Oym-2014 Facultad Ciencias de La Comptación 22

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ORGANIZACIÓN Y METODOS (ADM-330)

Contenido

UNIDAD I - Enfoques de Administración1.1. Enfoque Clásico1.1.1 Administración Científica1.1.2 Teoría General de la Administración1.2. Enfoque Cuantitativo1.2.1 Principales contribuciones1.2.2 Administración de la Calidad Total1.3. Enfoque Conductual1.3.1 Enfoques Sociológicos1.3.2 Enfoques Psicológicos1.3.3 Cultura Organizacional1.4. Enfoque Contemporáneo1.4.1 Teoría de Sistemas1.4.2. Teoría Contingencial o Situacional

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Contenido

UNIDAD II - El Proceso Administrativo y la Función Organización2.1. Planificación2.2. Organización2.3. Dirección2.4. Control2.5 La Función Organización y el Proceso Administrativo

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UNIDAD III - Estructura y Diseño Organizacional3.1 Concepto3.2 Propósitos y características del Proceso de

Organización3.3 Elementos del Diseño Organizacional3.3.1 Especialización del trabajo3.3.2 Departamentalización3.3.3 Cadena de Mando3.3.4 Tramo de control3.3.5 Centralización y Descentralización

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Contenido

3.3.6 Concentración y Desconcentración3.3.7 Formalización3.4 Factores de Contingencia en el Diseño Organizacional3.4.1 Estrategia3.4.2 Tamaño3.4.3 Tecnología3.4.4 Entorno

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UNIDAD IV - Modelos de Diseño Organizacional4.1 Modelos Genéricos4.2 Diseños Tradicionales4.3 Diseños Contemporáneos

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UNIDAD V - Descripción y Representación de Estructuras

5.1. Descripción escrita. Manual de Organización y Funciones.

5.2. Representación Gráfica. 5.2.1 Organigramas. 5.2.2 Tipo de Organigramas. 5.2.3 Técnicas de Diseño

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Contenido

UNIDAD VI – Procesos y Procedimientos Empresariales6.1 Teoría de Sistemas6.2 Componentes de los sistemas6.3 Principios y Características 6.4 Conceptos Fundamentales6.5 Procedimientos Administrativos.6.6 Descripción y Representación de Procedimientos Administrativos.6.6.1 Representación Gráfica. Flujo gramas. Simbología. 6.6.2 Manual de Procedimientos. Elaboración.6.6.3 Soportes de Información, Formularios, Diseño

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UNIDAD VII – Manuales Administrativos7.1. Concepto7.2 Manual de Políticas7.3 Manual para Especialistas7.4 Manual del Empleado7.5 Manual de Contingencias7.6 Manual de Propósitos Múltiples.

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Contenido

BibliografíaGomez C. Guillermo, “Sistemas Administrativo, Análisis y Diseño”, McGraw-Hill, 1997Mintzberg Henry, “La Estructura de las Organizaciones”, Editorial Ariel S.A., Barcelona,4ª Reimpresión, 1995.Marsán Juan y otros, “La Organización del Trabajo”, Instituto Politécnico Nacional, México, 1999.Robbins S. Y Coulter M., “Administración”, Pearson, 10ª Edición, 2010.

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UNIDAD I - Enfoques de Administración

Representan escuelas del pensamiento administrativo, cada una de ellas expresa una visión de la administración a la luz del contexto en el que se desenvuelve el esfuerzo administrativo1.1. Enfoque ClásicoSe sustenta en la división - especialización del trabajo (“La riqueza de las naciones” de Adam Smith en 1776 y la Revolución Industrial a fines del siglo XVIII1.1.1 Administración Científica, se concentra en el trabajo operativo y los supervisoresFrederick Taylor, “Principios de la Administración Científica”, “Estudio de

tiempos y Movimientos” Frank y Lilian Gilberth, therbligs1.1.2 Teoría General de la Administración, se concentra en la actividad gerencial.Henry Fayol, 14 principios de la administraciónMax Weber, Teoría de la Burocracia

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1.2. Enfoque CuantitativoAplicación de estadísticas, modelos de optimización, simulación, aplicación de computadoras , para mejorar la toma de decisiones gerenciales.1.2.1 Principales contribucionesProgramación Lineal Teoría de ColasProgramación de la “ruta crítica”1.2.2 Administración de la Calidad Total E. Deming y J. Juran, mejora continua para responder expectativas del

cliente interno y externo1.3. Enfoque Conductual Investiga el comportamiento de la gente que trabaja (comportamiento organizacional – CO)1.3.1 Robert Owen (fines del siglo XVIII), estudia las condiciones laborales, sus mejoras como inversión

