Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Departamento de Ciencias de la Administración

ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

AMBITO DE CONTROL, DELEGACION Y DESCENTRALIZACION

María Soraya González

Adriana Rivas

2

INDICE

INTRODUCCION........................................................................................................3

CAPITULO 1: AMBITO DE CONTROL

1.1) Concepto............................................................................................................. 4

1.2) Determinación del ámbito de control..................................................................4

Teoría de Graicunas.

1.3) Factores que influyen en la determinación del ámbito de control........................8

a) Factores vinculados al directivo.

b) Factores vinculados a los subordinados.

c) Factores vinculados a la situación de trabajo.

1.4) Relación entre ámbito de control y cantidad de niveles jerárquicos...................11

1.5) Ventajas y desventajas de los ámbitos de control reducidos y extensos ............13

CAPITULO 2: DELEGACION

2.1) Concepto.............................................................................................................15

2.2) Principios para lograr una delegación eficaz......................................................16

2.3) Factores personales que favorecen la delegación...............................................17

2.4) Ventajas de la delegación....................................................................................19

2.5) Delegación y Empowerment...............................................................................20

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACIÓN

3.1) Concepto de centralización..................................................................................21

3.2) Concepto de descentralización. ...........................................................................22

3.3) Tipos de descentralización...................................................................................22

3.4) Elementos caracterizantes....................................................................................23

3.5) Grado de descentralización..................................................................................23

Factores que influyen en el grado de descentralización.

3.6) Ventajas y desventajas de la descentralización. ..................................................27

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 30

3

INTRODUCCION

Para poder desarrollar las funciones y actividades que permitan alcanzar sus

objetivos, las organizaciones cuentan con una serie de recursos, entre ellos los humanos,

materiales, tecnológicos, información, tiempo. Estos recursos por lo general son

limitados, y por tanto, para lograr los objetivos que se buscan, resulta necesario

racionalizar la forma como se utilizan .

En relación a los recursos humanos, su racionalización incluye, entre otros

aspectos, los vinculados al tamaño de la organización, a la dotación de personal en sus

aspectos cuantitativos y cualitativos, a la definición de los respectivos cargos, a la

responsabilidad que se le asigna a cada uno, a la delegación que hacen los superiores de

las actividades que tienen bajo su responsabilidad.

Desde el punto de vista de la organización formal, estos aspectos se relacionan

con la estructura organizativa, los niveles jerárquicos, los cargos, los puestos, las

funciones, las actividades y las tareas.

Para asignar los recursos humanos a la estructura de modo que esta pueda

funcionar en forma adecuada, es importante responder a preguntas tales como: ¿cuántos

órganos tiene esa estructura? ¿ cuántas personas se asigna a cada órgano? ¿cuántas

personas dependen de un jefe o supervisor ? ¿qué tareas realiza cada supervisor ? ¿qué

tareas delega el supervisor en sus subordinados? ¿qué decisiones pueden tomar los

subordinados?

Al contestar la pregunta referente a cúantas personas dependen de un jefe, se

determina el ámbito de control; al responder acerca de qué tareas realiza cada

supervisor y que tareas delega en sus subordinados, se establece el grado de delegación

y descentralización.

Este documento tiene por objetivo analizar los conceptos de Ambito de Control,

Delegación de Autoridad y Descentralización, las características, y los principales

factores que inciden en ellos.

4

CAPITULO 1: AMBITO DE CONTROL

1.1 CONCEPTO

Toda organización lleva a cabo procesos que involucran, entre otros aspectos,

determinar sus objetivos, definir las funciones y actividades a realizar, agruparlas, crear

unidades administrativas responsables por su cumplimiento, establecer relaciones

formales entre las mismas. A medida que una organización crece, suele tener mayor

cantidad de actividades y más complejas, y en consecuencia mayor número de

funcionarios y de relaciones entre ellos.

Existe un límite en cuanto a la cantidad de tareas que puede realizar un individuo

en forma eficaz, así como en el número y tipo de relaciones interpersonales que puede

manejar con fluidez. Asimismo, nadie puede dirigir eficazmente un número infinito de

subordinados. Por ello se crean órganos, con funciones y actividades concretas, cada uno

de los cuales tiene un directivo a su frente. La dirección superior delega la autoridad

necesaria en ese directivo, quien a su vez puede delegar autoridad nuevamente en tantos

subordinados como crea que pueden responder de un modo efectivo.

Ambito de control es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca.

También se le suele identificar como ámbito de supervisión, tramo de control, campo de

autoridad, campo de control, margen de supervisión o margen de amplitud de la labor

directiva.

El ámbito de control puede estar referido, también, a la cantidad de órganos que

dependen de uno superior.

1.2 DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL

La determinación del ámbito de control es tan antigua como la organización misma.

Esto se evidencia en los pasajes de la Biblia donde aparece Moises organizando el éxodo

de los israelitas. Las dificultades que encuentró se narran en Exodo 18:17-26. Allí se lee

que el suegro de Moisés, al observar que su yerno pasaba demasiado tiempo

supervisando a tantos individuos, le aconsejó lo siguiente:

"No haces bien en eso. Con trabajo tan ímprobo te consumes, no solamente tu, sino

este pueblo que te rodea. Es empero superior a tus fuerzas; no podrás sobrellevarlo tu

5

solo. Escucha, pues, mis palabras y consejos... Deberás escoger hombres capaces... y

de ellos establece jefes de mil personas, de cien, de cincuenta y de diez, los cuales

serán jueces del pueblo continuamente. Y si ocurre alguna cosa grave, remítanla a ti,

sentenciando ellos las de menor importancia; y así será para ti más llevadera la carga,

partiéndola con otros. Si esto hicieres, cumplirás las ordenes de Dios y podrás cuidar

que se ejecuten sus preceptos, y toda esta gente se volverá en paz a su morada".

De allí en adelante Moisés siguió los consejos de su suegro. "Y habiendo escogido de

todo Israel hombres de firmeza los constituyó en jefes del pueblo, de mil, de cien, de

cincuenta y de diez personas. Los cuales administraban justicia al pueblo en todo

tiempo, y las causas más graves se las remitían a Moisés, juzgando solamente las

más fáciles."

El ámbito de control puede reducirse creando órganos, suprimiendo órganos o

reasignando funciones en órganos ya existentes; pero esto no constituye un fin en sí

mismo. En primer lugar, la creación de órganos (gerencias, departamentos, sectores) es

costosa debido a que la contratación de gerentes, jefes y asesores que se necesitan para

su funcionamiento, supone el desembolso de grandes sumas de dinero. En segundo lugar,

con la creación de nuevos órganos y/o niveles jerárquicos, pueden surgir dificultades en

la comunicación, la coordinación y el control.

¿Por qué crear, entonces, órganos y niveles jerárquicos? Una de las razones

radica en el principio del ámbito de control, que establece que tiene un límite el

número de subordinados que un jefe puede supervisar eficazmente.

¿Cuántos subordinados puede dirigir un administrador en forma eficiente y

eficaz? Esta pregunta recibió mucha atención por parte de la Escuela Clásica de

Administración. Aunque no se logró el consenso en ningún número específico, hubo

acuerdo en que el tramo debía volverse más pequeño en los niveles superiores.

