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Clase 01

CONCEPTOS BSICOS DE ORGANIZACIN Y MTODOS

1. Organizacin: conceptos y definiciones

Un negocio se establece para lograr fines acordes a las expectativas y al hacerlo sus gestores se comprometen e involucran a realizar la misin y lograr la visin. Sin embargo, debe reconocerse que para hacer empresa se necesita apoyo, soportes y recursos; todo ello trae como consecuencia la participacin e interaccin combinada de una diversidad de personas que ejecutan actividades utilizando recursos.

Por organizacin entendamos a un conjunto de personas que trabajan estructuradamente para alcanzar metas comunes. Por lo tanto, un equipo de voley, un club o una empresa son organizaciones que buscan lograr objetivos.

La empresa es una organizacin que se distingue porque ha definido y busca maximizar tres objetivos fundamentales:

Fin econmico: el desarrollo y crecimiento econmico (mediante lucro,

utilidades y beneficios).

Fin productivo: generacin de bienes y/o servicios a partir de la transformacin de recursos en productos (procesamiento).

Fin social: creacin de puestos de trabajo que permitan el desarrollo personal de sus integrantes y el de la comunidad (impacto ambiental, extensin social, etc.).

Cabe destacar que dichos objetivos son priorizables segn polticas, estrategias y principios que sean preestablecidos por la alta direccin de la empresa.

Considerando el enfoque sistmico, un sistema es un conjunto de dos o ms elementos interdependientes, vinculados, estructurados y dirigidos hacia objetivos comunes que operan dentro del lmite del sistema.

Sobre la base de lo anterior, podemos afirmar que la empresa es un sistema socio- tcnico abierto, dado que hace interactuar a personas con procesos y tecnologas, dentro de un entorno o suprasistema a manera de medio ambiente.

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Bi n

S icios

ilidad

Prdid

Bi n

S icios

ilidad

Prdid

i l

pi l

o

Mano de Ob

Energ

i l

pi l

o

Mano de Ob

Energ

G in

Procesos

Tecnolog

Equipo

In l iones

G in

Procesos

Tecnolog

Equipo

In l iones

(Sistema

Esquemticamente, tenemos el siguiente modelo bsico:

MEDIO AMBIENTE

(Sistema Abierto)

Inputs

Materiales

Capital

Datos

Mano de Obra

Energa

Transformacin

Gestin

Procesos

Tecnologa

Equipos

Instalaciones

Retroalimentacin

(Feedback)

Outputs

Bienes

Servicios

Utilidad

Prdida

La empresa o negocio interacta con el entorno, donde se encuentran los competidores, los proveedores, el Estado, entre otras entidades. De dicho entorno se provee de una serie de elementos fsicos y no fsicos que ingresan al sistema- empresa, tales como los materiales e informacin; dichos elementos son transformados o consumidos en los procesos que se desarrollan haciendo intervenir a otros elementos tales como las instalaciones, los equipos y la tecnologa. De esta manera, los procesos obtienen una serie de resultados, fsicos o no, tales como los bienes o productos tangibles y los no tangibles como los servicios, adems de los resultados econmicos. Durante la ejecucin de los sucesivos ciclos de procesos, el sistema-empresa efecta un mecanismo de control con la finalidad de obtener informacin sobre lo realizado y de esta forma poder plantear correcciones o ajustes al sistema con miras a la mejora permanente.

Por qu organizar?

Piense en lo siguiente:

Ir a la playa para pasar un fin de semana. Qu necesitara, antes durante y luego de su proyecto?

Y si ahora se plantea la necesidad de realizar un campamento de fin de semana en la playa con grupo de amigos?

En qu cambia su manera de ver y plantear el evento?

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Debe pensarse en la diferencia que habra y en las consecuencias de lo anterior si se decide hacerlo todo uno mismo. Las dificultades, la intensidad de trabajo, la incertidumbre, el riesgo y la factibilidad misma de las actividades sern muy diferentes.

Uno empieza a planear requerimientos y condiciones, y a proyectar las actividades pensando en lo siguiente (entre otros aspectos):

Expectativas, necesidades, deseos, preferencias

Propsitos y razones: qu se desea lograr?

Entorno: dnde ir?, cmo llegar?, qu rutas tomar?

Actividades: qu se debe hacer?

Recursos: qu se necesitara antes, durante y despus del evento?

Participantes: a quines convocar?

Ejecucin de las actividades: quin har qu?

Cuando enfrentamos una actividad de ndole colectiva, resulta claro lo importante y provechoso que es el ordenar el trabajo y brindar un soporte efectivo para que la diversidad de personas, actividades y recursos interacten y se obtengan resultados mediante los que, colectivamente, se alcancen los propsitos planteados. Esto es vital para el caso de un negocio.