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1.3.2 Hugo Monsterberg (principios del siglo XX), pionero de la psicología industrial orientada a la selección, capacitación y motivación1.3.3 Mary Parker Follet (principios del siglo XX), orienta el estudio de la administración desde la perspectiva psicológica y grupal1.3.4 Chester Barnard (década de 1930), investiga la empresa como sistema social (Hawthorne con McGregor y otros)1.4. Enfoque ContemporáneoReconocer la empresa como sistema y la Influencia del entorno en su funcionamiento.1.4.1 Teoría de Sistemas Concepto, conjunto de parte interrelacionadas e interdependientes para

lograr un propósito previamente establecido. Tipos básicos (abiertos y cerrados), se refiere al mayor o menor

relacionamiento e interactuación con el entorno Componentes, entradas, procesos, salidas y retroalimentación,

adecuados a las características del sistema que se intenta describir.

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1.4.2. Teoría Contingencial o Situacional Tamaño de la empresa, criterios para determinar el tamaño Tecnología utilizada, tecnología de producción y tecnología del

conocimiento Incertidumbre ambiental, entornos plácidos y entornos turbulentos Diferencias individuales, personas “x” y personas “y”, tipos de

liderazgo, enfoques motivacionales17/0

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UNIDAD II El Proceso Administrativo y la Función Organización

El proceso administrativo se visualiza como:

2.1. PlanificaciónDefinición de los objetivos de la empresa, estableciendo estrategias para alcanzarlos, y desarrollar otros planes para integrar y coordinar actividades de la empresa

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2.1.1 Razones para planificarLa planificación se realiza para:Orientar los esfuerzos empresarialesReducir la incertidumbreMinimizar desperdicio y redundanciaEstableces estándares (objetivos) para ejecutar la función control

2.1.2 Tipos de planesSegún su naturaleza (misión, objetivos, estrategias, políticas,

programas, presupuestos, procedimientos, reglas)Según su alcance (estratégicos y operacionales)Según su vigencia temporal (corto, mediano y largo plazo)Según su especificidad (direccionales y concretos)Según la frecuencia de su uso (únicos y permanentes)

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2.2. Organización“Distribuir y estructurar el trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa”, “determinar y establecer los medios y recursos necesarios para que la empresa alcance los objetivos fijados”

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2.3. Dirección Integración de personal, incorporar personal calificado e idóneo a la

empresa para que mediante su fuerza de trabajo coadyuve a la obtención de objetivos y metas empresariales

Comunicación, interpersonal y organizacional Motivación, proceso por el cual los esfuerzos personales se

energizan, dirigen y sostienen a l logro de metas Liderazgo, proceso de guiar e influir en grupo para obtener metas

comunes o compartidas2.4. ControlProceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño empresarial en general. Comprende:2.4.1 Medición, determinar el desempeño real;2.4.2 Comparación, determinar la variación entre el desempeño real y el desempeño esperado; 2.4.3 Toma de acciones administrativas, no hacer nada, corregir el desempeño real o revisar el estándar17

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Organizar

Controlar

Dirigir Planificar


2.5 La Función Organización y el Proceso Administrativo

1.3.1 Con la Planificación, provee soporte para distribuir trabajo y asignar recursos para ejecutar planes y alcanzar objetivos.

Con la Dirección, provee los canales formales de comunicación para que el líder integre, se comunique y motive al recurso humano.

Con el Control, facilita su ejecución al diferenciar claramente áreas, responsables, recursos, a los que se asignó la ejecución de planes.17

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UNIDAD III Estructura y Diseño Organizacional

3.1 Concepto de Estructura y Diseño Organizacional Distribución formal de los cargos de la empresa Disposición de un conjunto de personas reunidas por una red de

relaciones de dependencia y cooperación (cargos) en grupos elementales y conjuntos complejos, el últimos de los cuales constituye la misma empresa.

3.2. Propósitos y características del Proceso de Organización El propósito de organizar es: Dividir el trabajo a realizar en tareas específicas y departamentos; Asignar tareas y responsabilidades asociadas con cargos; Coordinar diversas tareas empresariales; Agrupar cargos en departamentos; Establecer relaciones entre cargos, personas, grupos y

departamentos; Establecer líneas formales de autoridad; Asignar y utilizar recursos de la organización.

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Entre las principales características se citan: Los diferentes diseños de estructura que usan las empresas no son

fruto del azar. Las estructuras se expresan en forma gráfica mediante organigramas

y en forma escrita mediante manuales de organización, funciones, descripción y especificación de cargos.