Luther Gulick defiende el principio de ámbito de control a través de la siguiente

expresión:

“Exactamente como la mano del hombre solo puede alcanzar un número limitado

de teclas del piano, así también la mente y la voluntad humana solo puede alcanzar un

número restricto de contratos administrativos.”

El asesor británico Lyndall Urwick, técnico en organización y consultor de

empresas, descubrió que “el número ideal de subordinados para todas las autoridades

superiores... es de cuatro”. Mientras que “en el nivel inferior de la organización, donde lo

que se delega es responsabilidad por el desempeño de tareas específicas y no por la

supervisión de otros, el número puede ser de ocho o doce”. ( Administración – Koontz y

Weihrich).

El general Ian Hamilton, especialista militar, en un libro publicado en la década

de 1920, considera que de tres a seis es el número óptimo de subordinados en los niveles

superiores:

6

“El cerebro humano de tipo medio parece tener un límite efectivo en la dirección

de tres a seis cerebros más. Si una persona divide la totalidad de su labor en dos ramas y

delega su responsabilidad, libre y adecuadamente, a dos jefes experimentados no

dispondrá de trabajo suficiente para él. Las ocasiones en que tales jefes deberán acudir a

él serán demasiado escasas para mantenerlo ocupado. Si la delegación se efectúa en tres

jefes, su nivel de ocupación será mucho más elevado, mientras que si el número aumenta

hasta seis será suficiente para que su trabajo requiera una jornada de diez horas. Estos

datos son el resultado de siglos de experiencia de los jefes militares, experiencia que es

mucho mayor, cuando se trata de una organización, que la de los políticos, hombres de

negocios o cualquier otra clase de hombres...” ( Dirección y Gerencia – Haimann).

Un elemento a considerar en la determinación del ámbito de control de un

administrador es la cantidad de relaciones que surgen al aumentar el número de

subordinados que ese administrador tiene a su cargo.

LA TEORIA DE GRAICUNAS

El consultor francés de administración V.A. Graicunas, analizó las relaciones

entre los superiores y los subordinados, arribando a una fórmula matemática para

determinar el crecimiento geométrico del número de las posibles relaciones en la medida

que aumenta la cantidad de subordinados.

Graicunas identifica tres tipos distintos de combinaciones de relaciones entre

superiores y subordinados:

relaciones simples directas

relaciones cruzadas

relaciones grupales directas

Las relaciones simples directas (a) son las que todo superior mantiene diariamente

con sus subordinados inmediatos. Si A tiene tres subordinados: B, C y D, tiene tres

relaciones simples. La fórmula aplicable es:

a = n

donde n es el número de subordinados que dependen de un supervisor.

Las relaciones cruzadas (b) son creadas por la necesidad natural de comunicarse

entre sí los dependientes de un superior común. En el ejemplo las relaciones son seis:

B con C, B con D, C con B, C con D, D con B y D con C.

La fórmula es:

b = n ( n - 1)

Las relaciones grupales directas (c) son las que se presentan entre el superior

jerárquico y cada una de las posibles combinaciones de subordinados. El superior puede

dirigirse a uno de sus subordinados o a varias combinaciones de ellos:

A con B en presencia de C

A con B en presencia de D

A con B en presencia de C y D,

7

y así todos los casos posibles.

Habrá, pués, un número total de nueve relaciones grupales directas. La fórmula

matemática del número de relaciones grupales directas es:

n-1

c = n ( 2 - 1 )

Al sumar el total de posibles relaciones simples directas, cruzadas y grupales

directas, Graicunas determinó el número total de las posibles relaciones (f) en las que

interviene un administrador con sus subordinados, en las distintas combinaciones

posibles:

n - 1

f = n + n ( n – 1) + n ( 2 - 1 )

n-1

f = n (1 + n –1 + 2 - 1 )

n - 1

f = n ( 2 + n – 1 )

La siguiente tabla, efectuada en base a la fórmula general, muestra las

variaciones del número de relaciones, en la medida que aumenta el número de

subordinados.

Número de subordinados Número de relaciones

1 1

2 6

3 18

4 44

5 100

6 222

7 490

8 1080

9 2376

A medida que aumenta el número de subordinados en progresión aritmética, el

número de relaciones aumenta en progresión geométrica.

Esto condujo a Graicunas a concluir que los administradores deben tener mucho

cuidado al determinar el número de personas a su cargo, especialmente cuando se piensa

en agregar nuevos subordinados. Si bien la fórmula no determina cual es el número de

funcionarios que debe tener a su cargo un administrador, es un intento para mostrar la

importancia en la limitación de la cantidad de funcionarios.

8

La estructura de razonamiento de Graicunas es muy lógica , desde el punto de

vista cuantitativo, pero en ella no se considera que las relaciones existentes no siempre

tienen la misma importancia, ni su frecuencia es una constante, tampoco toma en cuenta

los factores de contingencia que afectan a las mismas como por ejemplo la capacidad del

supervisor o de los subordinados. El número ideal de subordinados que un gerente o jefe

es capaz de supervisar de manera eficaz, no puede determinarse por la aplicación pura de

su teoría, pero, sin duda ilustra de manera práctica el principio del ámbito de control.

Por otra parte, el tiempo que los subordinados demandan de su superior es

diferente en los distintos niveles de la organización. A medida que se asciende en la

escala jerárquica suelen ser más numerosas y frecuentes las decisiones no estandarizadas

que deben tomarse, y éstas requieren de más tiempo para ser analizadas, debido,

justamente, a su falta de estandarización. Consecuentemente, en los niveles altos de la

organización, para interactuar en forma eficaz , es conveniente supervisar a menos

subordinados. Siguiendo esta lógica, y dado que en los niveles más bajos de la

organización las decisiones a tomarse suelen ser mayoritariamente estandarizadas, el

ámbito de control puede ser más amplio.(1)

1.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACION DEL

AMBITO DE CONTROL.

En la búsqueda de la respuesta acerca de cuantos subordinados puede un

directivo manejar con eficacia, diversos autores han concluido que varios factores

influyen sobre esa cantidad.

Es posible distinguir factores vinculados a las características del superior, otros

factores vinculados a los subordinados y por último factores derivados de la situación del

trabajo.

En la determinación del número ideal de subordinados que un superior puede

supervisar eficazmente, influyen directamente factores tales como: la personalidad y

estilo del directivo, la capacidad profesional de los subordinados y la naturaleza del

trabajo.

a) FACTORES VINCULADOS AL DIRECTIVO

Características personales

1 Decisiones estandarizadas o programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna regla o

procedimiento, por ejemplo: compra de materia prima cuando el nivel de inventario alcanza a 50

unidades.

Decisiones no estandarizadas o no programadas son las que respoden a problemas no habituales, por

ejemplo: incorporar nueva tecnología en los procesos productivos.

9

Las cualidades personales tales como: rapidez de comprensión, llevarse bien con el

personal, inspirar lealtad y respeto, ponen a los directivos en condiciones de tener a sus

órdenes más subordinados que otros, facilitando con ello un ámbito de control más

amplio.

Estilo de liderazgo.

Aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a delegar en los

subordinados, podrán tener ámbitos de control más amplios que aquellos cuyo estilo sea

más autoritario y realicen una supervisión estricta de cada tarea.

Formas de comunicación.

La capacidad para comunicarse con los demás en forma clara y de modo conciso,

permite ampliar el ámbito de control de un supervisor. Las instrucciones u órdenes

pueden ser comunicadas en forma oral o escrita; las escritas con claridad, suelen reducir

el tiempo de ocupación del jefe. Si el jefe tiene dificultad para comunicarse con los

subordinados, puede ser conveniente que dicho ámbito sea más reducido.

Claridad en la delegación

Si el superior delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida, un

subordinado capacitado puede hacerla con un mínimo de tiempo y atención del

supervisor. Si la tarea delegada no está claramente definida, puede suceder que no sea

bien ejecutada, lo que puede determinar que el supervisor pase demasiado tiempo

guiando los esfuerzos del subordinado.

b) FACTORES VINCULADOS A LOS SUBORDINADOS

Capacitación.

Cuanto mayor sea la capacitación, el adiestramiento y la independencia de los

subordinados, menores podrán ser las relaciones necesarias entre el superior y los

subordinados. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de su

superior jerárquico, sino también menos contacto con él; por tanto mayor podrá ser el

número de subordinados que un directivo pueda tener a su cargo.

Personalidad.

Si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e independiente, el control

ejercido por el jerarca podrá ser menor. Por el contrario, si los subordinados son

inseguros y requieren en forma continua la aprobación del superior, exigen una

supervisión estrecha, y en ese caso convendría que el ámbito de control sea menor.

c) FACTORES VINCULADOS A LA SITUACION DE TRABAJO

Clase de tareas

En general, cuanto más sencilla y uniforme es la labor, mayor puede ser el número de

personas a ser supervisados por un superior. Si las actividades a supervisar son muy

complicadas y heterogéneas, el ámbito de control podrá ser menor. Si las tareas

10

realizadas en una unidad son muy diferentes entre sí, se requerirá mayor esfuerzo para

integrarlas, por tanto insumirá más tiempo y el ámbito de control deberá ser menor. En

las tareas normalmente desarrolladas en los niveles bajos de la organización, los

subordinados pueden ser adiestrados de forma tal que permitan con ello un mayor

ámbito de control.

Contacto personal necesario.

Muchas situaciones no pueden manejarse completamente con informes escritos, sino que

son necesarias las reuniones personales. A un jefe le puede resultar valioso y estimulante

reunirse con los subordinados y discutir problemas. Sin embargo, cabe preguntarse si el

tiempo que el directivo dedica a reuniones podría reducirse mediante una mejor

capacitación del personal, una delegación más clara y mejores sistemas de control.

Cuanto mayor sea el tiempo que el supervisor deba destinar a contactos personales,

menor debería ser el ámbito de control.

Normas organizativas. La existencia de manuales administrativos y normas claras y completas, previamente

establecidas, contribuyen a la programación de decisiones y por lo tanto, pueden

contribuir a reducir la cantidad de decisiones que debe tomar un jefe. En estos casos

puede pensarse en un ámbito de control mayor.

Claridad en los resultados. Si el superior ha determinado con claridad los resultados que espera alcanzar de la

unidad a su cargo y del personal que supervisa, el subordinado puede comprender lo que

se espera de él, y quizás requiera poco tiempo del supervisor. Por el contrario, si los

resultados no están expresados con claridad, quizás los subordinados requieran mayor

orientación, y esto posiblemente determine un ámbito de control menor.

Rapidez de cambio.

Ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras. Empresas de cambio lento,

con estructuras relativamente estables y duraderas, pueden operar con amplios tramos de

control y pocos niveles organizacionales. Por el contrario, los cambios rápidos en la

tecnología de productos o de procesos, como la electrónica, requieren una permanente

capacitación a efectos de actualizar los conocimientos, y ello insunua la necesidad de

tramos de control más estrechos, que faciliten la comunicación y el control.

Disponibilidad de asesores. Si el jefe dispone de personal asesor especializado en determinados temas, los problemas

que se planteen en esos temas podrán ser atendidos por los asesores, permitiendo así

aumentar el ámbito de control del jefe. Si por el contrario, no dispone de personal con

conocimientos especializados, quizás, sea el propio superior quien deba estudiar dichos

problemas, necesitando parte de su tiempo para esos estudios. Será conveniente en esos

casos tener un ámbito de control reducido.

11

1.4 RELACION ENTRE AMBITO DE CONTROL Y CANTIDAD DE

NIVELES JERARQUICOS.

Cuando el ámbito de control es estrecho, la estructura organizacional resultante es

generalmente empinada, con gran cantidad de niveles jerárquicos.

Gráficamente se puede representar de la siguiente manera:

Por el contrario, un ámbito de control extenso da origen a una estructura organizativa

baja o achatada.

En este caso la representación es así:

Por ejemplo: si en una organización existen 144 subordinados dependen de un

directivo, el ámbito de control será de 144:

....144

Para ser supervisados por un único directivo 144 subordinados son demasiado. Si, en

12

consecuencia, se decide introducir un nuevo nivel jerárquico, los 144 reportarán, por

ejemplo, a tres jefes, de segundo nivel. Cada uno de esos 3 jefes podrá tener 48

subordinados. Se han establecido 2 niveles de organización (de dirección y de jefatura) y

en total, un directivo, 3 jefes y 48 subordinados por jefe:

...48 ...48 ...48

48 subordinados son todavía demasiados. Cada uno de estos tres jefes tendrá ahora 4

supervisores que tendrán a su cargo 12 subordinados cada uno. De esta forma la

organización tendrá 3 niveles jerárquicos (de dirección, de jefatura y de supervisión), y

en total: 1 directivo, 3 jefes, 4 supervisores y 12 empleados por cada supervisor:

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Cuanto mayor sea el numero de niveles jerárquicos, mayor será también la

cantidad de directivos que tendrá la organización, y el ámbito de control de cada

directivo será más estrecho. En cambio, si la cantidad de niveles es reducida, habrá

menor cantidad de directivos y el ámbito de control de cada directivo será más amplio.

Si los niveles jerárquicos son pocos, la estructura adoptará la forma de una

pirámide de escasa altura y amplia base, como en el primer diagrama. Si los niveles son

muchos, la estructura se parecerá a una pirámide de considerable altitud como cabe

apreciar en el último ejemplo, en el cual tres subordinados dependen del nivel superior

de dirección, cuatro subordinados del segundo nivel, y 12 subordinados del tercer nivel.

Esto es lo que significan las expresiones "pirámide organizativa baja" y "pirámide

organizativa alta", respectivamente.

13

1.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS AMBITOS DE

CONTROL REDUCIDOS Y EXTENSOS.

Tanto los ámbitos de control reducidos o estrechos, como los extensos o amplios,

tienen ventajas y desventajas, que conviene analizar a efectos de una determinación

adecuada a la organización y a sus integrantes.

a) AMBITOS DE CONTROL REDUCIDOS

Ventajas

Comunicación rápida entre el jefe y sus subordinados directos. Los tramos reducidos facilitan la comunicación ágil, debido fundamentalmente a que la

cantidad de probables relaciones es menor que en los tramos amplios; es posible, por

tanto, un mayor intercambio personal de ideas y propuestas.

