las capacidades de gestión depende de la influencia que ejerzan sobre la organización(posición de poder) y de su propensión a hacer uso de ella (ejercicio del poder).

Las cinco variables de la figura factores determinantes de las capacidades de gestión (conocimiento del e entorno,confianza relativa en los resultados o en las perspectivas, percepción de los factores decisivos para el éxito modelo desociedad y valores, normas y a objetivos que lo motivan) constituyen la llamada mentalidad del directivo. Éstadetermina su aceptación, su apoyo o su rechazo a las respuestas estratégicas que diseñe la dirección de la empresa.Como muestra dicha figura, las características de la mentalidad del directivo. Esta determinan a su vez la mentalidado cultura del grupo y, consiguientemente, su aceptación, apoyo o rechazo a las respuestas estratégicas .



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La cultura es un elemento clave del clima de la organización, al igual que la estructura de poder, el compromiso hacialos respectivos centros de poder y las recompensas e incentivos para la actividad estratégica. En la figura factoresdeterminantes de las capacidades de gestión II se toman en consideración los siguientes:

• La estructura organizativa, es decir, la red de autoridad y responsabilidad junto con sus respectivas libertades yrestricciones. Por ejemplo, la experiencia muestra que la estructura funcional es altamente ineficaz para respondera las irregularidades estratégicas.

• Los sistemas y procesos que posibilitan el funcionamiento de la estructura. Así, la experiencia revela que laplanificación a largo plazo es incapaz de reorganizar eficazmente la respuesta a los retos estratégicos, mientras quela planificación estratégica es capaz de tratar los retos estratégicos basados en los sistemas de señales fuertes. Comose ha visto anteriormente, las señales débiles exigen un sistema de gestión de problemas.

• Los conocimientos y técnicas de resolución de problemas de dirección general.• La experiencia también muestra que las empresas estratégicamente estables operan eficientemente cuando la

habilidad de la dirección general es mínima y la responsabilidad es compartida de forma descentralizada por ladirección media y los supervisores. Pero, cuando se presenta una irregularidad estratégica, la dirección general seconvierte en el cuello de botella que determina la velocidad de la respuesta.



Dado el nivel de agresividad, la combinación de la mentalidad y la cultura de los directivos (el componente de softwarede las capacidades de gestión) determinará, en consecuencia, el comportamiento futuro de la empresa. De formasimilar, el hardware, que determina la habilidad para actuar eficazmente, estaría formado por el talento y la destreza delos directivos junto con la competencia y la habilidad propias de la organización (véase el cuadro elementos de softwarey de hardware de las capacidades de gestión). Se pueden calcular los valores de las variables de las figuras factoresdeterminantes de las capacidades de gestión I y II en función de cada uno de los cinco perfiles del cuadro turbulencia,agresividad y capacidad de gestión y utilizarlos para realizar un diagnóstico preciso.

El cuadro planificación de la capacidad de gestión muestra el resultado: la línea vertical representa la capacidad degestión necesaria para afrontar el nivel de turbulencia. La línea quebrada ilustra el perfil de capacidad de gestión actualde la empresa. Los vacíos de capacidad correspondientes a los distintos componentes se utilizarán para elaborarprogramas y presupuestos, con el fin de preparar la capacidad de la empresa para afrontarla turbulencia prevista.

Como muestra el último cuadro citado, la planificación de la capacidad permite a la empresa determinar la capacidadfutura necesaria a partir del entorno, sin necesidad de diseñar su estrategia detalladamente. Ello resulta muy útil en la



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planificación de la posición estratégica, porque permite desarrollar simultáneamente, y no secuencialmente, la estrategiay la capacidad de gestión. Esta característica es muy importante en entornos difícilmente previsibles, en los que no seconocen los detalles de la estrategia hasta que las amenazas o las oportunidades se encuentran bastante evolucionadas.En tales casos, es posible desarrollar la capacidad flexible de gestión antes que la estrategia, preparando así a la empresapara que responda rápidamente a las amenazas y a las oportunidades cambiantes.

Una de las fórmulas originales para superar la resistencia a la planificación consistía en asegurarse el respaldo entusiastay el apoyo enérgico de la alta dirección. Con el tiempo, se comprendió que, si bien este apoyo era necesario, noeliminaba por sí mismo la resistencia ni aseguraba una respuesta oportuna, como tampoco impedía el abandono dela planificación estratégica cuando el interés de la alta dirección se centrase en otra actividad. Los continuos fracasospermitieron conducir que, cuando una empresa afronta una irregularidad estratégica, la resistencia a la planificaciónestratégica exige medidas más contundentes que la simple expresión de apoyo de la alta dirección. Según los estudiosrealizados, el fenómeno de la resistencia a la planificación es tan complejo y polifacético que los directivos no alcanzana comprenderlo de forma cabal. Afortunadamente, se cuenta con un importante cuerpo de investigaciones psicológicas,sociológicas y políticas, cuyas enseñanzas pueden aplicarse a la dirección de empresas. A continuación se presenta unbreve resumen de ellas. . La resistencia al cambio puede definirse como la desgana o la incapacidad de la organizaciónpara afrontar un nuevo empuje estratégico. Así, la magnitud del vacío de capacidad (véase elementos de software y dehardware de las capacidades de gestión), junto con el período de tiempo que se tardará en colmarlo, permiten medirla resistencia prevista. Por consiguiente, la resistencia es directamente proporcional al vacío de capacidad e inversamenteproporcional al tiempo.

Uno de los componentes básicos de la resistencia se refiere al comportamiento de los grupos o de los individuos: suoposición activa es directamente proporcional a su percepción de los efectos del cambio sobre las estructuras de lacultura y del poder. Los grupos o los individuos cuya cultura sea atacada y cuyo poder se vea amenazado se opondránal cambio. Por el contrario, aquellos grupos cuyo poder aumente y cuya mentalidad y cultura sean muy receptivas alcambio lo acogerán favorablemente. . Quienes tienen algo que ganar suelen adoptar la postura de lo que Maquiavelollamó apoyo tibio.Como se ha visto, la resistencia o el apoyo no se basa en hechos objetivos, sino en percepciones subjetivas. La experienciamuestra que éstas tienden a exagerar los efectos negativos.El segundo componente clave de la resistencia se refiere al sistema: la incompetencia de los individuos y de la estructurade dirección para planificar y llevar a la práctica el cambio y la incapacidad de la dirección para realizar el trabajoestratégico.

En general, el nuevo trabajo estratégico recae sobre directivos que ya se encuentran sobrecargados de cuestionesoperativas. La experiencia muestra que, cuando se plantea el orden de prioridad de las tareas, las cuestionesoperativas se imponen sobre las prioridades estratégicas.La resistencia de comportamiento surge como respuesta a tres situaciones diferentes: ante un ataque directo yfrontal a las estructuras de la cultura y del poder; cuando los cambios en la capacidad o en la habilidad de direcciónamenazan con introducir cambios en las estructuras de la cultura o del poder; cuando los cambios en elcomportamiento estratégico amenazan la estructura de la cultura o del poder.La resistencia del sistema ocurre cuando un cambio en el comportamiento estratégico implica una sobrecargapara la competencia o la habilidad de dirección que no puede resolverse eficientemente.Es fácil demostrar, entonces, que la resistencia depende de la secuencia en que cambien la estrategia, la cultura oel poder y la competencia o la habilidad. La resistencia máxima tendrá lugar cuando concurran simultáneamente



las tres condiciones del cuadro turbulencia, agresividad y capacidad de gestión. Cuando el cambio sea secuencial,la mayor resistencia se producirá ante la secuencia: estrategia - competencia/ habilidad - cultura/poder. Sinembargo, ésta es la secuencia que permite cambiar más rápidamente el comportamiento estratégico. Por elcontrario, la menor resistencia surgirá ante la secuencia más lenta de cambio, a saber: cultura/poder - competencia/habilidad - estrategia.Independientemente de la secuencia elegida, ha de contarse con el poder y la influencia para apoyar el cambio ysuperar la resistencia. En caso contrario, el intento de cambio será rechazado.

En la mayoría de las situaciones prácticas, la velocidad con que cambia el entorno impide utilizar la secuencia demenor resistencia. Por consiguiente, el reto para la dirección de la empresa consiste en organizar el proceso de cambiode tal modo que se obtenga el máximo de apoyo y se reduzca al mínimo la resistencia (y, por consiguiente, el uso delpoder), y se asegure una respuesta oportuna ante los cambios.

Existen tres razones básicas para reducir al mínimo el uso del poder: los cambios forzados son costosos, ineficientesy perjudiciales; los directivos expertos saben que el poder es una mercancía consumible, como las fichas de la ruleta;el uso innecesario de poder coercitivo es contrario a la ética directiva elemental en los países democráticos.

El análisis anterior revela una serie de variables que la dirección puede controlar para reducir la resistencia y aumentarel apoyo: la duración del cambio; la percepción que del cambio tienen los grupos y los individuos afectados; laincorporación al proceso de cambio de los eventuales partidarios y la exclusión de sus adversarios; la formación decoaliciones para incitar a los adversarios a mantenerse neutrales o a apoyar el cambio; la elección de la secuencia decambio. Estos métodos, aplicables a todas las situaciones en que se presenten irregularidades, permiten aumentar laefectividad del proceso de cambio. En algunas ocasiones, un líder carismático, que ofrezca una visión promisoria deun futuro mejor o que asegure resolver la crisis de supervivencia de la empresa, podrá convertir la resistencia decomportamiento en apoyo incondicional. Por consiguiente, la resistencia al cambio supone un segundo estadio en laevolución de la planificación estratégica. El primero añadía a la planificación de la posición estratégica la capacidad deplanificación estratégica. El segundo significa pasar de la planificación a la gestión del proceso de cambio en sutotalidad y se conoce como gestión de Ìa posición estratégica.

Cuando la irregularidad estratégica es novedosa y exige la introducción de cambios sustanciales en la mentalidad delos directivos o en el clima y la estructura de poder de la empresa, es necesario recurrir al sistema de gestión de laposición estratégica.

Gestión de la transformación estratégica

El paso de la planificación de la posición estratégica a la gestión de la transformación estratégica exige una reorientaciónfundamental de la perspectiva de la dirección. En primer lugar, hay que tener en cuenta que el producto final delproceso ya no son los planes, sino los resultados estratégicos materializados en el mercado. En segundo lugar, mientrasla planificación de la posición continúa siendo un ingrediente esencial, el proceso secuencial de planificación y deejecución es reemplazado por la planificación y la ejecución simultáneas. Tercero, la resistencia a la planificación sesustituye por la resistencia al cambio antes, durante y después del proceso de planificación.

Por consiguiente, la respuesta a las irregularidades estratégicas ha de diseñarse como un proceso integrado de



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transformación estratégica, que combine el interés por elaborar planes efectivos con la preocupación por su ejecución,y que tome en cuenta la resistencia a lo largo de todo el proceso de cambio: desde la detección de las primeras señalesde turbulencia hasta la obtención de ganancias en los nuevos mercados. Más aún, su diseño ha de tener en cuenta lavelocidad con que se suceden las irregularidades. La figura gestión de las irregularidades según la urgencia del proyectomuestra uno de estos diseños, en función de la urgencia del lanzamiento. El primer paso consiste en preparar ellanzamiento del proyecto e incluye:

Diagnóstico de la resistencia. Se determinan las fuentes y los probables niveles de apoyo o de resistencia alcambio.Preparación de la base de poder necesaria. Se atrae a los partidarios y se excluye a los adversarios y, cuando esposible, se forman coaliciones de apoyo al cambio.Eliminación de la resistencia de comportamiento innecesaria. Se definen de forma clara y precisa el objetivoy las consecuencias del cambio, convenciendo a los indecisos y tranquilizando a quienes interpretenerróneamente o teman el cambio.Preparación de un plan maestro del proceso de cambio. Con él se trata de asegurar las respuestas oportunasy eliminar las resistencias innecesarias al proceso de cambio.

Una vez elaborado el programa de lanzamiento, se procede a la ejecución del proceso de cambio. Esta etapa incluye lospasos siguientes:

Planificación secuencial de la estrategia/capacidad.



Ejecución de los proyectos cuya planificación ha finalizado.Institucionalización del cambio.

Una vez que los proyectos estratégicos han puesto en marcha la nueva estrategia, se llevan a cabo los proyectos decapacidad para asegurar la institucionalización del cambio, es decir, que la capacidad se ajuste a la nueva estrategia.Esto es necesario prácticamente en todos los casos, porque los cambios en la cultura y en la mentalidad son muylentos. Cuando la urgencia es poca, se puede retrasar el lanzamiento de los proyectos, reduciendo así la carga que pesasobre la organización; cuando la urgencia es grande, por el contrario, se puede ahorrar tiempo ejecutando rápidamentelos proyectos y estableciendo un sistema de reaprovechamiento mutuo información entre las actividades paralelas.

Gestión estratégica de los problemas y gestión de la posición estratégica Hasta ahora se han descrito dos tipos diferentesde respuesta a la turbulencia: la gestión de problemas, que trata individualmente las diferentes amenazas del entorno,y la postura planificada de la empresa en su conjunto en un entorno complejo y cambiante. La gestión de problemascontribuye a la respuesta de la empresa a las irregularidades, ya que permite a la empresa reaccionar ante los nuevosdesarrollos, garantiza una respuesta en tiempo real, eliminando los retrasos originados por la complejidad de laorganización, y permite a la empresa responder a las señales débiles de los desarrollos inminentes.

La postura planificada, por su parte, contribuye a la respuesta de la empresa, bien ayudando a que la dirección seanticipe al entorno futuro y desarrolle una respuesta estratégica coordinada, bien reduciendo y clarificando la recientecomplejidad del entorno, bien equilibrando y relacionando entre sí las contribuciones de las diferentes áreas denegocio y ayudando a optimizar la asignación de recursos, bien aumentando la flexibilidad de la empresa y reduciendosu vuInerabilidad estratégica, o bien, y quizá la más importante, permitiendo a la dirección tomar la iniciativa estratégicaen lo que respecta al modelado del futuro de la empresa. La respuesta de la postura planificada es una herramientamás completa y poderosa que la gestión estratégica de problemas, consistente en respuestas poco coordinadas entresí. Pero aquélla es relativamente lenta y puede ignorar los cambios rápidos e imprevistos del entorno, mientras que lagestión de problemas permite identificarlos a todos.

La combinación óptima de ambos sistemas está determinada por el nivel de turbulencia del entorno. Ya se hananalizado los cinco tipos de gestión de problemas (gestión reactiva ante el problema, gestión de problemas corrientes:

Sistema de señales fuertes, sistema de señales débiles y gestión de imprevistos).

También se han relacionado con los diferentes niveles de previsibilidad del entorno. La elección del sistemaapropiado de gestión de problemas se puede descomponer en dos etapas. En la primera, se determina el nivelfuturo de velocidad del cambio y de imprevisibilidad del entorno, utilizando las dos últimas líneas del cuadroevolución de la turbulencia. En la segunda, se elige el sistema apropiado utilizando la figura elección de larespuesta estratégica.

El anterior análisis de la planificación estratégica muestra que la empresa dispone de las alternativas siguientes en loque respecta a la postura estratégica: a) respuesta reactiva no planificada frente a las irregularidades; b) respuestasistemática basada en la extrapolación de tendencias pasadas (planificación a largo plazo); c) planificación estratégica;d) planificación estratégica de capacidad (planificación de la posición estratégica); e) gestión de la posición estratégica,que incluye tanto la planificación de la postura como la gestión sistemática de la resistencia al cambio.



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En un entorno plácido y apacible (nivel 1 de turbulencia), la respuesta reactiva a los acontecimientos es el sistemaapropiado. Cuando es posible extrapolar los cambios (nivel 2 de turbulencia), la planificación a largo plazo permiteprever los cambios futuros en la posición estratégica. Cuando el nivel de turbulencia es 3, los cambios son irregularesy el entorno es complejo; entonces, es necesario recurrir a la planificación estratégica. En el nivel 4 de turbulencia,cuando se presentan irregularidades frecuentes, la planificación estratégica debería complementarse con la planificaciónde la capacidad: planificación de la posición estratégica. Cuando el nivel de turbulencia es mayor que 4 y se manifiestacierta resistencia a la planificación, es necesario recurrir a la gestión estratégica de la posición.

Conclusiones principales

La empresa se relaciona con su entorno obteniendo ganancias a través de la producción, la distribución y lacomercialización de sus servicios (modo operativo); y desarrollando su potencial futuro de ganancias mediante laselección de un conjunto de mercados y tecnologías y el desarrollo de enfoques competitivos, eficaces (modoestratégico). En Estados Unidos, durante la primera mitad del siglo (y en los demás países desarrollados con undesfase de diez a veinte años), la atención de las direcciones empresariales se centró en el modo operativo, dado queel crecimiento continuaba su ritmo y el potencial futuro de ganancias parecía estar asegurado. Durante la segundamitad del siglo, el estancamiento del crecimiento y el nivel de turbulencia tecnológica, competitiva y social obligaron aprestar cada vez mayor atención al modo estratégico.

La preocupación estratégica inicial consistía en adaptarse a las irregularidades, de forma que la empresa conservarasus puntos fuertes tradicionales. Así surgió la planificación estratégica. Cuando las irregularidades exigieron adaptarno sólo la estrategia, sino también las capacidades internas de la empresa, hizo su aparición la planificación de laposición estratégica. Cuando las irregularidades exigieron cambios en la mentalidad, el clima y la estructura de poderde la empresa, la planificación de la posición dio paso a la gestión de la posición estratégica.

Conforme evolucionaba este nuevo concepto, la menguante previsibilidad del entorno mostró que el posicionamientoestratégico era demasiado lento para asegurar una respuesta oportuna a los rápidos e imprevistos cambios del entorno.

De esta forma surgió la gestión de problemas.

Dada la complejidad y la variedad del mundo actual, el enfoque tradicional de buscar la respuesta estratégica óptimaaplicable indistintamente a todas las empresas ha de reemplazarse por la elaboración de un sistema que combine losdiferentes enfoques según las necesidades particulares de cada empresa.

Otra de las principales conclusiones es un argumento en contra del anhelo popular e incomprensible del retorno a losvalores básicos y a los enfoques simples de la gestión de empresas y a favor de adecuar la complejidad, la flexibilidad yla velocidad de la respuesta de la empresa a la complejidad a la turbulencia de su entorno. Este argumento se basa enla prueba irrefutable de que ni las estrategias demasiado complicadas ni las demasiado sencillas triunfan en la carrerade las ganancias.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Mediante la estrategia empresarial, el alto directivo da forma y carácter a la organización, define los planes y compromisos



a largo plazo y diseña, en definitiva, el futuro de la empresa. Durante las décadas de los años sesenta y setenta, las teoríassobre la estrategia empresarial experimentaron un rápido y profundo desarrollo. Desde las tesis de Andrews hasta lacreación de los grupos estratégicos y de la idea de simultaneidad, transcurre una corta pero intensa historia que explicala evolución del concepto de empresa en su significado más profundo.

GRANDEZA Y DECADENCIA DE UNA ERA

Se pueden considerar las décadas de los años sesenta y setenta como la «edad dorada de la estrategia empresarial». Laproliferación, de conceptos, de escuelas de administración, de empresas consultoras de estrategia, y de staffs deplanificación, reflejaba la entonces creciente aceptación de la teoría de la planificación estratégica.

Considerado desde la perspectiva de mediados de la década de los años ochenta, el período 1960~1980 representa elmomento de esplendor para la planificación estratégica y para el estratega «profesional».

La edad de oro

Una «edad dorada» surgió dramáticamente, floreció en una extensa gama de ideas útiles y métodos efectivos y,posteriormente, fue cayendo en desgracia conforme la presión de las nuevas situaciones y desafíos dejaban al descubiertosus puntos débiles. En la actualidad, esta edad de oro está tocando a su fin, y la actividad de la estrategia empresarial,y la gestión moderna en general, se encuentran en un período de transición menos nítido, menos monolítico y menosfiable.

Pero su efecto aún perdura y, seguramente, continuará influyendo profunda mente la estrategia empresarial en loque queda de siglo. Por tanto, es importante trazar su evolución y esforzarse en comprender sus principales conceptosy las instituciones que la respaldaron. Para los que ocupan en la actualidad cargos dirigentes es aún más importanteanalizar las causas de su éxito y su indiscutible grandeza y las razones de su decadencia.



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LAS CARACTERISTICAS DE UNA BUENA PLANIFICACION

El predominio de la dirección general en el vértice de la empresa

La edad dorada de la estrategia empresarial reposa en algunos conceptos básicos, el primero de los cuales era que losaltos directivos con éxito eran también directores generales eficaces. Por consiguiente, las cualidades de un estrategaeficaz eran independientes de la organización o del entorno específico en el que desempeñaba su actividad. Seotorgaba menos importancia a la experiencia de línea del alto directivo que a los rasgos generales de su personalidady a los métodos de dirección universales.

Por tanto, si existe un tipo de función como la del director general, capaz de dirigir eficazmente la estrategia decualquier empresa en todo momento o lugar, se deduce que la estrategia idónea depende básicamente de identificary/o capacitar a los directores generales. Más aún, si se lleva hasta sus últimas consecuencias esta tesis, el proceso detoma de decisiones estratégicas se diferencia claramente del proceso rutinario y cotidiano de toma de decisionesoperativas, estrechamente relacionado con la naturaleza específica de la empresa y su entorno competitivo.

El concepto de dirección general responde al programa de la mayoría de los cursos de « política de empresa» surgidosen la década de los sesenta. Esta afirmación es particularmente cierta para el curso pionero de la Harvard BusinessSchool, que durante varios años sirvió como modelo a los cursos de política y estrategia empresarial de Estados Unidos.El defensor más elocuente del concepto de dirección general fue Kenneth Andrews, cuyas principales obras sobreestrategia empresarial originariamente eran notas conceptuales complementarias para los alumnos de política deempresa de la Harvard Business School.

Las tesis de Andrews

El pensamiento de Andrews gira en torno a su análisis multifacético del alto directivo: para Andrews, éste debíadesempeñar simultáneamente diversos papeles en el terreno personal, administrativo, estratégico, e incluso ético y enla práctica, distinguía tres clases de liderazgo superior: organizativo, personal y «arquitecto de la estrategia».

La definición del alto directivo como « líder de la organización » es, en la teoría de Andrews, lo más próximo alestereotipo de la función del alto directivo. De acuerdo con esta categoría de liderazgo, los resultados alcanzados sonaceptables en función del rendimiento de la inversión, del crecimiento o de cualquier otro criterio objetivo y cuantitativode beneficio. Al mismo tiempo, el alto directivo debe supervisar y controlar la infraestructura sobre la que descansa elfuncionamiento de la empresa. Por último, Andrews subrayaba que un elemento clave de la figura del líder de laorganización es el de integrar las diferentes actividades funcionales y especializadas.

Avanzando un paso más, este autor también defirió explícitamente otra característica importante del alto directivo: elliderazgo personal. Quien esté familiarizado con las actividades de las grandes empresas queda impresionado por lapersonalidad y el estilo del máximo responsable ejecutivo de la organización. Los éxitos y los fracasos de las estrategiasempresariales suelen depender directamente de esta alquimia personal. Nombres como Ralph Cordiner, Ed Hennessy,Alfred P. Sloan y tantos otros han entrado en la historia de la dirección empresarial.

Andrews destacó que un líder personal eficaz utiliza el don de «la persuasión y la articulación, que cultiva teniendo



siempre cosas interesantes que decir y prestando atención a los comentarios y opiniones de los demás».

Pero fue en su tercera categoría –el director general como arquitecto de la estrategia- donde Andrews estableció,elegantemente, la verdadera dimensión estratégica del liderazgo. Más allá de los atributos rutinarios y personales, eldirector general es el «custodio de los objetivos de la empresa».

Ética y estrategia

El mensaje de Andrews ejerció una gran influencia en el terreno de la estrategia empresarial. Para él, el punto departida era el director general; el liderazgo contaba en términos personales, administrativos y estratégicos a largo plazo.En efecto, Andrews incluyó explícitamente la ética como parte de la estrategia empresarial y afirmó, por añadidura,que la estrategia ha de incluir lo que la empresa debe ser, y que «al determinar la estrategia futura se debe tener encuenta, como parte integral de su entorno social, los niveles éticos y morales». También se anticipó a la discusióniniciada a comienzos de la década de los años ochenta sobre el papel de las partes interesadas (consumidores,gobierno, ecologistas, etc.) exteriores al mercado(los llamados stakeholders) en la determinación de la estrategiaempresarial. En 1980, por ejemplo, el director general de la Du Pont, Irving Shapiro, desempeñó un papel clave alobtener el apoyo de la industria química a la ley Superfund sobre la eliminación de residuos químicos.

La preferencia de Andrews se inclinaba hacia la acción frente a los desafíos estratégicos y desechaba la elegancia inútil.«Generalizar sobre cómo construir una estrategia eficaz vale menos la pena que trabajar en ello», escribió en unaocasión. A pesar de que el estilo de Andrews era extrañamente reservado y abstracto, actualmente se vuelven adescubrir sus principales tesis: la importancia del papel de la alta dirección en la formulación y la ejecución de laestrategia empresarial. En efecto, este primer atributo de la estrategia, la necesidad de liderazgo, significa un vínculopermanente entre los comienzos de la edad dorada y el período de transición iniciado en la década de los ochenta, queseñala el fin de aquélla.

La ola de actividad en el terreno conceptual y práctico eclipsó el alcance de la naturaleza crítica del liderazgo. Nuevasfuerzas se dedicaron a racionalizar, sistematizar y profesionalizar el campo de la estrategia empresarial. Esta crítica



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victoriosa constaba de dos elementos básicos: el desarrollo de sistemas internos de apoyo a la estrategia global; y elsurgimiento de nuevas ideas, métodos y tipos de organizaciones de servicios y staffs internos dedicados a analizar lainfluencia de los principales mercados exteriores en el desarrollo de las estrategias empresariales.

LA ERA CHANDLER

Bajo la doble acción simultánea de los mecanismos internos de apoyo estratégico y de los nuevos conceptos estratégicospara analizar el mercado y la industria externos, surgió la edad dorada de la estrategia empresarial.

En 1962, con la publicación de Strategy and Structure del historiador de empresa Alfred P. Chandler, se comenzó aprestar atención al apoyo interno a la estrategia. En esta obra trata la grandeza de la estrategia de diversificación y elsurgimiento de la estructura multidivisional como apoyo a aquélla, en el período posterior a la Primera GuerraMundial, en Estados Unidos. Pero, al igual que todos los historiadores, Chandler también reflejaba las preocupacionesy las ideas dominantes de su época, la década de los sesenta. Irónicamente, las ideas centrales de Chandler tuvieronmayor acogida entre los estudiantes de dirección de empresas que entre sus propios colegas historiadores o economistas.

Su primera gran idea central consistía en la separación de la dirección en dos campos básicos: las operaciones y laestrategia. La dirección operativa abarca las actividades diarias, a corto plazo y relativamente rutinarias que constituyenparte de los esfuerzos de gestión de la empresa. La dirección estratégica, en cambio, se refiere a la gestión a largo plazode la empresa en su conjunto. Por consiguiente, la innovación fundamental desarrollada a lo largo de la obra deChandler afectaba más a la perspectiva que a una decisión estratégica específica o que a un cambio estructuraldeterminado.

Este desdoblamiento explícito significó un considerable avance conceptual en el terreno de la estrategia empresarial.Legitimó la actividad de planificación empresarial en su conjunto y la revalorizó en el seno de la organización. Porañadidura, la noción de estrategia empresarial como un área definida e independiente significó el inicio de suprofesionalización, tendencia intensificada en los últimos años de la década de los sesenta y que alcanzó su cotamáxima a finales de la década siguiente.



La estrategia de diversificación producto-mercado

La identificación de la principal dicotomía en el pensamiento corporativo - La dirección operativa frente a direcciónestratégica- fue sólo la contribución inicial de Chandler a la estrategia empresarial, el cual también ejemplificó lautilidad de esta perspectiva con el surgimiento de uno de los tipos más importantes de acciones estratégicas de estesiglo: la diversificación producto-mercado. No por azar el concepto de estrategia fue formalizado por primera vez demanera significativa cuando se estudió la primera ola de diversificación empresarial, después de la Primera GuerraMundial.

Por entonces, el ciclo de integración vertical a gran escala en la industria estadounidense llegaba a su término: losprincipales sectores industriales –el acero, la química, el aluminio, las grandes turbinas- finalizaban su consolidación,y el mismo proceso tenía lugar en la industria de la alimentación, en la producción y distribución de cigarrillos, en laindustria cinematográfica y en la venta minorista.

Para muchos ejecutivos de estas industrias, las deficiencias estratégicas así como la fuerza de la exacerbada competenciaen un mismo sector eran cada vez más evidentes. De esta conciencia de las alternativas estratégicas inherentes a laconcentración, las grandes empresas comenzaron, a trancas y barrancas y más o menos independientemente, elproceso de diversificación. Desde luego, la diversificación estratégica no ocurrió en todos los sectores. En la minería, laconstrucción y la industria de bienes de consumo, por ejemplo, su ausencia fue manifiesta.

El estilo del proceso de toma de decisiones que condujo a la diversificación tampoco era completamente uniforme.



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Algunas empresas, como Du Pont, bajo la dirección de Pierre Du Pont, y General Motors, bajo la dirección de AlfredSloan, analizaban los problemas estratégicos y definían las diferentes alternativas, la más importante de las cuales erala diversificación, de modo racional, formal y sistemático. Otras grandes empresas, en cambio, eran menos metódicas:la Standard Oil de Nueva Jersey, por ejemplo, deambuló a la buena de Dios durante más de un lustro, en la década delos veinte, antes de lograr establecer sólidamente una estrategia de diversificación.

Estructura y Estrategia

La tercera gran contribución de Chandler fue el reconocimiento de que el éxito de la estrategia empresarial dependíatanto de su adecuada ejecución como de su formulación acertada. El propio Chandler expresó esta idea de forma algodiferente al afirmar que toda estrategia que aspire al éxito debe apoyarse en una estructura idónea. Su mensajesubrayaba que la estrategia no debía ser un ejercicio intelectual aislado, sino que su viabilidad se hallaba íntimamenteligada a la actividad interna de la empresa. A diferencia de la dicotomía que distinguía entre dirección operativa yestrategia y que tendía, así, a aislar a ésta de las actividades diarias de la empresa, la vinculación del éxito de la estrategiaa determinadas características internas la conectaba nuevamente con las actividades en curso. Chandler articuló lateoría de que la estrategia no debía ser algo totalmente aislado y abstracto.

Este aspecto general de su pensamiento puede perderse fácilmente de vista si sólo centramos la atención en elsurgimiento de la empresa multidivisional, que Chandler muy acertadamente identificó como la innovación estructuralmás importante de la industria estadounidense en el período de entreguerras. Para un creciente número de empresas,el descubrimiento y la creación de compañías multidivisionales significó un respiro importante en sentido estratégico:gracias a las diversas divisiones que competían en diferentes áreas de producto-mercado, aquéllas adquirieron unamayor flexibilidad y nuevos grados de libertad, y desapareció la rigidez e incomodidad características de la estructurafuncional de las grandes empresas que intentaban poner en práctica estrategias de diversificación. Con una estructuramultidivisional, dichas estrategias podían funcionar con éxito.

La importancia de identificar la estructura como variable estratégica fundamental - quizá la primordial, al margen dela segmentación de producto mercado - sobrepasa los límites de la estructura organizativa. En sentido amplio, lacongruencia entre la estrategia y la estructura forma parte de un aspecto más general de la estrategia empresarial: éstatiene que apoyarse en todos los componentes relacionados con la actividad interna de la empresa. Los diferentesprocesos, como la información, el personal, los sistemas de control, entre otros, también deben apoyarla. Las estrategiasfuncionales, y por tanto parciales, de la empresa -de producción, de marketing, de tecnología y de finanzas deberíanapoyarse mutuamente y ser coherentes en sentido estratégico general. Naturalmente, las grandes empresas tendránintereses en distintos sectores -lo que, a fin de cuentas, es la quintaesencia de la diversificación, pero cada una de esasdivisiones, como grupo o conjunto de grupos, intentará alcanzar los objetivos generales de la empresa. La noción deque la estrategia general de una empresa era simplemente la suma de sus diferentes políticas sectoriales fue rápidamentedesechada. Efectivamente, y remitiéndonos al planteamiento elaborado por Chandler, primero se debe definir laestrategia global de la empresa y a continuación se aplicarán los diferentes procesos, las políticas funcionales y lasestrategias de producto, que permitan alcanzar el objetivo general.



LAS CUATRO LLAVES DE ORO

En Ia década de Ios años sesenta ya se habían establecido, y comenzaban a operar, muchos de Ios ingredientes de Iaedad dorada de Ia estrategia empresarial. En Ias áreas críticas se desarrollaron rápidamente Ios conceptos másimportantes:

. EI Liderazgo de Ia alta dirección.

. La definición de Ia estrategia empresarial como algo diferente a Ias cuestiones operativas de Ia empresa.

. El análisis de un aspecto fundamental del proceso de toma de decisiones estratégicas: la diversificación.



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. La necesidad de diseñar adecuadamente e instalar los diferentes sistemas internos de apoyo.

La importancia de estos cuatro conceptos clave para la teoría de la estrategia empresarial se hizo evidente en las décadasde los años sesenta y setenta. Ese período vio emerger a destacados líderes empresariales que hicieron posible eldesarrollo de diferentes enfoques estratégicos. Incluso cabría preguntarse si sus compañías hubieran podido aplicarcon tanto éxito sus estrategias de no haber contado con su contribución.

Ralph Cordiner

Es posible identificar cuatro estrategias diferentes con cuatro de los directores generales que se sucedieron al frente dela compañía General Electric a partir de la Segunda Guerra Mundial. Durante un período de diez años que finalizó acomienzos de la década de los años setenta, el director general Ralph Cordiner llevó a cabo una reorganización total dela empresa sobre la base de una descentralización masiva, con el propósito de infundir nuevo vigor en una empresaque, al igual que Du Pont unos treinta años antes, había crecido inflexible y desordenadamente, hasta encontrarse conuna línea de productos altamente diversificada sobre la base de una estructura funcional. relativamente centralizada.Evidentemente, al crear más de 190 departamentos y sus correspondientes jefes con nivel próximo al de director,Cordiner sacrificó los eventuales beneficios sinérgicos y de control que hubiera significado una estructura más integraday agregada.



Fred Borch

El siguiente director general de la compañía, Fred Borch, temiendo la anarquía que pudiera derivarse del esquema deCordiner, comenzó a refrenar y consolidar la estructura de la empresa. Opuso a los puntos débiles de lahiperdescentralización un sistema de gestión dual, basándose en la dicotomía de Chandler entre estrategia y operaciones,y reagregó parcialmente la estrategia dentro de ese sistema. A finales de los años sesenta, en colaboración con consultoresexternos a la empresa, Borch introdujo la unidad estratégica de negocio (Estrategia Business Unit - SBU). Dicha unidadcubría un sector de la actividad de la empresa mayor que el departamento: en lugar de los190 departamentosanteriores, existían unas 40 unidades estratégicas de negocio. Sin embargo, la General Electric utilizó este sistema deunidades esencialmente con objetivos de planificación estratégica, y mantuvo la estructura departamental másdescentralizada para las actividades operativas en curso. Este enfoque dual es uno de los primeros ejemplos de lo quese podría llamar simultaneidad, es decir, el funcionamiento sincrónico de cursos de actividad empresarial diferentesy a menudo aparentemente contradictorios. Como veremos más adelante, el éxito estratégico en la década de los añosochenta depende cada vez más de la gestión eficaz de la simultaneidad.



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Reginald Jones

La consolidación de la General Electric continuó, e incluso se intensificó, bajo la gestión de su siguiente directorgeneral, Reginald Jones, quien asumió 1a dirección de la compañía a comienzos de los años setenta. Jones estabadescontento con la información heterogénea y poco manejable que recibía de las 40 unidades estratégicas de negocioy, consiguientemente, creó seis unidades mayores llamadas sectores. En efecto, cada sector era prácticamente unagran empresa independiente. Desde una perspectiva estratégica, los beneficios de esta creciente consolidación fueronla racionalización de los flujos de información y de los procesos de toma de decisiones sobre asignación de recursos,la eliminación de gastos generales superfluos, y la mayor probabilidad de determinar sinergias potentes. Pero quizás elaspecto más destacado haya sido que e1 sector revistió de nuevo sentido a ese elemento fundamental que es elliderazgo personal. En efecto, aquél se convirtió en la clave para formar a los futuros directores generales de lacompañía: hacia finales de los años setenta, la media docena de altos directivos que aspiraban a ocupar el cargo deJones ya habían dirigido diferentes sectores. De esta forma, tanto su propia experiencia en la dirección de empresas agran escala como la capacidad de Jones y del consejo de administración de la General Electric para evaluarlos comodirectores generales potenciales, aumentaron significativamente.



Jackwelch

A comienzos de los años ochenta parecía como si la General Electric hubiera recorrido un círculo completo. JackWelch, que sucedió a Jones como director general, empuñó el timón de una compañía altamente consolidada ydiversificada que se enfrentaba a un medio competitivo crecientemente hostil, interdependiente e innovador. Al igualque Cordiner veinticinco años antes, Welch relajó la organización estableciendo unidades más pequeñas aunque, adiferencia de aquél, no acometió esta revigorización recurriendo a la descentralización total. En efecto, Welch comenzóa reestructurar y desagregar la compañía sobre la base del rendimiento y las oportunidades comerciales y del potencialtecnológico. Así pues, eliminó gran parte de las operaciones de recursos naturales iniciadas bajo la dirección de Jones,en 1976, cuando la General Electric adquirió la Utah International, y promovió, en cambio, la entrada en las áreas dealta tecnología, como los semiconductores, la automatización industrial y la tecnología médica. Welch también aplicósu propio concepto de simultaneidad al mantener la estructura de unidades estratégicas de negocio y de sectores deJones, incluso mientras desagregaba selectivamente determinadas divisiones de la compañía.

DESARROLLO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA FORMAL

Pero las empresas continuaron creciendo, se expandieron geográficamente y entraron en nuevos sectores de negocios.Las expresiones diversificación y estructura multidivisional, aunque aún verdaderas en sentido general, eran cada vezmenos útiles para describir y analizar con precisión la evolución y las acciones de las empresas comerciales másgrandes. Por consiguiente, comenzaron a desarrollarse nuevos conceptos, técnicas y roles directivos que permitieranuna mejor adaptación a la nueva complejidad de finales de los años sesenta y comienzos de los setenta. El núcleocentral de estos nuevos desarrollos se puede clasificar en la categoría de planificación estratégica.



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Con frecuencia se identifica estrategia empresarial y planificación estratégica y se las considera como una misma cosa.Sin embargo, esta tautología es incorrecta. Hacerse eco de ella oscurecería las claras contribuciones y los principalesfactores derivados del surgimiento de la planificación estratégica e ignoraría muchos de los rasgos más dinámicos ysobresalientes del enfoque general de la estrategia empresarial.

La unidad estratégica de negocio

Es difícil determinar con precisión el origen de la planificación estratégica moderna, pero seguramente el trabajopionero realizado por Borch a finales de la década de los sesenta en la General Electric, que preparó el terreno para laprofesionalización de esta actividad, es un punto de partida útil. La General Electric fue el principal semillero para almenos dos innovaciones importantes una de carácter organizativo y la otra de carácter analítico- en la planificaciónestratégica: la unidad estratégica de negocio y el análisis cuantitativo y estadístico aplicado a la planificación estratégica.



La unidad estratégica de negocio significó un desarrollo organizativo de primer orden, comparable quizá con elsurgimiento de las divisiones después de la Primera Guerra Mundial. A mediados de la década de los sesenta, lasempresas habían crecido tanto que a menudo cada división era, prácticamente, una compañía diversificadaindependiente. La unidad estratégica de negocio fue concebida para resolver dos problemas importantes yaparentemente contradictorios:

Por un lado, la división era demasiado centralizada, poco manejable y flexible, a efectos de la planificación estratégicay la asignación de recursos; por el otro, algunas empresas, como la General Electric bajo la dirección de Cordiner,habían intentado resolver esta inercia mediante la descentralización completa de la estructura organizativa. Sin embargo,esta medida originó, a su vez, su propio conjunto de problemas: el elevado número de canales de informaciónprodujo una sobrecarga informativa en la cúspide; la coordinación y la asignación de fondos para un númerocreciente de operaciones era una tarea difícil y laboriosa; a menudo, la eliminación de diversas clases de redundanciaso el aprovechamiento de sinergias oportunistas hubiera sido más rentable para la empresa en su conjunto. Ahora bien,resulta muy difícil poner en práctica tales medidas en una estructura alta mente descentralizada.

Al menos parcialmente, la unidad estratégica de negocio ofreció a las grandes empresas un medio para resolver losproblemas asociados a la estructura centralizada, o de divisiones, o al volumen poco manejable de estímulos que sederivan de la descentralización excesiva.

Casi como un presagio de algunos de los rasgos más salientes de la edad dorada de la estrategia empresarial, la unidadde negocio fue resultado de la colaboración entre una destacada empresa consultora de estrategia, McKinsey &Company, y una de las compañías más grandes, más profesionales y más diversificadas del mundo, la General Electric.Su director general, Borch, pretendía reagrupar, al menos parcialmente, la estructura descentralizada que le habíalegado su predecesor, Cordiner, por lo que encomendó a McKinsey que analizara la situación: sus recomendacionesaconsejaron la reestructuración de la compañía sobre la base de las unidades estratégicas de negocio.

Un nuevo concepto: la simultaneidad.

La General Electric aceptó las ideas de McKinsey en lo que respecta a la planificación estratégica, pero mantuvo suestructura de departamentos descentralizados para las operaciones corrientes, creando así una estructura dual: uncurso operativo y otro estratégico. Esta solución es una de las primeras aplicaciones de un concepto que a principiosde la década de los ochenta llegaría a ser predominante y fundamental: la simultaneidad, es decir, la direcciónestratégica simultánea en varios niveles, incluso contradictorios, de la gestión corporativa.

Volviendo al papel de la unidad de negocio en la planificación estratégica, esta innovación estructural, comparable alsurgimiento de la división unos cuarenta años antes, liberó a la estrategia de su creciente rigidez y confusión: hizo quela empresa fuese más maleable para modelarse y posicionarse a sí misma para aprovechar mejor las o portunidadesy afrontar más eficazmente las amenazas del entorno.



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Las virtudes de una ambigüedad

La unidad estratégica de negocio era, en sí misma, una entidad bastante ambigua. Esencialmente era una serie deactividades que servían a un conjunto de áreas de producto-mercado relacionadas entre sí. El tipo de relación sobre elcual se definía el campo de acción de una unidad estratégica de negocio dependía de las características de la compañía,la industria y el mercado. La ambigüedad de este concepto ofrecía a los directores generales una gran flexibilidad paradesarrollar la estrategia empresarial, y rápidamente comprendieron que disponían de una nueva y potente herramientapara agrupar de diversas maneras los componentes de la empresa. En efecto, los criterios para establecer las unidadesde negocio difieren según las partes de la empresa afectadas: pueden estar formadas por embriones dispersos decompañías, o bien por una empresa única que compite en un sector industrial ya maduro. De esta forma, losdirectores generales podrían aprovechar al máximo las ventajas que significaba la creciente variedad de áreas deproducto-mercado.

La utilidad del concepto de Ia unidad estratégica de negocio superó la flexibilidad de su definición. Incluso a nivelmacroeconómico, era posible constituir conjuntos de unidades estratégicas de negocio según criterios tales como laatractividad de la industria, Ia firmeza o eI crecimiento de Ia empresa, etc. Mejor aún, Ia utilización de dos criterioscomo variables sería incluso más reveladora. No hubo que esperar mucho tiempo antes de que Ia matriz de dobleentrada - o cartera estratégica- se convirtiese en una herramienta común en Ias técnicas de planificación estratégica.

El análisis cuantitativo

La unidad de negocio poseía otra característica adicional que Ia hacía más atractiva para Ia creciente profesión de



planificadores estratégicos: muchos de sus atributos más importantes se podían analizar cuantitativa y estadísticamente.También aquí, Ia técnica más popular fue desarrollada en Ia General Electric.

Debido aI alto grado de diversificación de la General Electric, sus directores ejecutivos se hallaban permanentementeenfrentados a la toma de decisiones complejas sobre asignación de recursos y planificación estratégica. Continuamentebuscaban medios sistemáticos para evaluar las estrategias fundamentales. Como resultados de tales esfuerzos sedesarrollaron un conjunto de técnicas estadísticas y un banco de datos. Utilizando la unidad estratégica de negociocomo unidad clave del análisis, en oposición a la división o a la compañía en su conjunto, se cuantificaron numerosasvariables estratégicas, incluido el grado de integración vertical, la calidad del producto, los gastos en investigación ydesarrollo, y la participación en el mercado. El objetivo central de este análisis era determinar las variables principalesque incidían en el éxito de la estrategia, definidas como rendimiento de la inversión. Utilizando el banco de datosdisponible, se realizó una serie de análisis de regresión considerando al rendimiento de la inversión como variabledependiente. La conclusión fue que un rendimiento elevado de la inversión se hallaba asociado a una gran participaciónen el mercado.



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La cartera estratégica

La cartera estratégica, inicialmente una matriz de doble entrada, puso de manifiesto, de forma sencilla y clara, el efectoque sobre la empresa tienen dos dimensiones estratégicas claves, como la atractividad de la industria y la firmeza de laempresa, en la matriz McKinsey.Shell.General Electric, la firmeza (o puntos fuertes) de la compañía y los diferentesestadios de la evolución de la industria, en el modelo de Arthur D. Little, o la participación en el mercado y el ciclo dedesarrollo del mismo, en la matriz desarrollada por el Boston Consulting Group.

Esta nueva herramienta permitió considerar simultáneamente dos unidades organizativas básicas de análisis. A diferenciadel PIMS, que se limitaba a la comparación y al análisis de datos a nivel de la unidad estratégica de negocio, el punto departida de la cartera estratégica era la empresa en su conjunto (o la división en las grandes compañías). Entonces,seglín este amplio enfoque de la empresa, definido por la matriz de doble entrada, se agrupan las unidades estratégicasde negocio en función de la posición que determinan ambas variables. Así pues, la cartera estratégica permite aprovecharal máximo la capacidad de agrupamiento de las unidades de negocio, uno de sus principales atributos. Por otra parte,esta posibilidad era tremendamente atractiva para la alta dirección de las grandes empresas diversificadas, ya que lespermitía considerar a su empresa bajo una perspectiva totalmente nueva: en lugar de verse frente a un conjuntocomplejo de actividades empresariales a menudo sumamente heterogéneas, quienes utilizasen la cartera estratégicapodían descubrir eventuales sinergias entre las diferentes unidades estratégicas de negocio, capacidades latentes de lacompañía, puntos débiles



escondidos, nuevas fuentes de fondos, y nuevas oportunidades para inversiones internas. Gracias a la cartera, lacreciente variedad en el seno de la propia empresa fue más manejable.

La cartera estratégica también tuvo otro efecto importante: alentó a la alta dirección a que no sólo analizase elpresente, sino también el futuro. Una de las variables utilizadas era, prácticamente sin excepción, y al menos parcialmente,una aproximación de las oportunidades futuras. Las dimensiones tan comúnmente utilizadas como la atractividadde la industria, la posición en un ciclo de vida del producto y el crecimiento, miden, en realidad, el rendimientopotencial futuro. La cartera estratégica fue uno de los elementos principales que convirtió la planificación estratégicaen una actividad más dinámica y le proporcionó una extraordinaria flexibilidad para hacer frente a los rápidos ycontinuados cambios del entorno. Con ella, los planificadores pudieron analizar con mayor facilidad los cursos deacción alternativos, tanto a largo plazo como a corto plazo.

El Efecto del Beneficio sobre las Estrategias de Mercado (PIMS)

Las técnicas estadísticas desarrolladas en la General Electric fueron transferidas al Instituto de Planificación Estratégica(Strategic Planning Institute). El banco de datos, conocido bajo el nombre de Efecto del Beneficio sobre las Estrategiasde Mercado (Profit Impact on Market Strategies - PIMS) comenzó a crecer rápidamente y hacia mediados de la décadade los setenta las publicaciones especializadas recogían los resultados de la aplicación de sus modelos.

A comienzos de los años ochenta, el banco de datos PIMS contenía información sobre más de 1.500 empresas debienes o servicios (en realidad unidades estratégicas de negocio) que representaban a unas 200 compañías.



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A pesar de que en sus últimas publicaciones el PIMS subrayaba el carácter orientativo de sus conclusiones, los resultadosiniciales ponen de relieve la importancia general de la participación en el mercado en la determinación de la rentabilidad.Más aún, el PIMS también intentó explicar por qué aquélla era un atributo tan positivo: según sus conclusiones, unagran participación en el mercado equivale a una gran potencia de mercado, lo que permite realizar ahorros importantesen la producción, el marketing y la compra. Por otra parte, la mayor dimensión de las operaciones permite disponermás discrecionalmente de recursos para actividades como investigación y desarrollo, control de calidad, contrataciónde personal, formación de ejecutivos, y planificación a largo plazo. Por consiguiente, una gran participación en elmercado no sólo se halla en relación con un rendimiento elevado de la inversión, sino también con la calidad elproducto, las inversiones en investigación y desarrollo, y el nivel de la gestión.

El PIMS y la participación en el mercado

La creación del banco de datos PIMS a mediados de la década de los setenta contribuyó de manera decisiva a lalegitimación del análisis estadístico en la planificación estratégica y, como consecuencia de ello, aumentó el número deprofesionales calificados y con conocimientos analíticos. Asimismo, el PIMS destacó la fundamental importancia de lapotencia del mercado en su conjunto a expensas de otros posibles indicadores del éxito, como un hueco de mercadofirme, una larga historia de rentabilidad, o una gama única y sinérgica de productos.

A medida que los analistas acumulaban experiencia en la utilización del PIMS, se extraían lecciones cada vez másprecisas, sofisticadas y útiles. Por ejemplo, se halló que la participación en el mercado era de importancia crucial en lasindustrias maduras o de bienes de consumo, mientras que la inversión en investigación y desarrollo era fundamentalen las industrias jóvenes. La calidad del producto, por su parte, era una variable importante en sí misma.

Pero en los primeros años de la década de los setenta aún no se adivinaba con claridad la conclusión más sutil delmodelo PIMS: ésta era, fundamentalmente, una instantánea que destacaba la influencia de una variable clave -laparticipación en el mercado- en el éxito, medido en función del rendimiento de la inversión, de una unidad estratégicade negocio.

LAS NUEVAS APORTACIONES

La utilización de unidades estratégicas de negocio, o de sus equivalentes, la aplicación de técnicas cuantitativas o demodelado, como el PIMS, y el empleo de diferentes modelos de carteras estratégicas, eran los rasgos más salientes dela planificación estratégica hacia finales de la década de los setenta. Pero todos ellos, en mayor o menor medida,poseían una gran limitación: discriminaban, implícitamente, a favor del tamaño y del predominio del mercado. Launidad de negocio era particularmente útil cuando se podía agrupar conceptualmente con otras unidades de laempresa; el banco de datos PIMS destacaba la importancia que tenía la participación en el mercado en el éxito de laestrategia; la cartera estratégica, casi por definición, se adaptaba a las grandes empresas con actividades en diferentessectores. Como se ve, todos estos enfoques tendían a ignorar los posibles beneficios de los huecos de mercado, laeficiencia, la experiencia o las ventajas de la pequeña dimensión.

Más aún, por doquier existían indicios de que la gran dimensión de una empresa no era el único camino para alcanzarel éxito. Algunas empresas competían con notable éxito sobre la base de un producto único, una marca comercial ouna estrategia de huecos de mercado, como la Hewlett-Packard (informática), la Mercedes Benz (automóviles), la Stihl



(sierras de cadena), la ASEA (robots), entre otras.

La planificación estratégica se había enamorado ciegamente de la gran dimensión como para poder tratarla eficazmente.Pero a finales de los años setenta se produjo un nuevo desarrollo conceptual de la mano de la teoría microeconómicay la teoría de la organización industrial. La perspectiva de estas disciplinas se basaba más en la industria en su conjuntoque en un enfoque a nivel de una empresa o de una unidad estratégica de negocio. Por tanto, era posible identificar elcomportamiento inherente a una empresa en un sector industrial y utilizarlo, entonces, en el proceso de toma dedecisiones estratégicas.

La contribución de Porter

La obra de Michael Porter ilustra acertadamente las contribuciones de este nuevo enfoque. Este autor comenzódefendiendo la necesidad de un «análisis estructural» de la industria, identificando sus atributos como barreras parala entrada, barreras móviles, amenazas de los competidores, y amenazas de los fabricantes de productos sustitutivos.Este análisis de la industria era a la vez ambiguo y útil : su ambigüedad residía en la selección de los atributos másimportantes a tener en cuenta (esta elección dependía tanto del entorno de la empresa como del medio competitivo),y su utilidad obedecía a que obligaba al planificador a considerar qué características eran las más importantes. En otraspalabras, alentaba a la flexibilidad.

A continuación, Porter definió tres estrategias «genéricas» posibles: liderazgo de bajo coste, diferenciación y enfoque.Esencialmente, el liderazgo de bajo coste era una variante de la vía PIMS-cartera estratégica hacia el éxito. Destacaba lasventajas de la participación en el mercado, la dimensión y los ahorros por economías de escala. La diferenciación y elenfoque, por su parte, ofrecían otras alternativas estratégicas viables: ponían de manifiesto las ventajas de centrar laatención en huecos de mercado o grupos de productos específicos. Al ofrecer vías alterativas para alcanzar el éxito enla estrategia, Porter y sus colegas promovieron el análisis de las elecciones estratégicas y suministraron a los ejecutivosencargados de tomar decisiones estratégicas nuevos grados conceptuales de libertad.

Los beneficios de esta perspectiva más flexible, sin embargo, fueron más allá de la simple determinación de estrategiasgenéricas posibles. Una vez que se había considerado una industria bajo el prisma de diversas estrategias genéricas, sela podía reestructurar útilmente a efectos de la planificación. Porter ofreció una vía para llevar a cabo esta reestructuraciónconceptual: los grupos estratégicos, seguramente la más importante y creativa de sus ideas, que marcaría la etapa finalde la «edad dorada» de la estrategia empresarial.



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Los grupos estratégicos

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas en una industria que adoptan las mismas, o similares, estrategias alo largo de un conjunto de dimensiones estratégicas, que pueden inducir categorías como líneas completas o estrechasde productos, integración vertical alta o baja, especialización, identificación de marca, marketing de promoción o deatracción, selección de canales, calidad del producto, liderazgo tecnológico, política de fijación de precios, servicios,etc. Generalmente se aplica un conjunto de dos dimensiones, representándose la industria en una matriz de dobleentrada.

Para la alta dirección resulta muy útil, a efectos de la toma de decisiones, poder considerar la empresa desde laperspectiva de los grupos estratégicos, ya que le permite analizar nuevas ideas y descubrir oportunidades o amenazaspreviamente ocultas.

Las contribuciones de la teoría de la organización industrial a la estrategia empresarial tuvieron lugar a finales de laedad dorada. Estos enfoques complementaron y ayudaron a resolver algunos de los problemas asociados a las primeras



técnicas analíticas, como el PIMS y la cartera estratégica. Más aún, estos últimos desarrollos significaron una nuevaoportunidad de creatividad y flexibilidad a la hora de determinar la estrategia de la empresa.

Al igual que ocurriera con la división y la unidad estratégica de negocio, los grupos estratégicos fueron una guía útilpara agrupar el medio externo competitivo; en la actualidad, es posible agrupar tanto el medio externo como elinterno. Como hemos visto, tanto las innovaciones macroestructurales como las microestructurales ocurrieron en ladécada de los setenta.

Hacia finales de dicha década, los aspectos analíticos de la estrategia ya habían sido desarrollados en su totalidad y suaceptación era creciente. Las investigaciones mostraban que el 35 % de las 1.000 empresas Fortune aplicaban algúnmétodo de cartera estratégica y que el 75 % de las empresas diversificadas de dicha categoría utilizaban esas técnicas.

Asimismo, las escuelas de administración de empresas comenzaban a producir gran cantidad de ejecutivosprofesionalmente capacitados y expertos en métodos analíticos. Muchas empresas crearon sus propios staffs deplanificación. Otra de las causas que explican la gran acogida que recibieron los conceptos de planificación estratégicaformal fue la agresiva política de marketing de las empresas consultoras de estrategia: en efecto, este sector habíaexperimentado un boom de crecimiento, como consecuencia del cual había florecido una industria basada en losnuevos desarrollos teóricos. De esta forma, se transferían eficazmente los conocimientos técnicos del mundo académicoa las empresas consultoras y a la industria. Se había constituido así un nuevo sector de servicio para ayudar a lasempresas a desarrollar estrategias o sistemas de apoyo estratégico.

Final de la edad dorada y comienzo del período de transición: retomo al origen

Sin embargo, los primeros años de la década de los ochenta presenciaban cómo la edad dorada se acercaba a su fin.Se percibía una insatisfacción creciente hacia esos mismos métodos que tan sólo unos años antes habían merecidotan gran aceptación. Ello se debió, en parte, a la creciente recesión y, en parte, al éxito de las empresas japonesas quehabía sacudido la confianza que en sí misma tenía la industria estadounidense. Tampoco hay que olvidar que elaparente descenso de la productividad y el retroceso de la innovación causaron grandes preocupaciones.

La manifestación más influyente de esta reacción fue un artículo de Robert Hayes y William Abernathy, publicado enel número correspondiente a julio agosto de 1980 de la Harvard Business Review. En él, los autores sostienen que laprincipal causa del retroceso relativo de Estados Unidos se debía al desmesurado interés de la alta dirección por lascuestiones no productivas, como la planificación estratégica, las finanzas y los asuntos legales. El fallo clave residía enlas prácticas de gestión más que en la inflación, la crisis energética o la política industrial japonesa. En efecto, los altosejecutivos habían perdido contacto con la esencia real de la empresa: la tecnología y las operaciones. Hayes y Abernathyabogaban por una suerte de retorno a los elementos básicos, al énfasis en la tecnología y al conocimiento de lasoperaciones por parte de la alta dirección. También criticaban la perspectiva estrecha que supuestamente acompañabaal criterio del rendimiento de la inversión, o sus equivalentes. Incluso atacaron el concepto dominante de que losasuntos operativos debían separarse completamente de las cuestiones estratégicas: el desdoblamiento entre operacionesy estrategia, propuesto por Chandlerer 1962, había llegado demasiado lejos, y ya era hora de volver a conectar losfundamentos de la empresa con la alta dirección y el proceso de toma de decisiones estratégicas.

Esta primera andanada desencadenó una ola creciente de críticas y nuevas teorías en el campo de la estrategia.



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Muchos autores, como Thomas Peters y Robert Waterman, sostuvieron la necesidad de que las empresas se limitarana las áreas que dominan, e hicieron hincapié en la necesidad de que se orientasen hacia el mercado y los clientes. Otros,por su parte, pusieron de manifiesto la importancia de la cultura y la historia específicas de cada empresa. A comienzosde la década de los ochenta, la estrategia global o multinacional se había convertido en un componente de primerorden de la estrategia. Por último, haciéndose eco en Andrews, se volvió a descubrir la importancia del liderazgo y dela personalidad de los altos directivos.

La eclosión de un nuevo concepto: la simultaneidad

Uno de los desafíos más importantes con que se enfrentaban los altos directivos de las grandes empresas era la tomade decisiones eficaces para afrontar la creciente complejidad que significa un conjunto de dimensiones relacionadasentre sí. Cada uno de los avances en los métodos y el desarrollo teórico de la planificación estratégica significa, enalguna medida, una mejora para afrontar los problemas y las oportunidades inherentes a la actividad en diversas áreasde producto-mercado. La estrategia de diversificación, la divisionalización, la unidad estratégica de negocio, la carteraestratégica y los grupos estratégicos eran innovaciones que permitían teorizar y sacar provecho de la diversidad.

Pero en la década de los ochenta aún se planteaban problemas estratégicos fundamentales, especialmente en las áreasde la innovación tecnológica, el desarrollo de nuevos productos, y la entrada en nuevos mercados. Las grandescompañías estadounidenses parecían extremadamente inermes en comparación con las pequeñas empresas de altatecnología del país o con las empresas japonesas en general. En términos generales, los modelos de desarrollotecnológico de la posguerra habían evolucionado. El primero de ellos era el proceso de innovación tecnológica de lasgrandes empresas, que se iniciaba en el laboratorio central, pasaba por la división de investigación y desarrolloaplicado, y finalmente llegaba a la producción y difusión en el mercado. Este proceso era largo, a menudo formal, eincluía una serie de alternativas complejas. El método global condujo particularmente a la innovación incremental.

El segundo modelo, conocido como modelo de Silicon Valley, fue más espectacular que el anterior y constituyó unfenómeno nuevo e importantísimo en la historia industrial de Estados Unidos. Su base era el empresario dispuesto aasumir riesgos, que creaba una peque ña empresa para producir y comercializar innovaciones tecnológicas. Hasta1980 ambos modelos coexistieron y se relacionaron entre sí de forma competitiva o como suministradores decomponentes o personal cualificado. Pero con el fin de la edad dorada de la estrategia, la situación cambió radicalmente.

Ello obedeció al advenimiento de la simultaneidad, concepto que cada vez reviste mayor importancia. Este aspecto dela estrategia es a la vez una perspectiva y una innovación estructural específica: es la decisión explícita de dirigir deforma sincronizada modelos de gestión diferentes, y quizá contradictorios. En cierto sentido, se refiere a unaempresa que opera en diferentes dimensiones. La simultaneidad refleja una realización que, per se, seríacontraproducente, pero que al ser simultáneamente offline y online ofrece mayores probabilidades de éxito a largolazo en un entorno competitivo complejo.

ESTRATEGIAS PARA ENTORNOS MUY COMPETITIVOS

La estrategia competitiva es el plan que tiene la empresa para obtener y defender una ventaja competitiva dentro de susector, que le permita resistir los ataques de la competencia. Diseñar una estrategia apropiada exige un análisis enprofundidad de la estructura de la competencia existente en el mercado, para anticiparse a las acciones de los



competidores presentes y futuros, así como adecuar la estrategia seleccionada a las diversas políticas y recursos quela empresa pueda utilizar.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Durante los últimos años, el concepto de panificación de la actividad empresarial ha obtenido un gran arraigo entrelas empresas bien dirigidas. Parece evidente que el disponer de una estrategia clara y explícita que guíe las accionesdiarias de la empresa es mejor que afrontar la realidad cotidiana de un modo puramente reactivo, es decir, respondiendoa los acontecimientos externos sin un plan claro de cómo pretende la empresa controlarlos. Sin embargo, muchos delos sistemas de planificación actualmente en uso insisten en una serie de preguntas que el directivo ha de plantearseacerca de cuál es el mejor modo de competir para su empresa, pero ofrecen poca ayuda a la hora de responder a esaspreguntas. El objeto de este trabajo es mostrar una serie de conceptos y de técnicas de análisis que ayuden adeterminar la estrategia adecuada para la empresa. El modelo conceptual que se describe en él está fuertementeinfluido por las obras de Michael Porter: Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985), publicadasambas por Free Press.

Concepto de estrategia

Quizá sea interesante, antes de seguir adelante, recordar brevemente qué se entiende por estrategia en una empresa.Aunque es un concepto intuitivo, se ha usado mucho en los últimos años, por lo que posiblemente serán útiles ciertasreflexiones destinadas a su clarificación. El primer componente de la estrategia de una empresa es la determinaciónde los objetivos últimos de la misma. Éstos son de diverso tipo, pero los más importantes son: crecimiento, rentabilidad,participación de mercado, responsabilidad ante sus propios trabajadores y la sociedad en general, etc. Éstos sonobjetivos de carácter muy general, por lo que la empresa tiene que determinar, en un segundo paso, cómo va aconseguirlos, teniendo en cuenta que se encuentra sumergida en un mercado competitivo, en el que la empresa nopuede hacer exactamente lo que le gustaría, sin tener en cuenta a los demás. Por ejemplo, una empresa textil puedeconsiderar que su objetivo, en el terreno de la rentabilidad, es obtener un 10 % de beneficios sobre ventas. Esto puedeobtenerse de modos muy diversos: la empresa puede especializarse en productos de alta categoría y generoso margen,con unas ventas relativamente reducidas; o puede tratar de vender productos muy populares a bajo precio, obteniendoasí un volumen que le permita rebajar costes y obtener la rentabilidad deseada.

En cualquier caso, es evidente que la empresa habrá de configurarse de maneras muy distintas según decida seguiruna estrategia u otra, puesto que necesitará diferentes habilidades en producción, distribución, márketing, contabilidad,tesorería, finanzas, etc. El desarrollo y la puesta en práctica de las políticas adecuadas para cada una de las facetas quecomponen la actividad empresarial, en consonancia con los objetivos fijados de antemano, constituye la estrategia dela empresa. Una primera característica que ha de poseer la estrategia para tener éxito es la de ser coherente: no sepueden tener políticas de personal y de márketing que sean contradictorias, como sería el contratar vendedores sinninguna formación básica para vender ordenadores a grandes dientes. El segundo punto fundamental es que laestrategia ha de tener en cuenta la realidad interna de la empresa. Las empresas como las personas tienen virtudes ydefectos o debilidades y fortalezas. Hay cosas que la empresa sabe hacer y otras para las que no está preparada. Peroestos dos puntos no son todavía suficientes. Es muy probable que unos directivos con imaginación y un profundoconocimiento de su empresa sean capaces de diseñar varias alternativas estratégicas distintas, todas ellas consistentesy adecuadas a la empresa.



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¿Cuál de ellas debe adoptarse? No basta con la coherencia interna: la estrategia ha de ser coherente con el entorno, esdecir, ha de diseñarse teniendo en cuenta a la vez los objetivos de la empresa, sus realidades internas y el entorno enel que tiene que competir. En las páginas siguientes se desarrollarán métodos y conceptos que ayuden explícitamentea analizar ese entorno, de modo que sea más sencillo determinar una estrategia competitiva adecuada para laempresa. En concreto, se intentará mostrar cuáles son las variables fundamentales que han de tenerse en cuenta enel momento de determinar la estrategia competitiva de la empresa, es decir, el conjunto de políticas que ofrezcan a laempresa una posición sólida para competir y obtener ventaja en su mercado.

EL MERCADO O SECTOR ECONÓMICO

El primer concepto que es preciso definir es el mercado o sector económico. Consta, sencillamente, de las diversasempresas que ofrecen servicios o productos competitivos entre sí. Un ejemplo puede ser los diversos fabricantes deautomóviles de turismo en un determinado país, que constituyen el sector automovilístico, o los cines, teatros y salasde fiesta de una ciudad, que constituyen lo que podría denominarse el mercado dei tiempo libre. Este concepto esimportante, porque delimita cuáles son los competidores de una determinada empresa. Uno de los principios básicosde la economía de mercado es que en todo sector industrial hay competencia, es decir, diversas empresas tratan devender los mismos (o equivalentes) productos a los mismos clientes, y que esa competencia hace que, en general,suba la calidad de los productos y bajen los precios, puesto que todas las empresas desean arrebatar ventas a las demás.Pero estos incrementos en calidad y descensos en precios afectan, lógicamente, a la rentabilidad de las empresas. Dehecho, cuanto más fuerte sea la competencia en un determinado sector, menor será la rentabilidad de las empresasque sirven ese mercado, mientras que, por el contrario, cuando la competencia es débil, las empresas suelen obtenerresultados mucho mejores. Esto es algo que todo hombre de negocios sabe intuitivamente cuando intenta planearuna estrategia para su empresa: se trata de hacer algo que los competidores no puedan repetir inmediatamente,asegurando de este modo la oportunidad de obtener saneados beneficios para su empresa.



LA ESTRUCTURA DE LA COMPETENCIA

Aunque ya se ha dicho que una característica de todo sector en una economía de mercado es que, dado un deseablenivel de beneficios, otras empresas entrarán en competencia, limitando así el potencial de rentabilidad, es tambiénclaro que unos sectores muestran un nivel de competencia más alto que otros.

La idea fundamental de este trabajo es doble. Por una parte, la rentabilidad que se puede obtener en un mercadodeterminado depende en buena medida del nivel de competencia de ese mercado. Por otra parte, los distintos nivelesde competencia que se observan en diferentes mercados no son algo accidental, sino que obedecen a causasestructurales del propio mercado. En muchos casos, esas causas van más allá de las presentes circunstancias tecnológicaso incluso de las características de las empresas que compiten en un momento dado en el mercado. El primer puntoes evidente. Sin embargo, el segundo requiere un cuidadoso estudio. Es al análisis de esas circunstancias estructuralesque influyen en el nivel de competencia de los mercados al que se dedicará ahora atención.

Barreras de entrada

Un primer factor que determina de manera significativa el nivel de competencia, y por tanto de beneficios de unsector, es la mayor o la menor facilidad con que empresas distintas de las actuales pueden entrar a competir en elmercado en cuestión. Un ejemplo muy sencillo de esto puede ser el de un bar. Incluso si se encuentra un lugarespecialmente bueno y se da con una fórmula de servicio que atraiga muchos dientes, es difícil que ese negocioreporte extraordinarios beneficios a largo plazo, pues nada impide, en circunstancias normales, el que otroemprendedor instale un establecimiento semejante a veinte metros de distancia. Todos tenemos experiencia de queciertos bares, situados en lugares que no permiten la instalación de establecimientos competitivos, como aeropuertos,ferrocarriles, etc., tienden a exhibir precios superiores a los habituales, puesto que la competencia, incluso potencial,queda anulada.

En términos generales puede afirmarse que el nivel de competencia de un sector viene determinado en buenamedida por lo que pueden denominarse barreras de entrada en este sector. Estas barreras, que pueden ser de muchostipos, impiden (o al menos dificultan) la aparición de nuevos competidores que, en su afán de hacerse rápidamentecon un segmento del mercado, tenderían a reducir la rentabilidad de las empresas ya instaladas. Hay otros muchosfactores que inciden directamente en la rentabilidad potencial de cualquier mercado. Junto a las barreras de entrada,se encuentra también la fuerza que ejercen los proveedores de las materias primas o la que ejercen los clientes en elmomento de negociar los precios, por ejemplo. Otros factores fundamentales son, obviamente, las características y lasestrategias de las empresas que compiten actualmente en el sector.

EL RIESGO DE NUEVOS COMPETIDORES

Ya se ha mencionado cómo la mayor o menor facilidad de entrada de nuevos competidores es un elemento importanteen la rentabilidad estructural de un mercado. Esa facilidad o dificultad viene determinada por las barreras de entrada.Es importante notar que estas barreras de entrada pueden ser debidas a la propia naturaleza del sector o pueden sercreadas intencionalmente por las empresas que en la actualidad ofrecen el producto con el fin de evitar nuevoscompetidores.



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Economías de escala

La barrera de entrada más clásica son las llamadas economías de escala. Este concepto de economías de escala serefiere a un hecho muy común de la actividad económica: en muchos casos, el coste de fabricar y vender un productodeterminado disminuye considerablemente si se produce en grandes cantidades. La razón es sencilla.

En los costes totales de una empresa, hay muchos que son fijos, es decir, no varían con el volumen de producción. Sila empresa fabrica más unidades del producto, sus costes por unidad resultarán inferiores. Pero hay otras razones. Porejemplo, una gran empresa puede obtener sus materias primas a precios inferiores, puesto que compra en grandescantidades y puede negociar mejores precios con sus proveedores. En muchos casos, además, la maquinaria másadecuada para fabricar un producto es muy cara y está diseñada pensando en grandes series de producción. Unaempresa que quisiera entrar a competir en un mercado en el que las economías de escala son importantes tiene queempezar fabricando y vendiendo una gran cantidad del producto si quiere obtener unos costes competitivos, lo queimplica una inversión muy fuerte que no todas las empresas están en condiciones de realizar. Esto, además, implicaelevar el riesgo, puesto que no se puede empezar con una pequeña inversión para tantear el mercado. Por el contrario,otros sectores no gozan de esas economías de escala (ya se vio el sector de los bares) y casi cualquier empresa,independientemente de su tamaño, es capaz de obtener los mismos costes, siendo así capaz de competir sin importarla dimensión. Este factor de las economías de escala es tremendamente decisivo en la economía moderna. Gracias aellas, hoy podemos disfrutar de bienes que no hace muchos años tenían un coste prohibitivo. Es importante tambiéndarse cuenta de que no sólo se generan economías de escala en el ámbito de la producción, que es lo más común.Puede haberlas también en ventas, finanzas, etc. Por ejemplo, hasta ahora ha sido formal que las fotocopiadorasrequieran un intensivo mantenimiento. Para poder entrar en el mercado de las fotocopiadoras, por tanto, no essuficiente que una empresa pueda fabricarlas a un coste razonable, sino que ha de crear también una extensa red deservicio técnico, lo que supone una gran inversión.

Diferenciación de productos

Otro tipo de barrera de entrada, más sutil que eI anterior, se refiere a la capacidad de algunas empresas de diferenciarsus productos, haciéndolos más atractivos a los posibles clientes que los de la competencia. Un ejemplo famoso es elde Coca-Cola. Aunque otra empresa pueda fabricar e incluso distribuir un producto similar, con un coste y un preciosemejante, es muy probable que muchos consumidores seguirán comprando Coca-Cola, puesto que Ia marca goza deuna enorme reputación. Un área en que Ia diferenciación del producto es especialmente importante es la de todosaquellos mercados en Ios que el prestigio de Ia empresa es un factor clave para los clientes. Si una empresa no goza delnecesario prestigio, es muy difícil que pueda competir o tendrá que hacerlo bajando sus precios y, quizá, gastandomucho dinero en publicidad inicial, por Io que ha de estar dispuesta a soportar pérdidas durante bastante tiempo.Esto es, además, especialmente arriesgado, porque, en caso de fallar y no poder establecerse en eI mercado, toda Iainversión inicial en publicidad puede considerarse totalmente perdida. Este alto riesgo inicial constituye en muchoscasos una efectiva barrera que impide Ia entrada de nuevos competidores.

Costes por cambio de proveedor

Una tercera barrera de entrada muy característica es aquella que consiste en el hecho de que los dientes tienen queafrontar grandes costes si quieren cambiar de proveedor. Por ejemplo, cualquier empresa que utiliza un ordenador



tiene una fuerte inversión en software, esto es, los programas que de hecho hacen funcionar el ordenador. Eldesarrollo de estos programas es muy caro (su coste supera fácilmente al del propio ordenador) y, generalmente, nopueden utilizarse ordenadores de marcas diferentes. En consecuencia, cuando la empresa se plantea comprar unnuevo ordenador más potente, se encuentra con el hecho de que, si quiere cambiar de marca, tiene que volver aefectuar la inversión en software, mientras que, si sigue con el proveedor habitual, se ahorra dinero, aunque elordenador de ese proveedor sea más caro en sí que los de la competencia. Esto hace que, si una empresa desea entraren el mercado de los ordenadores, ha de ser consciente de que no podrá conseguir dientes que ya utilizan ordenadores,a menos que ofreciese unos costes tan bajos que no permitirían ninguna rentabilidad. Al mismo tiempo, esto permitea empresas bien establecidas, con una gran base de dientes, como IBM, obtener un precio por sus productos (y, portanto, una rentabilidad) superior al de la competencia.

Barreras de entrada múltiples

Hay otros muchos tipos de barreras de entrada, como puede serla necesidad de obtener licencias estatales, la dificultadde acceso a canales de distribución necesarios para la venta del producto, etc. Frecuentemente, un mercado contienesimultáneamente varias de las barreras aquí mencionadas. Lo esencial es reconocer la existencia de esas barreras alanalizar un mercado y darse cuenta de que, cuanto más altas sean, mejor rentabilidad se podrá obtener en él, pues elriesgo de nuevos competidores que pretendan participar de los beneficios es menor. Por otra parte, si una empresa seplantea entrar en un nuevo mercado, ha de ser consciente de las inversiones que tendrá que realizar en salvar lasbarreras y el riesgo que corre con ello. Este análisis antes de entrar en un nuevo mercado puede evitar costosos errores.Por último, es importante para las empresas que ya están constituidas en un mercado dedicar tiempo y dinero areforzar unas barreras de entrada que, en la medida de lo posible, defiendan su posición competitiva ante futuroscompetidores.

Dinamismo de las barreras de entrada

Las barreras de entrada no son necesariamente algo estático. Acontecimientos sociales, políticos o tecnológicospueden modificarlas, del mismo modo que una empresa puede tratar de alterar voluntariamente esa estructura. Porejemplo, la entrada de un nuevo competidor con muchos recursos puede variar dramáticamente las reglas del juegoen un sector determinado. El ejemplo más famoso es quizá la compra de la empresa cervecera Miller por parte dePhilip Morris, fabricante de cigarrillos. Antes de esa adquisición, la industria cervecera norteamericana estaba compuestafundamentalmente por muchas pequeñas empresas, de alcance regional y con un volumen reducido. Philip Morris,que quería disminuir su dependencia del sector de los cigarrillos en franca decadencia, aplicó toda su capacidad demárketing al nuevo sector y sus enormes recursos financieros a intensas campañas de publicidad en televisión, asícomo a obtener producción y distribución a nivel nacional. El resultado de todas estas acciones, a los pocos años deiniciada la campaña, fue que la industria de la cerveza se había rodeado de unas altas barreras de entrada, donde sólounas cuantas empresas muy grandes pueden sobrevivir y donde es prácticamente inimaginable la entrada de nuevoscompetidores.

Las barreras de entrada se pueden salvar también mediante desarrollos tecnológicos. Ya se ha comentado antes cómola necesidad de un extenso servicio técnico ha actuado como una barrera de entrada en el sector de las fotocopiadoras.Sin embargo, la introducción por Canon de un nuevo sistema de copia que elimina la necesidad de mantenimientopermite a la empresa empezar a vender en ese mercado inmediatamente, sin tener que realizar la inversión de tiempo



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y dinero que exige una red de asistencia. Al desaparecer esa barrera, es de esperarque en el futuro la competencia sea mucho más intensa en ese mercado.

Barreras creadas por el comercio internacional

Un último punto esencial a la hora de estudiar un sector es no olvidar las realidades del comercio internacional.Países en vías de desarrollo constituyen una clara amenaza de convertirse en nuevos competidores. Industriascomo el sector del acero o el textil han descubierto en los últimos años que esos son los sectores por los que suelecomenzar la industrialización de países menos desarrollados. Por tanto, aunque una empresa de estos sectoresconsidere improbable la aparición de nuevos competidores domésticos, ha de tener en cuenta la posibilidad deentrada desde fuera, generalmente con costes muy inferiores.

Es un hecho que la economía mundial se dirige hacia un grado cada vez mayor de interdependencia y que elestudio competitivo ha de realizarse en muchos casos considerando el mercado mundial como unidad deanálisis. De hecho, el carácter más o menos mundial de un mercado es en sí mismo una característicaestructural del propio mercado. Un ejemplo extremo lo ofrece el de la industria aeronáutica. Las economías deescala son tan impresionantes que sólo tres o cuatro empresas pueden competir eficientemente en todo elmundo. En cambio, otros sectores son intrínsecamente nacionales, pues no hay economías de escala, al menos aese nivel, y hay razones importantes para estar andado en un país determinado. Tal es el caso de la industria de laconstrucción de viviendas: una empresa no obtendría ninguna ventaja especial por el hecho de operar en variospaíses a la vez, al mismo tiempo que cada país tiene características diferenciales muy importantes: de tipolegislativo, tradiciones del sector, financieras, etc. Por tanto, es importante, para completar el estudio de losposibles competidores, determinar en qué medida un sector concreto está inmerso en una dinámica decompetencia mundial, Hay que tener en cuenta que, aunque en un momento dado las leyes de un país puedanofrecer una protección frente a los competidores extranjeros, ésa es una posición competitiva artificial e inestable.

CARACTERÍSTICAS DE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Otro factor que influye en la probabilidad de entrada de nuevos competidores y en la rentabilidad en general deun sector, junto con las barreras de entrada, es la actuación que cabe esperar de las empresas presentesactualmente en el mercado. Si un sector está dominado por empresas muy fuertes, para las que es importantemantener sus participaciones de mercado, es de esperar que la dinámica del mercado sea distinta de la de unmercado constituido por pequeñas empresas, relativamente independientes unas de otras. En el primer caso, serámás difícil entrar a competir en el mercado o crecer y obtener especiales ventajas competitivas para alguna de lasempresas del sector.

Barreras de salida

Aquí tiene un papel muy importante un concepto paralelo al de barreras de entrada, que es el de barreras desalida. Si las empresas que compiten en un mercado no pueden abandonarlo, cabe esperar que presentenresistencia ante un nuevo competidor en un grado muy superior al que sería normal. Las causas por las que unaempresa no puede abandonar un mercado son muy numerosas, pero la más frecuente es la imposibilidad legalde despedir a los trabajadores. Una empresa puede encontrarse con una serie de instalaciones productivas y,



sobre todo, una mano de obra especializada en un producto concreto, de las que no puede prescindir. En esascircunstancias, cabe esperar que siga compitiendo, aunque pierda dinero, puesto que no tiene otra alternativa. Elresultado de una situación así es normalmente un deterioro general del mercado, con exceso de capacidad y preciosbajos. Esta situación se observa, por ejemplo, en la industria europea del acero. En situaciones puras de mercado, lológico hubiese sido que las empresas menos eficientes se hubiesen visto forzadas a cerrar, dada una situación generalde exceso de capacidad productiva. Pero presiones políticas para mantener los puestos de trabajo hacen que todas lasempresas sigan produciendo, aun incurriendo muchas de ellas en cuantiosas pérdidas, Por tanto, el hecho de que unaempresa determinada sea más eficiente que las demás no le garantiza en absoluto el éxito en este mercado. Ésta es unaconsideración importante en el momento de plantearse la entrada en un nuevo sector o de analizar el mercado en elque se está compitiendo actualmente.