En primer trmino, el negocio debe contar con procesos y actividades definidas que determinen el qu hacer y que estn agrupadas en reas funcionales como ventas, produccin, administracin y compras. Adems, es vital contar con la gente, con el personal idneo que ocupa puestos definidos y que conoce el cmo hacer (desarrollando cada uno su parte su rol en los procesos). Finalmente, el negocio necesita de alguien que dirija al grupo humano hacia los propsitos empresariales, es decir, requiere de un gerente o director general.

Lo anterior se refleja en diversos niveles segn la complejidad y variedad del negocio, y a medida que el negocio va prosperando abarcando ms productos y mercados, pues la organizacin va creciendo, aprendiendo y mejorando, originando, combinando, simplificando o eliminando nuevas reas, procesos, actividades y puestos.

Por ello, al organizar un negocio, diseamos la estructura y los procedimientos para lograr los propsitos del negocio estableciendo los siguientes elementos:

Las reas o funciones del negocio

Los procesos vinculados con dichas reas, incluyendo los de gestin (procesos administrativos)

El agrupamiento de los procesos

Las actividades constituyentes de cada proceso

Los recursos que sern consumidos o transformados

Los medios, mecanismos y tecnologas que se aplicarn

Los resultados

El personal involucrado

Los vnculos de autoridad, coordinacin y comunicacin.

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Como manifestaciones tpicas de un negocio organizado podemos observar, por ejemplo, las siguientes:

Organigramas que muestran la estructura, agrupacin de unidades y

relaciones jerrquicas entre las mismas

Normas y especificaciones relativas a los recursos, productos y tecnologas

Indicadores y controles de seguimiento y evaluacin de actividades y resultados

Referencias e indicadores de momentos y frecuencias de uso de recursos y ejecucin de actividades

Manuales o reglamentos que formalizan la estructura organizativa y las funciones del personal

Procedimientos que norman la ejecucin de los procesos, estableciendo las actividades y mtodos de trabajo.

A continuacin, a modo de ilustracin, presentamos un ejemplo de organigrama, donde podemos observar la representacin esquemtica de la estructura de una organizacin, mostrndonos la divisin en reas y agrupacin de unidades, as como tambin las relaciones de autoridad:

Esta es una forma tpica de representar la estructura de una empresa; en ella, podemos observar, por ejemplo, cmo se han organizado las reas de Produccin y de Comercializacin, identificando de manera simple y rpida sus unidades

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constitutivas, lo que nos proporciona informacin bsica sobre las funciones que desempea cada rea y cmo se diferencian; ms adelante, desarrollaremos con amplitud este tema.

2.3. Elementos de la organizacin

Actualmente, se pueden sintetizar en cinco los elementos significativamente determinantes de una organizacin, a saber:

I. Liderazgo: aspecto fundamental de la administracin. La direccin del negocio

requiere que los que toman decisiones posean cualidades para articular estratgicamente la visin con la misin y esta con los objetivos, y para alcanzar estos ltimos con una correcta conduccin de los procesos.

II. Personal: los trabajadores de todos los niveles jerrquicos y unidades,

quienes llevarn a cabo los procesos a lo largo y ancho de la organizacin, constituyen el capital humano de la empresa; este capital humano debe ser permanentemente actualizado y potenciado como estrategia para la competitividad.

III. Procesos: las formas de estructurar el trabajo requerido para lograr los

propsitos de la organizacin deben orientarse a la creacin de valor logrando eficacia con eficiencia.

IV. Estructura organizacional: las formas de articular y relacionar los diversos

puestos de trabajo, en unidades y estas en reas, con miras a lograr que los procesos se desarrollen de la mejor manera, facilitando, simplificando y optimizando las interacciones entre el personal.

V. Infraestructura: Los medios y soportes de los procesos, como los equipos o

instrumentos de trabajo, los medios de comunicacin y los sistemas de informacin.

I II

V III

IV

Grupo Teide

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2.4. Principios organizacionales bsicos: misin y visin

Estas directrices del negocio plantean requisitos bajo los cuales algunos esquemas y modalidades bsicas de estructura organizacional pueden ser ms convenientes que otros, y esto puede manifestarse a nivel macro y/o micro de la estructura.

Estas directrices permiten definir los procesos medulares o importantes y los alcances de las funciones operativas a requerir.

Por ejemplo:

Considerando el caso de una empresa dedicada al diseo, fabricacin y comercializacin de envases de plstico y de cartn, cuya misin se expresa de la siguiente manera:

Disear, fabricar y comercializar envases industriales de plstico moldeados o termo-formados y envases de cartn, entregados a los clientes con calidad y rapidez.