Cualquier organismo complejo necesita de una estructura interna para funcionar.

La estructura organizacional es el medio, la herramienta que permite a la empresa alcanzar sus objetivos.

La función hace al órgano; no deben existir cargos o unidades estructurales que no sean necesarias.

Cada empresa posee su propia personalidad y está conformada por seres humanos, la actitud de ambos condicionará la eficacia de la estructura que se les proponga (o imponga).

En su desarrollo se generan básicamente dificultades de comunicación, coordinación y control que se resuelven por medio de:17

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• Adaptación mutua, comunicación informal.• Supervisión Directa, mediante un responsable.• Normalización de procesos de trabajo, mediante programación y

estandarización del trabajo.• Normalización de resultados, estandarización del producto del

trabajo humano• Normalización de habilidades, explicitación de requisitos y

competencias para el ejercicio del cargo.

3.3 Elementos del Diseño OrganizacionalConjunto de variables intrínsecas a la estructura organizacional que determinan su complejidad. Se entiende por complejidad al grado en que las actividades se descomponen o diferencian en forma horizontal, vertical y espacial. A más diferenciación mayor complejidad.

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3.3.1 Especialización del trabajo.Dividir las actividades en tareas separadas. Una actividad genérica puede ser realizada por un solo individuo o un grupo de individuos que realicen cada uno una tarea específica parte de esa actividad genérica. Considerar: descomposición o integración de actividades; especialización o multicompetencias.3.3.2 Departamentalización.Agrupación de cargos. Identificación de actividades en función de algún criterio (homogeneidad, complementariedad), para agruparlas y asignar su ejecución a un grupo de individuos que operan en unidades separadas. Considerar especialización estructural o equipos multidisciplinarios.

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Complejidad Horizontal - Crecimiento Horizontal (Organismo Simple)

operario1 operario2 operario3 operario4

jefe

Complejidad Horizontal - Crecimiento Horizontal (Incremento de actividades)

jefe

Operario A Operario B Operario Coperario1 operario2 operario3 operario4 operario5

Complejidad Horizontal - Crecimiento Horizontal (Organismo Complejo)

jefe

departamento 1

operario2 operario3 operario4

departamento2

Operario A Operario B Operario C

Complejidad Horizontal

Departamento de

Finanzas

Departamento de

Producción

Departamento de

Comercialización

Departamento de RR.H.

Dirección General

Departamentalización Funcional

Departamentalización por Productos

Fábrica de Zapatos Dama

Fábrica de Zapatos Varón

Fábrica de Zapatos Niños

Fábrica de Zapatos

Deportivos

Gerencia de Producción

Complejidad Horizontal

Electrodomésticos

Cosméticos y Perfumería

Ropa Varones Ropa Damas

Departamento de Ventas

Departamentalización por Clientes

Departamentalización por Procesos

AsfaltosGrasas y

LubricantesDiesel y Fuel

OilGasolinas

Gerencia de Refinación

Complejidad Espacial


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3.3.3 Cadena de MandoLínea de autoridad que se extiende desde el nivel más alto a los inferiores. Este elemento requiere de la comprensión de: Autoridad, derecho inherente a un cargo para “decidir, ordenar y

controlar la ejecución de las órdenes dadas”, en la estructura organizativa se distinguen autoridad lineal, funcional y de staff;

Responsabilidad, obligación o expectativa de desempeño para cumplir las órdenes recibidas, se distinguen responsabilidad operativa y responsabilidad final;

Equilibrio entre “autoridad y responsabilidad”, nadie puede hacerse responsable por las decisiones que no están a su alcance;

Unidad de mando que implica que el subordinado debe responder a uno y solo un jefe o superior.

Poder es la facultad para influir en las decisiones de los demás;


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3.3.4 Intervalo de Control (tramo de control, ámbito de control)Cantidad de subordinados directos que puede dirigir un jefe en forma eficiente y eficaz. El tramo de control puede ser amplio o estrecho dependiendo del tipo de trabajo, grado de formación de trabajadores, grado de formalización del trabajo, grado de dispersión del trabajo, aplicación tecnológica en el trabajo, cultura organizacional, estilo gerencial.3.3.5 Centralización y DescentralizaciónGrado de delegación de autoridad en términos de cantidad y complejidad, desde los niveles superiores a los inferiores.. descentralización política, autonomía y autarquía; descentralización administrativa, autonomía de gestión en el marco

de planes y presupuestos previamente aprobados por niveles superiores.