Un último factor digno de mención que hace que las empresas menos rentables no abandonen el mercado es que, enalgunos casos, las pérdidas que están acumulando no les importan demasiado. Es el caso de empresas estatales queconsideran su presencia en el mercado como una necesidad social o política o empresas privadas que quierenmantener una cabeza de puente en un mercado determinado por razones estratégicas, de prestigio, etc. Es evidenteque, antes de empezar a competir en esas circunstancias, una empresa ha de pensárselo muy bien, puesto que denuevo sus ventajas competitivas no serán suficientes para imponerse en el sector.

Aumentos de capacidad en grandes saltos

Otro problema característico es el de aquellos mercados en los que los aumentos de capacidad se tienen que producir,necesariamente, en grandes saltos por razones tecnológicas. Un ejemplo concreto es el del papel, Las fábricas de papelhan de ser de gran tamaño para ser eficientes. De hecho, la apertura de una sola fábrica nueva, de dimensionesmodernas, en determinados países hace que, de golpe, pase a haber un exceso de oferta. Esto, unido a las barreras desalida propias del sector, implica que, a cada período de expansión en la demanda, sigan necesariamente unos años decontinua guerra de precios y de pérdidas generalizadas, asta que la demanda crezca lo suficiente para absorber toda lacapacidad de producción instalada.

LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Se ha dedicado bastante espacio a estudiar el riesgo de nuevos competidores, basado en la existencia o en la inexistenciade barreras de entrada y en la estructura de los competidores actuales, porque éstos son, posiblemente, los factoresmás importantes para determinar la rentabilidad potencial de un mercado. Pero no son, desde luego, los únicos.Como muestra la figura factores que determinan la competencia en el mercado otro elemento clave es la existenciade productos sustitutivos. Los productos sustitutivos ponen un tope al precio que se puede cargar por un producto,delimitando así de un modo directo la rentabilidad de un mercado y de un modo indirecto el nivel de competencia.

Un ejemplo muy reciente lo proporciona el sector energético. Cuando, en 1973, la OPEP decidió empezar a subir elprecio del petróleo, parecía que estaba en condiciones de mantener esos precios o incluso seguir aumentándolosindefinidamente. Sin embargo, en los últimos años la tendencia ha cambiado. Aunque son varias las causas quesubyacen a este fenómeno, una de ellas es que, al subir el precio del petróleo, todos los demás combustibles sustitutivospueden también subir sus precios sin perder participación de mercado. Esto hizo que muchas minas de carbón quehabían sido abandonadas por poco rentables pudieran ponerse de nuevo en funcionamiento y que las centrales



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nucleares resultasen mucho más atractivas desde el punto de vista económico.

Con la entrada en el mercado de estos productos sustitutivos, la demanda de petróleo bajó y, en consecuencia, losprecios han interrumpido su espiral alcista. Un punto digno de mención es que la sustitución se produce en las dosdirecciones: con la bajada de los precios del petróleo, los precios del carbón han de bajar, resintiéndose los beneficios,y las centrales nucleares pierden gran parte de su atractivo económico. La lección que puede sacarse es que larentabilidad potencial de un mercado viene determinada, también, por los acontecimientos que ocurre en los mercadosde productos sustitutivos.

Precios de productos sustitutivos a la baja

Un caso particular especialmente importante es aquel en que los precios del producto sustitutivo tienen una claratendencia interna a la baja. En este caso, la rentabilidad del sector afectado a largo plazo no hará sino disminuir y seránecesario prever los acontecimientos con la máxima antelación posible. Tal ocurre con muchos productos concomponentes mecánicos que pueden ser sustituidos por componentes electrónicos. Aunque en muchos casosconcretos el componente electrónico es todavía más caro que el mecánico, parece claro que la tendencia de todos losproductos electrónicos es a bajar en precio, por razones tecnológicas, y es sólo cuestión de tiempo el que vayanentrando en más y más áreas hasta ahora reservadas a componentes mecánicos. Este fenómeno se observa enmuchos sectores, desde los relojes de pulsera hasta las máquinas de escribir, y tiene que ser percibido por la direcciónde las empresas afectadas con la suficiente antelación para tomar las medidas oportunas. En esta línea, Olivettiproporciona un buen ejemplo de anticipación: cuando quedó claro que los productos electrónicos iban a dominarmás y más los mercados tradicionales de la empresa, la dirección no perdió el tiempo en liquidar las operaciones másanticuadas, limitando la dependencia en máquinas de escribir tradicionales y realizando un serio esfuerzo de inversióny reconversión hacia productos electrónicos. Esta estrategia que, lógicamente, ha necesitado varios años para desarrollarsecompletamente parece estar dando fruto y, en estos momentos, Olivetti parece ser una de las empresas europeasmejor preparadas para el futuro. Evidentemente, un cambio de este tipo no siempre es posible y, desde luego, nuncaes fácil: hay que cerrar plantas especializadas en productos anticuados y, sobre todo, hay que cambiar la mentalidad delequipo directivo de la empresa, lo que siempre genera traumas.

CLIENTES Y PROVEEDORES

En el caso de productos que no van dirigidos al consumidor final, sino que se venden a otras empresas para suposterior elaboración, es muy importante considerar la situación competitiva de los dientes, en sí mismos y respectoa la propia empresa.

Importancia del producto en los costes

Una primera consideración es la importancia relativa que tiene e/ producto en sus costes. Si el producto es uno de loscomponentes esenciales, llevándose una buena parte de las compras de la empresa, es muy probable que los dientestraten con todas sus fuerzas de rebajar los precios tanto como sea posible. Sí, por el contrario, el producto representasólo una pequeña parte de sus costes y, mejor aún, si es importante para su calidad, es más fácil obtener mejoresprecios. Éste es el caso de las empresas de auditoría. Lo que cargan a sus dientes por su trabajo es muy pococomparado con los gastos totales de la empresa, a la vez que es muy importante para la credibilidad de la misma. Por



tanto, sus clientes están dispuestos a aceptar un nivel de precios que asegura una satisfactoria rentabilidad a losauditores, Del mismo modo que ya se estudió previamente la importancia de los costes de cambiar de una empresa aotra, lo mismo cabe decir aquí: si los clientes de la empresa tienen que incurrir en elevados costes para cambiar deproveedor, es relativamente más fácil obtener mejores precios. Si, por el contrario, no le representa ningún problemacambiar de proveedor cuantas veces sea necesario para obtener el mejor precio, es muy probable que los márgenes delas empresas que componen el sector proveedor sean reducidos.

Posición competitiva en relación a los clientes

En general, puede afirmarse que la posición competitiva de una empresa se ve afectada por la de sus clientes en unarelación inversa: si los clientes son pocos y muy fuertes respecto a los proveedores, es fácil que consigan mejoresprecios que si están muy fragmentados. Tal ocurre, por ejemplo, con las empresas que venden sus productosfundamentalmente a través de canales de distribución como El Corte Inglés o los grandes hipermercados. Estosdetallistas tienen un enorme poder de negociación, porque de la posibilidad de colocar allí el producto depende enmuchos casos un alto porcentaje de las ventas totales de muchas empresas. En algunos casos, la amenaza puede serincluso más radical: puede darse el caso de que un cliente importante perciba que la empresa proveedora obtieneexcesivos beneficios y decida pasar a fabricar por sí mismo el producto. Esta decisión es especialmente dañina para lasindustrias establecidas en el sector, porque representa aumentar la capacidad de producción sin ningún aumento enla demanda y con canales de distribución exclusivos, a los que ya no se podrá acceder posiblemente a ningún precio.Para evitar que se produzca esto, las empresas del sector se ven forzadas a ofrecer precios lo suficientemente bajoscomo para que estos dientes no se sientan interesados en entrar a competir ellos mismos en el mercado. Es interesanteremarcar que basta con la posibilidad de que los distribuidores puedan pasar a fabricar directamente para que losactuales productores se vean obligados a mantener unos precios notoriamente bajos. En este sentido queda claro quela rentabilidad potencial del sector en cuestión es claramente estructural: las características internas del mercadoobligan necesariamente a mantener un nivel de precios muy ajustado.

Importancia de la situación económica del sector

También ha de considerarse el hecho de que el sector en general al que se dirigen los productos goce de buena saludeconómica. Una de las industrias más rentables ha sido, tradicionalmente, la de los suministros y los servicios a lasempresas petrolíferas, con muy poca presión competitiva. Sin embargo, la actual situación deprimida que atraviesa elsector ha hecho que los beneficios de las empresas de servicios también disminuyan, pues las compañías petrolíferasse han vuelto más exigentes a la hora de negociar los precios. Por el contrario, los suministradores de componentespara la industria de microordenadores gozan en estos momentos de buena salud, puesto que el mercado estácreciendo rápidamente y los márgenes generales son buenos.

Proveedores

Los proveedores son un determinante esencial en la rentabilidad de un mercado, puesto que ellos marcan los preciosde las materias primas de los productos. En este sentido, cualquier empresa esta cogida entre sus dientes y susproveedores y su rentabilidad vendrá determinada por su situación competitiva frente a ambos. Todo cuanto se hadicho respecto a los clientes es aplicable aquí, invirtiendo los términos. Así, el hecho de que haya costes de cambiosupondrá el que los proveedores puedan obtener mejores precios. O el hecho de que el mercado de la empresa



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represente una parte muy importante de sus ventas les obligará a ser más cuidadosos con sus precios.

Un ejemplo es el de los fabricantes de manufacturas del caucho. La materia prima principal, que supone hasta más delcincuenta por ciento de los costes totales, es suministrada por un reducidísimo grupo de grandes empresasmultinacionales. Los precios mundiales del caucho son muy variables y las empresas proveedoras no tienen ningunadificultad en pasar los incrementos de los costes a los transformadores, que son generalmente, empresas pequeñas.Cuando éstas a su vez son incapaces de pasar esos costes a sus clientes (como sucede en muchas ocasiones), larentabilidad se resiente enormemente.

DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Estas son las ideas básicas que han de considerarse a la hora de analizar un sector. Lo esencial es darse cuenta de quecada mercado tiene un cierto potencial de rentabilidad y que esta rentabilidad está determinada por las característicasestructurales estudiadas. Es la interacción de todas estas fuerzas y no una sola de ellas, lo que determina la rentabilidad.De hecho, estas ideas son de sentido común y bien conocidas por muchos empresarios. Lo interesante es desarrollarlasde un modo ordenado, que proporcione un esquema conceptual para efectuar un análisis exhaustivo de los diversosmercados en que una empresa compite o piensa competir. Pero el análisis no es más que un paso previo para el diseñode la estrategia competitiva. La empresa ha de estructurar sus acciones de un modo coherente que le permita obteneruna posición segura en su mercado. Es ahora, una vez clarificados estos conceptos básicos, cuando se estará encondiciones de estudiar una serie de alternativas estratégicas de tipo general que pueden seguir las empresas.

Tres tipos de estrategia competitiva

En las primeras páginas de este trabajo se ha definido la estrategia competitiva como una serie coherente de accionesde tipo ofensivo o defensivo, encaminadas a obtener una sólida posición en el mercado o en los mercados en los quecompite la empresa. Esta posición se obtiene a base, fundamentalmente, de dominar las fuerzas que determinan lacompetencia en el mercado en cuestión. Evidentemente, son muchos los modos de enfrentarse a los problemascompetitivos. Se podría decir, sin exagerar, que hay tantos tipos de estrategia como empresas compitiendo. Sinembargo, se pueden detectar tres tipos generales de estrategia que son válidos para obtener esa posición sólida en unmercado. Se denominará a estos tres tipos la estrategia de liderazgo en coste, la estrategia de diferenciación y laestrategia de concentración.

Liderazgo en coste. Consiste esta estrategia, básicamente, en obtener los costes más bajos del sector. Para ello esnecesario disponer de instalaciones productivas modernas y eficaces, series largas de producción y, por tanto, pocavariedad de productos, y, sobre todo, una preocupación constante por parte de la dirección de la empresa porcontrolar los costes. Esta preocupación llevará, posiblemente, a encontrar fácilmente justificable toda inversión queimplique la reducción de los costes, la puesta en marcha de sistemas de retribución al personal basados fuertementeen la productividad, etc. Las ventajas de una posición de liderazgo en costes son evidentes: si la competencia no es muyfuerte, la empresa puede obtener unos beneficios excelentes, sin necesidad de rebajar los precios. Si, por el contrario,las fuerzas estructurales desencadenan una fuerte lucha competitiva, el líder en coste siempre está en situación deganar dinero, puesto que, como mínimo, obtendrá un margen equivalente a la diferencia entre sus costes y los delpróximo competidor, suponiendo que nadie venda por debajo de sus costes. No es ésta una estrategia asequible enmuchos casos para las empresas más pequeñas del sector: ya se vio al respecto la importancia de las economías de



escala. Es posible, sin embargo, emplear esta estrategia con éxito cuando en un sector no hay empresas mucho másgrandes que otras. En tal caso, una empresa puede seriamente plantearse el conseguir unos costes claramenteinferiores a las demás, generalmente mediante un fuerte esfuerzo de innovación, y crecer enorme mente a costa delas demás empresas del sector. Este crecimiento, a su vez, reforzará su liderazgo en costes al proporcionar más y máseconomías de escala. Se puede ver, por tanto, que, en muchos casos, el objetivo del crecimiento es muy importante,por lo que una estrategia consistente en «conformarse con lo que se tiene» puede ser muy peligrosa. Si otroscompetidores están dispuestos a seguir creciendo, es posible que la empresa se encuentre con una seria desventaja encostes que impida el mantenimiento de la situación anterior. Esta consideración es especialmente importante enmomentos de crisis económica o de incertidumbre ante el futuro. Es una tentación muy generalizada el pretender«mantener las cosas como están», esperando tiempos mejores. Aunque esa estrategia en sí pueda ser la adecuada, elhecho de que otros competidores estén en condiciones de adoptar una actitud más agresiva puede tomar la estrategiaconservadora extremadamente arriesgada. El único riesgo específico de la estrategia de liderazgo en costes es que laempresa se concentre exclusivamente en costes y se olvide de otros aspectos, como el diseño, el márketing, lainnovación, etc. Si se produce un cambio en las preferencias del consumidor, la empresa puede tener serias dificultadespara reaccionar, pues tendría capacidad de producir en mejores condiciones que nadie un producto que ha perdidointerés. De todos modos, se puede afirmar que, en la mayoría de los casos, es la posición más segura en un mercado.

Diferenciación. Un enfoque distinto consiste en tratar de obtener una ventaja competitiva, basada en el hecho de quela empresa consiga un prestigio único, que haga sus productos atractivos con relativa independencia del precio. Es elcaso de la Mercedes-Benz en el sector del automóvil, de Hewlett-Packard en el de las calculadoras o de Nestlé, con sumarca Nescafé, en el café instantáneo. Esta diferenciación se puede obtener de muchos modos, como prestigio demarca, capacidad tecnológica, servicio superior, etc. Requiere especializarse en un aspecto concreto del negocio y nosólo ser el mejor en ello, sino conseguir que todo el mercado reconozca esa superioridad. Las ventajas son clarasporque esta estrategia permite escapar del juego competitivo de los precios y, por tanto, de los costes, ya que la empresaestá en condiciones de cargar a los clientes por las cualidades, añadidas al producto, lo que hace que, a su vez, lacaracterística diferencial se acentúe. La firma Seat puede tener la misma capacidad tecnológica que la firma Mercedes-Benz a la hora de incorporar los últimos avances a sus modelos, pero muchos de sus clientes no estarán dispuestos apagar por ellos, porque esperan de Seat un automóvil de precio moderado. Mercedes-Benz puede incluir opcionesmuy caras como parte de sus modelos «de serie», porque el comprador de Mercedes-Benz está dispuesto a pagar porellas. Esto hace que el prestigio de Mercedes-Benz no sólo se mantenga, sino que aumente.

La lealtad de marca creada por la diferenciación actúa, además, como una poderosa barrera de entrada que limita losataques que la competencia puede lanzar contra la posición estratégica de una empresa diferenciada. Por otra parte,esta estrategia entraña un riesgo serio: en muchos casos, la diferenciación implicará necesariamente el conformarsecon una reducida participación de mercado lo que Llevará a tener unos costes relativamente altos. Estos excesivoscostes se pueden producir también por Ia falta de presión competitiva en la empresa. Sin embargo, un cambio radicalintroducido por la competencia puede minar la ventaja de la diferenciación y dejar a la empresa con unos costes pococompetitivos. El caso más claro es, quizá, el de la industria relojera suiza. Hace tan sólo quince años, la inscripciónMade in Swiss en un reloj servía para diferenciarlo inmediatamente de cualquier posible competidor. Esa posicióncompetitiva era tan sólida que se utilizaba con frecuencia como ejemplo de una barrera de entrada casi imposible desalvar. Sin embargo, la aparición de relojes electrónicos japoneses de muy bajo coste, gran precisión y nulomantenimiento hizo que, en pocos años, la totalidad de la industria relojera suiza llegase al borde del colapso. Parasobrevivir, tuvo que pasar por un penoso proceso de reestructuración, en el que han desaparecido casi todas las



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empresas tradicionales, y poner mucho más énfasis en rebajar los costes y actualizar los diseños.

Concentración. Un tercer enfoque es el de concentrarse en un segmento específico del mercado y, en ese segmento,tratar de obtener una ventaja competitiva que las demás empresas, dispersas a lo largo y a lo ancho de todo el mercado,no pueden igualar. La concentración puede realizarse de muchos modos: o bien especializándose en una parteconcreta de la línea de productos o bien en una zona geográfica, etc. Esta estrategia es distinta de la anterior en quese va solamente a una porción del mercado. En muchos casos, la ventaja competitiva es, precisamente, el liderazgo encoste, pero sólo para esa porción del mercado. En esencia, esta estrategia consiste en redefinir el mercado en términosmuy reducidos y convertirse en el líder en ese segmento. Por ejemplo, muchas empresas manufactureras de tamañopequeño y mediano se especializan en la fabricación de lotes pequeños, para los que las empresas más grandes noestán preparadas. Si se define el mercado de las empresas pequeñas como la fabricación de lotes pequeños,exclusivamente, resultará que estas empresas obtienen los mejores costes. Pero, evidentemente, esta estrategia esviable sólo si el segmento de mercado escogido es realmente distinto del resto y las empresas que compiten en elmercado en general no pueden aplicar sus ventajas en el segmento en cuestión. Con el actual desarrollo de las nuevastécnicas de fabricación, que permiten producir lotes de diferentes tamaños con el mismo coste, las empresas másgrandes pueden empezar a competir seriamente con empresas más especializadas. En general, los actuales desarrollostecnológicos en procesos de fabricación y en comunicaciones están provocando que las distancias geográficas seancada vez menos importantes y que las empresas grandes sean cada vez más flexibles. En consecuencia, una estrategiade concentración no puede estar basada puramente en esas ventajas y la dirección de la empresa ha de buscarconstantemente modos de ofrecer un servicio claramente superior a su segmento de mercado.



Elección de la estrategia adecuada

En general, cualquiera de estas estrategias generales es válida, siempre y cuando se aplique de un modo coherente yla empresa esté en condiciones de afrontar los requisitos que comporta. Su enumeración y análisis es útil precisamenteporque ayudan a trazar un diseño claro y consistente. Así, no tendría mucho sentido en general que una empresapequeña, con acceso muy limitado a ampliaciones de capital, pretendiese competir con empresas mucho másgrandes basándose en un liderazgo generalizado en costes. Por otra parte, una empresa con grandes unidades deproducción no puede, quizá, ofrecer un servicio personalizado a pequeños dientes, pues su estructura de costes noestá adaptada para ese tipo de servicios. Pero hay que darse cuenta de que estas estrategias requieren un esfuerzo deadecuación de todas las estructuras de la empresa. Evidentemente, no basta con analizar, desde el despacho, cuál esla estrategia ideal y lanzarse a por ella.

Todas las características de la empresa, incluso su historia pasada, se han de tener en cuenta en el momento de decidir.Asimismo, cuando hay que ponerla en práctica, todas las políticas de la empresa, desde la selección de personal a lalocalización de las unidades productivas, pasando por las políticas de remuneración y los sistemas de control, tienenque estar en consonancia con la dirección escogida.

Estrategias intermedias

Es claro también que los tres tipos de estrategia estudiados son modos genéricos y que cada empresa deberá adaptarlosa las realidades de su mercado y de sus propias capacidades internas. Pero esta necesidad de modificación no ha dehacer perder de vista el riesgo que entrañan lo que podría denominarse estrategias intermedias, en las que unaempresa no sigue claramente ninguna de estas líneas de acción. Es frecuente encontrar empresas que, sin unaposición de liderazgo en costes, pretenden atacar todo el mercado, a la vez que no consiguen una clara diferenciaciónpara sus productos. En esos casos, la empresa está sujeta al influjo de las fuerzas competitivas del sector, disponiendode un margen de maniobra muy reducido. Aunque, después de efectuar el análisis que se ha desarrollado aquí, es fácilver que una estrategia de estas características difícilmente tendrá éxito, la frecuencia con que se producen actuacionesde este tipo en la realidad cotidiana de muchas empresas es una buena prueba de que no es tan sencillo darse cuentade estos problemas sin un esfuerzo ordenado de desarrollo de la estrategia.

Aplicación simultánea de diversas estrategias

Cabe, asimismo, la posibilidad de que una empresa persiga varias de estas estrategias a la vez. Así, IBM es consideradacomo una empresa líder en costes gracias a su enorme participación en el mercado, a la vez que ha conseguidodiferenciar sus productos con un considerable prestigio, lo que le permite cargar precios superiores a los de lacompetencia. No es, por tanto, de extrañar que IBM sea la primera empresa del mundo en volumen de beneficios. Sinembargo, es importante hacer notar que esta combinación de ventajas competitivas es muy difícil de conseguir y que,en general, es suficiente para asegurar la prolongada rentabilidad de la empresa el especializarse en una de las tresestrategias apuntadas.



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LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

Mediante la aplicación de la estrategia, la empresa consigue alcanzar sus fines primordiales, que son la producción debienes y servicios para la comunidad donde está ubicada y la promoción de quienes trabajan en ella, por lo que laacción directiva ha de ser coherente con los fines de la estrategia. Los sistemas de medición de la actuación de losdirectivos son un instrumento de la alta dirección para orientar la acción directiva en el sentido de la estrategia, a la vezque un método para ponderar la corrección, la oportunidad y los resultados del trabajo de dirección.



NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA

Los estudiosos y los profesionales de la dirección de empresas coinciden al afirmar que les corresponde específicamentea los directivos de nivel determinar el futuro deseable para su empresa. Por tanto, les corresponde a ellos diseñar yconstruir la estructura organizativa, dirigir a sus hombres y orientar las operaciones hacia el futuro elegido. Losdirectivos, al desempeñar las actividades anteriormente citadas, han de buscar la consecución del fin primordial de laempresa, que es producir bienes y servicios para la comunidad que los requiere, promocionando a los hombres queen ella trabajan. Todo esto al mismo tiempo que se consigue la generación de valor económico añadido suficiente parapermitir la continuidad de la empresa como proveedora de los servicios y bienes que la comunidad le demanda.

Para que todo lo anterior pueda darse de manera eficaz, se necesita ordenar la acción humana en la empresamediante un proceso de dirección coherente y lógico, que estimule y permita la elección y la configuración formalizadade un futuro mejor y más justo que el actual. Esto implica a la vez la puesta en marcha de un gran número deacciones directivas que han de asignarse, responsabilizando de su cumplimiento a todas las personas que en ellatrabajan. La experiencia demuestra que, independientemente de que los hombres dispongan de unas metas uobjetivos y que, además, sean conscientes de que han de conseguirlos, no siempre se alcanzan a pesar de su buenavoluntad. Por eso se hace necesario, completando el proceso de dirección, poner en marcha una serie de impulsosmotivadores de la acción positiva que conduzcan la actuación de toda la organización hacia el logro del futuro



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imaginado y querido.

Estos impulsos, que exigen una gran dosis de imaginación a quien tiene la responsabilidad de aplicarlos, han deconducir, orientar, corregir, ayudar y fomentar la actuación directiva de los componentes de la organización hacia laexpresión operativa del futuro elegido para la empresa, en definitiva, han de hacer realidad la estrategia.

La implantación de la estrategia es, junto con su formalización, una de las principales tareas y retos a los que ha deenfrentarse el directivo de nivel. Éste ha de ser capaz de traducir su visión estratégica en planes de acción concretos,que hagan posible que las cosas discurran como se había previsto y se lleven a la práctica cuando tienen que hacersey con los recursos y los medios que convengan emplear.

UN ESTILO DE DIRECCIÓN

La literatura específica en temas de dirección de empresas recoge abundantes experiencias con éxito de directores deempresas, experiencias que han permitido configurar estilos o formas de dirigir que caracterizan la acción desarrolladapor estos profesionales. En la mayoría de estos estilos o formas propias de dirigir empresas, se coincide en subordinarla acción a la consecución de metas u objetivos buscados por quien tiene la responsabilidad última en la empresa.

Inspirándose en ese principio básico de que la acción sea coherente con las metas y los objetivos, se presenta unsistema o proceso de dirección que pone en marcha en la empresa la persona que tiene la responsabilidad de llevarlahacia la consecución de sus fines específicos. La figura proceso de dirección plantea los distintos niveles en que éste searticula para llevar a término la estrategia y los fines de la empresa.

Naturaleza del proceso directivo

El proceso de dirección enunciado en la figura homónima está orientado a la acción e impregnado por la personalidaddel que, teniendo el poder, lo ejerce.El proceso de dirección abarca los aspectos siguientes:

Identificación y evaluación del estado en que se encuentra la empresa, es decir, cuál es la situación concreta de laempresa que es objeto del proceso de dirección. Se trata, en definitiva, de hacer un diagnóstico objetivo y realista de lasituación presente, tanto en lo relativo al entorno exterior como en lo concerniente a la propia empresa.

Planificar un futuro para la empresa que sea mejor que el presente en cuanto a eficacia y justicia, y que sea asequibley coherente con los condicionantes del entorno y de la empresa identificados en el diagnóstico.

Esta concepción del futuro o estrategia ha de contener una filosofía o principios invariables, que inspiran toda laactividad de la empresa; unos objetivos o metas posibles y deseables; unas políticas o modos de hacer más eficaces paraque se hagan realidad los objetivos; y, finalmente, unos planes de acción concretos y realistas que permitan pasar dela situación presente a la futura, o sea, establecer las acciones sucesivas que han de realizarse para alcanzar la situaciónnueva buscada.

Construcción y conducción de la estructura humana, la cual, asignadas según sus competencias unas responsabilidades



procedentes de la estrategia, busca alcanzar los objetivos elegidos e incorporados en esa misma estrategia. La conducciónde la estructura humana implica encargar la acción consecuente a personas concretas, tomando como criterio parala asignación de responsabilidad es la estrategia, las actitudes y los conocimientos (actuales y potenciales) de laspersonas autoras de la acción, que son, en definitiva, los gentes de la implantación real de la estrategia.

Desarrollo de acciones concretas sobre las personas de la estructura, para que orienten sus actividades en la direccióny con la energía necesaria para la consecución de las tareas que les han sido encomendadas. Estas acciones, agrupadasen un conjunto al que se le denomina en este modelo proceso de avance, han de ser completas y coherentes, de talmanera que permitan orientar la actuación de los directivos en el sentido adecuado (el de estrategia de la empresa)y con la intensidad necesaria para que consigan aquella parte de la estrategia que se les ha encargado en función de sucompetencia.

El estilo de dirección busca funda mentalmente hacer realidad la estrategia de la empresa, pues no basta con decirhacia dónde se quiere llevar la empresa (explicación y formalización de la estrategia) ni cómo hay que organizarla(asignar las responsabilidades a las personas), sino que hay que llevar a cabo acciones que reviertan sobre las personasy sobre las cosas, y todo esto hay que hacerlo de una determinada manera. El profesor Antonio Valero, del Instituto deEstudios Superiores de la Empresa de Barcelona, dice: «La decisión acertada es necesaria, pero sólo como condiciónprevia a la acción adecuada, sin la cual el futuro elegido quedaría en un sueño.» La tarea de hacer, de implantar en laempresa lo establecido en la estrategia, entraña grandes dificultades y es de vital importancia que lo previsto comodeseable se haga realidad.

Para que la estrategia pueda ejecutarse con éxito, se requiere un desarrollo armónico del estilo de dirección mencionadoanteriormente. Hay que poner un énfasis especial en los procesos de avance que, debidamente establecidos y puestosen marcha, contribuyen de modo importante a que los directivos cumplan su cometido en cada momento, conobjeto de que la implantación de la estrategia no sea un sueño sino algo real y operativo.



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LOS PROCESOS DE AVANCE

Las acciones que es preciso llevar a cabo para que las personas de la estructura orienten sus actividades en la direcciónnecesaria, con objeto de que Cumplan las tareas que les han sido encomendadas, dan lugar a los procesos de avance.Estos procesos, aunque no excluyen otros, se pueden configurar en Tres órdenes distintos que, interrelacionadosentre sí, disponen de características propias. La figura superior, procesos de avance, resume perfectamente loscometidos de los tres órdenes en que pueden desglosarse.

Desarrollo específico profesional

Mediante el desarrollo específico profesional se pretende preparar a los hombres de la empresa para que adquieran lacapacidad y la destreza necesarias para la ejecución de la estrategia.

El fundamento básico de esta acción de formación y desarrollo ha de ser su orientación eminentemente práctica,realista y adecuada a las necesidades de los hombres de una empresa y de una actividad determinada, Es decir, ha deincidir en las necesidades de formación y desarrollo de hombres perfectamente identificados, con unas carencias ynecesidades concretas que deben superarse con objeto de que puedan llevar a cabo las acciones requeridas necesariaspara desempeñar con eficiencia y eficacia las tareas asignadas.

Son elementos esenciales de este tipo de formación y desarrollo los que se presentan a continuación:

El contenido de la formación, tanto para los que ejercen hoy una tarea determinada como para los que la ejerceránen el futuro, ha de ser el resultado de una extensa y reiterada exploración de la realidad de la empresa, realidadplasmada en la estrategia y en los modos de hacer particulares de ésta.

Los encargados de las tareas de formación y desarrollo han de ser personas con experiencia en estas situaciones, esdecir, que las estén viviendo o las hayan vivido. Se trata de individuos que conocen bien su trabajo y su función y quehan reflexionado sobre ella y, por tanto, perciben las deficiencias y las exigencias del puesto objeto de formación.

El material de trabajo sobre el que se apoyarán la formación y el desarrollo deberá proceder de la misma realidadconcreta, es decir, de los problemas y asuntos, tipos de trabajos, realizaciones, etc., que se dan tanto en la gestióncorriente como en la excepcional, teniendo siempre en cuenta qué es lo que se quiere conseguir y que, además,forma parte de los objetivos de la estrategia.

La metodología pedagógica ha de ser siempre activa, acompañada en ocasiones de material docente teórico sobre losconceptos, los principios y las ideas desarrolladas en las sesiones de formación y desarrollo activas, en las que sediscutirán las situaciones reales (casos) elegidas para la actividad pedagógica.

La metodología de formación y desarrollo se orientará siempre hacia el fomento de las capacidades de análisis y desíntesis y, al mismo tiempo, representará una inestimable ayuda en el marco de la toma de decisiones para La acción.



Motivaciones políticas

Un proceso de avance eficaz consiste en fomentar las motivaciones políticas, lo que, en el caso de las positivas, servirápara estimular la conducta deseable desde el punto de vista de la estrategia de la empresa. Éstas son entre otras:aumento de sueldos, promociones, status, premios, citaciones, deferencias y recompensas. Con las negativas, encambio, se desea frenar todas aquellas conductas discordantes con la estrategia de la empresa, de forma que inhibanla acción no conducente a la consecución de los objetivos contenidos en la estrategia. Éstas se ponen en marchacuando se dan sanciones, despidos, congelación de salarios, o cuando no se otorgan premios o recompensas.

Estas motivaciones no son las únicas que conducen a la acción deseable. Existen otras además de las citadas, algunasde las cuales se confunden con las aquí mencionadas y otras las completan y perfeccionan. A este respecto cabe citarla posición de Juan Antonio Pérez López, profesor del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa de Barcelona,que entiende que los hombres en la empresa son motivados hacia la acción positiva cuando se ven impulsados a daruna respuesta interna ante un valor percibido por ellos. Para el citado profesor, las motivaciones son: extrínsecas,intrínsecas y trascendentes.

Por motivación extrínseca, entiende aquel tipo de fuerza que empuja a la persona a realizar una acción debido a lasrecompensas o a los castigos que lleva aparejados su ejecución. Por motivación intrínseca, entiende ese tipo de fuerzaque atrae a una persona para que realice una acción determinada a causa de la satisfacción que espera obtener porel hecho de ser su agente. Por motivación trascendente, entiende ese tipo de fuerzas que impulsan a actuar a laspersonas debido a la utilidad -a las consecuenciasde sus acciones para otra u otras personas.

Independientemente de la denominación o la clasificación de las motivaciones, lo que es importante para la realizaciónde la estrategia es que posibiliten la acción positiva, que impulsen al hombre a realizar lo que está previsto en laestrategia.

Medición de la actuación de los directivos

Un proceso de avance que ha cosechado buenos resultados es la medición de la actuación de los directivos, pues éstos,al saber que son medidos por sus superiores y que los criterios que éstos usan proceden de la estrategia de la empresa,orientarán su acción en la dirección adecuada y con la intensidad necesaria para conseguir la parte de la estrategia quea cada uno se le ha encargado.

La acción de medir la actuación de los directivos es una responsabilidad del directivo de mayor nivel de la empresa y,puede ser útil si está profundamente familiarizado con la estrategia de la empresa para:

Informarse acerca de sus subordinados en lo relativo a sus conocimientos, actitudes y cualidades innatas de quedisponen para cumplir con las tareas directivas que tienen asignadas.

Identificar si todo lo que realiza el directivo lo hace en función de la estrategia de la empresa.

Conocer la bondad de la actuación directiva, es decir, si la actuación individual de cada uno de sus directivos es la mejorque podría realizarse para la consecución de la estrategia.



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Comprobar el grado de desviación o de ajuste que se está dando en relación los objetivos como resultado de laactuación directiva.

Programar y realizar actividades de formación y desarrollo del equipo directivo que habilite a sus miembros paracumplir las tareas que tienen asignadas, así como disponer de hombres capacitados para asumir encargos de mayorriesgo y dificultad que los que actualmente realizan.

Sancionar acciones que no conducen a la estrategia de la empresa y premiar las acciones que impulsan, facilitan y seorientan hacia dicha estrategia.

Evaluar la calidad y la cantidad de los recursos utilizados en el desarrollo de la actuación directiva conducente a laestrategia de la empresa.

Identificar en términos de calidad, cantidad y tiempo el resultado conseguido a consecuencia del despliegue de laactuación directiva en la dirección de la estrategia de la empresa.

Objeto y fin de la medición de la actuación directiva

La medición de la actuación permite al directivo que es objeto de ella autocontrolar sus propias acciones, ayudandoa mejorar su sentido de responsabilidad mediante el fomento de su desarrollo personal.

La medición de la actuación de los directivos es un instrumento mediante el cual la alta dirección de la empresa puedeorientar la acción de sus subordinados hacia la consecución de aquellos objetivos que se han establecido comoformalmente deseables. Trata, también, de potenciar y estimular la acción directiva, al mismo tiempo que busca hacerclara y fluida la comunicación entre todos los directivos.

No es una medición exclusiva de resultados, pues no se pretende con este proceso comparar lo realizado con unanorma o estándar que tiene su origen (la mayoría de las veces) en cifras históricas que muestran el comportamientode la empresa en el pasado, en presupuestos calculados con antelación para el período sujeto a examen y en losresultados de otras empresas contenidos en sus estados financieros. Es distinta de las mediciones cuantitativassacadas de los estados financieros de la contabilidad administrativa.

La medición de la actuación de los directivos, instrumento que busca averiguar cuál es el grado de corrección de laacción realizada por éstos para hacer realidad la estrategia, pretende, además, motivarlos y prepararlos para quepuedan efectivamente desarrollar acciones deseables que conduzcan a la estrategia.

Es una medición, realizada a partir de la estrategia, que pretende ser un apoyo para alcanzar resultados deseables,aunque algunas veces puede no ocurrir así, porque no siempre las previsiones contenidas en la estrategia se puedenalcanzar, a pesar de que los directivos pongan todo su esfuerzo, conocimiento y voluntad. En efecto, pueden darsecircunstancias en el entorno y en la propia empresa no previstas en el momento de la formalización o en la reapreciaciónde la estrategia, circunstancias que harán inalcanzable, definitiva o temporalmente, el objetivo previsto, a pesar de labondad de la acción realizada por el directivo.



En definitiva, con el proceso de medición de la actuación directiva se pretende ponderar la bondad, la intensidad, laoportunidad y el resultado de la acción de aquélla, con el punto de mira siempre puesto en la consecución de laestrategia de la empresa.

OTRO ENFOQUE DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA

Profesionales del MAC (Managen1ent Analysis Center), en una reciente publicación dirigida por el profesor J. Stonich,han diseñado un sistema de dirección estratégica, que pretende contribuir al éxito de la actividad directiva de aquelloshombres que tienen en la empresa la responsabilidad de conducirla de una situación determinada a otra futura. Estesistema descansa en cinco elementos básicos que se reflejan en el dibujo proceso de ejecución de Ia estrategia y quedeben mantener una interrelación constante y conservar un ajuste completo entre ellos.

Formulación de la estrategia

La forn1uÌación de la estrategia es el primero de los elementos del modelo, que se ocupa del proceso que hay queseguir y del análisis que ha de aplicarse en procedimientos intensivos e irregulares para que quede perfectamente claroqué dirección ha de tomar en el futuro la empresa, es decir, explicitar sus objetivos y definir el negocio como pasosprevios al análisis económico y a los análisis de la competencia, del crecimiento del mercado y de la empresa.

Cultura organizativa

La cultura organizativa o microcultura de la empresa es el modo efectivo como se hacen las cosas en la empresa, que,normalmente, es tácito. Incluye la disposición y la conducta de los directivos respecto a la estrategia y a las actividadesde la empresa en el mercado.



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Estructura de la organización

La estructura de la organización es la jerarquía formal de autoridad que define los diversos cometidos, lasresponsabilidades y las obligaciones de informar a otro dentro de la empresa. Su ordenación está en función de laestrategia de la empresa y ha de estar en consonancia con los recursos humanos de que se dispone para que laempresa se encamine hacia los objetivos deseados.

Recursos humanos

Los recursos humanos son las personas de la organización, pero también todo cuanto concierne a sus conocimientos,su capacidad y estilo, en definitiva, el inventario de las personas y de sus características con las que se cuenta en laempresa.

Procesos de dirección

Los procesos de dirección incluyen los sistemas de planificación y de programación, el presupuesto y la retribución.Componen el sistema nervioso vital que dirige y envía señales a toda la organización, estimulando su avance hacia losobjetivos elegidos. Aplicados conjuntamente, estos elementos hacen posible el que una organización asigne recursoscuando y donde produzcan los mejores resultados y que controle la actuación de manera que todas las actividades dela empresa se encaminen hacia la consecución de la estrategia.

El modelo del MAC pone especial énfasis en la necesidad de que se desarrolle en la empresa un esfuerzo constante,para que se correspondan y se vinculen los elementos básicos que mueven a la empresa (formulación estratégica,cultura organizativa, estructura de la organización, recursos humanos y procesos de dirección), permitiendo que laimplantación de la estrategia sea una realidad y no un simple deseo o intención.

HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Existe un número casi infinito de sistemas para que los directivos pongan en marcha la estrategia de la empresa.No sepuede decir que un sistema sea el adecuado para implantar la estrategia en cualquier empresa. La implantacióndepende de numerosos factores, tales como el grado de cambio que se desea, los recursos de que se dispone, los estilosy las capacidades propias de la dirección e incluso el contenido de la estrategia que se desea implantar y las característicasconcretas de la empresa objeto de la implantación estratégica.

La implantación según la situación de la empresa

Un estudio realizado por el profesor R. Scott de la Universidad de Harvard muestra que las empresas se desarrollan entres etapas distintas: producto único, negocio único y negocio múltiple. Cada una de estas etapas requiere manerasenteramente distintas de dirigir la empresa, con diferentes estructuras de organización, motivaciones, y controles. Espreciso darse cuenta de que las formas de dirigir en cada etapa son diferentes, las transiciones de un producto únicoa una sola empresa, como de una sola empresa a otra multinegocio, son particularmente difíciles de dirigir. Pero,debido a que estas transiciones son tan típicas, presentan problemas de implantación estratégica a los que han deenfrentarse todas las empresas cuando crecen y se desarrollan. No hay que perder de vista que, a pesar de las



situaciones típicas, en cada una de ellas se presentan unos problemas únicos, que requieren diferentes habilidades ymodos de hacer por parte de quien tiene la responsabilidad de conducir a la empresa a la conquista de unos objetivosconcretos y particulares.

El conocimiento del contenido de la estrategia

El eje central en toda implantación es, evidentemente, la estrategia, instrumento de la dirección que, concebido yutilizado con imaginación realista, puede cambiar la situación actual de la empresa por otra mejor que la anterior.Para que los hombres (estructura humana) encargados de llevar la empresa a esa situación de futuro deseada puedanhacerlo han de conocer con exactitud el contenido de la estrategia, pues ésta es el norte de su actuación directiva. Y,para conocerla, hay que explicitarla. La explicitación y la formalización consisten en la comunicación que formula laalta dirección a los directivos de la empresa de todos los componentes de la estrategia, para institucionalizar, actoseguido, su puesta en marcha.

La comunicación e institucionalización de la estrategia se podrá hacer según sea la empresa, formalmente por escritoo verbalmente. Lo importante es que su puesta en práctica no quede en un simple deseo, sino que se transforme enuna acción concreta e identificable. La formalización de este instrumento de dirección que es la estrategia permitiráencargar tareas concretas a personas de la estructura, es decir, se podrán asignar objetivos a los directivos, que guiaránsu actuación y darán a conocer los resultados de su acción, así como los requisitos o los aspectos importantes que hande tenerse en cuenta al realizarla. El objetivo asignado será, también, utilizado para comparar lo que ha conseguido eldirectivo con su actuación con la meta que estaba previsto alcanzar. Esto servirá para determinar las correcciones



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necesarias para reconducir la acción hacia el objetivo asignado. La comparación hay que hacerla con la mayorobjetividad posible, utilizando unidades de medida, imprescindibles para saber el porcentaje de acercamiento o dedesviación del objetivo previsto con la actuación directiva.

El hombre se mueve, generalmente, con mayor eficacia cuando sabe lo que está haciendo y por qué lo hace, y, almismo tiempo, conoce las consecuencias de su actuación. Por tanto, si el directivo conoce la estrategia de su empresa,orienta su actuación hacia la consecución de la estrategia y sabe las consecuencias que se derivarán del éxito en laplasmación de los objetivos, es muy probable que su actuación sea beneficiosa para la implantación operativa de laestrategia, que es, en definitiva, lo esencial.

Una muestra de la realidad de las empresas

En un estudio de campo realizado recientemente en el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa de Barcelona,el autor de este trabajo ha tenido la oportunidad de ponderar los resultados de una encuesta, realizada sobre unamuestra de treinta y una empresas españolas, que pretendía identificar la utilidad del sistema de medición de laactuación de los directivos (S.M.A.D.) para la implantación de la estrategia en las empresas de negocios. (El cuadroinfluencia y utilidad del S.M.A.D. para la ejecución de la estrategia reproduce la dimensión y las características de lasempresas y de los directivos encuestados, y resume el resultado de la encuesta.) Las respuestas de los directivos de másalto nivel de las empresas encuestadas se presentan en el cuadro utilidad del sistema de medición de la actuación delos directivos.

Las respuestas de las altas direcciones a la encuesta, contenidas en el cuadro utilidad del sistema de medición de laactuación de los directivos, evidencian que las empresas que disponen de una estrategia formalizada (52 % de lamuestra) consideran útil la medición de la actuación de los directivos para la implantación de la estrategia.

METODOLOGÍA PARA MEDIR LA ACTUACIÓN DE LOS DIRECTIVOS

La experiencia de la encuesta anterior, más la actividad profesional desarrollada como consultor de empresas, me hapermitido elaborar una serie de recomendaciones metodológicas, útiles para la implantación de un sistema demedición de la actuación de %s directivos que contribuya a la puesta en marcha de la estrategia en las empresas denegocios.

Las características y el contenido del S.M.A.D. propuesto han de tener en cuenta los propósitos, el ámbito de aplicacióny el modo de operar del sistema.

Propósitos del sistema

El sistema de medición de la actuación de los directivos (S.M.A.D.) es un instrumento de apoyo en manos de la altadirección para que los ejecutivos, sin que se les coarte su libertad, actúen en la dirección de la estrategia de la empresa.El S.M.A.D. ha de ser un agente motivador que permita eI desarrollo de Ias capacidades y ayude a identificar Ias



necesidades de formación de Ios directivos.

EI S.M.A.D, ha de poder medir eI grado en que cada directivo alcanza o se desvía de los objetivos o de las misiones quetiene asignados y que proceden de la estrategia de la empresa. EI S.M.A.D. ha de contener unidades de medidaconcretas de calidad, cantidad y tiempo, referidas a objetivos o tareas previamente determinados.

EI S.M.A.D. ha de permitir aclarar cuestiones tales como: ¿se ha medido realmente Io importante?, ¿Procede Ia



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estrategia de Io medido?, ¿Hay coherencia entre Ia medición y Ios encargos directivos?, ¿Se mide al directivo por Iosobjetivos que tiene asignados como responsable de su consecución?, ¿Hay comunidad de entendimiento entre eImedidor y eI medido?, ¿Mide eI superior Io que realmente hay que medir de Ia actuación de su subordinado?, ¿eI quees objeto de medición es consciente de que se está computando su actuación y que Io que se pretende es conseguirIos objetivos o Ias misiones que tiene asignados?

EI S.M.A.D. ha de posibilitar a Ia alta dirección de Ias empresas y al directivo medio acciones de control para que secumpla Io previsto en cada momento, con Ia intensidad y Ia dirección requeridas.

EI S.M.A.D. ha de ser un instrumento de medida capaz de ponderar Ia actuación de un determinado directivo y deasegurar en cada momento si se consigue o no eI objetivo o tarea que tiene asignado.

Los indicadores resultantes de Ia aplicación del S.M.A.D. han de servir a Ios órganos de dirección de Ia empresa y a Iosjefes inmediatos del directivo controlado para tomar decisiones relativas a Ia estrategia y concernientes a los hombresque tienen Ia responsabilidad de hacerla operativa.

EI S.M.A.D, ha de posibilitar también eI nuevo examen de Ia estrategia, con eI propósito de adecuarlo a Ias capacidadesreales de Ios hombres de la empresa e incrementar eI grado de concreción de Ios objetivos.

En definitiva, el S.M.A.D. ha de ser capaz de identificar qué ha hecho un directivo determinado; medir/o con respectoa lo que debía hacer; identificar las diferencias entre lo que ha hecho y debería haber hecho; hacer un juicio de valorde estas diferencias y corregir la actuación para que pueda hacerse realidad la estrategia de la empresa.

Ámbito de aplicación del sistema

El ámbito de aplicación del S.M.A.D. se determinará según convenga a cada empresa y su extensión será siempregradual. La experiencia irá determinando si conviene extenderlo o restringirlo.

Para elegir los directivos que han de ser objeto de la aplicación del S.M.A.D., se tendrán en consideración los siguientescriterios:

Si el directivo tiene responsabilidad primaria por la consecución de objetivos o encargos contenidos en la estrategia dela empresa.

Si se puede precisar con claridad la responsabilidad secundaria o subsidiaria por la consecución de objetivos

la realización de encargos contenidos en la estrategia de la empresa de un directivo concreto.

Si el directivo tiene a sus órdenes personal de nivel.

Si se juzga al directivo apto para desempeñar funciones de mayor responsabilidad y complejidad que las que ejerceactualmente.



La aplicación del S.M.A.D. se hará por fases. En la primera, se aplicará a un número reducido de directivos quecumplan con los criterios del apartado anterior y que, además, hayan intervenido de alguna manera en la formalizaciónde la estrategia de la empresa. Cumplida la primera fase de experimentación e introducidas las modificaciones en eldiseño del S.M.A.D, que aquélla haya sugerido, se procederá a su implantación, utilizando para ello un número mayorde directivos que en la fase anterior, pero no se extenderá a todos los ejecutivos que en un principio se haya decididoincluir en el sistema, sino que su incorporación se diferirá hasta que se disponga de algunos datos concretos quedemuestren, de forma objetiva, la efectividad práctica del sistema (véase al respecto la figura fases de aplicación delS.M.A.D. y operativa del sistema).

Operativa del sistema

La estrategia de la empresa establece los objetivos que los directivos incluidos en el S.M.A.D. tienen la responsabilidadde alcanzar. Para hacer esta responsabilidad efectiva, se instrumentarán las siguientes acciones:

Elaboración de un listado, que contendrá el nombre de cada uno de los directivos y los objetivos de los que sonresponsables en la empresa.



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Especificación de los objetivos identificados en la estrategia de la empresa, que cada uno de los directivos debeconseguir para hacerlos efectivos.

El resultado de estas acciones será un listado de directivos y de objetivos o misiones. En el caso de estas últimas, habráque explicitarlas en cuanto a calidad, cantidad y tiempo. Cuando haya sido confeccionado el listado, se seleccionarán,de común acuerdo entre la alta dirección y el directivo, los objetivos o las misiones que deberá conseguir el directivocorrespondiente, utilizando como criterios de selección: la importancia del objetivo o de la misión respecto a laconsecución de la estrategia de la empresa; su grado de complementariedad o de indispensabilidad para el logro deotro objetivo o misión; el tiempo que se necesita para alcanzarlo; la capacidad y la disponibilidad del directivo paradesarrollar la actividad que el objetivo o la misión requiere.

Seleccionados los objetivos o las misiones de cada uno de los directivos, se procederá, también de común acuerdoentre la alta dirección y el directivo, a identificar qué unidades pueden medir mejor el grado de consecución de cadaobjetivo o tarea asignada y se establecerá el sistema de medición de la actuación con arreglo a:

Las unidades de medida estándar o patrón expresadas en términos de la relación existente entre dos magnitudes: entérminos de cantidad (facturación, plazo de pago, gastos incurridos, márgenes conseguidos, etc.); en términos decosas hechas (local acondicionado, personal formado, envío gestionado, etc.); en términos de calidad (rapidez derespuesta, condición, etc.); en términos de tiempo (tiempo empleado, duración de las visitas y viajes, etc.). . Laoperatividad de la medición se concretará estableciendo su periodicidad y determinando a quién corresponde medir,con qué material se contará para hacerlo (informes escritos, notas, reuniones, etc.) y a quién han de comunicarse losresultados de la medición. Para materializar la medición de la actuación de los directivos, se utilizará un formularioque contendrá los datos siguientes:

La identificación del directivo objeto de la medición (nombre, cargo, departamento, etc.).La identificación del directivo al que le corresponde medir.Los objetivos o tareas asignados al directivo medido, de acuerdo con el listado de las actividades visto con anterioridady con la fecha de asignación.

Las unidades de medida para cada objetivo o misión,

El material con que se contará para medir,

La apreciación personal del directivo medidor acerca del modo y el grado como se está consiguiendo el objetivo o lamisión, a partir de las unidades de medida establecidas y de otros datos, como la fecha de la medición.

Las recomendaciones del directivo medidor para corregir las desviaciones identificadas o potenciar la actuación deldirectivo medido.

Las instrucciones a otros directivos de la estructura para el desarrollo de acciones de apoyo o suplementarias, enfunción del objetivo o misión asignada.

La información a otros directivos de la estructura de datos útiles para el desarrollo de su actividad, generados por la



medición.

A este formulario tendrán acceso tanto el directivo como todos los órganos de la dirección de la empresa según sucompetencia.

Los formularios se actualizarán según la periodicidad establecida para medir a cada uno de los directivos del sistema.

Síntesis del concepto de medición de la actuación de los directivos

La medición de la actuación de los directivos es un instrumento mediante el cual la alta dirección de la empresaorienta la acción de sus directivos hacia la consecución de objetivos o metas claramente definidos, comunicados conanterioridad y deseables para la empresa. Ha de disponer, para su implantación, de unidades o baremos de medida lomás objetivos posibles y que han de poder expresarse en términos de cantidad, calidad y tiempo.

El S.M.A.D, trata de motivar la acción positiva de los directivos que tienen atribuidas misiones procedentes de laestrategia de la empresa. Propicia el que los directivos, al saberse medidos, cumplan lo que de ellos se espera, siemprecon la intensidad requerida y en el sentido de la estrategia.

Identifica con precisión el resultado conseguido a raíz de la actuación directiva.

Sirve para que el directivo medido y la alta dirección conozcan cómo se está desarrollando el comportamiento y elgrado de desviación o de ajuste en la consecución de los objetivos, de las políticas y de los planes de acción de laestrategia. Es un medio útil de apoyo y guía para identificar las necesidades de ormación y desarrollo específicoprofesional.

Posibilita el adecuado ajuste de las tareas encomendadas al personal directivo, es decir, permite que cada directivodisponga de tareas procedentes siempre de la estrategia y que, por su competencia profesional, sea factible sucumplimiento. No es una medición exclusiva de resultados, pues no pretende comparar las realizaciones con unanorma o estándar que tenga su origen en datos históricos de la empresa, en presupuestos calculados con anterioridado en resultados financieros de otras empresas. Se distingue de las mediciones cuantitativas de los estados financierosy de la contabilidad administrativa.

La medición de la actuación de los directivos no es la manifestación por parte de la alta dirección de unas conclusionessubjetivas y de síntesis sobre la calidad de la actuación desplegada por el directivo. Los criterios para medir han de tenersiempre su origen y fin en la estrategia de la empresa. Si no se dispone de una estrategia suficientemente especificada,difícilmente se podrá disponer de r un sistema de medición coherente y de utilidad práctica.

ALTERNATIVAS DEL DIRECTIVO DE ALTO NIVEL ANTE EL PROCESO DE IMPLANTACION DE LAESTRATEGIA.

En toda situación o transición estratégica, el director general tiene dos elecciones críticas. La primera tiene que ver consu grado de compromiso en el proceso de implantación. Por ejemplo, existen algunos altos directivos que secomprometen profundamente y que personalmente dirigen y supervisan la implantación de la estrategia. Otros



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limitan su compromiso personal a la articulación de objetivos claros y, entonces, permiten a otros subordinadostrabajar en los detalles de la implantación. La segunda elección o decisión tiene que ver con la atención que el directorgeneral concede a las limitaciones administrativas. Las limitaciones administrativas se refieren a factores tales como lafuerza de las normas existentes y los modelos de comportamiento y el deseo de los directivos clave de apoyar laestrategia. Por ejemplo, un director general puede decidir prestar poca atención a las limitaciones administrativas si losrecursos financieros son escasos o si se requiere una oportunidad estratégica, o si una oportunidad estratégicarequiere una respuesta rápida. En otras ocasiones, sin embargo, se prestará una mayor atención a las consecuenciasadministrativas dentro de la estrategia.

Modos de implantación

Combinando estas dos dimensiones se puede producir una matriz como la que aparece en el gráfico modos deimplantación. Cada cuadrante de la matriz puede pensarse como un tipo ideal de forma de implantación que eldirector general puede adoptar al ejecutar una estrategia. Cada modo tiene sus propias ventajas y sus propias limitaciones.

En el modo del director político, por ejemplo, el director general estará profundamente comprometido y dirigirá losprocesos de implantación y también será conocedor de las implicaciones administrativas del plan. Por ejemplo, si laimplantación de la estrategia requiere cerrar plantas de fabricación, el director general se tomará el tiempo necesariopara mitigar las consecuencias negativas de esta acción más bien que proceder lo más rápidamente posible. Auncuando la dirección política puede consumir mucho tiempo, tiene la ventaja de que tiende a causar pequeñasdisrupciones organizativas y deja las posiciones de los jugadores clave intactas.



El directivo emprendedor se sentirá profundamente comprometido en la implantación de la estrategia y prestarápoca atención a las limitaciones administrativas. En el grado en que debe llegarse a situaciones de compromiso entrela consecución de los objetivos estratégicos y la respuesta a problemas administrativos, el directivo emprendedorfavorecerá la consecución de los objetivos y tratará cualquier consecuencia administrativa como una pura necesidad.La mayor fuerza de la dirección emprendedora es la velocidad con la que la estrategia puede implantarse. La falta deatención a las consideraciones administrativas puede minar estas consecuencias.

Compromiso organizativo

El director administrativo se preocupa de las consecuencias administrativas de implantar la estrategia y limita sucompromiso a los procesos, los sistemas y la gente que, por su posición en la empresa, debe conseguir la estrategia. Undirector general que utilice este tipo de dirección se asegurará que todas las partes afectadas han tenido su voz en eldesarrollo de los planes de acción y que existe una base amplia que apoya el curso de aquélla. Este alto nivel decompromiso organizativo es uno de los grandes puntos fuertes de la dirección administrativa. Por otro lado, cabedentro de lo posible que este modo de dirección consuma mucho tiempo y es menos probable que produzca cambiosradicales.

Dirección por conmoción

Los directores generales que utilizan el enfoque de conmoción de la gente y de la organización se comprometen enlos procesos y sistemas con las personas que pueden implantar la estrategia. Aquí, el director general no está proponiendooperaciones específicas o personalmente supervisando los detalles, pero está constantemente dirigiendo y ajustandoa la gente, los sistemas y los procesos que harán posible que la estrategia se consiga y en una forma en que muestramenos preocupación por los problemas administrativos. Por ejemplo, el director general que utiliza este modo dedirigir estará más preocupado por conseguir rápidamente la gente adecuada en los puestos clave, y en establecerclaramente los objetivos y los incentivos para estas personas, que en los detalles específicos de cómo debe implantarsela estrategia. Las desventajas del tipo de dirección por conmoción deben basarse en los subordinados claves y en elriesgo de resentimiento por parte de aquellos que no están incluidos en el proceso de implantación. Por otro lado, estemodo de dirigir también alimenta el desarrollo rápido de un cuadro de alto nivel de subordinados.

Considerados en su conjunto, los cuatro modos diferentes de implantación representan cuatro maneras distintas deenfocar la tarea de implantación. Aun así, es importante reconocer que la mayor parte de los directores generalesutilizan todos estos modos según la situación. Factores tales como el grado de estabilidad estratégica, el estado dedesarrollo de la empresa y el conocimiento del director general, su credibilidad y su poder son determinantes clavespara el modo apropiado de implantación.

En la práctica, por supuesto, los directores generales a menudo modifican y combinan modos, o evolucionan a travésde una secuencia de modos para hacer frente a las necesidades de una situación. Pero, como punto de partida paradesarrollar un plan de implantación detallado, es útil considerar cuál es el modo que facilitará la constitución de losencajes funcionales y administrativos que son necesarios para la implantación de una estrategia con éxito.



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Sugerencias para profundizar y ampliar la metodología del S.M.A.D.

El desarrollo de la metodología del S.M.A.D. sugiere una serie de cuestiones que es preciso profundizar con el propósitode avanzar en el estudio de la utilidad práctica de este sistema como instrumento para la implantación de la estrategia.En esta metodología se ha puesto especial énfasis en la formalización de la medición de la actuación de los directivospor entender que el orden, la sistematización y el proceder lógico permitirá conducir la actividad directiva con libertadpero hacia unos logros claramente definidos, logros que son el punto culminante de la actividad en la empresa: laestrategia. Pero ¿será éste el mejor camino para hacer realidad la estrategia? Para responder a esta pregunta, hay queplantearse las cuestiones siguientes:

Cuando la medición de la actuación de los directivos se convierte en resulta contraproducente, porque burocratiza lagestión y lleva al directivo a cumplir el expediente y a conseguir metas poco exigentes.

La formalización tiene un límite. Por tanto, hay que preguntarse ¿hasta cuándo y en qué medida es necesaria laformalización del sistema de medición de la actuación de los directivos?

Partiendo del supuesto de que, si no existe sistema de medición de la actuación de los directivos, se pierde el control enla empresa, la pregunta obvia es ¿cuándo se pierde el control y cuándo no?, Entendiendo por pérdida de controlaquellas situaciones en las que los directivos no saben hacia dónde han de dirigir sus esfuerzos u orientan su actividaden direcciones erróneas.

El sistema de medición de la actuación de los directivos, a pesar de poder generalizarse, es personal, por lo que ha dehacerse a la medida de cada directivo concreto.

¿Cómo atribuir la consecución de resultados a un directivo cuando hay acontecimientos que no puede controlar y enlos que no puede influir y que, sin embargo, es evidente que inciden positiva o negativamente en su actuación?

¿Es posible y hasta qué punto se puede realizar en la empresa de negocios una automedición de la actuación directiva?

¿Cómo se hace la medición de la actuación en países que tienen una cultura empresarial diferente a la occidental?

Estas cuestiones plantean la necesidad de profundizar en el tema de la utilidad del S.M.A.D. para la implantación de laestrategia y deberán centrar las investigaciones de campo mediante una muestra bastante diversificada en lo relativo altamaño de las empresas y de los sectores en que éstas se encuentran ubicadas, agrupándolas en función de la mayoro la menor rigidez y estabilidad del mercado al que dirigen su actividad. La edad, la formación y la experienciaprofesional de los directivos que están al frente de las empresas habría que tenerse muy en cuenta, así como lasatisfacción o la insatisfacción de quienes son objeto de la medición y la utilización que se hace de las capacidadesindividuales de los directivos medidos.



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PLANEACIÓN, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN.

Gestión. Calidad y CompetitividadPor:J. Ivancevich, P. Lorenzi, S. Skinner y P. Crosby. Páginas. 196-233

UNIDAD 2



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Definir planificación y analizar las características de la planificación eficaz.Describir cuatro factores que ponen de relieve la necesidad de planificar.Analizar los beneficios que la planificación reporta a las organizaciones.Describir las etapas del proceso de planificación.

Explicar los siguientes métodos de planificación basados en la calidad: 1) planificar, hacer, comprobar, actuar (PHCA);2) defectos cero; (3) planificación basada en el tiempo, y 4) planificación para una continua mejora.

Describir algunas medidas cuantitativas para diferentes tipos de objetivos empresariales.

Comparar la planificación basada en la calidad con otros enfoques.

LOS PLANES DE BOEING PARA UN FUTURO MEJOR

A comienzos de 1990, cuando Boeing Company estaba alcanzando la cima del auge comercial más notable de suhistoria, el que por entonces era su consejero delegado, Frank Schrontz, presintió la presencia de problemas en elhorizonte de la compañía. Advirtió a su plana mayor que, no obstante el auge que estaban experimentando sus ventas,los métodos de producción de Boeing se estaban quedando rezagados en comparación con los de la competenciamundial. Schrontz sabia muy bien que la competencia en las ventas de aeronaves comerciales terminaría basándoseen el precio a medida que la calidad se fuera igualando entre los principales rivales. Todo ello supuso un golpe muyduro para los gestores de Boeing que estaban multiplicando sus esfuerzos por mantener altos niveles de producciónpara satisfacer una demanda que no cejaba. Uno de los consejeros manifestó, «Nos dimos cuenta enseguida de lo quequería decirnos. Si no conseguíamos bajar los costes, estaríamos expuestos a perder beneficios y, como consecuencia,a una disminución de nuestra capacidad para desarrollar nuevos productos. Seria el comienzo de un proceso enespiral que terminaría en la muerte». Para proteger los intereses a largo plazo de la compañía, Schrontz y susayudantes más próximos decidieron que la compañía debía reducir los costes de construcción de un avión entre el 25y el 30%. Cumpliéndose la predicción de Schrontz, en 1992 los resultados comerciales de Boeing empezaron adescender. Algunos analistas han pronosticado que, en 1995, las ventas de aviones comerciales de Boeing podríanexperimentar una caída del 26% con respecto al pico de ventas alcanzado en 1992.

Airbus Industrie de Europa (el segundo productor mundial de aviones) es su principal competidor. Sin embargo,

PLANIFICACIÓN



Boeing también ha de hacer frente a la competencia de sus propias aeronaves: muchas compañías aéreas estánadquiriendo aviones Boeing de segunda mano, cuya operatividad y mantenimiento resultan mucho más económicosque los de los nuevos modelos.

Boeing respondió a estos desafíos comprometiéndose a reinventar de manera acelerada su manera de hacer negocio.En enero de 1993, la compañía dio a conocer sus planes de disminuir la producción en un 35% y de suprimir 28.000puestos de trabajo. Además, la empresa ha sometido a examen su manera de producir aeronaves. Se han introducidocambios en todos los aspectos de la planificación, diseño y construcción de aviones. Por ejemplo, Boeing está actualmenteofreciendo espacio en su edificio de oficinas para clientes importantes, de manera que puedan trabajar mano a manocon la firma en la elaboración de productos de alta calidad que satisfagan las expectativas del cliente. Este cambioimplica una transformación muy notable de la compañía cuyo estilo de gestión, nacido durante la era de la producciónmilitar en la segunda guerra mundial, ha tenido un carácter marcadamente jerárquico, rígido y reservado.

Como ejemplo de la manera en que la nueva planificación centrada en el cliente ha modificado el modo de producciónde la compañía, conviene recordar la historia de los aseos movibles. A Allan Mullally, el ejecutivo de Boeing que está acargo del programa del 777, le gusta contar la historia de los clientes que querían un avión en el que la cocina y loslavabos, incluidas sus cañerías de desagüe, pudieran ser reubicadas en prácticamente cualquier punto de la cabina delavión en un plazo de pocas horas. Cuando los clientes manifestaron por primera vez su deseo de contar con esaflexibilidad, Mullally respondió: «¿Qué ha dicho usted que quiere?» Sin embargo, en mayo de 1995, cuando el primer777 salga de la línea de producción, sus propietarios podrán reestructurar el interior del avión en pocas horas,configurándolo con una, dos o tres clases para adaptarse a las necesidades del mercado en aquel momento.

Con todas estas consideraciones, Boeing ha sabido imprimir un rumbo ambicioso y hasta cierto punto incierto de caraél futuro como respuesta a un mercado global de aeronaves cada vez más competitivo. Planificando su línea deacción, la compañía está en mejor posición para estabilizar su decrecimiento y para empezar de nuevo a crecer en unfuturo próximo. He aquí una visión panorámica de la manera en que la compañía pretende hacer frente de maneraactiva y coordinada a un medio ambiente tan cambiado: Disminuir costes en un 25 o 30% antes del año 2000.Reducir el tiempo necesario para la producción del 737 desde 13 a 6 meses. Disminuir inventarios pasando a unsistema de entrega «con el tiempo preciso». Capacitar a toda la fuerza laboral en todo lo relativo a la «competitividad»;15.000 gestores han pasado por cursos de cuatro días de duración. Acercar a los clientes y proveedores al proceso dediseño de nuevos aviones, guardado en estricto secreto en otros tiempos.

¿Cómo pueden una organización o un gestor prepararse para el futuro? La comprensión y la aplicación adecuada delos principios básicos de la planificación puede servirles de ayuda. Ello significa que la organización o el gestor han deestar siempre mirando hacia delante en busca de oportunidades, pero también de posibles amenazas, y calculandocuál ha de ser su siguiente movimiento. La planificación obliga a la empresa a formularse y a dar debida respuesta a lapregunta: ¿qué decisiones hay que adoptar hoy para estar preparados para mañana y para los años futuros? En unambiente de gestión de la calidad total, la planificación centra su punto de mira en ir más allá de las expectativas delcliente, en salir al paso de los desafíos competitivos y en adquirir un compromiso con el buen rendimiento de laorganización a largo plazo.

Todas las organizaciones operan en ambientes variables y poco seguros, aunque algunos de ellos son menos predeciblesque otros. Para que una organización logre el éxito, la gestión deberá buscar la manera de hacer frente y de adaptarse



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al cambio y a las eventuales incertidumbres. La planificación es el único instrumento del que la gestión puededisponer para adaptarse al cambio. Si la organización no planifica, su situación y su destino dentro de unos pocos añosdependerá en buena medida de la suerte y del impulso que pueda haber tomado anteriormente. Dejada a su suene,la organización seguirá adelante durante unos años dando bandazos. Pero si la gestión quiere mantener el control desu rumbo, deberá necesariamente planificar. De no ser así, tendrá que poner su confianza en reacciones defensivasespontáneas más que en acciones planificadas de antemano. La gestión se verá forzada a dar respuesta a las presionesactuales en lugar de dirigir su curso de acción hacia el logro de los objetivos de la organización a largo plazo.

De un modo o de otro, todos los gestores planifican. Sin embargo, el enfoque que adopten para la planificación, lamanera de llegar a los planes y el nivel al que se llegue en la elaboración de estos planes pueden diferir notablementede una organización a otra. La planificación formal marca la línea de separación entre los gestores eficaces y losineficaces.

Si se quiere dirigir eficazmente el rendimiento de los individuos y de las organizaciones, hay que lograr un entendimientoadecuado del concepto de planificación y de la necesidad de la misma. La planificación es la parte del proceso degestión que tiene por objeto definir el futuro de la organización.

En el presente capítulo se examina la planificación y sus diversos usos para las organizaciones actuales. Existendiversos tipos de actividades de planificación y diferentes maneras de ensamblar las piezas de un plan. Se podrá lograruna comprensión cabal de los planes operativos, tácticos y estratégicos y se analizarán las seis etapas del proceso deplanificación.

Este capítulo terminará con una visión panorámica de diversos métodos de planificación, incluyendo los que suelenutilizarse en una organización que se base en la calidad.

¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN?

A medida que la tecnología se va expandiendo, los mercados globales se ven invadidos por nuevos antagonistas y se vaacelerando el ritmo del desarrollo de los nuevos productos. Es evidente que la planificación puede ayudar a lasempresas a ser más competitivas en un medio tan cambiante. Gracias a la planificación la empresa puede dar rápidarespuesta a las demandas variables del mundo empresarial, a las condiciones del mercado y a las expectativas de losclientes. Para que sea eficaz, la planificación ha de ser flexible y sensible y debería alimentarse del input que lesuministra el personal de los diferentes niveles de la organización. No debería ser patrimonio exclusivo de un grupo deplanificadores situados en la cúspide de la estructura de la organización.

El capitulo ha introducido al lector en la función central de la gestión, que es la toma de decisiones. La toma dedecisiones sólo puede llevarse a cabo en el contexto de los valores de la compañía, de una expresión clara de sufinalidad, de sus metas y de sus objetivos. La planificación es el proceso mediante el cual los gestores analizan susentornos interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresansu finalidad, sus metas y sus objetivos (figura 1). La planificación se refiere al conjunto de actividades mediante lascuales se fijan los objetivos y se determinan las líneas de acción más apropiadas para alcanzarlos.

Armand Feigenbaum, uno de los pioneros del control de calidad, hizo hincapié en los objetivos y en las acciones



necesarias para su consecución al definir la función de planificar como el «trazar de antemano la sucesión de lasacciones requeridas para llevar a cabo el curso de acción propuesto para lograr objetivos determinados». Peter Druckerpuso de relieve la importancia de los valores, de la finalidad y de los objetivos al afirmar que todos los gestores actúansobre la base de lo que él llama una «teoría de la empresa». En sus palabras textuales: «Todas las empresas, en realidadtodas las organizaciones, operan sobre la base de dicha teoría, es decir, basándose en un conjunto de supuestosrelativos a lo exterior (clientes, mercados, canales de distribución, competidores) y en un conjunto de supuestosreferidos a lo interior (aptitudes básicas, tecnología, productos, procesos)». Según Drucker: «Es sobre la base de estateoría de la empresa que los ejecutivos fundamentan sus decisiones, sus acciones y sus conductas».

Planificar, en el mejor de los casos, significa que las decisiones que hoy se adopten producirán resultados útiles enalguna fecha futura, resultados que se desprenden de la finalidad y de los objetivos de la organización. El proceso dela planificación es dinámico y envuelve a muchas variables que hay que tener en cuenta y hay que interrelacionar alensamblar todas las piezas que integran el plan. El resultado de este proceso es un plan escrito que debería tener unaamplia difusión en la organización, utilizándolo para orientar las conductas, tomar decisiones y calificar la calidad delos resultados que se obtengan.

La planificación es sistemática

La planificación, al igual que la toma de decisiones, resulta más eficaz cuando es sistemática. Consideremos unaempresa que reúne a empleados de diversos departamentos para constituir un comité al que se encarga la misión deactualizar los ordenadores personales de la empresa. El comité inicia un proceso de planificación teniendo en cuentalos costes y los presupuestos, las especificaciones técnicas y el tipo y cantidad de ordenadores, de software y de otrossoportes que es necesario adquirir. Esta parte del proceso de planificación lleva a la elaboración de un plan para laadquisición adecuada y con costes debidamente evaluados de los ordenadores que la empresa necesite. Se determinanen el plan los presupuestos finales, las medidas financieras que será preciso adoptar, los calendarios de entrega y laspolíticas operativas. Este enfoque sistemático de la planificación resultará probablemente en una acción más eficaz dela empresa.

FIGURA 6-1Resultados de laplanificación en lafinalidad, objetivosy metas de laorganización Valores de la

organizaciónPlanificación

Medio ambienteinterno

Medio ambienteexterno

Finalidad

Metas

Objetivos



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Consideremos a continuación un plan que se base más en suposiciones que en hechos probados. El negocio derecogida y eliminación de basuras es sumamente competitivo. Las empresas principales del sector siempre habíandado por supuesto y aceptado que había de producirse una rotación anual de clientes de más del 14%. Para resolvereste problema, esos competidores principales se limitaron a absorber a los competidores más pequeños a fin demantener su cuota de mercado. Su planificación se realizó sobre la base de suponer que la rotación de clientes erainevitable.

La empresa Browning-Ferris Industries (BFI), localizada en Houston, rechazó esta suposición y se tomó en serio elnegocio de recogida de basuras emprendiendo un multimillonario estudio de mercado para averiguar por qué razónla gente no quedaba satisfecha del servicio prestado. Las etapas iniciales del estudio redujeron ya hasta cerca del 12%la tasa anual de pérdida de clientes. William Ruchelshaus, consejero delegado de la compañía, declaraba: «Queremosque nuestra compañía se dedique casi por entero a satisfacer al cliente. Hasta ahora no ha sido esta la manera depensar de la compañía acerca de este negocio. Durante años hemos estado aferrados a la idea de que trabajamos enun mercado favorable al vendedor», De este modo, BFI ha dado un vuelco a las suposiciones que guían la planificaciónde sus competidores; está utilizando ahora un enfoque más sistemático para sacarles ventaja.

¿Quién asume la responsabilidad de la planificación?

En el mundo político, los grandes países centralizados han sucumbido ante las presiones globales. Incapaz ya deproducir bienes y servicios de calidad para su pueblo, la Unión Soviética se desmembró a finales de 1991. La enormey compleja burocracia centralizada que planeaba la producción y la distribución de bienes y servicios en la antiguaUnión Soviética no tenía la eficiencia requerida para ponerse a la altura de los niveles mundiales. Y la población de laantigua Unión Soviética, teniendo fácil acceso a la información sobre el mundo exterior, sabía bien que otros paísescon planificación menos centralizada podían ofrecer más bienes y servicios de mejor calidad. En cierto modo, fueprecisamente el control descentralizado del recurso primario mundial más reciente -la información- la que provocóel deceso de la burocracia centralizada más grande del mundo: la antigua Unión Soviética.

Contiendas similares están teniendo lugar actualmente en el mundo de los negocios. De hecho, algunos teóricos dela gestión arguyen que la aplicación a la gestión empresarial de las lecciones aprendidas de la planificación política esde candente actualidad. Charles Handy utilizó el término federalismo para describir las organizaciones que fomentanla autonomía de la planificación entre unidades estratégicas de la empresa (UEE). Gracias a esta autonomía, las UEEpueden responder mejor a las presiones especificas del mercado. En la planificación centralizada, la responsabilidadde la planificación corresponde a los niveles más altos de la organización. Para los soviéticos, este nivel supremo era elgobierno central. En la planificación descentralizada, la responsabilidad de la planificación recae sobre los empleadosy los niveles inferiores de la organización. La figura 2 presenta esquemas de la planificación centralizada y descentralizada.Como puede verse, en la planificación centralizada la finalidad, la estrategia, las metas y los objetivos se establecen enla sede central de la organización y las UEE no hacen sino programar los detalles operativos. Por otra parte, en laplanificación descentralizada (estructura federalista), las UEE pueden fijar sus propios objetivos y metas en el marcode la finalidad estratégica de la organización.

Son cada vez más numerosas las organizaciones que se están inclinando hacia el federalismo de Handy o hacia algúnotro tipo de planificación descentralizada. Percy Barnevik, consejero delegado de Asea Brown Boveri (ABB), ha descritosu amplio conglomerado de 1.100 compañías distintas con 210.000 empleados como una federación.



John Nters, ex presidente ejecutivo de IBM, ha considerado la reestructuración de IBM como un movimiento hacia elfederalismo? La compañía química suiza Ciba-Geigy se ha transformado desde una pirámide de gestión con unaestructura matricial diseñada en torno a las distintas ramas del negocio a una organización con 14 empresas distintasque controlan el 94% del gasto de la compañía. Cada uno de estos movimientos representa un alejamiento progresivode la planificación centralizada y una mayor aproximación a la planificación descentralizada.

Las organizaciones que se basan en la calidad, suelen recurrir a los trabajadores para que participen en el proceso deplanificación y pongan en ejecución lo planeado. La planificación basada en la calidad centra su atención en laparticipación del personal en la determinación de los objetivos, en la utilización de los recursos y en la ejecución de loprogramado. Algunas veces, sin embargo, la planificación basada en la calidad puede llevar a los gestores a tomardecisiones difíciles, como muestra el Enfoque ético.

La planificación es vital para la competitividad y la calidad en empresas de todo tamaño en la economía global. Lacapacidad para asignar recursos de acuerdo con un plan garantiza que las empresas serán capaces de hacer frente alos nuevos retos que presenta la competencia. En la sección que sigue a continuación se examinan con mayorprofundidad algunas razones primarias que justifican la necesidad de planificar.

POR QUÉ ES NECESARIA LA PLANIFICACIÓN

La planificación obliga a la empresa a vincular su proceso de toma de decisiones con sus valores y su finalidad queestán por encima de todo, así como a establecer metas y objetivos. La planificación transforma la intención en acción.Sin planificación, las empresas se limitan a reaccionar ante los cambios en el medio ambiente, en la tecnología y en lasdemandas del cliente. Mediante una planificación minuciosa, la empresa puede anticiparse a los acontecimientos quese aproximan e incluso influir en ellos.

Figura 6-2. Planificación centralizada y descentralizada.



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ENFOQUE ETICO

LA RECONVERSIÓN AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD Y DISMINUYE LOS PUESTOS DE TRABAJO

El término genérico que se emplea para describir latransformación de las organizaciones a un contexto de calidadtotal es el de reconversión. El asesor de administración deempresas Michael Hammer acuñó este término para referirsea la totalidad de los cambios que se introducen en unaorganización en busca de una mayor productividad ycompetitividad. Prácticamente todos los economistas están deacuerdo en que la reconversión debería traducirse, en últimainstancia, en un crecimiento económico más rápido, unamayor competitividad internacional, en salarios reales mediosmás altos para la fuerza laboral y en niveles de vida máselevados.

La reconversión comprende técnicas tales como la creación deequipos de trabajo (adiestrando a los empleados en múltiplesáreas de manera que puedan realizar más de un tipo detrabajo) y cesión de poder (situando la autoridad para la tomadecisiones en el nivel más bajo posible en la estructura de laorganización). Supone también la reorganización de lascadenas de montaje y de las oficinas, para simplificar yacelerar los flujos de trabajo. En cierto sentido, es la aplicaciónde los controles de inventarios «con el tiempo preciso» a todaslas etapas de las operaciones de la compañía. Viéndolo desde ellado contrario, la reconversión es una técnica destinada aconseguir finalmente las mejoras en la productividad que lascompañías esperan cosechar, tras la inversión de cientos demiles de millones de dólares en equipo para el procesamientode datos a lo largo de las últimas décadas.

Esta es la parte positiva de la reconversión. La parte negativa esque suele implicar serios trastornos para las personas cuyospuestos de trabajo están condenados a desaparecer. WilliamBaumol, profesor de economía de la Universidad de Princeton,ha escrito: «La absorción de trabajadores desplazados de suspuestos de trabajo podría causar graves problemas a cortoplazo y representa una verdadera tragedia para muchasfamilias». Con el despido de millones de trabajadoresconforme se va procediendo a reducir el tamaño de lasempresas y a reestablecerlas en su dimensión precisa,prácticamente todo el mundo (tanto el personal obrero comoel personal de oficinas) puede sentirse amenazado. Algunoseconomistas comienzan ya a lamentarse en el sentido de quelas nuevas técnicas de gestión, como la reconversión, obedecenlas directrices impartidas por la productividad, queriendosignificar con ello que una productividad cada vez más elevadaestá permitiendo a las empresas aumentar su producción sinnecesidad de aumentar al mismo tiempo el empleo. Algunosexpertos predicen que la reconversión podría eliminar entre 1millón y 2,5 millones de puestos de trabajo cada año en unfuturo previsible.

