Planeacion de La Produccion
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LA PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCION
ING. ADOLFO VALENCIA NAPÁN
2
LA PRODUCCIÓN
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PLANEACIÓN AGREGADA
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN
LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
DISTINCIÓN POR TIPO DE PRODUCCIÓN
3
1. Producen para stock (MTS) FÁBRICAS
Las herramientas: PMP y MRP
2. Producen a pedido (MTO) TALLERES
La herramienta: GANTT
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL
4
PLANEAMIENTO:
Sucesión de tareas para alcanzar un objetivo.
PROGRAMACIÓN:
Sucesión de tareas a realizar acotadas en el tiempo.
CONTROL:
Verificar lo que se hizo.
PRODUCCIÓN EN EL CONTEXTO ACTUAL
5
Búsqueda constante de flexibilidad.
Integrada a la estrategia empresarial.
Nuevos paradigmas de la Gestión de la Calidad.
Prioridad asignada a la Confiabilidad de los sistemas productivos.
Conciencia del Impacto Ambiental y Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
• Aceleración del ritmo de cambio
en todas las actividades (Set Up)
• Reducción de plazos (Lead Time)
• Aumento de la incertidumbre
• Normas
• Calidad total
• Cero defectos
• Cero stocks
MODALIDADES DE PRODUCCIÓN
6
FÁBRICAS
Trabajo con stocks de Materia Prima y Contra stocks de Producto Terminado.
1. Continua,
2. Ultracontinua,
3. Continua por lote,
4. Por montaje.
TALLERES
Trabajan básicamente contra pedido. Sin stocks de M.P ni de Productos
Terminados importantes.
1. Intermitente,
2. Por Proyectos.
MODALIDADES DE PRODUCCIÓN a) Fábricas
7
1. Producción Continua
• Grandes Volúmenes
• Orientada hacia el Producto por diseño de la Planta de Producción y por
la cantidad elaborada de cada producto muy elevada respecto a la variedad.
• Capital Intensivo. Planeamiento del uso de la capacidad instalada
prioritario.
• Alto grado de mecanización y automatización.
• Importantes Inventarios de Materia Prima y Productos terminados.
• Stocks de Producción en Proceso normalmente bajos.
• Disposición de equipos en línea, con excepciones en las etapas iniciales
de preparación de los materiales.
• Ingeniería de Procesos (Diagrama del Proceso) prácticamente igual para
cada producto. ( Ejemplos: Siderurgia, petroquímicas, plásticos, etc.).
MODALIDADES DE PRODUCCIÓN a) Fábricas
8
2. Producción Ultracontinua
• En las Ultracontinuas el Programa de Producción en sí, carece de relevancia.
• Sencilla desde el punto de vista del Planeamiento y Control de la
Producción.
• Ejemplos: Generación de energía eléctrica / agua corriente, etc.
3. Producción Continua por lotes
• En las Continuas por Lotes, el tamaño de éstos y su secuencia, obligan al
uso de modelos de programación para optimizarlo (Programación Lineal y
LEF)
• Ejemplos: Industria farmacéutica, alimenticia, etc.
MODALIDADES DE PRODUCCIÓN a) Fábricas
9
4. Producción por Montaje
• Encadena una secuencia de productos que convergen en el montaje de un
producto final.
• Stocks de Materia Prima (normalmente componentes) y Productos
Terminados.
• Normalmente, el stock de Productos en Proceso es relevante.
• Se usan a fondo los conceptos de la Ingeniería de Procesos con Procesos,
Métodos y Estándares particulares para cada Producto.
• Ejemplos: Líneas Automotrices, motores, maquinaria agropecuaria,
electrodomésticos, etc.
MODALIDADES DE PRODUCCIÓN b) Talleres
10
1. Producción Intermitente
• Dificultades derivadas de su propia característica.
• Preparación de las máquinas para pasar de una producción a la siguiente.
• Gran diversidad de productos.
• Dificultad para pronosticar la demanda.
• Lay out funcional o por procesos.
• Bajo volumen de producción por producto.
• Emisión de Ordenes de Trabajo específicas para cada producto.