Los directivos disponen de más tiempo .

Cuando un jefe tiene poco personal a cargo, dispone de más tiempo para cada uno de

ellos. En la medida que no destine todo el tiempo a la atención y control de sus

subordinados, podrá dedicar más horas de trabajo a organizar y planificar.

Desventajas

Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los

subordinados, con lo cual pueden frenar su capacidad creativa e independiente.

Se generan costos elevados. Numerosos niveles jerárquicos en la estructura

organizativa implica la existencia de los correspondientes cargos directivos, lo que

suele ocasionar importantes gastos por salarios elevados.

Aumentan los problemas de comunicación y coordinación en la organización

debido a la gran cantidad de niveles jerárquicos y a la excesiva distancia entre el

nivel jerárquico superior y el inferior.

b) AMBITOS DE CONTROL AMPLIOS

Ventajas

Hay reducción de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y

supervisores. Los ámbitos de control amplios implican menos jefes y supervisores,

14

y por lo tanto el monto total por concepto de salarios de jefes y supervisores es

menor.

Hay menos problemas de comunicación y coordinación entre los

administradores . Al ser menor el número de jefes y supervisores, la comunicación

y coordinación entre ellos suele ser más ágil y rápida, reduciendo, en consecuencia,

los problemas causados por falta de comunicación adecuada.

Favorece una madurez más rápida y mayor de los subordinados, ya que éstos

deben tomar más decisiones por cuenta propia .

Desventajas

Se corre el riesgo de perder el control de los subordinados por parte del

supervisor, ya que éste no dispone de tiempo suficiente para poder supervisar

adecuadamente a la cantidad de personas que tiene a su cargo.

Requiere personal jerárquico con gran capacidad (habilidad para comunicarse

con los demás, rapidez de comprensión, estilo de liderazgo participativo), lo que

puede determinar la necesidad de pagar retribuciones mayores.

Las decisiones que debe tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse , y

por lo tanto pueden ocasionar cuellos de botella en los distintos procesos. Atender a

muchos subordinados le insume buena parte de su tiempo, por lo que el tiempo del

que dispone para tomar decisiones es escaso.

El análisis de las ventajas y desventajas de los ámbitos de control amplios y

reducidos, deriva directamente en los temas DELEGACION y

DESCENTRALIZACIÓN , que serán estudiados en los capítulos siguientes.

15

CAPITULO 2 : DELEGACION

2.1 ) CONCEPTO

En las organizaciones muy pequeñas es posible que solamente el dueño pueda

desarrollar todas las funciones y actividades necesarias para el logro de sus objetivos. En

las organizaciones de mayor tamaño, es prácticamente imposible que una sola persona

pueda realizar personalmente y supervisar completamente todo lo que en ella ocurre. Es

necesario, entonces, delegar autoridad en los empleados para que la organización

funcione con eficiencia.

Para James Stoner delegación es el acto de asignar a un subordinado la autoridad

formal y la responsabilidad para que realice actividades específicas.

Para J.P. Mooney la delegación implica el hecho que una autoridad superior

otorga a otro una autoridad específica. El que recibe la autoridad debe previamente

aceptarla y en razón de ello se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de

su tarea, pero el superior mantiene la responsabilidad total porque la tarea se lleve a

cabo.(*)

W.Jimenez Castro define la delegación como “... el acto bilateral mediante el

cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da

la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones”. La bilateralidad existe desde

el momento de la aceptación del conjunto delegado (autoridad, deberes y

responsabilidades).(*)

Ernest Dale sostiene que delegar es un problema de personalidad, por cuanto

existen personas con tendencia a delegar todo ( no son buenos administradores), otros

que delegan lo que necesitan y otros renuentes a la delegación que, si bien pueden ser

capaces, no saben aprovechar la capacidad de los demás. (*)

Vale señalar que delegar no significa abdicar, pues para ello se establece la

acción de control.

En “La Administración al alcance de casi todos” (Perel, Acuña, Tonineli,

Vázquez y M. Perel), se hace una clara distinción entre dar trabajo y delegar. “ Dar

trabajo implica disponer que otro lo ejecute como una tarea con metas a corto plazo,

ejerciendo una supervisión rigurosa, dando por sentado un procedimiento, norma o

método de ejecución, y no otorgando ninguna autoridad decisional”. (*)

(*) “Organización y Estructura” de Juan Carlos Fresco.

16

2.2) PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA DELEGACION

EFICAZ

Para lograr buenos resultados cuando se delega autoridad en personal

subordinado es importante tomar en cuenta los siguientes principios:

Decidir qué tareas se pueden delegar . Muchas tareas se pueden delegar y, de

hecho se deben delegar, como por ejemplo, las decisiones menores y los trabajos que

se repiten. También se pueden delegar tareas más exigentes o difíciles, y con ello

contribuir a la capacitación de los subordinados.

Decidir a quienes se le asignarán las tareas. El jefe decidirá a quienes asignarle las

tareas teniendo en cuenta el tipo de tarea, los conocimientos que se requieren para su

desarrollo, las características personales y experiencias de sus subordinados, el

tiempo que estos disponen. Para ello es fundamental que el jefe conozca las

capacidades de sus funcionarios. A su vez, los funcionarios que reciben alientos para

emplear sus capacidades y que sienten que sus jefes los respaldan, seguramente

aceptarán mayor responsabilidad .

Delegar con claridad. La delegación de autoridad puede ser específica o general,

escrita o verbal. Las delegaciones específicas por escrito son muy útiles tanto para

quienes las reciben como para quienes las delegan. La delegación clara facilita al

subordinado la comprensión de la naturaleza de sus deberes y los resultados

esperados.

Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. Junto con la

autoridad delegada es preciso que el subordinado cuente con recursos

administrativos, tecnológicos, financieros y de tiempo necesarios para realizar el

trabajo.

Especificar los resultados . Al delegar la autoridad , los superiores jerárquicos

deben especificar los resultados que se esperan obtener. Para ello es importante que

el superior jerárquico conozca las metas de la organización, y los objetivos de la

unidad a su cargo. Puede resultar conveniente que no se indique cómo hacer el

trabajo, concediendo a los subordinados libertad para realizar las tareas delegadas y

posibilitando así su iniciativa.

Permitir que los subordinados cometan errores. La delegación implica darles

libertad a los subordinados para cometer errores y aprender de ellos. Los errores no

deberían ser un pretexto para dejar de delegar, sino una oportunidad para ofrecer

capacitación y apoyo.

Aunque ningún directivo responsable sería totalmente indiferente ante un

subordinado si éste cometiera un error que pudiera poner en peligro la organización

o la posición de ese subordinado en la misma, la vigilancia continua del subordinado

para asegurarse que nunca se cometan errores hará imposible la verdadera

17

delegación. Como todos incurren en errores, a un subordinado se le debe permitir

cometer algunos, y el costo de los mismos debe considerarse como una inversión en

el desarrollo personal.

Los errores graves pueden evitarse en gran parte sin anular la delegación ni

obstaculizar el desarrollo de un subordinado. La orientación paciente, el

planteamiento de preguntas que hacen reflexionar y razonar con buen criterio, y la

planificación del trabajo, son herramientas que dispone el supervisor para delegar

bien.