En la organizacin se deben manifestar las funciones directamente involucradas con el diseo, fabricacin y comercializacin de ambas lneas de producto, de manera diferenciada; esto se observa de manera explcita en el siguiente organigrama:

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En algunos casos, la misin y visin son llevadas a cabo con estructuras y formas de organizacin de formas no muy convencionales. Por ejemplo, consideremos a la empresa SUBEYBAJA S.A., un negocio que se proyecta que fabricar, instalar y dar servicios de mantenimiento de elevadores (ascensores). Dada la siguiente expresin de su misin:

Fabricar e instalar ascensores y dar servicios de mantenimiento.

Al plantear la futura organizacin, en el aspecto estructural se plantean, lgicamente, reas funcionales como:

Taller, Montaje, Mantenimiento, Tcnica (Ingeniera), Logstica,

Comercializacin, entre otros.

Pero si se cuenta con otra expresin de la misin como sigue:

Empresa de servicios cuyo propsito es suministrar productos para la solucin a plena satisfaccin de las necesidades de transporte vertical de sus clientes y usuarios.

Esto puede inducir a ya no considerar unidades como Taller, al ya no ser el propsito, la razn de ser, lo medular del negocio, la fabricacin.

Pero, surge una pregunta: se pueden solucionar las necesidades del cliente sin fabricar? Pues s, reorientando la idea del negocio y la forma de ejecutar los procesos y lograr los fines, de la siguiente manera:

Establecer relaciones ms logsticas y tcnicas que fabriles

Enfocar la organizacin y proceso hacia los fines ms que a los medios para conseguirlos

Identificar los verdaderos propsitos del negocio y cmo se manifiestan en la organizacin y procesos internos

Gestionar y ejecutar el mantenimiento con personal propio del negocio

Gestionar la fabricacin e Instalaciones con empresas y personal subcontratado

Establecer una unidad de Operaciones que integre funcionalmente todas las actividades de produccin y servicios, asegurando las coordinaciones necesarias para la efectividad del sistema.

Adems, se pueden proponer modalidades de organizacin especficas, de mayor cobertura y alcance, flexibles y creativas como la siguiente:

rea de Tcnica y Logstica: Esta unidad sera resultado de la fusin de los procesos del rea Tcnica con los del rea Logstica, ya que, bajo el nuevo enfoque, las actividades de fabricacin se delegarn a proveedores de materiales y de servicios de fabricacin, por lo cual, las operaciones de aprovisionamiento se potencian y se convierten ms en actividades de especificacin, normalizacin, diseo, control, que en actividades de seleccin y compra.

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Paralelamente, la visin tambin es determinante en la organizacin, su estructura y definicin, pero, en este caso, generalmente brinda una orientacin sobre lo que debe contar la organizacin, a futuro, en el tiempo, y que permite plantear el desarrollo y crecimiento posteriores.

Por ejemplo, si el negocio plantea como parte de su visin el liderazgo a nivel continental de sus actividades comerciales, esto implica que en algn momento se deber contar con una unidad de Exportaciones, dentro del rea de Ventas y paralela al rea de Ventas Nacionales, para que se logren los propsitos del negocio a largo plazo.

Claro est que las modalidades anteriores deben responder a una estrategia y a la coherencia que debe existir entre la organizacin y el soporte que brindar al negocio para efectos de enfrentar el entorno llevando a cabo los procesos internos y logrando los objetivos. Estos aspectos sern tratados a continuacin.

2.5. Consideraciones de las competencias del negocio

Dado que la organizacin es un soporte para que el negocio logre sus fines, se necesita un acercamiento lgico y funcional a las directrices, desafos organizacionales y estrategias a adoptar. Se debe asegurar que la organizacin brinde los mecanismos apropiados al negocio para que pueda enfrentar el entorno de la mejor forma con eficacia y eficiencia.

A partir del Plan Estratgico, se cuenta con informacin sobre el entorno del negocio y sobre las estrategias a seguir para aprovechar las oportunidades del mercado y del entorno en general potenciando las fortalezas del negocio, enfrentando inteligentemente los riesgos y reduciendo las debilidades.

Esquemticamente, tenemos el siguiente modelo de los principales agentes del entorno y las fuerzas que interactan con el negocio:

Gobierno(s)

Ambiente Clientes y

Usuarios

Empresa

Proveedores Bancos

Competidores

El porqu de considerar detenidamente estos aspectos, lo podemos comprender a partir del siguiente modelo causa-efecto:

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Gastn Aguilar, Universidad Playa Ancha Si no se brinda especial atencin a estos aspectos, en muchos casos se puede incurrir en carencias organizacionales que lleven al fracaso al negocio.