• Mano de Obra altamente calificada.
• Recursos materiales flexibles.
• Ejemplo: tornerías, carpinterías, tintorerías, talleres de reparación de autos,
restaurante, etc.).
MODALIDADES DE PRODUCCIÓN b) Talleres
11
2. Producción por Proyectos
• Productos de características propias, generalmente únicos.
• Obras de magnitud relevante.
• Red compleja de tareas vinculadas entre sí.
• Duración prolongada en el tiempo (meses o años).
• Programan por PERT o CPM temas de desarrollo próximos.
• Ejemplos: Construcción de Obras civiles (caminos, puentes, diques, plantas
industriales), Astilleros de grandes barcos, grandes máquinas o equipos
(Motores Diesel, Calderas, Turbinas, Generadores), sistemas de
computación, producción de películas.
12
LA PRODUCCIÓN
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PLANEACIÓN AGREGADA
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN
LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
13
La demanda es un parámetro
fundamental para estimar el
inventario necesario.
Tipo de demanda:
a) Independiente: Demanda
determinada directamente
por el mercado.
Inmediata.
Sin la mediación de otros
bienes.
Ejemplo: Productos
terminados, Repuestos.
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
14
b) Dependiente: Aquella que se
encuentra vinculada a la demanda
de otros productos.
Se dice que es una demanda
mediata:
Entre el mercado y los bienes
median otros bienes.
Depende de la demanda de un
producto terminado.
Ejemplo: Componentes de un
coche, materias primas.
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA COMPONENTES DE LA DEMANDA
15
La demanda de un producto suele presentar 3 componentes
diferenciados:
Tendencia: Incremento o disminución a largo plazo.
Estacionalidad: Variaciones periódicas que se repiten a lo largo del año.
Variaciones accidentales: Variaciones de la demanda a corto plazo que no
corresponde a ninguna pauta sistemática.
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA MÉTODO DE LA MEDIA O PROMEDIO MÓVIL
16
Se trata de un método que intenta predecir la demanda a corto plazo.
Según este método, la demanda esperada para el período t + 1 es igual a la media
de los períodos inmediatamente anteriores.
Normalmente se suelen coger tres períodos, estableciendo así una media móvil de
orden 3 con la siguiente fórmula:
Ft+1 = (Xt + Xt-1 + Xt-2) / 3
Donde:
Ft+1 = Previsión período siguiente
Xt = Demanda real en el período t
Ejemplo: La demanda de un artículo queda expresada en la siguiente tabla:
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA MÉTODO DE LA MEDIA O PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
17
Ft+1 = (Pt Xt + Pt-1 Xt-1 + Pt-2 Xt-2) / (Pt+Pt-1+Pt-2)
Donde:
Ft+1 = Previsión período siguiente
Pt = Ponderación asignada al periodo t
Xt = Demanda real en el período t
Ejemplo: La demanda de un artículo queda expresada en la siguiente tabla:
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA MÉTODO DE ALISADO O SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
18
Ft+1 = Ft + Alpha (Xt-Ft)
Donde:
Ft+1 = Previsión período siguiente
Alpha = Factor de ponderación entre 0 y 1
Xt = Demanda real en el período t
Ejemplo: La demanda de un artículo queda expresada en la siguiente tabla:
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA ¿QUÉ MÉTODO HAY QUE SELECCIONAR?
19
Se selecciona aquel método que provoca un menor error en las previsiones.
Error previsión = Valor real – Valor estimado
Desviación absoluta media:
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LA PRODUCCIÓN
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PLANEACIÓN AGREGADA
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN
LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
21
Estudio y estimación de las capacidades de producción y las
demandas esperadas.
Se materializa en:
Planes anuales, conocidos como Planeación o Planificación
Agregada,
Programas detallados de producción, conocidos como Programas
Maestros de Producción (PMP o MPS).
Básicamente, es una planificación en lapsos o períodos de tiempo.
Proceso de Planificación y Control de la Producción
22
Proceso de Planificación y Control de la Producción
23
Para planificar adecuadamente necesitamos saber ¿Qué tipo de Empresa Somos?