Establecer controles amplios. Como el superior jerárquico no puede renunciar a su

responsabilidad, debe controlar que la autoridad delegada se use apropiadamente.

Los controles deben ser amplios, de modo tal que permitan detectar las desviaciones

de los planes, sin entorpecer las actividades de los subordinados. Para efectuar el

control y evaluar la labor de los subordinados se pueden utilizar como estándares

básicos las metas, políticas y objetivos de la organización y de la unidad.

Mantener líneas abiertas de comunicación. Es importante que exista una corriente

libre de información entre el supervisor y el subordinado, una buena relación laboral,

con confianza recíproca entre ambos. De este modo el primero podrá proporcionar al

segundo información necesaria para la toma de decisiones, como así también el

subordinado comunicar a su superior jerárquico sobre los obstáculos que puedan

presentarse en el desarrollo de sus tareas . La fluida comunicación permite estar al

tanto de los avances y ofrecer consejos, en caso necesario.

Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la

organización. Es conveniente que los directivos entrenen a algunos de sus

subordinados para que en el futuro ellos puedan desempeñarse como directivos, para

el caso de ausencias temporales o retiro definitivo de la organización.

2.3) FACTORES PERSONALES QUE FAVORECEN LA

DELEGACION.

La mayoría de los fracasos en la delegación de autoridad ocurren , no porque los

superiores jerárquicos no comprendan la naturaleza y la necesidad de la delegación, sino

porque no la aplican.

La delegación, es en cierto modo, un acto elemental de administración. El

conocimiento de los principios de la delegación proporciona una base para la misma. El

organigrama de una organización y la descripción de las metas y deberes administrativos

pueden ayudar a realizar delegaciones. Sin embargo numerosos diagnósticos

institucionales señalan que una de las causas más frecuentes de problemas de

organización y funcionamiento es, precisamente, la delegación deficiente.

El supervisor que no delega funciones puede tener dos motivos principales: no

confía en sus subordinados o no confía en sí mismo. En el primer caso demuestra que no

18

ha sabido adiestrar a sus funcionarios y, por lo tanto, cree que es el único capaz de

realizar una tarea. En el segundo caso, se siente inseguro y cree que debe estar siempre

en todas partes y hacerlo todo por sí mismo solo para demostrar que es indispensable. En

ambas situaciones fracasa como supervisor. No aprovecha al máximo las capacidades de

sus subordinados y, lo que es peor, no les permite que demuestren sus capacidades.

Al supervisor no le corresponde hacer las cosas que debiera encomendar a un

funcionario debidamente adiestrado, sino vigilar que se hagan, de lo contrario deja de

actuar como un verdadero supervisor. La delegación de autoridad contribuye, en gran

medida, al éxito como supervisor.

A continuación se describen algunos factores, vinculados a actitudes personales,

que favorecen la efectiva delegación de autoridad:

Aceptar y alentar la iniciativa de los subordinados.

Un atributo fundamental de los supervisores que delegan autoridad, es una buena

disposición para darles una oportunidad a otras personas para que desarrollen y apliquen

sus ideas. Es probable que la decisión de un subordinado no sea exactamente la que su

superior hubiera tomado. El jefe que sabe delegar debe ser capaz no sólo de aceptar las

ideas de otros, sino también de ayudarlos y alentarlos en su iniciativa.

Ceder el derecho de tomar decisiones.

Un directivo que delegue autoridad de modo eficaz debe estar dispuesto a ceder a los

subordinados el derecho de tomar decisiones. Un gran error de algunos gerentes que

ascienden en la escala jerárquica, es querer seguir tomando decisiones propias de los

cargos que han abandonado; no comprenden que al hacerlo, tienen menos tiempo y

atención para decisiones mucho más importantes. Los gerentes aumentan su contribución

a la organización si se concentran en las tareas que contribuyen mejor a los objetivos de

ella y asignan a los subordinados otras tareas, aún cuando puedan realizarlas mejor ellos

mismos.

Confiar en los subordinados.

La delegación supone una actitud de confianza entre supervisor y subordinado. Esta

confianza a menudo es difícil de lograr. Puede ser que un superior posponga la

delegación por creer que los subordinados no están lo suficientemente preparados, que

no tienen suficiente experiencia o que no saben valorar todos los hechos que influyen en

la situación. A veces estas consideraciones son verdaderas, en esos casos el superior

debería capacitar a sus subordinados o de lo contrario seleccionar a otros que están

preparados para asumir esa responsabilidad. Sin embargo, con demasiada frecuencia los

jefes desconfían de sus subordinados porque no desean perder autoridad, porque se

sienten amenazados por el éxito de sus subordinados, porque no delegan con inteligencia

o no saben establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad.

Planificar el trabajo para poder controlarlo.

El superior jerárquico delega autoridad, pero la responsabilidad continúa siendo suya. El

superior debe asegurarse que la autoridad delegada se aplica para el logro de las metas y

planes de la unidad y de la organización, y para ello debe establecer y ejercer los

controles pertinentes. Con frecuencia la renuencia a delegar y confiar en los

subordinados se debe a que el superior no ha planeado el trabajo con suficiente cuidado y

tiene temor de los riesgos que pueden presentarse o de perder el control de la situación.

19

2.4) VENTAJAS DE LA DELEGACION

Cuando se aplica debidamente, la delegación ofrece importantes ventajas:

1) Cuantas más tareas pueda delegar el gerente, tantas más oportunidades

tendrá de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad. Al delegar tareas

y decisiones en sus subordinados, el superior jerárquico tendrá más tiempo

para analizar situaciones y tomar decisiones más importantes para la

organización.

2) La delegación favorece a que los subordinados acepten

responsabilidades y apliquen su juicio. Esto no sólo sirva para su

capacitación, sino que mejora su autoconfianza y su disposición a tomar

iniciativas. Anima al empleado a pensar por sí mismo, contribuyendo a

elevar el nivel del trabajo.

3) Con frecuencia, la delegación conduce a mejores decisiones. Es probable

que los empleados que están más cerca del “punto donde se desarrolla la

acción” tengan una visión más clara de los hechos, con un conocimiento

mayor de todos los elementos que deben conjugarse para la toma de

decisiones.

4) La delegación acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados tienen

autoridad para tomar decisiones en el momento, se omiten las consultas a los

niveles jerárquicos superiores y consecuentemente se tarda menos tiempo en

aplicarlas.

5) La delegación eficiente implica una buena planificación. Para evaluar los

resultados de la delegación de autoridad es necesario establecer y ejercer

controles adecuados usando como estándares básicos las metas, objetivos y

planes. Ello implica que los directivos deban planear la distribución de tareas

y adiestrar a los subordinados destacando la importancia de la planificación

para obtener buenos resultados. El empleado que sabe planear su trabajo

puede contribuir a que se descubran posibles problemas y también a ayudar a

resolverlos.