Por ejemplo, si en el negocio la competitividad se basa en innovacin, la organizacin debe reflejar ello contando con una Unidad de Desarrollo de Producto o de Investigacin de Materiales por citar dos casos tpicos. Si no se contemplase aquello, aunque la organizacin contenga lo mejor de lo mejor en personas, medios y recursos, no tendr futuro, dado que el entorno de negocio en el que va a participar estratgicamente competir sobre la base de cambios y mejoras permanentes y de propia factura.

Para el caso de la empresa SUBEYBAJA, se tiene que:

Las operaciones de mantenimiento son, en gran medida, estandarizadas, basadas en tcnicas y procedimientos formales y prediseados, y soportados por capacitacin y actualizacin constante.

Todo lo anteriormente indicado es factible de ser desarrollado y aplicado en otra empresa transfiriendo tecnologa y conocimiento, a travs de una relacin comercial de servicios tcnicos o subcontratacin (outsourcing) especializado.

Esta opcin simplificara significativamente la organizacin y reducira la planilla de personal, entre otros aspectos; sin embargo, para SUBEYBAJA no es una opcin conveniente, factible s, econmicamente beneficiosa s, pero estratgicamente incompatible.

Por qu? Porque, dada la misin, es medular el componente servicio del negocio de SUBEYBAJA y, estratgicamente, SUBEYBAJA se debe diferenciar siempre de los competidores para mantener y aumentar su cartera de clientes.

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En funcin a ello, el servicio es lo vital, lo que hay que cuidar y potenciar en el negocio. Constituye la competencia medular del negocio y el desarrollo y xito de dicha competencia se ve afectada por:

la tipologa y comportamiento de los clientes,

las acciones y estrategias de los competidores,

el alto nivel de incertidumbre sobre los resultados concretos,

y la lealtad y fidelizacin de clientes y socios de negocio (proveedores de servicios).

Dado lo anterior, tercerizar o encargar el proceso operativo del servicio de mantenimiento no es lo primero que se considerar en el Plan de Negocios de SUBEBAJA y, posiblemente, nunca se plantee como opcin.

2.6. reas bsicas en los negocios

Tpicamente en un negocio se presentan definidas las siguientes reas funcionales:

I. Operaciones o Produccin: Responsable de la generacin de los bienes o servicios, lleva a cabo los procesos de transformacin de los recursos en productos.

II. Ventas o Mercadotecnia: Se encarga del contacto de la empresa con los

clientes, lleva a cabo los procesos para que los productos lleguen a los clientes y/o consumidores.

III. Administracin o Contabilidad y Finanzas: Su misin es la de mantener en

orden el negocio, controlar el desempeo de las dems reas, custodiar el patrimonio y los activos, as como incrementar el valor de la empresa en el tiempo.

IV. Recursos Humanos o Personal: Cumple con ejecutar los procesos destinados

a incorporar, atender y desarrollar al personal idneo para todos los puestos de la organizacin.

Se conocen la misin, la visin, los objetivos, las polticas y las estrategias empresariales, luego se debe organizar para hacer realidad todo ello de manera conjunta y ello conduce a la necesidad de dividir y asignar el trabajo a todo nivel y detalle.

La divisin del trabajo obliga a una descomposicin intencional de lo que se debe hacer para lograr los objetivos con eficacia y eficiencia; dicha descomposicin origina las funciones, procesos y actividades, en ese orden. Por ello, las reas se constituyen sobre la base de las funciones a ser desarrolladas por el negocio y dichas funciones comprenden una serie de procesos afines.

Estructuralmente, las reas se manifiestan como departamentos y, paradjicamente, al existir tales divisiones se requiere de coordinaciones y supervisiones a lo largo y ancho de la organizacin; para ello, se establecen mecanismos, actividades y procesos de comunicacin, concertacin, decisin y

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control, e incluso hasta funciones tales como la de Contralora Interna o Control Interno.

A mayor nivel de detalle tendremos subdivisiones de las reas de manera congruente con los procesos involucrados.

Dependiendo del tipo o rubro del negocio, las reas adoptarn funciones y caractersticas diversas. Algunas sern ms importantes en unos negocios y en otros no, algunas reas sern complejas, con divisiones y varios niveles jerrquicos, en otras sern simples y planas.

En negocios donde el mercado es local y pequeo, el rea de Ventas no es compleja; un caso diferente se dar para empresas con mercado nacional, donde el factor geogrfico puede influir en la organizacin y en la divisin de funciones y procesos.

Resumiendo, dependiendo del negocio, de la variedad de productos, de los espacios que cubren sus mercados y de las dimensiones o volmenes de operaciones, se presentan dichas reas con diverso nivel de complejidad y modalidades de estructuracin, niveles y cantidad de personal involucrado.