24
Vendemos lo que Hacemos
Hacemos lo que Vendemos
El producto SÍ está en el inventario, y la empresa confía en las ventas y capacidad de marketing para mover sus productos. Escucha más su Capacidad Técnica que la voz del Cliente.
El producto NO está en el inventario, por lo tanto, para satisfacer la demanda, la compañía debe tener el material, trabajo, maquinaria, capital y tiempo para producirlo.
Para planificar adecuadamente necesitamos saber ¿Qué enfoque es mejor?
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Vendemos lo que Hacemos
Hacemos lo que Vendemos
Depende de la dupla PRODUCTO – PROCESO que
tengamos.
Pero una cosa es cierta: Ambas requieren Flexibilidad
Plan estratégico de largo plazo
Por división y/o gerencia de planta.
A partir de estrategias de negocios y
pronósticos de desarrollos de mercados.
• Capacidad de producción a largo plazo.
• Plan de inversiones.
• Ubicación de las instalaciones.
• Disposición física en planta.
• Cartera de productos existente y nuevos
desarrollos.
• Nuevas tecnologías de procesos.
• Desarrollo de proveedores.
Jerarquía de la planificación Área de operaciones
Plan operativo de mediano/corto plazo
A partir de presupuestos y pronósticos de
venta.
Demanda agregada.
• Necesidades de mano de obra.
• Necesidades de inventarios.
• Necesidades de servicios.
• Contratos de suministro con proveedores.
• Optimización económica.
Programación de corto plazo
A partir de pendientes de entrega y
pronósticos de venta
• Plan Maestro de Producción (PMP o MPS)
• Programación de Requerimientos de Materiales (MRP)
• Programación de Requerimientos de Capacidad (CRP)
• Programas de carga de máquinas y Mano de Obra.
Jerarquía de la planificación Área de operaciones
Horizonte de planificación
Unidad de planificación
Planificación de capacidad a largo
plazo
Planificación agregada
Planificación Maestra de la
Producción
Planificación y control a muy corto
plazo
Varios años
De 6 a 18 meses
Varias semanas o
pocos meses
Líneas de productos
Familias de productos
Modelos específicos del
producto
Recursos necesarios
para fabricar cada modelo
28
LA PRODUCCIÓN
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PLANEACIÓN AGREGADA
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN
LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
29
PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Métodos de Planificación Agregada
NIVELACIÓN.
Como indica su nombre, en este método de planificación se establece un nivel
determinado de recursos, lo cual implica que la demanda fluctuará alrededor de su
disponibilidad o, en su defecto, se harán intentos por alterar los patrones de
demanda para que se ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos.
Este método tiende a ser más común (y ciertamente más atractivo) en ambientes
donde resulta difícil o demasiado costoso alterar los recursos.
También suele ser el procedimiento preferido en varios entornos de “producción
esbelta”, como por ejemplo, prestadores de servicios profesionales (médicos y
dentistas), hoteles y aerolíneas, y algunas áreas de manufactura.
30
PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Métodos de Planificación Agregada
SEGUIMENTO O PERSECUCIÓN.
Este método representa el otro extremo, ya que no busca alterar la demanda, sino los
recursos: De hecho en un entorno “puro” de seguimiento los recursos se incrementan
o reducen de manera continua, ajustándose a una demanda que fluctúa bajo las
condiciones normales del mercado.
Así como este método puede considerarse opuesto al de nivelación, las características
típicas de los entornos donde las estrategias de seguimiento son atractivas o (en
ciertos caso) constituyen la única alternativa, también son completamente distintas.
Estos suelen ser entornos en los que alterar la demanda es difícil o imposible, y donde
hay disponibilidad de métodos simples y/o pocos costosos para alterar la base de
recursos (industrias de servicios donde la demanda es difícil de predecir y de alterar).
31
PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación
Para ilustrar la aplicación de
Planificación mediante una sencilla
hoja de cálculo, analicemos un
problema de planificación.
La compañía WALDORF SPORT
BOAT cuenta con un pronóstico de
la demanda que tendrán sus botes de
aluminio menores de 15 pies en los
siguientes 6 meses.