3.3.6 Concentración y Desconcentración: grado de dispersión geográfica, espacial o territorial de la organización.3.3.7 Formalización: cuan estandarizados están los trabajos de la empresa y hasta que grado el comportamiento de los empleados es guiado por normas administrativas

Complejidad Vertical - Organismo Simple

operario1 operario2 operario3 operario4

jefe

Complejidad Vertical - Incremento de Actividades

jefe

operario1 operario2 operario3 operario4 operario5 operario6 operario7 operario8

Complejidad Vertical - Crecimiento Vertical (organismo complejo)

jefe

Supervisor 1

operario2 operario3 operario4 operario5 operario6 operario7 operario8

3 16 64

1 1 1

2 4 8

4 64 512

5 256 4.096

6 1.024

7 4.096

Complejidad Vertical: Niveles Jerárquicos


FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACION - DESCENTRALIZACION

MAS CENTRALIZACION MAS DESCENTRALIZACION Entorno mas estable Los gerentes intermedios están menos capacitados para tomar decisiones Los gerentes intermedios no se involucran en las decisiones Las decisiones son relativamente poco importantesSe enfrenta una situación de riesgo o fracaso empresarialLa empresa es grande

Entorno complejo e incierto Los gerentes intermedios están capacitados para tomar decisiones Los gerentes intermedios se involucran en las decisiones Las decisiones son importantesCultura empresarial abierta La empresa esta muy desconcentrada


3.4 Factores de Contingencia en el Diseño Organizacional3.4.1Estrategia y Estructura.La empresa normalmente define su misión, su visión, sus objetivos y las estrategias para alcanzarlos. La estructura debe ajustarse a esas estrategias.

Los cambios de estrategia de las empresas preceden y conducen a cambios en la estructura.

Conforme las organizaciones crecen sus estrategias se hacen mas ambiciosas y elaboradas.

Sus estructuras inicialmente son flexibles y luego tienden a ser rígidas.

Sin embargo del punto anterior, en empresas grandes, la estructura esta ligada fundamentalmente a la estrategia corporativa.

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• Innovación (precursores)

Estrategia Opción Estructural

•Estructura flexible.•Poca división de trabajo•Poco formalización.•Descentralizada.

• Reducción de Costos (austeros)

• Imitación (seguidores)

• Estructura rígida.• Alta división de trabajo.• Mucha formalización.• Mucha centralización.

• Combinación de propiedades anteriores.17

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3.4.2 Tamaño y EstructuraComo se determina el tamaño de la empresa???La diferenciación vertical, horizontal y espacial están asociadas al tamaño (número de personas) de la empresa. El tamaño de la empresa determina el grado de complejidad de la

estructura. Más grande, más dificultad de control. Supervisión directa, más niveles jerárquicos. Más normas y reglas, más formalización. Más delegación mayor descentralización. El impacto del tamaño en la complejidad no es constante.

3.4.3 Tecnología y EstructuraLas estructuras deben adaptarse a la forma en que la organización transforma sus insumos en productos.

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a) Tecnología de ProducciónUnitaria: poca complejidad, estructuras flexibles.Masiva: moderada diferenciación vertical, alta diferenciación

horizontal, muy formalizada, se asocia a estructuras rígidas.Por Procesos: alta diferenciación vertical, baja diferenciación

horizontal, baja formalización, se asocia a estructuras flexibles.Sin embargo no existe una forma única y mejor de estructura: Producción Unitaria y por procesos se asocian a estructuras flexibles; producción masiva a estructuras rígidas.b) Tecnología de Conocimientos

Variabilidad de las Actividades, cantidad de excepciones que se presentan en el desempeño de funciones estandarizadas. (situaciones no previstas)

Análisis de problemas, procedimientos de investigación que utilizan los empleados para resolver las excepciones y calidad de la definición de los problemas que encuentran.

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Rutinarias

Variabilidad de las ActividadesPocas Excepciones Muchas Excepciones

An

álisis

d

e P

rob

lem

as

Bie

n D

efi

nid

os

Mal D

efi

nid

os

Ingeniería

Artesanías No rutinarias

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Estructuras rígidas

Estructuras flexibles

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3.4.4 Entorno y EstructuraEl entorno son instituciones o fuerzas externas capaces de afectar el funcionamiento y rendimiento de la empresa.a)Emery yTrist (velocidad con que cambia el entorno). Plácido casualista: tiene poca incertidumbre, las demandas son

casuales, los cambios son lentos. Plácido grupal: poca incertidumbre, amenazas fortuitas generadas

por grupos de clientes o proveedores, los cambios son lentos.