Hammer describe esta pérdida de puestos de trabajo como unaconsecuencia del hecho de que las compañías se estén dando

cuenta de que mantenían un número de personas en puestosde trabajo que en realidad no necesitaban.

«Muchas compañías cuentan con un número de personascuyas funciones no añaden ningún valor al producto o alservicio. Son como un pegamento social que mantiene unidoal trabajo real. Al diseñar mejor el trabajo real, la necesidad deeste pegamento va disminuyendo.» Pero ¿qué sucede con elpegamento sobrante?

Algunas compañías han actuado de tal modo que puedanminimizar el impacto de la pérdida de puestos de trabajo enlas personas desplazadas por la reconversión. Capital Holding,por ejemplo, ofreció a muchos de sus trabajadores despedidospuestos de trabajo en otras divisiones que deseaban aumentarsu plantilla. Los trabajadores de Hills Pet Food División deColgate-Palmolive han corrido una suerte parecida. Cuando lacompañía puso en marcha la reconversión, vio que podíaaumentar la productividad - medida en libras de alimento paraanimales domésticos por persona empleada- hasta un 50% enapenas cuatro años. Pero el volumen creciente de productounido al descarte normal permitió a la compañía retener atodos los que deseaban quedarse.

En muchos casos, sin embargo, la reconversión llevanecesariamente a despidos. La investigación ha demostradoque, por término medio, la compañía que reduce su tamaño,reduce también su fuerza laboral en un 9,3%. E inclusoaquellas que no reducen el tamaño de su plantilla, como HillsPet Foods, ya no crean nuevos puestos de trabajo. Según eleconomista de Harvard, Richard Freeman, el grupo quetropieza con mayores dificultades en este proceso emprendidoen aras de la productividad es el de trabajadores de medianaedad, sin títulos de enseñanza superior, que tenían puestos detrabajo sindicados y ganaban salarios superiores a loscompetitivos.

¿Qué sucede con esta gente? Algunos economistas creen quepodrán encontrar nuevos trabajos, pero muchos tendrán queconformarse con salarios drásticamente rebajados. El profesorOrley Ashenfelter, de la Universidad de Princeton, escribe: «Hayque dejar al mercado tomar cartas en este asunto». Suposición es critica respecto a quienes se lamentan de la falta de«buenos puestos de trabajo» para los desplazados, «Creo quesé lo que esto significa», dice, «quieren un trabajo que paguemás de lo que uno se merece».

No muchos gestores podían dejar de sentir la carga ética quesupone el despido de tantos trabajadores en nombre de laproductividad. El peso de esta carga se alivia en compañías queprestan algún servicio de colocación fuera de la empresa o queprocuran nuevos puestos de trabajo dentro de la mismacompañía para los trabajadores despedidos.



En 1987, cuando Dexter F. Baker fue nombrado presidente de Air Products & Chemicals, su vicepresidente encargadode la planificación le recomendó que no perdiera nunca de vista el futuro. «Tome asiento», le propuso el vicepresidente,«e imagínese que estarnos en 1996 y está usted redactando el informe anual de la compañía». Baker así lo hizo y vioque podía sacar provecho de esta experiencia. «Salió tal como lo habíamos planeado», comenta Baker, que fijóobjetivos más altos para los beneficios, elaboró una estrategia para sus nuevos objetivos y descentralizó la producciónpara localizar instalaciones en fábricas de clientes. Durante los cinco años siguientes, Baker aumentó la rentabilidadde los recursos propios desde el 9% a más del 14%, con una subida en las ventas que pasaron de 1.900 millones dedólares a 2.900 millones.

Cuatro características de la organización moderna recalcan la necesidad de planificar: 1) el lapso de tiempo cada vezmayor que transcurre entre las decisiones actuales y los resultados futuros, 2) la creciente complejidad de la organización,3) la competencia global cada vez más intensa y 4) el impacto de la planificación sobre las demás funciones de gestión.La planificación representa una manera eficaz de ajustarse a cada una de estas características, como se explica acontinuación.

Lapso de tiempo entre decisiones presentes y resultados futuros

Boeing tardó diez años en desarrollar su avión supersónico a reacción. Campbell Soup Company empleó 20 años endesarrollar sus sopas concentradas. Hill Brothers trabajó durante 22 años hasta dar con el café instantáneo. Esevidente que ha de transcurrir necesariamente un prolongado periodo de tiempo entre la decisión de desarrollar unproducto especifico y el momento de su introducción en el mercado. Una planificación cuidadosa puede ayudar a laempresa a controlar sus gastos de recursos y a seguir centrando la atención en sus objetivos durante el tiempo quemedia hasta su consecución (figura 3).

La planificación disminuye también la incertidumbre ayudando a los gestores a prever los cambios que podríanproducirse durante el largo periodo que media entre la decisión de alcanzar un objetivo determinado y los resultados.Sin contar con un plan y sin contraer un compromiso con objetivos para el largo plazo, las empresas pueden terminarlimitándose a reaccionar con exceso ante las circunstancias propias del corto plazo y a interferir innecesariamente ensu sistema. Por ejemplo, no es probable que la introducción de un nuevo producto se traduzca de inmediato enventas. Puede pasar tiempo antes de que se suscite el interés del consumidor, de que se acepte el nuevo producto y deque el consumidor decida comprarlo. Si la dirección de la empresa espera que durante el primer 20% del periodo deventas se llegue al 20% de las ventas proyectadas, se sentirá decepcionada si el volumen de ventas no da la medidaesperada. Si la dirección no ha contraído un compromiso a largo plazo con el plan de ventas, puede cundir el pánicoen la empresa, cambiar la publicidad, cortar todo apoyo al producto e interferir de cualquier otro modo con el planoriginal.

Mayor complejidad de la organización

A medida que va aumentando el tamaño y la complejidad tanto de las empresas como de la economía en su conjunto,también aumenta el trabajo propio del gestor. Son pocas las decisiones que se toman en una empresa - investigacióny desarrollo, producción, finanzas, marketing- que puedan considerarse independientes respecto a otras áreas. Másproductos y más servicios han de aumentar necesariamente la complejidad que entraña la gestión empresarial.Cuanto mayor sea el número de mercados en los que compite una empresa, tanto mayor deberá ser el número de



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productos o servicios que ofrezca, y cuantos más competidores tenga en los mercados, tanto más compleja deberá serla estructura interna de la empresa.

En otros tiempos, los Tres Grandes de la industria del automóvil -GM, Ford y Chrysler- tenían que competir únicamenteentre ellos. Actualmente, han de competir por lo menos con 30 compañías importantes de todo el mundo. Losconsumidores estadounidenses pueden elegir hoy en día entre más de 300 modelos de automóviles. En 1975, losordenadores personales ni siquiera estaban disponibles para la mayoría de los consumidores, mientras que hoy hayuna gran cantidad de modelos que invaden el mercado y cambian con demasiada rapidez para que los analistas y losconsumidores puedan tenerlos en cuenta. La investigación y desarrollo, el ciclo de tiempo del producto y la variedadde productos y servicios se ven afectados por la competencia.

Además, a medida que la competencia global va tomando cuerpo, cada una de estas funciones empresariales vaadquiriendo mayor importancia y mayor complejidad. Planificar y someter a una estricta disciplina las acciones yrecursos de una organización para que siga centrándose en las metas y objetivos, ayudará a la empresa a desenvolversey seguir adelante en medio de la complejidad.

Competencia global creciente

Nuevos clientes, nuevos mercados y nuevos países en el mundo plantean nuevas oportunidades pero también mayoresamenazas competitivas para la empresa. La planificación es vital para sobrevivir en un mercado tan amplio. Durantelos lo últimos años, Europa oriental y la antigua Unión Soviética han entrado a formar parte de la economía global deuna manera muy significativa a medida que han ido eliminando las restricciones al comercio y al transporte. Paísesmás pequeños del sudeste asiático, como Hong Kong, Corea del Sur, Singapur y Taiwán (los llamados «cachorros detigre»), pretenden emular el éxito industrial de Japón. China, India, Vietnam, Latinoamérica y África plantean, de caraal futuro, oportunidades y amenazas competitivas muy similares.

Una población consumidora más diversificada ha creado nuevas oportunidades de mercado. Las empresas hanpodido multiplicar sus oportunidades a través de los mercados hispánicos, orientales, afroamericanos, así como en losmercados de un solo padre y de los solteros o separados. Esta población tan diversa ha representado también undesafío para las prácticas tradicionales de contratación y de gestión. Las empresas se han visto forzadas a reexaminar

FIGURA 3La planificacióntransforma losrecursos enresultados

HumanosDe

capital/finandieroNaturales

InformaciónConocimientos

Tiempo

Recursos

Planificación Resultados



y a ajustar sus normas de contratación, su estilo de gestión y sus planes de prestaciones sociales.

Conforme va creciendo la competencia global, van decreciendo los horizontes de tiempo para la acción. El consejerodelegado de Intel, Andrew Grove, ha afirmado que en el mercado global: «El cliente ya no se siente encerrado. Ycuando las compañías pierden las ventajas individuales que les son propias, la rapidez parece ser lo que más importa».En la era de la competencia esencialmente nacional, que está ya en vías de extinción, la empresa podía contar con unmedio ambiente más estable y podía trazar planes más confiables. En estas condiciones, la planificación se reducía amenudo a un proceso de extrapolación lineal de las tendencias pertinentes (p. ej., ventas, beneficios, aumento de lacuota de mercado) en vistas al futuro.

Si la demanda de un producto durante el primer año era de 1 millón de unidades y alcanzaba a 2 millones en elsegundo año, aplicando estrictamente la extrapolación, la empresa podía basar sus planes de producción sobre unademanda de 5 millones de unidades en el quinto año. Esta posibilidad ya no tiene sentido alguno actualmente. Hoyen día las compañías han de planificar para el cambio.

Impacto sobre las demás funciones de gestión

Los planes orientan y dirigen a la mayor parte de las restantes actividades básicas de la organización -organizar, dirigir,vender, capacitar, promocionar- de manera que los planes han de estar presentes antes de que la compañía puedaembarcarse en estas actividades. Las actividades no planificadas pueden dar lugar a que una empresa interfiera en elsistema, que se mueva en múltiples direcciones contradictorias entre sí y que ofrezca a su personal una visióntotalmente carente de perspectiva. Los planes han de abarcar este vasto dominio de actividades subsiguientes de laorganización so pena de que la empresa termine por ir a la deriva.

Como hemos visto anteriormente, las fuerzas internas y externas han hecho que la planificación se haya convertido enestricta necesidad para la supervivencia de una organización moderna. En la sección siguiente se consideran algunosbeneficios específicos que la planificación trae consigo.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN

El hecho de que la mayoría de los directivos de una manera o de otra planifiquen constituye una prueba de laimportancia que reviste la planificación en los procesos de gestión. Entre las ventajas específicas de la planificaciónfiguran: 1) la coordinación de esfuerzos, 2) la preparación para el cambio, 3) la elaboración de estándares de rendimientoy 4) la formación de los gestores y directivos (tabla 1).

Coordinación de esfuerzos

La gestión existe por el hecho de que es preciso coordinar el trabajo de los individuos y de los grupos en las organizaciones,siendo la planificación una técnica muy apropiada para el logro de la coordinación. Un plan eficaz especifica las metasy objetivos tanto de la organización en su conjunto como de cada una de sus partes. Trabajando con vistas a laconsecución de las metas planeadas, cada una de las partes contribuye al logro de objetivos de la organización comoun todo y es compatible con los mismos.



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Preparación para el cambio

Un plan de acción eficaz deja espacio para el cambio. Cuanto más tiempo transcurra entre la terminación de un plany el cumplimiento de un objetivo, tanto mayor será la necesidad de introducir planes de contingencia. Con todo, si ladirección tiene en cuenta el efecto potencial del cambio, puede estar en mejor disposición para hacerle frente. Elcolapso de muchos bancos, de cajas de ahorro y préstamo y de líneas aéreas durante estos últimos años, se ha debido,en gran medida, a la falta de preparación para el cambio de los altos niveles ejecutivos de estos sectores.

Elaboración de estándares de rendimiento

Los planes definen las conductas que se esperan. En el lenguaje de la gestión, las conductas esperadas reciben elnombre de estándares de rendimiento. A medida que los planes se van poniendo en práctica a través de la organización,las metas y líneas de acción asignados a cada individuo y a cada grupo constituyen las pautas fundamentales sobre lasque se sustentan los estándares, que pueden utilizarse para evaluar el rendimiento real. En determinados casos, sonlas metas las que fijan los estándares. El rendimiento de los gestores puede evaluarse según el grado de aproximaciónde sus unidades al cumplimiento de sus metas.

TABLA 1. Beneficios de la planificación

Un trabajador en las unidades de producción puede considerarse responsable de realizar su trabajo del modopreestablecido. A través de la planificación, los gestores pueden elaborar estándares de rendimiento tomando comobase los objetivos y metas de la organización. En ausencia de la planificación, la definición de estándares se convierteen una tarea llena de dificultades, hasta el punto de que los modelos que lleguen a definirse podrían ser contradictoriosrespecto a los valores y a la finalidad de la organización.

Beneficio Ejemplo

Coordinación de esfuerzos Nuestra empresa obtiene ventajas competitivas

basadas en el enfoque de costes mínimos; de este

modo, nuestros esfuerzos están dirigidos al

incremento de la productividad.

Preparación para el cambio Predecimos otro embargo del petróleo. Así pues,

planeamos producir coches más pequeños y de

menor consumo de gasolina.

Elaboración de estándares de rendimiento Planeamos fabricar coches que tengan un consumo

de 40 a 50 millas por galón en carretera.

Formación de gestores Estos estándares de desempeño serán difíciles de

alcanzar. Asegurémonos que los gestores tienen la

capacitación suficiente para satisfacerlos



Formación de los gestores

La planificación conlleva la participación tanto de los gestores como de los empleados en niveles elevados de actividadintelectual. Quienes tienen a su cargo la función de planificar, han de ser capaces de manejar ideas abstractas einformación dudosa. No obstante, los planificadores han de ser capaces de pensar en forma sistemática sobre elpresente y sobre el futuro.

La planificación implica asimismo la participación de los gestores en la acción concreta. Mediante la planificación, elfuturo de la organización puede mejorar siempre que los gestores asuman un rol activo en la conducción de laorganización hacia ese futuro. Así pues, la planificación supone que los gestores son proactivos y harán que las cosasse lleven a la práctica, y no se limitarán a ser reactivos dejando que las cosas sigan su curso.

Mediante la planificación, los gestores no sólo desarrollan su capacidad de pensar en función del futuro sino que, enla medida en que sus planes se traduzcan en acciones eficaces, se va reforzando su motivación para planificar. Lafunción de planificar agudiza la capacidad de pensamiento de los gestores al manejar ideas abstractas y barajar diversasposibilidades para el futuro, y refuerza además el ciclo de la planificación conforme se van cumpliendo sus objetivosmediante la acción sistemática. De este modo, tanto los resultados como el acto mismo de la planificación sonbeneficiosos para la organización y para sus gestores.

TIPOS DE PLANIFICACIÓN

Si bien es cierto que toda planificación eficaz centra su punto de mira en el cliente y en las áreas de la calidad y de lacompetitividad, las actividades de planificación difieren por razón de su ámbito, de su marco temporal y de su nivel deespecificidad. El ámbito es el área de actividades cubierta por el plan. El marco temporal es el periodo de tiempo quese tiene en cuenta en el plan, que oscila desde el plazo inmediato/corto al distante/largo plazo. El nivel de especificidades una medida de la adecuación del plan. Todos los planes han de tener la especificidad suficiente para que puedanorientar las decisiones actuales, pero la eventualidad de que se produzcan múltiples acontecimientos fortuitos y lasincertidumbres que son inherentes a toda consideración acerca del futuro exigen que determinados planes sean másgenerales, por ejemplo, el programa de producción de una fábrica de colchones para el próximo mes.

Planificación estratégica, operativa y táctica

La planificación estratégica, como se verá con más detalle más adelante, es comprensiva, a largo plazo y relativamentegeneral. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa ysu supervivencia durante muchos años. El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización ypuede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puedeestablecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta aalcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizadoteniendo como objetivo al cliente.

La planificación operativa se establece a corto plazo, es especifica y está orientada a la consecución del objetivodeterminado. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, enpasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de



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recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos.La planificación táctica se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos de la planificación estratégicay de la planificación operativa. Es más limitada, especifica y a medio plazo en comparación con la planificaciónestratégica. La táctica se refiere más a asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.

Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse se verá condicionado por el tipo de metasy/o objetivos que se pretenden alcanzar a través del plan. Los objetivos más generales y a largo plazo requieren laplanificación estratégica; los objetivos precisos y a corto plazo son propios de la planificación operativa.

Planes de uso único y planes permanentes

Los planes de uso único son útiles específicamente para un marco temporal muy preciso. Por ejemplo, puedeconstituirse un grupo de trabajo para planificar el desarrollo de un nuevo producto. Este plan de uso único incluirá elplanteamiento de objetivos detallados, pero quedará obsoleto una vez desarrollado el producto. A partir de entonces,la organización ya no tendrá necesidad de consultar ese plan.

Un plan permanente, en contraposición al plan de uso único, mantiene un significado y una aplicación siempreválidos para la organización. Un buen ejemplo lo ofrece la Constitución de EE.UU. Este plan permanente para laorganización del gobierno y de la jurisprudencia de Estados Unidos ha proporcionado dirección y orientación a lo largode dos siglos. Burt Nanus escribió: «La Constitución es una descripción escrita de la visión de los padres fundadoressobre Estados Unidos, y en ella se establece una dirección clara y se definen valores, aunque sin especificar cómoalcanzarlos». Aunque se hayan elaborado muchos planes de uso único (como el plan económico de la administraciónClinton), dentro de los parámetros establecidos en la Constitución se controla en forma permanente los poderes y ladiscrecionalidad del gobierno.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

El proceso de planificación (figura 4) presenta muchas semejanzas con el proceso de toma de decisiones estudiadoen el capitulo 5. Consta de seis etapas que incluyen las siguientes acciones: 1) evaluar las condiciones actuales, 2)determinar objetivos y metas, 3) establecer un plan de acción, 4) asignar recursos, 5) ejecución y 6) control. Esteproceso de seis etapas no establece ninguna distinción entre los diferentes tipos de planes que se acaban de explicar.Por el contrario, es aplicable, por regla general, a todo tipo de proyectos, diferenciándose solamente por los asuntosconsiderados, así como por su especificidad, ámbito y marco temporal. A lo largo de la descripción de estas etapas dela planificación, se analizarán los instrumentos y técnicas de la GCT. Más adelante se examinarán otros aspectos de laplanificación de la calidad.

Etapa 1: Evaluar las presentes condiciones

Antes de poder fijar los objetivos y metas, es preciso evaluar la situación presente de la empresa. En la planificaciónestratégica, por ejemplo, esta evaluación incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado, los indicadoreseconómicos y los factores competitivos.

La planificación estratégica adopta una visión panorámica de los ambientes interno y externo de la organización.



Los planes estratégicos expresan la finalidad de la organización y fijan un conjunto de objetivos a largo plazo, que laorganización debe tratar de alcanzar para sacar provecho de las oportunidades y evitar las hipotéticas amenazas.

Figura 6-4. Etapas del proceso de planificación.

En la planificación operativa, la evaluación que realiza el gestor de las condiciones vigentes se concentra no tanto en lastendencias, sino más bien en datos sólidos sobre flujos de caja, cuotas de mercado, índices de rotación del personal,etc. En contraste con la planificación estratégica, la planificación operativa se centra en objetivos y metas másespecificas. La planificación operativa eficaz basada en la calidad es participativa; es decir, los gestores recopilaninformación de una base muy amplia de áreas de la organización con el fin de obtener una perspectiva de la situaciónactual. Por ejemplo, las diversas áreas funcionales de una empresa –ventas, ingeniería, finanzas, personal- puedentener definiciones competitivas entre si de las dificultades más importantes a las que se enfrenta la organización.Todos estos puntos de vista han de tenerse en cuenta para poder realizar una evaluación confiable de los entornosoperativos interno y externo de la organización. Utilizando un enfoque de GCT gestores podrán utilizar equipostransfuncionales derribando de este modo las barreras existentes entre departamentos. Algunos teóricos de la gestiónde la calidad utilizan el término silos para referirse a las unidades compartamentalizadas que actúan en forma aisladadentro de una organización. Los silos representan un impedimento para el flujo de información y constituyenverdaderos obstáculos para la planificación participativa basada en la GCT.

La fijación de puntos de referencia competitivos es otro de los enfoques para la evaluación de las condiciones vigentesque suelen utilizan las organizaciones basadas en la calidad. La fijación de puntos de referencia determina estándaresde rendimiento basados en los que otros han sido capaces de lograr. Se ha producido un cambio notable entre lasorganizaciones que se basan en la GCT, ya que han podido pasar de una sensación de sospecha cuando otras empresashacían preguntas acerca de sus operaciones, hasta un talante abierto que las induce a compartir información yaprender de las demás. Los planificadores que utilizan la fijación de puntos de referencia se motivan por el conocimientode que, de no usar esta técnica, otras empresas obtendrían probablemente ventajas competitivas.



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Etapa 2: Determinar objetivos y metas

Una vez evaluadas las condiciones vigentes, pueden fijarse objetivos y metas. Con frecuencia los gestores emplean estosdos términos de manera intercambiable, pero será útil establecer una distinción entre ellos. Las metas se definencomo estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad última de la organización.Siendo más concretas y especificas que las propias finalidades, las metas expresan criterios de eficacia intermedios.Pueden expresarse también en términos de producción, de eficiencia y de satisfacción. En un escenario empresarial,una meta podría ser, por ejemplo, «establecer puntos viables de ventas en todos los centros importantes de poblacióndel país hasta fines de 1995».

as metas hacen referencia a lo que es importante para una organización y dan al personal de plantilla un sentido depropósito. El primero de los 14 puntos de Deming sobre la calidad dice: «Crear constancia del propósito de mejora deproductos y servicios». Las organizaciones de calidad necesitan el liderazgo para establecer metas que tengan ladificultad requerida para inspirar un gran esfuerzo, pero sin que sean tan difíciles que terminen por ser inalcanzables.

Los objetivos son fines específicos, medibles, planteados a corto plazo y su consecución previa es precisa para poderalcanzar las metas de la organización. La figura 5 ilustra esta distinción con la figura de un corredor de vallas que hade superar una serie de obstáculos (vallas) para llegar a la línea de llegada. Las vallas pueden considerarse comoobjetivos en la marcha hacia la meta final (la línea de llegada). En un ejemplo concreto, una empresa que procuratener puntos de venta en todas las poblaciones importantes (la meta) podría expresar su objetivo para este año como«abrir e iniciar las operaciones en Chicago, Los Ángeles, Louisville y Milwaukee». De este modo, así como las metas sederivan de la finalidad de la organización, los objetivos se desprenden de las metas de la misma.

Los objetivos permiten que los trabajadores y los ciudadanos sepan qué es importante. Los objetivos han de serrelevantes, desafiantes y bien enfocados. La gestión da inicio a la planificación para determinar la prioridad y laoportunidad de los objetivos. Además, la gestión debe resolver también los conflictos entre objetivos.

Prioridad de los objetivos Es muy posible que una organización cuente con múltiples objetivos y metas que contribuyenal cumplimiento de su finalidad. De hecho, algunos escritores insisten hoy en que la empresa de tiempos pasados,centrada en los beneficios, ha de ser reemplazada en una sociedad postindustrial por organizaciones de múltiplepropósito que involucran a empleados, clientes, público en general y a los inversores en la tarea de fijación de metasmúltiples.15 Por ejemplo, un hospital puede buscar al mismo tiempo la atención al enfermo, la investigación y lacapacitación. Es típico de las universidades establecer tres metas de la mayor importancia: la investigación, la enseñanzay el servicio. La existencia de objetivos y metas múltiples representa una enorme carga sobre los gestores, no sólo paracoordinar las operaciones de rutina, sino también para planificar y asignar recursos escasos.

Los gestores se encuentran siempre frente a objetivos alternativos que deben ser evaluados y clasificados, y se venante la obligación de fijar prioridades si es que pretenden asignar los recursos de manera racional. Los gestores deorganizaciones sin fines de lucro están particularmente interesados en la clasificación de objetivos aparentementeinterdependientes.



Figura 6-5. Diferencia entre metas y objetivos.

Por ejemplo, el presidente de una universidad ha de determinar la importancia relativa de la enseñanza, de lainvestigación y del servicio. Puesto que la determinación de objetivos y prioridades es una decisión que implica unjuicio de apreciación, ese proceso de priorización ofrece notables dificultades.

Varias empresas japonesas, entre ellas Toyota Motor Corporation, Toshiba, Pioneer Electronics y Sony han tropezadocon problemas en sus tentativas de equilibrar los objetivos. Conforme sus competidores nacionales y extranjeros seapresuraban a introducir nuevos productos en el mercado, esas compañías vieron aumentada la presión para reducirsus costes de producción y acelerar el desarrollo de productos. Se añadieron a los productos nuevas piezas y materialessin realizar previamente las pruebas apropiadas. Como consecuencia de ello, afloraron una serie de problemas decalidad que pusieron en peligro la reputación de productores de bienes de calidad de la que siempre disfrutaron esascompañías.

Marco temporal de los objetivos Las actividades de una organización están guiadas por diferentes objetivos, dependiendode la duración de las acciones que se planifican. La clasificación más típica de los planes es la de planes a largo plazo,a medio plazo y a corto plazo. Los planes a largo plazo son los que se ponen en práctica a lo largo de un periodo de 5a 25 años. Los planes a largo plazo han de estar estrechamente vinculados a la finalidad, metas y estrategia de laempresa. La meta a largo plazo de una empresa podría ser la tasa deseada de rendimiento del capital, expresándose losplanes a medio y a corto plazo como objetivos que han de alcanzarse para lograr la meta final. La gestión podrá evaluarmás adelante la eficacia de las actividades de cada año para el logro no sólo de los objetivos a corto plazo, sino tambiénde las metas a largo plazo.

Los planes a medio plazo tienen un horizonte temporal intermedio que puede extenderse desde tres meses a cincoaños. Estos planes pueden referirse al deseo de la organización de transformar la cultura y el estilo de la dirección enuna gestión de la calidad total. Los planes a corto plazo cubren un periodo comprendido entre una semana y tresmeses. Estos planes pueden referirse a asuntos relacionados con el rendimiento o con procesos operativos. Porejemplo, un gestor puede elaborar con sus trabajadores un plan a corto plazo para reconvertir el proceso de flujoentre dos máquinas específicas en un gran taller de fabricación.



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Este tipo de planificación es importante, aunque no requiere el mismo tipo de exploración del medio ambiente y derecopilación de información que son necesarios en la planificación a largo plazo.

Conflictos entre objetivos En cualquier momento, los accionistas (los propietarios), los empleados (incluyendo a lossindicatos), los clientes, los proveedores, los acreedores y los organismos oficiales pueden mostrarse interesados en lamarcha de la empresa. El proceso de determinación de los objetivos y de fijación de prioridades no debe pasar por altoa estos grupos de interés, de manera que los planes deberían incorporar e integrar sus intereses. La modalidad y elpeso que hay que dar a cada grupo de interés en particular es de la incumbencia de la gestión. Los intercambios máscomunes en la planificación que los gestores deben resolver incluyen:

1. Beneficios a corto plazo o crecimiento a largo plazo.2. Margen de beneficio y posición competitiva.3. Esfuerzos en ventas directas o esfuerzo para el desarrollo.4. Mayor penetración en los mercados actuales o desarrollo de nuevos mercados.5. Logro del crecimiento a largo plazo mediante empresas relacionadas o logro del mismo mediante empresas norelacionadas.6. Objetivos de beneficio u objetivos que no buscan el beneficio (es decir, responsabilidades sociales).7. Crecimiento o estabilidad.8. Medio ambiente poco riesgoso o medio ambiente de gran riesgo.

La dirección ha de tener en cuenta las expectativas de los diversos grupos de los que depende, en último término, eléxito de la empresa. Por ejemplo, los clientes reales y potenciales detentan cierto poder sobre la empresa. Si no sesienten satisfechos con respecto al precio y la calidad de los productos de la empresa, le retirarán su apoyo (no loscomprarán más), y ésta quebrará por falta de ventas. Los proveedores pueden interrumpir el flujo de materiales paraexpresar su disconformidad con las actividades de la empresa. Los organismos gubernamentales pueden imponer elcumplimiento mediante regulaciones. Los gestores deben reconocer a estos grupos de interés y valorar su poder paraalterar los objetivos de la empresa. Una compañía puede existir tan sólo en la medida en que satisfaga a la sociedad enla que está inserta.

Los estudios de los objetivos que los gestores de empresas han establecido para sus organizaciones confirman ladificultad de equilibrar los intereses de los grupos de interés. Estos estudios indican también que las empresas de máséxito hacen hincapié en las actividades rentables que maximizan la riqueza de los accionistas propietarios. Ello noquiere decir que este tipo de compañías persigan exclusivamente objetivos orientados al beneficio, sino que talesobjetivos son los dominantes.

Medida de los objetivos. Los objetivos han de ser comprensibles y aceptables para quienes han de ayudar a alcanzarlos.De hecho, mucha gente cree que los objetivos específicos y medibles mejoran el rendimiento tanto de los empleadoscomo de las organizaciones, mientras que los objetivos de difícil comprensión -si es que los empleados los aceptan-dan lugar a unos mejores resultados que los objetivos más fáciles. En la práctica, un desarrollo eficaz de la gestióndemanda la determinación de objetivos en cada una de las áreas que contribuyen al resultado global de la organización.Peter Drucker sostiene que deberían fijarse objetivos para las empresas en por lo menos ocho áreas de actuación:posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad, rendimiento de lagestión y desarrollo, rendimiento y actitudes del trabajador y responsabilidad pública. En la tabla 2 se enumeran los



objetivos de planificación de Drucker y la manera de medirlos o demostrarlos.

La planificación eficaz requiere que los objetivos sean medibles. Se dispone de una serie de medidas para cuantificarlos objetivos en algunas de las áreas generales que Drucker ha señalado.

TABLA 2. Objetivos de la planificación según Drucker

Objetivos de rentabilidad Entre los objetivos de rentabilidad se incluyen los coeficientes o relaciones de: 1) beneficiossobre el volumen de ventas, 2) beneficios sobre el activo total y 3) beneficios sobre el capital propio (patrimonio neto).Los directivos y gestores muestran cierta tendencia a destacar el coeficiente de beneficios sobre el volumen de ventascomo medida importante de la rentabilidad. Las dos magnitudes que intervienen en esta relación se extraen de lacuenta de resultados a la que los gestores consideran, por regla general, como una mejor medida del rendimiento queel propio balance de situación.

Sin embargo, algunos gestores opinan que la mejor prueba de evaluación de la rentabilidad debería combinar lacuenta de resultados con el balance general de situación. Estos gestores utilizarían o bien la relación rendimiento/activo total o la relación rendimiento/patrimonio neto. La determinación de cuál de estas dos medidas es la preferibledependerá de la importancia que se conceda al origen del capital. La relación rendimiento/activo total es una medidade la utilización que la gestión hace de todos los recursos, sin tener en cuenta su origen (es decir, los acreedores o losaccionistas propietarios). La relación rendimiento/patrimonio neto es una medida de la utilización que la gestiónhace de la contribución de los propietarios de la compañía.

Concepto Cómo se mide y se demuestra

Posición en el mercado Ranking de la cuota de mercado de la empresa entre

los competidores .

Innovación Historial de la empresa en la introducción de nuevos

productos y procesos en el mercado

Productividad El uso eficiente de los recursos

Recursos físicos y financieros Activos no humanos propiedad de la empresa

Rentabilidad Ganancias, ingresos de explotación o renta neta

después de impuestos

Desempeño y desarrollo de la gestión Historial de la gestión en la consecución de los

objetivos a lo largo del tiempo

Desempeño y actitudes del trabajador Historial de los trabajadores en el logro de los

objetivos a lo largo del tiempo

Responsabilidad pública Historial de la empresa en la satisfacción y en la

superación de las expectativas sociales



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Estas medidas no son excluyentes. Las tres relaciones o coeficientes son objetivos de rentabilidad, ya que cada una deellos mide, y por consiguiente evalúa, aspectos diferentes, pero importantes, de la rentabilidad.

La valoración del beneficio tiene como finalidad medir la eficiencia, la recuperación de un elemento del coste depermanecer en el negocio (rendimiento del capital invertido), y proveer financiación para la ulterior expansión einnovación. La rentabilidad mínima es la que garantiza una corriente continua de capital hacia la organización, dadoslos riesgos inherentes a la industria en la que ésta opera.

Objetivos de marketing. Los objetivos de marketing miden el rendimiento en relación con los productos, mercados,distribución y servicio al cliente. Estos objetivos se centran en las perspectivas de rentabilidad a largo plazo. De estemodo, las organizaciones bien gestionadas miden el rendimiento en áreas tales como la cuota de mercado, elvolumen de ventas, el número de almacenes que se encargan de la venta del producto y el número de nuevosproductos desarrollados.

Objetivos de productividad. La productividad se mide mediante relaciones de output e input. Permaneciendo igualeslos demás factores, cuanto más alto sea el valor de esta relación, tanto más eficiente será el uso de inputs.

Drucker ha indicado que las relaciones entre valor añadido y volumen de ventas y entre valor añadido y beneficios sonlas mejores medidas de la productividad.2' Drucker sostiene que el objetivo de una empresa debería fijarse en aumentarel valor de dichas relaciones y que deberían evaluarse los departamentos de la empresa en función de estos aumentos.El argumento en favor del valor añadido se basa en el hecho de que mide el aumento del valor de los materialescomprados gracias a los esfuerzos de la empre4 ya que el valor añadido es igual a la diferencia entre el precio decompra y el valor de mercado de los materiales y suministros. De este modo, la eficiencia de una empresa se mide enforma directa. Esta medida de la productividad podría ser utilizada también para establecer comparaciones entre cadauno de los departamentos de una empresa.

Objetivos físicos y financieros. Los objetivos físicos y financieros reflejan la capacidad de la empresa para adquirir losrecursos que le son necesarios en la consecución de sus objetivos. La medición de los objetivos físicos y financieros escomparativamente fácil, ya que para ello pueden usarse muchas medidas contables. Medidas de liquidez tales comoel índice corriente, la rotación de capital circulante, el coeficiente de endeudamiento, las cuentas a cobrar la rotaciónde existencias pueden utilizarse en la planificación financiera para fijar objetivos y evaluar el rendimiento.

Objetivos de calidad. Como ya se ha señalado, Deming y Crosby han especificado algunos principios o guíasfundamentales para la gestión de la calidad. Otro experto en la calidad, Joseph Juran, ha recomendado lo pasos parala mejora de la calidad, centrando la atención en la secuencia para la adecuada consecución de la calidad (tabla 3).

Drucker, Deming, Crosby y Juran ofrecen una combinación de objetivos y procedimientos que sirven de guía para lagestión de la calidad. Cuando las empresas definen sus objetivos en función de la satisfacción del cliente, la planificaciónrequiere que transfieran la satisfacción del cliente a áreas y medidas significativas. Parasunaram, Zeithaml y Berryofrecen lo dimensiones de la calidad del servicio que definen la satisfacción del cliente: acceso, comunicación,competencia, cortesía, credibilidad, fiabilidad, sensibilidad, seguridad, bienes tangibles y conocimiento del cliente(tabla 6-4).23 Estas diez dimensiones proporcionan a la dirección áreas clave en las que ha de concentrarse paracolmar las expectativas del cliente. La calidad dependerá de que se satisfagan e incluso se excedan las expectativas del



cliente respecto a cada una de las dimensiones.

Estas dimensiones muestran los valores de planificación que son el fundamento de otros objetivos sociales (p. ej.,beneficio, cuota de mercado, rendimiento de los activos). Los valores de planificación son las prioridades subyacentesa la decisión que determinan los objetivos y decisiones de planificación. Cinco valores sirven de base para un procesode planificación basado en la calidad: 1) La empresa está orientada al cliente. no al producto. 2) Todos los empleadosrealizan la gestión, no sólo los gestores. 3) Las decisiones se basan en hechos, no están basadas en corazonadas o enconjeturas. 4) El interés básico del trabajo se centra en producir calidad y en la mejora continuada, no en el beneficioa corto plazo o en el temor. 5) Se centra la atención en la prevención (no en la localización) de los defectos.

TABLA 6 - 3. Objetivos de planificación según Juran

1. Crear consciencia de las oportunidades de mejora de la calidad.2. Fijar objetivos espocificos para la mejora de la calidad.3. Organizar los recursos para alcanzar los objetivos.4. Impartir capacitación a los trabajadores.5. Llevar a cabo proyectos para solucionar problemas de calidad.6. Informar sobre los avances realizados hacia el logro de los objetivos.7. Otorgar reconocimientos a los empleados.8. Comunicar los resultados obtenidos.9. Registrar los resultados.10. Mantener el impulso institucionalizando las mejoras como parte de los sistemas y procedimientos ordinariosde la compañía.

TABLA 6-4. MEDIDAS DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEL SERVICIO

Concepto Cómo se mide y se demuestra

Acceso Disponibilidad para el cliente

Comunicación Ofrecer descripciones claras a los clientes,

respondiendo a sus preguntas

Competencia Pericia comprobada en la tarea

Cortesía Amabilidad, respeto por el cliente

Credibilidad Verosimilitud, cumplir las promesas

Fiabilidad Disminución de errores

Sensibilidad Celeridad en responder a las peticiones del cliente

Seguridad Mantener la seguridad e intimidad del cliente

Bienes tangibles Aspecto físico del lugar de trabajo

Conocimiento del cliente Capacidad demostrada de escuchar, responder y

satisfacer al cliente



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La planificación eficaz es también consecuencia del pensamiento estratégico en la agitada economía de hoy en día. Lahistoria no siempre resulta ser un elemento eficaz de predicción de las tendencias futuras. Como demuestra el propioconcepto de intercambio global, la mera suposición de que las tendencias demográficas, la cuota de mercado o lacompetitividad relativa serán mañana iguales que hoy, es simplemente errónea.

Las normas reglamentadas para productos o prácticas suelen ser utilizadas como valores de planificación. Peroelaborar planes que se limiten a cumplir las normas establecidas no pasa de ser un enfoque de la planificación que nomotiva para obtener un mejor rendimiento. Por otra parte, la planificación proactiva, basada en la calidad, supone lafijación de objetivos que añaden valor superando los niveles normativos establecidos, o incluso fijando las normas decalidad, cuando no hayan sido establecidas con anterioridad. Por ejemplo, la contratación innovadora o los planes deremuneración, los programas de maternidad o de licencia familiar, así como la ayuda financiera para la educación delos trabajadores en universidades y escuelas técnicas son ejemplos de objetivos proactivos que muestran valores deplanificación orientados hacia la calidad.

Los objetivos han de dar realce a la calidad más que a la cantidad. David Garvin, profesor de administración en Harvard,identificó ocho valores de planificación que constituyen el fundamento de un sistema basado en la calidad: rendimiento(rasgos operativos primarios, p.ej., la velocidad), características (complementos al rendimiento), fiabilidad (sindisfunciones y sin necesidad de reparación), conformidad (con estándares establecidos), durabilidad (tiempo de vidadel producto), utilidad (rapidez y facilidad de reparación, cuando sea necesaria), estética (atractivo al gusto, vista,tacto) y calidad percibida (percepción del cliente).

Los valores de planificación de Garvin ejemplifican la diferencia existente entre el punto de vista tradicional y el que sebasa en la calidad. Según el enfoque tradicional, se entendían por calidad las características de rendimiento y elnúmero de cualidades especiales que se ponen a disposición del cliente. Éstos eran los valores primarios de laplanificación.

Los gestores deben establecer valores de planificación que sean sensibles, tanto al entorno interno como al externo dela organización. Las cualidades internas se centran en el personal, los procesos y prácticas que promueven la calidady la mejora continuada. Por su parte, las cualidades externas se refieren aspectos que afectan a la satisfacción externadel cliente, como son los atributos del producto que superan las expectativas.

Otros objetivos Los objetivos de rentabilidad, posición en el mercado, productividad y recursos físicos y financieros sonsusceptibles de medición. Sin embargo, los objetivos de innovación, de actitudes del personal, de conducta de losgestores y de responsabilidad social no son identificables tan fácilmente, ni evaluables en términos concretos. Estepunto es importante, ya que, sin ninguna medición, cualquier evaluación posterior resultará poco convincente. Enla tabla 6-5 se presenta un resumen de las diferentes medidas del objetivo.

Etapa 3: Establecer un plan de acción

El último de los 14 puntos de Deming sobre la calidad es el que se refiere a: «Tomar medidas para realizar latransformación».25 Para el logro de los objetivos se requieren planes de acción. Como paso previo para la ejecucióny como parte integral del proceso de planificación han de especificarse las acciones que habrán de llevarse a cabo.



INTERCAMBIO GLOBALINFRAESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN:

UNA NUEVA FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS GLOBALES

Durante la última década, muchos teóricos de la política,de los negocios, de la economía y de la sociología, hanmanifestado que el conocimiento y la información seestán convirtiendo en recursos primarios para laeconomía global. En una amplia gama de sectores eindustrias, desde la banca y el comercio detallista a lossectores de la automoción o la industria aeroespacial, latecnología de la información está adquiriendo cada vezun carácter más instrumental para el desarrollo deproductos, la fabricación, el marketing, las ventas y losservicios. El flujo de información se ha convertido en elfundamento para la mejora de la productividad y lainnovación en casi todas las empresas.

Conforme nos vamos aproximando al siglo XXI, EstadosUnidos lleva ventaja respecto a sus competidoresextranjeros en las tecnologías de la informática y de lascomunicaciones. Sin embargo, para permanecer encabeza, arguyen los expertos, el país ha de seguirdesarrollando su «infraestructura de información». Estainfraestructura se refiere al sistema nacional de«autopistas de la información» de fibra óptica, quepermitirá a todos obtener provecho de lascomunicaciones y de las tecnologías de la informática. Lainfraestructura de información, utilizada en conjuncióncon una serie de «aplicaciones informáticas» -herramientas que combinarán tecnologías de lainformática, de comunicaciones y de vídeo, por ejemplo-proporcionarán a la gente facilidades de acceso abibliotecas, museos, información laboral, atenciónmédica y a otras muchas cosas. Al hacer que los recursosde información estén disponibles de forma inmediata ysean de fácil utilización, la infraestructura de lainformación del futuro suscitará una verdaderarevolución en la capacidad de acceder a la informaciónque se necesita para colaborar y cooperar con otros.

¿Cómo traza los planes una nación para desarrollar suinfraestructura de información? ¿Debería Estados Unidosadoptar un enfoque centralizado (es decir, dejando talinfraestructura bajo la dirección del gobierno federal)?¿O debería el país dejar en manos de los interesesprivados la construcción de este nuevo recurso nacional,tan importante?

No obstante su liderazgo actual en la informática y en lascomunicaciones, son muchos los expertos que piensanque Estados Unidos se está quedando rezagado respecto asus socios comerciales en la construcción de unainfraestructura de información, deficiencia que podríadisminuir la competitividad del país. Corning, elfabricante principal de fibra óptica, estima que si lascompañías telefónicas mejoran la calidad de susinstalaciones actuales siguiendo su ritmo histórico, lasnuevas instalaciones estarían terminadas hacia el año2037.

Japón, por el contrario, ha contraído el compromisonacional de completar una red nacional de fibra ópticapara el año 2015. Además, las altas instancias delgobierno están persuadidas de que los aumentos deproductividad que resultarán de la existencia de esa rednacional elevarán el PNB de Japón en el 30% o más. Suinfraestructura de información se está planificando anivel federal.

Alemania, Francia y Singapur no se están quedando muyatrás en sus planes para las autopistas de la información.Estos países están utilizando la planificación centralizadapara dirigir la construcción de sus infraestructuras deinformación. Como ha observado Michael Morrison(director de operaciones avanzadas en GTE): «Estospaíses han comprobado que la atracción y elmantenimiento de compañías extranjeras que ofrecenbuenos sistemas de telecomunicaciones les ayuda amantenerse en niveles competitivos».

La competencia extranjera está forzando a EstadosUnidos a elegir entre la planificación centralizada o ladescentralizada para su infraestructura de información.Las elecciones que van a realizarse en los próximos añosafectarán el ritmo y el progreso por generaciones. ¿Quécamino elegirá Estados Unidos? ¿Optará por unacombinación de gobierno y de industria privada? Losprincipales competidores extranjeros - Japón, Alemania,Francia, Singapur- se han inclinado ya por un enfoquecentralizado. No hay duda de que la complejidad delproyecto demanda una planificación a largo plazo. Lacuestiones ¿quién debería ser el planificador?



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Las acciones son medios específicos prescritos para el logro de los objetivos. Los cursos de acción planificados recibenel nombre de estrategias y tácticas, y suelen diferenciarse en razón de su ámbito y de su marco temporal, tal como seha explicado anteriormente. Sea cual fuere el nombre que pueda dársele, toda acción planificada está dirigida acambiar una condición futura, es decir, está dirigida hacia la consecución de un objetivo.

En algunos casos, los gestores simplemente no saben qué acción han de llevar a cabo. Por ejemplo, pueden lograrseaumentos de la productividad mediante medios muy diversos, entre los que se incluyen tecnología mejor o másadaptada, la capacitación del personal, la formación de los directivos, los sistemas de retribución y las mejoras en lascondiciones de trabajo. En todos estos casos, los gestores han de elegir la alternativa más eficaz. Se da con frecuenciala posibilidad de que la alta dirección pueda elegir entre diversos cursos de acción cuando están planificando para laorganización como un todo. A medida que el plan se vaya centrando en una sola unidad de la organización, elnúmero de alternativas tiende a reducirse, aunque las que quedan disponibles resulten más familiares.

El punto básico estriba en el hecho de que entre los cursos de acción y los objetivos existe una relación causal. Es decir,los cursos de acción son la causa de la existencia de los objetivos. El esfuerzo intelectual requerido en la planificaciónpresupone conocer no sólo qué alternativas serán capaces de lograr un objetivo, sino también cuál de esas alternativasserá la más eficiente. La planificación es un proceso de gestión, de naturaleza deductiva y diseñado para obtenerresultados metódicos.

Previsión En algunos casos, los gestores o directivos pueden realizar pruebas de los efectos de un determinado cursode acción mediante la previsión, que es el proceso mediante el cual se utiliza información actual y del pasado parapredecir acontecimientos futuros. Mediante la previsión, las empresas intentan determinar el probable resultado decursos de acción alternativos. Por ejemplo, la previsión de ventas incluiría la información actual y pasada sobre elproducto de la empresa, precios, publicidad y coste de los productos vendidos. Entre las condiciones externas que hande ser objeto de medición se incluyen el precio de los productos de la competencia, los niveles de renta de losconsumidores, los tipos de interés del crédito al consumo y otras medidas de la actividad económica local.



TABLA 6-5. Temas clave de gestión en la planificación

Los modelos de previsión pueden ser subjetivos o complejos. Las previsiones basadas en estimaciones escuetas,personales, subjetivas, reciben el nombre de conjeturas. Si se desea mayor complejidad existen estudios estadísticos depredicciones de compras de los consumidores (estudios de mercado)j análisis históricos de ventas en el pasado quesirven de base para hacer estimaciones de ventas futuras (análisis de series de tiempo) e incluso modelos mássofisticados en los que interviene una amplia gama de variables económicas, pasadas, presentes y predecibles (predicción

Elemento de planificación Decisiones clave de gestiónObjetivos 1. ¿Qué objetivos se buscarán?

2. ¿Cuál es la importancia relativa de cadaobjetivo?

3. ¿Qué relaciones existen entre los objetivos?4. ¿Cuándo debería alcanzarse cada objetivo?5. ¿Cómo puede medirse cada objetivo?6. ¿Qué persona o unidad de la organización

debería responsabilizarse del logro de losobjetivos?

Acciones 1. ¿Qué acciones importantes influyen en laconsecución satisfactoria del objetivo?

2. ¿Qué información existe sobre cada acción?3. ¿Cuál es la técnica más apropiada para predecir

el estado futuro de cada acción importante?.4. ¿Qué persona o unidad de la organización

debería Responsabilizarse de la acción?.

Recursos • ¿Qué recursos deberían incluirse en el plan?• ¿Qué interrelaciones existen entre los diversos

recursos?• ¿Qué técnica de presupuestación debería

utilizarse?• ¿Qué persona o unidad de h organización

debería ¿Qué técnica de presupuestacióndebería utilizarse?

Ejecución • ¿Puede ejecutarse el plan por autoridad o porPersuasión?

• ¿Qué declaraciones de política se requieren paraejecutar el plan en su totalidad?

• ¿Hasta qué punto las decisiones de política sonamplias, flexibles, coordinadas, éticas yexpresadas con claridad?

• ¿Quién o qué unidades de la organizaciónquedarían afectadas por las decisiones depolítica?



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econométrica). Las previsiones sirven para predecir los requisitos de contratación, las necesidades de espacio en lasfábricas, los gastos de capacitación del personal y los costes de la atención sanitaria, entre otras decisiones de granimportancia para la empresa.

Algunas empresas han formulado con éxito planes de acción mediante la utilización de los llamados escenarios. Laconstrucción de escenarios es una técnica que combina posibles desarrollos medioambientales de forma sistemática,que ayudan a los gestores en la evaluación de las posibles consecuencias de los cursos alternativos de acción. Este tipode proceso lo inició la RAND Corporation durante la década de 1950 en la realización de estudios militares clasificados.Desde entonces, los planificadores estratégicos han utilizado futuras alternativas hipotéticas.

Etapa 4: Asignar los recursos

La cuarta etapa en el proceso de planificación es la presupuestación de los recursos para cada plan importante. Losrecursos se definen como los activos financieros, físicos, humanos, de tiempo o de otra índole con los que cuenta unaorganización. El gasto de recursos suele controlarse mediante el presupuesto. Un presupuesto es una cantidadpredeterminada de recursos relacionada con una actividad. Por ejemplo, como parte del plan para lanzar al mercadoun nuevo producto, es probable que el presupuesto incluya salarios, materiales, instalaciones, viajes y otros recursos.Un buen presupuesto reconoce y asigna los recursos necesarios para garantizar la ejecución.

Existe una estrecha relación entre la presupuestación como técnica de planificación y la presupuestación comotécnica de control. Cuando una organización ha trabajado en actividades durante algún tiempo, los resultados que sehayan obtenido se comparan con los resultados presupuestados (planeados), que puedan conducir a accionescorrectivas. Como se verá más adelante, se trata de la función de control de la gestión.

La complejidad de la fase de presupuestación se muestra en la figura 6. La previsión de ventas desempeña un papelfundamental, como se pone de manifiesto por su localización en la cima del diagrama. Todos los demás presupuestosestán relacionados con ella directa o indirectamente. El presupuesto de producción, por ejemplo, ha de especificar losmateriales, el trabajo y otros gastos de fabricación requeridos para prestar apoyo al nivel de ventas proyectado. Delmismo modo, el presupuesto de gastos de marketing especifica los costes asociados con el nivel de ventas proyectadopara cada producto en cada área de ventas. Los gastos administrativos han de estar relacionados también con elvolumen previsto de ventas. Las ventas y los gastos proyectados se combinan en los presupuestos financieros, queestán integrados por estados financieros formales, presupuestos de existencias y el presupuesto de adiciones al capital.

Los datos de previsiones se basan en supuestos sobre el futuro. Si estos supuestos resultan ser erróneos, los presupuestosson inadecuados. Así pues, la utilidad de los presupuestos financieros dependerá en primer lugar de su flexibilidadpara introducir cambios. Hay dos medios principales para aportar flexibilidad: presupuestación variable ypresupuestación móvil.

La presupuestación variable contempla la posibilidad de que el producto se desvíe con respecto a la producciónplanificada. En esta presupuestación se reconoce que los costes variables están relacionados con el producto real,mientras que los costes fijos no guardan relación con este producto. De este modo, si el producto real es inferior enun 20% al producto planeado, no se sigue de ello que el beneficio actual haya de ser un 20% inferior al planificado. Alcontrario, el beneficio real varia dependiendo de la relación entre costes y producto.



Figura 6-6. El proceso de presupuestación

Se entiende por presupuestación móvil la preparación del presupuesto para un periodo determinado, por ejemplo,un año, con actualización periódica a intervalos fijos, que pueden ser mensuales. Por ejemplo, en diciembre seprepara un presupuesto para los 12 meses siguientes, de enero a diciembre. A fines de enero, se revisa el presupuestoproyectándolo para los doce meses siguientes, desde febrero a diciembre. De este modo, puede introducirse informaciónmás reciente en el proceso de presupuestación. Se revisan permanentemente las premisas y supuestos a medida quelos gestores van aprendiendo de la experiencia.

Los presupuestos móviles ofrecen la ventaja de permitir una reconsideración sistemática, pero tienen como desventajasu alto coste de mantenimiento. Aunque los presupuestos son instrumentos importantes para alcanzar los objetivosde la empresa, deberían ser apreciados en su justo valor como una partida más en la larga lista de demandas deltiempo del que dispone un directivo.



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Algunos especialistas han expresado dudas sobre el valor de los presupuestos. Su critica más importante se refiere aque, ajustándose de manera rigurosa a un proceso de planificación basado exclusivamente en cifras y en dólares, lascompañías tienden a pasar por alto variables criticas, como la calidad y el servicio al cliente. Además, los críticossostienen que los presupuestos favorecen a ciertos movimientos carentes de sentido, como rebajar excesivamente losprecios o atraerse a una clientela débil, y desalientan actividades de gran interés, como las inversiones para el crecimiento.

La información es otro recurso que está sujeto a la presupuestación. La información es tal vez el recurso másimportante para las organizaciones modernas, cuya gestión se basa en tal vez el recurso más importante para lasorganizaciones modernas, cuya gestión se basa en el conocimiento. Es difícil que los empleados puedan ayudar aplanificar si no tienen acceso pleno a la información de la compañía: datos de costes y de mercado, desarrollo deproductos, etc. Inc. informó sobre el éxito de varias empresas pequeñas al compartir con sus empleados los que enotros tiempos se consideraron como datos confidenciales. Inc. Observó también tres tendencias importantes querespaldan la idea de compartir la información con el personal: la demanda creciente del tiempo disponible para losgestores, una nueva definición de trabajo y el uso generalizado de ordenadores en el lugar de trabajo. Si aumentan laspresiones sobre el tiempo disponible para los directivos y gestores, puede suministrarse más información a losempleados y su input podrá ser critico para la ejecución del plan. «No tenemos tiempo» no es una razón válida paraexcluir a los trabajadores del proceso de planificación.

Una pequeña empresa de instrumentos de medición en Ohio disminuyó sus costes de producción desde el 56 al 52%de las ventas, ahorrándose así casi 1 millón de dólares. Otra firma redujo las tensiones provocadas por la disminucióndel fondo común para gratificaciones simplemente al presentar a los empleados las cifras de sus presupuestos y de susestados financieros. Un año después, la empresa organizó equipos, les cedió la responsabilidad del desarrollo de suspropios presupuestos y creó entre el personal un sentido de propiedad de la información y de los resultados. Unaempresa de Illinois dedicada a la venta directa por correo con un volumen anual de ventas de 45 trillones de dólaresorganizó una «Jornada del Cerebro» para analizar con los empleados los planes anuales y a largo plazo, sin ocultarleslos planes para descartar algunas operaciones y despedir a algunos trabajadores. Con este preaviso, los empleadospudieron ajustarse a los cambios, se prepararon para nuevos trabajos y pudieron depositar mayor confianza en susdirectivos.

Aunque es algo mucho más difícil de conseguir, las grandes organizaciones basadas en la calidad comparten tambiénla información en un sentido más amplio. Por ejemplo, David Kearns reestructuró la firma Xerox, de manera que laplanificación y la toma de decisiones se llevaron a cabo en todos los niveles de la organización. Después de ir perdiendocuota de mercado durante varios años al no poder competir con la mejor calidad de los productos japoneses, Kearnsimplantó un nuevo programa de calidad basado en los cuatro valores de planificación de la fijación de puntos dereferencia competitivos, distribuyendo la responsabilidad hasta los niveles inferiores de la escala jerárquica, y centrandola atención en la calidad y en la satisfacción del cliente. Hoy día, se espera que cada departamento de Xerox sepa cuáles la mejor organización del mundo en la especialidad propia de este departamento. Se espera, además, que cadadepartamento sea capaz de medir el rendimiento del competidor, que descubra cómo lo hacen, que adopte lasprácticas que juzgue mejores para su propio rendimiento y que se proponga mejorarlas permanentemente. Estatendencia que se imprime en la información y en la responsabilidad de descender hacia los niveles inferiores de laorganización termina en los trabajadores de la primera línea. Bajo el liderazgo de Kearns, la dirección invitó a losdirigentes laborales a participar en la gestión ofreciéndoles información completa sobre la naturaleza de los desafíosa los que se estaba enfrentando la empresa. Según John Foley, por entonces vicepresidente de personal: «Cuando en



otros tiempos contratábamos un trabajador para la producción, solíamos decir con cierta crueldad que nocontratábamos su cabeza, sino sus manos. Con toda franqueza, lo que estamos descubriendo ahora es que en sucabeza hay cabida para una enorme cantidad de ideas».

Etapa 5: Ejecución

La ejecución tiene que ver con la delegación de tareas, con la acción impulsada por los objetivos y con la obtención dedatos para la retroalimentación. Sin una ejecución eficaz, las cuatro etapas precedentes no tendrían sentido. Ejecutarsignifica utilizar recursos para poner en práctica un plan. En algunos casos, como los de ciertas pequeñas empresas,es el propio gestor quien lleva a cabo cada una de las etapas del proceso de planificación, incluyendo la ejecución. Enlas grandes organizaciones, sin embargo, el gestor ejecuta los planes mediante otras personas o unidades, motivándolospara poner en marcha el plan, recompensándolos por los aciertos en su trabajo y reorientándolos cuando susacciones lleven a resultados que no concuerdan con los objetivos. Los gestores pueden elegir entre tres maneras deejecutar los planes mediante terceros: autoridad, persuasión y políticas.

La autoridad es una modalidad legitima de poder que está anexa al cargo, no a la persona. La naturaleza de laautoridad en la organización implica el derecho a tomar decisiones y a esperar que sus subordinados acaten esasdecisiones. Gracias a la autoridad, el gestor puede esperar que sus subordinados lleven a cabo un plan, siempre queéste no implique conductas ilegales o inmorales. Muchas veces basta la autoridad para llevar a la práctica planessimples, pero será difícil que un plan de mayor complejidad pueda ser implantado únicamente en función de laautoridad.

La persuasión es el proceso de «vender» un plan a los que han de ponerlo en ejecución, comunicándoles la informaciónpertinente de manera que los individuos puedan darse cuenta de sus posibles implicaciones. La persuasión suponeconvencer a otros para que acepten un plan por sus propios méritos más que por la autoridad del gestor. Existe unpeligro en el uso de la persuasión. ¿Qué sucede si la persuasión fracasa? Si el plan es de gran relevancia, la direccióndeberá ponerlo en práctica haciendo uso de su autoridad. Suele ser un buen consejo para los gestores que, si ya hanfracasado una vez intentando utilizar la persuasión, deberán emplearla con suma cautela en el futuro.

El término políticas hace referencia a las declaraciones escritas que reflejan los valores básicos de un plan y trazandirectrices que permiten elegir las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Si se espera que los planes tengan uncarácter relativamente permanente deberán formularse políticas para ponerlos en práctica. Los procedimientosoperativos estandarizados (POE) constituyen un ejemplo típico de las directrices formales, que utilizan tanto lostrabajadores como los gestores para adoptar decisiones coherentes, en situaciones igualmente coherentes. Las políticaseficaces presentan las siguientes características:

Flexibilidad Una política logra un equilibrio entre la rigidez y la flexibilidad. En organizaciones basadas en la calidad,las políticas dejan siempre algún resquicio para que los trabajadores de todos los niveles puedan ejercitar su discreción.

Amplitud Una política ha de abarcar múltiples contingencias. El grado de amplitud dependerá del ámbito de accióncontrolado por la propia política. Problemas limitados demandan políticas igualmente limitadas.

Coordinación. Una política debe coordinar fácilmente las decisiones, equipos y departamentos. Las actividades



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deben ajustarse a las políticas sin crear conflictos entre ellas.

Claridad. La política ha de expresarse con claridad y con lógica. Debe especificar el propósito de la acción, definir losmétodos más apropiados y describir los limites de discrecionalidad que han provisto quienes aplican la política.

Ética. La política ha de ser ética y sensible a las diferencias culturales. Puede ser difícil cumplir esta característicacuando la empresa realiza sus negocios en un país extranjero, si las normas locales no son coherentes con las normasde la empresa desarrolladas en otro país o sociedad. Una vez más, habrá que apelar al sentido común cuando se denestas circunstancias.

Las políticas son «una guía para la acción empresarial», Como ejemplos de políticas pueden citarse:

La política de nuestra compañía es aceptar sin rechistar las devoluciones de los clientes.

Nuestra política es mantener un servicio de apoyo de por vida para cualquiera de nuestros productos.

La política de la compañía es promover y afirmar la integridad de nuestro personal, de nuestros productos y denuestros servicios.

Según Crosby, el propósito fundamental de una política debería ser «desempeñarse exactamente como lo exigen losrequisitos o hacer que se cambien oficialmente los requisitos en lo que realmente necesitamos tanto nosotros comolos clientes» (en cursiva en el original). Las políticas algunas veces serán breves, duraderas y dramáticas. Por ejemplo,Nordstrom proporciona a cada empleado una declaración de políticas breve y completa (figura 7). Si bien es cierto queuna política es una guía general para la toma de decisiones, un reglamento (o procedimiento estándar) proporcionaun conjunto de instrucciones para la ejecución de una política. Por ejemplo, una política de «cesión de poderes alempleado» puede traducirse en un procedimiento para jefes de equipo por el cual los cambios en el proceso deltrabajo pueden establecerse solamente tras una reunión con todos los empleados afectados, en la que los empleadoshan de aprobar cualquier cambio que quiera realizarse. Los jefes de equipo pueden recibir capacitación enprocedimientos específicos para iniciar el análisis, recoger las recomendaciones de los empleados y documentar loscambios aprobados.

Algunas empresas basadas en la calidad han adoptado el despliegue de la función de calidad (DPF) como método paraasegurar la ejecución efectiva de los planes. Este proceso consta de seis pasos:

1. Determinar y priorizar las necesidades del cliente. El cliente tendrá probablemente una amplia variedad de demandas,algunas de ellas más importantes que otras.

2. Identificar los requisitos técnicos del cliente y el proceso de producción de la empresa; una vez identificados, hay quecorrelacionarlos. Hay que hacer frente a relaciones fuertemente negativas (p. ej., el cliente quiere que el productoresista altas presiones; mientras que la empresa en ese momento es incapaz de proporcionar un producto con estacaracterística) y convertirlas en relaciones positivas (es decir, las demandas del consumidor están muy próximas a lapericia y experiencia productiva de la empresa).



FIGURA 7. Política de personal de Nordstrom

3. Identificar y calificar cada emparejamiento de qué quiere el cliente con el cómo satisfará la empresa esas necesidades.Los mejores emparejamientos obtienen puntajes más altos.

4. Multiplicar cada pareja de relaciones «qué-cómo» por el peso o prioridad que el cliente le asigne. Es decir, en primerlugar el análisis del «cómo» muestra que la empresa puede igualar fácilmente lo «qué» el cliente quiere. La puntuaciónfinal para esta partida depende de cuán importante sea para el cliente lo «qué» quiere. Por ejemplo, el cliente puedetener la «velocidad de entrega» como un factor para su decisión de hacer negocio con la empresa y la empresa puedeser capaz de entregar rápidamente el producto. Sin embargo, el cliente puede asignar un bajo nivel de importancia ala «velocidad de entrega». En este caso, la empresa está haciendo bien algo que no le importa demasiado al cliente.

5. Utilizar puntos de referencia para determinar las ventajas y desventajas competitivas y para mejorar la capacidad dela empresa para satisfacer las expectativas de los clientes.

6. Repetir el proceso hasta que los requisitos de los clientes se traduzcan en procesos específicos de producción.Identificando las prioridades del cliente y los puntos fuertes y débiles de la empresa, y aplicando seguidamente lospuntos de referencia para mejorar los puntos débiles que son críticos para la empresa, los planes se convierten enactividades de producción.

Este enfoque representa y produce valores de calidad a lo largo del proceso de planificación. Para garantizar que esteproceso se siga con regularidad a través de las diversas oportunidades de ejecución que las organizaciones encuentran,los gestores elaboran políticas, reglamentaciones y normas.

Etapa 6: Control de la ejecución

Una vez completadas las cinco primeras etapas del proceso de planificación, la gestión ha de controlar la decisión deplanificación. La empresa ha de dirigir las actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan losobjetivos o, en algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos. El control incluye todas las actividades de gestiónque tienen por objetó asegurar que los resultados actuales se correspondan con los resultados planeados. Los gestoreshan de proporcionar información que dé cuenta del rendimiento actual y permita comparar el rendimiento con los

Nuestro objetivo número uno es prestar un servicio de calidad excelente al cliente.

Fije muy altos sus objetivos, tanto personales como profesionales.

Tenemos una gran confianza en su capacidad de alcanzarlos.

Normas de Nordstrom: Regla # 1 : Aplique su buen juicio a todas las situaciones.

No haba otras reglas adicionales.



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estándares establecidos. Esta información es más fácil de adquirir para actividades que produzcan resultados concretosy específicos: por ejemplo, las actividades de producción y ventas dan resultados fácilmente identificables y para las quepuede obtenerse información con facilidad.

Adelante se explicará más detalladamente los temas referentes al control. Debería adelantarse en este punto que elcontrol constituye una parte de la función de planificación. Las personas que asumen la responsabilidad de tomarmedidas correctivas cuando los resultados que se consiguen no corresponden a los resultados planeados deben saberque son sin duda responsables y que están autorizados para tomar medidas. .

ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL PARA LA PLANIFICACIÓN

Las empresas que aplican el enfoque de gestión de la calidad total utilizan una variedad de métodos específicos deplanificación: planificación defectos cero; planificación basada en el tiempo; planificación para una mejora continuada.Estos enfoques constituyen la base para la planificación de la calidad. Deming describe la planificación de la calidadcomo la actividad de: 1 ) determinar las necesidades del cliente y 2) desarrollar los productos y los productos y procesosrequeridos para satisfacer dichas necesidades. Se requiere la planificación de la calidad para cada producto y serviciodentro de una organización y no solamente para los productos y servicios que se venden a los clientes externos.Muchos procesos internos, como elaborar órdenes de compra, el envío de informes, el reclutamiento de nuevosempleados, la preparación de previsiones de ventas y la elaboración de facturas, pasan desapercibidos por el hecho deque no afectan directamente a los clientes externos. Esto es un error. La planificación total de la calidad reconoce quelas organizaciones tienen clientes tanto internos como externos.

Siguiendo a Deming, cada uno de los enfoques de calidad total para la planificación que se analizan en esta secciónhace hincapié en el valor que representa el exceder las expectativas del cliente. Pero hay que darse cuenta de que losvalores de la mejora continuada y de la solución de problemas en base a equipos son igualmente importantes.Además, aunque cada uno de estos enfoques está basado en un concepto similar de la calidad, cada uno de ellos hasido desarrollado por un experto diferente y tiene, por tanto, algunos aspectos que son únicos.

Esta sección concluye con un rápido vistazo a los métodos de control en un entorno de gestión de la calidad. Nosintroduciremos en las diversas herramientas que utilizan las organizaciones basadas en la calidad para identificarproblemas.

El ciclo «planificar, hacer, comprobar, actuar» (PHCA)

El proceso de planificación conocido como planificar, hacer, comprobar, actuar (PHCA) introduce el concepto deplanificación como un ciclo que constituye la base para la mejora continuada. El primer paso dentro del ciclo PHCAconsiste en planificar el mejoramiento de la calidad. En el segundo, los trabajadores llevan a cabo o producen unaversión reducida o lote de procedimiento/producto. En un tercer paso, los trabajadores comprueban los resultadosde este proyecto piloto. (Algunas veces se utiliza la palabra estudio en lugar de comprobación para eliminar algunas delas ideas negativas asociadas con el trabajo de comprobación.) En un cuarto paso, los trabajadores ejecutan el procesoque ya ha sido sometido a prueba. El ciclo PHCA (figura 8) vuelve a repetirse.39 Se lo conoce también como Ciclo deShewhart en reconocimiento a su creador, Walter Shewhart.



Figura 6-8. El ciclo PHCA

Los empleados de Procter & Gamble, de Cincinnati, utilizan el ciclo PHCA para dirigir sus esfuerzos en defensa de lacalidad medioarnbiental. Elaboran, en primer lugar, un plan para eliminar los elementos contaminantes de cada fasede la producción así como de la fase de envasado y del producto terminado. A continuación (hacer) disminuyen lasdescargas al medio ambiente y corrigen otros defectos potencialmente dañinos. Después, comprueban los medioambiente y corrigen otros defectos potencialmente dañinos. Después, comprueban los resultados, utilizando mediosestadísticos, diagramas y otros instrumentos de medición. Una vez evaluados los resultados, los empleados introducensistemas permanentes para mantener la mejora de la calidad y para aplicarlos a otros aspectos de la empresa (actuar).

PUNTO DE REFERENCIA PARA LA CALIDADLA IMPORTANCIA DE UN PLAN

PLANIFICAR HACER COMPROBAR ACTUAR1. Fijar la finalidad

2. Identificar productos

3. Priorizar

4. Identificar clientes

5. Determinar

necesidades.

6. Transferir.

7. Establecer

indicadores

8. Fijar plan de la

unidad

9. Ejecutar el plan 10. Seguir los

indicadores y comprobar

con clientes.

11. Actuar para mejorar.



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Utilizando esta técnica, una fábrica de pulpa de madera de Procter & Gamble redujo en un 75% las descargas en tierrasde relleno; una planta de procesamiento de café en Missouri añadió una nueva-máquina para comprimir las granzasdel café en grano, disminuyendo de este modo en un 75% los restos sólidos vertidos a las aguas residuales. Un nuevométodo de envasado supuso el ahorro de 1.500 toneladas de desperdicios de los cartones de envase de productosdesodorantes. Como consecuencia del PHCA, la botella Crisco de P&G rediseñada utiliza un 28% menos de plásticoque la botella que se utilizaba anteriormente.

Planificación para «defectos cero»

El concepto de defectos cero se basa en el principio de actuar de conformidad con las normas, de hacer las cosas biendesde el principio, de evitar defectos y «causar» calidad, de rechazar la necesidad de niveles de calidad «aceptables».Crosby ha resumido de este modo sus 14 puntos para la planificación defectos cero:

1. El compromiso de la gestión es la disposición a entregar algo que uno estima, algo muy personal, con el fin demejorar la calidad de vida de otras personas.

2. El equipo de mejora de la calidad es el grupo de atención de la salud que tiene a su cargo la supervisión y coordinaciónde cirugía, recuperación y proceso de bienestar en una organización.

3. La medición de la calidad es la determinación de si los diversos «sistemas y procedimientos de apoyo para la vida»están actuando de modo que se obtengan los resultados requeridos.

4. El coste de la evaluación de la calidad pone de manifiesto el gasto en que se incurre y la inconveniencia de no hacerbien las cosas.

5. La consciencia de la calidad implica una continua comunicación a fin de que todos sepan que persiguen losmismos objetivos.

6. La acción correctiva consiste en identificar, poner remedio y, a continuación, impedir las enfermedades que dañanel disfrute de la vida, tanto personal como empresarial.

7. La planificación defectos cero consiste en disponer las cosas para el día -día de comienzo- en que los gestores sepondrán de pie delante de todo el mundo y proclamarán su conversión.

8. La educación del empleado supone construir las bases para la comprensión y puesta en práctica mediante unlenguaje común y la aplicación de habilidades especiales.

9. El día de defectos cero es aquel día en que todos se reúnan y celebren su compromiso con la calidad.

10. La fijación de objetivos es la descripción de los logros específicos que cada individuo habrá de cumplir.

11. La eliminación de las causas de errores es un sistema que señala y suprime los obstáculos a defectos cero.



12. Reconocimiento es agradecimiento -diciendo «gracias»- a quienes se las ganan y se las merecen.

13. Los consejos de calidad son reuniones de los responsables del bienestar de una organización.

14. Revisando lo dicho, citando a Albert Schweitzer: «El ejemplo no es lo más importante para influir en los demás; es, sencillamente, lo único».

Crosby sostiene que los gestores han de comprometerse con la planificación de la calidad, cuyo principio fundamentales «satisfacer al cliente, lo primero, lo último y siempre», Crosby insiste en que su principio no es un cliché, «es larealidad final. Nadie se siente tan estupendamente bien haciendo lo que hace, que puede prescindir de los clientes».

Planificación basada en el tiempo

La velocidad es muchas veces el determinante del éxito o del fracaso en la ejecución de un plan, El general GeorgePatton afirmó en cierta ocasión que un plan parcial, ejecutado a la fuerza, es mejor que un plan completo ejecutadocon timidez, Esto pone de relieve la importancia de la velocidad, así como del liderazgo de los gestores.

El importante periodo que transcurre desde el momento en que se considera por primera vez un producto hasta elmomento en que es vendido al cliente se conoce con el nombre de desde el concepto al cliente. La velocidad en laplanificación y en la entrega de un producto o servicio puede representar una ventaja competitiva estratégica. Si todosigue igual, el premio (que suele centrarse en la cuota de mercado) lo consigue la empresa más rápida. Además,prestar atención al tiempo suele obligar a la empresa a considerar otros temas (p, ej., diseño, contratación e inspección)que afectan la calidad de productos y servicios. Por ejemplo, no es infrecuente que un producto quede paradodurante el 90’A del tiempo asignado para su montaje. Prestar atención a la velocidad de la producción puede llevar areducciones de esos períodos de ocio. La empresa sensible al tiempo no sólo es probable que pueda entregar susproductos a los clientes con mayor rapidez que sus competidores, es también probable que desarrolle una mayorlealtad por parte del cliente y que aprenda más sobre cómo mejorar el propio proceso de producción.

Los empleados de línea trabajan directamente en el producto, a diferencia de los empleados administrativos (personalde plantilla, planificadores, supervisores y otros tipos de trabajadores indirectos). La ventaja en la productividad de lascompañías gestionadas por japoneses suele ser consecuencia de la productividad del personal administrativo. Con untercio del volumen de producto y tres veces la variedad, una compañía japonesa cuenta con tan sólo 1/18° parte delnúmero de empleados administrativos de una empresa estadounidense comparable. El exceso de personaladministrativo tiene por resultado una producción más lenta. Un estudio de 1988 puso de manifiesto que en laindustria electrónica, las plantas productivas estadounidenses tenían entre el 8 y el 10% de defectos yde reelaboración,mientras que los japoneses tenían menos del 1%. Las fábricas japonesas eran también de tres a seis veces más rápidasen la entrega de pedidos.

El ritmo de la innovación varia entre las diferentes industrias. En la industria farmacéutica, por ejemplo, se empleandiez años en la investigación, desarrollo y prueba de los medicamentos antes de lanzarlos al mercado. Por el contrario,la industria de software para ordenadores se ha hecho famosa por la celeridad en la innovación y en la introducción denuevos productos en el mercado. Muchos de nosotros hemos podido comprobarlo al comprar un producto desoftware etiquetado con algo así como «Versión 5.3», o nos hemos sentido frustrados al conocer que gracias a las



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mejoras introducidas en los programas tendremos que comprar cada año nuevas versiones si queremos mantenernosal dia.

Se producen también variaciones notables en el ritmo de la innovación dentro de una misma industria. En el tiempode desarrollo de un nuevo automóvil, Honda le gana a Ford, que a su vez le gana a General Motors. El ciclo de diseñodel producto -desde el concepto hasta el cliente- es de cuatro o cinco años para General Motors y los fabricanteseuropeos de automóviles, de tres años para Ford, de dos años y medio para Toyota y de unos dos años para Honda.Aquellas empresas que quedan rezagadas en el ciclo de diseño del producto pueden: 1) seguir adelante con unproducto obsoleto de acuerdo con el plan o 2) detener el desarrollo e iniciar de nuevo el ciclo.

Al examinar su ciclo de diseño del producto, un fabricante de maletas se dio cuenta de que tardaba siete semanas encompletar un pedido y entregar el producto al cliente, aunque la producción real requería menos de dos días de valorañadido de trabajo. Más del 95% del tiempo se gastaba sin hacer nada de valor para la empresa o para el cliente. Unempresa de telecomunicaciones detectó una demora similar en el simple proceso de convertir un pedido del clienteen una orden de trabajo para la fábrica. Se desperdició hasta el 95% del tiempo. Eliminando el tiempo durante el cualqueda parado el proceso, se añade velocidad al proceso de planificación. Gran parte de la mejora se deriva simplementede no perder el tiempo.

Planificación para una mejora continuada

La planificación eficaz y los planes resultantes conducen a resultados de calidad y a continuas mejoras en el rendimiento.Joseph M. Juran, pionero de la calidad, ha señalado tres resultados negativos principales que son consecuencia de lafalta de atención a la calidad en el proceso de planificación:

«Caída de las ventas debido a la competencia en la calidad.» En Estados Unidos este hecho ha afectado a casi todos losproductos manufacturados, desde los televisores a los cortacéspedes y a los automóviles.

«Costes de la deficiencia en la calidad, incluyendo las quejas del cliente, juicios por responsabilidad civil del producto,reelaboración del trabajo defectuoso, descarte de productos, etc.» Al igual que Crosby, Juran estima que entre el 20 yel 40% de todos los costes del negocio se derivan de la reelaboración de trabajos por deficiencias en su calidad.

«Las amenazas para la sociedad.» Se incluyen entre éstas molestias como las averías en los artefactos domésticos, asícomo los desastres globales como la alarma nuclear de Mile Island, la fuga de gases venenosos de Bhopal, India, y laexplosión del reactor nuclear de Chemobyl, Ucrania, y la contaminación subsiguiente.

Los gestores pueden minimizar la posibilidad de resultados negativos utilizando métodos de planificación basados enla calidad. El resultado primario de la planificación de la calidad es la satisfacción y disfrute del cliente. La descripciónhecha por Juran de la planificación de la calidad incluye los siguientes puntos importantes:

Identificar a los clientes, internos y externos.

Determinar las necesidades del cliente.



Desarrollar las características del producto que satisfacen las necesidades del cliente.

Establecer objetivos de calidad que satisfagan las necesidades de clientes y de proveedores a un coste mínimocombinado.

Desarrollar un proceso para producir las características que son necesarias.

Probar que el proceso puede satisfacer los objetivos de calidad bajo condiciones operativas (es decir, probar lacapacidad del proceso).

De este modo, el objetivo de los resultados de la calidad se centra en el cliente, tanto externo como interno. Porejemplo, un fabricante global de productos para el cuidado del césped ha contratado un número 900 que permite quelos clientes llamen y reciban consejo sobre el servicio, la operación y la reparación de los productos de la empresa. Peroeste tipo de servicio no está disponible para los distribuidores que venden los productos y les prestan servicio. Aunqueel consumidor individual es el usuario final del producto, el distribuid or es el cliente primario del fabricante. A menosque este cliente primario reciba un buen servicio, el consumidor final no quedará satisfecho, especialmente si eldistribuidor decide prescindir de los productos de ese fabricante.

Un plan para satisfacer a los clientes internos comenzaría con la identificación de clientes en las diversas etapas de losprocesos de diseño, producción, distribución y venta. Por ejemplo, un fabricante podría trabajar con un servicio deentrega noche a la mañana y con distribuidores para desarrollar un almacén de mercancías para las piezas demandadasmás comúnmente, localizándolo en el centro de distribución del servicio de entrega. De este modo, el fabricantepodría comprometerse a realizar la entrega sin costes en un plazo de 12 horas desde la llamada del distribuidor.Además, el departamento de facturación del fabricante podría simplificar el proceso de facturación de manera que elpedido pudiera ponerse de inmediato en conocimiento del transportista, dando lugar a un cargo instantáneo en lacuenta del distribuidor.

Para lograr la satisfacción del cliente, es preciso mejorar continuamente los procesos de trabajo. Según Juran, laplanificación para la mejora continua en el proceso de producción requiere las siguientes etapas:

Demostrar la necesidad de introducir mejoras.

Identificar proyecto específicos de mejora.

Organizarse para dirigir los proyectos.

Organizarse para el diagnóstico de problemas (descubrir las causas).

Analizar para encontrar las causas.

Prescribir remedios.

Determinar si los remedios son eficaces bajo condiciones operativas.



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Procurar el control para mantener las ganancias.

La noción de que las expectativas del cliente son un blanco móvil sirve de base a la planificación de la mejora continua.No existe una solución única y final que satisfaga permanentemente las demandas del cliente. La empresa debeplanificar para la innovación y mejora continua de todos los productos y servicios.