El pronóstico es:
Mes Demanda
Enero 250
Febrero 300
Marzo 420
Abril 560
Mayo 610
Junio 580
32
PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación
Actualmente hay 10 trabajadores asignados a la línea de producción, cada uno capaz de
producir aproximadamente 15 botes por mes (por lo regular diciembre es el mes con
menor venta).
Para este sencillo ejemplo asumiremos que cada mes cuenta con el mismo número de
días de producción.
Es posible contratar nuevos empleados a un costo de contratación y capacitación de
$400 por trabajador.
Si se despiden trabajadores, el costo por desempleo es de $1,000 por cada uno.
Los botes tiene un costo de producción unitario estándar (mano de obra, material y
gastos generales) de $300.
Es posible utilizar tiempo extra para producir los botes, sin embargo, el costo de cada
bote producido en tiempo extra se eleva $60 por concepto de mano de obra.
33
PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación
Además, cada trabajador puede producir solamente tres botes adicionales por mes
utilizando tiempo extra.
Si la empresa mantiene algún inventario, le costará $6 por bote cada mes.
No atender la demanda del mercado por lo general ocasionará que el cliente
acuda a otro proveedor, provocando que la compañía incurra en pérdida de
utilidades por $120.
La empresa reconoce esta utilidad perdida (precio de venta menos costo estándar)
como un costo de desabasto o escasez.
Actualmente no hay botes en inventario.
Utilizando esta escueta información, las siguientes tablas ilustrarán los métodos de
planificación utilizando estrategias de seguimiento y nivelación.
34
PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación
SEGUIMIENTO O PERSECUCIÓN
En este ejemplo utilizaremos un número mínimo de trabajadores para atender la
demanda.
No se permitirá la creación de inventario, y se podrá utilizar tiempo extra si es
necesario, en lugar de añadir otro trabajador que podría añadir inventario.
La producción en tiempo extra estará limitada a 15 botes por mes; si la demanda
fuera superior a ese número, sería mejor contratar otro trabajador.
35
PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación
SEGUIMIENTO
Producción normal: 15 unidades/mes
Nº de trabajadores asignados: 10
Costo unitario de producción: $300 por bote
Costo de tiempo extra: $60 por bote
Costo de contratación: $400 por trabajador
Costo de despido: $1.000 por trabajador
Enero 250 16,7 16 240 10 6 $2.400 $75.000 $600 $78.000
Febrero 300 20,0 20 300 0 4 $1.600 $90.000 $0 $91.600
Marzo 420 28,0 28 420 0 8 $3.200 $126.000 $0 $129.200
Abril 560 37,3 37 555 5 9 $3.600 $168.000 $300 $171.900
Mayo 610 40,7 40 600 10 3 $1.200 $183.000 $600 $184.800
Junio 580 38,7 38 570 10 -2 $2.000 $174.000 $600 $176.600
$14.000 $816.000 $2.100 $832.100
Costo Tiempo
extra
Nº redondeado
TrabajadoresCosto Total
Totales
Producción
Tiempo extra
Contratar y
despedir
Costo de
Contratar/
despedir
Costo regularMes DemandaNº teórico de
Trabajadores
Producción
regular
36
PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación
El número de trabajadores necesarios se calcula dividiendo la demanda entre 15 (la
producción normal por trabajador al mes).
Por ejemplo, en enero, al dividir la demanda de 250 entre 15, se obtiene 16.67. Esto
significa que se requieren 16 trabajadores para generar la producción normal de
240 unidades; los 10 botes adicionales se producirán en tiempo extra.
El gran total por concepto de costo de contratación/despido, costo de producción
normal y costo de tiempo extra, asciende a $832,100.
37
PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación
NIVELACIÓN
En esta estrategia se intenta establecer una fuerza de trabajo nivelada para los 6 meses
completos.
Si dividimos la demanda total (2,720 unidades) entre los 6 meses, vemos que la
demanda promedio es de aproximadamente 453 botes.