Por ejemplo:

1) Para la empresa SUBEYBAJA, la funcin de Ventas es importante, pero, fsicamente, en nuestro medio, le corresponde dimensiones significativamente menores a las correspondientes a Mantenimiento, dado que el personal de ventas es mnimo y muy posiblemente ejecutado por un Jefe y varios vendedores free-lance, por el tipo de producto que es de reducida rotacin (al contrario de un producto de consumo masivo).

A manera de ilustracin, el organigrama del rea de Ventas sera como sigue:

Sin embargo, si las operaciones se extienden cuantitativa y geogrficamente, la estructura podra ser como sigue:

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ORGANIGRAMA REA DE VENTAS

Por ejemplo:

2) Una empresa dedicada al transporte interprovincial no cuenta con un rea de Produccin propiamente dicha, sino con reas de Operaciones o de Transportes, encargadas del servicio y definicin de rutas, trfico y programacin de viajes.

Para esta empresa, la unidad de Sistemas o Informtica no existir, sino que se subcontratarn servicios por ser una funcin de soporte o apoyo para el negocio.

Por otro lado, el Mantenimiento es una funcin importante como en el primer caso y la funcin Logstica no, pues, en el entorno, en el mercado, hay proveedores de repuestos y especialistas comerciales dedicados a la provisin de estos artculos.

Lo anteriormente expuesto se ve ilustrado en el siguiente organigrama de una empresa de transporte interprovincial nacional de pasajeros:

Fuente: Cruz del Sur http://www.cruzdelsur.com.pe/estructura.htm

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Por ejemplo:

3) Un negocio dedicado al desarrollo de software de gestin empresarial poseer un rea de Produccin o de Operaciones, pero con diferente enfoque al de una empresa manufacturera y, en este caso, las funciones vinculadas con Proyectos (desarrollos), Tecnologa, Programacin, Comunicaciones y similares sern las importantes, al contrario de los casos anteriores donde constituyen funciones de soporte.

2.7. El proceso administrativo - actividades

Las diferentes reas requieren de un manejo de sus funciones, de forma articulada en su conjunto; tal manejo es el resultado de procesos administrativos. Un proceso administrativo es un conjunto de actividades realizadas por un administrador con la finalidad de lograr los objetivos de su funcin con un apropiado nivel de utilizacin de los medios y consumo de los recursos asignados.

Dichas actividades son desempeadas de manera integral por todo personal responsable de una unidad orgnica; ello se realiza sea cual fuere la dimensin o complejidad de la unidad.

En todo negocio se manifiesta el proceso a travs de la ejecucin de una serie de etapas que se concentran en cinco actividades genricas, en las que existen diferencias en cuanto a magnitud y alcance funcional a presentarse en cada caso y realidad del negocio.

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A continuacin se resean dichas actividades:

a) PLANIFICAR: consiste en definir, establecer ahora lo que se realizar luego, a partir de los objetivos y desarrollando estrategias, esto es, anticipando y asegurando resultados sobre la base de programacin, pronstico, previsin y presupuesto de una serie de factores, parmetros y variables que conforman los procesos a planificar.

b) ORGANIZAR: consiste en vincular todos los elementos constitutivos de una

entidad (empresa, sistema, rea, proceso), compatibilizando, coordinando actividades que sern desarrollados por personas, de manera colectiva, para lograr un propsito comn. Para ello se:

identifican las funciones del negocio que permitan lograr los objetivos,

analizan y definen procesos y actividades constitutivas,

agrupan en reas o unidades administrativas,

asignan tareas, autoridad, responsabilidad y jerarquas al personal integrante

y se establecen los vnculos de comunicacin y coordinacin entre dichas unidades.

c) INTEGRAR: consiste en articular funcionalmente una serie de actividades en

particular y procesos en general, de manera colectiva, con cohesin y coherencia de recursos y resultados para mayor efectividad.

La integracin de procesos origina funciones y reas, y la integracin de funciones origina sistemas y empresas.

d) DIRIGIR Y LIDERAR: consiste en conducir, orientar a colaboradores,

subordinados, y personal a cargo en general, hacia el logro de los objetivos organizacionales, aplicando correctamente: a. la toma de decisiones, b. la comunicacin de propsitos, expectativas y resultados, c. la delegacin y asignacin de autoridad y responsabilidades segn

roles, d. la conciliacin, armonizacin y unificacin de opiniones criterios y

posiciones e. y la motivacin del personal, hacia el trabajo individual y en equipo.

e) CONTROLAR: consiste en realizar la comparacin y evaluacin de

resultados frente a expectativas o indicadores de referencia, determinados en la etapa de planificacin, interpretando situaciones, tomando decisiones y actuando segn el caso, para efectos de mejorar la organizacin.