Algunos modelos de planificación tienden a identificar y poner en práctica el «gran golpe», el cambio masivo, de unasola vez, en el proceso de producción o en el producto que disminuye los costes o mejora de manera significativa.Después de esto, ya no se llevan a cabo más cambios o mejoras, hasta que se produzca el «gran golpe» siguiente altérmino de otro ciclo de planificación. Sin embargo, entre ciclos de planificación, las mejoras originales tienden aperder eficacia. Las mejoras terminarán degradándose lo suficiente como para que sea oportuno iniciar otro plan demejora. En la gestión basada en la calidad, el ciclo de planificación es continuo. Las mejoras no suelen ser extraordinarias,pero son coherentes y de naturaleza creciente. No existen desvíos, ni pausas, ni satisfacción con el statu que. Laplanificación basada en la calidad es dinámica, continua y flexible, pero al mismo tiempo firmemente vinculada alcliente y a la mejora continua. El valor de la planificación estriba en su capacidad de rebajar los costes totales delnegocio anticipándose y respondiendo al cambio en forma sistemática. La planificación está intrínsecamentefundamentada en la calidad; disminuye los costes del negocio mientras anticipa y satisface las necesidades del cliente.

En la tabla 6 se presenta un resumen de las características de la planificación tradicional y de la que se basa en lacalidad. Como puede observarse, los valores de la planificación basada en la calidad colocan al sistema como fuente delos problemas de la organización y no a sus empleados. Los valores de la planificación basada en la calidad consideranal empleado como un activo y dan por supuesto que un proceso nunca puede optimizarse, pero que hay quemejorarlo continuamente.

TABLA 6. Características de la planificación tradicional y de la que se basa en la calidad


La calidad es costosa.

Inspección.

La calidad rebaja los costes.

Los bienes sin defectos no requieren inspección.

Los trabajadores son la causa de los defectos.

Optimización por los expertos.

El sistema es el causante de los defectos.

Nunca se optimiza un proceso.

Normas, cuotas, objetivos.

Gestión mediante el temor de despidos, pérdida del

trabajo.

Suprime normas y cuotas.

Excluye el temor.

Los empleados son un coste. Los empleados son un archivo.

Comprar al proveedor de menor coste.

Ingresos elevados - bajos costes = beneficios

elevados.

Comprar en base al menor coste total.

Clientes leales = beneficios a largo plazo.

El beneficio es el mejor indicador del éxito. El beneficio se refiere a la historia, no al futuro.



Control de calidad

Las organizaciones que se basan en la calidad utilizan una amplia variedad de métodos diferentes para controlar laejecución de un plan. Entre los métodos más populares se incluyen:

Gráficos de Pareto. Mediante este instrumento los gestores determinan a qué causas, de entre unas pocas, se debe lamayor parte de los problemas. Un gráfico de Pareto es un gráfico de barras que presenta las causas de los problemasen orden de dificultad por la frecuencia con que ocurren, su coste o sus consecuencias.

Gráficos de espinas. Un diagrama de flujo utilizado para identificar posibles causas en un determinado momento detiempo. La construcción de un diagrama de espinas no resuelve el problema, pero garantiza que no se pasan por altolas posibles causas y que los gestores no aplican «remiendos» donde no son necesarios.

Diagramas de flujo. Es un diagrama del producto o del flujo de trabajo de cada proceso. Estos diagramas se utilizanpara: 1) detectar redundancias e insuficiencias evidentes en el flujo de trabajo, 2) identificar los puntos para recogidade datos y gráficos de control y 3) establecer canales de comunicación de señales de gráficos de control como ayudapara la solución de problemas.

Gráfico de período de fabricación. Es un gráfico de puntos de referencia en orden temporal. Estos puntos de referenciapueden ser medidas, recuentos o porcentajes de una característica de un producto o servicio. Estos gráficos puedenser ilustraciones de tendencias o ciclos de la característica, o pueden servir como paso preliminar para la utilizaciónde gráficos de control.

En el apéndice pueden encontrarse ejemplos de cada uno de estos instrumentos de control de calidad.

El control del procesamiento estadístico (CPE) aporta otro conjunto de instrumentos que suelen utilizarse paradirigir la ejecución de un plan en una organización basada en la GCT. Utilizando el CPE, los gestores pueden determinarsi la variación en un sistema cae dentro de parámetros esperados (en cuyo caso deberían dejar el sistema como está)o si la variación cae fuera de los parámetros esperados y hay necesidad de una acción intermedia.

La planificación, como actividad fundamental de los gestores, puede abarcar cualquier espacio de tiempo, del corto allargo plazo. Hemos estudiado las etapas implicadas en la planificación, algunos instrumentos y técnicas clave para laplanificación de la calidad, los beneficios de la planificación y otros tópicos. No cabe duda de que todos ellos no llegana abarcar todos los temas importantes que se relacionan con la planificación. El presente capítulo, sin embargo, hapuesto de relieve el hecho de que la planificación es una función importante de la gestión. Todos los objetivos y metasde la organización tienen su origen y fluyen de la planificación. Sin planificación, las organizaciones van a la deriva y loscambios medioambientales repercuten en ellas. La planificación permite a las empresas actuar en lugar de limitarsea reaccionar de forma pasiva.



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PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA. COMO FUNCIONA

EN LAS OPERACIONES DE LA COMPAÑÍA.

Gestión. Calidad y CompetitividadPor:J. Ivancevich, P. Lorenzi, S. Skinner y P. Crosby. Páginas. 240-268Enciclopedia de Dirección y Administración de la EmpresaRevistas Nros. 63-61

UNIDAD 2



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Definir los conceptos de pensamiento estratégico y estrategia.Explicar los cinco elementos de la planificación estratégica.Identificar las cuatro características de una exposición de la finalidad.Describir los conceptos de liderazgo de costes, de nicho y de estrategias operativas de diferenciación.Analizar las cuatro clasificaciones de una matriz de cartera de la organización.Explicar la diferencia entre el enfoque tradicional y una estrategia basada en la calidad.

LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA VENCE A LA COMPETENCIA

A lo largo de los últimos 50 años, diez fabricantes ingleses de aeronaves se han fusionado para constituir una solacompañía, British Aerospace. En Alemania, durante el mismo periodo, siete empresas se unieron para constituirDeutsche Aerospace. En Francia, se han consolidado ocho compañías para integrar Aerospatiale y Dassault Aviation.Quedan actualmente nueve de los 11 fabricantes originales de aeronaves en EE.UU.; figuran entre los nueve Boeing,Bell, Lockheed, Northrop y Grumman.

La competencia forma parte esencial del mercado libre. El gobierno de EE-UU- ha actuado algunas veces concontundencia para favorecer la competencia en el mercado. Las leyes antimonopolio de Estados Unidos y su entradaen vigor provocaron la división de la primera AT&T y, algunos años antes, la desmembración de las grandes compañíaspetroleras. En el Reino Unido, el gobierno ha puesto un gran empeño en inculcar la idea de competencia privatizandola industria nacional del acero (British Steel), la compañía aérea nacional (British Airways) y, más recientemente, losferrocarriles nacionales (BritRail). Es de esperar que el agua y la energía eléctrica sigan el mismo camino hacia losmercados competitivos. En Rusia, a fines de 1993, se habían transferido a la propiedad privada competitiva unas 2.000empresas de tamaño intermedio y unas 100.000 pequeñas y se espera que en 1994 unas 4.000 grandes empresaspasarán a manos privadas.

Son muchos los que creen que la cooperación, y no la competencia, se está afianzando como medio estratégico parala supervivencia. Las alianzas estratégicas de las compañías representan una vía alternativa para fortalecer lacompetitividad de las empresas a largo plazo. A comienzos de la década de 1990, la palabra keireisu, término japonésutilizado para referirse a una red de compañías vinculadas entre sí mediante una estrategia cooperativa, se ha incorporadoal vocabulario estadounidense. IBM y Apple acordaron emprender programas comunes para ordenadores personales.

ESTRATEGIA



Digital, General Electric, 3M y Westinghouse se asociaron con Microelectronics & Computer Technology Corporation(MCC), con sede en Texas, que comercializa lo más reciente en alta tecnologia. Toshiba, Siemens e IBM cooperaron enel desarrollo de chips de gran capacidad de memoria para ordenadores.

En la industria automotriz, los tres grandes, GM, Chrysler y Ford, acordaron realizar investigación «precompetitiva» enbaterías y plásticos ligeros. Ford Motor Company entabló relaciones de trabajo y adquirió intereses en empresas deautomóviles en Japón (Mazda), en Corea (Kia), en el Reino Unido (Aston Martin, la, guar y en camiones Iveco), asícomo en Argentina (Autolandia). La ola de la cooperación estratégica ha llegado hasta las fábricas mismas. En el ReinoUnido, históricamente asolado por las relaciones antagónicas entre la propiedad y los sindicatos, se ha puesto el mayorempeño en lograr la cooperación entre patronos y obreros. En la planta de montaje de Nissan en Newcastle (R.U.), 230supervisores de primera línea entraron a formar parte del proceso estratégico. «Un gestor de primera líneaadecuadamente capacitado es como la primera piedra del edificio en la gestión de la empresa», declara Bill Jordan,presidente del sindicato de ingenieros.

McKinsey & Co., empresa de consultoría empresarial, ha estimado la tasa de crecimiento de los negocios en participaciónconcertados entre estadounidenses y socios globales en más del 25% anual desde 1985. Sin embargo, casi una terceraparte de las 49 alianzas que fueron objeto de su estudio, han terminado fracasando. Las alianzas exitosas requierenque las empresas tengan perspectivas a largo plazo, que traten a sus socios como iguales, que respeten la autonomíade sus socios y que se mantengan siempre flexibles.

¿A qué puede deberse el fracaso de tantas de estas alianzas estratégicas en Estados Unidos? ¿Será porque la manera deentender y de hacer negocios de los estadounidenses no ha conseguido la receptividad necesaria para trabajar enforma cooperativa con los que un día fueron sus competidores? Sin embargo, las tendencias actuales se inclinanclaramente hacia estos tipos de alianzas y es muy probable que en los próximos años vayan apareciendo muchas másde estas relaciones, a veces tan sorprendentes, entre los que fueron enemigos acérrimos.

Las organizaciones han de contar con una estrategia como método anticipatorio y sistemático para mejorar la calidady la competitividad. La estrategia se basa en el pensamiento estratégico, que se define como «la determinación de losobjetivos y metas básicos de una empresa la adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos necesariospara la consecución de estas metas y objetivos». En una conceptualización alternativa, el pensamiento estratégico sedefine como «la pauta o el plan que integra los objetivos, políticas y secuencias de acción en un todo coherente». Estasdos definiciones coinciden en la afirmación de que el pensamiento estratégico es un proceso cuyo resultado es laestrategia, que constituye el fundamento para las decisiones y acciones subsiguientes de la organización. En lapráctica, la formulación de la estrategia y del plan estratégico implica la recolección de información del entorno de laorganización y la adopción de las decisiones necesarias para definir la finalidad, los objetivos, las operaciones estratégicasy un plan de cartera de la organización.

Philip Crosby comenta: «Al intentar formular una estrategia para una organización, hay que preparar una guía quesirva de base para la acción en el futuro». Si un empleado se pregunta: «¿Por qué hacemos esto?», la respuesta seencuentra en la estrategia de la empresa. Tradicionalmente, han sido los altos ejecutivos los que han formulado ydirigido las estrategias. Por el contrario, en las organizaciones modernas, la formulación de una estrategia ya no es dela incumbencia exclusiva de la alta dirección: la «estrategial» y la «gestión» son importantes para todo el personal.



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La planificación estratégica es esencial para la adaptabilidad y el éxito de una empresa a largo plazo. Sin un sentidopermanente de dirección, es decir, sin una racionalidad global para el negocio, las empresas van a la deriva y muchasveces terminan naufragando. El plan estratégico de la empresa transmite el sentido básico de sus valores a la altadirección, al público, al personal y al mundo entero.

En las plantas productivas tan complejas de hoy en día, la planificación estratégica ha de tener en cuenta losacontecimientos imprevistos, lo aleatorio y el caos. David Freedman escribió a este respecto: «El interés en el siglo XIXpor conceptos toles como lo predecible y lo controlable ha dado paso a la estima por el poder de lo aleatorio y de laprobabilidad tan propias del final del siglo XX. En la realidad, el comportamiento de los sistemas físicos, incluso de losque son relativamente simples, es esencialmente impredecible». Es importante señalar que el caos en el medioambiente de la organización no tiene necesariamente como resultado una acción incontrolada o descentrada, Por elcontrario, las nuevas estrategias y estructuras organizacionales hacen que las organizaciones puedan competir graciasa un proceso constante de aprendizaje y de creatividad. En palabras de Rosabeth Moss Kanter, profesora en la HarvardBusiness School: «Los nuevos modelos de organización ofrecen lo mejor de ambos mundos: una estructura quebaste para la continuidad, pero que no ahogue las respuestas creativas al caos». La planificación estratégica ayuda a lasorganizaciones a crear un orden a partir del caos y de la complejidad para alcanzar resultados, altos niveles derendimiento y alta calidad y competitividad, como se representa en la figura 1.

El presente capitulo centra la atención en el desarrollo y la gestión de la estrategia en una economía global altamentecompetitiva, Se inicia el capitulo con un análisis de las características de la estrategia. En lo que respecta a la toma dedecisiones y a la planificación, el proceso de la planificación estratégica puede describirse como una secuencia depasos o de elementos. Conoceremos algo más sobre estos elementos y sobre la manera en que cada uno de ellos seaplica a una organización basada en la calidad. Este capítulo termina con una visión panorámica de la organizaciónque toma la calidad como base para su acción.



REFLEXIONES DE PHILIP . CROSBY

GESTIÓN ESTRATEGICA DE LA CALIDADUn planteamiento empírico de la filosofía se centra, porregla general, en temas anecdóticos y suele referirse a«quién» y a «por qué» ¿Quién creó el universo y por quélo hizo? Un planteamiento científico de la filosofía secentra en el «qué» y en el «cómo». El labrador surca elsuelo con esta herramienta para sembrar la semilla.

El enfoque convencional para la gestión de la calidad esuna combinación poco feliz de estos dos conceptos. Enlugar de determinar qué es lo mejor para una compañíaespecifica y para una situación particular, la genteprefiere aprender lo que han hecho otras compañías.Después, hacen suyo lo que han aprendido y lomodifican para adaptarlo a sus necesidades. Losresultados distan de ser satisfactorios ya que, si algofunciona, no llegan nunca a saber por qué.

Los que asumen la responsabilidad de que se produzcacalidad tienen cierta tendencia a suponer que todos losque escriben o dicen algo sobre esta materia estánhablando de lo mismo. De este modo, oigo a la gentedecir que combinan lo mejor del filósofo A con lo mejordel filósofo B, añadiéndole una cucharadita del filosofo C.Así pues, un poco de Newton, otro poco de Franklin y unacorteza de Voltaire, y ya tenemos el cóctel de resultadosque nos hará entender cómo se determina el precio deloro.

Un enfoque estratégico para la gestión de la calidad exigeque todos los interesados, entiendan exactamente delmismo modo los conceptos que guardan relación con untema. No sería práctico en absoluto, por ejemplo, quecada departamento de una organización aplicaraprincipios contables diferentes. Nadie sabría conexactitud de qué estaba hablando el otro. Nadie soñaríaen un plan contable estratégico basado en una manerade pensar y de obrar tan poco científica. La alta direcciónha de entender el quién y el porqué antes de poner enmarcha el qué y el cómo. A menos que se plantee de estemodo la estrategia, la compañía se sorprenderá a símisma buscando infructuosamente la mítica bala deplata que resuelve todos los problemas.

La calidad no es algo que los sacerdotes del templopuedan crear para usted. Profiriendo juramentossolemnes y ofreciendo sacrificios cruentos es poco lo quepuede conseguirse. Como ya lo advertimosanteriormente, la calidad no puede delegarse. Es por elloque siempre me he referido a la «reforma de la calidad»y no a la «revolución de la calidad».

En cierta ocasión tuve en mi departamento una línea defabricación que producía carretes para conmutadorestelefónicos. Durante muchos años se había mantenidoun nivel de defectos del 4% en esta línea. Se aceptaba enla compañía este porcentaje como si del estándarmundial se tratara. No logré que se hiciera algo paradisminuir ese porcentaje. Más adelante tuve laoportunidad de nombrar a un nuevo jefe para esaoperación. Elegí a un ingeniero eléctrico joven, sinninguna experiencia en el área.

«Hemos de lograr llegar al nivel de defectos cero en lasbobinas», le dije. «Este es el estándar mundial».

«Muy bien», respondió, y puso manos a la obraidentificando las causas específicas de los defectos.Organizó a su personal creando un equipo que mejoró elmanipuleo del material, el mantenimiento de lamáquina, el adiestramiento del trabajador y muchasotras cosas. Se dieron cuenta, por ejemplo, de quemuchas bobinas sufrian daños cuando salían delextremo de la máquina bobinadora y caían sobre larampa de transferencia. Aprendieron que era posibleapilar los productos finales de manera que dejara marcasen los alambres; comprendieron también que lostrabajadores novatos no habían recibido la orientaciónapropiada.

A los pocos meses, el índice de defectos había descendidopor debajo de 1%, pero seguían insistiendo en ello. Enviélos detalles y resultados de su trabajo a todas lasunidades operativas de la compañía que teníandepartamentos de producción de bobinas. El índice dedefectos no tardó en descender también en otras partes yse mantuvieron en bajos niveles, a veces a nivel cero.Actualmente, se considera inaceptable todo lo que noesté completamente libre de defectos.

Una estrategia mundial de calidad consiste precisamenteen esto. Definir los objetivos apropiados, ayudar a lagente a alcanzarlos y reconocer sus logros.



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FIGURA 1. La planificación estratégica convierte el caos desordenado en resultados ordenados, enrendimientos elevados, en alta calidad y en competitividad.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es el proceso mediante el cual se examina el medio ambiente de la organización, sedetermina su finalidad, se fijan los objetivos y metas deseadas, se formula un plan operativo y se elabora un plan decartera. A lo largo del proceso de la planificación estratégica, las empresas suelen plantearse ciertas preguntas: «¿Cómoqueremos que sea nuestro futuro?» o «¿Qué hemos de hacer para que este futuro se haga realidad?».

Como veremos, las empresas suelen caracterizarse por sus planteamientos básicos respecto a sus competidores yclientes. Algunas compañías asumen el liderazgo en todo lo relativo a innovaciones en los productos (las exploradoras);otras prefieren seguir a los líderes, buscando oportunidades o vacíos (las analizadoras); otras parecen más preocupadasen defender sus mercados y negocios que en desarrollar otros nuevos ((as defensoras).

En una organización de alto rendimiento, la planificación estratégica nunca termina. La organización o está formulandouna nueva estrategia o está poniendo en práctica la estrategia vigente, evaluando los avances realizados y revisando losprocesos según se requiera. Por ejemplo, el presidente de una compañía asume la tarea primaria de vincular día trasdía la estrategia de la empresa con el personal, con la clientela, con el público en general y con todo el mundo. MillardS. Drexler, presidente de me Gap, se ha hecho famoso por coger él mismo el teléfono y recibir cada semana docenas dellamadas de clientes. Joseph Vittoria, consejero delegado de Avis, reserva espacios de dos o tres horas, o incluso jornadaslaborales completas, para encuentros no programados con empleados y con visitantes de la compañía.

Los gestores asumen a diario la responsabilidad de dirigir y de controlar la ejecución de las estrategias por parte de supersonal. En un estudio sobre la distribución del tiempo de los consejeros delegados, Stephanie Winston, consultorade gestión, encontró que los altos ejecutivos de mayor éxito reservan mucho tiempo para conversar con los empleados,para sus contactos con la comunidad y con otras personas. Según Winston, los ejecutivos de mayor renombre dedicanhasta el 80% de su tiempo a conversar y a mantener una amplia red de contactos, dentro y fuera de sus organizaciones.



«Si la gente le interrumpe», aconseja Winston, «hágase la cuenta de que vienen a entregarle un regalo: información,vínculos de lealtad y bienestar mutuo».

Este consejo parece contradecir la sabiduría vigente que adoptan otros consultores en alta gestión. McKinsey & Co., porejemplo, recomienda a los altos ejecutivos que dediquen al pensamiento estratégico hasta 900 horas anuales. Paraalcanzar este nivel, McKinsey sugiere designar a sus secretarias y asistentes como «protectores del tiempo» para que lesprotejan de las interrupciones? Winston rechaza este enfoque arguyendo que los ejecutivos eficaces piensanestratégicamente y que la interrupción y las conversaciones espontáneas se convierten muchas veces en minisesionesde estrategia. Durante una semana cualquiera, los altos ejecutivos pueden enfrascarse en docenas de conversacionesque tienen que ver con asuntos estratégicos. Por ejemplo, Louis Gerstner, presidente de IBM, siendo director de losservicios relacionados con viajes de American Express, se ganó una buena reputación como la clase de líder que hacemuchas preguntas, y que convierte las reuniones en foros para desarrollar la comunicación y el pensamientoestratégico. Gerstner utilizaba el mismo tipo de planteamiento que el presidente de RJR Nabisco.

Las estrategias, del mismo modo que las decisiones y los planes, una vez puestas en práctica han de ser revisadas paratener la seguridad de que se están consiguiendo los objetivos deseados. Si no se están logrando las metas a largo plazo,será preciso introducir ajustes, pero una estrategia basada en la calidad exigirá la introducción de mejoras continuasdurante el periodo de realización del plan, así como mejoras significativas de «salto cuantitativo» como consecuenciade una nueva estrategia. En la literatura que versa sobre la calidad se aplica a este último tipo de cambio el términocomún de reconversión del proceso. Este término se refiere a un cambio completo en los procesos empresarialesdebido al uso de tecnología de la información y no a una simple aceleración de los procesos tradicionales.

Matthew Goodfellow, inspirándose fuertemente en W. Edwards Deming, recomienda seis etapas básicas para lograr laparticipación de los trabajadores en la planificación estratégica y en una ejecución significativa (tabla 1). Veamos acontinuación los elementos clave de la planificación estratégica: el medio ambiente, la finalidad, los objetivos y metas,las estrategias operativas y el plan de cartera de la organización (véase figura 2). Para cada uno de estos elementos secomparará el enfoque tradicional para la planificación estratégica con un enfoque actual que se basa en la calidad. Encada uno de los elementos clave seria conveniente identificar los temas comunes del enfoque basado en la calidad.Algunos de ellos, que aparecen repetidas veces, son el servicio al cliente, la mejora continua y la delegación de poderesa los empleados.

TABLA 7-1. Seis pasos para una participación significativa del personal en la ejecución estratégica.

1. Suprimir los lemas y metas cuantitativas para el personal. Sustituirlas por metas significativas.2. Olvidarse de cuotas numéricas, del ranking por méritos y de las revisiones anuales del rendimiento.3. No dirigir la planta únicamente en base a cifras visibles.4. La revolución cultural que se requiere no puede llevarse a cabo por orden ejecutiva. Ha de haber una, unaejemplificación, capacitación e instrucción.5. implantar el liderazgo sin temor alguno.6. Solamente una filosofía que ponga al cliente en primer término dará resultados sobresalientes.



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FIGURA 7-2. Los elementos de la planificación estratégica

Elemento 1: El medio de la planificación estratégica

Toda estrategia, plan o finalidad referentes al futuro se inician con una evaluación de la situación de la compañía.Un análisis minucioso de la situación requiere prestar atención a estos puntos: cualidades y deficiencias internas,oportunidades y amenazas externas.

Las cualidades de una compañía consisten en sus recursos financieros, humanos y otros. Entre los activos financierosde la empresa figuran el efectivo, los valores, las cuentas a cobrar y otros activos tangibles que suelen consignarse ensu balance general y en otras cuentas. La evaluación de los recursos humanos no es tarea fácil, aunque es evidente quese han convenido en el componente primario de las organizaciones modernas. Cada vez más, el capital humano estásustituyendo al capital físico como factor clave para la ventaja competitiva en la escena mundial. El capital humanoincluye las ideas, la ingeniosidad, las patentes y otras bases intangibles pero esenciales para la competitividad quesolamente los seres humanos pueden aportar a una organización.

Externamente, el medio ambiente comercial de la compañía presenta tanto oportunidades como amenazas. Unaoportunidad es todo aquello que posee un potencial para incrementar las cualidades de la empresa. Por ejemplo, ladisminución todavía pendiente de las barreras comerciales puede hacer que una empresa aumente su volumen denegocio en otro país. Una amenaza es aquello que tiene un potencial para perjudicar o incluso destruir una empresa.Así, un cambio en las leyes tributarias puede presagiar la ruina de una empresa especializada en buscar rebajasimpositivas que puedan ser eliminadas por este cambio.

Entre los elementos clave del medio ambiente de una organización se incluyen el entorno sociocultural, los desarrollostecnológicos y el clima político (véase figura 3), que serán objeto de análisis más adelante. Se han efectuado análisis dediversos componentes del medio ambiente de la organización.

El entorno sociócultural El cambio en las sociedades modernas es constante. Los planificadores estratégicos, portanto, han de ser capaces de identificar en todo momento las condiciones culturales y sociales sujetas al cambio quehan de influir en la organización. Lamentablemente, son muchas las organizaciones que todavía no han consideradoel impacto que dichos cambios han de producir en ellas, o tal vez hayan infravalorado su impacto. La importancia delos cambios culturales y sociales para la planificación estratégica puede apreciarse por el impacto que la preocupaciónde los estadounidenses por su salud ha producido en muchas industrias. En un libro de amplia difusión, Megatrends2000, se identificaron diez grandes tendencias cuya influencia se dejará sentir durante la década de 1990. Cuatro deestas diez tendencias tienen un carácter sociocultural: renacimiento de las artes, estilos de vida globales y nacionalismocultural, despertar religioso y ascenso de la mujer al liderazgo.



FIGURA 7- 3. Componentes clave del medio ambiente de la organización.

Desarrollos tecnológicos Los cambios tecnológicos pueden influir en el destino de una organización. La tecnologíapuede convertirse en una restricción cuando se abren oportunidades pero no se dispone de la tecnología apropiada.Al mismo tiempo, las innovaciones tecnológicas pueden dar lugar a la creación de nuevas industrias o a modificacionesprofundas en las actualmente existentes. Basta recordar el impacto que el ordenador personal produjo en la formaciónsuperior en administración de empresas, el impacto en la banca de la transferencia electrónica de fondos y de loscajeros automáticos, así como el impacto de las fibras sintéticas en las industrias de la indumentaria y del alfombrado.La banca electrónica ha disminuido los costes operativos de los bancos y ha puesto los servicios bancarios a disposiciónde los clientes en formas más amplias y convenientes. Los pacientes de algunas clínicas médicas reciben unas«tarjetas inteligentes», que son tarjetas de lectura óptica para almacenamiento de información del tamaño de unatarjeta de crédito, que pueden contener el historial médico completo del paciente. Los ejecutivos que se sientenacosados ya no tienen la oportunidad de huir de las exigencias del negocio cuando viajan en avión. Los avionesmodernos tienen los asientos equipados con teléfonos con circuitos de modem, de manera que puedan convenir entiempo de trabajo productivo el que solía ser tiempo feliz de evasión. La tecnología inalámbrica permite el acceso aredes instaladas en las oficinas mediante ordenadores portátiles. La ciencia y la tecnología seguirán impulsando elcambio.

Condiciones económicas Como se explica a lo largo de este libro, durante la década de los 90 la economía se iráhaciendo progresivamente global y competitiva. Nuevos jugadores entran diariamente a tomar parte en el juegoeconómico en todo el mundo. Se conciertan nuevas alianzas, nacen nuevos bloques comerciales, se elaboran y sedebaten constantemente nuevas normas para la competencia leal. La naciente economía global creará un campo dejuego económico de una complejidad inusitada. Los principales bancos de inversiones harán de un día al otro elseguimiento y emitirán órdenes de compraventa en la bolsas de valores internacionales. Consiguen la ventaja competitivaaquellas empresas que están vinculadas con el mundo entero mediante ordenadores y vía satélite.

Clima político Aquel clima político que llevó a Estados Unidos a convertirse en una superpotencia mundial ha dejadoya de existir. Los diferentes países del mundo no tienen ya necesidad de alinearse con uno de los dos gigantes



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económicos enfrentados. El colapso de la Unión Soviética puso fin a la guerra fría que había tenido al mundo al bordede la guerra nuclear desde el fin de la segunda guerra mundial. Sin embargo, el punto final de esta situación políticaamenaza al mundo con un completo desorden, mientras que los que fueron satélites de los soviéticos luchan porafirmar su identidad y las animosidades étnicas enterradas bajo el peso del oso ruso resucitan con una frecuencia y unvigor que suscita temores, y el fragor de las batallas del comercio mundial resuena por encima de las interpretacionestan diversas que se hacen del juego limpio y de la justicia. Estas y otras complicadas batallas en torno a la escasez derecursos, a la diversidad de los sistemas de valores y a los odios durante tanto tiempo incubados, moldearán el climapolítico que prevalecerá hasta bien entrado el siglo XXI. El mundo empresarial ha de estar preparado para cambiosvolátiles e incluso revolucionarios en las fronteras geográficas, en las normativas sobre contratos y licencias y para laslimitaciones a las inversiones directas. A medida que la democracia se va extendiendo por todo el mundo puedenesperarse debates más intensos e incluso posibles rencores, en el momento en que tanta gente, tras un largo períodode opresión, tiene la oportunidad de participar activamente en la política.

Elemento 2: Establecimiento de una finalidad

La finalidad de una organización es su razón de ser, el propósito fundamental al que está destinada a servir. Laexposición de la finalidad de la organización responde a la pregunta «¿Cuál es el propósito de la organización?» paralos empleados, clientes y otros interesados. Si la estrategia se refiere a las metas y procedimientos en marcha, ladeclaración de la finalidad de la empresa ofrece una justificación razonada todavía más fundamental de su existencia.Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, reciben recursos de su medio ambiente. Estos recursos -financieros,humanos, materias primas, clientes- sustentan a la organización, tanto si se trata de una empresa pública, de unhospital, de un organismo del gobierno o de una organización religiosa. A cambio de dichos recursos, la empresasuministra productos -bienes y servicios- que satisfacen las expectativas competitivas del mercado global. Toda empresaexiste para lograr algo y, para mantener centrado su punto de mira a lo largo del tiempo en este algo, toda empresanecesita una finalidad. La exposición de la finalidad es una declaración pública del horizonte de la empresa a largoplazo, de lo que la empresa quiere ser y de lo que la distingue de las demás. La exposición de la finalidad proporcionaa los empleados orientación y comprensión del sentido de su actividad.

Factores a considerar Para definir su finalidad, la empresa ha de tener en cuenta su historia, su o sus área(s) distintivasde competencia y su medio ambiente.

Historia Tratándose de empresas sólidamente establecidas, su finalidad debería resultar coherente con lo que se sabeacerca de su historia. Se incluyen en esta historia los logros y los fracasos, los objetivos y las políticas, las decisiones, elpersonal y otras muchas cosas. La organización debe evaluar su historia a fin de determinar su base actual de recursos,su imagen y sus diversas capacidades. Por ejemplo, Sears sería inconsistente con su propia historia si compitiera en elcostoso mercado de los aparatos electrodomésticos de altos precios y de la ropa de diseño. Estas decisiones noencajarían en el perfil histórico de la empresa o de la institución y su adopción les resultaría muy costosa.

Las empresas que recién comienzan y los nuevos negocios también necesitan explicitar su finalidad, pero no tienenen su haber una historia sobre la que basar la visión del futuro. Sin embargo, muchas empresas pueden tomar comobase la historia de la industria de la que forman parte o la historia de las necesidades y expectativas humanas queesperan satisfacer mediante su actividad organizada.



Competencia distintiva Si bien es cierto que una empresa será probablemente capaz de hacer muchas cosas, el éxitoestratégico se deriva del hecho de que la empresa identifique y saque provecho de lo que sabe hacer mejor y de lo quelos clientes desean que haga. La competencia distintiva es una capacidad que es exclusiva de la empresa y que se valoraen el mercado. Por ejemplo, la competencia distintiva de Honda está en sus motores (primero para motocicletas, mástarde para automóviles), así como en sus cortadoras de césped y en sus generadores portátiles. La competenciadistintiva de Wal-Mart es su capacidad de servir a los clientes productos de marca a precios mínimos.

Medio ambiente El medio ambiente de la empresa involucra todas las oportunidades, restricciones y amenazas que seciernen sobre ella. Es preciso analizar y evaluar estas condiciones, tal como se realizó en el Elemento 1, antes de definirla finalidad.

Características de la exposición de finalidad Tratándose de organizaciones que se basan en la calidad, la exposición desu finalidad, que resulta del análisis de la historia, de la competencia distintiva y del medio ambiente, ha de ser: 1)orientada por el cliente, 2) asequible, 3) motivadora y 4) especifica.

Orientada por el cliente Las exposiciones de la finalidad en las organizaciones que han tomado como base la calidadcentran su atención en el enfoque orientado al cliente. Son muchas las empresas que han quebrado o han fracasadopor seguir definiéndose en función de lo que producían en lugar de hacerlo en función del publico al que servían. Porejemplo, al finalizar la década de los 70, los empleados de las gasolineras llenaban los tanques de gasolina de susclientes mientras éstos esperaban sentados en sus vehículos. Se prestaban otros servicios adicionales, como lavar elparabrisas y ventanas, comprobar los niveles del aceite y del radiador. Muchas de estas «estaciones de servicio» noadmitieron que el 80% de sus clientes estaban dispuestos a servirse la gasolina por si mismos y a prescindir de losdemás servicios con tal de pagar menos. Del mismo modo, los propietarios de las estaciones de radio comerciales deonda media no cayeron en la cuenta de que sus clientes preferían la mejor calidad de sonido de las emisiones en FM.En ambos casos, se produjeron fuertes caídas de la demanda, por lo menos hasta que las empresas reorientaron sufinalidad para concentrarse en las necesidades y expectativas de sus clientes.

Las organizaciones que se basan en la calidad trazan estrategias fundadas en la premisa de que la satisfacción delcliente y, mejor aún, el deleite y la lealtad del cliente son necesarias para un éxito duradero. Las razones son muchasy fundamentales. Encontrar nuevos clientes cuesta mucho más que mantener la clientela actual. Los clientesinsatisfechos no sólo ya no vuelven a comprar más, sino que es también probable: 1) que se nieguen a manifestar lasrazones de su insatisfacción (que podrían convertirse en fuente de aprendizaje y de crecimiento para la empresa) y 2)que compartan su insatisfacción con otros clientes potenciales. Como lo observa Deming: «No hay nadie capaz deconjeturar la pérdida de negocio en el futuro a partir de un cliente insatisfecho».’ ‘ Los clientes, y no los empleados,son los mejores vendedores de una empresa.

Asequible Si bien una declaración de finalidad debería constituir un verdadero desafío, ha de ser, sin embargo, asequible.Las ambiciones poco realistas pueden sobrepasar las posibilidades de la empresa. Por ejemplo, durante la década de1960, muchos analistas de valores, ejecutivos de compañías y consultores defendían la forma de conglomerados paralos negocios. Creían que podían aplicarse modalidades similares de gestión a una variedad de negocios. Aprendieroncon el tiempo que las modalidades de gestión que son apropiadas para un negocio no garantizan la eficacia de lagestión en otros negocios. Un documento de trabajo del National Bureau of Economic Research informó que:«Cuanto mayor sea el número de industrias en las que opera la empresa matriz, tanto más baja será la productividad



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y, por consiguiente, la rentabilidad de las plantas productivas», Muchas de estas empresas fracasaron porque sufinalidad rebasaba su capacidad de gestión.

Motivadora La finalidad ha de ser una fuente de motivación para todos los niveles. Las expresiones eficaces de lafinalidad tienen significado para todos los empleados, haciendo que cada uno de ellos traduzca el lenguaje de lafinalidad en su propia motivación y les sirva de guía para las decisiones y las acciones.

La motivación ejerce sus efectos en el esfuerzo duradero de los empleados. Sin embargo, como lo hace notar Crosby:«Una compañía cuya alta dirección ha adquirido un compromiso con la calidad y tiene sus raíces arraigadas en ella,no puede caer en la incertidumbre y el desconcierto». Crosby describe las «tres fases implicadas en conseguir que unaorganización o una persona sea productiva en el verdadero sentido de la palabra: convicción, compromiso y conversión».El término convicción significa que el empleado está dedicado a la idea, El término compromiso describe la expresiónconductual de la convicción psicológica. Por conversión se entiende que el empleado ha rechazado las nociones deéxito desactualizadas y no competitivas.

Especifica. Las estrategias que se basan en la calidad son especificas. La expresión de la finalidad ha de ser losuficientemente clara para que tanto el personal como la clientela sepan en qué tipo de negocio compite la empresay en cuál no compite. La especificidad en la finalidad hace que los empleados concentren su energía y sean másproductivos, contribuyendo así a una mayor rentabilidad de la empresa. Las declaraciones muy generales de valor o debondad (p. ej,, «la calidad más alta al precio más económico») no son buenas expresiones de la finalidad. Si intentaserlo todo para todos, la energía de la empresa se dispersa, se hace menos capaz de desarrollar una competenciadistintiva y hace que le resulte casi imposible complacer a todo el mundo.

La tabla 2 presenta tres declaraciones de la finalidad de las compañías. ¿Podría usted localizar en cada una de ellas lascuatro características hasta aquí descritas?

Elemento 3: Fijar las metas estratégicas

La finalidad de una empresa ha de expresarse o reducirse a metas significativas, que especifican con mayor concreciónlas aspiraciones de la empresa para el largo plazo. Las metas de la organización son los puntos finales o blancos quese derivan de la finalidad de la organización. Las metas definen lo que la organización pretende lograr mediante susoperaciones en curso a largo plazo.

TABLA 2. Tres declaraciones de finalidad social

Levi StraussBuscamos el éxito comercial rentable y responsable produciendo y vendiendo jeans y ropa de sport. Queremosconseguir este éxito ofreciendo productos y servicios de calidad, y colocándonos a la cabeza en todo cuanto hacemos.Todo lo que hacemos es importante. También lo es la manee de hacerlo. He aquí cómo: siendo honestos.Comportándonos como ciudadanos responsables en las comunidades en las que trabajamos y en la sociedad engeneral. Manteniendo lugares de trabajo seguros y productivos, en los que la gente trabaja en unión formandoequipos, en los que se comunican abiertamente, en los que se sienten responsables de sus acciones y en los que



pueden mejorar sus capacidades.

Federal ExpressFederal Express se siente comprometido con su filosofía que se resume en el lema GENTES-SERVICIO-BENEFlClO.Produciremos resultados financieros de una extraordinarios cuantía, proporcionando transporte globalcompletamente superior de bienes y documentos de alta prioridad que exigen la entrega con el tiempo exacto. Lamisma importancia tiene para nosotros mantener un control positivo utilizando para ello sistemas electrónicos deseguimiento del tiempo real. Junto con nuestra solicitud de cancelación de facturas se presentará un registro completode cada embarque y entrega. Procuraremos ser diles, corteses y profesionales entre nosotros mismos y con el público.Nos esforzaremos en mantener satisfecho al cliente al término de cada operación.

Ben & JerryBen & Jerry se dedica a la creación y demostración de un nuevo concepto social de prosperidad vinculada. Nuestrafinalidad consta de tres partes interrelacionadas:

Finalidad del producto: producir, distribuir y vender helados y productos derivados de la mejor calidad y totalmentenaturales en una amplia variedad de sabores innovadores elaborados con productos lácteos de Vermont.

Finalidad social: dirigir la compañía de tal fama que se reconozca de una manera activa el rol central que las empresasdesempeñan en la estructura de la sociedad al abrir caminos innovadores para mejorar la calidad de vida de unacomunidad muy amplia: local, nacional e internacional.

Finalidad económica: dirigir la compañía sobre sólidas bases financieras, incrementando el valor para nuestrosaccionistas y creando oportunidades de carrera profesional y de recompensas financieras para nuestros empleados.

Las metas eficaces pueden convenirse en acciones concretas y en objetivos a corto plazo. Las metas definidas conclaridad indican al empleado hacia dónde debe dirigir sus esfuerzos, sin dar lugar a dudas acerca de las intenciones dela empresa. Todo el personal puede interpretar y entender una meta expresada con eficacia. .

Las metas facilitan el control que han de efectuar los gestores y sirven de puntos de referencia respecto a los cualespodrán medirse los resultados de la empresa. Mediante los objetivos y metas expresadas con claridad, los empleadospueden seguir los avances realizados cuando se les proponen blancos precisos y una retroalimentación inmediata. Unempleado que haya orientado su actividad hacia la satisfacción del cliente como meta estratégica, dispone de algo conqué medir como indicador del éxito.

Elemento 4: Estrategias operativas

Una vez identificadas la finalidad y las metas, hay que llevarlas a la acción mediante la aplicación de una estrategiaoperativa. Una estrategia operativa es un plan general de acción destinado a procurar y conseguir las metas fijadas porla empresa y dar cumplimiento a su finalidad. Se describirán dos modelos básicos de estrategias operativas: el modelode estrategia competitiva y el modelo de adaptación.

Modelo de estrategia competitiva De acuerdo con el modelo de estrategia competitiva, las organizaciones pueden



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desarrollar una competencia distintiva de tres maneras: diferenciación, liderazgo de costes y nichos.

Diferenciación En un intento de diferenciar sus productos de los de otras empresas, la compañía que utilice laestrategia de diferenciación ofrece un producto de precio más alto con características que dan mayor realce alproducto que los de sus competidores. Las empresas que aplican una estrategia de diferenciación ofrecen un preciocon prima para sus productos e intentan mantener la lealtad de la clientela en los más altos niveles. La empresacomercializa y vende el producto a un grupo relativamente pequeño de clientes dispuestos a pagar un precio más altopor las características que aumentan el valor del producto. La estrategia de diferenciación (llamada a veces unaestrategia de prima) da lugar a una producción de coste relativamente alto y de volumen reducido, con un altomargen de beneficio bruto por unidad. Con frecuencia la publicidad o el marketing añade una cierta sensación delujo que crea demanda para el producto debido al valor psicológico que reporta su compra y su uso. Los automóvilesMercedes Benz, los helados Ben & Jerry y los chocolates Godiva se comercializan aplicando una estrategia dediferenciación.

Liderazgo de costes En contraste con la estrategia de diferenciación, la estrategia de liderazgo de costes implica costesbajos, precios bajos, volumen de ventas elevado y márgenes estrechos de beneficio por unidad vendida. Con estaestrategia, una organización líder en costes intenta atraerse a un gran número de clientes ofreciéndoles precios bajos,generando con ello altos beneficios totales por el volumen de unidades vendidas. Ejemplos de costes fijados por laempresa líder del sector se encuentran en el Servicio Postal de EE.UU., en MCDonald’s y en las marcas de cigarrillosproducidas por gigantes de la industria tabacalera como R.J. Reynolds. Motorola estableció una estrategia agresiva deliderazgo de costes destinada a romper el dominio de su rival Intel en el mercado de microprocesadores. Para ello fijóel precio de su nueva generación de microprocesadores, llamada PowerPc, a menos de la mitad del precio del chipelectrónico más reciente de Intel, el Pentium.

Las estrategias de liderazgo de costes se van erosionando hasta convenirse en negocios de mercancías en las que laventaja competitiva de la empresa radica exclusivamente en el precio unitario. Pero una empresa que se limite aentregar mensualmente un aditivo químico a granel a una fundición, por ejemplo, puede perder cuota en beneficiode otra empresa que realiza entregas en el momento preciso, que presta asistencia técnica e instruye al cliente en laaplicación eficiente del aditivo. (Con la entrega «justo a tiempo», los proveedores sirven los materiales y componentesen el tiempo exacto en que una factoría los necesita, suprimiendo de este modo la necesidad de almacenar existencias.Esta práctica mantiene bajos los costes, pero demanda que los materiales y componentes sean de alta calidad.) Estosservicios especiales realzan el valor que el consumidor percibe en el producto total acentuando su competitividad. Lasempresas líderes de costes basadas en la calidad siguen siendo competitivas en función de los elementos de entrega,de calidad del producto y de servicio.

Nicho La estrategia de nicho implica la oferta de un producto o servicio único en un mercado limitado (por lo generaluna región geográfica). Por ejemplo, Midwest Express Airlines, con sede en Milwaukee, aplica una estrategia de nicho.Ofrece servicio de lujo, comida y asiento cómodo cuando se utiliza la ciudad de Milwaukee como nudo exclusivo deenlaces. Esta compañía aérea no compite en todos los mercados nacionales: no presta servicio para Arizona, Utah,New Mexico o para los estados noroccidentales de Estados Unidos. La compañía atrae a un grupo selecto de ejecutivosen viaje aéreo, incluyendo aquellos que son alérgicos a los aeropuertos abarrotados de Chicago y están dispuestos apagar por un servicio con prima. Además, dada su baja estructura de costes, Midwest Express no tiene necesidad decargar un precio de descuento. Esta estrategia operativa le permite obtener beneficios gracias al nicho que explota.



En un audaz movimiento hacia un nicho de mercado, Chrysler Corporation ha desarrollado un nuevo automóvilsubcompacto, el Neon, que espera que habrá de ayudarle a arrebatarles compradores de coches pequeños a japonesesy alemanes. El Neon, de precio competitivo, es la mejor esperanza de contar con un subcompacto rentable queDetroit haya tenido en muchos años y que, según los comentaristas del sector, podría determinar el futuro de laindustria automotriz de EE.UU. Un equipo de 600 ingenieros, 289 proveedores y muchos obreros entregaron el nuevomodelo en 42 meses, ciñéndose al marco de los 1.300 millones de dólares presupuestados. Cuando apareció en lassalas de exposición a partir del 1 de enero de 1994, se esperaba que el precio de este coche no excedería de 8.600dólares.

Smart & Final, una cadena de 122 grandes supermercados en Califomia, Nevada y Arizona, vende suministros engrandes volúmenes y a granel, especialmente a negocios demasiado pequeños para contar con instalaciones propiasde almacenaje. Habiendo sido antes una operación ruinosa, el nuevo director de operaciones mejoró la limpieza y elorden sin tener que subir los precios. En un plazo de seis años, las ventas aumentaron de 230 millones de dólares a750 millones, mientras que los beneficios se incrementaron a una tasa acumulativa del 25%. Los empleados a tiempocompleto se reparten mensualmente el 10% de los beneficios antes de impuestos. Concentrándose en compradoresde grandes volúmenes y muy conscientes de sus costes, Smart & Final construyeron su nicho. En Japón, Step, undistribuidor de aparatos electrodomésticos, exhibe un letrero rojo que dice: «No se dan explicaciones, no hay exposicionesde productos, no se hacen cambios, no hay reembolsos, no se presta servicio gratuito». Sin embargo, los clientes sabenapreciar que Step fije precios entre el 30 y el 40% más bajos que los de competidores que ofrecen servicios completos.Sus ventas se doblaron en sólo cinco años en siete almacenes llegando a más de 180 millones de dólares. Con ventasanuales por un valor de 90.000 dólares por m2 de espacio de planta, Step muestra una eficacia 25 veces superior a lamedia del sector. Operando directamente con fabricantes, la estrategia de nicho de Step satisface a los clientes deaparatos electrónicos con precios rebajados, que se interesan más por el valor que obtienen por sus dólares que porel servicio.

Cada organización debe elegir una de estas estrategias de mercado, cuyo resumen se presenta en la figura 4. Si bien escierto que la planificación estratégica no garantiza nunca el éxito, si puede aumentar la probabilidad de lograrlo. Elmodelo de estrategia de adaptación pone de relieve otra elección estratégica que los gestores han de realizar.

Modelo de estrategia de adaptación Una estrategia alternativa para establecer una competencia distintiva, el modelo deadaptación, requiere que la empresa alinee tres actividades fundamentales en una de tres posiciones estratégicasdistintas. Estas tres actividades básicas son espíritu empresarial, ingeniería y administración. Las tres posicionesestratégicas son las de prospector, analista y defensor.

El espíritu empresarial define los productos de la empresa y sus clientes, primariamente a través de la función demarketing. Las ventas, el servicio al cliente, la investigación de mercado y la publicidad forman parte de la actividad decrear, identificar y de comunicarse con la clientela (incluyendo prestar atención a sus necesidades). La actividad deingeniería se refiere a asuntos de producción y distribución propios de la empresa (es decir, cómo fabricar productosy servirlos al cliente). La actividad de administración se refiere al sistema y al proceso de organizar y de dirigir lasactividades en curso de la compañía, incluyendo la determinación de la estrategia, la planificación, la dirección y elcontrol del sistema.

Prospector. El prospector busca ambientes dinámicos, complejos y con frecuencia de alto riesgo, concentrándose en



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la actividad empresarial. Los prospectores centran su atención en la innovación, el cambio y el crecimiento.

Las actividades de ingeniería y de administración tienen para ellos un carácter secundario. La retribución, el estatus yel poder en la compañía son mayores para empleados de ventas, de marketing y del área de desarrollo del cliente.

Analista El analista se sitúa entre el prospector y el defensor. El analista sigue tras las huellas del prospector, aunqueequilibrando las tres actividades básicas. En algunos casos, un equipo de la compañía puede aspirar a una posición deprospector; en otros casos, a una postura de defensor. Concentrándose en el análisis de los enfoques de mayor riesgo,el analista espera capitalizar los éxitos del prospector evitando al mismo tiempo el peligro de cometer errores.

Defensor El defensor está en contraste directo con el prospector. Operando o intentando crear un ambiente establey más simple, el defensor protege su dominio a través de la actividad de ingeniería. Situando a la producción comopunto focal para la actividad con valor añadido, los defensores suelen requerir una burocracia rígida, altos niveles deeficiencia y controles rígidos.

La tabla 3 presenta las diferentes estrategias de adaptación y su atención relativa en las subestrategias de actividadempresarial, de administración y de ingeniería.

Elemento 5: El plan de cartera de la organización

La fase final del proceso de la planificación estratégica es la formulación del plan de cartera de la organización. Enrealidad, muchas organizaciones son, en un periodo de tiempo determinado, una cartera de negocios. Por ejemplo,General Motors fabrica automóviles, pero dirige también Electronic Data Systems (EDS), uno de los servicios deconsultoría de servicios de información más importantes del mundo. Los colegios universitarios y las universidades seorganizan típicamente en torno a escuelas o colegios semiautónomos, cada uno de ellos con varios programas odepartamentos.

La gestión de tales grupos de negocio se hace más fácil cuando son abundantes los recursos disponibles y cuando cadagrupo está experimentando crecimiento y beneficios. Lamentablemente, ya no es factible adjudicar presupuestosanuales cada vez más elevados. Muchas empresas no están creciendo, y los beneficios y/o los recursos (financieros ono) se están haciendo cada vez más escasos. Estando así las cosas, se hace necesario elegir. La gestión ha de decidir quénegocios hay que fortalecer, mantener o eliminar y qué negocios hay que añadir. Sears Roebuck tropezó con dificultades

Figura 7-4.

Modelo de Estrategiacompetitiva.



financieras gracias a una competencia cada vez más intensa y a una cartera que puede haberse diversificadoexcesivamente. En un intento por recuperar una posición competitiva en el sector detallista, la compañía se desprendióde algunos de sus servicios financieros y, para sorpresa general, se deshizo del famoso catálogo Sears, que se habíahecho imprescindible en los hogares estadounidenses desde hacia ya casi cien años.

Se requiere algún método para ayudar a los gestores a tomar arduas decisiones sobre los negocios que hay quemantener y los que hay que suprimir. Uno de los métodos mejor conocidos y más ampliamente utilizados es la matrizde cartera de negocios elaborada por Boston Consulting Group (BCG).

La matriz de cartera de negocios En este enfoque, el primer paso es identificar cada una de las divisiones, líneas deproducto, etc., que puedan considerarse como negocios. Una vez identificados, reciben el nombre de UnidadesEstratégicas de Negocio (UEN). Una UEN es una división de producto o servicio dentro de una compañía que establecesus objetivos y metas en armonía con la finalidad global de la compañía. Cada UEN tiene cuatro características:

1. Tiene una finalidad propia.2. Tiene sus propios competidores.3. Es un negocio o grupo de negocios único.4. Puede ser objeto de planificación en forma independiente de otros negocios de la organización total.

TABLA 3. Estrategias de adaptación

Así pues, dependiendo del tipo de organización, una UEN podría ser un solo producto, una línea de producto, unadivisión, un departamento universitario o un organismo estatal. Por ejemplo, John F. Akers, antes de ser destituidocomo consejero delegado de IBM, había orientado a la compañía en una nueva y audaz dirección, distribuyendograndes porciones del gigante de los ordenadores, conocido como el Gigante Azul, en UEN más pequeñas y autónomasa las que llamó Bebés Azules. Sin embargo, su sucesor, Louis Gerstner, puso en tela de juicio la sabiduría de estemovimiento estratégico.

Una vez que los gestores han identificado y clasificado todas las UEN, han de disponer de algún método para determinarcómo distribuir entre ellas los recursos. Esta es precisamente la aportación más significativa del enfoque propuestopor Boston Consulting Group.

Espíritu empresarial Administración Ingeniería

Prospector X x x

Analista x X x

Defensor x x X

X Objeto de atención

x Objeto de atención secundario



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De acuerdo con el enfoque de BCG, una organización clasificaría todas sus UEN en una matriz de cartera de negocios(figura 5). El propósito básico de esta matriz es ayudar a la alta dirección a decidir qué aporte de recursos deberíaasignarse a cada UEN.

La matriz de cartera de negocios presenta dos indicadores comerciales de gran importancia estratégica. El indicadorvertical, la tasa de crecimiento del mercado, se refiere a la tasa anual de crecimiento del mercado en el que estálocalizado el producto, la división o el departamento. El indicador horizontal, la cuota relativa de mercado, muestra lacuota de mercado de la UEN respecto a la de la competencia más satisfactoria. Este indicador abarca desde una cuotaalta a una cuota baja de mercado. En base a estos dos ejes, BCG ha identificado cuatro clases distintas de UEN:

1. Estrellas. Una UEN con una cuota muy alta de un mercado de alto crecimiento se considera como una «estrella»,Dada la rapidez de su crecimiento, las estrellas necesitan abundantes recursos financieros. Cuando el crecimiento seralentiza, se convierten en «vacas» generadoras importantes de efectivo para la organización. No todo el mundoPiensa en General Electric al tratar los servicios financieros, pero Capital Services, Inc., de GE, está obteniendo muybuenos resultados en el sector de los servicios financieros.

FIGURA 7-5. Matriz de cartera de negocios

Durante el periodo 1988-1993, el activo total de la unidad se ha doblado hasta alcanzar la cifra de 155.000 millones dedólares. Su cuota de las ganancias de GE ha aumentado de una quinta parte a una tercera parte.22 Capital Services,Inc. de GE, es una estrella.

2. Vacas. A una UEN con una cuota elevada de un mercado de bajo crecimiento se la califica como una «vaca». Lasunidades de este tipo producen efectivo en gran abundancia para la organización y, como el mercado no crece,tampoco tienen gran necesidad de recursos financieros para su propio crecimiento y expansión. En consecuencia, laorganización puede utilizar el efectivo que generan para saldar la deuda vigente y ayudar a las UEN que están en déficit.El venerable negocio de los miniframes (o grandes ordenadores) de IBM ha desempeñado durante largo tiempo lafunción de vaca, aunque su dominio se está viendo cada vez más amenazado por el sector de los ordenadorespersonales.



3. Interrogantes. Si una UEN tiene una cuota reducida de un mercado de alto crecimiento, la organización deberádecidir entre invertir más recursos financieros para convertirla en estrella, o hacerla desaparecer paulatinamente osuprimirla de una vez por todas. Con frecuencia, estas UEN necesitan gran cantidad de recursos sólo para mantenersu cuota, y mucho más si se hace preciso aumentarla. Un ejemplo claro de interrogante es el teléfono celular deMotorola de comienzos de la década de los 80. La entrada de Motorola en la competencia por los teléfonos celularesno logró igualar la cuota de mercado de sus rivales japoneses. El teléfono de Motorola tenía un crecimiento lento enun mercado explosivo. En 1985, un equipo de ingenieros de Motorola produjo un nuevo teléfono celular que, con70% menos de componentes, era dos tercios más pequeño y ligero, y podía ser ensamblado en gran parte medianterobots. Cuando el nuevo teléfono, llamado el MiniTac, llegó al mercado, se vendió en tal cantidad que pasó por encimade los productos japoneses, incluso en el mismo Japón.Invirtiendo en su interrogante, Motorola creó una estrella.

4. Perros. Si una UEN tiene un cuota reducida de un mercado de lento crecimiento, puede, generar el efectivosuficiente para sostenerse a sí misma o puede drenar dinero de otras UEN. Lo único cierto es que los «perros» no sonbuenas fuentes de efectivo. Sears tomó una decisión muy dolorosa en la primavera de 1993 cuando dejó de publicarsu famoso catálogo. La tradición había mantenido vivo el catálogo, aun cuando los clientes de Sears lo estabanutilizando cada vez menos. El catálogo se había convertido en un «perro». La dirección reconoció finalmente estarealidad, se sobrepuso a la inercia heredada de la tradición y suprimió el catálogo.

Dependiendo de si las UEN son productos, líneas de producto o divisiones completas, una organización puede tenersimultáneamente varias de las clasificaciones precedentes o una combinación de las mismas. Una vez efectuadas lasidentificaciones pertinentes, la organización deberá adoptar decisiones sobre las opciones estratégicas.

Opciones estratégicas Cualquier organización puede ser analizada aplicando la matriz de cartera de negocios. Estatécnica permite a los gestores plantearse cuestiones estratégicas para cada una de las UEN. Pueden adoptarse cuatroestrategias alternativas para cada UEN (figura 6).

1. Construir. Si una organización tiene una UEN que se cree que tiene el potencial adecuado para llegar a ser unaestrella (siendo probablemente un interrogante en estos momentos), se podría pensar en construir esta UEN. Laorganización puede incluso decidir renunciar a los beneficios a corto plazo con el fin de aportar los recursosfinancieros necesarios para el logro de este objetivo.

FIGURA 7-6. Estrategias alternativas con UEN



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2. Mantener. Si una UEN es una «vaca» generosa, el objetivo clave sería mantener o preservar su cuota de mercado demanera que la organización pueda aprovecharse del flujo positivo de caja.

3. Recolectar. Este objetivo es apto para todas las UEN excepto para las clasificadas como estrellas. El objetivo básico esaumentar los resultados a corto plazo en efectivo sin preocuparse excesivamente por su impacto a largo plazo. Valeespecialmente la pena cuando se necesita más efectivo para una vaca cuyas perspectivas a largo plazo no sonexcesivamente buenas debido a la baja tasa de crecimiento del mercado.

4. Desinvertir. Desprenderse de las UEN con bajas cuotas de mercado de crecimiento lento suele ser un buenmovimiento.

Las UEN pueden variar su posición en la matriz de cartera de negocios. A medida que transcurre el tiempo, losinterrogantes pueden convertirse en estrellas, las estrellas pueden transformarse en vacas y las vacas pueden terminarsiendo trampas de efectivo. De hecho, una UEN puede pasar de una categoría a otra a medida que el ritmo decrecimiento del mercado vaya variando. La tecnología de la industria y la competitividad influyen en la rapidez con quese producen estos cambios. Este hecho subraya: 11 la importancia y la utilidad de concebir una organización entérminos de las UEN y 2) la necesidad de buscar constantemente nuevos negocios así como de gestionar adecuadamentelos existentes.

Una de las críticas más importantes de la matriz de cartera de negocios radica en su enfoque al tomar la cuota demercado y el crecimiento del mercado como indicador primario de la rentabilidad. Además, el modelo BCG presuponeque la financiación de la UEN procede principalmente de fuentes internas. Si bien estas críticas son válidas, gracias a lautilidad del modelo BCG en la evaluación de la posición estratégica de las UEN los gestores lo aplican ampliamente entodas las industrias.

La mayoría de los gestores de una organización no elaboran directamente los planes estratégicos de la misma. Los queestán interesados en los beneficios y resultados de la planificación, muchas veces no son responsables de la ejecucióndel plan. Se trata de una actividad dispar que se apoya en los inputs de algunos y en la interpretación de otros. Losgestores pueden estar implicados en este proceso en dos formas principales: 1) Suelen influir en el proceso de laplanificación estratégica suministrando información y sugerencias relativas a sus áreas específicas de responsabilidad.2) Han de ser conscientes de todo lo que implica el proceso de la planificación estratégica y sus resultados, puesto quetodo lo que hacen sus departamentos respectivos, así como los objetivos que fijan para sus áreas de responsabilidad,deberían derivarse del plan estratégico.

En las organizaciones bien dirigidas, por tanto, existe una relación directa entre la planificación estratégica y laplanificación realizada por los gestores en todos los niveles. El enfoque que se da a la planificación y a las perspectivastemporales serán, por supuesto, diferentes. La figura 7 muestra la relación existente entre el plan estratégico y losplanes operativos. Indica, además, que todos los planes deberían derivarse del plan estratégico, al mismo tiempo quecontribuyen a la consecución de este plan estratégico.



ESTRATEGIA, CALIDAD Y PERSONAS CON INTERESES EN LA ORGANIZACIÓN

En 1990, el Dr. Armand Feigenbaum, experto en calidad, y sus socios, estimaron que aplicando estrategias de gestiónde la calidad total, se ahorrarían anualmente en la economía de Estados Unidos 300.000 millones de dólares, incluyendomás de 85.000 millones sólo en el sector de servicios. El diputado Don Ritter sostuvo que, además de ahorrar gastosa las empresas estadounidenses por un valor de miles de millones de dólares, este movimiento ahorraría tambiénpuestos de trabajo y compañías. Feigenbaum afirmó que un pequeño aumento en los costes de prevención de lacalidad supondría una notable disminución de los costes internos y externos ocasionados por los fracasos, así comode los costes de evaluación, generándose así grandes ahorros en la economia.

El consultor Tom Peters menciona una encuesta de 1985 demostrando que los clientes están dispuestos a pagar máspor la calidad. Por ejemplo, los clientes típicos estarían dispuestos a pagar una tercera parte más por un automóvil decalidad (13.581 dólares frente a 10.000). Se encontraron diferencias semejantes para los aparatos electrodomésticosy el mobiliario. Peters cree que la calidad relativa percibida es un factor determinante del beneficio.

FIGURA 7-7. Relación entre el plan estratégico de cada organización y los planes operativos.

Su manera de pensar se apoya en su investigación en la que utilizó la base de datos del Impacto en los Beneficios de laEstrategia de Mercado (IBEM). La IBEM es un notable acervo de datos financieros y de marketing referentes acentenares de grandes compañías estadounidenses. Utilizado otras veces para probar que la cuota de mercado determinala rentabilidad, el estudio concluyó que el IBEM más bien demuestra «que los cambios en la calidad percibida tienenun efecto mucho más fuerte en la cuota de mercado que los cambios en el precio». La percepción de la calidaddepende tanto del juicio personal («percibido») como de una comparación con una elección alternativa («relativa»).



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Cuanto mayor sea la calidad relativa percibida del producto, tanto mayor será el rendimiento del negocio.

La atención a la calidad, a los clientes y al valor han extendido el ámbito tradicional de las estrategias. El pensamientoestratégico eficaz exige un análisis más en detalle de la calidad y de las nuevas estrategias operativas, centradas enobjetivos, para aumentar la probabilidad de lograr y de mantener la calidad. En la sección siguiente, se habla de losdistintos grupos de personas con intereses en las organizaciones, que las compañías han de saber integrar en sucultura de calidad a través de la planificación estratégica.

Personas con intereses

Las organizaciones que se basan en la calidad fundamentan su estrategia en superar las expectativas de los clientes(conocidos también como los interesados). Una persona con interés (interesado) es alguien que en la organizacióndetenta un interés en algún producto o servicio que la organización suministra. Diferentes personas, grupos yorganizaciones tienen intereses adquiridos (una participación) en las decisiones y en el bienestar de una organización.Los interesados pueden ser muy diversos en función del grado o de la naturaleza de sus intereses legales, económicosy personales en la empresa. Los consultores en gestión Howard S. Gitlow y Shelley J. Gitlow han identificado cincogrupos principales de personas con intereses en la empresa: empleados, clientes, proveedores, accionistas e integrantesde la comunidad. Exploraremos cada uno de estos grupos prestando especial atención a cómo utiliza la organizaciónuna estrategia basada en la calidad para exceder las expectativas de cada interesado.

Empleados Si la concepción tradicional de la estrategia sugeriría que los gestores y los accionistas son el activo másimportante con que cuenta una compañía, una perspectiva que tome como base la calidad centra su atención en losclientes y en el personal fuera del área de gestión. En las empresas de calidad se hace hincapié en estas personas conintereses en la organización, por constituir un factor decisivo al definir y añadir valor al producto o servicio.

En los lugares de trabajo actuales, el concepto que se tiene de los empleados es muy diferente del que se tenía a finesdel siglo pasado, como ya se ha apuntado más arriba. Las organizaciones están poniendo cada vez más confianza ensu propio personal como fuente de nuevas ideas, de energía y de creatividad. El trabajador moderno, con su nivel deconocimientos, demanda un enfoque de gestión muy diferente del de aquellas fábricas donde se explotaba al obreroen el siglo XIX. Según el que fue editor de Harvard Business Review, Man Webber, el trabajo del gestor en la nuevaeconomía es «eliminar el miedo, fomentar la confianza y facilitar las conversaciones de trabajo que crean nuevosconocimientos».

El filósofo inglés, Charles Handy, también ha escrito sobre la creciente importancia que revisten los empleados y suconocimiento para la organización moderna: «A medida que las organizaciones van tomando posiciones en torno alas actividades y competencias que les son más propias, se van dando cuenta de que su principal activo es, en realidad,su personal». Estos trabajadores, con un buen nivel de conocimientos, creen que su carrera laboral va más allá de laorganización y quieren trabajar en un ambiente en el que se reconozcan su capacidad y sus contribuciones individuales.Los nuevos profesionales, escribió Handy, «muestran su preferencia por grupos de trabajo pequeños y autónomos,basados en la confianza mutua entre el conductor y los conducidos, grupos que son responsables, en la medida de loposible, de su propio destino».

El parecer tradicional que considera el trabajo como un coste, ha sido sustituido en la estrategia basada en la calidad



por un parecer que considera a los empleados como un recurso y no como un coste de producción. Los empleadosbien adiestrados y comprometidos con la empresa no sólo son esenciales para la buena marcha de la organización,sino que representa un grave problema encontrar quienes les sustituyan al retirarse. Por ejemplo, a principios de ladécada de 1980, un estudio elaborado para el gobierno reveló que «cada año se registra una demanda de mecánicosexpertos ocho veces mayor que la de graduados de programas de aprendizaje». El vicepresidente de la empresafabricante de motores de aviación «estima que su compañía perderá cerca del 75% de sus mecánicos debido aldesgaste» en un plazo de cinco años. El número de mecánicos antiguos altamente cualificados, en combinación conuna disminución en capacidades laborales y en el número de nuevos ingresos en el mercado de trabajo, plantea undoble problema que preocupa a los fabricantes de Estados Unidos.

La única ventaja competitiva que una empresa puede mantener en el mercado global estriba en sus recursos humanos.Ivan Gorr, director ejecutivo de Cooper Tire and Rubber, dice: «Si nuestro éxito fuera atribuible a alguna tecnología oproceso ingenioso, hubiéramos sido vulnerables ante nuestros competidores, puesto que todo lo que tendrían quehacer es comprarla, robarla o imitarla». Mientras el efectivo, el equipo, las instalaciones y la infraestructura puedentransferirse, construirse o adquirirse rápidamente, los recursos humanos no pueden desarrollarse con tanta facilidado rapidez. La gestión estratégica de los empleados demanda que los gestores dediquen tiempo, dinero y atención a sucapacitación y desarrollo. Con todo ello, no sólo se aumenta el valor de los trabajadores, sino que se ensalza sucapacidad para una mejora continua. En un mercado global, el hecho de que una fuerza laboral permanezcaestancada, sin una capacitación progresiva, equivale a una invitación al fracaso. Sin embargo, como se demuestra enel Enfoque ético de este capitulo, es objeto de debate el discernir quién ha de asumir la responsabilidad de lacapacitación de los trabajadores.

Clientes La definición de la estrategia de la organización en función de las expectativas del cliente es fundamental parael enfoque de la gestión estratégica basado en la calidad. Se consideran como clientes los usuarios finales de losproductos y/o servicios de la organización.

Tipos muy diversos de clientes pueden utilizar los productos o servicios de algunas compañías. Por ejemplo, un hotelpuede alquilar habitaciones individuales a hombres de negocio que están de paso, a pequeños grupos de turistas o aun ejecutivo de una organización profesional que quiere reservar alojamiento para miles de clientes que asistirán a uncongreso. Del mismo modo, una empresa de mudanzas puede contratar su gama completa de servicios a empresa-cliente con descuento por volumen, o a domicilios particulares que utilizan sólo algunos de los servicios de la empresa(p. ej., mudanza, pero sin embalaje de los efectos domésticos). Es esencial realizar una cuidadosa identificación de losclientes de la empresa.

¿Qué ha de hacer una empresa para encontrar clientes y para fomentar su lealtad? No hay una respuesta simple paraesta pregunta critica. Una empresa del automóvil cree que un cliente satisfecho representa a lo largo de su vida unbeneficio de más de 100.000 dólares Para la empresa; un banco estima que conservar un cliente durante cinco añosreporta al banco un beneficio de 400 dólares.34 Por difícil que resulte asegurar la lealtad de un cliente, se ha estimadoque es mucho más perjudicial perder a un cliente que hasta ahora había permanecido leal. Los clientes satisfechosregresan y dan referencias a otros clientes. Los clientes insatisfechos no sólo no regresan, sino que lo más probable esque disuadan a otros de ser clientes. Se ha calculado que un cliente insatisfecho puede producir hasta 250 no clientes(gente indiferente, tal vez hasta hostil respecto al producto o servicio de una empresa).35 En una economía de libremercado, en la que la libre elección del cliente adquiere la máxima importancia, los clientes satisfechos constituyen el



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objetivo para cualquier estrategia.

Los clientes son un activo clave de la empresa y son al mismo tiempo su objetivo. La reacción del cliente a los productosy servicios de una empresa es la medición más exacta que pueda hacerse de su calidad. Pero no siempre es fácil definiral cliente. Por ejemplo, ¿quién es el cliente de una universidad? Al abrir la matricula para nuevos estudiantes, losclientes son los estudiantes potenciales y, en algunos casos, sus padres. Durante el tiempo en que los estudiantessiguen los cursos de la universidad, ellos son los clientes. Los negocios son también clientes, ya que son ellos los quecontratan a los estudiantes que se gradúan en la universidad. Los gobiernos estatal y federal pueden hacerse tambiénclientes, por ejemplo, al contratar a la universidad para la realización de investigaciones. La alta dirección de lasgrandes compañías es el cliente para los programas de formación de sus ejecutivos. Para poder evitar esta confusión,Ellen Earle Chaffee y Lawrence Sherr, consultores en educación superior, sugieren sustituir la palabra cliente por la debeneficiario. Este término más amplio incluye a los que se benefician de los servicios de la organización y nosolamente a los que pagan por sus servicios.

Es importante para cualquier organización identificar con exactitud quiénes son sus clientes primarios y cuáles sonsus expectativas. Para una universidad, el cliente primario está en función de dónde decide la organización centrar suobjetivo. Si decide servir primariamente a la comunidad empresarial, sondeará a los dirigentes corporativos paradeterminar qué tipos de capacidades desean encontrar en todos y en cada uno de los estudiantes que se gradúen- PorOtra parte, si la universidad decide que su clientela primaria la constituyen sus estudiantes matriculados, determinaráen este caso qué es lo que esperan de la institución y se esforzará por satisfacer sus expectativas. Cualquiera que sea laalternativa elegida, la calidad de la organización, del producto y del servicio deberán definirse en función del cliente.



ENFOQUE ETNICO

CAPACITACIÓN DEL TRABAJADOR : ¿QUIÉN ES RESPONSABLE?

Los puestos de trabajo que más prometen de cara al futurodemandarán conocimientos, capacidad para comunicarse,habilidades tecnológicas y flexibilidad. El fin de la guerra fríaha dado paso a una contracción en la industria de la defensade Estados Unidos. Puestos de trabajo fabril con salarioselevados, de bajo nivel de capacitación -que en otros tiemposfueron el santo y seña de las clases medias estadounidensessiguen siendo trasladados al extranjero, donde se convierten enpuestos de trabajo de bajo salario y de bajo nivel decapacitación.

Las compañías estadounidenses están empezando a aceptarque las escuelas primarias y secundarias de EE.UU. noimparten, sencillamente, el tipo de capacitación básica que lostrabajadores necesitan para tener éxito en los lugares detrabajo modernos que exigen niveles elevados de capacitación yaltos rendimientos. No obstante, los patronos estadounidensestodavía no han llegado a considerar la capacitación deltrabajador como responsabilidad social. Las empresasindividuales suelen mostrarse reacias a impartir eladiestramiento necesario, ya que no pueden captar susbeneficios antes de que los trabajadores se marchen de lacompañía. El gobierno, por su parte, ha consideradotradicionalmente la capacitación como responsabilidad delsector privado, ya que sus beneficiarios primarios son lascompañías y los particulares. Con Alemania, Japón y otrospaíses dejando atrás a Estados Unidos en educación y encapacitación, y con sus pares de Tailandia, China y Méxicoofreciendo salarios menores que los estadounidenses, unacuestión cobra la máxima importancia para Estados Unidos:¿Cómo desarrollaremos una fuerza laboral que pueda competira escala global?

Los educadores y los instructores arguyen que la mejormanera de fomentar el crecimiento de puestos de trabajo conaltos niveles salariales es elevar el nivel de adiestramiento de lafuerza laboral. La teoría subyacente es que los trabajadoresmejor capacitados se convierten en trabajadores másproductivos, que hacen que una compañía sea máscompetitiva y se expanda. La compañía contrata seguidamentemás trabajadores e impulsa también a sus proveedores atomar más empleados. En estudios realizados por la AmericanSociety for Training and Development (ASTD) se señala quepor cada dólar gastado en la capacitación se generan tresdólares en nuevas actividades económicas. Las cifras de ASTDdemuestran que casi 50 millones de trabajadoresestadounidenses necesitan capacitación, pero no laconseguirán si continúan las tendencias actuales.

¿Cómo resuelven otras naciones sus necesidades decapacitación? El enfoque alemán hace hincapié en los períodosde aprendizaje para más de 400 ocupaciones, con el apoyo de

las organizaciones laborales y financiados en forma conjuntacon fondos públicos y privados. Cerca del 60% de la fuerzalaboral ha completado la capacitación de aprendizaje, que serealiza en parte en centros de capacitación y en parte en laspropias compañías. En Japón, la capacitación esresponsabilidad del sector privado, siendo impartida en laempresa del trabajador con la participación frecuente degestores y supervisores. No obstante las diferencias en lossistemas de capacitación de alemanes y japoneses, sus efectosnetos son muy parecidos. Los trabajadores egresan biencapacitados en extensión y en profundidad y participaneficazmente en la búsqueda incesante de mejores métodos deproducción. En ambos países, los gestores consideran lacapacitación como una inversión; muchos gestoresestadounidenses, por el contrario, todavía la consideren comoun coste.El dilema ético es si son las compañías privadas o el gobierno(estatal o federal) los que han de asumir la responsabilidad decapacitar y desarrollar la fuerza laboral. La deficiente calidadde la fuerza laboral de EE.UU. frena el crecimiento económicoy baja el listón de los niveles de vida de todos losestadounidenses. Pero ¿quién se hace responsable ante losciudadanos que se ven indirectamente afectados por el bajonivel de adiestramiento de la fuerza laboral?De acuerdo con la Constitución de EE.UU., los gobiernos de losestados son responsables de cuidar de la educación de todoslos ciudadanos. Sin embargo, como se está haciendopenosamente evidente, nuestros sistemas de educación a cargodel estado, no se adaptan con la debida rapidez a lascondiciones económicas cambiantes. Es mucho lo que sedeberá hacer para suministrar a las componlasestadounidenses los trabajadores bien capacitados quenecesitan. Un informe de 1990 de la Oficina de Tecnología delCongreso urgió el apoyo conjunto federal y privado a lacapacitación laboral, complementado con programas a nivel delos estados. Esto puede ser, en última instancia, la respuesta,pero no será tarea fácil la elaboración en detalle de unprograma aceptable.

El desafío que se plantea estriba en mejorar la calidad de lashabilidades de la fuerza laboral estadounidense, manteniendoal mismo tiempo la flexibilidad y la ingeniosidad que secuentan entre las características más destacadas de la culturaamericana. Constituye un problema económico, ético, políticoy estratégico determinar quién debe asumir la responsabilidadde la capacitación laboral. Y cuando vemos que la comunidadinternacional se ha colocado por delante de Estados Unidos entodo lo referente al problema de la capacitación, la pregunta noes si logrará resolverse el problema, sino cuándo se logrará.



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La intención de cualquier negocio es generarse clientes. Sin clientes, un negocio no es un negocio; es, a lo sumo, unconcepto. Para la supervivencia a largo plazo es necesario desarrollar y conservar una base de clientes fieles. Siendo tanimportante esta necesidad, es, sin embargo, difícil de satisfacer; es, como diría Deming, «desconocida e irreconocible».Al carecer de una buena medida de su clientela de base, las empresas suelen recurrir a una medida alternativa másobjetiva: las ventas y los beneficios. Sin embargo, tanto los beneficios como las ventas suelen ser medidas falaces de suclientela de base.

Algunos autores sostienen que el objetivo de cualquier negocio es ganar dinero. Los teóricos de la gestión de la calidadarguyen que este objetivo primario podría ser destructivo en el largo plazo para la empresa, para los gestores y para lostrabajadores. Todas las organizaciones han de preocuparse por los beneficios que obtengan; han de conocer lasituación de sus recursos financieros. Pero no es necesario que sea éste el objetivo primario. Como lo escribióDrucker: «El principio por el que se guía la economía comercial no es la maximización de los beneficios; es el evitarlas pérdidas. Se hace absolutamente imprescindible para la empresa comercial producir como mínimo el beneficiorequerido para seguir en el negocio y mantener intacta la capacidad de sus recursos para producir riqueza».

En resumen, la empresa debe: 1) identificar a sus clientes, 2) determinar las necesidades de sus clientes, 3) satisfacerestas necesidades de la clientela seleccionada y 4) medir los resultados obtenidos en la satisfacción de esas necesidades.

El deleite del cliente

El deleite del cliente es recibir productos y servicios que colmen sus expectativas. El deleite del cliente representa laexcelencia en todos los respectos. El concepto podría incluir mayor rapidez en la entrega, un período de vida másprolongado, un coste más bajo, un valor que se perciba con toda claridad unos resultados coherentes o un valor dereventa más elevado. En resumen, es cualquier cosa que usted pueda hacer por su cliente, tanto si se trata de uncliente interno como externo a la empresa, para que pueda decir.- «Estoy encantado». Esto podrá traducirse en unaclara ventaja en un mundo cada vez más competitivo.

Determinar los deseos y necesidades del cliente y evaluar el gusto o el disgusto respecto a los productos de la empresay respecto a los productos de la competencia son esenciales para el enfoque basado en la calidad. Los consultores engestión Tom Peters y Robert Watennan describieron una serie de prácticas que garantizan que este conocimiento seextienda por toda la compañía y sostuvieron, sin embargo, que todo tiene su origen en una apreciación estratégica delcliente. Estos consultores recomendaron que una empresa «se atenga a lo que está haciendo». Es decir, la empresadebería limitarse a competir en su área de competencia diferenciadora, el área en la que se siente más fuerte y en laque es, por consiguiente, más competitiva. Estrechamente vinculada a ésta, cabe reseñar la idea de que la empresa hade mantenerse siempre cercana al diente.39 Este concepto de «mantenerse cerca del cliente» es utilizado en toda laliteratura relativa a la calidad para referirse a la necesidad de saber y de entender las expectativas del cliente, deresponder apropiadamente y de desarrollar canales oportunos de retroalimentación.

Proveedores Los proveedores suministran las materias primas que son esenciales para el trabajo de la empresa,incluyendo papel, panes, productos agrícolas, contrataciones potenciales, información y cualquier otro recurso utilizadoen la fabricación del producto final de la empresa. El punto de vista tradicional de los proveedores es que un soloproveedor de una materia prima específica puede poner en peligro la flexibilidad de la empresa, especialmente sucapacidad de forzar concesiones en los precios haciendo que dos o más proveedores se enfrenten entre si. Todo esto



se combina con la idea tradicional de las compras como función de bajos costes, conforme a la cual se adjudica latransacción al proveedor que ofrezca los costes unitarios más bajos. La estrategia basada en la calidad centra suatención en el desarrollo de una relación a largo plazo con un único proveedor clave, con miras a una asociación, enla calidad del producto y en el coste total del material que se suministra. Se presta especial atención a la eliminación departes defectuosas y a involucrar al proveedor en el proceso de diseño del producto de la empresa. Este tipo de relaciónconstituye la base de innovaciones de procesos tales como la entrega con el tiempo preciso.

Es de esperar que estas alianzas de fuente única proliferarán durante los próximos años a medida que las organizacionesvayan experimentando con una amplia variedad de nuevas estructuras organizativas. Las nuevas metáforas que seemplean para describir estas estructuras son «la compañía virtual» o la «compañía medular».4' Las compañíasvirtuales son aquellas que son capaces de elaborar productos a corto plazo hechos a la orden y a la medida de los gustosdel cliente individual. Las compañías modulares recuerdan el keiretsu japonés, una relación especial existente entreuna compañía y un reducido grupo de proveedores que garantizan un uso preferencial continuo dado elmantenimiento confiable de altos estándares de calidad.