Estableciendo el nivel de producción en 450 (para lo que se requieren 30 trabajadores),
garantizamos que podremos atender la demanda promedio, aunque resulta obvio que
se presentará inventario o desabasto, ya que la demanda de cada mes difiere del
promedio.
Permitiremos las condiciones de inventario o desabasto, pero siempre contaremos con
un ritmo de producción nivelado constante.
Al final tendremos que recordar añadir un costo de contratación único por los 20
empleados adicionales [(30-10) x 400 = $8,000].
38
PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación
NIVELACIÓN
Producción normal: 15 unidades/mes
Nº de trabajadores asignados: 30 trabajadores
Costo unitario de producción: $300 por bote
Costo de tiempo extra: $60 por bote
Costo de contratación: $400 por trabajador
Costo de despido: $1.000 por trabajador
Costo de mantener inventarios: $6 por bote cada mes
Costo por desabasto: $120 por bote
Enero 250 450 200 0 $135.000 $1.200 $0 $136.200
Febrero 300 450 350 0 $135.000 $2.100 $0 $137.100
Marzo 420 450 380 0 $135.000 $2.280 $0 $137.280
Abril 560 450 270 0 $135.000 $1.620 $0 $136.620
Mayo 610 450 110 0 $135.000 $660 $0 $135.660
Junio 580 450 0 20 $135.000 $0 $2.400 $137.400
Totales 2.720 2.700 $810.000 $7.860 $2.400 $820.260
Mes Demanda Producción Costo TotalAcumulado
de Inventario
Acumulado
de Desabasto
Costo regular
de
producción
Costo por
Inventario
Costo por
Desabasto
39
PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación
Este costo total (costo de producción más costo de inventario más costo de
desabasto más costo único de contratación) asciende a $828,260, es decir, $3,840
menos que en la primera alternativa sobre los 6 meses.
Sin embargo, en el aspecto negativo, en junio 20 clientes no recibieron el bote que
deseaban.
Observe que para ahorrar espacio sólo se incluyeron las columnas con
información relevante.
Por ejemplo, podríamos tener una columna para el costo de contratación/despido,
pero dado que la única actividad de este tipo se presentó en Enero, preferimos
añadir ese costo al final.
40
LA PRODUCCIÓN
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PLANEACIÓN AGREGADA
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN
LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
41
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) Definición
Es el programa que conduce
todas las actividades en la
empresa.
Nos dice qué, cuánto y cuándo
un determinado artículo va a
ser demandado por el mercado.
No es una previsión o
pronóstico de la demanda.
42
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) ¿Por qué MPS?
Para asegurar la integración del negocio.
Para prometer entregas del producto y tener una percepción segura sobre
nuestra habilidad de mantener estas promesas (formalidad).
Para comprometer adecuadamente los recursos para satisfacer las
demandas del cliente.
Para conducir en detalle los requerimientos de materiales y de capacidad.
…
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) Y PLANIFICACIÓN AGREGADA
43
Mes Enero Febrero
Producción de sillas 2,000 5,000
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo A 500 200 300 1,000 500 500
Modelo B 200 300 500 100 400 1,000
Modelo C 100 100 200 100 100 800 100
Plan Agregado
Programa Maestro de Producción
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)
44
El MPS no es un simple juego de números. Calcular un MPS es sumamente sencillo.
Lo importante es entender y aprender a usar esos números, y tomar decisiones en atmósferas de incertidumbre.
Este es el real trabajo del Programador Maestro.
Trabajo del Computador:
• Guardar
• Exhibir
• Criticar
• Predecir
Trabajo del Programador Maestro:
• Crear
• Mantener
• Analizar
• Resolver
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)
45
La herramienta completa de planificación se llama Programa Maestro,
mientras que el conjunto de cantidades y tiempos específicos de
producción programados se denomina Programa Maestro de
Producción (PMP ó MPS).
Disponible: 70
Tamaño de Lote: 80
PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda 40 50 45 50 50 50 50 50 50 50
Proyección de disponibilidad 30 60 15 45 75 25 55 5 35 65
PMP 80 80 80 80 80 80
LEAD TIME – TIEMPOS
46
Es el tiempo entre la colocación de un pedido y la recepción de la mercancía pedida.