Ambos entornos exigen estructuras con tendencias a la rigidez.

Disturbante Reactivo: bastante incertidumbre, amenazas directas de parte de una o varias organizaciones.

Turbulento: cambios constantes, con elementos interrelacionados, alta incertidumbre, muy dinámico.

Ambos entornos exigen estructuras con tendencias a la flexibilidad.

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4. Modelos de diseño Organizacional4.1 Modelos GenéricosTodas las estructuras organizacionales tienden a ser más o menos rígidas (mecanicistas) o más o menos flexibles (organicistas):

El grado de rigidez o flexibilidad depende del grado de formalización que existe en la empresa.

Alta especialización Departamentalización rígida Clara cadena de mando Tramos de control limitados Centralización Alto grado de formalización

Equipos interfuncionales Equipos multijerárquicos Libre flujo de información Amplios tramos de control Descentralizada Poco formalizada

Mecanicista Organicista

UNIDAD IV Estructura y Diseño Organizacional

4.2 Modelos Tradicionales

a) Estructura Simple, forma que responde a la mayoría de las iniciativas emprendedoras; tiene baja departamentalización, amplios tramos de control, centralizadas y poco formalizadas. Cuando incrementan su personal se hacen más complejas al haber más especialización (división del trabajo y departamentalización) , más formalización y más niveles jerárquicos.

b) Estructura funcional, asociada a la departamentalización funcional aplicada a toda la empresa.

c) Estructura Divisional, gran empresa conformada por “unidades o divisiones de negocio” separadas. Cada división tiene autonomía limitadas (descentralización ) y la unidad central actúa como supervisor externo que coordina, controla y proporciona servicios financieros y legales.

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Gerente - Propietario

Encargado Ventas

Encargado Administrativo

Encargado Producción

Encargado Contabilidad


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Estructura Funcional

•

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4.3 Modelos ContemporáneosFormas de organización innovadores que pretenden mejor adaptación y respuesta a las exigencias del entorno.

4.3.1 Adhocracias, se caracteriza por mantener una estructura funcional mínima con una base operativa muy flexible, “ajustable” a las características del trabajo a desarrollar. H. Mintzberg considera dos tipos de adhocracias: la operativa que trabaja directamente para los Clientes, y la administrativa más bien orientada hacia proyectos concretos (como

la NASA).

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4.3.2. Estructura Matriciales y de Proyecto, se caracteriza por que cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo: i) Una cadena de mando es la de direcciones funcionales. ii) La segunda es una disposición horizontal conformada por productos o proyectos encabezada por un gerente de proyecto o producto. Los trabajadores responden a la jerarquía vertical en el ámbito de su especialización y a la jerarquía horizontal en el campo del producto o proyecto en ejecución. • La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas

habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.

• Concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos, a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

• Una desventaja es que no todos se adaptan bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

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PRESIDENCIA PRODUCCION COMERCIALIZACION FINANZAS ADMINISTRACION PROYECTO A X X X X PROYECTO B X X X PROYECTO C X PROYECTO “n” X

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Lic.Adm.Saul E. Lozano M.


UNIDAD V Descripción y Representación de Estructuras17

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5.1 Descripción Escrita. Manual de Organización y Funciones

a) Manual de OrganizaciónExpresa la organización formal de una empresa, considerando unidades orgánicas o aéreas; determina las relaciones de dependencia y coordinación entre áreas y describe el propósito de cada una de ellas. El manual incluye organigramas estructurales.

b)Manual de Funciones Establece la organización formal de una empresa a nivel de cargos; contiene el organigrama y la descripción de las tareas y responsabilidades asignadas a los distintos cargos, así como las relaciones entre los mismos.


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5.2 Representación Gráfica.Se define como la representación gráfica simplificada de la estructura orgánica formal de una empresa o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. También se la conoce como grafica de organización, diagrama de organización o diagrama de estructura y es un elemento constitutivo del manual de organización.Los organigramas se pueden clasificar convencionalmente en dos grupos:a) De acuerdo con su “contenido”: Estructurales. Tiene por objeto la representación de los órganos o

unidades orgánicas que integran la empresa; demuestra las relaciones formales entre los distintos niveles jerárquicos de la organización que representa.

Generales. Representan solo a los órganos principales de la empresa y sus interrelaciones.

Específicos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la empresa, de una unidad o área de la empresa.