La globalización de la economía traerá consigo una serie de cambios en la manera de operar de las empresas,incluyendo nuevas formas de colaboración. Como lo demuestra el Intercambio global del presente capitulo, lasorganizaciones del siglo XXI se lucrarán centrándose en lo básico del negocio y subcontratando a otras empresas lasactividades que no sean básicas. Las organizaciones de alto rendimiento en la economía global no mantendránninguna frontera en su búsqueda de socios confiables de alta calidad. Las nuevas estrategias comerciales procuraránsacar provecho de las redes globales de empresas que trabajarán conjuntamente en la generación de ventajascompetitivas.

Accionistas Los accionistas son los propietarios del capital de la empresa. El punto de vista tradicional de los negociosen Estados Unidos ha asignado la más alta prioridad a la satisfacción de las expectativas del accionista, lo cual, debidoa intereses exclusivamente financieros, significó prestar cuidadosa atención a los informes trimestrales. Este enfoquetiene por resultado una fuerte atención en las mejoras en los beneficios a corto plazo, que muchas veces se realizana costa de las inversiones para el largo plazo.

En Japón, por contra, los accionistas y la alta dirección son los primeros en experimentar los efectos de los períodosde crisis económica. El enfoque tradicional estadounidense ante los períodos de declive en el ciclo económico haconsistido en despedir como primera medida un porcentaje de trabajadores mientras la empresa aguarda que seproduzca de nuevo la demanda de los clientes. En 1980, el Libro Blanco de NBC News, «Si Japón puede, ¿por qué nopodremos nosotros?», mostró cómo Mazda, en Japón, durante una crisis de ventas inducida por el coste de la energía,destinó a ingenieros a trabajos en los departamentos de ventas para que aprendieran más acerca del cliente, sinnecesidad de despidos. Durante la visita que el presidente Bush realizó a Japón en enero de 1992, los japonesestrataron con escepticismo a los altos ejecutivos estadounidenses que lo acompañaban. Gran parte de este escepticismoemanaba de los salarios medios de estos altos ejecutivos, 2 millones de dólares por año, cuando los negocios y losbeneficios estaban descendiendo. El consejero delegado medio en Japón ganaba menos de una cuarta parte deaquella cifra cuando sus negocios y sus beneficios estaban creciendo. John Kotter, profesor en Harvard BusinessSchool, arguye: «Lo que más necesitan las grandes compañías estadounidenses es liderazgo. No creo que se puedaincentivar el liderazgo a base de dinero». El salario medio de un presidente de una de las principales compañías deEE.UU. era unas 85 veces superior en 1991 al salario medio de los trabajadores. Los consejeros delegados japonesesganan menos de 25 veces la escala de sueldos de los trabajadores por horas.



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INTERCAMBIO GLOBALSUBCONTRATACIÓN GLOBAL

La globalización está abriendo paso a nuevas estrategias yestructuras corporativas. Algunos economistas hanestimado que entre el 70 y el 85% como mínimo de laeconomía de EE.UU. acusa el impacto de la competenciaextranjera. Los competidores extranjeros, cada vez enmayor número y con más fuerza, están reduciendo almínimo posible los márgenes de beneficio en productosde categoría inferior, mientras introducen innovacionesen bienes y servicios de categoría superior a un ritmocada vez más acelerado.

Más aún, los competidores extranjeros se están volviendotan sofisticados en términos tecnológicos como suscontrapartes estadounidenses. Hubo un tiempo en quelas innovaciones tecnológicas otorgaban una ventajacompetitiva a las empresas innovadoras, pero en laactualidad las innovaciones viajan rápidamente a travésde las fronteras internacionales y también a través de lasdiversas industrias. De este modo, las empresasencuentran cada vez más dificultades cuando intentanconstruir barreras tanto tecnológicas como delocalización alrededor de sus negocios.

Respondiendo a estas tendencias, muchas empresas deEE.UU. están adoptando un enfoque estratégico iniciadopor competidores extranjeros. Por ejemplo, el Mazda MX-5 Miata Japonés), réplica popular del tipo asequible decoche deportivo, fue financiado por Mazda, pero fuediseñado en California y fabricado en Worthing, ReinoUnido. La empresa publicitaria de Saatchi y Saatchielaboró un spot publicitario en TV para Miller Liter Beeren su oficina británica, rodó el spot en Canadá y lo editóen Estados Unidos. También en Estados Unidos, Boeingconstruye sus aeronaves con conos de cola fabricados enCanadá, secciones especiales de cola hechas en Italia y enChina y motores de Gran Bretaña. El enfoque desubcontratación consiste en identificar primero yconcentrarse después en los negocios básicos ysubcontratar después los bienes y servicios que noforman parte de ese núcleo básico. Este enfoque libera alas empresas de los activos mínimamente productivos,haciendo menos costosa y más ágil su operación.Limitando las operaciones y llevándolas a caboexpertamente, las empresas requieren menosplanificación y coordinación de suene que puedanacelerar las innovaciones de productos y de servicios para

estar a tono con los cambios acelerados que tienen lugaren los mercados.

En compañías más pequeñas y más adaptativas queutilizan la estrategia de subcontrataciones, la economíaglobal ofrece no solamente un número creciente decompetidores, sino también más candidatos parasubcontrataciones y relaciones de asociación. Enrealidad, los diversos tipos de alianzas han dado lugar ala compañía «sin estado» en la que la gente, los activos ylas operaciones fluyen, libremente a través de lasfronteras internacionales. A medida que la economíamundial centrándose en tres centros regionales (Europa,Pacifico y Norteamérica), las compañías esfuerzan porestar presentes en cada uno de estos grandes algo que lamayoría no puede hacer sin ayuda.

De este modo, tanto si el objetivo es ampliar ámbito de ladistribución, aumentar la eficiencia y rentabilidad en lafabricación, aumentar la capacidad de diseño, ocualquier otra cosa, la economía global está llena deoportunidades para la subcontratación. Por supuesto lasoportunidades disponibles para una empresa son, contoda probabilidad, igualmente accesibles para las demásdando lugar a que la empresa que subcontrata no logreencontrar un fabricante, proveedor distribuidor, odiseñador cuando tenga necesidad de uno. Además,surgen problemas con respecto a la calidad en redesgeográficamente muy extendidas, además de otrapreocupaciones referentes a que la subcontrataciónaumentará la probabilidad de que se copien los adelantosinnovadores a medida que la competencia tecnológica seva extendiendo por todo el mundo.

La competencia global en el siglo XXI obligará a lascompañías de todo el mundo a convertirse, hasta ciertopunto por lo menos, en redes de diseñadores, deoperadores y de guardas. Conforme vaya intensificándosela competencia, las compañías se encontraránconstantemente sometiendo virtualmente todos susactivos internos a pruebas de mercado para poderjustificar su propiedad. Las empresas de mayor éxito nosólo aprenderán cómo utilizar dichos activos, sino queaprenderán también como comercializar y extender esosactivos a otras empresas tejiendo redes globales desubcontratación.



Comunidad El concepto de comunidad comprende a los ciudadanos particulares, además del gobierno y otrosorganismos públicos o de control. Tradicionalmente, la comunidad depende de la empresa y está agradecida por lossalarios y los impuestos que paga y por la utilización que hace de los proveedores y contratistas. Muchas comunidadesy estados ofrecen incentivos a las compañías para establecer su producción en la comunidad.

Los problemas medioambientales son un tema cada vez más controvertido para las compañías en numerosos sectoresde la industria. En tiempos pasados, la contaminación del aire y del agua originados por la producción industrialfueron con frecuencia aceptados como uno de los costes de hacer negocio. Además, muchas comunidades concibenla empresa como una entidad que aporta una contribución positiva a la comunidad, más allá de la nómina de laempresa, de sus compras y de los impuestos que paga. El punto de vista estratégico basado en la calidad de lacomunidad como parte interesada en la empresa debe enfocarse también a largo plazo.

El pensamiento estratégico constituye la base para la elaboración de una estrategia para la organización. La formulaciónestratégica exige que la empresa centre su atención en su medio ambiente interno y externo y en buscar oportunidadesy amenazas. La ejecución estratégica es la etapa de acción necesaria para alcanzar los objetivos de una organización.Una estrategia clara se define en función del análisis de la situación, de la declaración de la finalidad de las metas y delas estrategias operativas. Las estrategias son importantes para todos los niveles de la organización y no tan sólo para laalta dirección.

Las estrategias basadas en la calidad reflejan el desplazamiento del enfoque interno hacia un enfoque externo. Loscambios que tienen lugar en la economía global han destacado el rol de la información y del trabajo fundado en elconocimiento. Entre las respuestas estratégicas eficaces a la competencia global se incluyen defectos cero, la fijaciónde puntos de referencia, las estrategias basadas en el tiempo y la mejora continua.

Las estrategias que toman como base la calidad no siempre alcanzan el éxito. Un estudio sobre los altos ejecutivosestadounidenses puso de manifiesto que los esfuerzos realizados en la calidad muy frecuentemente resultaronfallidos, debido a los intentos poco afortunados de lograr con rapidez resultados rentables u otros resultados que noestaban cimentados en la calidad.43 Los esfuerzos en la calidad logran sus mayores éxitos cuando la empresa formulauna estrategia coherente dirigida a mejorar la calidad. Una encuesta a 584 compañías en Norteamérica, Japón yEuropa encontró que las empresas con problemas significativos han de construir sus esfuerzos de abajo arriba,comenzando con la capacitación y con la constitución de equipos; las empresas de mejor rendimiento puedencentrar su objetivo en la simplificación de los procedimientos de trabajo, en el adiestramiento de los trabajadores enla solución de problemas y en establecer relaciones a largo plazo con los proveedores; las empresas de alto rendimientopueden ir mejorando su calidad a través de la fijación de puntos de referencia y de la cesión de autoridad a trabajadorescapacitados para la toma de decisiones importantes.

¿Cuáles son los resultados de una estrategia de calidad? El experto en análisis de clientes Tom Peters sostiene que: 1)cualquier cliente estará dispuesto a pagar más por la calidad relativa más alta, 2) las empresas que proveen alta calidadtendrán un rendimiento eficaz a largo plazo, 3) los trabajadores de las empresas que se basan en la calidad estaránmotivados y vigorizados por la oportunidad que se les ofrece de producir calidad y 4) la calidad del producto aumentaconstantemente, bajo el impulso de la competencia de nuevos y mejores productos.

Las estrategias basadas en la calidad reflejan cambios en las estrategias tradicionales económicas, organizativas y de



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gestión. En la tabla 7-4 se presenta un resumen de las diferencias principales entre el enfoque tradicional y el que sebasa en la calidad.

TABLA 4. Características de la estrategia tradicional frente a la estrategia basada en la calidad

MÉTODOS MODERNOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Los sistemas de planificación estratégica se han convertido en una de las principales herramientas de la alta dirección,aunque su significado y contenido han variado a lo largo del tiempo. Si los sistemas de planificación de la cartera deproductos de los años setenta sustituyeron a los sistemas de planificación del desarrollo de la década de los sesenta, elenfoque de planificación por escenarios de los ochenta parece más idóneo para trabajar en entornos caracterizadospor un alto nivel de incertidumbre.

EL CONCEPTO DE SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Durante los últimos años, la denominada panificación estratégica se ha configurado como la principal herramientade la alta dirección, para concebir un futuro deseable para una empresa y orquestar los medios adecuados para llegarhasta él. Con todo, el significado y el contenido concretos del término han tendido a cambiar de forma sustancial a lolargo del tiempo. A mediados de los años setenta, por ejemplo, planificar estratégicamente en una empresa diversificadasolía consistir en la asignación de objetivos de participación de mercado a cada unidad de negocio, en función de susexpectativas de crecimiento y de posición relativa de los costes.

Pero, en cualquier circunstancia, es importante distinguir entre el contenido sustantivo del proceso de planificación


El beneficio como objetivo primado

Procura el crecimiento trimestral de las ganancias

Los accionistas tienen preferencia

Los gestores principales son los empleados clave

En tiempos de crisis, se despiden empleados

Capital basado en las acciones

Propiedad absentista

Gestores cosmopolitas, móviles

La calidad como objetivo primario

Procura la satisfacción del cliente

Los clientes gozan de preferencia

Todos los empleados son importantes

En tiempos de crisis, no se reparten dividendos

Capital basado en la deuda

Propiedad de los empleados.

Desarrollo y promoción de gestores desee dentro

Diversificación de la cartera de negocios

Acciones optativas para los altos ejecutivos

Cartera de negocios centrada en un objetivo

Gainsharing, ESOP (Plan de propiedad accionarial

de los empleados)

Los gestores dirigen, los trabajadores no lo hacen

Secreto en todo lo relativo a cortes

Todos los empleados participan en la gestión

Sinceridad en lo relativo a costes



estratégica y los sistemas formales a los que una empresa puede recurrir para estimularlo y canalizarlo a través de laorganización. La esencia del proceso no es otra que la formulación de una estrategia, entendida (según una definiciónampliamente divulgada) como el «conjunto de decisiones en una empresa que 1) determina, configura y revela susmetas, propósitos u objetivos; 2) genera las principales políticas y planes para alcanzar tales objetivos; 3) define elnegocio en el que la empresa quiere operar, así como la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicasque pretende hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades sociales».

¿Es posible plasmar una estrategia sin un soporte formal?

La concepción de una estrategia en tales términos, aunque siempre es una labor compleja, no requiere necesariamenteel soporte de un aparato formal. Muchos empresarios (pequeños y grandes) la tienen in mente, perfectamente clara,sin llegar jamás a articularla de una forma explícita. Es innegable que la formulación de una estrategia competitiva noexige su plasmación por escrito en una serie de formularios o documentos. Una empresa puede manejar sus distintosnegocios de la manera asimétrica que prescribe la cartera de productos, sin tener que recurrir a la presentacióngráfica que proporcionan las matrices crecimiento/participación. Del mismo modo, los cálculos de crecimientosostenible y riesgo/rentabilidad de la estructura financiera pueden efectuarse mediante procedimientos de gransencillez.

Ventajas de la formalización

Sin embargo, también es cierto que, a medida que crece la organización, las ventajas que conlleva la formalización deestos procesos se van haciendo más evidentes y poderosas. Un sistema de planificación estratégica no es sino laintroducción de un procedimiento (léase la asignación específica de responsabilidades, calendario, impresos, etc.) enla tarea de formular los objetivos que marcan el rumbo de una empresa. En este sentido, cumple una funciónparalela a la que desempeña un sistema presupuestario con respecto a las decisiones operativas que han de tomarsecon carácter anual en cualquier Organización de cierto tamaño.

Aquí se examinan una variedad de enfoques que se han propuesto a lo largo de las dos últimas décadas para diseñarun sistema formal de planificación estratégica. La presentación que se efectúa de los mismos tendrá un caráctercronológico, es decir, serán expuestos en la secuencia histórica en que se desarrollaron y alcanzaron su mayordivulgación. La razón de hacerlo así es que pocas herramientas de gestión presentan una vinculación más estrechacon los cambiantes problemas a que se han enfrentado las empresas a lo largo de los últimos veinte años. De hecho,es natural que sea así, teniendo en cuenta las funciones explícitamente asignadas a tales sistemas: la gestación, eldesarrollo y la coordinación de los grandes objetivos de la empresa.

Diseño del sistema

Es importante advertir que el énfasis que la dirección de la empresa quiera poner en cada una de estas funcionesdeterminará en buena medida el diseño más apropiado para cada circunstancia concreta. El paralelismo con unsistema presupuestario vuelve a ser de nuevo pertinente. El proceso de formulación de un presupuesto puedeaprovecharse para fijar un conjunto de objetivos ambiciosos que estimulen las aspiraciones de los miembros de laorganización. O bien para coordinar las relaciones entre los departamentos de forma armónica. O, finalmente, paraestablecer un estándar negociado que permita una evaluación posterior de la gestión. El diseño apropiado del sistema



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dependerá de cuál de estas funciones se perciba como más importante para la organización, porque hay compromisosque han de ser afrontados de forma explícita. La utilización del presupuesto como un reto implica el establecimientode objetivos difícilmente alcanzables. Pero éstos no son los objetivos más adecuados para coordinar actividades, dondeel realismo ha de primar sobre cualquier otro tipo de consideración. De igual modo, objetivos con capacidad paraservir como estándar de evaluación requieren otro tipo de características, en concreto, capacidad de ajuste en funciónde cambios incontrolables en el entorno.

De forma similar, un sistema de planificación estratégica ha de ser diseñado teniendo muy en cuenta el propósitoprincipal que se persigue con su implantación. Un sistema que busque estimular la creatividad de una organización,que parece haber perdido su empuje innovador, ha de ser sustancialmente distinto de otro que persiga introducir unmayor orden y rigor en el proceso de asignación de recursos entre proyectos con implicaciones estratégicas. Estedilema entre el estímulo a la creatividad y la necesidad de una mayor coordinación estará también presente a lo largode la discusión de los sistemas alternativos de planificación estratégica.

LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

(SPE) EN LOS AÑOS SESENTA

La década de los sesenta tuvo unas características económicas y sociales muy definidas que es preciso evocar para unamejor comprensión del tipo de técnicas que se consideran aquí. Fueron años de un fuerte crecimiento económicopara la mayoría de los países del mundo occidental, crecimiento que no siempre fue lo suficientemente ordenadotanto a nivel nacional como dentro de las propias empresas que eran la fuente primaria de la renta económicagenerada. La alta variedad de sistemas de planificación que se implantaron en aquella época respondía a dos tiposbásicos de intencionalidad. Un primer grupo tenía como propósito central estimular a la organización para quealcanzase todo su potencial de crecimiento; la hipótesis implícita detrás de estos enfoques es que las empresas tienden



a desarrollar impedimentos que inhiben el despliegue óptimo de sus capacidades. Por ello se utilizará la denominaciónde sistemas de planificación del desarrollo para calificar globalmente al tipo de procedimientos que, bajo una u otramodalidad, estaban presididos por esta orientación.

Otra gran familia de sistemas perseguía no tanto el estímulo al crecimiento como la introducción de una ciertadisciplina en la gestación de las propuestas encaminadas a generarlo. La preocupación dominante en este caso era laconcreción de procedimientos y el engranaje de los mismos dentro de la estructura de la organización. Para este tipode enfoques se utilizará en adelante el término sistemas formalizados de planificación.

Antes de empezar a describir el contenido técnico de estos enfoques alternativos, se ampliará el contexto histórico alque ya se ha hecho referencia. Los sistemas de planificación del desarrollo alcanzaron su mayor difusión en la primeramitad de los años sesenta, período en el que el objetivo del crecimiento económico (a nivel nacional) no sólo aparecíacomo incuestionable, sino también como claramente factible, gracias a los conocimientos aportados por la modernaciencia económica.

La segunda mitad de los sesenta, sin embargo, es un período de distinta naturaleza. El crecimiento económico estátodavía presente, pero algunas de sus secuelas aparecen ahora cuestionadas.

No es sólo la inquietud ideológica, puesta de manifiesto en el mayo francés de 1968. Es también la impotencia paramanejar eficazmente un conflicto bélico como la guerra del Vietnam. Sin duda, el crecimiento debe ser encauzado.No es totalmente casual que la misma persona, Robert McNamara, a quien ha de darse mayor crédito por el desarrollode sistemas formalizados de planificación en el campo de la empresa privada, sea también la llamada a coordinar elesfuerzo militar en el Sudeste asiático como secretario de Defensa de Estados Unidos.

La brecha de planificación

Los sistemas de planificación del desarrollo pueden ser ejemplificados con los métodos asociados normalmente algrupo de planificación a largo plazo que se inició en 1958 dentro del Stanford Research Institute. El gráfico sistemasde planificación para realizar un potencial de negocio presenta de forma visual uno de los elementos centrales de esteenfoque: la denominada brecha de planificación (´planning gap’). Como se ha indicado antes, el diseño del sistemapresupone que la empresa, en el curso normal de sus actividades, tiende a alcanzar unos resultados inferiores a losque debería conseguir, teniendo en cuenta su posición competitiva y los recursos de que dispone. La distancia entrela situación en la que debería estar ubicada la empresa (en función de su potencial de realización) y la que se esperaque ocupe siguiendo las tendencias actuales crea una brecha que es posible situar dentro del horizonte de planificación(el período de cinco años que aparece en el gráfico era bastante frecuente en la época a la que se refiere).

El sistema de planificación, en este caso, se orienta a especificar la brecha y la manera de cerrarla a través de las accionesde negocio apropiadas. El procedimiento que ha de seguirse puede ser más o menos participativo, es decir, puedetener una orientación de arriba abajo (mayor peso de las directrices y objetivos de la alta dirección) o de abajo arriba(mayor iniciativa otorgada a los niveles inferiores de la organización). En cualquier caso, el proceso suele caracterizarsepor la solicitud de ideas de negocio a distintos niveles de la empresa, siguiendo un procedimiento estandarizado. Esfrecuente, por ejemplo, solicitar que las propuestas se reflejen en un impreso estandarizado, tanto en formacualitativa como cuantitativa. Tales impresos pueden luego ser revisados por un comité de alta dirección y aglutinados



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en grupos homogéneos para un análisis más agregado. Es habitual que tal comité cuente con un grupo de apoyo parael estudio del coste/beneficio de las propuestas, de sus posibles interrelaciones y de sus implicaciones financieras anivel consolidado. Este grupo de apoyo era con frecuencia el germen del departamento de planificación.

Especial atención solía prestarse al análisis de aquellas propuestas que parecían poder potenciarse mutuamente, esdecir, a aquellas acciones con capacidad de generar sinergia en la organización. Sin embargo, a principios de los añossesenta las herramientas metodológicas para el análisis de las interrelaciones estratégicas en la organización eranbastante rudimentarias y el propio término sinergia cayó en desuso. A mediados de los años ochenta, esta noción desinergia en la organización parece reverdecer como un posible procedimiento para crear una ventaja competitivasostenible. Se insistirá en este punto más adelante. Tras una primera revisión, los grupos de propuestas podíandevolverse a los departamentos o a las personas que los habían originado para su reconsideración a la luz de unasnuevas directrices. Este proceso podía repetirse algunas veces más. A lo largo del mismo, la alta dirección y su equipoiban comprendiendo con mayor profundidad la situación actual de la empresa y perfilando los objetivos que podíanconducirla a la posición deseada en el futuro. El resultado de todo ello era un plan a largo plazo, presentado confrecuencia en el documento-resumen del ejercicio a’ que se había sometido la organización Epígrafes característicosde este tipo de documentos solían ser los siguientes:

Enunciado de la misión o de la filosofía de la organización.Descripción y diagnóstico del entorno competitivo.Manifestación de la estrategia de la empresa.Presentación de los programas que permitirán la realización de la estrategia en el tiempo.Concreción de la estrategia en objetivos cuantitativos (balances y cuentas de resultados proforma, cuadros definanciación, etc.). La plasmación gráfica de estos objetivos era habitual en los documentos-resúmenes.Asignación de responsabilidades (a veces, mediante objetivos presupuestados).Definición de las señales de alerta (para generar acciones correctoras).

Crisis de los sistemas de planificación estratégica

Este tipo de sistemas de planificación fueron extensamente criticados por su tendencia a convertirse en un meroritual a expensas de su propósito original: el estímulo a la creatividad para que la organización pueda desarrollar todosu potencial. El resultado del proceso se limitaba con frecuencia al grueso volumen descriptivo del plan, sin mayoresconsecuencias prácticas. Tal vez por ello, la modalidad que se ha denominado sistemas formalizados de direccióndecidió hacer hincapié en aquellos aspectos del procedimiento con mayor incidencia en la traducción de los objetivosdel plan en acciones concretas. Antes de analizarlos, es importante completar la referencia histórica. Al estudioso dela ciencia económica no se le habrán pasado por alto los paralelismos de estos métodos con determinadas técnicas yenfoques de tipo macroeconómico, con los que se experimentó en diversos países occidentales a principios de losaños sesenta. La noción de un potencial económico no realizado, debido a determinados estrangulamientos o a lafalta de estímulos apropiados es totalmente keynesiana y alcanzó su apogeo con las reducciones de impuestosinstrumentadas por la administración Kennedy en Estados Unidos a principios de los años sesenta. Por otra parte, laidea de que un proceso participativo de planificación puede fomentar y orientar el desarrollo económico de unanación fue puesta en práctica en Francia, con mayor o menor énfasis, a partir de la Segunda Guerra Mundial e imitadapor otros países de su área de influencia cultural, como España.



LOS SISTEMAS FORMALIZADOS DE PLANIFICACIÓN

En la segunda mitad de la década de los sesenta, el énfasis en los sistemas de planificación se traslada al procedimiento.Ya se ha mencionado antes que los sistemas desarrollados por Robert McNamara en Ford Motor Company constituyenel prototipo de los sistemas en los que predomina este tipo de orientación. Hay que advertir que en esta empresa losprocedimientos de desarrollo de planes a largo plazo se instrumentalizaron como una extensión de los métodospresupuestarios. Es lógico pues que se haga mayor hincapié ahora en los aspectos de coordinación y en el establecimientode un compromiso, puesto que tales son las funciones en las que un presupuesto suele revelarse como más eficaz.Desde un punto de vista académico, la labor más representativa en este terreno es el proyecto sobre sistemas formalesde planificación, dirigido por el profesor Richard F. Vancil, de la Harvard Business School, durante los años 1968-1972,proyecto que se refleja en el libro de Peter Lorange y Richard F. Vancil, Strategic Planning Systems, Prentice-Hall, 1977.Este trabajo recoge ya algunas de las lecciones (no pocas veces dolorosas) de la época en que muchas empresascrearon departamentos de planificación en su seno al amparo de las ideas descritas en la sección anterior. Algunas deellas pueden parecer triviales hoy, pero vale la pena recordarlas aquí, porque en este tema es especialmente cierto quequien ignora el pasado está condenado a repetirlo.

El interés de la dirección en el sistema: clave del éxito

Será útil tomar como ejemplo uno de los datos más repetidos en las situaciones estudiadas por Vancil y su equipo. Losfracasos más claros en la introducción de un sistema formal de planificación han estado asociados normalmente a lafalta de un compromiso profundo de la alta dirección con el sistema o con la relegación de los directivos de línea enfavor del equipo asesor durante el proceso de planificación. Puede parecer obvio que una condición necesaria para eléxito de cualquier sistema formal es que los subordinados perciban un genuino interés de la dirección en el mismo.Sin embargo, los sistemas de planificación estratégica fueron (¿son?) con frecuencia percibidos como un talismánque sólo requiere ser adquirido para que surta efecto en la organización. Por el contrario, únicamente a través de lainvolucración profunda de la alta dirección en el diseño y la implementación del sistema es posible obtener losbeneficios que razonablemente cabe esperar de su adopción.



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Responsabilidad de los directivos de línea

Otro tanto cabe afirmar de la necesidad de asignar una responsabilidad primaria en el funcionamiento del sistema alos directivos de línea. Tanto si la finalidad del sistema es aumentar la calidad de las decisiones de negocio, como si loque se persigue es mejorar la coordinación y el compromiso de las actividades con mayor incidencia en el rumbo dela organización, es evidente que el protagonismo ha de corresponder a la dirección de línea. A pesar de ello, no pocosfracasos de estos sistemas tuvieron su origen en que su conducción fue cedida en gran medida a los analistasencargados de generar la información de base y de supervisar cl proceso desde el punto de vista del procedimiento. Portanto, es la secuencia de las actividades que el sistema genera, así como las personas involucradas en cada una de ellas,lo que realmente cuenta bajo el enfoque que se está considerando. El calendario de reuniones que se programan y laagenda de temas que se discuten son, en este sentido, más importantes que los documentos que se presentan enellas. No es pues sorprendente que la literatura sobre el tema abunde en recomendaciones sobre estos aspectos. Así,por ejemplo, el gráfico fases del proceso de planificación muestra el proceso que puede seguirse en empresasdiversificadas que hayan incorporado en su seno un sistema de planificación estratégica. Observe el lector que elgráfico está referido a una estructura de tipo divisional (frecuente, por otra parte, en empresas diversificadas). En otrotipo de estructura organizativa (funcional o matricial), el sistema mostraría un perfil distinto, aunque su intencionalidadfuera la misma.

Énfasis en el carácter situacional

El comentario anterior conduce a resaltar otra de las características centrales de este enfoque: el énfasis en el caráctersituacional del diseño más apropiado para un sistema de planificación estratégica. De la misma forma que la estructuraorganizativa de la empresa incide sobre el diseño dei sistema. también lo hacen otras variables (tamaño de la empresa.madurez de los mercados en que opera, etc.) que difieren de una situación a otra. Es el grado de adecuación especificaa las circunstancias singulares de cada caso lo que determina en última instancia la bondad dei sistema. Estaconclusión no ha de conducir. sin embargo, a una actitud de escepticismo sobre el nivel de los conocimientosgeneralizables que uno pueda llegar a desarrollar sobre este tema. El enfoque de los sistemas formalizados da un pasomás e identifica aquellas variables que en cualquier caso son criticas en el diseño dei sistema. Teniendo en cuenta lacomplejidad dei problema éste es un logro que no ha de subestimarse.



Conexión entre plan y presupuesto

Así por ejemplo uno de Ios elementos dei diseño que suele revelarse de gran importancia es Ia conexión entre el piana largo plazo y el presupuesto anual. ¿Hasta qué punto han de ser consistentes estos dos documentos tanto entérminos de los supuestos en que se basan como en lo que se refiere a los objetivos cuantitativos en los que se produceun solapamiento? ¿Qué ritmo de convergencia ha de darse en la elaboración de ambos documentos cuando se hadecidido sincronizarlos de algún modo? Una vez más, el contexto de cada situación es determinante para respondera estas preguntas. Puesto que una vinculación estrecha es más probable que fomente el realismo y la prudencia entrelos directivos, a los que se pedirá cuentas sobre el cumplimiento del presupuesto, la dirección de la empresa ha depreguntarse si éste es el tipo de actitudes que quiere fomentar en el momento actual. Por otro lado, el diseño de unosvínculos laxos con el ánimo de fomentar la creatividad del negocio puede crear el aura de un mero ejercicio intelectualalrededor del plan a largo plazo.

En este sentido, la experiencia de la organización con procesos formales de planificación suele revelarse como unaconsideración primordial. Una empresa que por primera vez se enfrenta a la tarea de desarrollar un plan a largo plazode forma explícita puede no estar en las circunstancias más apropiadas para exigirse de entrada el rigor que unavinculación rígida entre plan y presupuesto sugiere (aunque no sea éste el efecto pretendido). La familiaridad con estetipo de sistemas que se crea con su uso repetido facilita, por el contrario, unas mayores expectativas sobre la capacidadde la organización para cumplir con el plan. Es entonces cuando una vinculación más estrecha entre plan y presupuestopuede ser aconsejable. Por ello una evolución temporal, que se inicie con vínculos holgados que se irán estrechandoprogresivamente, constituye con frecuencia una política aconsejable para una empresa que considere la introducciónde un sistema de planificación a largo plazo. En cualquier caso, es recomendable pensar en este problema desde elprincipio; prácticas cambiantes pueden dañar el proceso de aceptación del sistema por parte de la organización. Detodas maneras, inconsistencias notables entre plan y presupuesto no pueden ser una práctica habitual y lo mejor eserradicarlas cuanto antes. Bajo el supuesto de consistencia, una variable de diseño que permanece en manos de lapersona que coordina el sistema es el ritmo de vinculación entre plan y presupuesto; en otras palabras: ¿en quémomento del proceso se empieza a hablar de objetivos a corto plazo que incorporan un compromiso de cumplimiento?El gráfico ritmos distintos de vinculación entre el plan y el presupuesto presenta tres amplias alternativas al respecto.Las consideraciones desarrolladas en el párrafo anterior (creatividad versus realismo) son de nuevo válidas parareflexionar sobre el ritmo que se desea introducir en la propia empresa en cada momento.

Función y dependencia jerárquica del departamento de planificación

La función y la dependencia jerárquica del departamento de planificación son también elementos importantes en eldiseño del sistema. Una empresa puede optar simplemente por superponer esta función en el departamento delcontrolador. Una alterativa obvia es la creación de un nuevo departamento con este propósito. En este último caso, laubicación del departamento dentro de la organización es un tema que ha de examinarse con cuidado. Algunasempresas lo subordinan al departamento del controlador; otras lo hacen depender directamente de la direccióngeneral. Evidentemente, cada una de estas opciones contiene mensajes distintos a la organización sobre el significadoy la intencionalidad del nuevo sistema. El lector puede desarrollar su propia lista de ventajas e inconvenientes paracada una de ellas. Es importante tener presente una de las conclusiones que se han avanzado al inicio de esta sección.El papel del planificador no consiste en tomar decisiones: éstas han de quedar en manos de los directivos de línea. Sulabor es la de actuar como catalizador del proceso, cerciorándose de que la información válida se halla disponible en



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los momentos adecuados. Ello implica, por cierto, un alto grado de conocimiento tanto del entorno competitivo,como de las capacidades y de los sesgos de los directivos involucrados en cada etapa del proceso.

Primeros síntomas de debilidad

Antes de entrar en la siguiente etapa de la evolución de los sistemas de planificación estratégica, es importante cerraresta sección de nuevo con una breve referencia histórica. En este caso fue la recesión económica de 1970 1971 elhecho que pareció revelar de pronto las debilidades que aún persistían en este tipo de sistemas, incluso tras laincorporación de las mejoras de procedimiento que el enfoque formal había aportado al acervo común. Aunque estarecesión fue relativamente suave en comparación a las que el mundo occidental iba a experimentar pocos añosdespués, fue suficiente para que muchas empresas advirtieran de pronto que los sistemas de planificación estratégicano eran una garantía de éxito. Vancil y Lorange estiman que de una tercera a una cuarta parte de los departamentosde planificación existentes en la época fueron eliminados o fuertemente expurgados. Los supervivientes no podíandejar de cuestionarse las razones por las que los sistemas no habían satisfecho las altas expectativas depositadas enellos. ¿Qué funcionaba mal?

Para algunos, una excesiva atención al procedimiento había relegado a un segundo lugar lo que siempre debió ocuparel primero: la estrategia producto mercado de cada negocio de la empresa. Para otros, el gran error era la pocaatención prestada a las interrelaciones entre las diversas unidades de negocio. Finalmente, para otros los sistemas deplanificación estratégica no habían hecho sino reforzar el supuesto más débil de los años sesenta: la creencia en lasposibilidades ilimitadas de crecimiento y la fácil disponibilidad de capital. El péndulo estaba listo para oscilar en otradirección.

LOS AÑOS SETENTA:LA PLANIFICACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

La década de los setenta trajo consigo cambios radicales en el entorno del mundo occidental. Bajos ritmos de crecimientoy altos niveles de inflación han sido la pauta dominante desde la crisis del petróleo que afloró en 1973. En estecontexto, muchas empresas experimentaron rápidos declives en sus niveles de rentabilidad, así como una ralentizaciónimportante en sus ritmos de crecimiento. Los mercados financieros se endurecieron notablemente, induciendo unamayor aversión entre las empresas a buscar capital externo. Los altos intereses, junto con menores rentabilidadessobre los activos, redujeron la atracción del apalancamiento financiero para muchas empresas. Por otra parte, el niveldeprimido de muchas cotizaciones bursátiles hacían aparecer como prohibitivas muchas ampliaciones de capital.Para muchas empresas una política de crecimiento internamente sostenido era el único camino posible.

Planificación de la cartera de productos

La planificación a través de la denominada cartera de productos apareció como la respuesta más apropiada a este tipode entorno económico. Esta técnica ha sido suficientemente descrita por lo que no se insistirá ahora en su contenidosustantivo, sino que se aportarán solamente algunas consideraciones adicionales sobre la funcionalidad de estemétodo de planificación eslra1égica.

Puesto que la herramienta ha sido utilizada principalmente en empresas diversificadas con estructura divisional, la



discusión se basará en este contexto. Vale la pena detenerse a considerar por un momento los problemas designaciónde recursos que se planteaban a la dirección general de estas empresas frente al deterioro de la rentabilidad y a laescasez de capital. La respuesta global de muchas de estas empresas se orientó hacia la concentración de recursos, estoes, hacia la desinversión de aquellos negocios cuya viabilidad había quedado seriamente afectada por las nuevascondiciones del entorno. Éste era, por otra parte, un camino rápido para mejorar la rentabilidad de la empresa: laeliminación de los negocios más ruinosos había de redundar en una mejora del índice agregado. Pura cuestión dearitmética.

Exigencias de un programa de desinversión

Un programa amplio de desinversión requería un procedimiento sistemático de identificar los candidatos apropiados.Y ello tanto para tomar las decisiones adecuadas desde un punto de vista económico como para legitimar las accionesquirúrgicas frente a la organización. Cualquiera de los modelos de cartera al uso permite la identificación de «perros»(matriz crecimiento/participación) o de las unidades que han de desinvertirse (matriz atracción/fortaleza). En estesentido, cumplían con la función de crear el marco de referencia para una operación de desinversión.

Hacia una política de autofinanciación

Por otro lado, incluso si la depuración de la cartera de negocios no era una prioridad dominante, el problema de laasignación racional de recursos persistía bajo una forma diferente. La hostilidad (real o percibida) de los mercados decapitales llevó a muchas empresas a desarrollar una política de autofinanciación. Bajo esta premisa, los recursosdestinables para la reinversión son necesariamente limitados y es preciso adoptar decisiones bien definidas sobre losnegocios que encierran una mayor promesa de futuro. El soporte analítico propio de este tipo de esquemas resulta degran utilidad para llevar a cabo esta tarea con éxito.

De la cuenta de resultados a las variables fundamentales

Evidentemente, la información más válida para llevar a cabo este análisis es la que tienen in mente los directivos alfrente de cada unidad de negocio. De hecho esta especialización en términos de producto-mercado está en la raízlógica de cualquier estructura divisional. Ahora bien, los directivos de la oficina central, enfrentados a la tarea deasignar recursos escasos, descubrieron que no sólo carecían de conocimientos sustantivos sobre cada negocio enparticular, sino que tampoco disponían de un lenguaje lo suficientemente rico y apropiado para entablar un diálogosobre cada unidad de negocio en los términos relevantes. Los métodos de planificación a los que se ha hechoreferencia en secciones anteriores solían producir gran cantidad de información financiera y estadística, pero hacíanescasa referencia fenómenos tales como la posición relativa de los costes, la participación de mercado, la tasa sostenidade crecimiento, etc. Los métodos de planificación de cartera tuvieron la virtud de cambiar los términos dominantesen las reuniones de planificación: la atención se trasladó del análisis exhaustivo de las cuentas de resultados previstaspara centrarse en las variables económicas fundamentales, cuya manipulación hábil puede eventualmente llegar aproducir aquéllas.

Fomento del pensamiento estratégico

Por último, los sistemas de planificación de cartera sirvieron para estimular el pensamiento estratégico en aquellas



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empresas que, por cualesquiera razones, no habían sabido fomentarlo en grado suficiente entre los directivos alfrente de cada negocio. En otras palabras: había situaciones peores que la falta de un esquema que facilitase lacomunicación entre la oficina central y las divisiones. En no pocos casos, eran estas últimas las que, con ayuda delbenigno entorno de los sesenta, habían olvidado llevar a cabo una valoración profunda de sus productos y mercadosen términos estratégicos. Es indudable que los métodos de planificación de cartera encerraban un gran potencialpara estos casos, siempre que no fueran presentados a la organización de manera simplista.

Supuestos básicos de los sistemas de planificación de cartera

En resumen, tres propósitos principales parecen subyacer tras la gran popularidad que los sistemas de planificaciónde cartera adquirieron en los años setenta mejor asignación de recursos (interna o a través de desinversión), facilidadespara el contacto de la alta dirección con los directivos divisionales y, por último, fomento del componente estratégicoen el pensamiento de éstos. Una vez más, vuelve a formularse una consideración ya familiar: el éxito en el uso de laherramienta depende, en gran medida, de la lucidez del usuario sobre los motivos de su adopción. En el caso de laplanificación de cartera, esta cautela adquiere una importancia especial. La estrategia de implementación variarásustancialmente de una situación a otra. Así, por ejemplo, el gran riesgo de las clasificaciones estratégicas que elsistema genera es que se conviertan en profecías que lleven consigo la semilla de su propio cumplimiento. Losnegocios etiquetados como «vacas de caja» o «perros» tendrán poca motivación para producir ideas que puedanrejuvenecer sus productos. Sin embargo, la vida real nos muestra constantemente productos maduros que hansabido adaptarse a su entorno sectorial y generar un nuevo crecimiento. Por tanto, si la razón principal para adoptarun sistema de cartera es el estímulo del pensamiento estratégico entre los directivos de línea, es recomendable evitarel etiquetado explícito de las unidades de negocio.

De forma similar, pueden derivarse otras prácticas administrativas apropiadas para cada tipo de propósito. Una lista detodas las que uno puede imaginar queda fuera del alcance de este trabajo y sería siempre incompleta. La atenciónpermanente al propósito (o a una combinación de ellos) que se persigue es, en cualquier caso, una práctica másvaliosa que cualquier lista de referencia, por exhaustiva que pretenda ser.

Los métodos de planificación de cartera y el boom japonés

Antes de seguir adelante para examinar el estado de la cuestión a mediados de los ochenta, hay que hacer una nuevareferencia al contexto histórico. Se ha señalado más arriba que los llamados sistemas de planificación del desarrollo deltipo de los diseñados por el Stanford Research Institute podían verse como un reflejo de las ideas keynesianas,dominantes ya en la práctica económica a mediados de los sesenta. De forma similar, los métodos de planificación decartera guardan un parecido no casual con algunas ideas de política industrial a las que se viene prestando crecienteinterés por el éxito económico del Japón, país que parece haber practicado estas ideas a escala nacional, tal comoseñalan I. C. Magaziner y R. B. Reich, en su libro Minding America’s Business, New York, Vintage Books, 1982. Laestrategia japonesa de seleccionar sectores de futuro con características definidas (alto valor añadido, competitivos anivel global, etc.) parece haber dado frutos extraordinarios. Se insiste en el «parece» porque no hay todavía pruebasirrefutables que demuestren que el éxito económico alcanzado por este país se deba a este tipo de prácticas y no aotros factores. Por otra parte, es cuestionable que el modelo pueda ser imitado con facilidad por otros piases. Tambiéna nivel de la estrategia nacional los factores culturales suelen ser decisivos. Como en el campo de la empresa, nadapuede ahorrar la ardua tarea del análisis situacional.



El paralelismo entre un sistema de planificación estratégica apoyado en una «cartera de productos» y una políticaindustrial «de corte japonés» se hace especialmente sugestivo al considerar las implicaciones de tipo humano queambos comportan. La función que el departamento de planificación estratégica desempeña en una empresa privadahalla su correspondencia a nivel nacional en un ente como el Ministry of International Trade and Industry (MITI) delJapón.

Funciones del MITI

Las percepciones que en el mundo occidental se tienen sobre las funciones del MITI son muy variadas y posiblementeno siempre acordes con la realidad. Sin embargo, al considerar su posible traducción a otras latitudes. Dos característicassobresalen de forma especial: el proceso de selección y de desarrollo de la clase funcionarial que se integra en esteorganismo y sus pautas de interacción con el sector privado. El MITI es un organismo estatal que no sólo consigueatraerse a los graduados universitarios más brillantes del Japón, sino que, además, los persuade para que acepten unacarrera estable con un lento proceso de promoción. El contraste con Estados Unidos, donde los graduados de lasmejores universidades suelen dirigirse invariablemente a un sector privado que les promete un éxito rápido entérminos económicos y sociales, es muy marcado. Si el proceso de selección garantiza la capacidad intelectual de laspersonas que se incorporan al MITI, su paso por diversos puestos permite identificar a aquellos que tienen otro tipode cualidades tan claves para su cometido como la inteligencia y los conocimientos. Por ejemplo, la capacidad dediálogo con los dirigentes del sector privado es una característica inexcusable para un alto dirigente del MITI. Peroposiblemente la cualidad más apreciada para estas personas sea una genuina orientación hacia los aspectos propiosde la tarea encomendada por encima de otras inclinaciones bastante frecuentes entre los funcionarios de elite.

Métodos de trabajo del MITI

Toda la evidencia apunta a que los funcionarios del MITI desarrollan su política industrial a tiempo lento, es decir, queinvierten enormes cantidades de tiempo en escuchar las razones de cada una de las partes interesadas en el Juegocompetitivo. Sólo, tras períodos muy prolongados de reflexión y estudio, se deciden a apoyar a una empresa o sectorde futuro o a hacerle la vida un poco más difícil a un perdedor que parece entorpecer el proceso. Evidentemente, estosólo puede ser reproducido en el contexto de estabilidad que proporcionan las prácticas de alto personal del MITI.

Estos métodos de trabajo responden a un conflicto básico que subyace a todo proceso de identificar «ganadores yperdedores)). Toda la evidencia acumulada hasta la fecha muestra que hay aquí una clara asimetría: es mucho másdifícil identificar a los primeros que a los segundos. Las razones son, por otra parte, bastante obvias: una detecciónprecoz de aquellos productos que tendrán éxito en el futuro exige un conocimiento profundo de la tecnología. Peroésta suele estar poco definida en aquellos sectores donde vale la pena efectuar este tipo de ejercicio. El ritmo pausadode los funcionarios del MITI no es un rasgo cultural: responde a un dilema básico de toda política industrial.

Estas experiencias tienen un valor que no es sólo anecdótico para los interesados en sistemas de planificación estratégicaen la empresa privada. La asignación selectiva de recursos en cualquier sistema social requiere atender simultáneamentea los aspectos de lógica analítica y a las consecuencias sociales del proceso. Ignorar las interrelaciones entre ambosfactores conduce de forma inexorable al fracaso.



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Los años ochenta: ¿tiempo de consolidación?

No todo el proceso evolutivo en el área de los sistemas de planificación estratégica ha consistido en descartar losenfoques precedentes por completo. En gran medida, cada nueva etapa ha implicado una asimilación de los elementosmás válidos introducidos en las anteriores. Muchas de las lecciones aprendidas a través de los denominados enfoquesformalizados siguen siendo válidas hoy día. Las técnicas de la cartera de productos seguirán evolucionando, pero,posiblemente, permanezcan de forma estable en la caja de herramientas de la alta dirección. El enfoque situacional(la atención a las necesidades y a las circunstancias propias de cada organización) seguirá siendo dominante, peronuestra comprensión de las variables que hay que tener en cuenta ha ido mejorando consistentemente a lo largo deestos últimos veinticinco años.

Proceso de planificación estratégica

El cuadro panorámico del proceso de planificación estratégica es una reproducción, ligeramente modificada, deldocumento que una empresa norteamericana de cierto tamaño utilizaba a finales de los setenta para esquematizarsu proceso de planificación estratégica. No se incluye aquí a guisa de modelo (puesto que esto supondría serinconsistentes con el enfoque situacional!), Pero puede ser útil para ilustrar el punto precedente sobre la asimilaciónprogresiva de los elementos positivos identificables en los enfoques examinados.

Un examen del cuadro revela que la secuencia de actividades que en él se prescribe es compatible con la que apareceen el gráfico fases del proceso de planificación, en la sección de a los sistemas formalizados. Resalta también laincorporación de las técnicas de cartera de productos en la fase 3 de clasificación estratégica, pero es una pieza másdentro del sistema en su conjunto.

Obsérvese que en este esquema es la dirección de la unidad estratégica de negocio (U.E.N.) la que realiza el análisisbásico de cartera, pero se la requiere para que formule dos opciones estratégicas (fase 4) y que las concrete enobjetivos cuantitativos de distinta naturaleza (fase 5), así como en programas de acción (fase 6). Es entonces la altadirección la que decide sobre la estrategia que ha de seguirse (fase 7) y esta elección se convierte en un marco dereferencia (fase 8), para que de nuevo la dirección de la U.E.N, sea quien la desglose en forma detallada y desarrolle almismo tiempo un plan contingente (fase 9) para ponerlo en práctica si alguno de los supuestos clave se revelaraerróneo durante la ejecución del plan. Finalmente, el proceso concluye con la aprobación de tres documentos (fase10), que posiblemente se parezcan poco a los gruesos volúmenes de tapas negras que solían proliferar en los añossesenta. En realidad, no son sino tres documentos bien tradicionales: un presupuesto operativo, un presupuesto deinversiones y unas medidas de gestión. Por supuesto, no son los documentos lo que cuenta, sino la calidad que lasnueve fases anteriores hayan conseguido imbuir en la dirección de la línea.

Planificación por escenarios

A mediados de los ochenta, no se perciben grandes conmociones en el horizonte sobre metodología de la planificaciónestratégica. Hay un mayor énfasis en el ejercicio sistemático y a la vez creativo de la imaginación en el análisis delentorno. Es el enfoque que ha recibido la denominación de planificación por escenarios. Muchas de las empresas queutilizaban las técnicas más modernas de planificación que se han descrito en este trabajo dejaron de advertir (o lohicieron demasiado tarde) fenómenos tales como la crisis de la energía, la supremacía competitiva de las empresas



japonesas en productos tan conspicuos como los automóviles o la electrónica de consumo. Este hecho ha llamado laatención sobre la capacidad de los sistemas de planificación estratégica para trabajar eficazmente en un entorno conun alto nivel de incertidumbre. Algunas empresas, como la Shell, han hecho de la planificación por escenarios unaparte esencial de sus sistemas. Este método hace hincapié en la formulación explícita de las hipótesis sobre el entorno,para proporcionar una visión global e internamente consistente del futuro.

La planificación por escenarios suele incluir entornos más amplios que el puramente sectorial. El análisis de entornosnacionales es, con frecuencia, parte del proceso. Cuestiones tales como la capacidad de ciertos países latinoamericanospara satisfacer sus deudas, la tendencia de los tipos de interés en Estados Unidos o la cotización del dólar son tratadosexplícitamente haciendo énfasis en la consistencia de las hipótesis que apoyan el escenario global. Para la empresa, porsupuesto, el tema de interés es la interacción de los diversos escenarios con estrategias alternativas. El gráfico superiormatriz de planificación por escenarios sugiere el complicado puzzle que este tipo de ejercicio puede originar confacilidad.

Como ocurre con cualquier otro tipo de técnica analítica, incorporar el desarrollo de escenarios en un sistema deplanificación estratégica ha de hacerse tan sólo tras haber efectuado el debido análisis coste/beneficio. Un gradoelevado de incertidumbre en algún elemento clave del entorno (riesgo político, abastecimiento de materias primas,evolución de la tecnología, etc.) puede hacer rentable el esfuerzo.

Entornos en que puede aplicarse la planificación por escenarios

Un escenario es una visión internamente consistente del entorno en que la empresa realiza sus actividades de negocio.Suele pensarse con frecuencia que se trata siempre de un entorno a nivel nacional o internacional y que, por tanto,vendrá expresado en términos de naturaleza macroeconómica. Aunque esto es así en bastantes casos, también escierto que la metodología de planificación por escenarios puede aplicarse de forma plena a nivel sectorial. Y, en estesentido, su utilidad no se limita al campo de la gran empresa. Una empresa de tamaño medio puede considerarconveniente, en determinadas circunstancias, hacer un uso intensivo de esta herramienta.

Tales circunstancias suelen darse cuando existen incertidumbres importantes sobre la evolución futura del entornocompetitivo. En tales casos, resulta tentador concluir que no es posible hacer previsión alguna y que, por lo tanto,dedicarse a planificar es perder el tiempo. Una postura de esta naturaleza olvida que la planificación consiste justamenteen hacer que las cosas sucedan de forma distinta a lo que indica una previsión meramente pasiva, Ahora bien, uncierto atisbo del futuro es una condición necesaria para que la planificación pueda tener lugar.

Un escenario no es una previsión, pero sí un medio de comprender mejor las fuerzas que pueden condicionar laevolución del entorno competitivo. Por otro lado, es un estímulo a la creatividad; algo especialmente apropiado en unentorno de gran incertidumbre. Por esta razón, las empresas que emplean esta metodología suelen preparar más deun escenario, aunque el número total ; siempre es bastante limitado. 1 Objeto y método de la planificación porescenarios En líneas generales, el proceso de planificación por escenarios consiste en la identificación de aquellasincertidumbres de naturaleza exógena que pueden incidir de forma sustancial en el entorno competitivo de laempresa. La combinación consistente de éstas y el desarrollo de sus implicaciones para las variables de tipo internoconfiguran un escenario dado. Las estimaciones originales pueden ser aportadas por los directivos de línea. En estecaso, una de las ventajas del método es su potencial, capacidad para poner de manifiesto las incongruencias entre las



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hipótesis de trabajo sustentadas por el equipo directivo. Con bastante frecuencia, uno de los escenarios por lo menoses generado por el equipo de planificación con el propósito de retar los supuestos de trabajo más habituales entre losdirectivos de línea y forzar el análisis no convencional de los mismos.

En busca de la sinergia

Hay otro tema familiar en la literatura de planificación estratégica que posiblemente reaparezca en el próximo futuro.Se trata de la consecución de efectos sinérgicos como medio de alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Como hasido mencionado antes en este mismo trabajo, la idea de lograr que el todo sea superior a la suma de las partes es, sinduda, atractiva. El problema radicaba en que sus principales proponentes en los años sesenta no habían logradopresentar una metodología apropiada para conseguir que el efecto se materializara. Afortunadamente, el análisiscrítico de los modelos de cartera ha puesto de manifiesto algunas ideas que pueden ser útiles en este aspecto.

Al examinar en profundidad el fundamento analítico de los modelos de cartera, se acaba por advertir que la producciónacumulada de un producto puede no ser un indicativo directo de su posición relativa en términos de coste. Si existencostes compartidos, el análisis individual de cada actividad que compone la cadena de valor añadido es una prácticamás sólida que considerar tan sólo el coste unitario de cada producto. En este sentido, es posible conseguir una fuerteposición competitiva para el conjunto de la empresa, aunque ninguno de sus productos por separado ostenteposiciones de liderazgo. Por supuesto, este tipo de prácticas han de aplicarse con sumo cuidado, porque tienden aaumentar el coste de la coordinación administrativa. Sin embargo, es indudable que permiten una búsqueda racionalde la sinergia que hasta ahora no era posible.

Posiblemente, pocas herramientas de gestión como los sistemas de planificación estratégica hayan sido tan percibidascomo una panacea para la dirección de empresas. Del mismo modo en que durante un tiempo se pensó que bastabaenseñar a un mono las palabras oferta y demanda para hacer de él un economista, ha habido momentos en que lamera capacidad de pronunciar la expresión planificación estratégica hacía de uno un gran gerente o un brillanteconsultor. Estos últimos veinticinco años han mostrado los limites de las técnicas de planificación estratégica. Se sabe,por ejemplo, que es ilusorio esperar que tales sistemas estimulen un gran nivel de innovación en la empresa. Uno delos académicos que ha seguido más de cerca la evolución de estos sistemas en los últimos años, Richard Hamermesh,de la Universidad de Harvard, ha observado que las mejores empresas en la utilización de los sistemas de carteratienden a acumular cantidades notables de recursos líquidos. Al parecer, este tipo de sistemas son mucho más útilespara indicar a las empresas Io que no deben hacer que para mostrar Ios nuevos caminos que el futuro les depara. Nocabe duda de que los Límites de estas herramientas son importantes, pero conocerlos es Ia mejor garantía de que seestá ahora en posición de aprovechar plenamente su potencial en un futuro inmediato, en eI cual los directoresgenerales van a necesitar toda la ayuda que se Ies pueda prestar.

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Para optimizar la producción, las empresas han de prever con el mayor grado de ajuste posible todas aquellas actividadesque garantizan la buena marcha de la producción en las cantidades, los plazos adecuados y el menor coste. Estosupone dos niveles de decisión: la planificación de los recursos principales, como la mano de obra, la capacidadagregada y la financiación, que implican el medio plazo, y la programación de las cantidades que han de producirse,



lo que supone la implementación de programas a corto plazo.

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCION

Con el nombre de programación de la producción se designan una serie de actividades que tienen por objeto lograrque el sistema productivo realice la producción en las cantidades, los plazos adecuados y el coste óptimo. Para ello esimportante distinguir dos tipos principales de decisiones: las de planificación y las de programación. La planificaciónde la producción pone el énfasis en los recursos principales de la producción a nivel agregado y a medio plazo. Comorecursos agregados se consideran normalmente: la mano de obra, la capacidad agregada y el dinero. El objetivo de laplanificación es determinar cuál es la producción agregada que ha de realizarse en cada período del horizonte deplanificación (normalmente un año) y qué recursos se van a utilizar para esta actividad.

La programación de la producción pone el énfasis en el corto plazo y pretende determinar, a nivel desagregado, lascantidades que van a fabricarse de cada uno de los productos (o piezas intermedias) que se necesitan. Aquí seanalizan las decisiones esenciales de programación. Todas ellas están íntimamente relacionadas, formando un todo,y, a menudo, es difícil predecir el efecto de una decisión aislada que interacciona con muchas otras. Esto hace que lamayoría de los problemas de programación sean muy complicados y que se posea un conocimiento fraccionario delos mismos, lo que no obsta para que en la práctica diaria deban solucionarse.

Las decisiones de programación poco acertadas se ponen de manifiesto por los siguientes síntomas:

Baja productividad.Gran número de tiempos muertos, achacables a la programación.Exceso de stocks de unos productos con roturas frecuentes de otros.Falta de cumplimiento de los plazos de entrega.Necesidad de gran dedicación de los responsables de programación, que a menudo se convierte eninseguridad.Elevados costes de producción, etc.



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PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

El problema de planificación de la producción puede enunciarse sucintamente como sigue: dada una previsión deventas para un horizonte de tiempo, hallar la combinación de producciones, stocks y recursos globales de la empresa(mano de obra, capacidad productiva, dinero, etc.) que consigue cumplir la demanda de la mejor forma posible.

La situación se representa esquemáticamente en el gráfico evolución de las ventas. La empresa dispone de varios tiposde capacidad de producción para atender la demanda. En algunos casos, la capacidad de producción propia, en horasnormales, es la más barata pero la más rígida, ya que no es posible cambiarla más que por la adición o reducción demano de obra y quizá de maquinaria o de instalaciones. Otros tipos son flexibles pero caros. Por ejemplo, el incrementodel trabajo mediante horas extraordinarias es un método muy flexible, pues puede reducirse a cero o aumentarsehasta los límites legales, pero supone una mayor remuneración de la mano de obra y, en consecuencia, un mayorcoste (aunque, paradójicamente, en algunos países, como España, puede no ser así debido a la incidencia de laSeguridad Social). También se puede usar capacidad externa que suele ser muy flexible pero a veces cara, Por último,se puede invertir en stocks, con lo que se traslada capacidad de producción de un período a otro, al tener disponibleen un período producción realizada con la capacidad de un período anterior.

La planificación de la producción ha de realizarse con la frecuencia y el horizonte de tiempo adecuados para quepuedan tomarse las decisiones con la antelación necesaria para su implantación. El decisor ha de poder llegar atiempo. En la planificación, la mayoría de los datos son estimados, con un alto grado de incertidumbre, y, porconsiguiente, el resultado suele ser un plan de elevado riesgo. A veces, esto conduce a la empresa a desestimar laplanificación, alegando que la elevada incertidumbre invalida los planes que se puedan preparar (por ejemplo, laobjeción más frecuente es que la previsión de ventas a un año es imposible). Esta postura es errónea. Es necesarioprever cuándo las acciones inmediatas de la empresa dependen de acontecimientos futuros, porque no hacer planesexplícitos, basados en previsiones explícitas, equivale a seguir un plan implícito basado en una previsión (implícita y amenudo muy errónea) de que todo continuará como antes.

Naturaleza de los costes

La elaboración de un plan de producción ha de tener en cuenta el coste del mismo. Aunque éste no es el único criterioque ha de tomarse en consideración, es uno de los criterios de evaluación más fáciles de calcular y, por tanto, puedetomarse como un valor de referencia para otros criterios de carácter más cualitativo. Pueden considerarse las siguientescategorías de costes: costes de adquisición y de explotación de la capacidad, costes de mantenimiento de los stocks ycostes de las alteraciones del ritmo de producción.

Costes de adquisición y de explotación de la capacidad. En primer lugar hay que considerar los costes de contratacióny de reducción de la mano de obra. Así, al aumentar la capacidad de producción propia, es necesario a menudointroducir cambios en la cantidad de personal disponible. Se incurre de este modo en costes de entrenamiento, deproducción defectuosa o perdida por falta de experiencia, en costes administrativos, etc. Estos costes se puedenconsiderar proporcionales al número de personas contratadas. Los costes de terminación del contrato(indemnizaciones, costes administrativos, etc) tienen aproximadamente la misma estructura.

En segundo lugar, hay que tener en cuenta los costes de producción en horas normales, que son, esencialmente, los



de la nómina. Los otros costes pueden considerarse cero, ya que la mayoría son o bien independientes de este nivel deproducción (una vez determinada la mano de obra) o no diferenciales con respecto a otras alternativas analizadas(por ejemplo, los costes del proceso suelen ser los mismos si el trabajo se realiza mediante horas extras, en variosturnos o en horas normales).

Otros costes que han de valorarse son los del establecimiento de otros turnos o de horas extras. La incorporación deotro turno o de horas extras puede implicar a su vez costes no de personal (seguros, administrativos, etc.). Tambiénson relevantes los costes de producción en otros turnos o en horas extras. Hay que considerar, por ejemplo, elincremento del coste producido por la mayor remuneración de la mano de obra o la disminución del coste por el usode la electricidad en horas nocturnas, etc. Cierran esta categoría de costes los costes de producción en el exterior. Elcoste total por este concepto suele tener una forma como la del gráfico curva de los costes de capacidad con unapendiente creciente a medida que se usan formas más caras de capacidad de producción.



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Costes relacionados con los stocks. Por una parte, hay que tener en cuenta el coste de posesión de los stocks y, por otra,una serie de costes intangibles relacionados con la tenencia de poco stock. Tener poco stock puede ocasionar roturasde servicio, con lo que se incurre en la pérdida del margen de las unidades que no se han entregado. Los costes destock suelen tener una forma aproximada como la que presenta el gráfico curva de los costes de stock siendo el costemínimo para un nivel de stock, que se considera ideal (probablemente, cero).

Costes del cambio de ritmo de la producción. Incluso si se dispone de los medios para realizar la producción (porejemplo, de la mano de obra necesaria), puede ser conveniente no utilizarlos, como consecuencia del coste en quese incurre si hay que alterar el ritmo de la producción. El caso típico se presenta cuando la empresa trabaja en línea demontaje. Una línea de montaje es un sistema productivo de alta eficiencia pero muy poco flexible, por lo que uncambio de ritmo genera costes considerables. El gráfico curvas de los costes del cambio de ritmo de la producciónmuestra una forma típica de estos costes. El cuadro cálculo del coste de un plan de producción presenta un ejemplode cálculo de los costes de un plan de producción.

Se dan los datos básicos de partida y se indican por separado los distintos conceptos de coste que generan el coste total.Para simplificar no se han tenido en cuenta los costes del cambio de ritmo de producción.

Plan óptimo de producción

En esta tabla se han tomado como variables de decisión: la producción mensual, Ja contratación mensual y losdespidos mensuales. El resultado se reproduce tal como sale del ordenador, incluyendo cantidades fraccionarias enJa producción y en las contrataciones y despidos, que han de redondearse adecuadamente. La optimalidad del plan noimplica que se trate de un buen plan. Por ejemplo, este plan de coste mínimo supone el despido de 94 personas en unmes. Esto no sería problemático si Ja contratación fuera eventual, pero ¿cuál será el efecto de la finalización de loscontratos en los meses de octubre y noviembre que afectan a Ja mano de obra antigua? Y ¿cómo se empezará elpróximo año si el plan sólo deja 100 obreros?



Técnicas aplicables

Las principales técnicas que se usan en la planificación están orientadas al cálculo y a la minimización del coste total.

? Simulación. La técnica más sencilla es la de simulación que responde a la fórmula: «Qué pasa si.» A menudo, estábasada en una representación tabular, como la del cuadro cálculo del coste de un plan de producción. Es muy simpleevaluar los costes con ayuda de alguna de las hojas electrónicas, disponibles para la mayoría de microordenadores. Lapotencia de recálculo de las hojas electrónicas permite explorar el resultado de las alteraciones de alguna de lasvariables de la decisión. La principal ventaja de esta técnica es su facilidad de comprensión para el planificador. Amenudo, el modelo es la transcripción al ordenador de las hojas ya existentes en la empresa y procesadas a mano. Laprincipal dificultad es el elevado consumo de tiempo y la falta de una sistemática de análisis, que puede originarconfusión y pérdida de tiempo en problemas de cierta envergadura.

Técnicas de optimización. La simulación es poco útil cuando el plan ha de cumplir condiciones complicadas. Porejemplo, cuando la capacidad de producción de alguna sección es limitada, puede ser difícil encajar el plan dentro delas restricciones por simple tanteo. En estos casos, la técnica más utilizada es la programación lineal, que permite, conla ayuda del ordenador, obtener la solución del coste mínimo de un problema con capacidades escasas, siempre quese den las condiciones de: costes proporcionales, por lo menos dentro de ciertos intervalos, y aditivos (coste total iguala la suma de los costes); consumos de capacidad proporcionales a la producción y aditivos; divisibilidad de lasunidades producidas, es decir, que tenga sentido, por lo menos aproximadamente, la producción de fracciones delartículo.

En el cuadro plan óptimo de producción: minimización del coste total se da la solución de menor coste del ejemplodel cuadro cálculo del coste de un plan de producción. La solución óptima sugiere la contratación de 104,6 obreros.Esto carece de importancia, ya que tanto 104 como 105 dan costes muy cercanos al óptimo. En otros casos, elproblema puede ser más grave. Una utilidad no inmediata de una técnica de optimización es la posibilidad decomparar el plan que ha de implementarse con el óptimo. Por ejemplo, si por consideraciones de tipo laboral el planllevado a cabo fuese finalmente el del cuadro cálculo del coste de un plan de producción, el precio que se ha pagadopor restringir los despidos a los contratos eventuales viene dado por la diferencia de costes entre este plan y el óptimo,igual a 5.524.000 unidades monetarias.

La ventaja principal de la programación lineal (PL) es su habilidad para tratar restricciones. Su inconveniente es lanecesidad de formular un modelo y de procesarlo en el ordenador. Si la empresa tiene del orden de 10 líneas deproducto, 5 secciones y 12 períodos en el horizonte de programación, el modelo resultante puede constar de más de600 ecuaciones y un número similar de variables. Aunque este volumen está al alcance de muchos ordenadorespersonales, por regla general, no abundan las personas que posean los conocimientos necesarios para implementaresta técnica.

Técnicas simplificadas. En la práctica, los costes de producción y de stocks cambian poco en el tiempo, por lo que elprocedimiento siguiente, una especialización de la PL, es muy útil: «Empezar por el primer período y seguir hasta elúltimo. Intentar servir la demanda del período con la capacidad de producción del propio período. Si esto no se lograen un período determinado, ir hacia períodos anteriores, buscando el primer período con capacidad disponible yproducir en éste.»



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Esta regla es fácil de programar y ha sido utilizada con gran éxito en los sistemas de apoyo a la planificación basados enel ordenador.

PROGRAMACIÓN Y LANZAMIENTO

Este apartado trata de la programación y del lanzamiento de la producción. Dado un plan de producción, queestablece los niveles básicos de los grandes recursos, se trata ahora de utilizarlos diariamente para servir adecuadamentela demanda. El énfasis se sitúa en este caso en la determinación de las cantidades que han de lanzarse y cuándo hay



que hacerlo para satisfacer las exigencias del mercado dentro de los límites del plan. Cobran importancia entonces losaspectos operativos, que la programación sea factible, la interferencia entre los programas, las características de loscentros de producción, las fechas de entrega, etc., en resumen todo el conjunto de restricciones operativas queconvierten el problema en combinatorio. La dificultad esencial de un programa es encajarlas diferentes piezas delmismo para producir las cantidades deseadas con un coste razonable. En la programación se tiene en cuentanormalmente el coste de lanzamiento de una orden de fabricación. Este coste puede ser un gasto real o simplementeun coste de oportunidad. En el primer caso puede estar determinado por los pagos que han de realizarse en forma deherramientas consumidas, materiales estropeados en las pruebas, etc. En el segundo suele asociarse con el coste deoportunidad del tiempo perdido para la puesta en marcha de una máquina o por haber cambiado de producto en lamisma. En opinión del autor, casi nunca, existe un coste de lanzamiento como elemento básico del problema, sinouna limitación de la capacidad de lanzamiento y, aunque siempre puede asociarse a la capacidad escasa su costemarginal de oportunidad, es un error frecuente olvidar esta naturaleza subsidiaria del coste de lanzamiento. Amenudo, los costes de lanzamiento se sobrestiman o, peor aún, se supone, invocando algún tipo poco claro deeconomía de escala, que el lote óptimo ha de ser grande, sin haber estimado siquiera este coste, lo que lleva a lafabricación de lotes demasiado grandes y, a menudo, a la presencia de stocks en curso notables, con el consiguientecoste financiero asociado.

El tratamiento de los lanzamientos como restricción lleva a la conclusión de que lo óptimo es agotar la capacidad delanzamiento, fabricando en lotes tan pequeños y lanzando con tanta frecuencia como sea posible. Los sistemas JAT(Justo A Tiempo), de origen japonés, se basan en que el lote óptimo es siempre de una unidad y que para lograrlo hayque reducir el coste de lanzamiento a cero.

La representación de los programas de producción



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Un programa de producción puede representarse mediante distintas estructuras de información para su manipulacióno comprensión. La utilización creciente del ordenador para manipular los programas de producción ha impuesto larepresentación en forma de listados de diversos tipos. Una representación adecuada de un programa ha de ayudar aldecisor a tomar rápidamente las mejores decisiones. Un listado de órdenes programadas no tiene el poder desugerencia ni de manipulación que posee el diagrama de Gantt, que continúa siendo, después de muchos años deempleo, un hallazgo notable. Pueden construirse diferentes tipos de diagramas de Gantt, pero los tipos más frecuentesson el de actividades y el de máquinas.

La figura diagrama de Gantt de actividades sitúa en horizontal el tiempo y en vertical las distintas operaciones quevan a desarrollarse.

El diagrama de Gantt de máquinas coloca en vertical los centros de trabajo e indica mediante barras la duración de lasoperaciones, añadiendo, además, a cada barra una indicación de la operación programada. En el pasado, un diagramade Gantt (o de barras) se materializaba siempre en un tablero de Planning, que permanecía a la vista de los responsables.

La ventaja principal de tal organización radica en que es posible darse cuenta de la situación del programa con unasimple ojeada. Su principal inconveniente es la dificultad de manejo, de reorganización y de puesta al día. Un diagramade esta índole puede ocupar muchos metros cuadrados y la menor modificación puede obligar a un laborioso trabajode puesta al día. El ordenador facilita el tratamiento de la información, pero la mayoría de los ordenadores no disponede las capacidades gráficas necesarias para presentar adecuadamente un diagrama semejante. Algunosmicroordenadores empiezan a incorporar estas posibilidades y las personas responsables del área de la producciónhan de exigir a los informáticos esta herramienta, muy útil si se maneja adecuadamente.

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

Es imposible dar una visión unificada de la programación de la producción prescindiendo del tipo de sistema productivo,por lo que es necesario clasificarlos de acuerdo con algunas características tipo. Una clasificación útil se obtienedistinguiendo tres dimensiones: variedad de productos, variedad de proceso y tipo de demanda. A su vez, a cadadimensión se le pueden asignar varios niveles, tal como muestra el cuadro de la derecha, clasificación de los sistemasproductivos. A efectos del análisis, cada sistema productivo se denotará mediante la secuencia de los símbolos de susdimensiones, separados por barras. Así, por ejemplo, 1/1/S significa un sistema de un solo producto, con una sola



operación y trabajando para stock, etc.

Breve análisis de los distintos tipos de sistemas

Sistema 1/1/S. El problema principal de este tipo de sistemas aparece cuando la producción es intermitente y hay quedecidir cuánto ha de producirse en cada lanzamiento. El análisis se limita aquí al caso de la figura demanda regular auna velocidad constante y conocida que representa la evolución de los stocks con una demanda regular de Dunidades por período y una tasa de producción de p unidades por período (por ejemplo, D =10.000 unidades/mesy p = 30.000 unidades/mes). En la misma figura, se presenta el gráfico de las velocidades de entrada y salida del stock,tal que p-D mientras se está produciendo (y vendiendo) y -D (disminución del stock) mientras se vende sin producir.Si se llama K al coste de lanzamiento y c al de posesión por unidad y año, se puede probar que los lotes óptimos hande calcularse según la fórmula:

Esta expresión se conoce como fórmula del lote económico de producción y es parecida a la del lote económico decompra, excepto por el factor (1 - D/ p) del denominador.

Sistema J/n/S. Es conveniente distinguir dos subsistemas según que la producción sea continua o intermitente. Elprimer sistema, 1/n/S con fabricación continua, incluye un sistema de gran eficiencia productiva y de uso común: lalínea de montaje.

La línea de montaje. Este sistema es el epítome de la filosofía de la división del trabajo. La base del mismo fueestablecida por el propio Adam Smith, pero no fue llevada a la práctica industrial de gran volumen hasta la llegada deHenry Ford.

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⎢⎢⎢⎢⎢

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⎡

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⎛−

=1

2 DKQ



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El producto que se quiere fabricar se analiza hasta descomponerlo en actividades elementales. Por ejemplo, supongamosque se trata de montar un producto sencillo, como un bolígrafo; la producción diaria requerida es de 10.000unidades y el tiempo total de montaje de una unidad es de 1 minuto; así pues, se necesitarán al día 10.000 minutos.Por tanto, se puede conseguir esta producción con operarios y, redondeando, con 21 operarios.

De acuerdo con la filosofía de la línea de montaje, ha de subdividirse el montaje del bolígrafo en varias tareas: montajedel tubo portatinta, atornillado del cuerpo, etc., y asignar a cada operario unas pocas operaciones, partiendo de lapremisa de que la especialización crea eficiencia. Además, se pueden eliminar stocks intermedios sincronizando lasdistintas actividades.

Cuando un operario termina las tareas que tiene asignadas, la pieza en curso pasa al siguiente operario, que a su vezacaba de terminar sus tareas en la pieza anterior, etc. Por tanto, la operación eficiente de una línea de montajerequiere: una adecuada división del trabajo en actividades elementales; una especialización de los operarios enactividades; un diseño especial del entorno de trabajo de cada operario, con las herramientas y utillajes que faciliten sutarea; un adecuado reparto de las tareas entre los componentes de la línea para conseguir el sincronismo deseado. Elesfuerzo de puesta en marcha de una línea de montaje puede ser considerable, ya que los estudios que exige la divisióndel trabajo, la especialización y el diseño del entorno de trabajo de cada operario pueden consumir mucho tiempo.

Además, cuando una línea ha sido preparada para una determinada velocidad de producción, el reparto de tareasentre los componentes de la línea hace que cambiarla sea caro y lento. De ahí que las líneas de montaje se utilicenfundamentalmente para productos maduros, en los que la eficiencia y el bajo coste se consideran características muyesenciales.

La magnitud más importante de una línea es su tiempo de ciclo, el tiempo que transcurre entre dos salidas sucesivasde una unidad de producto de la línea de montaje. En una línea secuencial, donde cada tarea se realiza en una solaestación, éste es el tiempo disponible para realizar el trabajo de cada estación. El cálculo de una línea se divide en dospartes: cálculo de los parámetros básicos y asignación de tareas a las estaciones.

El dato primario suele ser la producción deseada por unidad de tiempo. En nuestro ejemplo se ha supuesto que sedesea una producción de 4 unidades por hora. El tiempo de ciclo es de 15 minutos (60/4). De ahí se puede determinarfácilmente el número de estaciones mínimo necesario, teniendo en cuenta que cada estación contribuye con untiempo de ciclo. Si el contenido en trabajo del producto es de 75 minutos, entonces con un tiempo de ciclo 15, elnúmero de estaciones es de 75/15 = 5.

Pero si el tiempo de ciclo es 10 se requieren 8 estaciones, como resultado de redondear 75/10 # 7,5. Una vezdeterminados los parámetros básicos de la línea, hay que asignar las tareas a las estaciones para tener el mínimotiempo ocioso total. Este problema es muy complicado. Hasta hace unos pocos años la única técnica era el tanteo.Recientemente, se han puesto a punto métodos aproximados que pueden procesarse en microordenadores y quelogran equilibrar satisfactoriamente líneas complicadas.

- El sistema 1/F/S intermitente. Para simplificar, se partirá del caso de dos centros y, con objeto de comprender lanaturaleza de este sistema, bastará tratar el caso de la demanda uniforme.

8.20480

10000 =



La figura evolución de los stocks después de su paso por cada centro de trabajo muestra esta evolución en función dela demanda final D y a partir del lote del centro 1 y del lote del centro 2. En la misma figura se indica la velocidad dellenado de cada stock. Se observa que la gráfica del stock acabado es en diente de sierra, pero la del stock después de1 es muy complicada, ya que la velocidad de acumulación del producto depende del estado de la producción de amboscentros. Esta característica haría muy difícil la determinación aproximada de buenos lotes en un sistema polietápico.Si se introduce el importante concepto del stock de escalón, el problema se puede resolver de forma satisfactoria.

El stock de escalón en un centro, como el 1, comprende todo el producto que ha pasado por el centro y que aún nose ha vendido. En la figura stock de escalón se indican los gráficos de éste, correspondientes al ejemplo de la figuraevolución de los stocks después de su paso por cada centro de trabajo. Ya que el stock de escalón crece a la velocidadde la producción del centro y disminuye la velocidad de las ventas, el stock de escalón en cualquier nivel tiene siempreun gráfico en forma de diente de sierra y, por consiguiente, su valor medio es fácilmente calculable.

De esto pueden deducirse las dos reglas siguientes de la programación; «Cada vez que se produce en 1, también sedebe producir en 2»; «el lote de producción de 1 es un múltiplo exacto del lote de producción de 2». Estas reglaspueden aplicarse como guía a los sistemas con más escalones.

Sistema n/1/S. Este sistema se presenta cuando hay una máquina única, que actúa de cuello de botella y por la que hade pasar toda la producción. A menudo, la máquina sólo puede procesar un producto a la vez.

Casos típicos en la práctica son los túneles de pintado y los hornos continuos. El programa de producción se preparanormalmente resolviendo la siguiente secuencia de problemas: ¿Cuál es la frecuencia de la producción de cadaartículo en cada ciclo? Dadas las frecuencias, ordenarlas en una secuencia adecuada de acuerdo con los costes decambio. Dada la secuencia, calcular el lote de cada producto que ha de fabricarse según lo acordado. Para cadasubproblema, existen técnicas capaces de ayudar notablemente al programador, que el lector habrá de buscar en laliteratura especializada.



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Sistemas n/F/S y n/WS. La mayoría de los sistemas tienen los n productos organizados en niveles, es decir, unos utilizana los otros como componentes, por lo que el problema del decisor radica en determinar un programa de producciónpara los diferentes productos que cumpla la demanda independiente dada por las ventas; que esté en condiciones desuministrar los componentes cuando la producción de un artículo padre que los necesita esté a punto de empezar;que tenga unos costes aceptables y se pueda realizar dentro de las limitaciones de las capacidades de producciónfijadas por el plan de producción global.



Entre los enfoques prácticos para solucionar este problema, destaca el llamado enfoque MRP, que presenta lassiguientes características: Se define un programa maestro de producción, que abarca esencialmente los productosterminados. Este plan maestro se tomará como base de toda la programación de los productos con demandadependiente. Se definen reglas de cálculo de lotes para los artículos no incluidos en el plan maestro de producción,que serán aplicados automáticamente por el ordenador. A partir de las composiciones y de las rutas, se determinaránlas cantidades que ha de producirse de cada artículo dependiente y las cargas de los centros. No se hace un esfuerzopor encajar la producción dentro de las capacidades, aunque a veces se hagan intentos de suavizado o de carga finitabasados en alguna aproximación. Como puede apreciarse, un sistema MRP basado en el ordenador es un verdaderosistema de información, a veces de gran complejidad.

Existen paquetes de programas comerciales, normalmente a un precio elevado, que permiten tratar decenas de milesde referencias. Con la aparición de los microordenadores, están apareciendo en el mercado paquetes MRP que seencuentran al alcance tanto de la pequeña como de la mediana empresa.

Sistemas trabajando sobre pedido

Las principales características diferenciales de la modalidad de trabajo sobre pedido son: la gran variedad de productos,por lo que, a menudo, cada pedido puede considerarse un producto en estos casos; la aparición de las fechas deentrega, que se aplican a los pedidos individuales y que son un compromiso de producción que sustituye al de servirla demanda; el frecuente mantenimiento de fa identidad de/ pedido a lo largo del proceso de producción; la grandificultad para la realización de previsiones, por lo menos en algunos productos.

Estas características diferenciales contribuyen a hacer más difícil para los responsables de la producción la programaciónde sistemas bajo pedido.