1. SI SE TRATA DE UN CLIENTE EXTERNO
Es el intervalo de tiempo entre el inicio y la finalización de un
proceso de producción.
El tiempo se inicia cuando la orden es recibida por el departamento de
ventas y termina cuando el cliente paga la factura.
La cantidad de tiempo, definido por el proveedor, que se requiere para
satisfacer una demanda o petición del cliente. (Nota, el tiempo no es lo
mismo que del ciclo de Tiempo).
LEAD TIME – TIEMPOS
47
2. SI SE TRATA DE UN CLIENTE INTERNO
Es el tiempo total requerido para completar una unidad de un
producto o servicio.
El tiempo requerido por una tarea que tiene ante sí otra tarea puede
comenzar.
En términos de una cadena de suministro, el tiempo total necesario
para un finalidad de ser procesada.
48
LA PRODUCCIÓN
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PLANEACIÓN AGREGADA
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN
LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN
49
Sistema de Punto de Reposición
MRP II
Demanda Dependiente x
Demanda Independiente
MRP
EUA
Reducción de Set-up Mantenimiento
Calidad Mejora continua
Eliminación de desperdicios
Japón
JIT/Kanban
Académica
Reglas de secuenciamiento
Simulación
Sistemas de Programación con Capacidad
Finita
Tool MRP MRP II ERP
50
Sistema de Planificación de Materiales y Gestión:
Responde a las preguntas de ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO?
aprovisionarse de materiales.
Lanza las Órdenes de Compras dentro de la empresa.
SAP – Mega Versión alemana.
TANGO – Versión argentina.
MANUFACTURING RESOURCE PLANNING
MRP I MATERIAL REQUIREMENT PLANNING
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
MRP I MATERIAL REQUIREMENT PLANNING
51
Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que
responde a las preguntas de cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.
Este sistema da por Órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes
del proceso de planificación de necesidades de materiales.
MRP II - MRP III MANUFACTURING RESOURCE PLANNING
52
Es el planificador de los recursos de fabricación. Es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.
El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el Plan Maestro de Producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.
El MRP III abarca la planificación de todos los elementos detallados en MRP II, agregando además las restricciones existentes, realiza un cálculo considerando la Teoría de las Restricciones (TOC), determinando los buffer en cada uno de los procesos
¿CÓMO SE HACE UN MRP?
53
Se selecciona un equipo de trabajo, de las áreas más importantes de la
organización (de manera indispensable personal de producción y de
ventas)
Se realiza en conjunto un pronóstico de las ventas, (información histórica y
herramientas estratégicas para cada horizonte de tiempo: anual por cinco
años, mensual por un año, diaria de ser necesario para el próximo mes).
Si se observa gran volatilidad en la demanda, se pueden utilizar escenarios o
mecanismos de determinación de inventarios de seguridad con base en
modelos probabilísticos.
54
Determine su capacidad de producción instalada, tomando en
consideración su factor limitante, es decir, ¿qué factor determina la capacidad
máxima?: ¿la capacidad de una máquina? ¿el recurso humano? ¿el acceso a
dinero? ¿los insumos? ¿el almacén?
Compare su capacidad instalada de producción con la demanda
esperada para cada período, mes (o día): ¿Puede cubrir la demanda de
cada mes con la capacidad instalada?
De no poder cubrirla: ¿tiene capacidad de sobra en los meses
anteriores y espacio de almacenamiento para prepararse para ese mes?
¿Existe oportunidad de outsourcing ¿Existe la posibilidad de añadir
recursos al factor limitante: contratar trabajadores temporales, alquilar una
máquina, pedir un préstamo, etc.?
De tener capacidad de sobra: ¿existe la posibilidad de reducir costos y
capacidad, Por ejemplo, vendiendo equipo, reduciendo número de turnos,
despidiendo personal? ¿Existen oportunidades de aumentar la demanda?
¿CÓMO SE HACE UN MRP?