A pesar de estas ventajas, los directivos pueden ser reacios a delegar

autoridad; con frecuencia esgrimen una serie de pretextos para no delegar:

“puedo hacerlo mejor yo mismo”, “mis empleados no tienen la capacidad

suficiente”, “me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan”. El

verdadero motivo, puede ser, que el directivo sea demasiado desorganizado,

inseguro o poco flexible para delegar trabajo en forma efectiva.

20

2.5) DELEGACION Y EMPOWERMENT

Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la dirección de Recursos

Humanos que comenzó a surgir en los años 80 en Estados Unidos, como resultado del

desarrollo de conceptos tales como dirección participativa, delegación de autoridad,

trabajo en equipo, motivación. La traducción del término es facultamiento, pero se ha

extendido y generalizado en su expresión original.

El empowerment implica dar poder a los empleados para que tomen decisiones,

no en forma conjunta con la dirección, sino asumiendo la responsabilidad por la

actividad que realizan y tomando las medidas necesarias, siempre que sean congruentes

con los objetivos de la unidad y de la empresa en general.

La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente

relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en

el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. Por otra parte, la

competitividad global, requiere respuestas rápidas a las demandas y expectativas de los

clientes, las que pueden ser atendidas por un trabajador cada vez más preparado que

participa y decide, sintiendo asimismo sensación de realización y autoestima.

Bajo este enfoque la delegación llega a su máxima expresión, ya que el empleado

no sólo está facultado para tomar decisiones operativas o proponer medidas de cambio,

sino que son de su responsabilidad las tareas propias de la gestión, y puede implementar

los cambios.

21

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACION

Antes de abordar el tema de la descentralización corresponde analizar el

fenómeno inmediatamente anterior, es decir, la “centralización”.

3.1) CONCEPTO DE CENTRALIZACIÓN.

Centralización deriva del verbo “centralizar”, que, según el Diccionario de la

Real Academia Española, significa, “reunir varias cosas en un centro común, o hacerlas

depender de un poder central.”.

Hay centralización en sentido amplio cuando todas las funciones están reunidas

en el órgano superior, es decir, cuando hay un solo centro de poder.

Teóricamente el grado máximo de centralización se configuraría cuando todas

las funciones son ejercidas por un solo órgano. Quizás pueda asimilarse con la frase

histórica de Luis XIV : “El Estado soy yo”.

Hage define la centralización como “el nivel y la variedad de participación en las

decisiones estratégicas por parte de grupos, en relación con el número de grupos

existentes en la organización”. Cuanto mayor sea el nivel de participación por parte de

un mayor número de grupos en la organización, menor será la centralización.

Van de Ven y Ferry definen la centralización como “el marco de la autoridad

decisoria dentro de una organización. Cuando la mayoría de las decisiones se toman

jerárquicamente, la unidad organizacional se considera centralizada: una unidad

descentralizada implica, generalmente, que la mayor fuente del poder decisorio se ha

delegado por parte de los administradores en línea a personal subalterno”.

Según Koontz y Weirich, el término “centralización” tiene varios significados:

1.- La centralización del desempeño, se refiere a la concentración territorial, como es

el caso de una organización que opera en un solo lugar geográfico.

2.- La centralización departamental, se refiere a la concentración de actividades

especializadas, en un órgano o departamento. Por ejemplo el mantenimiento de toda una

planta lo puede realizar solo un departamento.

3.- La centralización como aspecto de la administración, es la tendencia a restringir la

delegación de la toma de decisiones. Un alto grado de autoridad se mantiene en la alta

dirección.

En esta última acepción, existe centralización administrativa cuando todos los

22

órganos administrativos están enlazados bajo la dirección de un órgano central único.

Gráficamente se explica la centralización por una pirámide, en la que el vértice

representa el órgano central, las aristas las líneas jerárquicas que comunican al órgano

con cada uno de los órganos subordinados, y los cortes transversales corresponden a los

niveles jerárquicos.

Nuestro régimen constitucional de 1830 consagró una intensa centralización

administrativa a nivel estatal, la que fue disminuyendo a fines del siglo XIX y principios

del XX con la creación de los entes autónomos (Banco de la República Oriental del

Uruguay, Banco de Seguros, U.T.E.).

3.2) CONCEPTO DE DESCENTRALIZACION.

Según el diccionario de la Real Academia Española “Descentralizar” significa

“dividir la autoridad del Gobierno supremo del Estado, transfiriendo una parte de ella a

diversas corporaciones o personas.”

La descentralización administrativa es el proceso por medio del cual se

transfieren los poderes de administración del órgano central (jerarca) a otros órganos

para que los ejerzan como competencia propia, pero bajo cierto contralor. En la

descentralización se produce un desprendimiento o alejamiento de los poderes de

administración del jerarca hacia otros órganos, permitiendo que en estos se tomen

decisiones.

Existe descentralización administrativa cuando la mayoría de las decisiones,

fundamentalmente operativas, se toman en los niveles jerárquicos inferiores de la

organización, o sea, la descentralización coloca los centros decisorios lo más próximo

posible de los órganos operativos, con la finalidad de proporcionar a la empresa el

máximo de eficiencia.

En las estructuras administrativas del Estado, la descentralización implica el

dictado de una disposición legal, por la cual la competencia del órgano superior se

modifica, transfiriendo sus funciones a otra unidad administrativa independiente, que

habrá de ejercerlas bajo su propia responsabilidad según lo establece la ley que regula

sus competencias .

3.3) TIPOS DE DESCENTRALIZACION.

Existen dos tipos o clases de descentralización:

23

1) Territorial u horizontal.- El criterio que se toma en cuenta es el territorio

(Departamento, Comuna, Provincia, región, localidad). O sea que la

transferencia de poderes de administración se hace a favor de determinados

entes territoriales. En nuestro país el ejemplo lo constituyen los Gobiernos

Departamentales, las Juntas Locales y los Centros Comunales. Es el caso

también de los Bancos, en los que la descentralización opera a nivel de las

diferentes sucursales

2) Funcional, por servicios o vertical.- Es la transferencia o asignación de

determinado cometido o tarea a otro órgano, por ejemplo, los entes

autónomos o servicios descentralizados, cada uno de los cuales tiene a su

cargo una actividad específica (ejemplo: producción y distribución de

energía eléctrica).

3.4) ELEMENTOS CARACTERIZANTES Los elementos que caracterizan a la descentralización son dos:

a) Transferencia o traspaso de poder.-

Es la característica esencial de la descentralización. Para que exista descentralización se

requiere que haya un desprendimiento, una pérdida de poderes de administración del

órgano central en favor de un órgano subordinado o no. Cuando se le atribuye a un

órgano descentralizado la competencia para producir y vender determinado artículo, se le

otorga, en consecuencia, las demás atribuciones para poder cumplir con ese cometido.

b) Contralor.-

El contralor que ejerza el órgano central sobre el órgano descentralizado, es la otra

característica de la descentralización administrativa. Es decir, que si bien hay un traspaso

de poderes del órgano central a otro órgano, el primero se reserva la facultad de controlar

cómo se ejercen esos poderes.

3.5) GRADO DE DESCENTRALIZACION.

El grado de centralización o descentralización a aplicar en una organización

requiere, por parte de sus directivos, una selección rigurosa de cuáles decisiones

impulsar hacia abajo en la estructura organizacional y cuáles mantener cerca de la alta

dirección. La descentralización implica una elaboración específica de políticas para

24

orientar la toma de decisiones, una selección y capacitación apropiadas al personal, y

controles adecuados.