Sistema n/J/P. El problema central de este sistema es el cumplimiento de las fechas de entrega con eficiencia. Se suelendistinguir dos casos: sistemas de carga planeada y sistemas de servicio. En los primeros es normal utilizar reglas deprioridad para decidir la secuencia de las operaciones. Una regla que funciona bien es la de la holgura media residual,que ordena los pedidos en sentido creciente del índice:

Fecha entrega - Fecha de hoy

Tiempo de proceso del pedido

Por ejemplo, si tenemos 6 pedidos con fechas de entrega en los días 10, 15, 12,14, 18 y 20, a partir de un origenarbitrario y de tiempos de proceso de 1, 2, 1, 4, 5 y 2 días respectivamente, suponiendo que el día en curso es el 9,entonces el método da lugar a la secuencia de proceso 1, 4, 5, 2, 3, 6.

En cuanto a los sistemas de servicio, una clínica, un taller mecánico, un restaurante, etc., son ejemplos típicos de losmismos. En estos casos, hay una gran variabilidad de los tiempos de proceso y una posible irregularidad de lasdemandas, que llegan casi al azar. Se produce en este caso un fenómeno de interferencias, también llamado fenómenode colas. Debido a la irregularidad de la carga de llegada y a la de los tiempos de servicio, el centro puede quedarsetemporalmente sin trabajo, a pesar de tener una elevada carga promedio. Por ello, la regla fundamental para estos



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sistemas es la imposibilidad de conseguir simultáneamente una elevada utilización del centro productivo en elproceso de pedidos y un adecuado plazo de entrega. El aumento de una degrada al otro y viceversa. En los sistemasde servicio, es indispensable prever una tasa de la utilización del centro bastante inferior a la unidad si se quiere darbuen servicio.

En la práctica, interesa aumentar la utilización del centro sin degradar el servicio. Esto se puede conseguir sólo de dosformas, bien introduciendo trabajos que pueden interrumpirse, es decir, asignando al centro trabajos que puedarealizar cuando está libre, pero que se pueden dejar cuando llega un pedido que procesar, bien tratando de reducir almínimo las interferencias motivadas por la variabilidad de las entradas y del tiempo de proceso.

Sin embargo, por ejemplo, una clínica puede tratar de programar las operaciones con gran detalle para aumentar ladisponibilidad de los quirófanos y encontrarse con que la variabilidad del tiempo de proceso, de operación, crea porsí sólo interferencias notables y puede dejar sin efecto el sistema más elaborado de previsión y de programación.

Sistema n/F/P. Este sistema se suele tratar como una secuencia de sistemas n/1/P, aunque su mayor inconvenienteradica en que es de una complejidad mucho más elevada. ? Sistema n/R/P. Aunque en este caso es posible distinguirlos dos tipos de situaciones, planeada y de servicio, la secuencia operativa de estos sistemas se asemeja mucho más alsegundo tipo que al primero.

A esta dase pertenece el Job-shop, o taller mecánico, prototipo de muchos sistemas con estructura funcional, es decir,organizados por centros de proceso y que admiten cualquier producto que se pueda procesar en aquéllos.

De estas consideraciones, puede deducirse que la regla básica del funcionamiento de estos sistemas es la enunciadapara n/1/P: «No es posible conseguir al mismo tiempo una buena utilización y un plazo de entrega corto.» Por tanto,la programación de estos sistemas no puede basarse en disminuir su variabilidad, razón por la cual la mayoría de losenfoques basados en mantener al día un programa de producción, por ejemplo por medio de un diagrama de Ganttde actividades o de máquinas, están abocados al fracaso y conducen a sus responsables a la desesperación, primero,por la complejidad que supone crear un programa y, segundo (y mucho más importante), por la gran variabilidad delsistema, derivada de la interferencia entre los productos, las rutas y los centros.

La creación de un sistema de control de la producción

En la mayoría de las empresas existe un sistema de control de la producción, más o menos sofisticado, sin que quizála propia empresa lo haya diseñado.

Lo más probable es que el sistema sea obra de la naturaleza, un producto de la evolución darwiniana causada por laadaptación de la empresa a un entorno cambiante y casi siempre hostil, pues la mayoría de los sistemas de control dela producción en funcionamiento en las empresas son producto de la evolución.

En los años sesenta, se produjo una evolución lenta del entorno. Aunque parecía que éste se modificaba, el cambiofue puramente cuantitativo, no cualitativo. La estructura básica de los problemas fue la misma durante muchotiempo?.



La mayoría de las empresas lograron sobrevivir a esta situación. En primer lugar, los responsables de la producciónfueron capaces de adaptarse a un funcionamiento más o menos correcto mediante un proceso iterativo de aprendizajepor prueba y error.

El problema subsistía suficiente tiempo, sin amenazar la salud global de la empresa, para que diera la oportunidad deensayar tratamientos diferentes hasta encontrar el adecuado, al cual se aferraban los interesados. En algunos casos,esta búsqueda del procedimiento adecuado ha producido procedimientos óptimos. Sin embargo, en la década de losochenta la situación se ha invertido casi por completo. La velocidad de evolución de los problemas es tan elevada quela problemática de fondo permanece invariable muy poco tiempo. Así, el método de refinamiento sucesivo delproceso de toma de decisiones tiene poca utilidad, pues el problema cambia antes de que se encuentre la soluciónadecuada.

Intervención del ordenador. El ordenador es un medio muy eficiente de transformación de la información. Elordenador es la línea de montaje, el proceso de información. Un método muy eficiente de trabajo pero marcadamenteinflexible y especialmente costoso de instalar y de poner en marcha. La característica esencial de una aplicaciónmecanizada es su eficiencia, pero su elevada inflexibilidad se refleja en un alto coste de cambio. Por tanto, un sistemade información que se apoya en un proceso informático tiene una capacidad de evolución mucho más lenta que unsistema manual. Así, se dice que la mecanización cristaliza el sistema y, lo que es más importante, impide su evolucióndarwiniana. En muchos casos, es más fácil crear un sistema informal, paralelo, que cambiar el sistema mecanizado.

Necesidad del diseño. De las consideraciones anteriores, se desprenden: la necesidad de un sistema de control de laproducción que responda a los objetivos globales de la empresa; la rapidez en la evolución del entorno y su impactoen la eficacia de los sistemas que cambian por evolución; los peligros de la mecanización, por la posible cristalizacióndel proceso evolutivo de los sistemas. Varias son la implicaciones de interés, especialmente de cara a la era de lainformatización de la producción que se avecina. En primer lugar, hay que reestudiar y rediseñar el sistema actual decontrol de la producción. Es imperioso decidir si el sistema actual y los métodos de decisión y de intercambio de lainformación son los adecuados o no y, en caso contrario, preparar las especificaciones de un nuevo sistema quecumpla las condiciones apuntadas.

Esto puede obligar a redefinir funciones, trabajos, procesos de información y procedimientos de decisión. En segundolugar, es preciso reciclar a los responsables de la producción.

Si hasta hace poco bastaba las soluciones de sentido común para los problemas complejos, esto ya no es así; han de serlos responsables de la producción quienes sean capaces de resolver sus problemas.

Por último, es necesario aumentar la importancia de la organización y el desarrollo de sistemas organizativos endetrimento de la informática. Sólo con un desarrollo adecuado de los primeros, se obtendrá un aumento de la eficaciaproductiva y será posible utilizar adecuadamente la segunda. La forma de acometer este punto no está clara. Muchasempresas han creado la figura del informático de producción, persona que conoce el manejo del ordenador y quedeja de pertenecer al departamento de informática para incorporarse al de producción con la misión de llevar a cabola informatización. Informática queda así como un proveedor de servicios de cálculo mientras que producciónimplanta sus propios sistemas. Otras empresas empiezan a incorporar esta función informática a los departamentosde métodos, ya que en ellos ocupa un papel análogo al de las técnicas tradicionales de estudio y de racionalización del



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trabajo. Lo que éstas hicieron con el trabajo manual, la informática de producción lo hace con los procedimientos dedecisión.

EL CONCEPTO DE SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

El área de programación de la producción se caracteriza por la necesidad de tomar con frecuencia un cierto númerode decisiones, cada una de ellas de poca importancia y no crucial para el porvenir de la empresa, pero colectivamentevitales para su supervivencia. A menudo, estas decisiones se hallan en manos de ejecutivos de tercer o cuarto nivel, quepueden tener una visión distorsionada de los objetivos de la empresa y del impacto de los mismos en su área particularde actuación. Frecuentemente, se encuentran repartidas entre varios decisores, por razones de carga de trabajo o deespecialización. Para el funcionamiento correcto de la empresa, es necesario que estas decisiones se tomencoordinadamente.

La coordinación de las decisiones de producción compete al sistema de planificación, programación y control de laproducción o, abreviadamente, sistema de control de la producción. El sistema de control de la producción es unsistema de información que ha de proporcionar la información básica a los distintos directivos de la producción,información que ha de ser coherente y reflejar el efecto de las decisiones de los demás decisores sobre los requerimientosde cada subárea; permitir la detección de las excepciones, donde es necesaria la intervención de los niveles superioreso la negociación con otras áreas paralelas; proporcionar una evaluación permanente del sistema de producción, entérminos de su productividad, de sus costes, etc., y ayudar a los distintos responsables de la producción a tomar lasdecisiones de su parcela específica, apoyando sus razonamientos y extendiendo su capacidad de análisis de lassituaciones. Todo ello ha de encajar con los objetivos de la empresa y con las políticas trazadas por la dirección general.



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EL CONTROL. TECNICA Y SISTEMAS PARA LOGRARLO.

Administración. Una Perspectiva GlobalPor. H. Koontz y H. Weihrich. Capitulo 20-21-22.

UNIDAD 3



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Conocimiento administrativo, metas de losdemandantes y empleo de los insumos

(parte 1. E l fundamento de lateoría y la practica de la administración

global

Planeación(Parte 2)

Integración depersonal(Parte 4)

Organización(Parte 3)

Dirección(Parte 5)

Control(Parte 6)

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Insumos1.Humanos2.Consumidores3.Proveedores4.Accionistas

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AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE EXTERNO



EL SISTEMA Y EL PROCESO DE CONTROL

Después de estudiar este capítulo se debe estar en posibilidad de:

1. Describir las etapas del proceso básico de control.2. Enumerar y explicar los puntos y criterios básicos del control.3. Ilustrar las aplicaciones del sistema de retroalimentación.4. Demostrar que, debido a las demoras en el control de la retroalimentión, la información de tiempo real solucionará todos los problemas del control administrativo.5. Mostrar que los sistemas de control con corrección anticipante pueden hacer más eficaces los controles administrativos.6. Enumerar y explicar los requisitos para controles eficaces.

La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que secumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control estánestrechamente relacionados. De hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. sinembargo, es aconsejable separarlas desde un punto de vista conceptual y ésta es la razón por la que se estudianindividualmente. A pesar de ello, la planeación y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstasno pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible sin objetivos y planes, debido a que eldesempeño se debe medir con criterios establecidos.

El control es la función de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, enespecial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad principal del ejercicio del control compete a todos losque tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía según los administradores, todosellos, en todos los niveles, tienen responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es unafunción administrativa básica en todas las áreas.

Aunque en la literatura sobre administración a menudo se trata el control de un modo superficial, Giovanni B.Giglioni y Arthur G. Bedeian encontraron un valioso grupo de conocimientos en las siguientes áreas: conceptos decontrol, proceso de control, características de los sistemas de control, problemas que se enfrentan en el control y laslecciones que se aprenden de ellos, la variedad de modelos y técnicas de control, además de algunos principios parael control eficaz y eficiente. En la parte 6 se analizarán éstos junto con otros temas como los sistemas de informaciónadministrativos y las herramientas para la administración de la producción y de las operaciones.

EL PROCESO BÁSIC0 DE C0NTROL

Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos deoficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás. El proceso básico de control, sin importar dónde seencuentra ni lo que controle, comprende tres pasos: 1) establecer estándares, 2) medir el desempeño con estosestándares y 3) corregir las variaciones de los estándares y los planes.



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Establecimiento de estándares

Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen loscontroles, el primer paso lógico en el proceso de control sería elaborar planes. Sin embargo, debido a que éstos varíanen detalle y complejidad, y puesto que los administradores por lo general no pueden vigilarlo todo, se fijan estándaresespeciales. Por definición, los estándares son simples criterios de desempeño. Se trata de puntos seleccionados en todoun programa de planeación en los que se realizan mediciones del desempeño para que los administradores puedanconocer cómo van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso en la ejecución de los planes.

Hay muchas clases de estándares. Entre los mejores se encuentran las metas u objetivos verificables, tal como sesugirió en el estudio de la administración por objetivos. En la sección siguiente se aprenderá más sobre los estándares,en especial aquellos que señalan desviaciones en puntos críticos.

Medición del desempeño

Aunque este tipo de medición no siempre resulta práctico, la medición del desempeño con los estándares deberíahacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y seeviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablesdesviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad, las desviaciones se deben descubrirlo más pronto posible.

Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud quéhacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para lasque resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras que son difíciles de medir. Podría ser bastante sencilloestablecer estándares de horas de trabajo para la producción de un artículo que se fabrica en gran escala e igualmentesencillo medir el desempeño con estos estándares, pero si el artículo se produce por pedido, la evaluación deldesempeño puede convertirse en una ardua tarea debido a lo difícil que es establecer criterios para ello.

Además, en los trabajos menos técnicos, no sólo puede ser difícil elaborar estándares sino que también se complicarála evaluación. Por ejemplo, controlar el trabajo del vicepresidente de finanzas o del director de relaciones industrialesno es fácil debido a que no se pueden determinar con facilidad estándares precisos. Con frecuencia, el superior deestos ejecutivos se apoya en estándares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitudde los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiración expresada porlos socios y el éxito general del departamento (que con frecuencia se mide en una forma negativa por la falta deevidencia de fracaso). Con frecuencia, las mediciones del superior son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si eldepartamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a un costo razonable y sin demasiados erroresgraves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general puede seradecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la línea de montaje, del taller o de lamáquina de contabilidad, su control se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante.

Corrección de las desviaciones

Los estándares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el desempeño se mide de acuerdo



con ello, es más fácil corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente dónde se tienen que aplicar lasmedidas correctivas en la asignación de las tareas individuales o de grupos.

La corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completode administración y se puede relacionar con las demás funciones administrativas. Los administradores puedencorregir las desviaciones rehaciendo sus planes o modificando sus metas. (Éste es un ejercicio del principio del cambionavegacional.) O pueden corregir las desviaciones ejerciendo su función de organización mediante la reasignación ola aclaración de las tareas. También se pueden corregir mediante la contratación de personal adicional, una mejorselección y capacitación de los subordinados o por la medida más drástica de la recontratación: el despido. Asimismo,se pueden corregir mediante una mejor dirección (la explicación más completa del trabajo o técnicas de liderazgomás eficaces).

Consideraciones especiales sobre el control en compañías internacionales

Con frecuencia, el control de las compañías nacionales resulta difícil, pero lo es más ejercer control sobre las empresasque operan en distintos países. La distancia geográfica hace que ciertos controles, como el caso de la observación, seanmuy difíciles, a pesar de los modernos servicios de aviación.

Los estándares de control se deben adaptar al ambiente local. Las subsidiarias en países con bajos costos de mano deobra pueden tener presupuestos inferiores a los de las divisiones instaladas en países cuya fuerza de trabajo es de altocosto. Además, la productividad en los países con mano de obra barata puede ser menor que la de otros países.

La copia de la fijación de precios entre las oficinas centrales y las subsidiarias, o entre subsidiarias, puede distorsionarlas imágenes de la rentabilidad y del rendimiento sobre la inversión. Puede ocurrir una distorsión similar debido a lasfluctuaciones de las monedas en los diversos países. Más aún, una inflación errática o crónica dificulta la fijación deestándares y las mediciones con los mismos.

En el control también se deben tomar en cuenta otros factores. Como se señaló en el estudio de la organización, laestructura organizacional debe facilitar el control. Las corporaciones multinacionales requieren de unadepartamentalización diferente a la de las empresas nacionales. Otra forma de ejercer control es evitar que ocurrandesviaciones contratando, en primer lugar, administradores competentes.

En el pasado, las corporaciones multinacionales enviaban ejecutivos experimentados para dirigir sus subsidiarias notros países; sin embargo, recientemente, las compañías seleccionan y capacitan administradores del país en queoperan. Más aún, los ejecutivos con habilidades especiales para la adaptación cultural pueden provenir de un paísdiferente a donde se encuentran ubicadas las oficinas centrales o las subsidiarias. Por ejemplo, hubo un momento enque el director general de Volkswagen of America no era ni alemán ni estadounidense, sino canadiense.

La forma en que se ejerce el control difiere en los distintos países. Por ejemplo, en Estados Unidos se intenta determinarcon precisión la responsabilidad por las desviaciones de los estándares. En muchos países asiáticos, los superioreshacen lo posible porque las personas que no cumplen con los estándares “salven la cara”.

Es más, en primer lugar, quizá ni siquiera se fijen estándares en términos medibles. Entonces, ¿cómo se puede ejercer



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control? En países como Japón, donde el trabajo de grupo es común, la presión de los propios compañeros puede serun medio muy eficaz para ejercerlo.

En resumen, el control (es decir, fijar estándares, medir el desempeño y llevar a cabo acciones correctivas) tiene queser lo suficientemente flexible como para tomar en cuenta el ambiente de la organización y del país específico.

PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL Y ESTANDARES

Los estándares son criterios con los que se mide el desempeño real o esperado. En una operación sencilla, unadministrador podría ejercer el control mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se está realizando.sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a la complejidad de las mismas y al hechode que un administrador tiene mucho más que hacer que observar personalmente el desempeño durante todo el día.sólo puede escoger unos puntos de atención especial y observarlos para asegurarse de que toda la operación avanzasegún lo planeado.

Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el sentido de que son factores limitantes de la operacióno que indican mejor que otros si los planes están funcionando. Con estos estándares, los administradores puedenmanejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su tramo de autoridad, con los resultantesahorros de costos y mejoría de la comunicación. El principio del punto crítico de control, uno de los principios másimportantes al respecto, afirma: el control eficaz requiere presentar cuidadosa atención a aquellos factores críticospara evaluar el desempeño con respecto a los planes.

Preguntas para seleccionar los puntos críticos de control

La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la administración, puesto que el controladecuado depende de ello. En relación con este tema, los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntascomo ésta: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuándo no se estáncumpliendo estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable decualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Con qué estándares se puede obtener, a bajo costo, información?

Tipos de estándares del punto crítico

Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeación, toda actividad de estos programas, toda política,todo procedimiento y todo presupuesto, se convierten en estándares con los cuales se puede medir el desempeño realo el esperado. Sin embargo, en la práctica existe la tendencia a que los estándares sean de los tipos siguientes: 1)estándares físicos, 2) estándares de costos, 3) estándares de capital, 4) estándares de ingresos, 5) estándares deprogramas, 6) estándares intangibles, 7) metas como estándares y 8) planes estratégicos como puntos de control parael control estratégico.

Estándares físicos. Los estándares físicos son mediciones no monetarias muy comunes en el nivel operativo donde seinsumen materiales, se utiliza mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidadestales como horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustible por caballo de fuerza producido,toneladas de carga transportada, unidades de producción por hora-máquina o metros de alambre por tonelada de



cobre. Los estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los rodamientos, elcumplimiento de las tolerancias, la velocidad de ascenso de un avión, la durabilidad de una tela o la firmeza de uncolor.

Estándares de costos. Los estándares de costos son mediciones monetarias y, al igual que los estándares físicos, soncomunes en el nivel operativo. Asignan valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Algunos ejemplosde estándares de costos muy utilizados son las mediciones de los costos directos e indirectos por unidad producida,el costo de mano de obra por unidad o por hora, el costo del material por unidad, los costos por hora- máquina, loscostos por reservaciones en los aviones, los costos de venta por importes o por unidades de ventas y los costos pormetro de pozo petrolero perforado.

Estándares de capital. Existen diversos estándares de capital, todos derivados de la aplicación de mediciones monetariasa elementos físicos. Estos estándares están más relacionados con el capital invertido en la empresa que con los costosde operación y, por consiguiente, se relacionan principalmente con el balance general y no con el estado de resultados.Quizá el estándar de más amplia utilización para nuevas inversiones, así como para el control general, es el rendimientosobre la inversión. El balance general típico mostrará otros estándares de capital, como son las relaciones del activocirculante con el pasivo circulante, del pasivo con el capital neto, de la inversión fija con la inversión total, del efectivoy las cuentas por cobrar frente a las cuentas por pagar y de los documentos o bonos con las acciones, así como eltamaño y la rotación de los inventados.

Estándares de ingresos. Los estándares de ingresos se obtienen al asignar valores monetarios a las ventas. Puedenincluir estándares como el ingreso por pasajero-kilómetro de autobús, la venta promedio por cliente y la venta percápita en un área de mercado determinada.

Estándares de programas. A un administrador se le puede asignar la puesta en marcha de un programa de presupuestosvariables, de uno para seguir de un modo formal el desarrollo de nuevos productos, o de otro para mejorar la calidadde un equipo de vendedores. Aunque puede ser necesario aplicar algún criterio subjetivo para evaluar el desempeñodel programa, la oportunidad en el tiempo y otros factores se pueden usar como estándares objetivos.

Estándares intangibles. Más difíciles de fijar son los estándares que no se expresan ni en mediciones físicas ni monetarias.¿Qué estándares puede usar un administrador para determinar la competencia del agente de compras de la divisióno del director de personal? ¿Qué se puede utilizar para determinar si el programa de publicidad cumple con losobjetivos, tanto a corto como a largo plazo? ¿O si el programa de relaciones públicas tiene éxito? ¿Son leales lossupervisores a los objetivos de la compañía? ¿Es activo el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultadde establecer estándares o metas para una medición cuantitativa o cualitativa clara.

En los negocios existen muchos estándares intangibles, en parte debido a que las investigaciones adecuadas sobre loque constituye el desempeño deseado no se han realizado más allá del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito,del departamento de embarques o del departamento de contabilidad. Quizá una razón más importante es quecuando en el desempeño intervienen relaciones humanas, como sucede después de los niveles básicos de operación,es muy difícil medir lo que es “bueno”, “eficaz” o “eficiente”. Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladaspor los psicólogos y sociólogos han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, pero muchoscontroles administrativos sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basándose en estándares intangibles,



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en el criterio cuidadoso, los tanteos e incluso, en ocasiones, en simples corazonadas.

Las metas como estándares. Debido a la tendencia actual en las empresas mejor administradas a establecer una redcompleta de metas cualitativas o cuantitativas verificables en cada nivel de administración, el uso de estándaresintangibles, aunque sigue siendo importante, está disminuyendo. Los ejecutivos modernos han descubierto que, enoperaciones complejas de programas, así como en su propio desempeño, es posible definir, mediante la investigacióny el razonamiento, metas que se pueden usar como estándares de desempeño. Aunque es probable que las metascuantitativas tomen la forma de los estándares que se acaban de señalar, la definición de las metas cualitativasrepresenta un desarrollo importante en esta área. Por ejemplo, si el programa de una oficina de ventas de distrito seexpone en forma tan detallada que incluya elementos como capacitar a los vendedores de acuerdo con un plan concaracterísticas especificas, tanto el plan como sus características proporcionan estándares que tienden a objetivarse y,por consiguiente, a adquirir “tangibilidad”.

Los planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico. Se ha escrito mucho sobre la planeaciónestratégica, pero es relativamente poco lo que se sabe sobre el control estratégico. De acuerdo con un libro sobre estetema, el control estratégico comprende la verificación sistemática en puntos de control estratégico, así como lamodificación de la estrategia de la organización con base en esta evaluación. Los autores del libro están de acuerdocon el punto de vista expresado en este texto, es decir, que la planeación y el control están estrechamente relacionados.Por consiguiente, los planes estratégicos requieren control estratégico. Además, puesto que los controles facilitan lascomparaciones de las metas deseadas con el desempeño real, también proporcionan oportunidades para aprendizaje,lo cual a su vez es la base para el cambio organizacional. Por último, mediante el uso del control estratégico se obtienenconocimientos no sólo sobre el desempeño organizacional sino también del siempre cambiante medio, al estarsupervisándolo.

EL CONTR0L COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicosy sociales. Muchos sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra lasdesviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte desu energía para retroalimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.

El termostato de una casa es un sistema de retroalimentación y de control de información. cuando la temperaturadesciende por debajo del nivel fijado previamente, se envía un mensaje eléctrico al sistema de calefacción, queempieza a operar en ese momento. cuando la temperatura aumenta y llega al nivel deseado, otro mensaje desconectael calentador. Este proceso continuo de medición, encendido y apagado del calentador mantiene la casa a la temperaturadeseada. Un proceso similar pone en marcha el sistema de acondicionamiento de aire. Tan pronto como la temperaturaexcede el nivel fijado previamente, el sistema de aire acondicionado refresca la casa hasta la temperatura deseada. Deigual forma, en el cuerpo humano, vanos sistemas de retroalimentación controlan la temperatura, la presión de lasangre, las reacciones motoras y otras condiciones. Otro ejemplo de retroalimentación es la calificación que recibenlos estudiantes en un examen semestral. Por supuesto que la intención del mismo es proporcionar al estudianteinformación sobre cómo va, y si el desempeño es inferior a lo deseable, enviarle una señal que sugiera mejoras.



Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en eltermostato común en un hogar? Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentaciónen el control administrativo que se muestra en la figura 1. Este sistema presenta el control en una forma máscompleja y realista que si se considerara solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeñoy corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con losestándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar unprograma de acción correctiva y ponerlo en práctica, a fin de llegar al desempeño deseado.

INFORMACIÓN DE TIEMPO REAL Y CONTROL

Uno de los adelantos más interesantes que se han producido debido al uso de la computadora y la recopilación,transmisión y almacenamiento de datos electrónicamente, es el desarrollo de sistemas de información de tiempo real.Se trata de información sobre lo que está ocurriendo mientras sucede. Técnicamente es posible, mediante diversosmedios, obtener información de tiempo real sobre muchas operaciones. Durante años, las aerolíneas han obtenidoinformación sobre los asientos disponibles dando entrada al número del vuelo, el segmento del viaje (por ejemplo, deLos Ángeles a Nueva York) y la fecha a un sistema de memoria que de inmediato proporciona la informaciónrequerida. Los supermercados y las tiendas de departamentos tienen en operación cajas registradoras electrónicasque transmiten al instante la información de cada venta a una instalación central de almacenamiento de datos, dondese puede obtener información sobre las existencias, ventas, utilidad bruta y otros aspectos a medida que ocurren. Eladministrador de una fábrica puede tener un sistema que le informe en cualquier momento sobre la situación de unprograma de producción en relación con aspectos tales como el punto de producción alcanzado, las horas de manode obra acumuladas e incluso si el proyecto está retrasado o no con respecto al proceso de manufactura.

FIGURA 1. Circuito de retroalimentación del control administrativo

Algunas personas ven la información de tiempo real como un medio para obtener control de tiempo real en áreas deimportancia para los administradores; en otras palabras, control aplicado en el momento mismo en que la informaciónmuestre una desviación con respecto a los planes. Sin embargo, si se estudia el circuito de retroalimentación decontrol en la figura 1, se observa que la información de tiempo real no permite el control de tiempo real, exceptoposiblemente en los casos más sencillos e inusuales. En muchas áreas es posible recopilar información de tiempo realque mida el desempeño. También podría ser posible en muchos de estos casos comparar los datos con los estándarese incluso identificar las desviaciones. Pero es posible que el análisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo deprogramas de corrección y su implantación sean tareas que consuman mucho tiempo.

DesempeñoDeseado

Aplicación deCorrecciones

DesempeñoDeseado

DesempeñoDeseado

DesempeñoDeseado

Comparación delDesempeño real contra

los estándaresDeseado

Medición delDesempeño

Real

Desempeñoreal



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Por ejemplo, en el caso del control de la calidad, puede requerirse demasiado tiempo para descubrir qué estáocasionando rechazos en la fábrica y más aún para poner en práctica medidas correctivas. En el caso más complejodel control de inventarios y en particular en las industrias, que tienen muchos artículos (materias primas, piezascomponentes, productos en proceso y productos terminados) el tiempo de corrección puede ser muy extenso. Unavez que se sabe que el inventado es demasiado amplio, los pasos necesarios para hacerlo regresar al nivel deseadopuede insumir muchos meses. Y lo mismo sucede con la mayor parte de las instancias en los problemas de controladministrativo: las demoras de tiempo son inevitables.

Esto no significa que la medición rápida del desempeño no sea importante. Cuanto más pronto los administradoressepan que las actividades bajo su responsabilidad no se están desarrollando de acuerdo con los planes, más rápidopueden llevar a cabo acciones correctivas. Incluso en este caso, siempre existe la duda de si el costo de recopilarinformación de tiempo real justifica los pocos días que se ahorran. Con frecuencia es así, como sucede en el negociode las aerolíneas, donde la información inmediata sobre la disponibilidad de asientos probablemente sea crucial paradar servicio a los clientes y llenar los aviones. Pero en una compañía importante con contratos de equipos para ladefensa de la más alta prioridad, existía poca información de tiempo real en su sistema de control de informaciónmientras que en los demás aspectos era extremadamente completa. Incluso para este programa se pensó que elbeneficio de obtener información de tiempo real no justificaba el gasto debido a que el proceso de corrección requeríademasiado tiempo.

CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE

La demora en el proceso de control administrativo, muestra que éste, para ser eficaz, debe dirigirse hacia el futuro.Ilustra el problema de sólo utilizar retroalimentación proveniente de los resultados de un sistema y medir éstos comouna forma de control. Muestra la deficiencia de la información histórica como la que se recibe de los informescontables. Uno de los problemas con este tipo de información es que en noviembre dice a los administradores queperdieron dinero en octubre lo incluso en septiembre, por algo que se hizo en julio. En noviembre esta informaciónes tan sólo un hecho histórico angustiosamente interesante.

Lo que necesitan los administradores para el control eficaz es un sistema que les diga, a tiempo para llevar a cabo laacción correctiva, qué problemas ocurrirán si no hacen algo en relación con ellos en ese mismo momento. Laretroalimentación proveniente de los resultados de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Espoco más que una autopsia y nadie ha encontrado la forma de cambiar el pasado.

En la práctica se descuida mucho el control encaminado hacia el futuro, principalmente debido a que losadministradores dependen mucho de la contabilidad y los datos estadísticos para fines de control. Claro que si noexisten otros medios para mirar hacia el futuro, la referencia al pasado, con la dudosa suposición de que lo pasado esun prólogo, es desde luego mejor que no tener referencia alguna.

Técnicas de control dirigido hacía el futuro

El descuido del control dirigido hacia el futuro no significa que no se haya hecho algo al respecto. Una forma en quenormalmente muchos administradores lo aplican es mediante el uso cuidadoso y repetido de pronósticos basados enla última información disponible: al comparar lo que se espera con las proyecciones, pueden modificar los programas



para que éstas sean más prometedoras. Por ejemplo, si una compañía elabora un pronóstico de ventas que señala queéstas estarán en un nivel inferior a lo deseable, los administradores pueden desarrollar nuevos planes de publicidad,promociones de ventas o el lanzamiento de nuevos productos con el fin de mejorar el pronóstico de las mismas.

En igual forma, la mayor parte de los negocios y otras empresas realizan control dirigido hacia el futuro cuando losadministradores preparan con cuidado la disponibilidad de efectivo para hacer frente a sus necesidades. Por ejemplo,es difícil que una empresa considere sensato esperar un informe a mediados o finales de mayo para determinar sitenían el efectivo suficiente en los bancos para cubrir los cheques emitidos en abril.

Una de las mejores técnicas actuales de control dirigido hacia el futuro es la planeación de redes, de la cual el PERT(Program Evaluation and Review Technique; Técnica de evaluación y revisión de programas o TERP), es un ejemplo.Esta técnica de planeación y control permite a los administradores anticipar que tendrán problemas en áreas comolos costos o las entregas a tiempo, a menos que lleven a cabo acciones de inmediato.

FIGURA 2. Comparación de los sistemas de retroalimentación simple y corrección anticipante

Corrección anticipante en los sistemas humanos

En los sistemas humanos hay muchos ejemplos de control mediante corrección anticipante. Por ejemplo, unautomovilista que desea mantener una velocidad constante al subir una colina por lo general no esperará a que elvelocímetro le señale un descenso de velocidad antes de oprimir el acelerador. En lugar de ello, al saber que la colinarepresenta una variable que ocasionará problemas al sistema, el conductor puede corregir esa variación negativaoprimiendo el acelerador antes de que disminuya la velocidad. En igual forma, el cazador siempre apuntará adelantede un pato en vuelo para tomar en cuenta el tiempo que transcurre desde que dispara hasta que el proyectil da en elblanco.

Insumos Proceso Resultados

Valores deseados delos resultados(estándares)

Valores deseados delos resultados(estándares)

Corrección

anticipante

Información

Acción correctiva



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Los sistemas de corrección anticipante versus los de retroalimentación

Los sencillos sistemas de retroalimentación miden los resultados de un proceso y los incorporan al sistema, o danentrada al propio sistema a acciones correctivas para obtener los resultados deseados. Para la mayor parte de losproblemas administrativos, debido a las demoras en el proceso de corrección, esto no es satisfactorio. Los sistemas decorrección anticipante supervisan los insumos de un proceso para asegurar que éstos sean los que se habían planeado;si no es así se cambian los insumos o el proceso, con el fin de obtener los resultados deseados.

En la figura 2 se presenta una comparación de los sistemas con corrección anticipante y retroalimentación. En ciertosentido, un sistema de control con corrección anticipante es en realidad un tipo de sistema de retroalimentación. Sinembargo, la retroalimentación de información está en el lado de los insumos del sistema para que se puedan hacer lascorrecciones antes de que el resultado del sistema sea afectado. También, incluso con un sistema de informaciónadelantada, el administrador desearía medir el resultado final del sistema, ya que no puede esperarse que todofuncione en forma lo suficientemente perfecta como para asegurar que el resultado final siempre será el deseado.



Figura 3. Sistemas de insumos para el control mediante la corrección anticipante del efectivo.

Costos dela manode obradirecta

Gastos deadminis-traciónVentas

Costos delos gastosindirectosde fabrica

Costosdirectos

delmaterial

Gastos deventas

Utilidadantes de

impuestos

Depreciación

Gastos de capital

Pagos de impuestos

Nivel deprestamosbancarios

Nivel decuentas por

pagar

Nivel decuentas por

cobrar

Nivel de efectivodeseado al 1 deoctubre de 1993

Efectivodisponible al 1 de

julio de 1993

Nivel de inventarios

Comprasentregadas

Uso dematerialesen fabrica

Entregas aclientes

Cambios enel diseño del

producto

Insumos deproducción

fabril



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FIGURA 4. Sistema de insumos para el control mediante corrección anticipante de inventarios.

Compras entregadas

Uso en fábrica

Insumos deproducción fabril

Costo de los Pedidosperdidos

Tiempo de pedidos yembarques

Probabilidad dedemoras de los

embarques

Cambios en eldiseño del producto

Entregas a clientes

Nivel de seguridadde las existencias

Inventario inicial

Costos por intereses

Costos de manejo

Costos dealmacenamiento

Costos de seguros

Impuestos prediales

Probabilidad deobsolescencia

Tamaño delinventario

Inventario deseado

Costo de inventario



Corrección anticipante en la administración

Se puede obtener una idea de lo que significa la corrección anticipante en el control de la administración mediante losejemplos de los sistemas de planeación del efectivo y los inventarios. En las figuras 3 y 4 se indica de qué se trata. Lasfiguras esquemáticas, en cierta forma simplificadas, de las variables de insumos que se muestran en las gráficas parala planeación y el control del efectivo y de los inventarios señalan que para poder ejercer un control eficaz sobreambos, los administradores deben identificar cada uno de ellos como sistemas que se afectan recíprocamente. Comose puede observar en cada uno de los casos, algunas de las variables interactúan y algunas tienen un efecto negativo opositivo sobre el efectivo o sobre los inventarios.

Por otra parte, si se presenta con precisión el sistema de variables y sus repercusiones sobre el proceso (y cada empresadebe diseñar un sistema propio, que sea adecuado para las realidades de su situación) una desviación de cualquierinsumo planeado puede producir un resultado no planeado a menos de que se haga algo sobre ello a tiempo. Porejemplo, en el caso del modelo de los inventarios, si las entregas de compras son mayores que lo planeado o si lautilización por la fábrica resulta ser menor a lo planeado, el resultado será un inventario mayor de lo previsto, a menosde que se lleve a cabo alguna acción correctiva. Por supuesto, que si se quiere que la corrección anticipante funcionees necesario supervisar los insumos con mucho cuidado.

En la mejor clase de programas de control con esta técnica, el modelo de variables de insumos debe incluir insumosen el modelo del sistema que influyan de un modo importante sobre los insumos clave. Por ejemplo, las entregas deadquisiciones tienden a aumentar los inventarios pero, por supuesto, dependen de los pedidos colocados y, a su vez, lacolocación de los pedidos depende de otros factores.

El sistema de corrección anticipante quizá parezca bastante complejo. Pero, al menos para las principales áreas deproblemas, no debe ser difícil identificar las variables de entradas al sistema, verlas como un sistema en interacción ycomputarizar el modelo. Desde este punto de vista es fácil recopilar información sobre los insumos y determinar,sobre una base periódica, su efecto sobre el resultado final deseado. Desde luego que dada su importancia para uncontrol administrativo significativo, esto no debería ser una molestia demasiado grande.

Uno de los problemas que se presenta en todos los sistemas de este tipo es la necesidad de observar lo que losingenieros llaman “perturbaciones”. Estos factores no se han tomado en cuenta en el modelo de entradas, peropueden afectar al sistema y al resultado final deseado. Es obvio que seña poco práctico incluir en un modelo todos losinsumos que posiblemente pudieran afectar la operación de un programa. Por ejemplo, para una compañía con unlargo historial de un flujo adecuado de préstamos bancarios para financiar sus necesidades, quizá no se haya incluidocomo una variable en el sistema de insumos la posibilidad de que el banco de la compañía tenga que restringirrepentinamente el crédito. O la quiebra de un gran cliente o proveedor podría ser una variable de insumo no previstay no programada. Puesto que los acontecimientos no programados ocurren en ocasiones y pueden perturbar unresultado deseado, la supervisión de los datos de entrada normales se tiene que complementar con la observación yconsideración de “perturbaciones” inusuales e inesperadas.

Requisitos para el control con corrección anticipante

Los requisitos para un sistema de control adecuado con corrección anticipante se pueden resumir en la forma



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siguiente:

1. Hacer un análisis profundo y cuidadoso del sistema de planeación y control.2. Desarrollar un modelo del sistema.3. Mantener actualizado el modelo; en otras palabras, se le debe revisar periódicamente para ver si las variables de

entrada identificadas y sus interrelaciones continúan representando la realidad.4. Recopilar periódicamente información sobre las variables de entrada e incorporarla al sistema.5. Evaluar periódicamente las variaciones de la información de entrada real con la planeada y valuar la repercusión

sobre el resultado final esperado.6. Llevar a cabo acciones. AI igual que cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo que hace el sistema es

señalar problemas; es obvio que son las personas las que tienen que llevar a cabo las acciones para solucionarlos.

REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES

Todos los administradores alertas desean tener un sistema adecuado y eficaz de controles que los ayude a estarseguros de que los acontecimientos responden a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles utilizadosdeben diseñarse para la tarea y la persona específicas a las que se supone servirán. Aunque el proceso y los principiosfundamentales del control son universales, el sistema real requiere de un diseño especial.

Desde luego que si se quiere que los controles funcionen deben diseñarse para cada caso particular. En resumen,deben estar hechos a la medida de los planes y de los puestos, de los administradores y sus personalidades y lasnecesidades de eficiencia y eficacia.

Adaptación de los controles a los planes y puestos

Todas las técnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que han sido diseñados. Cada plan y cadaclase y fase de una operación tienen características únicas. Los administradores necesitan información que les digacómo están avanzado los planes de los que son responsables. Desde luego, la información necesaria para seguir elavance de un programa de mercadotecnia es bastante diferente de la que se necesita para verificar un plan deproducción.

En la misma forma, los controles se deben adaptar a los puestos. Lo que es apropiado para un vicepresidente a cargode la producción no es conveniente para el supervisor de un taller. Los controles del departamento de ventas sondiferentes a los del departamento de finanzas y ambos son diferentes de los controles del departamento de compras.Un negocio pequeño necesita algunos controles diferentes a los existentes en un negocio grande. La propia naturalezadel control hace hincapié en el hecho de que, cuantos más controles se diseñen para poner en práctica y reflejar lanaturaleza y la estructura específica de los planes, mayor será la eficacia con que responderán a las necesidadesadministrativas.

Ciertas técnicas, como las relacionadas con los presupuestos, las horas y los costos estándar y diversas razones financierastienen aplicación general en diversas situaciones. Sin embargo, ninguna de estas técnicas de uso tan amplio esaplicable por completo a cualquier situación determinada. Los administradores siempre deben identificar los factorescríticos de sus planes y operaciones que requieren control y deben usar las técnicas y la información apropiadas para



ellas.

Los controles también deben reflejar la estructura de la organización. Al ser el medio principal para aclarar los roles delas personas en una empresa, la estructura organizacional muestra de quién es la responsabilidad de la ejecución delos planes y de cualquier desviación de los mismos. Por lo tanto, mientras mayor sea el cuidado con que se diseñen loscontroles para que reflejen el lugar en la organización donde recae la responsabilidad de la acción, mejor permitirána los gerentes corregir las desviaciones de los planes.

Adaptación de los controles a cada administrador

Los controles se deben adaptar también a cada administrador. Por supuesto que los sistemas de control y la informacióntienen la intención de ayudarlos a realizar su función de control. Si no son de un tipo que el administrador puedacomprender, no serán útiles. En realidad no importa si las personas no pueden comprender una técnica de controlo una información de control o si simplemente no quieren comprenderlas. En cualquiera de los casos no secomprenden. Las personas no confiarán en lo que no pueden comprender. Y si no confían en algo, no lo usarán.

Algunas personas (por ejemplo, algunos estadísticos y contadores) prefieren ordenar la información en forma decomplejas tablas de datos o voluminosos impresos de computadora; en esos casos deben recibirla así. A otraspersonas les agrada en forma de gráficas; si es así se les debe entregar en esa forma. Y a unas pocas personas (porejemplo, los científicos y matemáticos) les gusta recibir su información en forma de modelos matemáticos; en estecaso así se les debe entregar. En ocasiones se dice que si las personas no comprenderán la información que necesitanen ninguna otra manera, debe pensarse en dársela en forma de tiras cómicas. Lo importante es que quienes debenrecibir la información la necesitan en una forma que comprenderán y usarán.

Lo que se dice sobre adaptar la información para su comprensión es cierto también de las técnicas de control. Inclusopersonas bastante inteligentes pueden sentirse “desalentadas” por algunas de las complicadas técnicas que utilizan losexpertos. Las técnicas muy perfeccionadas de planeación y control, como son la elaboración de presupuestos variableso la planeación por redes, pueden fracasar únicamente debido a que los sistemas no son comprensibles para laspersonas que tienen que usarlos o les parecieron demasiado complicados. Los expertos en estos asuntos no tienenque intentar demostrar a otros lo expertos que son; más bien deben diseñar un sistema con un nivel de comprensibilidadmayor para que las personas lo utilicen. Obtener 80% de los beneficios posibles de un sistema bastante rudimentarioes mucho mejor que no obtener beneficio alguno de un sistema más perfecto, pero inoperable.

Seguridad de que los controles señalen excepciones en puntos críticos

Una de las formas más importantes de adaptar los controles a las necesidades de eficiencia y eficacia es asegurarse deque se les diseñe para señalar las excepciones. En otras palabras, los controles que se concentran en las excepcionesdel desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse del principio de excepción consagrado por eltiempo y detectar aquellas áreas que requieren de su atención.

Sin embargo, no es suficiente observar las excepciones. Algunas desviaciones con respecto a los estándares tienen pocaimportancia y otras mucha. Las desviaciones pequeñas en ciertas áreas pueden tener mayor importancia quedesviaciones grandes en otras áreas. Por ejemplo, un administrador debería preocuparse si el costo de la mano de obra



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de la oficina se desviara un 5% del presupuesto, pero puede no inquietarse si el costo del franqueo de la correspondenciase desviara un 20%.

Por consiguiente, en la práctica el principio de excepción debe ir acompañado por el principio del control de puntocrítico, No es suficiente tan sólo buscar las excepciones; hay que analizarlas en los puntos críticos. Desde luego quecuanto más concentren los administradores sus esfuerzos de control en las excepciones, más eficiente será sucontrol. Pero es mejor tomar en cuenta este principio a la luz del hecho de que el control eficaz requiere que prestenatención principalmente a los aspectos más importantes.

Búsqueda de la objetividad de los controles

Por necesidad, la administración tiene muchos elementos subjetivos pero, idealmente, que un subordinado haga unbuen trabajo no debe ser un asunto de determinación subjetiva. si los controles son subjetivos, la personalidad deladministrador o de un subordinado podría influir sobre los criterios de desempeño, con lo cual perderían precisión;pero a las personas se les dificulta disculpar la falta de control en su desempeño, en especial si se mantienen actualizadoslos estándares y las mediciones a través de revisiones periódicas. Este requerimiento se puede resumir diciendo que elcontrol eficaz requiere estándares objetivos, precisos y pertinentes.

Asegurarse de la flexibilidad de los controles

Los controles deben permanecer operables a pesar de los cambios en los planes, circunstancias imprevistas o fracasoscompletos. Para que los controles conserven su eficacia a pesar del fracaso o de cambios inesperados en los planes,deben ser flexibles.

Es fácil demostrar la necesidad de un control flexible. Un sistema de presupuestos puede proyectar un cierto nivel degastos y otorgar autoridad a los administradores para contratar mano de obra y comprar materiales y servicios a estenivel. si, como es normalmente el caso, este presupuesto se basa en el pronóstico de un determinado nivel de ventas,puede perder todo significado como un sistema de control si el volumen real de las ventas difiere significativamente delpronóstico. Los sistemas de presupuestos han adquirido mala reputación en algunas compañías debido a su inflexibilidaden esas circunstancias. Por supuesto que lo que se necesita es un sistema que refleje las variaciones de las ventas, asícomo otras desviaciones con respecto a los planes. Este requerimiento se logra con el presupuesto flexible, o variable.

Adaptación del sistema de control a la cultura organizacional

Para que sea más eficaz, cualquier sistema o técnica de control se debe adaptar a la cultura organizacional. Porejemplo, en una organización donde el personal ha tenido mucha libertad y participación, un sistema de controlestricto puede enfrentarse deun modo tan violento con lo establecido que estará condenado al fracaso. Por otraparte, si los subordinados han sido administrados por un superior que permite poca participación en la toma dedecisiones, es difícil que tenga éxito un sistema de control generalizado y liberal. Las personas que tienen poco deseode participar, o que no han estado acostumbradas a hacerlo, es probable que quieran estándares y mediciones clarase instrucciones específicas.



Logro de controles más económicos

Los controles deben justificar su costo. Aunque este requisito es sencillo, con frecuencia resulta difícil cumplirlo.Quizá le resulte difícil a un administrador asegurarse de lo que vale un sistema de control en particular, o cuál es sucosto. La economía es relativa, puesto que los beneficios varían según la importancia de la actividad, el tamaño de laoperación, el gasto en que se podría incurrir si no existiera el control y la aportación que pueda hacer al sistema.

Un factor limitante de los sistemas de controles es su costo; a su vez, éste dependerá en gran medida de que losadministradores seleccionen para controlar sólo factores críticos en áreas importantes. Si está adaptado al trabajo y altamaño de la empresa, probablemente el control será económico. Una de las economías de la gran empresa es quepueden mantener sistemas de control caros y complejos. Sin embargo, con frecuencia, la magnitud de los problemas,el área más amplia de planeación, la dificultad de coordinar los planes y una deficiente comunicación en los nivelesadministrativos de la gran organización requieren de controles tan costosos que su eficiencia general se diluye cuandose los compara con controles menores en un negocio pequeño. Las técnicas y sistemas de control son eficientescuando revelan las desviaciones reales o potenciales de los planes con el mínimo de costo.

Establecimiento de controles dirigidos a una acción correctiva

Un sistema adecuado debe mostrar dónde se producen las fallas y de quién es la responsabilidad de las mismas yasegurar que se lleve a cabo alguna acción correctiva. El control sólo se justifica si las desviaciones de los planes secorrigen mediante la planeación, organización, integración de personal y dirección adecuadas.

RESUMEN

La función gerencial de control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se estáncumpliendo los objetivos de la empresa y los planes para lograrlos. Es una función de todo administrador, desde elpresidente hasta el supervisor.

Las técnicas y los sistemas de control son básicamente las mismas, con independencia de lo que se controle. Dondequiera que se encuentre, cualquiera que sea el aspecto que se controla, el proceso de control básico incluye tresetapas: 1) establecer estándares, 2) medir el desempeño con estos estándares y 3) corregir las variaciones con respectoa los estándares y los planes. Hay diferentes clases de estándares y deben señalar las desviaciones en puntos críticos.

Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema sencillo de retroalimentación similar al termostatocomún que se usa en los hogares. Sin embargo, sin importar la rapidez con que se disponga de información sobre loque esté ocurriendo (incluso información de tiempo real, es decir, sobre lo que está ocurriendo en el momento enque sucede), existen demoras inevitables en el análisis de las desviaciones, el desarrollo de planes para llevar a cabo laacción correctiva y la puesta en práctica de éstos. Con el fin de superar estas demoras en el control se sugiere que losadministradores utilicen un enfoque con corrección anticipante y que no se apoyen tan sólo en la retroalimentaciónsimple. Este enfoque requiere diseñar un modelo de un proceso o un sistema y supervisar los insumos del mismo conla idea de detectar desviaciones futuras de los resultados con respecto a los estándares y planes, con lo que darántiempo a los administradores para llevar a cabo acciones correctivas.



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Para que los controles funcionen deben adaptarse especialmente a: 1) los planes y los puestos, 2) cada administradory 3) las necesidades de eficiencia y eficacia. Para que sean eficaces, los controles también se deben diseñar para señalarexcepciones en los puntos críticos, ser objetivos, flexibles, adaptables a la cultura organizacional, económicos ypermitir la aplicación de acciones correctivas.

IDEAS Y CONCEPTOS CLAVE PARA REVISIÓN

Control Control con corrección anticipante en la administraciónPasos del control Requisitos para el control con corrección anticipantePunto crítico de control Requisitos para controles eficacesTipos de estándares del punto critico Principio de excepciónSistemas de retroalimentaciónSistema de información de tiempo realTécnicas de control dirigido hacia el futuro

PARA EL ANÁLISIS

1. Con frecuencia se piensa en la planeación y el control como un sistema; a menudo también se hace referencia alcontrol como tal. ¿Qué significan estas observaciones? ¿Es posible que ambas afirmaciones sean ciertas?

2. ¿Por qué la información de tiempo real no es lo suficientemente buena para realizar un control eficaz?

3. ¿Qué es el control con corrección anticipante? ¿Por qué es importante para los administradores? Además de losejemplos del control del efectivo y de los inventarios que se mencionaron en este capitulo, ¿puede pensar en algunasotras áreas en las que deberla usarse la corrección anticipante? Seleccione una de éstas y explique cómo lo haría.

4. Si se le pidiera que estableciera un sistema de controles “a la medida” en una compañía. ¿cómo lo haría? ¿Quénecesitaría conocer?

5. Desarrolle un conjunto de estándares para cualquier área de interés sobre la que quisiera ejercer un control eficaz.

TÉCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Después de estudiar este capitulo se debe estar en posibilidad de:

1. Explicar la naturaleza de lo presupuestación y los tipos de presupuestos.2. Analizar los técnicas modernas de presupuestación, incluyendo los presupuestos variables y de base cero.3. Describir los dispositivos de control no presupestarios.4. Analizar las redes de tiempos-evento como una técnica importante de planeación y control.5. Explicar la naturaleza y los problemas de la presupuestación de programas.6. Analizar la necesidad de procedimientos eficaces de planeación y control.7. Describir la naturaleza y las aplicaciones de la tecnología de la información.8. Reconocer la importancia de las computadoras en el manejo de la información.



9. Explicar los desafíos planteados por la nueva tecnología de la información.

Aunque la naturaleza y el propósito básicos del control administrativo no han cambiado, a través de los años se hanusado diversas herramientas y técnicas para ayudar a los administradores a aplicarlo. Como se mostrará en estecapítulo, estas técnicas son, en primer lugar, herramientas para la planeación. Como tales, demuestran la verdadfundamental de que la tarea de los controles consiste en hacer que los planes tengan éxito; naturalmente, parahacerlo los controles deben reflejar los planes y la planeación debe preceder al control. Algunas de estas herramientasse pueden clasificar como tradicionales en el sentido de que los administradores las han utilizado durante muchotiempo; la presupuestación variable y la de base cero, por ejemplo, son perfeccionamientos de las técnicas tradicionales.Otras, como la Program Evaluation ana Review Technique (PERT; Técnica de evaluación y revisión de programas) y tapresupuestación por programas representan una generación más nueva de instrumentos de planeación y control.Aunque hay muchas más de las que se estudian aquí, las nuevas herramientas por lo general reflejan las técnicas desistemas utilizadas desde hace mucho tiempo en las ciencias fisicas. La investigación de operaciones (que se estudia enel capítulo 22) es una de ellas. Puesto que la información es vital para administrar con eficacia, en este capítulotambién se examina la tecnología más modema sobre información y sus desafios, así como el uso de las computadoras.A pesar de la existencia de técnicas más novedosas de planeación y control, las herramientas tradicionales siguensiendo extremadamente importantes.

TÉCNlCAS DE C0NTR0L: El PRESUPUESTO

Un instrumento muy utilizado para el control administrativo es el presupuesto. Ciertamente, en ocasiones se hapensado que la presupuestación es el instrumento para lograr el control. Sin embargo, también son esencialesmuchas herramientas no presupuestarias.

El concepto de presupuestación

La presupuestación es la formulación de planes para un futuro Período determinado, en términos numéricos. En sí,los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, bien sea en términos financieros (como en el caso delos presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros (como aquellos de horas de mano deobra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción). Por ello, en ocasiones se ha dicho quelos presupuestos financieros representan la “monetarización” de los planes.

El propósito de lo presupuestación

Al exponer los planes en términos de números y desglosarlos por partes que corresponden a las de una organización,los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin pérdida de control. En otras palabras,reducir los planes a números obliga a mantener un cierto orden, lo que permite al administrador ver con claridad quécapital se gastará, quién lo hará, así como dónde y cuáles son los gastos, ingresos o unidades de insumos fisicos o deproducción que incluirán los planes. Después de esta evaluación, los administradores pueden delegar autoridad conmayor libertad, para que los planes se cumplan dentro de los límites del presupuesto. Más aun, para que un presupuestosea útil para todo administrador, debe reflejar el esquema de organización. Sólo cuando los planes están suficientementecompletos, coordinados y desarrollados para que se adapten a las operaciones departamentales, se puede preparar unpresupuesto útil como instrumento de control.



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Tipos de presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos básicos, con un resumen presupuestal que representa la imagende planeación total de todos los presupuestos: 11 presupuestos de ingresos y gastos; 2) presupuestos de tiempo,espacio, materiales y productos; 3) presupuestos de gastos de capital, y 4) presupuestos de efectivo. Presupuestos deingresos y gastos. Son, con mucho, los presupuestos más comunes; detallan los planes de ingresos y gastos deoperaciones en términos monetarios. El más simple de éstos es el presupuesto de ventas (para un ejemplo sencillo,véase la tabla 21-11, que es la expresión formal y detallada de su pronóstico. En la misma forma que el pronóstico deventas es la piedra angular de la planeación, el presupuesto en dicha área es el cimiento del control. Aunque unacompañía puede presupuestar otros ingresos, como por ejemplo los esperados por alquileres, regalías o fuentesdiversas, la entrada proveniente de las ventas de productos o servicios proporciona la fuente principal para pagar losgastos de operación y obtener utilidades.

Los presupuestos de gastos de operación de una empresa pueden ser tan numerosos como las clasificaciones degastos en su catálogo de cuentas y las unidades de organización de su estructura. Estos presupuestos pueden relacionarsecon partidas individuales de gastos, como de viajes, procesamiento de datos, atención a clientes, publicidad, serviciotelefónico y seguros. En ocasiones, el jefe de un departamento sólo presupuesta las partidas importantes y reúne todaslas demás en un resumen de control. Por ejemplo, si se espera que el administrador de un pequeño departamentohaga un viaje de negocios con un costo de 720 dólares al año, presupuestar este gasto a razón de 60 dólares mensualessignificada poco para la planeación o el control mensual.

Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos. Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades,que en términos monetarios. Aunque por lo general se traducen a estos últimos, tienen mayor significado en unacierta etapa de la planeación y el control si se expresan en términos cuantitativos. Entre los más comunes se encuentranlos de horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades de materiales, metros cuadrados asignados y unidadesproducidas. La mayor parte de las empresas presupuestan con base en la producción, mientras que los departamentosde producción lo hacen a partir de su participación en la fabricación de componentes para el producto final. Además,es común presupuestar la mano de obra, bien sea en horas o días de trabajo o por el tipo de labor. Es obvio que estospresupuestos no se pueden expresar claramente en términos monetarios, puesto que el costo no medida conexactitud los recursos util12ados ni los resultados perseguidos.

Presupuestos de gastos de capital. Señalan específicamente los gastos de capital para plantas, maquinaria, equipos,inventarios y otras partidas. Tanto si son para corto o para largo plazo, estos presupuestos requieren atención porquedan forma definitiva a los planes sobre el gasto de los fondos empresariales. Puesto que el negocio necesita muchotiempo para recuperar su inversión en plantas y equipos, normalmente los presupuestos de gastos de capital debenestar vinculados con una planeación a un plazo bastante largo.

Presupuestos de efectivo. El presupuesto de efectivo es simplemente el pronóstico de los ingresos y desembolsos quepermite medir la “experiencia” real del efectivo. Tanto si se le denomina presupuesto como si no, éste es uno de loscontroles más importantes en una empresa. La disponibilidad de efectivo para hacer frente a las obligaciones conformevencen, es el primer requisito de existencia y el hecho de que el negocio tenga buenas utilidades le hace poco biencuando éstas están inmovilizadas en inventarios, maquinarias u otros activos que no representen efectivo. Lapresupuestación del efectivo también muestra la disposición de excedentes de efectivo y hace posible elaborar planes



para su inversión de modo que produzcan utilidades.

Peligros de la presupuestacion

Los presupuestos se usan para la planeación y el control. Lamentablemente, algunos programas de controlpresupuestado son tan complejos y detallados que se vuelven engorrosos, sin significado e indebidamente caros.

Presupuestación excesiva. Existe el peligro de presupuestar en exceso al presentar en detalle gastos insignificantes,privando así a los administradores de la libertad necesaria para dirigir sus áreas de competencia. Por ejemplo, un jefede departamento de una compañía con un presupuesto mal elaborado fue obstaculizado en una importante promociónde ventas, debido a que los gastos para el suministro de equipo de oficina excedieron las estimaciones presupuestadas;se tuvieron que limitar los nuevos desembolsos, a pesar de que los gastos totales de su departamento se encontrabanbastante por debajo del límite estimado y contaba con fondos para pagar personal que escribiera cartas de promociónde ventas. En otro departamento, los gastos se estudiaron en forma tan detallada, pero tan inútil, que el costo real dela presupuestación de muchos de los artículos excedió el importe de los gastos controlados.

Exceder las metas de la empresa. Otro peligro estriba en permitir que las metas presupuestarias adquieran mayorimportancia que las de la empresa. En su celo por mantenerse dentro de los límites del presupuesto, los administradorespueden olvidar que, sobre todo, le deben lealtad a los objetivos de la empresa. En una compañía con un programa decontrol presupuestado, el área de ventas no pudo obtener la información que necesitaba del departamento de

TABLA 1 PRESUPUESTO DE VENTAS TÍPICO

(Para el año terminado el 31 de diciembre de 1994)

Producto y área Volumen de ventas en

unidades

Precio de venta unitario Ventas totales

Producto A:

Area 1

Area 2

Area 3

Total

Producto B.

Area 1

Area 2

Area 3

Total

26 000

15 000

20 000

30 000

20 000

22 000

22 000

$ 10

10

10

$ 15

15

15

15

$ 260 000

150 000

200 000

$ 610 000

$ 450 000

300 000

330 000

$ 1 080 000

Ingresos totales por ventas $ 1 690 000



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ingeniería ¡debido a que el presupuesto de este último no soportaría tal gasto! Este conflicto entre los objetivosparciales y globales de control, la excesiva independencia departamental que se produce, así como la falta decoordinación, son síntomas de una administración ineficaz, puesto que los planes deben constituir una red de apoyoy de enlace, y cada plan se debe reflejar en un presupuesto de manera que contribuya a lograr las metas de la empresa.

¿Con qué frecuencia ha escuchado decir a administradores: “Ésta es una buena idea perono está en mi presupuesto”? A menudo, los presupuestos controlan las cosas equivocadas.Miden los insumos pero ignoran los resultados, como la calidad del producto o la satisfaccióndel cliente. Estas partidas son difíciles de medir pero, a pesar de ello, pueden ser la clave deléxito o del fracaso de la empresa. Los administradores pueden tomar decisiones incorrectasa fin de cumplir con el presupuesto, especialmente si hay remuneraciones como incentivospor permanecer dentro de él. Quizá no inviertan en investigación y desarrollo, o dejen dehacerlo en la búsqueda de mayor productividad, o en actividades que producirán, con eltiempo, una mayor participación en el mercado, debido a que estos desembolsos nomuestran resultados inmediatos. Algunas de estas partidas deben incluirse en el plan alargo plazo, en lugar de hacerlo en el presupuesto anual. Los ahorros reales pueden surgirde máquinas más eficientes, de nuevos productos o de otras ideas creativas, y no decumplir con el presupuesto. La compañía 3M incluye en sus pronósticos estratégicos unapartida de “oportunidades de crecimiento no incrementales” para los laboratorios quepresenten un nuevo producto para el cual no se puedan predecir con gran exactitud ni loscostos ni los ingresos.

Ineficiencias ocultas. Otro peligro de la presupuestación es que puede utilizarse para esconder las ineficiencias. Lospresupuestos tienen una forma de crecer con base en precedentes; el hecho de que en el pasado se realizó ciertogasto, puede convertirse en evidencia de que es razonable efectuarlo nuevamente. Por lo tanto, si en cierta ocasión undepartamento gastó determinada cantidad en suministros, este costo se considerará el mínimo en los presupuestosfuturos. También, en ocasiones, los administradores aprenden que en el curso de la aprobación final es probable quese reduzcan sus solicitudes sobre el presupuesto, y por consiguiente, piden mucho más de lo que necesitan. A menosque la elaboración del presupuesto se lleve a cabo con base en la revisión constante de los estándares y de los factoresde conversión mediante los que la acción planeada se traduce a términos numéricos, el presupuesto se puedeconvertir en un paraguas bajo el cual se oculta una administración descuidada e ineficiente.

Inflexibilidad. Quizá éste sea el mayor peligro en los presupuestos. Incluso si la presupuestación no se utiliza como unsustituto de la administración, la reducción de los planes a términos numéricos les da una especie de rigidezengañosa. Es posible que los hechos demuestren que se debió gastar una cantidad suPERTor para ese tipo de manode obra, o para aquella clase de material, y una cantidad menor para otra, o que las ventas excederán o serán inferioresa la cantidad presupuestada. Este tipo de diferencias puede hacer que un presupuesto resulte obsoleto casi tan prontocomo se elabora; si los administradores tienen que permanecer atados por la camisa de fuerza de sus presupuestosa pesar de acontecimientos como éstos, la utilidad de esta práctica se reduce o desaparece. Esto es especialmentecierto cuando los presupuestos se preparan por anticipado para Períodos largos.



Presupuestos variables

Debido a que los peligros se producen por la rigidez de los presupuestos, y porque la máxima flexibilidad congruentecon la eficiencia es la base de una buena planeación, se le ha brindado una atención cada vez mayor a los presupuestosvariables o flexibles. Éstos se diseñan para que varíen normalmente conforme se transforma el volumen de las ventaso alguna otra medida de la producción y, por lo tanto, están limitados en gran medida por los presupuestos de gastos.El presupuesto variable se basa en el análisis de las partidas de gastos para determinar cómo deben variar los costosindividuales según el volumen de la producción. Algunos gastos no varían según el volumen, en particular cuando setrata de un Período de apenas un mes, 6 meses o un año. Entre éstos se encuentran la depreciación, los impuestosprediales y de seguros, el mantenimiento de la planta y los equipos, así como la inversión para mantener un grupomínimo de personal para supervisión y otras áreas clave. Algunos de estos costos provisionales, o del Período, comoson los de mantener un número mínimo de personal específico o capacitado para la publicidad o la promoción deventas y para la investigación, dependen de la política administrativa.

Los costos que se transforman de acuerdo con el volumen de la producción oscilan entre aquellos que soncompletamente variables, y los que sólo lo son ligeramente. La tarea de la presupuestación variable incluye la selecciónde alguna unidad de medición que refleje el volumen, a fin de inspeccionar las diversas categorías de costos (por logeneral, utilizando como referencia el catálogo de cuentas) y, mediante estudios estadísticos, métodos de análisis deingeniería y otros medios, determinar cómo deben variar estos gastos según el volumen de producción. En esta etapa,cada categoría de costos está relacionada con el volumen, en ocasiones con el reconocimiento de “avances” al tiempoque éste aumenta. A cada departamento se le asignan partidas del costo variable, junto con cantidades definidas parasus gastos fijos, o provisionales. PERTódicamente, por lo general cada mes, a los jefes de departamento se lesproporciona el pronóstico del volumen para el futuro inmediato, a partir del cual se calculan los importes de los costosvariables que integrarán el presupuesto. De esta forma se puede establecer un presupuesto básico con una anticipaciónde 6 a 12 meses, pero que puede hacerse variable con cambios a más corto plazo en las ventas y en la producción.

La gráfica del presupuesto variable de la figura 1 se basa en la suposición de que los costos del Período permaneceránsin cambios para un volumen de producción de 0 a 6000 unidades. En la mayor parte de los casos, un presupuestovariable representa un rango de producción en que los elementos del costo del Período para la planta, administrativos,organizacionales y de otros tipos, se mantendrán invariables. Sin embargo, en la práctica pueden fluctuar en unmargen de 3000 a 10000 unidades. Si se produjeran menos de 3000 unidades, seria necesario un presupuestovariable diferente, con el nivel de los costos del Período más apropiado para el volumen más pequeño; si fuera de másde 10000, se necesitaría otro presupuesto variable que reflejara el nivel de los costos del Período requerido para unaoperación mayor.

En la tabla 2 se muestra un presupuesto variable típico que resulta del análisis incluido en el texto. Este presupuestode gastos de toda una compañía, se basa en un rango de volumen de ventas mensuales estimadas de 575 000 a 875000 dólares. Es probable que si las ventas fueran inferiores a 575 000 dólares, la compañía tendría que reorganizar susoperaciones para soportar rentablemente este volumen más pequeño. Por otra parte, si las ventas mensuales superaranlos 875 000 dólares, la expansión de la planta y la organización de la compañía requerirla de un presupuesto variablecompletamente nuevo.



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TABLA 2. Un presupuesto variable típico de una compañía

Unidades de producciónFIGURA 1. Gráfica de presupuesto variable

Volumen mensual de ventasConcepto de gastos $575 $725 $675 $725 $775 $825 $875MaterialesMano de obra directaGastos indirectos Costos de Producción

$184 70 150$404

$200 76 155$431

$216 82 161$459

$232 88 168$488

$248 94 170$512

$264 100 171$535

$280 106 174$560

IngenieríaInvestigación y desarrolloVentas y publicidadCostos de administración Costo Total

$ 35 10 64 60$573

$ 36 10 66 62$605

$ 38 10 69 63$639

$ 38 10 72 63$671

$ 38 12 73 64$699

$ 38 12 74 65$724

$ 40 12 75 66$753

Utilidad de operación $ 2 $20 $36 $54 $76 $101 $122Porcentaje utilidades de ventas 0.3% 3.2% 5.4% 7.5% 9.8% 12.3% 14%



Al hacer uso de las diversas clases de presupuestos variables, los gerentes de departamento no están exentos de hacerplanes para el futuro. Resultaría fácil decirle a cierto supervisor que durante el mes de mayo podrá contar con doceensambladores electrónicos capacitados; varias semanas más tarde, que puede disponer de quince en junio, y un mesdespués, que su presupuesto para julio sólo le permitirá tener diez. Sin embargo, los problemas de contratar ycapacitar personal competente hacen que la aparición de estas variaciones sea más costosa que los ahorros que sepretenden. En otras palabras, la eficiencia puede exigir que los gerentes de área no modifiquen algunos de sus gastossegún las variaciones del volumen en el corto plazo. En la búsqueda de flexibilidad presupuestaria, al igual que conotras herramientas de la administración, el administrador inteligente no debe perder de vista los objetivos y eficienciasbásicos por seguir ciegamente algún sistema.

Los presupuestos variables funcionan mejor cuando las ventas u otras medidas de volumen se pueden pronosticarrazonablemente bien y cuando se hacen planes a más largo plazo, de modo que no sea necesario cambiar el nivel delos gastos con tanta frecuencia y en tan poco tiempo que haga intolerable el trabajo de los supervisores. En tolescircunstancias, uno podría preguntarse : ¿cuáles son las ventajas de la presupuestación variable? Aunque unpresupuesto fijo funcione bien con buenos planes y pronósticos de ventas, el presupuesto variable obliga a estudiar losfactores que convierten la carga de trabajo en necesidad de mano de obra o de gastos, y a preocuparse por ellos. Losfactores de conversión, calculados con cuidado y aplicados por anticipado, son necesarios para cualquier buenapresupuestación. Ésta, más que la flexibilidad en sí, parece ser la principal ventaja de la presupuestación variable.

Presupuestos alternativos y complementarios

Otro método para obtener la presupuestación variable consiste en establecer presupuestos alternativos. En ocasiones,las empresas desarrollan presupuestos para un nivel alto de operaciones, un nivel medio y uno bajo, los cuales debenser aprobados por la compañía como un todo, y para cada segmento organizacional de modo que se cubran seismeses o un año por anticipado. Después, en períodos determinados, se debe informar a los administradores cuálpresupuesto debe usarse para su planeación y control. Los presupuestos alternativos son una modificación de losvariables, con la diferencia de que estos últimos pueden variar indefinidamente en lugar de limitarse a unas pocasalternativas.

La flexibilidad del presupuesto se logra también mediante el plan conocido como presupuesto mensualcomplementario. Con este plan se prepara un presupuesto para seis meses o un año, con el propósito principal dedescribir el marco de referencia para los planes de la compañía, coordinarlos entre departamentos y establecerobjetivos por área. Éste es un presupuesto básico o mínimo. Después se prepara un presupuesto complementariomensual, con base en el volumen del pronóstico de negocios para ese mes. Este presupuesto le da a cada administradorla autoridad para programar la producción y gastar fondos mayores a los autorizados por el presupuesto básico, si losplanes a más corto plazo así lo justifican y hasta ese grado. Este sistema evita algunos de los cálculos detallados que sonnecesarios en la elaboración del presupuesto variable típico. Pero tales presupuestos carecen en general de la ventajade obligar a realizar un análisis completo de todos los costos y relacionarlos con el volumen.

Presupuestación de base cero

Otro tipo de presupuestación cuyo propósito tiene mucho en común con el de un sistema variable bien operado, esla presupuestación de base cero. La idea en que se basa esta técnica consiste en dividir los programas de la empresa en



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“paquetes” compuestos por metas, actividades y recursos necesarios, y después calcular costos de cada paquete apartir de cero. Al iniciar el presupuesto de cada paquete desde la base cero, los presupuestadores calculan nuevamentelos costos de cada Período del presupuesto; de esta forma evitan la común tendencia presupuestal de observar sólo loscambios provenientes de un Período anterior.

Por lo general, esta técnica se ha aplicado en las denominadas áreas de apoyo, en lugar de hacerlo en las áreas deproducción reales, de acuerdo con la suposición de que existe cierto grado de libertad en los gastos para la mayor partede los programas en áreas como mercadotecnia, investigación y desarrollo, personal, planeación y finanzas. Sedeterminan los costos de los diversos programas que se consideran necesarios, así como si son económicamenterentables para la empresa; después se clasifican de acuerdo con esos beneficios y se seleccionan con base en cuálpaquete producirá el beneficio deseado.

Por supuesto que la ventaja principal de esta técnica estriba en el hecho de que obliga a los administradores a planearde nuevo cada paquete del programa. Al hacerlo, revisan los ya establecidos y la totalidad de sus costos, junto con losprogramas nuevos y sus costos correspondientes.

Control presupuestal eficaz

Para que los controles presupuestarios funcionen correctamente, los administradores deben recordar que lospresupuestos se diseñan tan solo como herramientas, y no para remplazar a la administración; que tienen limitacionesy que es necesario que sean hechos a la medida para cada trabajo. Además, son las herramientas de todos losadministradores y no sólo del administrador del presupuesto o del contralor. Las únicas personas que puedenadministrar los presupuestos, ya que se trata de planes, son los ejecutivos responsables de los programas presupuestados.Ningún programa presupuestal exitoso puede ser verdaderamente “dirigido” o “administrado” por un director depresupuestos. Como parte del equipo, este funcionario puede ayudar en la preparación y aplicación de los presupuestospor parte de los administradores responsables, pero a menos de que se le entregara la administración total de lacompañía, no puede tomar decisiones que involucren compromisos o gastos previamente estimados.

Respaldo de la alta dirección. Para que sea más eficaz, la preparación y administración del presupuesto debe recibir elrespaldo total de la alta dirección. Establecer un cargo de director de presupuesto mediante un decreto y despuésolvidarse de él conduce a una presupuestación realizada al azar, y a recargar a los administradores subordinados connuevos procedimientos o papeleo que preparar. Por otra parte, si la alta dirección apoya activamente la realización delpresupuesto y lo incluye con firmeza en los planes, exige a las divisiones y los departamentos que preparen y defiendansus presupuestos y participa en esta revisión, los presupuestos estimularán una administración ágil en toda laorganización.

Participación. En lo que a la participación de la alta dirección se refiere, otro medio de hacer que los presupuestosfuncionen eficazmente, consiste en asegurarse de que todos los administradores que deben poner en práctica ytrabajar bajo los mismos, participen en su preparación. La colaboración real en la presupuestación es necesaria paraasegurar el éxito. La mayoría de los directores de presupuestos y contralores reconocen este hecho, pero con demasiadafrecuencia, su intervención se limita a presionar a los administradores para que “acepten” los presupuestos.

Aunque los presupuestos proporcionan un medio para delegar autoridad sin pérdida de control, existe el peligro, tal



como se observó, de que sean tan detallados e inflexibles que se delegue muy poca autoridad real. Algunos ejecutivospretenden incluso que el mejor presupuesto que se les puede dar a los administradores es uno que acumule, en unsolo importe, todos los gastos que se le asignen para determinado Período, y después se les deje en completa libertadpara gastar estos fondos para lograr las metas de la compañía. Esta clase de descentralización tiene mucho derecomendable, aunque podría lograrse una mejor planeación y control si se permite que el administrador deldepartamento participe activamente en la presupuestación. Sin embargo, quizá sea una buena idea dar a losadministradores de los departamentos un grado razonable de libertad para cambiar sus presupuestos y reasignarfondos, siempre y cuando cumplan con sus presupuestos totales.

Estándares. Una de las claves para la presupuestación exitosa depende de desarrollar y poner a disposición de losadministradores estándares mediante los cuales los programas y el trabajo se puedan convertir en necesidades demano de obra, gastos de operación, gastos de capital, espacio y otros recursos. Muchos presupuestos fracasan porcarecer de esos estándares y algunos administradores de los niveles más altos vacilan antes de permitir que lossubordinados presenten planes para presupuestos, ante el temor de carecer de una base lógica para analizar lassolicitudes de presupuestos. Si se cuenta con factores de conversión, los ejecutivos suPERTores pueden revisar esassolicitudes y justificar su aprobación o rechazo. Es más, al concentrarse en los recursos necesarios para realizar untrabajo planeado, los administradores pueden basar su solicitud en lo que necesitan para cumplir con las metas deproducción y mejorar su desempeño. Ya no tienen necesidad de enfrentar reducciones arbitrarias del presupuesto, locual resulta una técnica muy frustrante. De hecho, las rebajas injustificadas son la evidencia más clara de unaplaneación deficiente y de pérdida de control.

Información. Por último, para que opere el control presupuestado, los administradores necesitan tener informaciónrápida sobre el desempeño real y el proyectado, de acuerdo con los presupuestos de sus departamentos. Dichainformación debe diseñarse en forma tal que muestre en qué medida se está desarrollando según lo planeado.Desafortunadamente, por lo general no se cuenta con estos datos hasta que es demasiado tarde para que el administradorevite desviaciones del presupuesto.

DISPOSITIVOS TRADICIONALES DE CONTROL NO PRESUPUESTARIOS

Por supuesto que existen muchos dispositivos de control tradicionales independientes de los presupuestos, aunquealgunos pueden estar relacionados con los mismos y ser utilizados junto con ellos. Entre los más importantes seencuentran:

1) la información estadística; 2) los informes y análisis especiales; 3) la auditoría operacional, y 4) la observaciónpersonal.

Información estadística

Los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de una operación y la presentación clara de esta información,tanto si es de naturaleza histórica como proyectiva, son importantes para el control. Puede decirse con cierta seguridadque la mayoría de los administradores comprende mejor la información estadística cuando los datos se presentan enforma de cuadros o gráficas, puesto que se aprecian mejor las tendencias y relaciones. Además, para que la informacióntenga significado, incluso cuando se presenta en gráficas, se debe formular de tal manera que se puedan hacer



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comparaciones con algún estándar. ¿Cuál es la importancia de un aumento o disminución del 3 o del 10% de ventaso costos? ¿Sobre quién recae la responsabilidad de ello? La presentación clara de la información estadística en formagráfica, cuadro o tabla es un arte que requiere imaginación.

Además, puesto que ningún administrador puede actuar contra la historia, es esencial que los informes estadísticosmuestren tendencias que permitan a quien los vea realizar extrapolaciones y conocer cuál es el rumbo de la organización.Esto significa que la mayor parte de la información, cuando se presenta en tablas, debe estar disponible comopromedios, para eliminar las variaciones debidas a los Períodos contables, los factores estacionales, los ajustes contablesy otras diferencias PERTódicas. Por ejemplo, en el promedio móvil de 12 meses se usa el total de 12 meses consecutivosdividido entre 12. Se puede observar la diferencia con claridad en la información comparativa que se presenta enforma gráfica en la figura 2.

Informes y análisis especiales

Para fines de control, los informes y análisis especiales ayudan en áreas problemáticas específicas. Aunque los informescontables y estadísticos rutinarios proporcionan una buena parte de la información necesaria, existen áreas donde noresultan funcionales. El administrador exitoso de una operación complicada contrató un pequeño grupo de capacitadosanalistas, cuyo único trabajo consistía en investigar y analizar las actividades bajo su control. Este grupo desarrolló unsentido sorprendente para detectar situaciones en que las cosas no marchaban como correspondía. Casiinvariablemente, su investigación descubrió oportunidades para mejorar los costos o una mejor utilización del capital,que no hubiera mostrado ninguna gráfica estadística.

Ventas de la compañía X, 1981-1986

FIGURA 2. Información mensual real versus promedio móvil de 12 meses



Pudiera ser que parte de los fondos que se gastan para elaborar programas de información fuese más rentable si seinvirtiera en análisis especiales. Su naturaleza no rutinaria puede destacar lo inusual y, al hacerlo, revelar áreas susceptiblespara incrementar la eficiencia. En la búsqueda rutinaria de los centavos y en su contabilidad, los administradoressuelen pasar por alto oportunidades para ahorrar dólares.

Auditoría operacional

Otra herramienta eficaz del control administrativo es la auditoría interna, o como se le conoce cada vez másfrecuentemente, la auditoría operacional. En su sentido más amplio, es la evaluación PERTódica, independiente, porparte de un grupo de auditores internos, de las operaciones contables, financieras y de otro tipo de una empresa.Aunque con frecuencia se limita a la auditoría de cuentas, en su forma más útil la auditoría operacional incluye laevaluación de las operaciones en general, ponderando los resultados reales con los planeados. De esta forma, losauditores operacionales, además de asegurarse de que las cuentas reflejan apropiadamente los hechos, evalúanpolíticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administración, eficacia de los métodos, problemas especialesy otras fases de las operaciones.

Observación personal

Nunca se debe pasar por alto la importancia del control mediante la observación personal. Los presupuestos, gráficas,informes, razones, recomendaciones de los auditores y otros dispositivos son esenciales para el control; sin embargo,el administrador que se apoya totalmente en estos medios y se sienta, por decir así, en una habitación de control aprueba de sonidos, leyendo cuadrantes y manipulando palancas, difícilmente podrá realizar un control efectivo.Después de todo, su tarea es verificar que los objetivos de la empresa sean cumplidos por personas y, aunque existeabundante instrumental científico que ayuda para que el personal realice lo planeado, el problema del control siguesiendo la medición de actividades de seres humanos. Es sorprendente cuánta información puede obtener unadministrador exPERTmentado mediante una observación personal incluso en un recorrido ocasional por unaplanta o una oficina. En algunas compañías esta práctica es denominada “administración mediante vagabundeo enel lugar de trabajó”.