En la estructura orgnica general, estas actividades se reflejan a nivel macro y micro, estableciendo, por ejemplo, unidades de control interno, unidades de planeamiento, puestos de coordinacin y puestos de mando (como gerencias y jefaturas).

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2.8. Estructura orgnica: elementos y tipologa

2.8.1. Elementos del diseo estructural

Los elementos de la organizacin determinantes para el diseo de una estructura orgnica son los siguientes:

1. Autoridad: Es el derecho conferido y ejercido por un superior o jefe para administrar un grupo humano (subordinados) y una unidad orgnica involucrada.

2. Responsabilidad: Son las obligaciones de un puesto o unidad orgnica.

3. Delegacin: Cuando se establece que ciertas decisiones sean tomadas por subordinados.

4. Especializacin: Se determina en funcin a cuntas tareas diferentes se pueden realizar (complejidad de estas) y al grado de control sobre estas.

5. Unidad de mando: Solo se debe obedecer a un solo jefe para cada funcin.

6. Cadena de mando: Es la trayectoria de la autoridad reflejada en la estructura y que manifiesta la interaccin entre superiores y subordinados.

7. Tramo de control: Cantidad de subordinados que reportan formalmente a un superior, amplio tramo implica eficiencia (ahorros en costos), pero no siempre eficacia.

8. Divisin del trabajo: Se estructura lo que se debe hacer en la organizacin jerarquizando, es decir, ordenando las funciones segn autoridad, rango o importancia y luego, departamentalizando, lo que implica dividir y agrupar, por afinidad funcional, todas las funciones y actividades en unidades organizacionales especficas.

9. Centralizacin: Es el grado en que las decisiones se concentran en una sola unidad y cadena de mando.

10. Descentralizacin: Es el grado en que las decisiones se distribuyen en varias unidades y cadenas de mando.

11. Coordinacin: Consiste en la compatibilizacin de las diversas unidades orgnicas para efectos de mejor integracin y efectividad en las funciones y procesos desempeados.

Dichos elementos se presentan como interrogantes al momento de disear la estructura y se definen y aplican con diversidad de facetas y alcances segn cada caso.

2.8.2. Pautas bsicas de aplicacin

La conformacin de una estructura orgnica debe considerar una serie de principios, entre los cuales tenemos:

a) Al dividir el trabajo, desagregamos procesos considerando afinidad,

complejidad y carga (volumen), estableciendo actividades a ser asignadas a personas o grupos y desempeadas de manera eficaz y eficiente.

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b) Al departamentalizar, complementamos y combinamos actividades conformando unidades orgnicas con funciones definidas y estableciendo el personal que desempear dichas funciones con mxima interaccin. Hay opciones; por ejemplo, departamentalizar por funciones (Departamento de Produccin, Departamento de Ventas), o por producto (Departamento de Perfumes, Departamento de Cosmticos)Al jerarquizar, establecemos las relaciones de autoridad (jefe-subordinado) y las dependencias entre unidades y personas.

d) Al coordinar las unidades organizacionales, definimos los

mecanismos de interaccin y enlace que permiten integrar las actividades, los procesos y unidades (tipos: Mintzberg).

e) A mayor complejidad, mayor divisin y encadenamiento de

controles, decisiones y ms tramos de control. Por ejemplo, puede haber un jefe que controle y tome decisiones tipo macro y a largo plazo (planifica) con dos subordinados que programen, controlen y decidan a detalle y a corto plazo (programan).

f) Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado

de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerrquico.

g) Equilibrio direccin-control: A cada grado de delegacin debe de

corresponder el establecimiento de los controles adecuados.

2.8.3. mbitos del diseo organizacional

Tenemos los siguientes campos de actuacin:

1 Diseo de la superestructura, donde bsicamente se determina:

Agrupacin en unidades o reas

Dimensionamiento general de las unidades

2 Diseo de vnculos laterales, donde se establecen:

Sistemas de planificacin y control

Mecanismos de coordinacin y comunicacin

Unidades de apoyo interno y /o externo

3 Diseo del sistema decisor, donde se definen:

Descentralizacin vertical

Descentralizacin horizontal

4 Diseo del puesto de trabajo, determinando:

Formalizacin de tareas

Especializacin de tareas

Capacitacin y adoctrinamiento

Cantidad de trabajadores por puesto (dimensionamiento a detalle)

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UNIDAD 1.2

2.8.4. Tipologa bsica

Podemos sintetizar la tipologa bsica en tres tipos estructura, como podemos apreciar a continuacin:

a) La funcional: En ella, se manifiestan agrupamientos del personal y

procesos en unidades, cada una de las cuales congrega personal y actividades afines, relacionadas entre s. Como ejemplo, tenemos una estructura con unidades de produccin, comercializacin, logstica y administracin. Cada unidad cuenta con un responsable o gerente que se encarga de administrar su funcin, por ejemplo, la Gerencia de Logstica administrar las compras, los almacenes y las entregas.