55
Para la planificación más micro, determine la programación de producción
diaria (por ejemplo, a qué máquinas y en qué orden se asignan los trabajos)
basado en alguna regla que tenga sentido en su industria, como por ejemplo
el trabajo más largo (o más corto) primero o el trabajo requerido más
temprano primero.
Para esta programación es importante entender los costos y tiempos de
cambio de un producto a otro para poder minimizarlos. También es
necesario programar los mantenimientos necesarios.
Por último, con base en los requerimientos de producción diaria elabore
cartas de descripción de insumos para cada producto, y combinando estas
cartas con la programación de la producción y los tiempos de reposición
para cada insumo se pueden planificar también las órdenes de compra y los
niveles de inventario de materia prima.
¿CÓMO SE HACE UN MRP?
Integración con
MKTG, FIN, I&D
Parametrización
MRP Registros
de
stocks
Ítems y
estructuras
EST. VTAS Previsión
Agregada
OP SC
BOM PMP
Políticas
de stocks
Previsión
Detallada
CRP
ruteos;
tiempos;
centros
Espina dorsal de un Sistema MRP II
56
DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
M R P I
• Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción).
• Basado en el Plan Maestro de Producción, como principal elemento. • Sólo abarca la producción. • Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado). • Sistema abierto.
M R P
II
• Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa.
• Basado en la demanda, y estudios de mercado. • Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad,
financiero, etc. • Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado). • Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los
productos) para, en caso de error replanificar la producción. • Mejor adaptación a la demanda del mercado. • Mayor productividad. • Right First Time (acciones correctas a la primera vez). • Permite realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema productivo
(respecto a acontecimientos futuros) • Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.
57
EVOLUCIÓN EN ETAPAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
58
MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING
Fue desarrollado en los ’70, como un mecanismo para calcular con mayor precisión los materiales que necesitan, en qué momento y en cantidades óptimas.
MRP II - MANUFACTURING RESOURCE PLANNING
Evolucionó del MRP que es un sistema de gestión de las actividades básicas de fabricación
Surge ante la necesidad de calcular también las necesidades físicas (capacidad de planificación) y de control.
Utiliza un archivo de datos centralizada, supervisa e informa sobre diversas actividades de la compañía. Al comparar las previsiones con los datos reales, las empresas pueden analizar el rendimiento y mejorar los procesos para lograr una mejor eficiencia.
ERP - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
Evoluciona del MRP II, abarca aun más, todas las funciones de la empresa, no sólo las relativas a la real de fabricación.
Incluye planificación, la eficiencia de la producción, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes => todos los aspectos de los negocios.
También incorpora los principios de la Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management).
En el inicio era sólo un ‘Calculador de necesidades de materiales'
conocido como MRP (Material Requirements Planning).
A
B C
D E
2x
Funcionamiento básico del Sistema MRP II
59
Ítems de demanda independiente
Ítems cuya demanda no depende de
la demanda de ningún otro ítem. La
demanda tiene que ser prevista.
Ítems de demanda dependiente
Ítems cuya demanda depende de la
demanda de algún otro ítem. La
demanda puede (o debe) ser
calculada.
Ítems fijos con estructura de productos
MRP: Explosión de estructura de producto y cálculo de las necesidades brutas
t (semanas) 15 16 17 18 19
Ped. A=50
A
B C
D E
2x
C
LT=1
OP C=100
(2X)
B
LT=2
OC B=50
A
LT=1
OP A=50
E
LT=2
OC E=100
D
LT=1
OC D=100
60
Funcionamiento básico del Sistema MRP II
MRP: consideración de los stocks y cálculo de las necesidades especificas
t (semanas) 15 16 17 18 19
Ped. A=50
stock B = 5
stock C = 10
B
C
LT=1
LT=2
OC B=35 OP C=70
(2X)
stock A = 10
A
LT=1
OP A=40
stock D = 10
stock E = 5
D
E
LT=1
LT=2
OC E=65
OC D=60
Funcionamiento básico del Sistema MRP II
61
MRP II: cálculo de necesidades
de otros recursos
Por ejemplo : Si se monta una unidad de A requiere 2 horas de recurso montaje... esto representa una ocupación del recurso montaje de A de 40 × 2 = 80 horas en el período de la
semana18.