Organigrama Estructural17

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Organigrama General

Asamblea de Accionistas

Presidencia

Gerencia General

Gerencia de Producción

Gerencia de Compras Gerencia de Ventas

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DIRECTORIO

Gerente General

Gerente ComercialGerente de Producción

Gerente Administrativo y Financiero

Secretaria Gerencial

Contador Jefe Regional de Agencia

Jefe de Mercadeo

Jefe de Ventas Jefe de Planta Jefe de control calidad

Supervisor

Operador de línea

Promotor

Ayudantes

Auxiliar Contable

Almacenero

Sereno

Auditor Interno

Jefe de Presupuesto

Organigrama Específico17

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.

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b) De acuerdo con su “presentación”: Verticales, las figuras que representan los órganos o sectores de una

organización se colocan de arriba para abajo, relacionándolos con una recta vertical. La máxima autoridad se encuentra en el extremo superior.

Horizontales, los rectángulos que representan los distintos órganos o sectores de una organización van de izquierda a derecha, relacionándolos con líneas rectas horizontales. La máxima autoridad se encuentra en el extremo izquierdo. Expresan fácilmente la jerarquía vigente.

Concéntrico o Circular, es elaborado en forma de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerárquico.

Semicircular, similar al circular, limitando la representación a un semicírculo.

Mixtos, utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de diagramación.

Funcional, incluye una descripción breve de funciones asignadas al cargo o unidad representada.

UNIDAD V Descripción y Representación de Estructuras

Organigrama VerticalA

BC

D

FE G

JIH K

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Organigrama Horizontal

A

B

C

D

E H

I

J

F

G

K

L17/0

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Organigrama Circular

Gerencia General

Gerencia de

Producción

Gerencia Comercial

Ger

enci

a de

Adm

inis

traci

ón

Departamento de

Minoristas

Departamento de

Compras

Departamento

Producto “B”

Departam

ento

Producto “A”

Sec

ción

de

Ser

vici

os

Sección de

Mayoristas

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Organigrama Semi-circular

Gerencia General

Gerencia de

Producción Ger

enci

a

Com

erci

al

Gerencia de Administración

Dpto. Producto

“A”

Dpto. Producto

“B”

Dpto. de Compras

Sección de

Servicios

Dpt

o. d

e

Min

orist

as

Secc

ión

de

May

oris

tas

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Organigrama Mixto

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Organigrama Funcional

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UNIDAD VI Sistemas y Procedimientos Administrativos.

6.1. Teoría de Sistemas

La teoría de sistemas propone un modelo de estudio “universal” que, aplicado a diferentes fenómenos permite conocer con detalle los elementos que intervienen en ese fenómeno, así como sus interrelaciones, interdependencia, diferenciación e integración. Así, sistema es:“…una unidad compuesta de elementos interrelacionados que ejercen

influencia mutua (entre sí y con el medio ambiente), de manera organizada y compleja en la búsqueda de objetivos propios bajo características de retroalimentación y otras propiedades especiales”.

“…un conjunto de elementos que se interrelacionan e interactúan entre si para ejecutar actividades y alcanzar objetivos predeterminados”.

“… una serie de funciones actividades u operaciones ligadas entre si, ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado…”

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UNIDAD VI Sistemas y Procedimientos Administrativos

6.2. Elementos de los sistemas

Insumos, elementos que ingresan;

Procesador, transforma el estado original de los insumos o entradas en productos o salidas;

Productos, salidas, objetivos, fines y metas del sistema;

Regulador, elemento que gobierna todo el sistema, es el componente que determina su funcionamiento;

Retroalimentación, los productos o salidas además de sus objetivos propios se constituyen en insumos en el “sistema superior”, mantienen en funcionamiento el sistema pero incorporando las acciones correctivas necesarias para el adecuado ajuste “insumo-producto”.

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6.3 Características y principios de los sistemas: Recursividad (supra y subsistemas); Equifinalidad (sus componentes orientan su accionar a los objetivos

del sistema); Sinergia (el todo es mas que la suma de las partes); Homeóstasis (Equilibrio dinámico del sistema); Integración e independencia (coherencia, condición de interrelación

de las partes componentes, acción de cada parte que permite que su “producto” sea “insumo” de la otra parte)

Morfoestasis y morfogénesis (sus formas tienden a ser estables a partir de las formas originales).