Ejemplo:

Un modelo genrico sera como el siguiente:

GERENTE GENERAL

GERENTE FUNCION 1

GERENTE FUNCION 2

GERENTE FUNCION 3

JEFE

UNIDAD 1.1 JEFE

UNIDAD 2 JEFE

UNIDAD 3 JEFE

UNIDAD 4 JEFE

UNIDAD 5

JEFE

SUPERVISOR

Otro ejemplo, a nivel empresa:

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Ejemplo:

A nivel departamento o rea:

b) La divisional: En esta estructura, se presentan agrupaciones por

aspectos tcnico-comerciales, lo que origina organizaciones internas por zona geogrfica, por producto, por mercado, por tecnologa, entre otros.

En estos casos, el responsable se encarga de ms de una funcin; por ejemplo, una Gerencia de Cosmticos administrar ms de una funcin, si no todas, para dichos productos, al igual que la Gerencia de Perfumes y la de Detergentes de una corporacin de productos qumicos.

Ejemplo:

En el ejemplo siguiente se observa el agrupamiento de una unidad de servicios de mantenimiento por tipo de servicio o proceso (mantenimiento, reparaciones, emergencias y acciones correctivas).

c) La matricial: En ella, se fusionan ambos esquemas anteriores de manera permanente o frecuencial. En determinados momentos se desarrollan procesos de inicio y fin nicos para los cuales se definen equipos de trabajo y desarrollan sus labores con comunicaciones, coordinaciones y responsabilidades para el proyecto. Concluido el proyecto, el personal vuelve a sus labores complementarias o de

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rutina hasta que se inicie otro proyecto; surgen as los equipos de proyecto, que integra a personal y actividades que interactan en un plazo determinado para desarrollar un proceso especfico.

El personal pertenece a varias unidades funcionales, pero es dirigido por un Gerente de Proyecto; se establecen, adems, los vnculos de autoridad funcionales y lineales, durante la vida del proyecto.

En este caso tenemos a ciertas empresas de ingeniera, consultoras de negocios, y algunas unidades militares.

Ejemplo:

Como ejemplo, se tiene la estructura adoptada por una empresa dedicada al diseo y servicios de ingeniera de instalaciones generadoras de energa, tal es el caso de CDA Engineering Inc.:

FUENTE: CDA Engineering Inc. http://www.cdaeng.com/about.htm

Aqu destaca la directa relacin del Gerente de Proyectos con el Cliente, lo cual es vital para el tipo de producto, clase de clientes y nivel de trato comercial.

En las estructuras funcionales y divisionales se presentan otras dos variantes respecto a la complejidad, divisin del trabajo y lneas de autoridad. Es as que se tienen:

d) Estructuras burocrticas, mecanicistas o lineales: Se caracterizan por

presentar significativa complejidad, cantidad apreciable de niveles y divisiones, mucho formalismo y centralismo.

Dichas estructuras son rgidas y no estn diseadas para adaptarse a los cambios del entorno; pueden incurrir en extremos de divisin del trabajo. Adems, las coordinaciones entre unidades se basan en vnculos verticales, de autoridad y segn jerarquas.

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Incorrecto

Muy rgido Ineficacia

Adecuado

Adecuado

Incorrecto Ajuste

ineficiente

Incorrecto

Ajuste Muy rgido Ineficacia

Adecuado

Adecuado

Incorrecto Ajuste

ineficiente

Como ejemplos de este caso tenemos a ciertas unidades militares, a organizaciones religiosas y a ciertas organizaciones pblicas.

e) Estructuras orgnicas: Este tipo de estructura manifiesta su reducida

complejidad supeditando la formalidad, el centralismo y la divisin del trabajo y especializacin, a la funcionalidad de los procesos y actividades, buscando mayor flexibilidad y sinergia con el trabajo conjunto y coordinado.

Por ello resultan flexibles y adaptables al entorno y a los cambios; en ellas, los vehculos para las coordinaciones son los vnculos de comunicacin, la corresponsabilidad y el conocimiento compartido e integral de funciones y procesos entre los involucrados.

Como ejemplos en este caso tenemos a empresas de desarrollo tecnolgico, organizaciones de asistencia y organizaciones de servicios.

Al considerar los casos anteriores y compararlos surge la interrogante:

Cul es la mejor opcin?

Esto es difcil de responder sin un conocimiento previo del tipo de negocio, del entorno, las estrategias y el plan de desarrollo futuro de la organizacin.

Esencialmente, las estructuras orgnicas permiten asimilar las fuerzas de entornos cambiantes y las estructuras burocrticas permiten maximizar la eficiencia.