Funcionamiento básico del Sistema MRP II
62
stock A = 10
stock B = 5
stock C = 10
stock D = 10
stock E = 5
A
B
C
D
E
LT=1 LT=1
LT=1
LT=2
LT=2
t (semanas)
15 16 17 18 19
OC E=65 OC B=35
OC D=60
OP C=70 OP A=40 Ped. A=50
(2X)
15 16 17 18 19
Disponibilidad
Registro de los materiales y sus atributos
Lead times (tiempos de reposición)
Stock de seguridad
Políticas de reposición
Estructuras de productos
Lista de materiales
Relación “padre-hijo a lo largo de toda la estructura
Posición de los stocks
Stock físico actual
Abastecimientos programados
Reserva de materiales
Sistema MRP II
Informaciones necesarias
63
Registro de los materiales y sus atributos
Estructuras de los productos (BOM)
Nivel de los stocks
Y además...
Registro de los centros productivos y sus atributos :
Capacidades.
Calendarios, Set up, herramentales, entre otros.
Rutas de producción y tiempos asociados
Consumo específico de recursos por unidad producida.
Tiempos de preparación, transporte, procesamiento.
64
Sistema MRP II
Informaciones necesarias
JUST IN TIME (J.I.T.)
65
Método desarrollado en los 80. Kanban de Toyota.
Se usa para programar la organización de la Producción J.A.T.
Mientras que el MRP programa la producción y las compras, el J.A.T va directo al Lanzamiento.
El J.A.T. opera por arrastre, contrariamente al MRP que trabaja por empuje. .
No es un sistema computarizado. .
No se formula un programa detallado de producción.
A partir de la demanda, se moviliza todo el sistema de producción, pasando a la ejecución.
MRP MRP
MPS
S&OP
RCCP
SFC PUR
CRP
MRP II
Ventas/
Previsión
Gestión de
Proveedores
Manteni-
miento
Recursos
Humanos
Gestión
Fiscal
Costos
DRP
Gestión de
Transportes
MRP
PMP
S&OP
BOM
SC OF
CRP
MRP II
ERP
Contabilidad
General
Cuentas
por pagar
Cuentas
por cobrar
Gestión
Financiera
Gestión de
Activos
Facturación
Workflow
E R P Enterprise Resource Planning
66
¿Qué se espera de Sistemas ERP?
67
Que la información este disponible y sea cierta a toda hora, en los puntos
de toma de decisión gerencial, a lo largo de todo el proceso,
principalmente en términos de flujo logístico;
Que se produzca los medios para una perfecta integración entre los
sectores de la organización a través del compartir una sola bases de datos
única y no redundantes;
Que se produzcan los medios para que se deje de gastar esfuerzo gerencial
y operacional en las interfaces entre sistemas de información que no
conversan entre si;
Que generen un proceso de planeamiento operacional más transparente,
estructurado y con responsabilidades más definidas.
¿Qué se espera de Sistemas ERP?
68
En un último análisis, que apoye a la empresa en sus
esfuerzos de mejora de desempeño operacional y
competitividad
INTEGRAR LA PRODUCCION A LAS DEMAS
FUNCIONES DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA
INFORMACION
Funciones básicas de SAP
69
Planear necesidades futuras de capacidad.
Planear el abastecimiento de materiales (momento y cantidad ciertas).
Planear niveles adecuados de stocks en los puntos correctos.
Priorizar las actividades de producción.
Prometer plazos y hacer cumplirlos.
Reaccionar eficazmente.
Contribuciones de SAP para la competitividad
70
Costo Utilización de recursos
Reducción de stocks
Cumplimiento de plazos
Flexibilidad Reducción de incertidumbre
Reprogramación rápida
Stocks de seguridad
Calidad Reducción de stocks
Integridad de información
Rastreabilidad
Confiabilidad Planeamiento a futuro
Control de recursos
Seguimiento
Velocidad Reducción de filas
Secuenciación SAP