Además, en los sistemas sociales se consideran: Eficiencia; Eficacia; Adaptación al cambio

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6.4. Conceptos Fundamentales

Para comprender el funcionamiento de un sistema administrativo hay que reconocer la presencia de dos componentes fundamentales:

a) componente estático (estructura y recursos integrados bajo preceptos de eficiencia, eficacia, simplificación del trabajo, productividad)

b) componente dinámico (funciones, actividades, procedimientos, métodos, tareas, operaciones) Función, una o conjunto de actividades afines y coordinadas

necesarias para alcanzar objetivos de un sistema social; Actividad, conjunto de actividades, tareas y operaciones asignadas a

un individuo (eventualmente una unidad). Procedimiento, secuencia de operaciones de oficina Método, ordenamiento sistemático, armónico, equilibrado organizado

de una tarea. Medios manuales, mecánicos o tecnológicos con los que se realizan las tareas individuales. Es “cómo” se realizan las tareas (las maneras) y no “qué se hace”, “quién lo hace “o “cuándo lo hace”.


6.5 Procedimientos Administrativos.

En el análisis de los sistemas administrativos los procedimientos son fundamentales y se definen como:

“…la secuencia de operaciones de oficina ejecutadas generalmente con la participación de varias personas en una o más oficinas, establecida para asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas.” “Conjunto de “operaciones” de oficina (por su naturaleza administrativa) dispuestas en un orden secuencial invariable; “Participación de varias personas en una o más oficinas; o sea los procedimientos pueden abarcar más de un sector de trabajo; Asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas; se refieren preferentemente a actividades rutinarias, actividades que se repiten con frecuencia, independientemente de si están o no escritos.

Un procedimiento o rutina define: Qué tarea debe ser realizada por los distintos participantes; Quiénes son esos participantes;


Cuándo deben ser realizadas cada una de esas tareas, es decir, su orden sucesivo y el momento.

Los procedimientos administrativos tienen la siguiente estructura:»Objetivo, que se pretende con el procedimiento;» Alcance, quienes o qué áreas están involucradas en el procedimiento;»Normas Procedimentales, actividades, tareas y operaciones, que

deben ser realizadas por los funcionarios o cargos involucrados en el procedimiento» Formularios, soportes de información recibidos, generados y enviados

en el procedimiento » Flujograma, representación gráfica del procedimiento

6.6.1 Descripción Escrita. Manual de Procedimientos. Elaboración (“Manual de Procesos y Procedimientos de E.S.E. Hospital Universitario del Caribe”)

Un manual es una recopilación que recoge minuciosa y detalladamente las instrucciones que se deben seguir para realizar una determinada actividad; el manual debe ser sencillo, para que sea fácil de entender y permita al lector, desarrollar correctamente las labores propuestas.


Documenta la experiencia, el conocimiento y las técnicas que se generan en una empresa; se considera que esta suma de experiencias y técnicas constituyen la tecnología de la entidad, misma que sirve de base para su crecimiento y desarrollo.

Si se documenta la tecnología empresarial, se contribuye a enfocar los esfuerzos y la atención de los integrantes de la empresa hacia la mejora de los sistemas de trabajo y su nivel de competitividad.

También se cualifica y facilita el análisis cuantitativo y la formulación de indicadores de control de la gestión. De hecho la gestión de los procesos puede orientar la estrategia misma de la organización e intervenir en lo más hondo de la cultura organizacional de la empresa.

Es un documento que permite facilitar la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planificación como de gestión) a los intereses primarios de la organización.

Algunas de sus características básicas son: La generación de recomendaciones. La creación de sistemas de información eficaces.


La institución de métodos de control y evaluación de la gestión. El establecimiento de programas de inducción y capacitación de

personal.Además, los manuales de procedimientos son la base del sistema de calidad y del mejoramiento continuo en la búsqueda de la eficiencia y la eficacia de cualquier empresa.

Constituyen una herramienta moderna que permite integrar todas las acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administración y mejorar la calidad del servicio, comprometiéndose con la búsqueda de alternativas que mejoren la satisfacción del cliente y eleven la productividad y rentabilidad del trabajo colectivo.

6.6.2 Representación Gráfica de Procedimientos Administrativos.

Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. Indican la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas

y los responsables de su ejecución;permiten la visualización de las actividades innecesarias;


permiten verificar la distribución del trabajo, evitando sobrecarga para algunas y holgura para otros;

estandarizan su representación usando de simbología universal, de fácil comprensión.

Las principales recomendaciones de diseño señalan que:

deben indicar claramente dónde inicia y dónde termina el diagrama.

las líneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.

las líneas de flujo no deben cruzarse entre si, se recomienda emplear conectores sin hacer uso excesivo de ellos.

las líneas de flujo ingresan a un símbolo por la parte superior y/o izquierda y salen por la parte inferior y/o derecha.

evitar que el diagrama sobrepase una página; de no ser posible, enumerar y emplear los conectores correspondientes.

realizar comentarios al margen únicamente cuando sea necesario. no fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores. solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo, pero pueden llegar muchas líneas de flujo a otras líneas.