En el siguiente diagrama se comparan los esquemas burocrtico y orgnico:

Burocrtico Orgnico

E N Inestable T O R N O

Estable

En el siguiente diagrama, se comparan los esquemas funcional y matricial sobre la base de desarrollo de proyectos cuyo principal

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Incorrecto Ajuste

Ineficiencia

Adecuado

Adecuado

Incorrecto Ajuste

Ineficiencia

E

D

medio productivo puede ser o capital (equipos, instalaciones) o recursos humanos (mtodos, conocimiento):

I N T Capital

N S I

Trabajo A D

Matricial Funcional

En la actualidad y dadas las actuales condiciones del entorno cambiante y hasta sorpresivo, la mejor opcin, generalmente, es la orgnica, puesto que todo negocio debe estar preparado para el cambio que puede originarse internamente o por efecto del mercado y la competencia.

Sin embargo, ello no amerita que el modelo orgnico sea el ms apropiado para toda la organizacin, dependiendo de las dimensiones de la empresa y sus negocios, de las funciones o reas, inclusive son apropiadas las mixturas como el modelo matricial.

Y cul esquema es el mejor para un negocio nuevo?

En caso de un negocio de servicios, es mejor optar por un esquema orgnico.

Si no se trata de un negocio de servicios pero s de bienes pero poco diferenciados, el modelo funcional mecanicista es adecuado como soporte para iniciar con formalidad y rigurosidad.

Luego de aprender y comprender ms el negocio, y a medida que vaya creciendo, se puede ir modificando la estructura generando unidades ms orgnicas con especializacin, divisiones, centralizacin o descentralizacin y equipos de proyecto segn sea apropiado para los objetivos.

2.8.5. La estructura y la tecnologa de produccin

La produccin en lneas y en flujos y lotes pequeos o unitarios es ms eficaz cuando se realiza con un soporte organizacional basado en estructuras funcionales, donde los tramos de control son relativamente pequeos y las estructuras son ms planas.

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En cambio, cuando la produccin tiende a ser masiva es ms eficaz cuando se administra sobre un esquema mecanicista, dado que en estos casos son vitales la regularidad y la estandarizacin.

Para negocios con tecnologa de produccin seriada o en lneas, se presentan cadenas de mando cortas, con mecanismos de coordinacin variados y reforzados. Estos negocios muestran una menor necesidad de niveles y puestos ejecutivos y administrativos frente a los operativos donde hay mayor divisin y complejidad.

En negocios con tecnologa de produccin continua, predominan cadenas de mando ms amplias con varios niveles jerrquicos, y son frecuentemente necesarios los Consejos o Comits de coordinacin. En estos casos, la proporcin de personal administrativo es mayor a la de personal operativo; la esfera administrativo-econmica tiene ms peso que la productiva.

Actualmente, los negocios enfrentan entornos que presentan desafos para su desarrollo. Estos desafos se relacionan, entre otros, con los siguientes aspectos:

I) Naturaleza dinmica de los mercados y clientes II) Cambios tecnolgicos III) Desaparicin de barreras geogrficas IV) Fusin de bienes y servicios en productos integrados, completos y

complejos V) Necesidad de rpida respuesta ante cambios y acciones de la

competencia VI) Competencia mltiple y variable VII) Modalidades para el control de recursos y medios productivos VIII) Importancia del conocimiento y su difusin en la organizacin IX) Diversidad de orgenes y culturas de los trabajadores

Todo lo anterior lleva, en muchos casos, a establecer configuraciones especiales o hbridas, enfocadas con mayor nfasis en la funcionalidad de las reas y en mejorar los resultados del negocio.

2.9. Los modelos de Mintzberg

Henry Mintzberg ha propuesto una clasificacin y caracterizacin general que es til para comprender cmo operan las organizaciones y para servir de referencia para el diagnstico organizacional que trataremos en posterior captulo.

A continuacin, se resume su propuesta:

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Las organizaciones tienen cinco partes estructurales:

Alta direccin

Ncleo de operaciones

Lnea media

Tecnoestructura

Staff

Cuentan con cinco mecanismos de coordinacin:

Adaptacin mutua

Supervisin directa

Normalizacin de procesos

Normalizacin de resultados

Normalizacin de habilidades

Poseen cinco modelos de estructura:

Simple

Burocracia maquinal

Burocracia profesional

Divisional

Adhocracia

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Cabe destacar que en organizaciones complejas se hallan combinaciones de los modelos, que se manifiestan en una u otra unidad o rea, es decir, los modelos no son excluyentes

A continuacin, se muestra de manera referencial, un ejemplo de puestos de trabajo ubicados de acuerdo con las cinco partes del modelo para una empresa industrial de manufactura.