Generalmente el grado de descentralización que una organización adopta

se relaciona con su cultura organizacional, pero, es conveniente efectuar comprobaciones

con frecuencia para tener la seguridad que el grado de descentralización todavía resultan

apropiado y adecuado para la organización.

Considerando un espectro en uno de cuyos extremos se ubica la

centralización absoluta y en el otro la descentralización, la mayoría de las organizaciones

se ubican en algún punto entre esas dos posiciones extremas. Quizá ninguna

organización esté completamente centralizada o completamente descentralizada:

Alto grado de descentralización Alto grado de retención

de obligaciones, poder y autoridad de obligaciones, poder y

a los niveles inferiores de la organización autoridad por la alta

dirección

organización organización

descentralizada centralizada

Suele decirse que la organización es centralizada, cuando la mayoría de las

decisiones son tomadas por las personas que ocupan los niveles jerárquicos superiores de

la misma, y, como consecuencia de ello se reducen los centros decisorios , los que se

ubican próximos al máximo órgano de la institución.

Existen decisiones que son centralizadas en la gran mayoría de las

organizaciones, tales como las estratégicas, que implican directivas respecto a las metas

y objetivos organizacionales, o aquellas que significan un costo muy alto en términos

financieros o de posicionamiento en el mercado.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION.

Como no existen fórmulas para determinar el nivel apropiado de

descentralización, es conveniente que la dirección considere, examine y valore el peso

de ciertos factores que pueden incidir en la decisión del grado de descentralización.

Estos factores son los siguientes:

25

1) Origen e historia de la organización.

Si la empresa fue fundada por un solo dueño o si es de tipo familiar, la tendencia es

centralizar en la persona del dueño las decisiones, sobre todo las más importantes, y

descentralizar lo menos posible.

En cambio, en las organizaciones que son el resultado de la fusión o consolidación de

varias, la tendencia es a mantener por separado las actividades y las decisiones de cada

una, como antes de la unión, sin centralizar las decisiones.

En los casos que una empresa absorbe a otra, en general se tiende a centralizar la

mayoría de las decisiones, ya que de ese modo se puede controlar mejor a la empresa

absorbida.

2) Tamaño de la organización.

Cuanto más grande es la organización, mayor es la cantidad de decisiones a tomar,

mayores los lugares diferentes donde tomarlas y mayor la complejidad para coordinarlas

en forma eficaz. Esto puede derivar en que se demore mucho tiempo en lograr el

consenso o en tomar una decisión, más si se necesita la opinión de especialistas. Se

puede enfrentar este problema mediante la aplicación de un grado adecuado de

descentralización, al dividir la empresa en las unidades autónomas necesarias para que

las decisiones puedan tomarse con mayor rapidez, más próximas al punto implicado, e

incurrir en menor costo tanto de dinero como de tiempo.

3) Dispersión geográfica.

La dispersión geográfica de las actividades, que se produce por varias razones como

ubicación de materias primas, oferta de mano de obra, y atención a clientes, acentúa los

problemas de comunicación y coordinación. Por lo tanto, es probable que en

organizaciones descentralizadas geográficamente, se tienda también a la

descentralización administrativa.

No obstante, la dispersión geográfica no se traduce necesariamente en descentralización

en todos los aspectos. Así por ejemplo, en las grandes cadenas de tiendas, el gerente de

una sucursal puede no tener autoridad sobre la fijación de precios, tipos de publicidad y

de comercialización, o compras de productos. Todas estas decisiones podrían estar

delimitadas por las políticas y procedimientos de la organización, y tomarse desde la

casa matriz.

La tecnología actual en materia de comunicaciones, en particular la utilización de

internet y el trabajo en red, posibilitan la fluida coordinación a pesar de la distancia

geográfica, favoreciendo la centralización de decisiones. Por lo tanto, aunque la

actividad o desempeño es descentralizado, la toma de decisiones , en algunos temas,

puede estar centralizada.

4) Uniformidad de las políticas y normas.

En la medida que se considere importante la aplicación uniforme de políticas que

aseguren un tratamiento similar a clientes y proveedores, que estandaricen registros de

contabilidad, estadísticas, finanzas y personal, la empresa estará tomando una postura

más centralizada.

Por el contrario, muchas empresas procuran que algunas políticas no lleguen a ser

completamente uniformes, ya que la falta de uniformidad favorece la innovación, el

26

progreso, la competencia entre unidades organizacionales, elevando la moral del

personal y mejorando su rendimiento.

5) Sistemas de control.

En la medida que los jerarcas cuenten con técnicas de control que les permitan verificar

que las unidades en las que se ha descentralizado están realizando su trabajo en la forma

esperada, podrán adoptar un punto de vista más favorable a la descentralización.

Descentralizar no es perder control, y llevar la toma de decisiones hacia los niveles

jerárquicos bajos de la organización no significa renunciar a la responsabilidad.

Gracias a los avances en los métodos estadísticos, los controles contables, el uso de

computadoras, la aplicación de internet y otras técnicas, es que ha sido posible la

tendencia actual a una descentralización administrativa.

6) Costo de la decisión a tomar.

En general, cuanto más costosa es la decisión, más probable es que se tome en los

niveles jerárquicos superiores, en forma centralizada. El costo puede expresarse en

términos monetarios, en horas de trabajo, en unidades de producción, en prestigio o

reputación de la organización.

Las decisiones más importantes suelen tomarse en los niveles superiores, por el hecho de

que los directores suelen estar mejor preparados, tener más experiencia, más

capacitación y mayor información, pero sobre todo porque delegar autoridad no es

delegar responsabilidad, y en general, se prefiere no delegar autoridad en las decisiones

cruciales.

7) Disponibilidad de directivos.

El hecho que la organización no disponga de directivos capacitados en quien poder

delegar autoridad, puede limitar el grado de descentralización a aplicar. No contar con

personas aptas para tomar determinadas decisiones, condiciona la descentralización

deseada.

Muchas veces el hecho que la organización no cuente con directivos capaces no es una

causa para no descentralizar las decisiones, sino una consecuencia del hecho que los

superiores no delegan autoridad, reservan para sí la toma de decisiones, impidiendo de

esta manera que los subordinados se capaciten y desarrollen con la experiencia.

8) Dinámica y tipo de organización.

Si la organización forma parte de un sector de actividad que experimente cambios

rápidamente, como por ejemplo la informática, probablemente la dirección superior deba

tomar más decisiones que una organización que opera en un sector que es relativamente

estático. Esta condición dinámica del sector induce a la dirección a descentralizar,

incluso a riesgo de que algunos directivos cometan errores en sus decisiones. Por el

contrario, en organizaciones con pocos cambios y ritmo de crecimiento lento, se tiende a

la centralización de autoridad.

9) Actividades que desarrolla la organización.

Las organizaciones que desarrollan varias actividades diferentes, participando en

27

distintos sectores, probablemente requieran un grado de descentralización mayor que

aquellas que tienen un único giro de actividad. Estas organizaciones generalmente

adoptan una departamentalización por producto, como por ejemplo, ANCAP.