ANÁLISIS DE LA RED DE TIEMP0-EVENTOS

Otra técnica de planeación y control es el análisis de la red de tiempo-eventos, a la que se denomina ProgramEvaluation ana Review Technique (PERT; Técnica de evaluación y revisión de programas). Antes del desarrollo delPERT existían otras técnicas creadas para evaluar cómo se relacionaban entre sí las partes de un programa con eltranscurso del tiempo y los acontecimientos.Gráficas de Gantt

La primera de estas técnicas fue el sistema de gráficas (véase la figura 3) desarrollada por Henry L. Gantt a principios delsiglo XX, que culminó en la gráfica de barras que lleva su nombre. Aunque simple en concepto, esta gráfica, quemuestra relaciones de tiempo entre “eventos” de un programa de producción, ha sido considerada revolucionariapara la administración. Lo que Gantt descubrió fue que las metas totales del programa se deben considerar como unasede de planes (o acontecimientos) de respaldo relacionados entre sí, que las personas puedan comprender y seguir.



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Los avances más importantes del control reflejan este principio sencillo, de igual manera que los principios básicos delcontrol, tales como seleccionar los elementos críticos de un plan que se deben observar con cuidado.

Presupuestación con puntos de referencia

Como resultado del desarrollo de nuevas técnicas a partir de los principios de la gráfica de Gantt, y con una mejorapreciación de la naturaleza de la red de programas, se desarrolló la presupuestación mediante “hitos” o “puntos dereferencia” y PERT, lo que ha contribuido en gran medida a perfeccionar la planeación y el control de muchosproyectos y operaciones. Utilizada recientemente por un número creciente de compañías para controlar la ingenieríay el desarrollo, la presupuestación mediante hitos o puntos de referencia desglosa un proyecto en piezas controlablesy después les aplica un seguimiento cuidadoso. Como se observó en el estudio de la planeación, incluso los proyectosrelativamente sencillos contienen una red de planes o proyectos de respaldo. En este enfoque sobre el control, los“puntos de referencia” se definen como segmentos identificables. Cuando se cumple con un determinado segmentose puede determinar el costo u otros resultados.

FIGURA 3. Transición de una gráfica de gawtt a pert



La gráfica de Gantt en el apartado 1 que se presenta más arriba muestra el tiempo programado para cumplir unatarea, como podría ser la de compra (tarea A) V los programas relacionados para hacer otras tareas, como la manufacturade piezas (tarea B). Cuando cada una de estas tareas se desglosa en puntos de referencia, como puede ser la preparaciónde las especificaciones de compra (tarea A-1) V cuando se elaboran las relaciones de redes entre los puntos dereferencia de cada tarea con los de otras, el resultado proporciona los elementos básicos de una gráfica PERT.

Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT)

La técnica de evaluación y revisión de programas o PERT fue desarrollada por la Special Projects Office (Oficina deproyectos especiales) de la Marina de Guerra de Estados Unidos, y se utilizó formalmente por primera vez para laplaneación y control del Sistema de Armas Polaris en 1958, acelerando en forma afortunada la terminación exitosa deese programa. Durante varios años fue recibida con tanto entusiasmo por las fuerzas armadas, que prácticamente seconvirtió en una herramienta obligatoria para los principales contratistas y subcontratistas en las industrias espacial yde armamentos. Si bien ya no se utiliza con la misma frecuencia en estos ámbitos por razones que se explicarán másadelante, sus principios fundamentales aún se consideran herramientas esenciales de planeación y control. Además,se pueden usar PERT, o su técnica de redes asociada, el método de la ruta crítica (CPM) en innumerables aplicacionesno gubernamentales, como proyectos de construcción, ingeniería y equipamiento de máquinas-herramienta, eincluso en labores tan sencillas como la programación de las actividades para obtener informes financieros mensuales.

Principales características. PERT es un sistema de análisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican lasdiversas etapas de un programa o proyecto, adjudicán dosele un tiempo a cada una de ellas. Estos acontecimientos oetapas se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demás. En cierto sentido, PERTes una variación de la presupuestación por puntos de referencia (véase la figura 3).

La mejor forma de planear y controlar un proyecto de ingeniería es desglosarlo en vanos

eventos; por ejemplo, un anteproyecto, un modelo exPERTmental, un diseño de paquete, un

prototipo de paquete y un diseño de producción. Asimismo, el proyecto puede dividirse

verticalmente, en forma descendente, en subproyectos, por ejemplo, el diseño de un

circuito, un motor, un mecanismo impulsor, un dispositivo sensor, un dispositivo de señal

de retroalimentación y otros componentes similares, que se puedan completar

individualmente, en una secuencia temporal, para que las partes estén listas cuando se les

necesite. La presupuestación por puntos de referencia permite al administrador ver un

programa complejo como una serie de partes más sencillas, y de esta forma mantener algún

control para saber si un programa avanza hacia el éxito o hacia el fracaso.



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Diagrama de flujo pert: tiempo en semanas

Sección principal del montaje de un avión. Los acontecimientos (puntos de referencia importantes del avance) son:1) autorizar para poner en marcha el programa; 2) iniciar la compra del motor; 3) completar planes y especificaciones:4) completar los dibujos del fuselaje: 5) proporcionar los requisitos EAPG*: 6) otorgar el subcontrato para el montajede cola; 7) otorgar el subcontrato de las alas: 8) completar la fabricación del fuselaje: 9) completar el montaje delmotor en el fuselaje: 10) recibir las alas de los subcontratistas: 11) recibir el montaje de cola de los subcontratistas: 12)recibir EAPG: 13) completar el avión.* Nota: EAPG son las iniciales de equipo de avión proporcionado por el gobierno.

En la figura 4 se muestra una gráfica de flujos PERT para las etapas más importantes del montaje de un avión. Esteejemplo demuestra la naturaleza básica de PERT. Cada círculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalizaciónpuede medirse en un momento determinado. Los círculos se enumeran en el orden en que ocurren los eventos.Cada flecha representa una actividad, el elemento de un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se deberealizar entre los eventos. El tiempo de actividad, representado por los números junto a las flechas, es el tiempotranscurrido para completar un evento.

En este ejemplo sólo se muestra un tiempo para cada actividad, pero en el programa PERT original existían tresestimaciones de tiempo: la “optimista” (del tiempo necesario si todo funcionara excepcionalmente bien); la “másprobable” (el tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizará el trabajo) y la “pesimista”(basada en la suposición de que se presentara alguna situación, lógicamente concebible, de mala suerte, con laexcepción de un desastre importante). Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muydifícil, en muchos proyectos de ingeniería y desarrollo, calcular el tiempo con exactitud. Cuando se hacen varias



estimaciones por lo general se promedian y se otorga un peso especial a la estimación más probable; entonces seutiliza sólo una de ellas para realizar los cálculos.

El siguiente paso es calcular la alta crítica, es decir, la sucesión de acontecimientos que necesitan el mayor tiempo yque tienen un tiempo de inactividad de cero (o el mínimo). En la figura 4, la ruta crítica comprende los acontecimientos1-3-4-8-9-13. A lo largo de esta ruta, el tiempo de actividad para la sede de acontecimientos es de 131.6 semanas; si laentrega prometida es de 135 semanas, esta ruta crítica se habrá recorrido 3.4 semanas antes de tiempo. Algunas otrasrutas son casi tan largas como la crítica. Por ejemplo, la ruta 1-2-9-13 es de 129.4 semanas. Esto no es inusual en lasgráficas PERT, y se acostumbra identificar varias rutas críticas en su orden de importancia. Aunque la ruta críticatiende a cambiar cuando se demoran los acontecimientos clave en otras partes del programa, si este retraso seidentifica desde el inicio, se puede supervisar una sede particular de acontecimientos para asegurar que el programatotal se ajuste a lo programado.

Los análisis PERT clásicos incluyen cientos o miles de acontecimientos. Aunque los análisis más pequeños se puedenhacer en forma manual, las estimaciones señalan que cuando existen más de 200 a 300 acontecimientos esprácticamente imposible manejar los cálculos sin una computadora.

Se acostumbra resumir las redes de tiempo-evento muy grandes y complejas mediante subredes, y agrupar todos losdatos en una red resumida que se envía, con fines de estudio, a la alta dirección. Por consiguiente, esta red podríaincluir aproximadamente entre cuarenta o cincuenta sucesos importantes, cada uno de ellos un resumen de vadosacontecimientos secundados. De hecho, es posible agrupar, o desglosar, los eventos en forma tal que exista una redPERT apropiada para cada nivel de administración.

Ventajas y debilidades. El PERT tiene cinco ventajas importantes. Primero, obliga a los administradores a planear,porque es imposible hacer un análisis de tiempo-evento sin elaborar planes y ver cómo las piezas encajan entre si.Segunda, obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad, debido a que cada administradorsubordinado debe preparar planes parael acontecimiento bajo su responsabilidad. Tercera, concentra la atención enelementos críticos que quizá necesiten corrección. Cuarta, hace posible cierto control a futuro; una demora afectarálos acontecimientos posteriores y posiblemente a todo el proyecto, a menos de que el administrador pueda compensarel tiempo reduciendo el período asignado a alguna otra tarea. Quinta, el sistema de red con sus subsistemas le permitea los ejecutivos dirigir los informes y la presión para obtener acción en el lugar y nivel precisos en la estructura de laorganización, en el momento correcto.

El PERT también tiene algunas limitaciones. Debido a la importancia del tiempo de actividad para su operación, no esútil cuando el programa es impreciso y no se pueden hacer las “estimaciones al azar” razonables del programa; sinembargo, incluso en este caso se puede “comprar” seguridad mediante prácticas como poner a trabajar en una tareaa dos o más grupos de personas, cuando el costo lo permite. Una desventaja importante del PERT ha sido suinsistencia sólo en el tiempo, en perjuicio de los costos. Aunque este enfoque es apropiado para programas en los queel tiempo es esencial o cuando, como sucede con tanta frecuencia, éste y los costos tienen una relación estrecha ydirecta, la herramienta es más útil cuando se incluyen en el análisis otras consideraciones (sin embargo existe otroprograma denominado PERT/COSTOS que sí los toma en cuenta).

PERT no es una panacea. No realiza la planeación, aunque obliga a planear. No automatiza el control, pero establece



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un ambiente donde se pueden apreciar y utilizar los principios correctos del control, y aparentemente representamenos gastos de los que se pudieran esperar. Establecer la red, su análisis e interpretación y la obtención de informesde la misma, requiere quizá de menos gastos adicionales que cualquier otra técnica de planeación y control, a menos,por supuesto, que el proceso haya adquirido una innecesaria complejidad.

PRESUPUESTACIÓN POR PROGRAMA

Una de las herramientas de planeación y control que han recibido gran publicidad y que se usó principalmente en lasoperaciones gubernamentales, pero que es aplicable a cualquier tipo de empresa es la planeación y presupuestaciónpor programa (PPP), o dicho en forma más escueta, presupuestación por programa. Aunque en realidad no es más,al menos en sus principios fundamentales, de lo que siempre debe ser la presupuestación, su enfoque y orientaciónmerecen ser analizados.

Qué es la presupuestación por programa

La presupuestación por programa es básicamente un método sistemático para asignar los recursos de una empresade la manera más eficaz para cumplir sus metas. Al insistir en las metas y en los programas para cumplirlas, superala debilidad normal de todas las clases de presupuestos, incluso en los de negocios, de estar vinculados en formademasiado estrecha con las estructuras de tiempo de los Períodos contables de meses, trimestres o años. Al concentrarseen las metas y los programas según los recursos disponibles, hace hincapié en lo deseable que resulta evaluar loscostos, comparándolos con los beneficios al seleccionar el mejor curso para el logro de una meta de programa.

Problemas para aplicar la presupuestacion por programa en el gobierno

Para la mayor parte de las dependencias gubernamentales, la presupuestación por programa no ha sido en la prácticala gran herramienta que se podría suponer. Existen diversas razones para ello.

En primer lugar, muchos ejecutivos de los gobiernos federal, estatal y local, particularmente en los niveles medio einferior, no comprenden la filosofía y la teoría de la técnica; se les han dado instrucciones y formularios, pero enrealidad no saben lo que el sistema representa. Un segundo obstáculo importante ha sido la falta de metas claramentedefinidas; es obvio que nadie puede planear y presupuestar si la meta es desconocida o imprecisa. Otra dificultad esla falta de atención a los principios de planeación; incluso con metas de programa claras, el encargado de presupuestarlose encuentra en medio de la oscuridad, sin conocimiento de los principios críticos de la planeación. Otro problema sepresenta por la larga tradición en el gobierno de la presupuestación en línea; la mayoría de los legisladores, acostumbradosa estos presupuestos, con frecuencia no aceptan otros a menos que después se conviertan en una forma de artículopor línea. Por otro lado, muchas divisiones presupuestarias o “staff ’ del gobierno se han mostrado reacias a latransición de sus prácticas y procedimientos de presupuestos anuales a presupuestos por programa de más largoalcance. Otros obstáculos incluyen el hecho de que la información contable rara vez es congruente con lapresupuestación por programa, la carencia de información en muchas áreas que le den significado a los análisis decosto-beneficio y los problemas políticos de reorganizar los departamentos del gobierno para mejorar la concentraciónen la responsabilidad de los programas.



PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos presentan un área provechosa de planeación y control a la que se puede aplicar un enfoque desistemas. Son herramientas deseables para que las cosas se hagan con eficiencia en una forma determinada, o paracontrol. Sin embargo, los procedimientos también pueden ocasionar, en ciertos departamentos, una rigidez queobstaculice la innovación y la respuesta al cambio. Aunque se deben diseñar para la aplicación de planes y pararesponder al cambio, con frecuencia no es así.

La planeación y el control eficaces de los presupuestos dependen de reconocer que son, fundamentalmente, sistemas.Por lo general, los procedimientos se extienden a varios departamentos y es raro el caso en que no se relacionen conmás de dos, lo cual aumenta la importancia de su control. Por ejemplo, los departamentos de contabilidad tienden aconsiderar que sus procedimientos se vinculan únicamente con su función y sin embargo, un sencillo procedimientode nóminas o de cuentas de gastos llega hasta el último rincón de la compañía y afecta muchas actividades norelacionadas con la contabilidad. Lo mismo sucede con los procedimientos de personal, compras y otrosdepartamentos.

Cómo quedan fuera de Control los procedimientos

Con frecuencia los procedimientos quedan fuera de control debido al enfoque especializado de cada funciónorganizacional, que los establece para su operación particular. Los procedimientos contables quizás estén en pugna,o se traslapen, con los procedimientos de compras; pueden diferir ligeramente de los procedimientos de personal y encierta forma duplicar los del departamento de ventas. La duplicación, el traslape y la pugna, por lo general son elusivosy parciales; es raro que exista una duplicación total o un claro desacuerdo. Normalmente se utilizan formularios yregistros diferentes, aunque se trate del mismo tema. Por supuesto que esto puede resultar costoso.

Los procedimientos también quedan fuera de control cuando los administradores intentan utilizarlos para solucionarproblemas en lugar de hacerlo mediante mejores políticas, delegaciones de autoridad más claras o una mejordirección. En este caso, de nuevo, se crean muchos procedimientos para corregir un error que quizá nunca másocurra. En un caso, el director de cierta división ordenó el desarrollo de un sistema completo de procedimientos paraevitar la reiteración de una grave queja de un cliente. Esta queja había ocurrido en una sola ocasión. Una exposiciónclara de políticas, el manejo sencillo de las quejas y la asignación del manejo de la queja al gerente de servicios, podríahaber resuelto la situación y evitado que ocurriera de nuevo.

Los procedimientos también evaden el control al volverse obsoletos, bien sea debido a que no se actualizan o porquela incapacidad de vigilarlos permite desviaciones en su aplicación. Además, los procedimientos llegan a convertirse encostumbres que se arraigan profundamente en los departamentos y en las personas que tienen una terca resistenciaal cambio. Asimismo, a los administradores les resulta fácil imponer nuevos procedimientos sobre los antiguos,práctica que podría ser peligrosa.

Por último, una razón importante por la que los procedimientos quedan fuera de control, es que con frecuencia losadministradores no comprenden con claridad los procedimientos, cuánto cuestan, cuándo se duplican, cómomejorarlos y cómo controlarlos. Y además de todo esto, muchas veces no logran obtener el interés y el respaldo de laalta dirección en los tediosos y poco atractivos procedimientos de planeación y control. Sin embargo, existen pautas



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que otorgan mayor eficacia a la planeación y control de los procedimientos.

Normas para lograr procedimientos eficaces

Reducir los procedimientos. Limitar los procedimientos a las situaciones en que son claramente necesarios. Loscostos de los procedimientos en cuanto al manejo de documentación, pensamiento rígido, demoras y falta de respuestaal cambio, son tantos como para hacer que un administrador cuidadoso lo piense dos veces antes de iniciarlos. Porello, deben ponderarse la posible ganancia monetaria o en el control necesario, frente a las desventajas y los costos.

Asegurarse de que los procedimientos sean planes. Puesto que los procedimientos son planes, se deben diseñar paraque reflejen y ayuden a alcanzar los objetivos y políticas de la empresa (no tan sólo los del departamento). ¿Se hanplaneado? Si son necesarios ¿se han diseñado de un modo eficaz para lograr los planes? Por ejemplo, un procedimientopara manejar los pedidos de piezas de repuesto o para reparar piezas defectuosas debe acelerar el trabajo para que secumplan los estándares de servicio al cliente sin demoras indebidas.

Analizar los procedimientos. Los procedimientos se deben analizar con cuidado para asegurar un mínimo deduplicación, traslape y conflicto. Para que el análisis sea apropiado es necesario tener una imagen de los procedimientos.A su vez, se necesita una presentación gráfica que identifique y relacione entre sí las diversas etapas. Esta tarea nosiempre es fácil, como lo demostró un procedimiento relacionado con materiales para la defensa que, cuando sediagramó, requirió un papel de 9 metros de largo e incluyó más de 250 acciones relacionadas entre sí.

Reconocer los procedimientos como sistemas. Cualquier procedimiento determinado, tanto si especifica el manejode nóminas, compras, planeación y control de los inventarios como de cualquier otra actividad, es en sí mismo unsistema de actividades relacionadas entre sí en una red, más que en forma lineal pura. Por lo tanto, los grupos deprocedimientos también pertenecen a este tipo.

Estimar el costo de los procedimientos. El análisis de un procedimiento debe incluir una estimación sobre lo quecostará su operación. Aunque algunos costos no se pueden determinar con exactitud, como por ejemplo, el costo dela posible frustración de quienes participan, se puede preparar una estimación para contestar esta pregunta: ¿Vale lapena este procedimiento?

Vigilar la operación de los procedimientos. Para asegurarse de que los procedimientos son necesarios y de quecumplen con la función deseada, es necesario vigilarlos. Esta tarea consta de tres pasos: 1) Los procedimientos debenser comprendidos por quienes deben cumplirlos, mediante un manual o de alguna otra forma. 2) Se debe enseñara los empleados cómo trabajar con ellos e, idealmente, por qué se necesitan y cuáles son los fines que se supone debenlograr. 3) Debe existir algún mecanismo que asegure que las personas comprenden y emplean los procedimientosactualizados, y que están haciendo el trabajo que se espera de ellos. Esto requiere una auditoría constructiva.

Análisis de procedimientos y procesamiento electrónico de datos

Una consecuencia estimulante de la planeación actual de los sistemas y procedimientos, y del análisis de losprocedimientos como sistemas, es que con frecuencia se programa en equipos de procesamiento electrónico dedatos. Sin embargo, persiste el peligro de que el experto en sistemas y procedimientos se comprometa tanto con la



programación que se olvide de que la automatización electrónica sólo puede reflejar el sistema de procedimientos enla forma en que existe.

A pesar de este riesgo, la tecnología ha estimulado amplios análisis y el perfeccionamiento de los procedimientos. Senecesita hacer un esfuerzo intenso para asegurar que el procedimiento es operable y claro antes de automatizarlo. Noobstante, el enfoque de sistemas del programador obliga a seguir un método ordenado para analizar los procedimientos.Éstos no se pueden incorporar a la máquina antes de graficarlos, por lo que este proceso revela con frecuencia laexistencia de traslapes y la necesidad de simplificación, así como de los medios para lograrla.

Existe una gran necesidad de expertos que comprendan la naturaleza de los procedimientos como herramientas deadministración y su importancia para el logro de los objetivos de la empresa. El análisis de sistemas y procedimientos-al igual que la tecnología de la información que se estudia a continuación- es un trabajo - de alto nivel, difícil y llenode desafíos.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y DE OPERACIONES

Después de estudiar este capítulo se debe estar en posibilidad de:

1. Identificar la naturaleza de las cuestiones relacionadas con la productividad y sugerir formas para mejorar la eficaciay la eficiencia.

2. Describir la naturaleza de la producción y de las operaciones de la administración como un caso práctico aplicadode planeación y control administrativos.

3. Analizar las técnicas administrativas que se ha determinado son especialmente útiles para la planeación y el controlde operaciones, así como en otras áreas operativas de la empresa.

4. Describir técnicas para mejorar la productividad.5. Sugerir algunos probables desarrollos futuros de la planeación y el control de operaciones.

En un sentido real, toda esta obra se relaciona con el incremento de la productividad. Sin embargo, en este capítuloeste importante tema recibirá una atención especial, ya que se hará hincapié en el nivel micro de la administración dela producción y de operaciones.

PROBLEMAS Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Sin duda que la productividad será una de las preocupaciones principales de los administradores en la década de 1990y probablemente después. Esta preocupación se extiende más allá de la frontera de Estados Unidos a otras muchaspartes del mundo. Incluso Japón, un país admirado por sus incrementos de productividad, se preocupa actualmentepor permanecer competitivo en el mercado mundial.

Problemas de la productividad

La productividad implica medición que, a su vez, es un paso esencial del proceso de control. Aunque existe consensogeneral sobre la necesidad de mejorar la productividad, no ocurre lo mismo sobre las causas fundamentales del



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problema y qué hacer al respecto.4 Se ha culpado a diversos factores. Algunas personas lo atribuyen a la mayorproporción de trabajadores menos calificados con relación a la fuerza laboral total, mientras que otros no compartenesta opinión. Hay quienes consideran que el principal culpable es la reducción de la investigación y la insistencia enresultados inmediatos. Otra razón que se menciona es la creciente riqueza de las personas, lo cual disminuye suambición. Otros citan la descomposición de la estructura familiar, las actitudes de los trabajadores y las políticas yregulaciones del gobierno. Cada vez más, la atención se desplaza hacia la administración como la causa del problemaasí como su solución, tema que es el centro de atención de este libro.

Medición de la productividad de los trabajadores intelectuales

La productividad es la razón entre insumos-resultados en un periodo con la debida consideración de la calidad. Estadefinición se puede aplicar a la productividad de organizaciones, administradores, personal “staff” y operados. Lamedición del trabajo manual es relativamente fácil, pero se hace más difícil la del trabajo basado en conocimientos. Ladiferencia entre las dos clases de trabajos es el uso relativo de conocimientos y habilidades. Por lo tanto, una personaen la línea de producción se consideraría como un trabajador manual, mientras que el asistente del gerente que tienecomo su principal función la planeación, seña un trabajador intelectual. Los administradores, ingenieros yprogramadores pertenecen a esta segunda categoría debido a la cantidad relativa de su trabajo que no consiste enutilizar habilidades, como seña el caso de los albañiles, mecánicos y camiceros. Sin embargo, el título del puesto nopuede considerarse como la única guía para hacer distinciones. El dueño de una gasolinería puede programar lastareas del día, determinar las prioridades y dirigir a los subordinados, pero el es posible que también cambie frenos,ajuste carburadores o alinee los neumáticos delanteros de los automóviles.

Por lo tanto, resulta claro que, en general, es más difícil medir la productividad del trabajador intelectual que la deltrabajador manual. (Obsérvese también que la medición de la productividad del trabajador intelectual es en ciertaforma artificial debido a que con frecuencia no toma en cuenta el costo del capital). Una dificultad al medir laproductividad de los trabajadores es que algunos de los productos son en realidad actividades que ayudan a lograrresultados finales. De esta forma, el ingeniero contribuye indirectamente al producto final. Otra dificultad es que lostrabajadores intelectuales con frecuencia ayudan a otras unidades organizacionales. Los esfuerzos del gerente depublicidad deben mejorar las ventas, pero es difícil decir con seguridad cuál es su contribución exacta.

Otra dificultad más es que con frecuencia resulta difícil medir la calidad de los productos de los trabajadores intelectuales.Por ejemplo, los efectos de una decisión estratégica quizá no sean evidentes durante varios años e incluso entonces eléxito o el fracaso de la nueva dirección estratégica podría depender de muchas fuerzas externas que escapan al controldel administrador.

No existe un enfoque del mejoramiento de la productividad que supere a los demás, sino varios. A continuación sepresentan algunos ejemplos:

Kaiset Aluminum y Chemical Corporation insistieron en la formulación de objetivos de mejoramiento, la medición deldesempeño con estos objetivos, un sistema eficaz de presentación de informes y el reforzamiento frecuente del buendesempeño.

La Hughes Aircraft Company, donde un porcentaje muy grande los empleados son trabajadores de conocimientos,



proporcionó principios y lineamientos para mejorar la productividad que abarcan áreas como el reconocimiento delbuen desempeño, el uso de módulos de trabajo, el diseño de trabajos significativos, la insistencia en las metas y eldesarrollo de la capacidad de trabajar con personas.

Por lo tanto, resulta evidente que el mejoramiento en la productividad se obtiene mediante las buenas prácticas deadministración que se defienden en este libro.6 Sin embargo, el estudio se encaminará hacia el área específica de laadministración de la producción y de las operaciones, donde la medición es relativamente fácil y, por consiguiente, hasido el centro de atención de los programas de mejoramiento de la productividad en el pasado.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES

Una de las principales áreas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiemos u otros, es laadministración de la producción y las operaciones. También es el área donde la administración se inició como un artecon base científica. Las contribuciones de pioneros de la administración como Frederick Taylor, Henry Gantt y FrankGilbreth, por mencionar tan sólo unos cuantos, muestran que su interés era principalmente mejorar la productividady fabricar productos de un modo más eficiente, al tiempo que reconocieron la importancia del factor humano comoinsumo indispensable para ello.

En el pasado, el término empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para fabricar productos eraadministración de la producción, sin embargo, en años recientes, el área se ha ampliado en general para incluiractividades como compras, almacenamiento, transportación y otras operaciones desde el abasto de materias primasy otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El término administración deoperaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un producto físico.

Por supuesto que existen otras actividades esenciales que toda empresa realiza. Además de la producción, estasfunciones de la empresa con frecuencia incluyen la investigación y el desarrollo, la ingeniería, la mercadotecnia y lasventas, contabilidad y finanzas. Este capítulo sólo se relaciona con lo que se ha llegado a conocer como “administraciónde operaciones” o “administración de la producción” y con frecuencia “administración de la producción y operaciones”(POM, por sus siglas en inglés). se debe señalar que por supuesto esto no es lo mismo que la teoría de la administración“operacional”. Como se explicó antes, la teoría de la administración operacional es el estudio de la práctica(administración) para cuyo apoyo se ha desarrollado esa teoría o ciencia.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

La administración de operaciones se debe contemplar como un sistema. En la figura 1 se proporciona una visióngeneral de la función de operaciones. En el modelo de administración de operaciones, los insumos incluyen lasnecesidades de los clientes, la información, la tecnología, la administración y la mano de obra y los activos fijos yvariables que sean importantes para el proceso de transformación. Los administradores y los trabajadores usan lainformación y los factores físicos para producir bienes. Algunos elementos físicos, como son el terreno, la ubicaciónde la planta, los edificios, la maquinaria y los almacenes son relativamente permanentes. Otros elementos físicos,como los materiales y los suministros, se consumen en el proceso de producir bienes. El proceso de transformaciónincluye la planeación, operación y control del sistema. Existen muchas herramientas y técnicas disponibles parafacilitar el proceso de transformación. El modelo también refleja una preocupación constante por mejorar el sistema.



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Los productos consisten en bienes y servicios e incluso quizá en información, como la que proporciona unaorganización de consultoría.

La última parte del modelo muestra que las operaciones reciben la influencia de factores externos, como son lasnormas de seguridad o las prácticas de trabajo justo. Debido a que el ambiente externo se estudia en otras partes dellibro (en más detalle; la cuestión importante es que la administración de operaciones debe ser un sistema abierto queinteractúe con el ambiente que le rodea.

El modelo de administración de operaciones (figura 1 sirve como marco de referencia para los estudios que se verána continuación. Existe una relación estrecha ente este modelo, puesto que este modelo de operaciones se puedeconsiderar como un subsistema de un sistema de administración total. En la tabla 1 se presentan ejemplos desistemas de operaciones8 con insumos, transformación len ocasiones denominada también “procesos”) yproducciones.

Planeación de operaciones

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa (estudiadas en la Parte 2 de este libro) determinan la búsqueda yla selección del producto o servicio. En este análisis, el tema principal es la producción de bienes físicos, pero losconceptos se pueden aplicar también a la prestación de servicios. Una vez que se ha seleccionado un producto final, sedeterminan las especificaciones y se estudia la factibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema deoperaciones requiere decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad aproducir y la calidad del producto.



En la actualidad, al planear sus operaciones, con mayor frecuencia las compañías adoptan una perspectiva internacional.Las compañías estadounidenses tienen una relación especial con México, lo cual dio como resultado el programaMaquiladora. Aunque se inició en 1966, el programa se amplio a principios de la década de 1980 después de la crisiseconómica mexicana. Se inició cerca de la frontera mexicano-estadounidense, pero se ha extendido en todo México.

TABLA 1. EJEMPLOS DE SISTEMAS DE OPERACIONES

La idea básica es establecer una compañía maquiladora para fabricar o montar productos que no se puedan venderen el mercado mexicano y que a su vez obtienen exenciones de impuestos. Estas plantas son propiedad parcial o totalde extranjeros, inicialmente empresas de Estados Unidos, pero ahora también Japón, Corea del Sur y Taiwan. Incluyennombres tan familiares como Casio, Hitachi, Matsushita, Sanyo, Samsung y Luckiy Goldstar. Los “Tres Grandes”fabricantes de automóviles de Estados Unidos tienen instalaciones industriales en el norte de México. En total hay másde 1400 plantas maquiladoras en México, que emplean alrededor de 400 000 personas.

Una de las razones principales para establecer allí son los bajos salarios. Trico, un fabricante de parabrisas de Búfalo,Nueva York, participó en el proyecto de maquiladoras, lo que quizá haya ayudado a la supervivencia de la compañía.Con frecuencia los beneficios que se citan son que la maquiladora proporciona empleos y moneda fuerte y tambiénfomenta el desarrollo económico.

Sin embargo, los críticos acusan que se explota a los trabajadores y que los empleadores estadounidenses pagan a lostrabajadores mexicanos mucho menos de lo que pagan las compañías mexicanas. Se les acusa de explotar a lostrabajadores más vulnerables: a las niñas y a los jóvenes, que constituyen dos terceras partes de la fuerza de trabajo.Otras críticas son que la maquiladora no contribuye lo suficiente a la transferencia de tecnologías.

Tampoco ayuda a desarrollar una fuerza de trabajo capacitada debido a que los trabajadores reciben escasa capacitación.En los Estados Unidos, las críticas al programa provienen principalmente de los sindicatos, que están preocupados porla pérdida de empleos en su país.

Interés especial es una decisión sobre el producto. Una de las decisiones básicas que toma la empresa es la selección delproducto o los productos que intenta fabricar y comercializar. Esto requiere reunir ideas de productos que satisfagan

INSUMOS TRANSFORMACIÓN RESULTADOS

1. Planta, maquinaria de fábrica,personal, materiales

Montaje de bicicletas Bicicletas terminadas

2. Estudiantes conconocimientos, habilidades yactitudes limitadas

Lecturas, casos prácticos,ejercicios experimentales,exámenes periódicos

Estudiantes con mejoresconocimientos, habilidades yactitudes

3. Problema con el cliente Consultoría: análisis derecopilación de datos, evaluaciónde alternativas, selección de unaalternativa, recomendación

Informe de consultoría querecomienda un curso de acción aseguir



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las necesidades de los consumidores y que contribuyan a las metas de la empresa, al mismo tiempo que seancongruentes con la estrategia de la compañía. En una decisión de producto, se deben considerar los diversos interesesde los administradores funcionales. Por ejemplo, un gerente de producción quizá quiera un producto que se puedafabricar sin dificultad, a un costo razonable y con grandes volúmenes de producción. Los ingenieros pueden compartirmuchos de estos propósitos, pero con frecuencia buscan el perfeccionamiento en la ingeniería y no las formas deproducir el artículo a un costo razonable.

El interés del gerente de ventas o de mercadotecnia probablemente se centre en las necesidades de los consumidoresy su propósito, aumentar las ventas de productos mediante su fácil disponibilidad y precios competitivos. Además, losgerentes de ventas quizá quieran ofrecer una amplia línea de productos sin tomar en cuenta los costos y los problemasde ingeniería, producción, transportación y almacenamiento. Las preocupaciones del gerente de finanzas generalmenteson los costos y las utilidades, un alto rendimiento sobre la inversión y bajos riesgos financieros. Los intereses opuestosde estos administradores y profesionales, funcionalmente orientados, influyen sobre cuáles productos semanufacturarán y comercializarán, pero es el gerente general quien tiene que integrar los diversos intereses yequilibrar los ingresos con los costos, las utilidades con los riesgos y el crecimiento a largo plazo con el de corto plazo.

Diseño del producto y la producción. El diseño de un producto y de su producción requiere de varias actividades. Confrecuencia se han sugerido los pasos siguientes:

1. Crear ideas de productos mediante la investigación de las necesidades del consumidor y depuración de las diversasalternativas.

2. Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones que incluyen información del mercado y análisiseconómicos, y hacer un estudio general de factibilidad.

3. Preparar un diseño preliminar evaluar diversas alternativas, tomando en cuenta la confiabilidad, la calidad y losrequisitos de mantenimiento.

4. Tomar una decisión final mediante el desarrollo, prueba y simulación de los procesos para verificar sufuncionamiento.

5. Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas o si se requieren otras o modificar las existentes.6. Seleccionar el proceso para fabricar el producto; tomar en cuenta la tecnología y los métodos disponibles.7. Una vez que se ha diseñado el producto, disponer adecuadamente las instalaciones a utilizar, planear el sistema de

producción y programar las diversas tareas que se deben realizar.

Diseño de sistemas. Al fabricar un artículo, las compañías pueden tomar en cuenta varias clases de disposiciones deproducción. Una alternativa es disponer la planta en el orden en el que se produce o se monta el producto. Porejemplo, una línea de montaje de camiones se puede establecer en forma tal que los ejes frontales y traseros,premontados, se fijen al bastidor, para, acto seguido, instalar la dirección, el motor y la transmisión. Después seconectan las líneas de frenos y los cables eléctricos y se montan y pintan las otras piezas. Por último se prueba elcamión en la carretera.

Una segunda alternativa es establecer el sistema de producción de acuerdo con el proceso utilizado. Por ejemplo, enun hospital es probable que se sigan pasos específicos: la admisión del paciente, su tratamiento (que por lo generalincluye subprocesos específicos), la facturación por los servicios y, por último, darle de alta. Después de lo anteriorpuede seguir el tratamiento de rehabilitación.



En una tercera clase de disposición (en ocasiones denominada diseño de posición irla), el producto permanece en unlugar para su montaje. Este diseño se usa para el montaje de artículos extremadamente voluminosos, como es el casode las rotativas para imprimir, las grandes máquinas para excavación de minas a cielo abierto y los barcos.

La cuarta clase de diseño se prepara de acuerdo con la naturaleza del proyecto. La construcción de un puente o untúnel normalmente es un proyecto único diseñado para adaptarse a requisitos geográficos específicos.

En la quinta clase de diseño se prepara el proceso de producción para que facilite la venta de los productos. En unsupermercado, los productos alimenticios básicos, como son los productos lácteos, normalmente se ubican lejos delas cajas registradoras de la salida. Esto permite que los clientes recorran los largos pasillos hasta la sección de lácteosy en el camino seleccionen otros artículos; al menos ésta es la intención.

Un sexto enfoque básico para un diseño de la producción es idear el proceso en forma tal que facilite el almacenamientoo el movimiento de los productos. El espacio de almacenamiento es costoso y un diseño eficaz y eficiente puedemantener bajos estos costos. Además, para alcanzar un artículo no debe ser necesario mover otros.

Operacion del sistema

Después de seleccionar el producto y diseñar y construir el sistema para producirlo, el siguiente paso importante es laoperación del mismo. Esta etapa requiere crear una estructura organizacional, contratar el personal para los puestosy capacitarlo. Es necesario contar con administradores que puedan proporcionar la supervisión y el liderazgo parallevar a cabo las actividades necesarias para producir los artículos o proporcionar los servicios deseados. Para operar elsistema también se requieren otras actividades como compras y mantenimiento del inventario. El propósito esobtener el mejor índice de productividad en determinado periodo, con la debida consideración de la calidad.

Control de las operaciones tan base en los sistemas de información

El control de las operaciones, como en cualquier situación de control administrativo, requiere establecer criterios dedesempeño, medirlo con ellos y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones indeseables. Por lo tanto, se puedecontrolar la producción, la calidad del producto y los niveles de confiabilidad, los niveles de inventarios y el desempeñode la fuerza de trabajo. Se han desarrollado diversas algunas son importantes para las operaciones y aquí se examinael papel de los sistemas de información en el control de éstas.

Un tipo de sistema de planeación y control, que se originó hace varios años, integra la información sobre una baseprácticamente instantánea, con lo que se reducen considerablemente las demoras que por lo general obstaculizan elcontrol eficaz. Debido al desarrollo de equipos y programas de computación, en la actualidad es posible informar deprácticamente cualquier dato medible según ocurren los acontecimientos. Se dispone de sistemas para recopilarrápida y sistemáticamente información relacionada con la operación total, mantener disponibles esos datos e informarsin demora alguna la situación en que se encuentra en cualquier instante cualquiera de un gran número deproyectos. Por lo tanto, son sistemas de información diseñados para facilitar una planeación y un control eficaces.

Los sistemas de información, ahora de amplia aplicación en compras, almacenamiento, producción y embarques,pueden operar a través de las estaciones de expedición y centros de recepción ubicados en una planta. En los



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centros de expedición, los acontecimientos se registran según ocurren y la información se envía de inmediato a unacomputadora. Por ejemplo, cuando un trabajador termina la tarea que le fue asignada en el montaje de un producto,la tarjeta de tiempo de la orden de trabajo se coloca en un tramitador que transmite eléctricamente a una computadorala información de que el artículo x ha pasado a través de un cierto proceso, ha acumulado y horas de trabajo, puedeo no ajustarse a lo programado y otra información pertinente. Los centros de recepción están equipados para emitirautomáticamente la información necesaria para un plan de producción con base en las instrucciones programadas,las órdenes de compras, las órdenes de taller y otras autorizaciones. Estos datos se alimentan en la computadora y secomparan con los planes, que se usan como estándares con los cuales se pueden comparar las operaciones reales.

Además de proporcionar rapidez en la captura, comparación y recuperación de información, este tipo de sistema decontrol integrado a las operaciones proporciona la información necesaria para los programas de planeación en áreascomo compras, producción y control de inventarios. Además, permite la comparación casi instantánea de los resultadoscon los planes, señalando con precisión dónde difieren y proporcionando en forma periódica (diariamente o con másfrecuencia si es necesario) un sistema de informes sobre desviaciones, como por ejemplo, aquellos artículos queestán atrasados de acuerdo con el programa o los costos que exceden lo presupuestado.

Se han desarrollado otros sistemas de planeación, control e información para reflejar con rapidez la interacción entrelas operaciones de producción y distribución y las medidas financieras fundamentales como costos, utilidades y flujode efectivo. Las compañías con modelos de computación de tiempo real pueden dar a los gerentes de operacionesanálisis prácticamente instantáneos de preguntas del tipo de “¿qué sucede si...?” como por ejemplo los efectos dereducir o aumentar y la sensibilidad del sistema a los aumentos del costo de la mano de obra, cambios de precios yadiciones de nuevos equipos. Sin duda alguna, los modelos de sistemas que simulan las operaciones reales y surepercusión sobre factores financieros son fundamentalmente herramientas de planeación. Pero también lo son lamayor parte de las técnicas de control. Sin embargo, al proporcionar respuestas excepcionalmente rápidas a lasmuchas preguntas del tipo “qué sucede si” de los gerentes de operación, los modelos de sistemas pueden reducirmucho el tiempo que toma la corrección de las desviaciones de los planes y mejorar el control en forma significativa.

Éstos y otros sistemas que utilizan la tecnología de la computación rápida prometen claramente acelerar la llegada deldía en que la planeación de todas las áreas de la producción pueda ser más precisa y su control más eficaz. Elinconveniente no es el costo, sino la falla de los administradores de dedicar tiempo y esfuerzo mental a conceptualizarel sistema y sus relaciones o asegurarse de que otro integrante de la organización lo haga. A pesar de todo, la rápidadisponibilidad de información nunca podrá sustituir a los verdaderos controles de tiempo real para impedir lasdemoras en cualquier sistema de retroalimentación. Sólo un enfoque de corrección anticipante puede superar estasdemoras.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES PARA LA PLANEACIÓN, EL CONTROL Y EL MEJORAMIENTO DE LAPRODUCTIVIDAD

Son varias las técnicas empleadas en muchas clases de planeación y control que resultan especialmente útiles en laadministración de operaciones. Esto es comprensible puesto que la mayor parte de las técnicas especiales que se handesarrollado se basan en modelos matemáticos y en el uso de información cuantitativa. En muchas áreas se disponede modelos conceptuales y de datos cuantitativos bastante exactos para la administración de la producción y lasoperaciones.



Conviene analizar algunas de estas técnicas en los capítulos sobre toma de decisiones y técnicas de control. De interésespecial para los gerentes de producción y operaciones son las herramientas de investigación de operaciones. Másadelante en este capítulo se estudiarán también otras técnicas.

El concepto de investigación de operaciones

La investigación de operaciones es un producto de la Segunda Guerra Mundial, aunque sus predecesores en losmétodos científicos, las matemáticas superiores y la teoría de las probabilidades, son muy anteriores a ese periodo. Elcrecimiento acelerado de la investigación de operaciones en años recientes ha seguido la tendencia de aplicar losmétodos de los científicos e ingenieros físicos a los problemas económicos y políticos. Esto también ha sido posibledebido el desarrollo de rápidas máquinas de cálculo, en particular las electrónicas, puesto que gran parte de la ventajade la investigación de operaciones depende de la capacidad de aplicar, a bajo costo, fórmulas matemáticas complicadasy utilizar información con relaciones complejas. Existen casi tantas definiciones de la investigación de operacionescomo autores sobre el tema. Para fines de este estudio, la definición más aceptable es que la investigación deoperaciones es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en una situación problemática, con elpropósito de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solución. Por lo tanto, la atención se centra en elmétodo científico, en el uso de información cuantitativa, en las metas y en la determinación de los mejores mediospara alcanzar las metas. En otras palabras, la investigación de operaciones podría denominarse “sentido comúncuantitativo”.

Los fundamentos de la investigación de operaciones

Desde hace mucho tiempo, los administradores han intentado solucionar de un modo científico los problemasadministrativos, pero los investigadores de operaciones han proporcionado un elemento novedoso por lo ordenadoy completo de su enfoque. Han insistido en definir el problema y las metas, mediante la cuidadosa recopilación yevaluación de la información, el desarrollo y prueba de hipótesis, la determinación de las relaciones entre los datos, laelaboración y verificación de las predicciones basadas en hipótesis y el desarrollo de medidas para evaluar la eficacia deun curso de acción.

Por lo tanto, las características esenciales de la investigación de operaciones, en cuanto a su aplicación a la toma dedecisiones, se puede resumir en la forma siguiente:

1. Pone de relieve los modelos, o sea, la representación física lógica de una realidad o un problema. Por supuesto, losmodelos pueden ser simples o complejos. Por ejemplo, la fórmula contable “el activo menos el pasivo es igual alcapital” es un modelo, puesto que representa una idea y, dentro de los límites de los términos usados, simboliza larelación entre las variables involucradas.

2. Insiste en las metas en un área problemática y en el desarrollo de medidas eficaces para establecer si una determinadasolución tiene posibilidades de lograr estas metas. Por ejemplo, si la meta es la utilidad, la medida de eficacia será latasa de rendimiento sobre la inversión y cada solución propuesta colocará las variables en forma tal que el resultadofinal se pueda ponderar frente a esta medida.

3. lncorpora en un modelo las variables de un problema, o al menos aquéllas que parecen ser importantes para



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su solución. Los administradores pueden controlar algunas variables; otras pueden ser factores incontrolables delproblema.

4. Coloca al modelo y sus variables, limitantes y metas en términos matemáticos para que se puedan identificar conclaridad, sujetos a simplificación matemática y fácilmente utilizados para los cálculos mediante la sustitución de lascantidades por símbolos.

5. Cuantifica en lo posible las variables de un problema puesto que sólo los datos cuantificables se pueden incorporara un modelo para que produzcan un resultado medible.

6. Complementa muchos datos no disponibles con dispositivos matemáticos y estadísticos, como por ejemplo lasprobabilidades de una situación, con lo que frecuentemente permite que el problema matemático y de cálculo seaoperable dentro de un pequeño margen de error, a pesar de la inexistencia de información cuantificable exacta.

De todas estas características, quizá la herramienta básica -y la principal contribución- de la investigación de operacionessea el modelo conceptual. Son muchos los tipos de modelos que se pueden elaborar y usar. Algunos sostienen lasrelaciones lógicas entre las variables. A éstos se les puede denominar “simuladores” o “descriptivos” si se crean tan sólopara describir la relación de elementos en una situación. A los modelos útiles para la planeación se les conoce comomodelos de “decisión” o de “optimización”, diseñadas para seleccionar el mejor curso de acción entre las alternativasdisponibles.

Procedimiento de la investigación de operaciones

Por lo general, la aplicación de la investigación de operaciones incluye los seis pasos siguientes:

1. Formular el problema. Como sucede en cualquier otro problema de planeación, el investigador de operacionesdebe analizar las metas y el sistema en el que tiene que operar la solución. Ese grupo de componentesinterrelacionados en un área de problema, conocido por los investigadores de operaciones como un “sistema”, esel ambiente de una decisión y representa las premisas de planeación. Puede comprender toda una operación denegocios o estar limitado a la planeación de la producción de prensas y tomos. Sin embargo, sigue siendo un grupointerrelacionado de componentes humanos o materiales. Es obvio que, a menos que los administradores puedansimplificar mucho el problema mediante la aplicación del principio del factor limitante les decir, a menos queeliminen las alternativas que no solucionen el problema inmediato), mientras más amplio sea el sistema, máscomplejo es el problema.

2. Construir un modelo matemático. El siguiente paso es replantear el problema como un sistema de relaciones enun modelo matemático. Para una sola meta, con por lo menos algunas variables sujetas a control, la forma generaldel modelo de investigación de operaciones es

E = f(xj, yj)donde E = medida de eficacia del sistemax

i = variables controlables

yj = variables fuera de control



Este modelo se puede clasificar como un modelo de decisión o un modelo de simulación. Cuando se usa comomodelo de decisión, los valores que se insertan para las variables incontrolables (yj) y las controlables (xi) se manipulanpara que produzcan la mayor medición de eficacia (E). Por ejemplo, supóngase que los gerentes de mercadotecniaquisieran determinar qué acciones generarían el mayor importe de ventas totales. El modelo podría incluir variablesincontrolables toles como los precios de los competidores, el producto nacional bruto y los cambios en niveles deprecios y variables controlables como el número de vendedores, las comisiones asignadas, los precios del productoy los gastos de publicidad.

Aunque la intención de todos los modelos es representar la realidad, con los modelos de simulación los usuariosincorporan al modelo un grupo de valores reales para las variables controlables y suponen un grupo de valores paralas incontrolables. Al utilizar uno o más grupos de valores para las variables incontrolables (porque con frecuenciano se conocen), se pueden calcular varias E hasta que se encuentre la E que se estime satisfactoria. Por supuestoque, en este caso, no hay forma de saber si se ha llegado a una solución óptima. Se puede ganar algo al replantear elproblema en términos concretos (visibles). Con frecuencia no se puede utilizar un modelo de decisión debido a quela carencia de datos de entrada evita la simulación exacta de la realidad (al menos de los elementos importantes deésta) y porque suele ser muy compleja y difícil de elaborar.

3. Derivar una solución a partir del modelo. Existen dos procedimientos básicos para llegar a una solución a partir deun modelo. En el procedimiento analítico, se usa la deducción matemática con el fin de llegar, tan cerca como seaposible, a una solución matemática antes de que se incorporen las cantidades para obtener una solución numérica.Ésta puede ser una aportación importante a una toma de decisión compleja. Se pueden reducir las variables oreplantearlas en términos de variables comunes. Ciertas variables (por ejemplo, las ventas) pueden aparecer envarios lugares en un modelo y el usuario puede eliminar algunas o reducirlas. En otros casos, el usuario puedeconsolidar y simplificar una sede de ecuaciones matemáticas. El resultado de este procedimiento analítico es que elusuario ha colocado una sede compleja de relaciones en una forma matemática lo más simple posible. Además,este análisis puede descubrir, matemáticamente, que ciertas variables no son importantes para una soluciónrazonable y se pueden dejar de tomar en cuenta.

Al segundo procedimiento se le conoce como numérico. En éste, el analista simplemente prueba valores diferentespara las variables controlables para ver cuáles serán los resultados y después desarrolla una sede de valores queparezcan indicar la mejor solución. El procedimiento numérico varía desde la prueba y error simple hasta unaiteración compleja. En la iteración, el analista realiza sedes sucesivas de prueba para acercarse a una soluciónóptima. En algunos casos complejos, como por ejemplo los procedimientos iterativos usados en la programaciónlineal, se han desarrollado reglas para ayudar a los analistas a realizar las pruebas con más rapidez e identificar lasolución óptima cuando se llega a ella.

4. Probar el modelo. Por lo general, los modelos se deben probar debido a que, por su propia naturaleza, son tan sólola representación de la realidad y porque rara vez es posible incluir todas las variables. Esto se puede hacer utilizandoel modelo para solucionar un problema y comparar los resultados con lo que ocurre en realidad. Las pruebas sepueden llevar a cabo usando información anterior o probando el modelo en la práctica para ver cómo se comportaante la realidad.

5. Proporcionar controles para el modelo y la solución. Debido a que un modelo, que antes era exacto, quizá deje de



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representar la realidad porque cambien las variables que están fuera del control del usuario, o porque se modifiquenlas relaciones entre las variables, se deben tomar medidas para el control del modelo y de la solución. Esta tarea serealiza en la misma forma en que se lleva a cabo cualquier otro control: mediante el diseño de medios pararetroalimentación de modo que se puedan detectar las desviaciones importantes y hacer los cambios. En muchosmodelos complejos, como los utilizados para la planeación de la producción o de la distribución, el efecto de ladesviación se tiene que ponderar contra el costo de alimentar la corrección o contra el costo, por lo general mayor, derevisar todo el programa. Como resultado, en ocasiones se puede tomar la decisión de no corregir el modelo o losinsumos.

6. Poner en práctica la solución. El paso final es poner en operación el modelo y los insumos. En todos los programas,con la excepción de los más sencillos, esta etapa representa revisar y clarificar los procedimientos para que las entradas(incluyendo el control de la información de retroalimentación) estén disponibles de un modo ordenado, lo cual, a suvez, con frecuencia requiere la reorganización de la información disponible de la empresa. Lo que muchos usuariosde la investigación de operaciones consideran que representa un importante obstáculo es que nadie está dispuesto allevar a cabo el duro trabajo de desarrollar mejor información para utilizarla con los modelos. Con frecuencia, lainformación contable y de otros tipos conque se cuenta en una compañía no es la adecuada para los requerimientosde una investigación de operaciones exitosa. Muchos administradores, intrigados por las posibilidades de la investigaciónde operaciones, desean que algunos de los esfuerzos de investigación de los expertos, en la actualidad tan ampliamenteutilizados para construir elegantes modelos, se pudieran canalizar hacia la reorganización de la información.

Otros problemas para que la investigación de operaciones sea útil para los administradores, incluyen lograr que laspersonas comprendan, aprecien y usen estas técnicas y resuelvan preguntas como qué instalaciones de computaciónusar, cómo usarlas y cómo los resultados de la información pueden ser utilizados y comprendidos por los responsablesde las decisiones. En relación con este tema, los investigadores de operaciones le harían un verdadero favor a losadministradores si reconocieran con franqueza la naturaleza y el margen de incertidumbre de su solución.

Todo esto quiere decir que los investigadores de operaciones ni con mucho han hecho su tarea cuando llevan al papelsu modelo y lo prueban. Los ejercicios matemáticos pueden ser interesantes para el filósofo puro, pero losadministradores deben tomar decisiones responsables y para que los investigadores de operaciones les sean útilesdeben ser algo más que gimnastas matemáticos.

Programación lineal

La programación lineal, técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados para obtener una metadeseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de operaciones. Se basa en la suposición de queexiste una relación lineal, o de línea recta, entre las variables y que se pueden determinar los límites de las variaciones.Por ejemplo, en un taller de producción, las variables pueden ser unidades de producción por máquina en un tiempodeterminado, costos de la mano de obra directa o de materiales por unidad de producción, el número de operacionespor unidad, etc. La mayor parte, o todas éstas, quizá tengan relaciones lineales dentro de ciertos límites; al solucionarlas ecuaciones lineales se puede establecer el punto óptimo en términos de costo, tiempo, utilización de máquinas yotros objetivos. Por lo tanto, esta técnica es especialmente útil en los casos en que la información de entrada se puedecuantificar y los objetivos estén sujetos a mediciones definidas.



Como se podría esperar, la técnica ha tenido su aplicación más prometedora en áreas de problema toles comodeterminar las tarifas y rutas de embarque y la utilización de las instalaciones de producción y almacenamiento paraobtener los menores costos globales, incluyendo los de transportación. Debido a que la técnica depende de relacioneslineales y muchas decisiones no las incluyen o no se pueden simular con la suficiente exactitud, se han comenzadoa usar sistemas más modernos y complejos de programación no lineales.

FIGURA 2. Modelo de control de inventarios

Planeación y control de inventarios

En la historia de la investigación de operaciones quizá se haya prestado más atención al control de los inventarios quea cualquier otra área práctica de operaciones. Las relaciones de sistemas esenciales se pueden observar como pequeñas“cajas negras”, como se muestra en la figura 2.

Estas relaciones conceptuales se pueden expresar en forma matemática mediante la ecuación siguiente:

donde Qe (ICEP) cantidad económica de pedidoD = demanda anualS = costos de preparaciónH = costo de mantenimiento de inventario anual por artículo

El modelo en la figura 2 muestra varias cosas. Obliga a considerar las metas deseadas y la necesidad de asignar valores



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a los productos y a los insumos. También le proporciona al administrador las bases para los planes y estándares paramedir el desempeño. Sin embargo, con todas sus ventajas, éste es un subsistema que no incluye otros, como laplaneación de la producción, la distribución y las ventas.

El enfoque de cantidad económica de pedido (CEP) para determinar los niveles de existencias ha sido utilizado por lasempresas durante muchos años. Funciona razonablemente bien para determinar las cantidades a pedir cuando lademanda es predecible y más o menos constante durante el año (es decir, no hay patrones estacionales). Sin embargo,para determinar los niveles de existencias de partes y materiales usados en algunos procesos de producción, elenfoque CEP no funciona bien. Por ejemplo, la deficiente calidad de las partes puede aumentar la demanda de estosinsumos de producción. Por consiguiente, es probable que la demanda sea intermitente y provoque escasez deexistencias en algunos momentos y excedentes en otros. Las empresas que determinan los niveles de inventados enestos ambientes de producción han comprobado que los enfoques de control de existencias, como los sistemas deplaneación de requisición de materiales (PRM) y Kanban justo a tiempo) funcionan mejor que CEP.

Sistema de inventarios justo a tiempo

Una razón de la alta productividad industrial de Japón son las reducciones de costos logrados mediante su método deinventarios justo a tiempo (JAT). En este sistema, el proveedor entrega los componentes y las piezas a la línea deproducción “justo a tiempo” para ser montados. Otros nombres para este método o para otros muy similares soninventarios cero y producción sin inventario.

El método justo a tiempo fue utilizado con éxito por la fábrica de automóviles Toyota después de la Segunda GuerraMundial. En Estados Unidos, General Motors, Ford, Chrysler y American Motors usan versiones más perfeccionadas.También otras compañías también lo han usado con resultados favorables. Considérese el caso de Black & Decker, queproduce, entre otras cosas, aparatos electrodomésticos pequeños como cafeteras y planchas. Cuando su planta enCarolina del norte adoptó el sistema JAT, las existencias se redujeron 40% y se necesitó 30% menos montacargas. Másaún, las pérdidas por mala calidad se redujeron 60% y la productividad del trabajo aumentó 15%.

Para que el método JAT funcione es necesario cumplir con varias condiciones: 1) La calidad de las piezas debe ser muyelevada; una pieza defectuosa puede detener toda la línea de montaje. 2) Tienen que existir relaciones confiables y unafirme cooperación con los proveedores. 3) Idealmente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la compañía, ycontar con sistemas confiables de transportación.

General Motors (GM) enfrenta grandes retos. Durante el periodo de 1986-1987, la empresa observó cómo descendíansu participación en el mercado y sus ventas. Algunas de su plantas no son competitivas, pues ciertas partes tienen uncosto 15% más alto que si las compraran a proveedores. Éste es un hecho importante porque GM produce 70% de laspartes que usan sus automóviles. En contraste, Ford produce aproximadamente 50% de sus piezas y Chrysler, 30%.Sin embargo, el sindicato United Automobile Workers se opone a proveerse en el exterior (compra piezas a fuentesexternas) y quiere proteger la seguridad de sus agremiados.

Logística de la distribución

Una forma alentadora y que promete utilidades al utilizar la logística dé sistemas en la planeación y el control es la



ampliación del control de los inventados para incluir otros factores; a este sistema se le denomina logística de ladistribución. En su forma perfeccionada, abarca toda la logística de un negocio -desde el pronóstico de ventas,compras, procesamiento de materiales y acumulación de existencias hasta el embarque de los productos terminados-como un solo sistema. Normalmente la meta es optimizar el costo total del sistema operativo al mismo tiempo que seproporciona el nivel deseado de servicios al cliente y se cumplen con ciertas limitantes, como por ejemplo niveles deexistencias financieramente limitados. Esto reúne en un sistema una gran cantidad de relaciones e información conel fin de optimizar el conjunto. Es muy posible que la transportación, la fabricación o cualquier otra área individual decostos no sea optimizada, pero el costo total de la administración de los materiales sí lo será. En forma esquemática,un sistema de logística de producción puede ser similar al que se muestra en la figura 22-3. Este modelo se expresaríamatemáticamente como un sistema operativo. En la figura se muestran las relaciones entre la meta deseada, lasvariables y los límites de insumos y las producciones esperadas. Al optimizar los costos totales en una amplia áreaoperativa, el sistema puede mostrar que, en ocasiones, seña más barato usar medios de transportación más caros quemantener altas existencias. O que se justificaría la producción en cantidades inferiores al lote económico con el fin deobtener una mejor utilización de la transportación o del almacenamiento o para cumplir con los estándares deservicio al cliente con inventarios limitados.

Limitaciones de la investigación de operaciones

Hasta ahora la investigación de operaciones se ha utilizado sólo para solucionar un número bastante limitado deproblemas administrativos. No se deben pasar por alto sus limitaciones.

En primer lugar, impresiona la magnitud de los aspectos matemáticos y de computación. El número de variables y deinterrelaciones de muchos problemas administrativos, además de las complejidades de las relaciones y reaccioneshumanas, requiere manejar un nivel de matemáticas más elevado del que utiliza la física nuclear. El genio matemáticoJohn von Neumann descubrió, durante el desarrollo de la teoría de los juegos, que estas capacidades matemáticaspronto llegaron a su límite en un problema estratégico relativamente sencillo. Sin embargo, los administradores seencuentran muy lejos de utilizar por completo las matemáticas de que se dispone en la actualidad.

En segundo lugar, aunque las probabilidades y aproximaciones están siendo sustituidas por cantidades desconocidasy aunque los métodos científicos pueden asignar valores a factores que nunca antes se pudieron medir, una gran partede las decisiones administrativas importantes aún incluyen factores cualitativos. Hasta que éstos se puedan medir, lainvestigación de operaciones tendrá utilidad limitada en estas áreas y las decisiones se seguirán basando en criterios nocuantitativos.

Con el hecho de que muchas decisiones administrativas incluyen factores no medibles, se relaciona la carencia de lainformación necesaria para hacer que en la práctica, la investigación de operaciones sea útil. Al conceptualizar un áreaproblemática y elaborar un modelo matemático que la represente, se descubren variables sobre las que se necesitainformación de la que no se dispone en la actualidad. Para mejorar esta situación, las personas interesadas en lasaplicaciones prácticas de la investigación de operaciones deben insistir mucho más en el desarrollo de esta informaciónnecesaria.

Otra limitación más es la brecha existente entre los administradores y los investigadores de operaciones conconocimientos especializados. En general los administradores carecen del conocimiento y aprecio por las



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matemáticas, en la misma forma en que los matemáticos carecen de la comprensión de los problemas administrativos.Las escuelas de administración de empresas y, con más frecuencia, las empresas de negocios que reúnen a losadministradores con los investigadores de operaciones, están enfrentando esta brecha, pero sigue siendo aún la razónprincipal por la que las empresas no utilizan la investigación de operaciones con mayor frecuencia.

FIGURA 3. Modelo de logística de la distribución

Una última desventaja de la investigación de operaciones -al menos en su aplicación a problemas complejos- es quelos análisis y la programación son costosos y muchos problemas no son lo suficientemente importantes para justificareste costo. Sin embargo, en la práctica, ésta no ha sido en realidad una limitación importante.

OTRAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Además de la investigación de operaciones hay otras técnicas. A continuación se estudia la aplicación de las redes detiempo eventos, la ingeniería de valor, la simplificación del trabajo, el diseño con ayuda de computadoras, la produccióncon ayuda de computadoras y el protocolo de automatización de la manufactura.

Redes de tiempo-eventos

Como se estudió en el anteriormente, el análisis de la red de tiémpo-eventos es una ampliación lógica de la famosagráfica de Gantt. Conocida con frecuencia como Program Evaluation and Review Technique (PERTI y en sus puntosfundamentales como el método de la ruta crítica (CPM), esta técnica de planeación y control tiene amplio potencialen muchas aplicaciones. Sin embargo, el PERT y sus diversos perfeccionamientos como PERT/COSTOS, tienen granpotencial de uso en muchos aspectos de la planeación y el control de operaciones.

Ingeniería valor

Se puede mejorar un producto y disminuir su costo mediante la ingeniería de valor, que consiste en analizar las



operaciones del producto o del servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorar esa operación al tratarde mantener los costos bajos en cada paso o etapa. Se sugieren los siguientes pasos específicos:

1. Dividir el producto en partes y operaciones.2. Identificar los costos de cada parte y operación.3. Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la unidad o producto final.4. Determinar un nuevo enfoque para aquellos artículos que parezcan tener un alto costo y un valor bajo.

Simplificación del trabajo.

Los métodos de trabajo se pueden mejorar también mediante la simplificación de tareas, que consiste en obtener laparticipación de los empleados para simplificar su trabajo. Se llevan a cabo sesiones de capacitación para enseñar losconceptos y los principios de técnicas como la de los estudios de tiempos y movimientos, el análisis del flujo del trabajoy el diseño de la situación de trabajo.

Círculos de calidad

Los círculos de control de la calidad, o simplemente círculos de calidad (CC), son grupos de personas de la misma áreaorganizacional que se reúnen periódicamente para solucionar problemas que experimentan en su trabajo. Secapacita a los miembros para solucionar problemas, aplicar el control de calidad estadístico y trabajar en grupo. Por logeneral, en cada grupo, que normalmente consta de seis a doce miembros, trabaja un facilitador. Los círculos decalidad pueden reunirse 4 horas al mes. Aunque los miembros de los CC pueden ser objeto de reconocimientopúblico, por lo general no reciben recompensas monetarias.

Desde hace algún tiempo las compañías japonesas han tenido éxito en la comercialización de sus productos. En granparte este logro se debe a la calidad de sus productos, pero no siempre ha sido así. De hecho, en las décadas de 1950y 1960, muchos productos japoneses tenían una imagen de mala calidad.

Para poder competir en el mercado mundial, las empresas japonesas tuvieron que mejorar la calidad de sus productos.La campaña se inició con una acción obligatoria tomada por el gobierno japonés. Poco después del final de la SegundaGuerra Mundial, los japoneses, comprendiendo que su situación económica dependía de un aumento de lasexportaciones, le insistieron al gobierno para que estableciera un sistema de regulaciones que obligaran a todos losexportadores a entregar a una agencia gubernamental una muestra de cada producto a exportar y que cumplierancon requisitos estrictos de calidad antes de recibir el permiso correspondiente.

La campaña legislativa a favor de la calidad fue respaldada por varias técnicas de administración que estimulaban oexigían calidad en los productos. Una de las técnicas interesantes es la del circulo de control de calidad, ahora de usogeneralizado en Japón. Al principio se capacitó a los empleados para el análisis de problemas de calidad. Sin embargo,pero en la actualidad también hacen frente a otros problemas, como por ejemplo la reducción de los costos, elmejoramiento de las instalaciones en los talleres, los problemas de seguridad, la moral del el empleado, el control dela contaminación y la educación de los empleados.

Los círculos de calidad tuvieron su origen en los programas de sugerencias. En ambos enfoques, los trabajadores



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participan en la solución de problemas relacionados con el trabajo. Aunque por lo general en los programas desugerencias los problemas son bastante específicos, aquéllos a los que se enfrentan los círculos de control de calidadcon frecuencia son más complejos y requieren la participación de varios miembros del equipo. El equipo estáintegrado principalmente por trabajadores de línea y, en ocasiones, también por supervisores. Lo común es que seexcluyan de los equipos a los denominados expertos en eficiencia.

Es interesante señalar que aunque el concepto del control de calidad se originó en Estados Unidos, los japonesesparecen haberlo perfeccionado. Más recientemente las empresas estadounidenses han “redescubierto” la importanciade la calidad, tal como se insiste por ejemplo en los anuncios de los automóviles Chrysler y Ford. De todas formas, nohay razón para dudar que los círculos de calidad puedan ser usados por las compañías estadounidenses, que ahora seenfrentan a una situación competitiva en un mercado mundial que exige productos de calidad.

Aunque los enfoques específicos para el mejoramiento de la calidad dependen de la situación, algunas pautas puedenser útiles:

1. El mejoramiento de la calidad no puede ser una moda pasajera; debe ser un esfuerzo continuo, a largo plazo.Siempre existen oportunidades para alguna mejora.

2. Aunque el compromiso de la alta dirección tiene una importancia vital, todos en la organización, desde arriba hastaabajo, deben estar comprometidos con la calidad.

3. La mayor parte de los problemas de calidad requieren de la cooperación y la pruebas, ingeniería, producción,mercadotecnia, etc. Estos problemas también deben ser preocupación de los trabajadores y de la

administración.4. Las ideas y, sugerencias para las mejoras de la calidad pueden provenir de muchas fuentes, con frecuencia las menos

esperadas. Deben obtenerse ideas de la fuente más importante: las personas.5. El control de la calidad se debe hacer en los pasos cruciales del proceso operativo. Establézcanse criterios de calidad

para cada paso importante. Por ejemplo, no es suficiente probar el producto al final de una línea de montaje. Si sepresenta un problema encuentre la causa fundamental; pregúntese por qué algo salió mal.

6. Un plan para el mejoramiento de la calidad no es suficiente. Se deben tomar medidas para su implantación. Así que,por encima de todo: actúese.

Administración de la calidad total (ACT)

Después de la Segunda Guerra Mundial, con frecuencia se identificaba a los productos japoneses por su deficientecalidad. Ahora sucede lo contrario con ellos, que van desde automóviles hasta artículos electrónicos. Una razón paraello es la forma en que se administra la calidad. Recientemente varias compañías han implantado programas decalidad total. El término “administración de la calidad total” (ACT o TQM, por sus siglas en inglés) tiene vados significados.En general, ACT incluye el compromiso de la organización a largo plazo con el mejoramiento continuo de la calidad-en toda la organización y con la participación activa de todos los miembros de todos los niveles- para cumplir yexceder las expectativas de los clientes. Esta filosofía impulsada por la alta dirección se considera una forma de vidaorganizacional. En cierto sentido ACT es simplemente una administración eficaz.

Aunque los programas específicos pueden variar, por lo general requieren de un análisis cuidadoso de las necesidadesde los clientes, la evaluación del grado hasta el que se satisfacen estas necesidades y un plan para cubrir la posible



brecha entre la situación actual y la deseada. El éxito de este enfoque de mejoramiento de la calidad a menudo necesitade la cooperación de los proveedores. Además, para que el programa ACT sea eficaz deben participar los administradoresde alto nivel. Ellos tienen que proporcionar una visión, reforzar los valores que insisten en la calidad, establecer metasde calidad y proporcionar recursos para el programa de calidad. Es obvio que la ACT exige un libre flujo de información,en forma vertical, horizontal y diagonal.

La capacitación y el desarrollo son muy importantes para incrementar las habilidades y aprender el manejo de lasherramientas y las técnicas como, por ejemplo, el control estadístico de la calidad. Este esfuerzo continuo paramejorar la calidad requiere crear un ambiente al que se puede denominar una “organización de aprendizaje”.Cualquier esfuerzo para mejorar la calidad requiere el apoyo y la participación de la administración, desde arriba hastaabajo, así como de los empleados no administrativos. Es necesario que las personas reciban poder para iniciar eimplantar los cambios necesarios. En la organización moderna, entrelazada, el trabajo en equipo con frecuencia seconvierte en un requisito previo para una operación eficaz y eficiente. Es necesario supervisar continuamente losesfuerzos para mejorar la calidad mediante la recopilación continua de datos, la evaluación, retroalimentación yprogramas de mejoría. La ACT no es un esfuerzo de una sola vez; se trata de un esfuerzo continuo, a largo plazo, quees necesario reconocer, reforzar y recompensar.

Cuando se hace de un modo eficaz, la ACT debe proporcionar mayor satisfacción del cliente, menos defectos ydesperdicio, mayor productividad total, menores costos y mayor rentabilidad y un ambiente en el que la calidad tengala más alta prioridad.

La preocupación por la calidad no se debe limitar a los negocios. Los principios de Deming para mejorarla también seaplican al gobierno. El alcalde de Madison, Wisconsin, demostró cómo se pueden poner en práctica en el gobierno deuna ciudad. La primera prueba se realizó en la división de equipos motorizados. Después del éxito inicial se puso enmarcha un programa formal de calidad en toda la ciudad. Lo sorprendente es que la resistencia al programa noprovino de los sindicatos o del consejo municipal sino de los burócratas de nivel medio que vieron disminuir su poderpor la reducción de las barreras departamentales y por un mayor trabajo en equipo.

En Japón, la preocupación por la calidad se inicia en el director general, mientras que en Estados Unidos ha sido elprincipal objetivo de los administradores de niveles inferiores y de los ingenieros de control de calidad. Sin embargo,este patrón esta comenzando a cambiar. El expresidente Reagan estableció el mes de octubre de 1998 como el “mesnacional de la calidad”. Para reforzar el compromiso con la calidad, algunas de las mayores compañías – como es elcaso de Coca Cola, Ford, GM e IBM – participaron en el foro nacional de calidad.

Aunque persiste cierto escepticismo en relación con el verdadero compromiso de la mayoría de los directores generalescon respecto a la calidad, el presidente de una gran empresa multinacional proporciona un buen modelo para imitar.Colby H. Chandler, director general de Kodak, inicio su carrera como ingeniero de control de calidad. Su filosofía es quela “calidad se paga por si misma muchas veces”. La calidad esta estrechamente vinculada con la productividad y laingeniería, áreas que han sido muy beneficiadas con la incorporación de la computadoras y los nuevos programas de“software”. La estrategia de Kodak está impulsada tanto por la investigación y el desarrollo como por la preocupaciónpor la productividad y la calidad. Si la participación de la alta dirección en estos temas es una tendencia dominante enEstados Unidos, las compañías pueden lograr nuevamente el liderazgo de sus productos.



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CAD/CAM Y MAP

El diseño y la fabricación de productos ha cambiado mucho en años recientes, en gran parte debido a la aplicación dela tecnología de la computación. El diseño con ayuda de computadoras (CAD), según siglas en inglés, la manufacturacon ayuda de computadoras (CAM) y el protocolo de manufactura automatizada (MAP) son algunas de las piedrasangulares de la fábrica del futuro.

La tecnología CAD /CAM permite a los ingenieros diseñar productos con mucha mayor rapidez de lo que podríanhacerlo con el enfoque tradicional de papel y lápiz. Estas aportaciones de la tecnología incrementarán su importancia,puesto que los ciclos de vida de los productos se acortan día a día. Capturar el mercado con rapidez es crucial en unambiente muy competitivo. Además, las empresas pueden responder con más rapidez a las solicitudes de clientes conrequisitos específicos. El propósito final de muchas compañías es la “manufactura integrada mediante computadoras”.

Las fábricas de automóviles, al igual que empresas como Deere, Boeing y Eastman Kodak, desarrollaron lo que seconoce como el protocolo de automatización de la manufactura (MAP, por sus siglas en inglés) que es una red demáquinas y vanos dispositivos de oficina. El MAP es una ampliación perfeccionada de las redes de área local (LAN). Unode los ejecutivos que apoyó con más decisión el MAP fue Roger Smith, expresidente de General Motors, que lo vio comola clave para la fábrica del futuro. Por ejemplo, en General Motors se usa MAP para vincular los robots con máquinas-herramientas controladas numéricamente. La compañía ha logrado importantes ahorros al utilizar el nuevo métodopara cambiar la línea de producción cuando se utiliza una clase diferente de eje delantero para un automóvil. Lo queantes necesitaba tres días ahora se hace en sólo lo minutos.

Con la nueva tecnología General Motors y otros fabricantes estadounidenses confían en superar a las empresasjaponesas, que están bastante avanzadas en la automatización.

La computadora personal portátil Convertible de IBM fue la primera construida completamente por robots en EstadosUnidos. Se fábrica en una línea de montaje automatizada con estaciones de trabajo modulares que ensamblan,prueban y empacan las computadoras sin que persona alguna le de vueltas siquiera a un tornillo. Lo especial en estalínea de montaje es que no solo puede producir la computadora convertible sino que también puede ensamblar otrascomputadoras personales, impresoras e incluso artículos electrodomésticos. Es probable que esta línea de producciónsea la primera de su clase en el mundo y puede ayudar a IBM a permanecer competitiva frente a sus rivales asiáticos.IBM también simplifico el diseño de su impresora láser. Tiene menos partes que la competidora de Hewlett Packard.En el desarrollo de la impresora, IBM reunió a ingenieros de diseño y producción para forma un equipo que acelerarael proceso de lanzar el producto al mercado. Debido a la sencillez del diseño de la impresora fue más barato emplearoperarios que robots.

El futuro de la administración de operaciones

¿Qué factores muestran indicios de influir en el desarrollo futuro de esta área? Son vanas las tendencias principalesque se avizoran en la administración de operaciones.

1. La creciente complejidad de la tecnología se reflejará en los propios productos, así como en los procesos utilizadospara fabricarlos.36 Hace quince años, pocas personas hubieran esperado que se pudieran producir complejas



computadoras para el hogar, a un precio al alcance del consumidor promedio.

2. La automatización es cada vez más importante en el proceso de producción. General Motors, que fue la primeraempresa en usar robots, en la actualidad importa una nueva generación de éstos desde Japón. Nuevas máquinas-herramienta, microprocesadores, tecnología de sensores y controles de computadoras, permiten reducir el tiempo ylos costos de la utilización de las máquinas. Esto significa una mayor variedad de productos a un costo menor. En elpasado, la tendencia era lograr menores costos mediante la producción en gran volumen de un modelo en particular.Ahora, gracias a la alta tecnología, se reducen drásticamente los tiempos de preparación. Esto significa un mejor usode las máquinas con menores costos de mano de obra. Además, por consiguiente, se pueden reducir los inventariosde productos en proceso. Por último, los costos de mantenimiento disminuyen al simplificarse los procesos, loscontroles y las máquinas. Toyota comenzó a utilizar estas tecnologías cuando duplicó su gama de modelos deautomóviles sin incurrir en los altos costos tradicionalmente asociados con la fabricación de diversos modelos.

3. En Estados Unidos, la industria de servicios representa una parte cada vez mayor del producto nacional bruto. Estosignifica que los conceptos y los principios de la “producción” se han adaptado ventajosamente a actividades norelacionadas con la producción como son la banca, la atención de la salud y el turismo.

4. La función de producción se convertirá cada vez más en un reto intemacional. En la actualidad se están instalandomotores producidos en Japón y Alemania en automóviles estadounidenses. Además, los principales fabricantes deautomóviles de Estados Unidos han firmado convenios para producirlos en Japón y comercializarlos bajo sus propiosnombres en Estados Unidos y otros mercados.

Por lo tanto, en resumen, la productividad y la preocupación por medirla, continuarán siendo un reto para losadministradores que operan en un mercado global cada vez más competitivo. Se espera que los sistemas deadministración de operaciones incrementen su productividad mediante la aplicación de la investigación de operaciones,otras herramientas y la tecnología de la información.

RESUMEN

La productividad es una preocupación importante de los administradores. Implica medición, un paso esencial en elproceso de control. La medición de la productividad de los trabajadores manuales por lo general es más fácil que la delos trabajadores de conocimientos, como sucede también en el caso de los administradores. Sin embargo, laproductividad administrativa es muy importante, en particular para las organizaciones que operan en un ambientecompetitivo. La administración de la producción se refiere a aquellas actividades necesarias para fabricar productos;también puede incluir compras, almacenamiento, transportación y otras operaciones. La administración deoperaciones tiene un significado similar, pues se refiere a las actividades necesarias para producir y entregar tanto unservicio como un producto físico.

El modelo de sistemas de administración de operaciones (figura 1 muestra los insumos, el proceso de transformación,los productos y el sistema de retroalimentación. Diversas herramientas y técnicas hacen más productivas las operaciones.Con frecuencia, en la planeación y el diseño de un producto y en su producción se utilizan siete pasos. Las compañíaspueden seleccionar entre seis clases diferentes de esquemas de producción. Para operar el sistema se tienen que llevara cabo con eficacia las funciones administrativas de organización, integración de personal y dirección. El control



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requiere de un sistema de información que con frecuencia está respaldado por computadoras.

Entre las diversas herramientas para la planeación y el control de las operaciones se encuentra la investigación deoperaciones, que es la aplicación de métodos científicos para el estudio de alternativas en una situación problemática,para obtener una base cuantitativa con la cual llegar a la mejor solución. El procedimiento de investigación deoperaciones consta de seis pasos. Algunos ejemplos de las herramientas son la programación lineal, la planeación y elcontrol de inventados, el sistema de inventarios justo a tiempo y la logística de la distribución. Otros instrumentos ytécnicas son las redes de tiempo eventos, la ingeniería de valor, la simplificación del trabajo, los círculos de calidad, laadministración de la calidad total y diversos métodos con ayuda de computadoras.

Ideas y conceptos clave para revisión

PARA EL ANALISIS

1. ¿Cómo medida usted la productividad de los administradores y de otros trabajadores de conocimientos? Explíqueloen forma detallada.2. ¿Por qué el campo de la administración de la producción y de las operaciones puede utilizarse como ejemplo de lastécnicas de planeación y control? ¿Por qué cree que esta área resultó favorecida por la mejora en el análisis y laproductividad realizada por los pioneros en el campo de la administración?3. Distinga entre las técnicas de planeación y de control que por lo general sólo se encuentran en la administración dela producción y de las operaciones y aquellas que resultan útiles en todas las áreas de la administración. ¿Cuáles sonlas causas?

Productividad

Administración de la producción

Administración de operaciones

Sistema de administración de operaciones

Etapas del diseño de productos y de la

producción

Esquemas de producción

Investigación de operaciones

Características fundamentales de la

investigación de operaciones

Seis pasos del procedimiento de la

investigación de operaciones

Programación lineal

Planeación y control de inventarios

Sistema de inventarios justo a tiempo (JAT)

Logística de la distribución

Redes de tiempo-eventos

Ingenieria de valor

Simplificación del trabajo

Círculos de calidad

Administración de la calidad total (ACT)

Diseño con ayuda de computadora (CAD),

producción con ayuda de computadora

ICAMJ y protocolo de automatización de

la manufactura (MAPJ

Tendencias en la investigación de operaciones



4. Explique la naturaleza y las razones de cada uno de los pasos que normalmente se siguen en el desarrollo de unprograma de administración de la producción y de las operaciones.5. Existen muchos esquemas típicos que suelen emplearse para diseñar un programa de producción. ¿Cuál es el quese usa generalmente para la fabricación de automóviles? ¿Por qué? ¿Cuál cree que se utilizó para la construcción deloleoducto trans-Alaska? Explique su respuesta.6. La información de tiempo real se puede utilizar ampliamente en el área de la producción, pero esto no resuelve elproblema de control. ¿A qué se debe ello?7. ¿Cuáles son las herramientas que generalmente se encuentran en la investigación de operaciones y que han sidoampliamente utilizadas en la administración de la producción y operaciones? ¿Tienen algo en común? Si es así, ¿dequé se trata?8. ¿Por qué la logística de la distribución es una herramienta más útil y compleja para la planeación y el control que unmodelo de inventarios?9. ¿Por qué cree que se han usado tanto en Japón los círculos de control de la calidad?