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No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores. Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden llegar muchas líneas de flujo a otras líneas.

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6.6.3 Soportes de Información. FormulariosSon instrumentos de trabajo utilizados para trasportar información simplificando y facilitando el desarrollo de los procedimientos administrativos. Contienen información constante y se deja una serie de espacios para asentar información variable. Formulario es todo papel que contenga información, texto, epígrafes, impresos o en blanco para rellenarlos posteriormente.a)ComponentesExtremo superior o encabezado, se utiliza para los datos iniciales como

identificación de la empresa, título o denominación de la forma y otros. Es la introducción respecto a la acción demandada en el cuerpo.

Cuerpo del formulario, parte principal, contiene cantidad significativa de datos que son los que generan la acción implícita; se determinan, de acuerdo con la información que se desea obtener y su distribución sigue una secuencia lógica.

Extremo inferior o pie, contiene datos de cierre o conclusión del formulario, firmas y sellos para aprobar o conformar la información registrada en el cuerpo del mismo, y también se asienta el código de registro


b)Objetivos Facilitar el flujo de información y el procesamiento de datos, imprimir uniformidad de información en los procedimientos, sintetizar y relacionar información, proporcionar soporte documental a las transacciones realizadas por

empleados y personas involucradas en cualquier procedimiento administrativo

dar valor legal a determinadas transacciones.c) Características Presentación, talonarios, encuadernados, formas continuas (en papel

continuo), autocopiante químico, etc. Clasificación, según su uso (eventuales, pilotos, definitivos), según su

aspecto funcional (convenios, reclamos, solicitudes, pedidos, recibos, facturas, etc.), según su forma de uso (ficheros o estadísticos, dinámicos o de relación), según su diseño (lineales, de recuadros y de columnas).

Número de ejemplares, una o más copias de acuerdo a la necesidad operativa del documento.

UNIDAD VII Manuales Administrativos

1. Concepto Manual es todo compendio de conocimientos, conceptos, normas,

estructuradas y presentados en una secuencia lógica en función de un propósito previamente definido. Un diccionario, un texto de estudios, una enciclopedia, son algunos de los tipos de manuales mas conocidos.

Desde la óptica administrativa, los manuales son normas administrativas y su elaboración responde a técnicas de aplicación general.

Los manuales administrativos, además de constituirse en normas internas son instrumentos de información, análisis y estudio, estandarización del trabajo, “reguladores” del comportamiento humano, herramientas de entrenamiento y capacitación.

2. Clasificación de los manuales administrativosa) Manual de Organización. Expresa la organización formal de una

empresa, considerando unidades orgánicas o aéreas; determina las relaciones de dependencia y coordinación entre áreas y describe el propósito de cada una de ellas. El manual incluye organigramas estructurales.


b)Manual de Funciones. Establece la organización formal de una empresa a nivel de cargos; contiene el organigrama y la descripción de las tareas y responsabilidades asignadas a los distintos cargos, así como las relaciones entre los mismos. c) Manual de Historia Empresarial (Memorias, Manual de Relaciones Públicas). Por medio de este documento la empresa hace conocer a los empleados información a cerca de la misión, visión, principios y valores, comienzos, crecimientos, logros y posición actual de la empresa.d) Manual de Políticas. Establece el conjunto de pautas o directrices que servirán de guía para el desarrollo de actividades y/o procesos decisorios de los distintos sectores de una organización. e) Manual de Procedimientos y Normas. Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa, como la enunciación de normas de funcionamiento básicas a los cuales deberá ajustarse los miembros de la misma.f) Manual de Contingencias.


g) Manual para Especialistas. Agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicación en forma específica a determinado tipo de actividades o tareas (manual del vendedor o compendio de la secretaria); la preparación de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable cuando el número de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande o esta muy desconcentrada, como para justificarlo.h) Manual del Empleado (Reglamento Interno de Personal). Su objetivo es lograr una rápida asimilación del personal nuevo (inducción) transmitiéndole información referida a actividades desarrolladas por la empresa, breve reseña histórica, objetivos generales que se persiguen derechos y obligaciones de los empleados en general, servicios que la empresa presta a sus empleados.i) Manual de Propósitos Múltiples. Puede contener material de tipo diverso y se justifica cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no exija la elaboración y utilización de distintos manuales. Se recomienda la combinación del manual de "políticas y procedimientos", o uno de "historia y organización“; es decir combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa.

Oym-2014 Facultad Ciencias de La Comptación 22

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