10) Tecnología.

La tecnología de las computadoras y los sistemas de información computarizados

facilitan la centralización de autoridad. El procesamiento electrónico de datos y las

comunicaciones ágiles y de bajo costo, permiten que mejor y mayor información

oportuna, necesaria para tomar decisiones, esté a disposición de los altos directivos.

Con la utilización de computadoras la dirección puede concentrar la adopción de la

mayoría de las decisiones en un mismo punto. Es posible manejar de modo eficiente la

información y facilitar los resultados alcanzados con mayor rapidez. Sobre esta base la

dirección superior puede ampliar el alcance de las decisiones que puede adoptar,

convirtiendo con ello en menos necesaria la descentralización.

Además, la automatización progresiva de los procesos de fabricación tiende a disminuir

el número de personal requerido para producir un producto dado, reduciendo con ello la

complejidad de la organización, y facilitando que se tomen decisiones en los niveles

superiores.

No obstante ello, el avance de las telecomunicaciones también permite asegurar los

controles de la gestión cuando las desiciones se descentralizan y son tomadas por

quienes se hallan directamente relacionados con la tarea.

3.6) VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA

DESCENTRALIZACIÓN

La centralización de autoridad suele ser la forma más utilizada en las etapas

iniciales de desarrollo de las organizaciones. No obstante ello, más tarde o más

temprano, la mayoría de los directivos deben decidir cuándo procede efectuar un

esfuerzo sistemático para descentralizar la autoridad hasta el nivel mínimo posible. Tal

decisión generalmente implica cambios en la estructura de la organización y en las

costumbres de la dirección.

El análisis de la incidencia de los factores que influyen en el grado de

descentralización, indica la necesidad de proceder o no a efectuar cierto grado de

descentralización, en concordancia con la valoración de las ventajas y desventajas que

proporciona la misma a la organización.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION.

1) Permite a la alta dirección concentrarse en los problemas más importantes,

ya que el órgano descentralizado puede adoptar decisiones sin esperar la aprobación de

un superior.

2) Puede originar mejores y más rápidas decisiones, ya que el directivo en

28

contacto con el problema generalmente tiene mayor información respecto a los factores

implicados en la decisión, que el directivo central.

3) Incrementa la moral, el interés y el entusiasmo por el trabajo de los

directivos de los niveles inferiores. Al aplicarse controles amplios por parte de la alta

dirección, se acrecienta la motivación de los directivos de niveles inferiores, estimulando

su creatividad e innovación. Asimismo, proporciona una buena base de adiestramiento

en la toma de decisiones y capacitación a través de la práctica.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION.

Generalmente la descentralización aumenta los costos de la organización

fundamentalmente por:

1) Gastos de comunicación entre las unidades organizacionales descentralizadas,

para lograr la necesaria coordinación. Sin embargo, debido a la disminución

progresiva de los costos de telecomunicaciones, estos gastos no son significativos a

la hora de decidir sobre descentralizar.

2) Gastos de salarios y capacitación destinado a dirigentes adecuadamente

preparados para lograr una descentralización eficiente.

Las desventajas de la descentralización derivan básicamente de la eficacia de los

mecanismos e instrumentos de control que se utilicen para analizar cómo se ejerce la

descentralización y qué resultados proporciona a la organización.

En la medida que las decisiones que toman las personas al frente de los órganos

descentralizados resuelvan los problemas y contribuyan a fortalecer la eficacia

organizacional, no habría mayores razones para no utilizar la descentralización como

mecanismo de gestión empresarial.

29

30

BIBLIOGRAFÍA

Black y Ford: “Dirección Operacional: Guía para actuación supervisora competente” –

Ediciones del Castillo 1966 Madrid (Edición original en inglés Mc Graw Hill 1963).

Correa Freitas, Ruben: “La descentralización administrativa y la delegación de

atribuciones en el Uruguay” – Presidencia de la República, Oficina Nacional del Servicio

Civil, 1986 Montevideo.

Etkin, Jorge: “Sistemas y estructuras de organización” –

Fresco, Juan Carlos: “Organización y estructura” – Macchi 1991. Buenos Aires.

Frischknecht, Federico: “Organización” – El Ateneo 2ª.Edición 1984 Buenos Aires.

Hall, Richard : “Organización, estructura y proceso” – Prentice Hall 3ª.Edición 1983

México.

Haimann, Theo y Scott, William: “Dirección y Gerencia: La dirección de empresas

como actividad profesional” – Editorial Hispano Europea 1975 España.

Hellriegel, Don y Slocum, John: “Administración” - International Thomson Editores

1998 México.

Hicks, Hebert: “Administración de organizaciones , desde un punto de vista de sistemas

y recursos humanos” – Compañía Editorial Continental 1977 Mexico.

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz: “Administración: una perspectiva global” – Mac

Graw Hill 11ª.Edición 1999 México.

Robbins, Stephen : “Administración, Teoría y Práctica” – Prentice Hall 1987 México.

Robbins, Stephen: “La administración en el munto de hoy” – Prentice Hall 1998

México.

31

CAPITULO 4) :DISTINCIÓN ENTRE

DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACION

A fin de precisar claramente el alcance de la delegación y la descentralización se

mencionan a continuación las diferencias entre ambas:

1) Traspaso de competencia.

En la descentralización se traspasa o se transfiere competencia de un órgano a otro,

mientras que en la delegación no se altera la competencia de los órganos, simplemente la

atribución se comunica y el delegatario (quien recibe la delegación) ejerce determinadas

atribuciones en nombre del delegante (quien delega).

2) Origen.

La descentralización tiene origen en una ley o reglamento, mientras que la delegación se

plasma en una manifestación de voluntad del delegante.

3) Fundamento.

La descentralización se fundamenta en la especialización del órgano descentralizado o en

proximidad por razones geográficas, en cambio la delegación se fundamenta en un

aspecto práctico: el descongestionamiento del jerarca de tareas rutinarias.

4) Imputación.

Las actos y decisiones de los órganos descentralizados son imputados a ellos, en cambio

las decisiones de los delegatarios son imputados al delegante, quien mantiene la

responsabilidad por el uso de la autoridad delegada.

5) Interés.

La descentralización se hace en interés de la buena administración y en algunos casos en

interés de terceros (servicios públicos, servicios sociales); en cambio, en la delegación de

atribuciones prima el interés del delegante, porque lo que se tiene en cuenta es la

posibilidad o no que tenga el superior jerárquico de atender todos los asuntos que son de

su competencia.

32

.

BIBLIOGRAFIA

Cr. José Pini Doc. 14 de Organización y Administración de empresas (Tomo III).

Koontz y Wehrich "Administración"

Capitulo 7 "Naturaleza y propósito de la organización"

Capitulo 9 Theo Haimann "Direccion y Gerencia"

Capitulo 15 "Margen de amplitud de la labor directiva"

Capitulo 16 "Descentralización de autoridad"

Herbert Hicks "Administración de organizaciones"

Robbins "Administración, teoría y practica"

Capitulo 8 "Fundamentos de diseño de la organización"

Juan Carlos Fresco "Organización y Estructura"

Capitulo 25 "Conceptos administrativos"

33