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EL CONTROL GENERAL Y PREVENTIVO,

HERRAMIETA CLAVE PARA EL

DESARROLLO DE LA GESTIÓN.

Administración. Una Perspectiva GlobalPor. H. Koontz y H. Weihrich. Capitulo 23.

UNIDAD 3



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Después de estudiar este capitulo se debe estar en, posibilidad de:

1. Analizar el concepto del control general.2. Describir las técnicas de más amplia utilización del control general de una empresa.3. Presentar el principio del control preventivo y distinguir su naturaleza y aplicación de los diversos controles directos.4. Explicar la naturaleza y el potencial de la auditoria administrativa y de la auditoría interna de la empresa.5. Resumir los principales retos a que se enfrenta la administración y explicar qué se debe hacer para desarrollaradministradores excelentes.

La mayor parte de los controles se han diseñado para fines específicos: políticas, salarios y sueldos, selección y capacitaciónde empleados, investigación y desarrollo, calidad del producto, costos, fijación de precios, gastos de capital, efectivo yotras áreas donde se desea que el desempeño se apegue a los planes. Estos controles son parciales en el sentido de quese aplican a una parte de la empresa y no miden los logros totales con las metas totales. Es evidente que existe lanecesidad de algunas medidas generales y no es de sorprender que muchas se expresen en términos financieros.

Muchos de los controles se basan en la retroalimentación al medir las desviaciones de los planes. Por otra parte, elenfoque tradicional es determinar quién es responsable de la desviación indeseable y hacer que esa persona la corrija.Éste es el control directo, que se basa en algunas suposiciones discutibles, como se estudiará más adelante en estecapítulo. ¿No sería mejor, en primer lugar, evitar que ocurrieran las desviaciones indeseables? La mayoría de laspersonas contestarían “por supuesto”. Por consiguiente, se recomienda aplicar el “control preventivo”; ‘ con esteenfoque un administrador altamente calificado cometerá menos errores, con lo que se reduce (aunque desde luegono se elimina) la necesidad de un control directo. Pero primero se estudiarán los controles generales tradicionales eimportantes de los resúmenes presupuestarios y otros análisis financieros.

CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL

Cada vez más se considera que la planeación y el control forman un sistema interrelacionado. Junto con las técnicaspara el control parcial se han desarrollado dispositivos de control para medir el desempeño general de la empresa o deuna división integrada* o un proyecto dentro de ella en relación con las metas totales.

Hay muchas razones para implantar un control del desempeño general. En primer lugar, del mismo modo que sedebe realizar una planeación general a la empresa o de las metas importantes de la división, igualmente se debenaplicar controles generales. En segundo lugar, la descentralización de la autoridad crea unidades semiindependientes

CONTROL GENERAL YPREVENTIVO



len particular en las divisiones por productos o territorios), las cuales deben quedar sujetas a controles generales paraevitar el caos que provocaría una independencia total. En tercer lugar, los controles generales permiten medir elesfuerzo total del administrador de un área integrada, y no sólo partes de la misma.

Como es de esperarse, muchos de los controles generales en los negocios son financieros. La empresa debe suexistencia a la continua obtención de utilidades; sus recursos de capital son un elemento escaso, vital. Puesto que lasfinanzas son la fuerza unificadora para los negocios, es indudable que los controles financieros son un indicadorobjetivo importante del éxito de los planes.

Las mediciones financieras también resumen, como un común denominador, la operación de diversos planes.Además, señalan con exactitud el total de los gastos y recursos para alcanzar las metas. Esto se aplica a todas las formasde empresas. Aunque el propósito de una empresa educativa o gubernamental no es obtener ganancias monetarias,cualquier administrador responsable necesita tener alguna forma de saber cuánto ha costado el logro de la meta, entérminos de recursos. La contabilidad apropiada no sólo es importante para los negocios sino también para elgobierno. El profesor Robert N. Anthony, de Harvard, señala que la contabilidad estatal oculta hechos importantes. Delo contrario ¿cómo es posible que varias ciudades, incluso Nueva York, hayan estado al borde de la quiebra antes de quese tuvieran indicios fehacientes sobre su situación financiera?

Los controles financieros, como cualquier otro control, se deben adaptar a las necesidades específicas de la empresao del puesto. Los médicos, abogados y administradores de distintos niveles organizacionales tienen necesidadesdiferentes para controlar sus áreas de operación. Los análisis financieros también proporcionan una “ventana”excelente a través de la cual se pueden observar los logros en áreas no financieras. Por ejemplo, una desviación de loscostos planeados puede llevar a un administrador a encontrar las causas en una planeación deficiente, en la capacitacióninadecuada de los empleados o en otros factores no financieros.

RESÚMENES DE PRESUPUESTOS E INFORMES

Un control del desempeño general muy utilizado es el que se conoce como resumen del presupuesto. El resumen depresupuesto, al ser el compendio de todos los presupuestos individuales, refleja los planes de la compañía con el finde que se puedan observar las relaciones entre el volumen de las ventas, los costos, utilidades, la utilización del capitaly el rendimiento sobre la inversión, etcétera. En estas condiciones, muestra a la alta dirección la forma en que lacompañía, como un conjunto, tiene éxito en el cumplimiento sus objetivos.

Para lograr el mejor control mediante el resumen del presupuesto, el administrador primero tiene que estar segurode que los presupuestos totales sean una representación precisa y razonablemente completa de los planes de lacompañía. Por ello, debe estudiar los informes del presupuesto y cualquier material anexo para determinar si lacomparación del presupuesto y los costos reales muestra la verdadera naturaleza de cualquier desviación. Por ejemplo,el director de una compañía criticó a su gerente de fábrica por haberse excedido considerablemente en su presupuestode mano de obra en un mes en que la fuerza laboral se había reducido en forma notable y el aumento temporal delos gastos se debió a las indemnizaciones por despidos.Las discrepancias de poca importancia deben recibir poca atención. El propósito de un sistema de control es destacarlas variaciones importantes y tanto los informes de presupuestos como la atención que se les preste deben reflejar esteobjetivo. Por encima de todo, el administrador nunca debe olvidar que el resumen del presupuesto no sustituye a un



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funcionamiento provechoso. La presupuestación nunca es más perfecta que la planeación que la respalda y losplanes, en especial los de largo plazo, están sujetos a las imperfecciones ocasionadas por el cambio y la incertidumbre.Quizá incluso existan momentos en que el administrador debe olvidarse del presupuesto y adoptar acciones especialespara responder a sucesos inesperados, ya que los presupuestos son herramientas y no leyes de cumplimiento obligatorio.

Por otra parte, los administradores no deben subestimar el valor de los resúmenes presupuestados como medioseficaces para el control general cuando existe una autoridad descentralizada. Los resúmenes proporcionan un mediopor el que los objetivos de la empresa se pueden definir con claridad y de un modo específico y pueden hacerse planesdepartamentales para contribuir al logro de esos objetivos. Si el resumen del presupuesto y los informes de losacontecimientos reales señalan que la empresa, como un todo, no avanza hacia sus objetivos, los ejecutivos de altonivel cuentan con un medio conveniente y positivo para determinar dónde están ocurriendo las desviaciones. Porconsiguiente, los resúmenes proporcionan una guía útil para la acción correctiva.

CONTROL DE PERDIDAS Y GANANCIAS

El estado de resultados de una empresa como un todo, cumple con importantes fines de control, principalmentedebido a que es útil para determinar los factores inmediatos de ingresos o costos que deciden el éxito o el fracaso dela misma. Es obvio que si se le da primero la forma de pronóstico, el estado de resultados es un dispositivo de controlaún mejor debido a que ofrece a los administradores la oportunidad, antes de que ocurran las cosas, de influir en losingresos y los gastos y, por consiguiente, sobre las utilidades.

Naturaleza y propósito de los controles de pérdidas y ganancias

Puesto que por lo general la supervivencia de un negocio depende de las utilidades y debido a que éstas son unestándar definido para medir el éxito, muchas compañías usan el estado de resultados para el control divisional odepartamental. Como es la exposición de todos los ingresos y gastos en un tiempo determinado, es un verdaderoresumen de los resultados de las operaciones del negocio. El control de las pérdidas y ganancias, cuando se aplica a lasdivisiones o los departamentos, se basa en la premisa de que si el propósito de toda la empresa es obtener utilidades,cada parte de la empresa debe contribuir a este propósito. Por consiguiente, la capacidad de una parte para obtener lautilidad esperada de ella se convierte en un estándar para medir su desempeño.

En el control de las pérdidas y ganancias cada departamento o división importante detalla sus ingresos y gastos(normalmente incluyendo una parte proporcional de los gastos indirectos de la compañía) y calcula periódicamentesu utilidad o pérdida. Algunas unidades tienen su propio grupo de contabilidad; en otras el estado lo prepara eldepartamento central de contabilidad. En cualquiera de los casos, las oficinas centrales consideran a la unidadorganizacional en una forma similar a la que una compañía controladora considera a las compañías subsidiarias,debido a que se espera que presente un registro por separado de operaciones rentables.

Durante mucho tiempo, la Eastman Kodak Company, con oficinas centrales en Roschester, Nueva York, fue consideradauna compañía excelente. Sin embargo, a mediados de la década de 1980, la compañía se enfrentó a dificultades, enparte debido a la fortaleza del dólar estadounidense y a la intensa competencia de Fuji Films, de Japón, el principal rivalde Kodak. En 1986, el panorama de las utilidades cambió para mejorar, con un incremento cercano al 14% enganancias. ¿Qué fue lo que ocasionó el cambio? Entre las diversas razones, se encuentran las siguientes:



1. La disminución del valor del dólar estadounidense tuvo un efecto positivo sobre las utilidades. También permitióque kodak fuera más competitiva frente a fuji.2. Se redujeron los costos mediantes el despido de 25000 empleados.3. En 1986, Kodak lanzó 100 nuevos productos, que incluyeron nuevas películas (por ejemplo, las películas VR- G concolores intensos) y una nueva cámara de 35mm.4. Kodak también vende minilaboratorios para revelar películas; estos laboratorios utilizan grandes cantidades deproductos químicos y papel fabricados por kodak.5. La compañía se diversificó e incursionó en otras áreas, como el almacenamiento de datos en discos ópticos, pilas delarga vida y la edición electrónica de textos.6. La reorganización dio origen a 17 unidades de negocios que gozaban de un elevado nivel de autonomía, unaestructura que le permite a la compañía responder con más rapidez a los cambios en el mercado.

Kodak se prepara también para el futuro más distante, al comprender que tiene que ampliar su campo de acción másallá de la fotografía. Por tanto, actualmente la compañía incursiona en la atención de la salud, medicinas (por ejemplo,para combatir el cáncer), creación de imágenes electrónicas y almacenamiento de datos (en 1985 compró a Verbatim,el fabricante de discos flexibles). En 1988 compró a Sterling Drug, Inc. En más de 5000 millones de dólares, lo queconvirtió a kodak en integrante importante de la industria farmacéutica.

La década de 1990 presenta nuevos retos para Kodak, líder en fotografía. Las nuevas tecnologías amenazan el futurode la compañía. Sony y Canon ofrecen cámaras que pueden mostrar sus imágenes fijas en un aparato de T.V., usandotecnología de discos compactos (CDs, según siglas en ingles). Sin embargo, la calidad de estas imágenes no es tanbuena como la de las fotografías tradicionales. El dilema de Kodak es decir si adoptar la tecnología de CD y, al mismotiempo, arriesgarse a perjudicar su negocio fotografico tradicional.

La solución provisional de Kodak es Photo CD, que combina la creación de imágenes electrónicas con la fotografíatradicional. Este nuevo sistema aún utiliza películas que es necesario revelar en el laboratorio, pero el cliente recibecomo una nueva opción imágenes almacenadas en discos compactos. Después el cliente puede editar estas imágenesy enviarlas de nuevo al laboratorio donde le preparan fotografías ya editadas. Este nuevo sistema Photo CD utilizatecnología de la era de la computación, sin aniquilar el negocio fundamental de Kodak, que es la fotografía tradicional.

Por lo general, el control de las pérdidas y ganancias sólo resulta práctico para segmentos importantes de una compañía,puesto que el papeleo necesario para preparar dichos estados de departamentos más pequeños tiende a ser demasiadocomplicado. Además, por lo común, el control de pérdidas y ganancias implica que los administradores de unadivisión o departamento tienen una autoridad bastante amplia para manejar su parte del negocio como lo estimenmás conveniente, pero deben mantener la utilidad como el principal estándar para medir el éxito. Sin embargo, apesar de todo muchas compañías que no descentralizan tanto la autoridad también han encontrado valioso el controlde pérdidas y ganancias. Vale la pena centrar la atención en las utilidades y la sensibilidad de la unidad organizacionalhacia ellas, incluso cuando los administradores tengan independencia limitada para obtener las utilidades como lodeseen.Cuanto más integrada y completa sea la unidad de la organización, más exacto será el control de pérdidas y gananciacomo instrumento de medición. Por esta razón, funciona mejor en las divisiones por producto o territoriales, dondetanto las funciones de ventas como las de producción de un producto o servicio se encuentran bajo la dirección de



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un gerente general. Por ejemplo, es mucho más fácil utilizar el estándar de las utilidades para medir las operacionesdel gerente general de la división Buick de General Motors de lo que seña utilizarlo para el supervisor de la sección deperforación de los motores del departamento de manufactura de esta división.

Al mismo tiempo, las compañías organizadas de manera funcional ocasionalmente utilizan el control de pérdidas yganancias. El departamento de tratamiento térmico puede producir y “vender” sus servicios al departamento detornería, el cual a su vez ‘“vende” su producto al departamento de montaje, que a su vez “vende” un productocompleto al departamento de ventas. Esto se puede hacer, aunque el papeleo necesario con frecuencia no Justifica elesfuerzo y el problema de determinar el precio de transferencia correcto puede requerir de muchas negociaciones omuchas decisiones ejecutivas difíciles. Si la transferencia se hace al costo, es evidente que sólo el departamento deventas mostrará una utilidad o una pérdida. Si se llega a una cifra superior al costo, existe el problema de determinarel precio a cobrar.

En la mayor parte de los casos, el control de pérdidas y ganancias no se aplica a los departamentos centrales de “staff ’yde servicios. Aunque estos departamentos pudieran ‘“vender” sus servicios, la práctica más conveniente es colocarlosbajo alguna otra forma de control, como por ejemplo el presupuesto de gastos variables.

Limitaciones del control de pérdidas y ganancias

La mayor limitación del control de pérdidas y ganancias es el costo de las operaciones contables y de papeleo queresultan de la transferencia de los costos e ingresos internos. La duplicación de los registros contables, los esfuerzosnecesarios para asignar los muchos costos indirectos y el tiempo y el esfuerzo requeridos para calcular las ventasinternas, pueden hacer que este control resulte demasiado costoso si se lleva muy lejos.

El control de pérdidas y ganancias también puede resultar inadecuado para el desempeño global. Los administradoresde alto nivel quizá no quieran dar demasiada autoridad a sus gerentes de división y podrían desear la seguridadadicional que les da un buen control presupuestario. Además, el control de pérdidas y ganancias no proporciona porsí mismo un estándar de las utilidades o los controles de políticas deseables en el área del desarrollo de líneas deproductos o en otros asuntos de interés general para la compañía a largo plazo.

Otra limitación de este sistema, en especial si se lleva demasiado lejos en la organización, es que los departamentospodrían comenzar a competir entre sí con una actitud indiferente y agresiva que no resulta útil para la coordinaciónde la empresa. Por otra parte, en muchas compañías no existe la suficiente conciencia de la responsabilidaddepartamental hacia las utilidades totales, por lo cual los departamentos suelen desarrollar la vanidad de un monopolistacon un mercado seguro. El departamento de fabricación de piezas de repuesto que conoce que sus productos tienenque ser “comprados” por el departamento de montaje; el departamento de producción o de servicios que puedeobligar al departamento de ventas a comprar su producción y el grupo de ingeniería que tiene un control monopolistatanto sobre la producción como sobre las ventas son, desde luego, monopolios peligrosos. El control de pérdidas yganancias puede eliminar estas “islas” monopólicas. Por lo tanto, a pesar de sus limitaciones, y en especial si vaacompañado de una política de fijación interna de precios que exija que los departamentos igualen los precioscompetitivos de proveedores externos, en lugar de una política que se base en el costo, el control de pérdidas yganancias puede dar a los administradores de alto nivel una medida extraordinaria de control general.



EL CONTROL MEDIANTE EL ENFOQUE DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)

Una de las técnicas de control usadas con mejores resultados es la de medir el éxito tanto absoluto como relativo deuna compañía o de una unidad de ésta mediante la razón entre las utilidades y la inversión de capital. El enfoque delrendimiento sobre la inversión, con frecuencia conocido simplemente como ROI (por sus siglas en inglés), ha sido lamédula del sistema de control de la compañía Du Pont desde 1919. Un gran número de compañías lo han adoptadocomo su indicador clave del desempeño general. Esta medida es la tasa de rendimiento que puede obtener unacompañía, o una división, con respecto al capital que le ha sido asignado. Por lo tanto, esta herramienta considera lautilidad no como algo absoluto sino como un rendimiento sobre el capital invertido en el negocio. Por consiguiente,la meta del negocio no es necesariamente optimizar las utilidades sino los rendimientos sobre el capital dedicado a losfines del negocio. Este estándar se basa en el hecho fundamental de que el capital es un factor crítico en casi cualquierempresa y que, debido a su escasez, limita el progreso. También hace hincapié en el hecho de que la labor de losadministradores es hacer el mejor uso posible de los activos que se les han confiado.

El sistema del rendimiento sobre la inversión en acción

En la forma en que Du Pont ha utilizado el sistema, el rendimiento sobre la inversión obliga a considerar variosfactores. El rendimiento se calcula con base en la rotación del capital (es decir, las ventas totales divididas entre elcapital, o la inversión total) multiplicado por las utilidades como un porcentaje de las ventas. Esta fórmula reconoceque una división con una alta rotación de capital y un bajo porcentaje de utilidades con respecto a las ventas puede sermás rentable en términos de rendimiento sobre la inversión que otra con un alto porcentaje de utilidades conrespecto a ventas pero con poca rotación de capital. Como se puede observar, el sistema mide la eficacia en el uso delcapital. La inversión incluye no sólo las instalaciones permanentes de la planta sino también el capital de trabajo de launidad. En el sistema Du Pont, la inversión y el capital de trabajo representan cantidades invertidas sin reducción porconcepto de pasivos o reservas, con base en que dicha reducción producida una fluctuación de las inversiones deoperación conforme cambien las reservas o los pasivos, lo que distorsionaría la tasa de rendimiento y le restaríasignificación. Sin embargo, las utilidades se calculan después de los cargos normales por depreciación, con fundamentoen que las verdaderas utilidades no se obtienen hasta que se hace la resta de los activos despreciables.

El control del rendimiento sobre la inversión se resume mejor en forma de gráfica, como en la figura 1. En este caso,el análisis de las variaciones de la tasa de rendimiento lleva a cada aspecto financiero del negocio. La tasa de rendimientoes el común denominador para comparar divisiones y se pueden determinar con facilidad las causas de las diferencias.

Sin embargo, otras compañías sostienen que el rendimiento sobre la inversión se debe calcular sobre los activos fijosmenos la depreciación. Esas compañías afirman que la reserva para depreciación representa una cancelación de lainversión inicial y que los fondos que se obtienen mediante esos cargos se reinvierten en otros activos fijos o se usancomo capital de trabajo. Para el personal de operaciones este tratamiento parece ser más realista, en parte debido aque aplica una carga de rendimiento sobre la inversión más fuerte a los activos fijos que a los gastados u obsoletos.

En cualquier control mediante el rendimiento sobre la inversión no se puede pasar por alto el número de razones ycomparaciones que se encuentran detrás de la cifra que sirve como patrón para medir. Aunque el mejoramiento dela tasa de rendimiento puede provenir de un porcentaje más alto de las utilidades con respecto a las ventas, también



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podría producirse por un aumento de la tasa de rotación mediante la disminución del precio y del rendimiento sobrelas ventas. Además, el margen del rendimiento sobre la inversión podría mejorarse obteniendo más productos (yventas) de una determinada inversión en planta, o reduciendo el costo de ventas para un determinado producto.

Figura 1. Relación de factores que afectan el rendimiento sobre la inversiónTABLA 1. TASAS COMPARATIVAS DEL RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS EMPLEADOS: COMPAÑÍACON MULTIPLES PRODUCTOS



(en miles de dólares)

Aplicación del ROI a las líneas de productos

Las organizaciones funcionales de línea sin divisiones de productos integradas han aplicado el control del rendimientosobre la inversión a sus diversas líneas de producto. Al agrupar sus muchos productos en un número de clasificacionesimportantes, una compañía tradicional procede a la asignación de las ventas, costos e inversión en activos fijos y capitalde trabajo para llegar al mismo tipo de análisis del rendimiento sobre la inversión utilizado por las compañías conmúltiples divisiones. En la tabla 1 se presenta un ejemplo simplificado de estos resultados.

Para usar el indicador de la tasa del rendimiento (como la recuperación sobre los activos utilizados) para líneas deproducto, la compañía ha asignado ciertos gastos y activos, pero aparentemente estas asignaciones no han ocasionadomuchas dificultades. La mayor parte de los costos de producción se mantienen por producto y los costos comunes,como los gastos de ventas de sucursal, se asignan por el volumen de las ventas. Resulta más difícil determinar lautilización de los activos por líneas de producto, pero el efectivo, las cuentas por cobrar y las instalaciones administrativasy de ventas se asignan de acuerdo con las ventas, mientras que los inventarios y el equipo de fábrica y plantas seprorratean entre los diversos productos con base en análisis especiales.

Además de comparar las tasas de rendimiento sobre los activos de los productos, como se señala en la tabla 1, estacompañía comparó su experiencia real con las tendencias de los diversos productos (identificadas para mayorsimplicidad como el “año base” en la tabla). Una ventaja de estas comparaciones es que la compañía puede mantenersu atención sobre las líneas de producto, con el propósito de determinar dónde se utiliza con mayor eficacia el capital

VENTAS TOTALES ACTIVOS EMPLEADOS INGRESOS POR OPERACIÓN

Cantidad Porcentaje

del total

Cantidad Por dólar

de ventas

Cantidad Porcentaje de

rendimiento

sobre ventas

Porcentaje de

rendimiento

sobre activos

Año base:

Producto A

Producto B

Producto C

Producto D

Total

$ 39,300

29,500

19,600

9,800

$ 98,200

40

30

20

10

100

$ 20,700

16,900

8,900

2,700

$ 49,200

52.9%

57.3

45.1

27.5

50.1%

$ 4,800

2,800

2,100

500

$ 10,200

12.2

9.4

10.8

5.1

10.4

23.1

16.4

23.9

18.5

20.8

Año actual:

Producto A

Producto B

Producto C

Producto D

Total

$ 48,100

96,200

38,500

9,600

$192,400

25

50

20

5

100

$ 28,400

75,300

19,500

2,900

$126,100

59.0%

78.3

50.7

29.9

65.5%

$ 5,600

8,500

3,900

500

$ 18,500

11.6

8.8

10.2

5.2

9.6

19.7

11.2

20.1

17.2

14.6



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y como una guía para obtener un uso equilibrado del capital para conseguir una mayor utilidad global. Por lo tanto,la compañía puede identificar productos que son fuertes y ya establecidos, nuevos y mejorados, o que ya han rebasadosu punto máximo de crecimiento y rentabilidad.

Ventajas del ROI

Una de las principales ventajas de usar el rendimiento sobre la inversión para controlar el desempeño general es que,al igual que el control de pérdidas y ganancias, centra la atención administrativa sobre el objetivo fundamental delnegocio: obtener la mejor utilidad posible sobre el capital disponible. Mide la eficiencia de la compañía como unconjunto y de sus divisiones o departamentos importantes, sus productos y su planeación. Desvía la atención desimples aumentos del volumen de las ventas o del tamaño de los activos o incluso de los niveles de costos y la centraen la combinación de factores que fomentan una operación exitosa.

Otra ventaja del control mediante el rendimiento sobre la inversión es que es eficaz cuando la autoridad estádescentralizada. No sólo es una guía absoluta para la eficacia del capital sino que también ofrece la posibilidad decomparar la eficiencia en el uso del capital dentro de la compañía y en relación con otras empresas. Al hacer responsablesa los gerentes departamentales por el desempeño en términos de las cantidades invertidas en sus respectivas secciones,los obliga a contemplar sus operaciones desde el punto de vista de la alta dirección. Los administradores con frecuenciainsisten en fuertes inversiones de capital para instalar nuevos equipos o luchan por reducir los precios para aumentarlas ventas sin tomar en cuenta el posible efecto de sus solicitudes sobre la compañía como un todo. También confrecuencia se sienten aislados, en particular en las grandes empresas, con relación a su desempeño. Si se les proporcionauna guía para la eficiencia que se aplique al negocio como un todo, desarrollan un sentido de responsabilidad másprofundo hacia su departamento o división, por lo cual a los ejecutivos de alto nivel les resulta más fácil responsabilizara los gerentes subordinados.

Una ventaja adicional del control del rendimiento sobre la inversión, si es completo y muestra todos los factores queinciden sobre el rendimiento, es que permite a los administradores localizar los puntos débiles. Si los inventadosaumentan, resulta afectada la tasa de rendimiento; además, si otros factores ocultan las variaciones de los inventariosy hacen que la tasa se “vea” bien, al averiguar las influencias se descubrirá cualquier debilidad de la situación de losinventados y abrirá el camino para la búsqueda de una solución.

Limitaciones del ROI

Con todas sus ventajas y su uso generalizado por parte de compañías bien administradas y exitosas, este método decontrol no es infalible. Entre las dificultades se encuentran la disponibilidad de información sobre las ventas, loscostos y los activos y la adecuada asignación de la inversión y el rendimiento para artículos normalmente vendidos oproducidos. ¿Proporciona el sistema de contabilidad actual la información necesaria? Si no es así, ¿cuánto costaráobtenerla, bien sea mediante cambios en el sistema o análisis especiales? Si los activos se usan conjuntamente o loscostos son comunes, ¿qué método de asignación entre divisiones o departamentos se debe usar? ¿Deberá un gerenteser responsable por los activos a sus costos originales, sus costos de reposición, o sus valores depreciados? Establecerun sistema de control mediante el rendimiento sobre la inversión no es una tarea sencilla.

Otra pregunta es: ¿Qué constituye un rendimiento razonable? Las comparaciones de las tasas de rendimiento no son



suficientes debido a que no le dicen a la alta dirección cuál debe ser dicha tasa. Quizá un estándar tan bueno comocualquiera es aquél que iguale o supere el nivel de las empresas competidoras puesto que, en un sentido práctico,existe la tendencia a medir lo mejor no por un nivel absoluto sino por el nivel de la competencia por el capital.

Uno de los riesgos de exagerar la importancia de la tasa de rendimiento es que puede conducir a una inflexibilidadindeseable en la inversión de capital en nuevos negocios. Muchas compañías que usan esta importante herramientade medición han establecido tasas mínimas que una división, un programa de nuevos productos, o una inversión,tienen que cumplir antes de que se apruebe la asignación de capital adicional. Se dice que incluso Du Pont, durantemuchos años, no aprobó ningún programa de un nuevo producto que no prometiera un rendimiento mínimo del2O% sobre la inversión. Según un ejecutivo de la compañía, este rígido mínimo ocasionó que Du Pont perdieramuchas grandes oportunidades de productos como la xerografía y la cámara Land (Polaroid). En fechas más recientes,la compañía ha utilizado una tasa de rendimiento mínima más flexible, al exigir una tasa más alta cuando los riesgosson mayores y una tasa inferior cuando los resultados son muy prometedores o más seguros, o cuando la inversióncomplementa un negocio ya establecido.

Quizá el peligro mayor del control mediante el rendimiento sobre la inversión, al igual que en cualquier otro sistemade control basado en información financiera, es que puede conducir a una preocupación excesiva por los factoresfinancieros dentro de una empresa o una industria. La atención exagerada a los márgenes y datos financieros puedeocasionar que una empresa pase por alto factores ambientales, como por ejemplo los fenómenos sociales y losadelantos tecnológicos. También podría llevar a una compañía a pasar por alto el hecho de que el capital no es el únicorecurso escaso con el que puede crecer, prosperar y perdurar una compañía. Igualmente escasos son losadministradores competentes, la moral elevada de los empleados y las buenas relaciones con los clientes y el público.Una compañía bien administrada nunca consideraría cualquier control de bases financieras como el único indicadordel desempeño general.

Durante varias décadas se manejó a Renault como si las utilidades no fueran importantes. La compañía era una delas mayores de Europa hasta que descendió al sexto lugar en 1984, año en que también experimento grandesperdidas. Si embargo, la compañía cambio dramáticamente. Puesto que Renault es una empresa estatal, el gobiernode Francia tenia la facultad de despedir al presidente, lo que hizo en 1985 reemplazándolo por Georges Besse. Laordenes que este recibio fueron ganar dinero. El señor Besse despidio 25% de la fuerza de trabajo, redujo muchosbonos y prácticamente congelo los salarios. El corto reinado del señor Besse termino cuando fue asesinado. Susucesor, Raymond Levy, continuo el enfoque de reducir costos, pero también insistió en mejorar la calidad. De hecho,quiere hacer de Renault la compañía automotriz más rentable de Europa. En lugar de mantener operaciones enmuchos otros países, Renault quiere concentrarse en el mercado europeo. Por esta razón vendió a Chrysler Corporationsu 46% de participación en American Motors.

Las medidas para disminuir los costos han aumentado la productividad a 13.5 automoviles por empleado cada año.Esta productividad es similar a las de las compañías automotrices estadounidenses, pero esta muy por debajo de la queostenta las japonesas. Los críticos también han afirmado que las reducciones de costo no son suficientes; laadministración necesita tener también una visión y una estrategia de la que parece carecer.Aunque la compañía a avanzado mucho en poco tiempo, el desempeño se tiene que medir no solo en relación consu pasado sino también frente al desempeño de sus competidores internacionales.



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CONTROL DIRECTO VERSUS CONTROL PREVENTIVO

El análisis anterior de los controles hace hincapié en la diversidad de enfoques que los administradores adoptan paralograr que los resultados correspondan a los planes. En la base del control está el hecho de que el resultado de losplanes depende de las personas que los ponen en práctica. Por ejemplo, un sistema educativo deficiente no se puedecontrolar mediante críticas a su resultado: un graduado mal preparado; una fábrica que produce artículos de calidadinferior no se puede controlar enviando los productos al rincón de los desperdicios; una empresa agobiada por quejasde los clientes no se puede controlar ignorando a los quejosos. La responsabilidad por las desviaciones controlablesrecae en quien haya tomado las decisiones poco afortunadas. Cualquier esperanza de eliminar resultados insatisfactoriosse basa en cambiar las acciones futuras de la persona responsable a través de una capacitación adicional, la modificaciónde los procedimientos, o una nueva política. Ésta es la clave del control de la calidad de la administración.

Existen dos maneras de asegurarse de que las personas responsables modifiquen sus acciones futuras. El procedimientonormal es investigar la causa de un resultado insatisfactorio hasta encontrar a las personas responsables del mismo yobligarlas a que corrijan sus prácticas. Esto se podría denominar control directo. Otra alternativa en el área de laadministración es desarrollar mejores administradores que apliquen hábilmente conceptos, técnicas y principios yque contemplen los problemas administrativos y gerenciales desde un punto de vista de sistemas, con lo que seeliminan los resultados indeseables ocasionados por una administración deficiente. A esto se le conoce como controlpreventivo*.

CONTROL DIRECTO

En toda empresa se desarrollan cientos, o incluso miles de estándares para comparar la producción real de bienes oservicios len términos de cantidad, calidad, tiempo y costo) con los planes. Una desviación negativa señala (entérminos del logro de la meta, costo, precio, personal, horas-trabajo u horas-máquina) que el desempeño está pordebajo de lo aceptable, normal o estándar, y que los resultados no responden a los planes.

Causas de las desviaciones negativas tan respecto a los estándares

Las causas de las desviaciones negativas con frecuencia determinarán si es posible aplicar medidas de control. Aunqueun estándar incorrecto puede ocasionar desviaciones, aun si es correcto los planes pueden fracasar debido a 1)incertidumbre y 2) falta de conocimientos, experiencia o buen juicio de parte de quienes toman las decisiones o llevana cabo las acciones.

Incertidumbre. Los elementos que afectan un plan determinado se pueden agrupar en hechos, riesgos e incertidumbre.Los hechos, como son el número de empleados, los costos, la capacidad de las máquinas, son conocidos. Se sabemucho menos sobre el elemento riesgo. Los riesgos asegurables se convierten fácilmente en una situación de hechomediante el pago de una prima conocida, mientras que los costos de ciertos riesgos no asegurables se pueden incluiren una decisión de negocios con base en la probabilidad. Sin embargo, la mayor parte de los riesgos provienen de laincertidumbre. El total de hechos y riesgos es pequeño comparado con el elemento de incertidumbre, que comprendetodo aquello sobre lo que no hay certeza. Por ejemplo, el éxito de un plan para fabricar pistones de aluminiodependerá no sólo de los hechos y riesgos conocidos sino también de incertidumbres tales como la situación futuradel mundo, la competencia de metales conocidos y de todos aún desconocidos y la tecnología de la fuerza motriz que



puede eliminar todos los motores basados principalmente en pistones. Ni siquiera se puede estimar una probabilidadpara todos los factores inciertos y, a pesar de ello, éstos puede destruir un plan.

No se pueden evitar los errores administrativos ocasionados por acontecimientos imprevisibles. Asignar laresponsabilidad personal mediante técnicas de control directo es de poca utilidad en situaciones de este tipo.

Falta de conocimiento, experiencia o buen juicio. Los planes pueden fracasar y presentarse desviacionesnegativas cuando el personal asignado a puestos administrativos carece de los conocimientos necesarios. Mientrasmás alto se encuentren los administradores en la estructura organizacional, más amplios son los conocimientos y laexperiencia que necesitan. Los muchos años de experiencia como ingeniero, gerente de ventas, ejecutivo de produccióno contralor pueden no ser calificaciones adecuadas para un ejecutivo de alto nivel.

Si la causa del error es un criterio deficiente, tanto como si se debe a una capacitación inadecuada, a falta de experiencia,o a no utilizar la información apropiada al tomar una decisión, se pueden hacer correcciones. Los administradorespueden mejorar su capacitación, se pueden transferir para que adquieran más experiencia o se les puede advertir queantes de tomar decisiones tienen que estudiar mejor la situación.

Suposiciones discutibles en las que se basa el control directo

Además de su costo, los inconvenientes del control directo quizá sean también resultado de suposiciones discutiblesque sostienen que: 11 el desempeño se puede medir, 2) existe responsabilidad personal, 3) el empleo de tiempo estágarantizado, 4) los errores se pueden descubrir a tiempo y 5) la persona responsable llevará a cabo medidas correctivas.

El desempeño se puede medir. A primera vista casi todas las empresas parecen ser un laberinto de controles. Losinsumos, la producción, el costo, el precio, el tiempo, las quejas y la calidad están sujetos a numerosos estándares, loscuales se pueden expresar en términos de logro de metas, tiempo, peso, tolerancias, promedios, márgenes, importese índices. En términos de utilidad, los estándares podrían ser correctos, aceptables o simplemente mejor que nada. Unanálisis riguroso con frecuencia revelará deficiencias de dos tipos. El primer tipo se relaciona con la medición. Pocasveces se pueden medir con exactitud la capacidad de un administrador para desarrollar ejecutivos, la eficacia de lainvestigación y la cantidad de creatividad, previsión y criterio en la toma de decisiones.

El segundo tipo de deficiencia se relaciona con la ubicación del control. Los administradores saben que existen etapascríticas en la compra de insumos, en su manipulación para obtener un producto terminado y la venta y entrega delproducto. Por ejemplo, en la operación de una fábrica las etapas críticas incluirían la inspección a la recepción, lainspección para cada proceso de montaje, el embarque y la facturación. Estas etapas son críticas porque un controlefectivo sobre ellas minimizará los costos. Ninguna cantidad de controles en otros puntos puede compensar la faltade control en estas etapas.

Existe responsabilidad personal. En ocasiones ningún administrador es responsable de malos resultados. Unincremento de las tasas de interés o de la inflación pueden ocasionar que los costos de muchas actividades aumentenvertiginosamente; la escasez de un combustible puede requerir el uso de fuentes de energía menos económicas y losmercados podrían contraerse por razones ajenas a la empresa.



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El empleo del tiempo está garantizado. Tanto si los administradores llevan a cabo la investigación por sí mismoso la asignan a otros, se debe disponer de tiempo ejecutivo para descubrir las causas de los malos resultados. Porejemplo, grandes pérdidas por desperdicios pueden requerir reuniones a las que asistan personas que representen alcontrol de calidad, planeación de producción, ingeniería, compras y manufactura. El paso del tiempo daría unaperspectiva muy diferente de los hechos. Estos inconvenientes pueden convencer a los administradores de que elcosto de la investigación excede cualquier beneficio que puedan obtener. Con frecuencia esto limita la investigaciónde violaciones claras de los estándares.

Los errores pueden descubrirse a tiempo. Con frecuencia el descubrimiento de las desviaciones de los planesse produce demasiado tarde para tomar una acción eficaz. Aunque el verdadero control sólo se puede aplicar a unaacción futura, la mayor parte de los controles dependen de información histórica, que está a disposición de la mayoríade los administradores. Por supuesto que éstos deben interpretar esa información en relación con sus implicacionespara el futuro.

El costo de los errores en áreas importantes (como el flujo de efectivo o los inventarios) ha conducido al uso detécnicas de control con corrección anticipante como la base del control. Debido a que con frecuencia éstas sondifíciles de usar, la tendencia natural a depender de los informes históricos obstaculiza seriamente los controlesadecuados. Las técnicas de control con corrección anticipante ofrecen esperanza, pero hasta el presente aún no sehan desarrollado o utilizado ampliamente. Ningún administrador en realidad tiene control a menos de que puedacorregir los errores. Y la mejor forma de hacerlo es evitarlos.

La persona responsable tomará medidas correctivas. Determinar la responsabilidad puede no conducir a lacorrección. Por ejemplo, se puede determinar que la causa de los altos costos de producción es responsabilidad de unadministrador de mercadotecnia que insiste en que una “ligera” modificación del producto facilitará su venta y queello “en realidad” no representa cambios en una corrida de producción. Si el gerente de mercadotecnia es miembrode la alta dirección, un investigador subordinado podría sentirse intimidado. Aunque podría realizarse un granesfuerzo para corregir a los gerentes subordinados, en ocasiones es muy dificil hacerlo con un ejecutivo al que se lereporta.

EL PRINCIPIO DEL CONTROL PREVENTIVO

El principio del control preventivo se basa en la suposición de que la mayor parte de la responsabilidad por lasdesviaciones negativas de los estándares se puede resolver aplicando los principios fundamentales de la administración.Establece una clara distinción entre el análisis de los informes de desempeño, que siempre son esenciales, y determinasi los administradores actúan de acuerdo con principios establecidos en el desempeño dé sus funciones. Por lo tanto,el principio del control preventivo se puede exponer en la forma siguiente: cuando más alta sea la calidad de losadministradores y de sus subordinados, menor será la necesidad de controles directos.

Para la adopción generalizada del control preventivo es necesario esperar hasta que exista una comprensión más clarade los principios, funciones y técnicas así como de la filosofía administrativas. Aunque esta comprensión no se logracon facilidad, se puede obtener mediante una formación universitaria, experiencia laboral, asesoramiento por partede un superior con conocimientos y autoeducación constante. Además, en la medida en que se avanza en evaluar a



los administradores como tales se puede esperar que el control preventivo tenga más significado y eficacia prácticos.

Suposiciones del principio del control preventivo

La conveniencia del control preventivo descansa en tres suposiciones. 1) los administradores calificados cometen unmínimo de errores, 2) el desempeño gerencial se puede evaluar y los conceptos, principios y técnicas de la administraciónson estándares de diagnóstico útiles para medir dicho desempeño y 3) se puede evaluar la aplicación de los principiosbásicos de la administración.

Suposición de que los administradores calificados cometen un mínimo de errores. Con frecuencia secita a J-P- Morgan, según el cual las decisiones de los buenos administradores son correctas dos terceras partes deltiempo. Sin embargo, el análisis preciso de la calidad de la toma de decisiones no debe descansar en la cantidad deerrores, sino que debe centrarse en la naturaleza de los mismos. En una ocasión J. Paul Getty dijo que la preocupaciónde su imperio mundial no era el porcentaje de decisiones en las que un ejecutivo estuviera o no equivocado: podríafallar en sólo el 2% de ellas y sin embargo poner en peligro seriamente a la compañía si estos errores eran críticos. Eslógico que a los administradores se les considere responsables por el desempeño de sus funciones porque éstas sedeben llevar a cabo de acuerdo con los principios fundamentales de la administración.9 Sin embargo, no se puedeexigir responsabilidad por errores atribuibles a factores ajenos a la autoridad del administrador o de su capacidad parapronosticar el futuro con un grado razonable de certeza.

Suposición de que los principios fundamentales se pueden usar para evaluar el desempeño. El propósitoprincipal de este libro es reunir conceptos, principios, teorías y técnicas básicas o enfoques de la administración yrelacionarlos con un sistema de funciones administrativas. Como se expuso en los capítulos anteriores, la integridady la certeza de éstos varían considerablemente, dependiendo en gran parte de los conocimientos existentes conrelación a la administración. Por ejemplo, existe una mayor aceptación general de algunos de los principios de laorganización que de los principios que se relacionan con otras funciones. A pesar de ello, se puede decir que losprincipios fundamentales establecidos aquí son útiles para medir el desempeño administrativo, aunque indudablementeesta afirmación será perfeccionada y verificada mejor por especialistas del futuro.

Suposición de que se puede evaluar la aplicación de los principios fundamentales de la administración.La evaluación puede proporcionar mediciones periódicas de la capacidad con que los administradores aplican losprincipios fundamentales de la administración. Ello es posible no sólo juzgando el desempeño con estos principiosfundamentales sino también integrándolos en una sede de preguntas bastante objetivas. Se estableció un enfoquepara la evaluación apropiada de los administradores como tales. La capacidad de establecer y lograr objetivos verificableses una medida del desempeño de un administrador, pero mucho depende de la posibilidad de evaluar el desempeñodel mismo como tal. A pesar de lo rudimentarios que puedan ser estos estándares de medición de acuerdo con el nivelactual de conocimientos del arte de la administración, pueden aún hacer resaltar el grado hasta el que la persona tieneel conocimiento y la capacidad requeridos para desempeñar el papel administrativo.

Ventajas del control preventivo

Controlar la calidad de los administradores y minimizar de esta forma los errores conlleva varias ventajas. Primera, se



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logra una mayor exactitud en la asignación de la responsabilidad personal. Existe prácticamente la seguridad de quela evaluación continua de los administradores descubrirá deficiencias y debe proporcionar la base para la capacitaciónespecífica dirigida a eliminarlas.

Segunda, el control preventivo puede acelerar la acción correctiva y hacerla más eficaz. Estimula el control medianteel autocontrol. Al saber que los errores se descubrirán en una evaluación, los propios administradores intentarándeterminar su responsabilidad y llevar a cabo correcciones voluntarias. Por ejemplo, un informe de desperdiciosexcesivos probablemente hará que el supervisor del departamento determine rápidamente si este exceso se debió a ladirección deficiente de los subordinados o a otros factores. El mismo informe servirá para que el inspector en jefeverifique si los empleados de inspección actuaron en forma apropiada, que el agente de compras compruebe losmateriales de acuerdo con las especificaciones de ingeniería y que los ingenieros determinen si se especificó elmaterial apropiado. Todas estas acciones pueden ser inmediatas y voluntarias. Es probable que los administradoresque lleguen a la conclusión de que estaban equivocados hagan todo lo posible por evitar que esta situación se repita,porque comprenden su responsabilidad.

Tercera, el control preventivo puede aliviar la carga administrativa ocasionada en la actualidad por los controlesdirectos. Prevenir que ocurran los problemas con frecuencia requiere menos esfuerzo que corregirlos después deque se han detectado las desviaciones.

Cuarta, la ventaja psicológica del control preventivo es impresionante. Muchos subordinados sienten que los superioresno los califican de un modo justo, que se basan en corazonadas y en su personalidad y que utilizan estándares demedición inadecuados, pero la evaluación del desempeño sugerida en el puede aportar mucho para eliminar estesentimiento. Los administradores subordinados saben lo que se espera de ellos, comprenden la naturaleza de laadministración y perciben una relación estrecha entre el desempeño y la medición.

LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y LA AUDITORIA INTERNA DE LA EMPRESA

Pueden surgir dudas cuando se intenta distinguir la auditoría administrativa de la auditoría interna de una empresa.La última se centra en el lugar donde se encuentra la compañía y hacia dónde se dirige, de acuerdo en los desarrolloseconómicos, políticos y sociales presentes y futuros. Por lo tanto, la auditoría interna de la empresa es en realidad laauditoría de las operaciones de una organización y sólo indirectamente la auditoría de su sistema administrativo.

Por otra parte, la auditoría administrativa no es tan amplia como la auditoría interna de la empresa en el sentido de quesu propósito es sólo evaluar la calidad de la administración y la calidad del sistema administrativo. Se estudiará primeroeste tipo de auditoría.

La auditoria administrativa

La aplicación del principio del control preventivo ha producido acciones en vanas direcciones. Una de las másprometedoras y eficaces ha sido el perfeccionamiento en años recientes de los programas para evaluar dministradores.Principalmente esta valoración se reduce a evaluar el desempeño con el estándar para establecer y lograr metasverificables. Sin embargo, aún falta mucho por hacer para que este enfoque, ampliamente aceptado, sea eficaz. Unsegundo aspecto esencial de este proceso, que aún se lleva a cabo en forma limitada y experimental, es la evaluación



de los administradores en su papel de administradores.

Otra dirección a la que ha llevado el control preventivo es hacia el desarrollo del interés en las auditorías administrativas.Si se les compara con otras formas de evaluaciones de la administración, éstas no tienen el propósito de evaluar a losadministradores como personas sino más bien contemplar todo el sistema administrativo de una empresa. Aunquese han hecho pocos avances en estas auditorías administrativas, se han llevado a cabo algunos programas iniciales.

Las auditorías administrativa y los despachos de contadores. Aunque muchas empresas dedicadas a laconsultoría administrativa realizan diversas clases de evaluaciones de los sistemas administrativos, por lo generalcomo parte del estudio de una organización, han sido los despachos de contadores los que han mostrado el mayorinterés por realizar auditorías administrativas. Uno de los avances importantes en años recientes ha sido su ingreso alcampo de los servicios administrativos de una naturaleza asesorativa amplia. Aunque éste ha sido un campo deexpansión atractivo para estos despachos, puesto que ya se encuentran dentro de la organización y la informaciónfinanciera proporciona una ventana accesible para los problemas de la administración, plantea algunas dudas sobrela posibilidad de que existan conflictos de intereses. En otras palabras, con frecuencia surge la duda con respecto a quela misma firma pueda estar en la posición de un consultor administrativo que proporcione al mismo tiempo asesoríay servicios y a pesar de ello ser completamente objetiva como auditora contable. Desde luego que los despachos decontadores han intentado evitar este problema al separar organizacionalmente estas dos actividades.

Sin importar si los despachos de auditoría deben participar en servicios administrativos, el hecho es que lo hacen.Puesto que muchas tienen experiencia tanto en auditoría como en servicios administrativos, sólo hay que dar unpequeño paso para llegar a la auditoría administrativa. Es posible para estas firmas establecer una operación deauditoría administrativa completamente separada y objetiva y si ésta se puede integrar con personas que poseanverdaderos conocimientos profesionales y capacidad administrativa, el resultado puede ser la aceleración de la prácticade la auditoría administrativa. En tanto que las diversas asociaciones profesionales y académicas, con un interésespecífico en la administración, parecen hacer muy poco en este campo, quizá los despachos de contadores lesmostrarán el camino.

La auditoría administrativa certificada. Otra posibilidad para el futuro es el desarrollo de una auditoríaadministrativa certificada, esto es, la evaluación independiente de la administración de una compañía por una firmaexterna. Durante años, los inversionistas y otras personas han confiado en la auditoría contable certificadaindependiente, dirigida a asegurar que los registros y los informes de la compañía reflejen principios contables sanos.Desde el punto de vista de los inversionistas e incluso de los administradores y de aquéllos que desean trabajar parauna compañía, la auditoría de la calidad de la administración, realizada por una firma independiente, seña enextremo importante. Posiblemente no sea exagerado decir que un inversionista obtendría más valor de una auditoríaadministrativa certificada que de una auditoría contable certificada, puesto que es probable que el futuro de unacompañía dependa más de la calidad de sus administradores que de cualquier otro factor individual.

Para asegurar la objetividad, la auditoría administrativa certificada debe ser responsabilidad de una firma externareconocida, que cuente con personal calificado para evaluar el sistema administrativo de una compañía y la calidad desus administradores y que tenga una responsabilidad de dependencia, como la que tienen la mayoría de los auditorescontables, ante el consejo de directores u otro grupo de alta dirección. Aunque la auditoría administrativa requeriríade muchos estudios desde el interior y un grupo de estándares razonablemente objetivos, probablemente necesitada



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poco más tiempo que una auditoría contable profunda. Más aún, excepto en lo referente a la auditoría de losadministradores de más alto nivel y la preparación del análisis final de la administración de la compañía como unsistema total, buena parte del trabajo de la auditoría administrativa se podría hacer, al igual que en el caso de lasauditorías contables, con la ayuda de personal administrativo interno y de “staff ’ apropiado. Además, como laauditoría contable, una vez que un grupo de auditores especiales se familiariza con una compañía, las auditoríasposteriores requieren menos tiempo que la primera.

Es bastante obvio que cualquier informe de auditoría administrativa debe ir mucho más allá de las exposicionescomunes del auditor contable. Debe hacer algo más que decir que un grupo administrativo ha seguido “estándares deadministración generalmente aceptados”. En un informe significativo se debe evaluar objetivamente, en términosbastante específicos, la calidad de los administradores y del sistema dentro del cual administran. Como se puedeobservar este requisito presenta problemas. ¿Cuántas empresas de consultoría contable o administrativa se puedeesperar que sean realmente objetivas cuando, como ocurre con tanta frecuencia, existen deficiencias administrativasen la alta dirección y esos mismos altos ejecutivos son quienes contratan las firmas y a quienes éstas presentan losinformes? Éste no es un inconveniente fácil de superar; los problemas persistirán hasta que verdaderos profesionalespuedan llegar a acuerdos sobre estándares casi completamente objetivos y los apliquen con imparcialidad. Es inevitablepreguntarse si para esto no se necesitaría un grupo especialmente habilitado para ello, que sea independiente de lasfirmas de consultoría contable y administrativa actuales y que reporte, como profesional, a alguna agencia independientede la empresa a la que está auditando.

La auditoría interna de la empresa

J. O. Mcllinsey, que alcanzó un puesto destacado en el área de la administración hace varias décadas, llegó a la conclusiónde que una empresa de negocios debe hacer periódicamente una “auditoría administrativa”, o sea, una evaluación dela empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente actual y del medio que probablemente encuentre en sufuturo. Aunque Mcllinsey denominó a esta evaluación una auditoría administrativa, en realidad es una auditoría detoda la empresa.

La auditoría interna de la empresa evalúa la posición de la compañía para determinar dónde se encuentra, haciadónde se dirige con los programas actuales, cuáles deben ser sus objetivos y si se necesita modificar los planes paralograrlos. En la mayor parte de las empresas, los objetivos y las políticas se vuelven obsoletos. Si la empresa no cambiael curso que sigue para adaptarse a los cambiantes ambientes sociales, técnicos y políticos, pierde mercados, personaly otros requisitos necesarios para su existencia. La auditoría interna de la empresa está diseñada para obligar a losadministradores a hacer frente a esta situación.

Procedimiento. La auditoría interna se puede realizar anualmente o cada 3 o 5 años. El primer paso es estudiar elpanorama de la industria de la empresa. ¿Cuáles son las actuales tendencias y perspectivas? ¿Cuál es la perspectiva delproducto? ¿Dónde están los mercados? ¿Qué desarrollos técnicos afectan la industria? ¿De qué manera se podríacambiar la demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden afectar a la empresa? Obsérvese que se pueden hacerpreguntas similares al formular la estrategia de la empresa.El segundo paso en la auditoría interna es evaluar la posición de la empresa en la industria, tanto la actual como lasperspectivas futuras. ¿Ha mantenido la compañía su posición? ¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿O lacompetencia ha perjudicado su posición? ¿Cuál es su panorama competitivo? Para contestar estas preguntas, la



compañía puede realizar estudios sobre la situación de un competidor, el desarrollo de la competencia, las reaccionesde los clientes y otros factores que afectan su posición dentro de la industria.

Con base en estos estudios, el siguiente paso lógico para la compañía es reexaminar sus objetivos básicos y políticasimportantes para decidir dónde desea encontrarse en, por ejemplo, 3, 5 o 10 años. Después de este análisis, lacompañía puede auditar su organización, políticas, procedimientos, programas, instalaciones, posición financiera,personal y administración. Este examen debe identificar cualquier desviación de los objetivos y facilitar la revisión demuchos planes importantes y secundados.

Contribución de la auditoria interna. La mayoría de los administradores de alto nivel no piensan en términos delfuturo de la empresa ni evalúan el desempeño general en relación con los objetivos de largo plazo. La auditoría internade la empresa tiene la ventaja particular de obligarlos a evaluar el desempeño general en términos no sólo de las metasactuales, sino también de las futuras. Los altos ejecutivos que dediquen esfuerzos mentales a esta clase de auditoríacasi con toda seguridad se beneficiarán de ella y se sorprenderán al ver cómo muchas de las decisiones diarias sesimplifican al tener una idea clara de hacia dónde intenta ir la empresa.

Con frecuencia se realiza una auditoría similar cuando la compañía evalúa a una empresa que desea adquirir. Sindisminuir en forma alguna la gran importancia del desempeño financiero, se comprende que el valor de una empresadepende más de su futuro que de su pasado. Para hacer esta evaluación se necesita que el examen de los factoresfinancieros se complemente con la consideración de factores tales como las líneas de productos y la competenciabásica, los puntos fuertes de mercadotecnia, el historial de investigación y desarrollo, el personal y las relacionespúblicas y la calidad de la administración. Si éstos son importantes para el comprador de una compañía, ¿por qué nohabrían de serlo en una forma regular y continua para la empresa?

DESARROLLO DE ADMINISTRADORES EXCELENTES

Aunque en este libro los análisis introductorios de las tareas de un administrador se presentan como el punto departida hacia la comprensión de la ciencia en que se fundamenta la práctica administrativa, se requiere más que eso.Es necesario considerar muchos aspectos para asegurar el desarrollo de administradores excelentes; a continuaciónse estudian algunos de los más importantes. Con toda seguridad que la práctica administrativa eficaz futura dependerá,por lo menos, de éstos.

Infundir el deseo de aprender

Para que los administradores eviten el efecto neutralizador de basar una gran parte de su aprendizaje en la experiencia,deben estar conscientes de los peligros que ésta implica. Como se señaló antes en este libro, cuando la experiencia esasumida en forma dogmática, las personas suponen que los acontecimientos o programas del pasado funcionaráno no en un futuro diferente. Sin embargo, los administradores necesitan algo más que esto. Necesitan estar dispuestosa aprender y aprovechar los nuevos conocimientos y técnicas, para lo cual se requiere un planteamiento objetivo desus éxitos y limitaciones. Exige además reconocer que no existe una escuela de perfeccionamiento o un título final enla administración.



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Aceleración del desarrollo administrativo

El análisis previo resalta la importancia vital de contar con programas de aceleración del desarrollo administrativo.Esto no sólo implica más seminarios y conferencias sino también otros medios para transmitir a los administradoresen operación los nuevos conocimientos y herramientas existentes en el campo de la administración, de modo sencilloy útil.

Uno de los principales retos al respecto es condensar y transmitir los conocimientos disponibles. Cada campo de unarte que se base en una ciencia en crecimiento tiene el mismo problema. Ningún área ha logrado solucionarlo porcompleto, aunque algunas, como por ejemplo los aspectos especializados de la medicina y de la odontología, hanhecho avances importantes.

No existe una respuesta adecuada para este problema. Parece que quienes se encuentran en las facultades deadministración tienen la obligación para con los administradores en operación de realizar gran parte de la tarea decompendiar y transmitir los nuevos conocimientos tan fácil y rápidamente como sea posible. Aún no hay pruebasadecuadas de que muchos profesores universitarios comprendan la importancia social de esta función. También sepuede esperar una mayor contribución de parte de diversas asociaciones profesionales, así como dé consultores enadministración, quienes desde luego- pueden aumentar mucho su valor para los clientes al transmitirles los nuevosconocimientos. Quizá se pueda hacer más condensando, en forma inteligente, artículos y libros. También se podríanestablecer regularmente una sede de seminarios especiales sobre administración. Al dedicar un día cada ciertonúmero de semanas a este tipo de seminarios, los administradores de todos los niveles de compañías previsoraspodrían actualizarse en un área específica de nuevos conocimientos y técnicas.

Planeación para la innovación

Al intensificarse la competencia, aumentar la complejidad de la solución de problemas y ampliarse los conocimientos,se puede esperar que los administradores del futuro asignen mayor importancia a la planeación para la innovación.En la actualidad se reconoce ampliamente que una empresa de negocios tiene que “innovar o morir”; que los nuevosproductos no se presentan tan sólo por casualidad. El administrador del futuro tiene que insistir más que nunca endesarrollar un ambiente para la planeación eficaz. Esto significa, incluso más que en la actualidad, metas de planeaciónque requieran elasticidad, crear normas políticas para canalizar el pensamiento hacia ellas sin reprimir la imaginación;diseñar papeles en los que las personas puedan ser creativas y al mismo tiempo constructivas; mantenerse actualizadosobre el ambiente externo, que afecta a todos los tipos de organizaciones y reconocer la urgencia de canalizar lainvestigación hacia los fines deseados.

Medición y recompensa de la administración

Una de las preocupaciones fundamentales de los administradores del futuro será la importancia tanto de la mediciónobjetiva del desempeño gerencial como de recompensar el buen desempeño, imponer sanciones a una operacióndeficiente y emprender acciones correctivas cuando se requieran. Los administradores deben estar dispuestos atrabajar para establecer mediciones objetivas del desempeño mediante el análisis de los resultados verificables y lamedición de la capacidad de las personas como administradores.



Información a la medida

Otra consideración importante para el administrador del futuro será obtener la información adecuada en la formacorrecta y en el momento preciso. La información a la medida, tal como se ha señalado en este libro, requiere de unagran inteligencia y un diseño de primera calidad. Hasta que sean más los administradores que comprendan que unaparte muy pequeña de su operación se puede planear y controlar mediante enfoques de “libros de texto” y hasta quecomprendan que ellos mismos deben participar para adaptar la información que requieren, el progreso será lento enesta área. En tanto que se confunda el diseño de la información con el trabajo habitual de recopilar y resumirinformación, es comprensible que los administradores sigan quejándose de lo inadecuado de la información con laque se ven obligados a actuar.

Ampliación de la investigación y desarrollo de las herramientas y técnicas

Todos los temas mencionados deben recibir mayor atención administrativa. Además, existe una gran necesidad deincrementar la investigación y desarrollo de las herramientas y técnicas administrativas. El nivel de esfuerzo y respaldode la investigación en el campo de la administración es lamentablemente bajo: Tampoco es muy importante en lasdisciplinas en que se fundamenta la administración o, en realidad, en toda el área de las ciencias sociales. A pesar deello, es probable que la investigación de las disciplinas fundamentales supere por mucho las del área central de laadministración.

Existen muchas razones para ello. La investigación de la administración en general es difícil, excesivamente complejay dinámica. Es un área en la que resulta difícil determinar hechos y relaciones comprobadas y utilizar el experimentocontrolado de laboratorio sin caer en peligrosas simplificaciones. En igual forma, la investigación de la administraciónes cara y los fondos que se le han asignado son enormemente inadecuados.

Otra razón más del deficiente estado de la investigación en la administración es que se realizan muy pocos análisisclínicos, a pesar de contar con un considerable volumen de experiencia clínica. Los esfuerzos de consultoría tanto deasesores profesionales como de académicos, el gran número de casos prácticos sobre administración y los estudios yanálisis realizados internamente en las compañías, el gobierno y otras empresas, integran una enorme masa deinformación no asimilada, en gran parte sin resumir y relativamente inútil. Si a esta experiencia clínica se le pudieraaplicar el trabajo analítico y de resumen tan común en las ciencias de la salud, se podría contar con una cuantiosaevidencia sobre lo que es operable en la práctica y dónde están las deficiencias.

Para realizar esta investigación se requiere de paciencia y comprensión. El perfeccionamiento del análisis para incluirtodas las clases de variables es una meta loable para un investigador. Sin embargo, particularmente en el campo de laadministración, una pequeña luz puede ser como un enorme rayo en un área hasta ahora en completa oscuridad.Con frecuencia es necesario contentarse con avances pequeños que al acumularse y, con el transcurso del tiempo,conducirán a otros mayores.

Desarrollo de inventos administrativos

La investigación sin el desarrollo es insuficiente. Uno de los principales retos para el administrador del futuro es la



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necesidad de desarrollar más inventos administrativos. Es interesante observar que se haya canalizado tanto talentocreativo hacia la invención de diseños físicos y composiciones químicas mientras que es tan poco lo que se ha aplicadopara los descubrimientos sociales. En ocasiones, la gráfica de Gantt ha sido considerada como el invento social másimportante de la primera mitad del siglo XX. Otras invenciones de la administración incluyen el presupuesto variable,el análisis mediante la tasa del rendimiento sobre la inversión y PERT. La simple referencia a estos inventos resalta elhecho de que son herramientas creativas desarrolladas a partir de una base de principios, por una parte, y denecesidades, por la otra. La referencia a ellas también señala que son herramientas útiles para mejorar el arte de laadministración.

Los inventos tienden a reflejar el nivel cultural de una disciplina. Son pocos los que existen en la administración. Desdeluego que incluso el nivel cultural actual se puede unir a necesidades urgentes para dar lugar a muchas másinnovaciones administrativas, en particular si las personas interesadas están dispuestas a dedicar algún tiempo ydinero a encaminar sus energías hacia estos inventos. Es muy fácil observar que un invento administrativo importante,como cualquiera de los que se mencionaron en el párrafo anterior, pueda hacer aportaciones significativas a la eficaciaadministrativa y a la economía de las operaciones. La investigación y el desarrollo aplicados en este campo con todaseguridad justifican un importante gasto de tiempo y dinero.

Creación de un fuerte liderazgo intelectual

Es difícil negar que se necesita con urgencia un liderazgo intelectual en la administración. La función de administrarno puede seguir siendo tan sólo un arte práctico que requiere sólo de inteligencia natural y experiencia. El rápidocrecimiento de los conocimientos subyacentes y la necesidad obvia de contar con más, en particular de los que estánorganizados y son útiles para el mejoramiento de la práctica, son requerimientos de enorme importancia.

Para los empleados de cualquier tipo de empresa, en cualquier parte del mundo, el reto de crear una sociedadaltamente productiva es grande. La historia enseña que cuando existen necesidades y se reconocen éstas, por logeneral el liderazgo llega a soluciones inspiradas. Las necesidades retadoras se encuentran aquí, en espera de laaplicación del conocimiento estudiado en este libro, que está encaminado a que el lector sea más eficaz como personay administrador para que pueda dirigir una organización productiva.

HACIA UNA TEORIA ADMINISTRATIVA GLOBAL UNIFICADA

En la actualidad, la estructura de la planeación, la organización, la integración de personal, la dirección y el control(con algunas variaciones ligeras en ocasiones) se ha convertido en la forma más utilizada de estructurar el conocimientoadministrativo. Los libros de administración basados en esta estructura son de uso generalizado en todo el mundo. Apesar de ello, existen tareas retadoras en el futuro para integrar el grupo de conocimientos administrativos en unateoría unificada.

Existe evidencia de que la jungla de la teoría administrativa no sólo continúa desarrollándose sino que se hace másdensa, con casi el doble de escuelas o enfoques de lo que existía hace más de 30 años. Al mismo tiempo, existenindicios de que las diversas escuelas del pensamiento convergen hacia un punto común. Se entiende que éstas son



sólo señales a lo largo del camino hacia una teoría de la administración unificada y operativa y que aún queda más deeste camino por andar. A continuación se examinarán en forma breve algunas de estas tendencias hacia la convergencia.

El enfoque empírico: perfeccionamiento de los puntos básicos

Al revisar los numerosos programas que utilizan los casos prácticos como un medio de formación administrativa, seobserva una insistencia mucho mayor en perfeccionar los aspectos fundamentales de la que había hace dos o tresdécadas. De igual forma, en el campo de la política de negocios, como se ha dado en denominar a estos enfoques decasos prácticos, se ha despertado un interés mayor por la enseñanza y la investigación que va más allá de analizar loque ocurrió en una determinada situación para analizar sus causas subyacentes. Un resultado importante de estaorientación ha sido un nuevo interés en la administración estratégica. Es más, muchos libros de texto sobre políticasy estrategias ahora tienen muchos casos prácticos internacionales y gran cantidad de material de texto de estosconocimientos perfeccionados.

La concepción de los sistemas, no como un enfoque por separado

Los administradores y los teóricos de esta disciplina usan cada vez más los fundamentos básicos de la teoría desistemas al analizar trabajos administrativos. En un nivel macro, los administradores, en especial los de las corporacionesmultinacionales, contemplan sus operaciones como un sistema global interdependiente. Por ejemplo, ejecutivosjaponeses están al frente de sus plantas industriales en Estados Unidos mientras que gerentes estadounidensesdirigen sus empresas en Europa y en otros países.

Enfoques situacional y de contingencias, no nuevos o separados

Ahora se observa con claridad que los conceptos de administración situacional, o de contingencias, son simplementeuna forma de distinguir entre la ciencia y el arte, el conocimiento y la práctica. Como se señaló al inicio de este libro,la ciencia y el arte son dos cosas diferentes pero complementarias. Los autores y técnicos que han insistido en losenfoques situacionales, o de contingencias, han realizado una gran aportación al campo de la teoría y la práctica de laadministración al recalcar que lo que hace en realidad el administrador inteligente depende de las realidades de unasituación, tanto en Estados Unidos como en el extranjero.

La confluencia de las teorías de la motivacional y del liderazgo

Otra señal interesante del desplazamiento hacia una teoría operacional unificada de la administración es la forma enque la investigación y el análisis han mostrado la tendencia a fusionar las teorías de la motivación y el liderazgo. Lainvestigación y la teoría del liderazgo han determinado que las personas tiendan a seguir a quienes les ofrezcan unmedio para satisfacer sus propios deseos. Por lo tanto, las explicaciones del liderazgo cada vez se han relacionado máscon la motivación.

Implícito en la investigación y la teoría más recientes está el claro mensaje de que los líderes eficaces diseñan unsistema que toma en cuenta las expectativas de los subordinados, la variabilidad de los motivos personales, los factoresespecíficos de una situación, la necesidad de claridad en la definición de los papeles, las relaciones interpersonales y lostipos de recompensas.



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El nuevo “desarrollo organizacional” tan orientación administrativa

Tanto el “desarrollo organizacional” como el campo que normalmente se denomina “comportamiento de laorganización” han surgido a partir de los enfoques interpersonales y de comportamientos grupales de la administración.En la actualidad, muchos especialistas en estas áreas sostienen que las teorías y las técnicas básicas de la administraciónse adaptan a sus programas de intervención conductual.

Afortunadamente, la revisión de los últimos libros sobre la conducta de la organización muestra que muchos autoresen este campo comienzan a entender que el estudio de los elementos de la conducta en las operaciones grupales tieneque integrarse más íntimamente al estudio del diseño de la estructura organizacional, la integración de personal, laplaneación y el control. Ésta es una señal esperanzadora. Es el reconocimiento de que el análisis de la conductaindividual y grupal, al menos en situaciones controladas, se adapta fácil y lógicamente al programa de la teoría de laadministración operativa.

Efectos de la tecnología: investigación de un antiguo problema

Desde hace muchos años, los administradores han reconocido que la tecnología tiene un efecto importante sobre laestructura organizacional, los patrones de conducta y otros aspectos administrativos. Afortunadamente, en añosrecientes, los investigadores han dirigido su atención hacia la repercusión de la tecnología sobre la eficacia administrativa.

El concepto de la organización moderna, tal como existe en la actualidad en Estados Unidos, se inicio con Pierre S. DuPont y Alfred P. Sloan. Fue Sloan quien estructuro General Motors insistiendo en un “staff” y una operación decentralizados. Se estableció la distinción entre la creación de políticas y las operaciones. Se mantuvo el controlmediante técnicas y presupuestos de control. Esta clase de organización opero notablemente bien y sigue siendo laforma predominante en que están organizadas muchas grandes empresas en la actualidad. Sin embargo, la nuevatecnología, las nuevas demandas del ambiente y una nueva fuerza de trabajo requieren de una nueva clase deorganización basada en la información.

Peter F. Druker, uno de los autores más perceptivos sobre administración, predijo que dentro de 20 años las grandesorganizaciones solo tendrán una tercera parte de los administradores que tienen hoy y que los niveles organizacionalesse reducirán a más de la mitad. Así mismo, sugiere que las organizaciones futuras se basaran en la información y elconocimiento, estarán integradas por especialistas y serán más parecidas a las universidades, los hospitales o lasorquestas sinfónicas de hoy.

Fusión de la teoría y la práctica

Desde hace algún tiempo, los teóricos y los profesionales observan el trabajo total de la administración. La estructurapara el análisis de la administración propuesta por Mcllinsey & Company, una respetada firma de consultoríaadministrativa, está ciertamente cerca del modelo operacional, o del proceso administrativo.Investigación que apoya el enfoque operacional o proceso administrativo

Algunas recientes investigaciones han centrado su atención en el trabajo administrativo en su conjunto. En su



discurso de toma de posesión como presidente de la Academy of Management, en agosto de 1986, Fred Luthanspresentó un ejemplo de esta investigación. 16 En general, sus hallazgos son congruentes con el enfoque operacionalde la administración, tal como se usa en este libro. En su estudio de cuatro años de más de 300 ejecutivos de diferentesniveles y de varias clases de organizaciones, encontró que los “verdaderos” administradores realizan las siguientesactividades: 1) comunicación rutinaria 2) actividades administrativas tradicionales como planeación, toma de decisionesy control 3) actividades de administración de recursos humanos y 4) establecimiento de redes, con lo que se quieredecir socializar, politiquear e interactuar con personas ajenas a la empresa (algunos de estos conceptos se relacionancon el estudio de la organización informal, la coordinación y el poder que se presentaron en la parte 3). Luthansdescubrió una relación importante entre las actividades de establecimiento de redes y el éxito administrativo (medidopor un índice promocional). El siguiente nivel de análisis se centró en la eficacia de los ejecutivos (consistente en eldesempeño percibido de la unidad de trabajo en términos de cantidad y calidad, así como el compromiso y lasatisfacción de los subordinados). Los hallazgos mostraron las relaciones más fuertes entre la eficacia y la comunicaciónrutinaria, seguidas por la administración de los recursos humanos y la administración tradicional. Aunque lainvestigación no abarcó todas las actividades administrativas fundamentales (como por ejemplo estructurar laorganización o aclarar las relaciones de autoridad-responsabilidad), ofrece una visión amplia de lo que realmentehacen los administradores exitosos y eficaces.

Clarificación de la semántica: algunas señales esperanzadoras

Uno de los mayores obstáculos para desenmarañar la jungla ha sido el problema de la semántica. Los autores yconferencistas sobre administración y áreas conexas han mostrado la tendencia a usar los mismos términos enformas diferentes lo a usar términos diferentes para el mismo concepto). Un ejemplo de esto es la variedad designificados que se les da a términos como “organización”, “línea y “staff”, “autoridad”, “responsabilidad” y “políticas”,por mencionar unos pocos. Aunque este pantano de la semántica aún existe y falta mucho para llegar a la aceptacióngeneral de los significados estandarizados de los términos y conceptos fundamentales, se observan en el horizontealgunas señales esperanzadoras.

En la actualidad es bastante común que los principales textos de administración incluyan un glosario de términos yconceptos clave y que un número creciente de libros de texto comiencen a utilizar los términos en forma similar. Másaún, los Fellows of tire International Academy of Management, un grupo selecto compuesto por estudiosos de laadministración y de líderes administrativos de más de treinta países, han respondido a la demanda de los miembrosal desarrollar un glosario de conceptos y términos de la administración en varios idiomas. Es necesario estar deacuerdo no sólo en la traducción de los términos (aunque algunos términos como “operations research” o“managemenf ’ se usan sin traducciones en diferentes idiomas) sino también en el significado preciso, que debe sercomprensible para todos.

La internacionalización de la administración

El término “pueblo global” quizá describa en forma apropiada el mundo en que vivimos en la actualidad. Los avancesen la tecnología aeroespacial, las comunicaciones, las fibras ópticas y las computadoras vinculan a personas de todoel mundo.

Mientras que Japón envía a sus jóvenes a Estados Unidos a estudiar técnicas de administración ly los ejecutivos



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japoneses son ávidos lectores de los libros estadounidenses de gran venta sobre administración), con frecuencia losadministradores estadounidenses miran hacia Japón en busca de formas para implantar algunas de estas técnicas yteorías de un modo más eficaz. Recientemente los ejecutivos coreanos han llegado con su estilo, que en muchasformas es similar al de los japoneses, para dirigir sus subsidiarias en Estados Unidos. Samsung, Lucky Goldstar, Daewooy Hyundai son tan sólo unas pocas de las compañías coreanas que se están estableciendo (con bastante éxito) enEstados Unidos. Un administrador japonés reconoce que los coreanos, al no tener la cultura homogénea de losjaponeses, quizá tengan más flexibilidad para adaptarse al ambiente estadounidense.

Aquí el punto no es que un enfoque es mejor que otro sino, más bien, que muchos países pueden contribuir a lateoría y la práctica gerenciales. Una comisión especial presentó al presidente de los Estados Unidos un preocupanteinforme sobre la competitividad industrial. En un ambiente de competencia mundial, sólo las mejores compañíastendrán éxito y se puede pensar que la administración será un factor importante para él.

Un observador perceptivo advertirá que el papel de los gerentes se está ampliando. Se requieren nuevos enfoques paraevitar la obsolescencia gerencial y mejorar su productividad. Existe la necesidad de una planeación más eficaz, deenfoques flexibles de la organización, de una mejor administración de los recursos humanos, de un ambientefavorable para la motivación y de métodos para un control eficaz y eficiente que utilicen la nueva tecnología de lainformación. Sobre todo, el campo de la administración requiere de liderazgo intelectual e inspirado, en los EstadosUnidos y en todo el mundo, para hacer más productivas las organizaciones en beneficio de la humanidad.

RESUMEN

Muchos controles generales son financieros. Un control del desempeño ampliamente utilizado es el resumenpresupuestal, que abarca todos los presupuestos operativos de ingresos y gastos. Otra clase de control es el de laspérdidas y ganancias. Otra técnica más de control general es el ejercicio del control mediante el cálculo y la comparacióndel rendimiento sobre la inversión. Este enfoque se basa en la idea de que la utilidad se debe considerar no como unamedida absoluta sino como un rendimiento sobre el capital empleado en un segmento de una empresa. Un ejemploes el muy conocido modelo de rendimiento sobre la inversión (RSI) de Du Pont. Para llevar a cabo la función decontrol, los administradores tienen dos enfoques básicos. El más usual, el control directo, consiste en desarrollarestándares para el desempeño deseado y después comparar el desempeño real con estos estándares. El procedimientonormal es investigar la causa de un resultado no satisfactorio para encontrar las personas responsables del mismo yhacer que corrijan sus prácticas.

El otro enfoque es el control preventivo, en el cual se intenta prevenir las desviaciones negativas de los estándares alasegurar que los administradores de todos los niveles apliquen los principios administrativos fundamentales coneficacia. El principio del control preventivo se expresa en la forma siguiente: Cuanto más alta sea la calidad de losejecutivos y de sus subordinados, menor será la necesidad de establecer controles directos. Las suposiciones en quese basa el principio del control preventivo son que 1) los administradores calificados cometen un mínimo de errores,2) los principios administrativos fundamentales se pueden usar para evaluar el desempeño y 3) se puede evaluar laaplicación de los principios administrativos fundamentales.

Hay dos clases de auditorías. El propósito de la auditoría administrativa es evaluar la calidad de la administración y la



calidad de administrar como un sistema. La auditoría interna de la empresa evalúa las operaciones de la organizacióny, sólo indirectamente, el sistema administrativo.

Sin duda alguna, en la actualidad el papel de los administradores se amplía y cambia. Al desarrollarse nuevosconocimientos y exigir las fuerzas sociales a los administradores que se aprovechen de ellos, se incrementa el riesgo deque los ejecutivos no estén actualizados para el desempeño de sus tareas. Muchos factores pueden ayudar a evitar estaposibilidad: administradores que estén dispuestos a aprender, el impulso a los programas de desarrollo administrativo,una planeación más eficaz para la innovación, mejores métodos para evaluar y recompensar el desempeñoadministrativo, más información a la medida y una mayor insistencia en la investigación, el desarrollo y los inventosadministrativos. Se requiere con urgencia el mejor liderazgo intelectual en la administración para hacer frente a estosretos.

Anteriormente se analizaron los diversos enfoques de la administración, que constituyen una especie de jungla. Elenfoque operativo, o proceso de administración, como se le denomina en este libro, es un intento por unificar estasdiversas orientaciones. Desde luego que existen señales de que las empresas se están desplazando hacia una teoríaunificada, global, de la administración.

IDEAS Y CONCEPTOS CLAVE PARA REVISIÓN

PARA EL ANÁLISIS

1. ¿Por qué la mayor parte de los controles del desempeño tienden a ser financieros? ¿Debe ser así? ¿Qué sugeridausted?2. “El control de las utilidades y las pérdidas es deficiente debido a que no insiste en la recuperación de la inversión; estaúltima es deficiente debido a que hace mucho hincapié en los resultados actuales, lo cual posiblemente pone enpeligro los resultados futuros”. Comente esta afirmación.3. Al aplicar la tasa de rendimiento sobre la inversión como una herramienta de control ¿estarla a favor de usar unabase de activos sin depreciar o depreciados?

Resumen de presupuesto

Control de pérdidas y ganancias

Limitaciones del control de pérdidas y ganancias

Rendimiento sobre la inversión (RSl)

Ventajas y limitaciones del control RSI

Control directo

Suposiciones discutibles en las que se basa el

control directo

Principio del control preventivo

Ventajas del control preventivo

Auditoría administrativa

Auditoría administrativa certificada

Auditoría interna de la empresa

Puntos esenciales para desarrollar administradores

excelentes

Tendencias hacia una teoría administrativa global

unificada



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4. Si el control preventivo fuera completamente eficaz ¿serían necesarios los controles directos?5. Seleccione cualquier área importante de teorías y principios de la administración y comente cómo se puede aplicara la realidad.6. Con referencia a áreas de políticas de problemas administrativos, como es el caso del desarrollo de nuevos productos,la estructura organizacional, los presupuestos. ¿de qué maneras pueden los administradores introducir flexibilidad ycuáles son las inflexibilidades que por lo general se encuentran en cada una de ellas?7. ¿Cómo prevé que afectará la computadora el papel del ejecutivo en el nivel más alto y en el nivel medio de laadministración? ¿Cómo afectará a la supervisión de primer nivel?8. ¿Qué se puede hacer en relación con el problema de las deficiencias del ejecutivo de alto nivel?9. ¿Cuáles son algunas de las señales positivas que indican que las empresas se dirigen hacia una teoría administrativaglobal unificada?.

Entropía positiva es el estado de los sistemas cerrados, los cuales no tienen en cuenta el entorno, ni su situacióninterna, factor que las lleva a la desaparición y muerte en el sistema.

Koontz & Wiherich. Administración una perspectiva global. Capítulo 6. Décima Edición. 1998.* En este caso se usa “integrado” en el sentido de que la operación incluye las funciones necesarias para alcanzar unobjetivo global. Por lo tanto, la división de productos de una componla incluirla normalmente ingeniería, produccióny mercadotecnia, funciones que representan lo suficiente de la operación total para que se considere que eladministrador de la división es básicamente responsable de las utilidades, aunque esté sujeto a cierta dirección ycontrol por parte de las oficinas centrales. En un grado menor, quizá se podría considerar como integrada unaoperación de diseño de ingeniería: si su jefe supervisa todas las funciones y especialidades necesarias para el diseñocompleto del producto, se le podría considerar responsable del cumplimiento exitoso del proyecto.* En ediciones anteriores de este libro se utilizó una terminología diferente. Con base en las recomendaciones decolegas, en esta edición se usan los términos control “preventivo” y “directo”.

Planeacion programacion y control operaciones administrativas

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