Calidad total (oym)

Facultad de Ciencias Económicas y de Administración Cátedra de Organización y Métodos Administrativos

1

CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL

Marzo 2007

(Actualización Marzo 2011)

Autor: Alejandra Pereira

Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Organización y Métodos Administrativos

2

"Es imposible gestionar bien confiando sólo en la conciencia, experiencia,

intuición o métodos basados en ideas casuales de cada individuo.

Para ser exitosos necesitamos una actividad no solo científico sino

también sistemática, una que no esté limitada solamente a un

departamento, sino que sea practicada por toda la empresa, y una que

ordene todos los esfuerzos de la organización en la satisfacción de los

clientes. Esa actividad se llama "Gestión Total de Calidad".

Dr. Noriaki Kano



3

Índice de contenido

1. INTRODUCCIÓN 4

2. DEFINICIÓN DE CALIDAD 5

3. LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO HACIA LA CALIDAD TOTAL 6

4. COSTOS DE LA CALIDAD Y EL MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO 10

5. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) 13

6. SISTEMAS DE CALIDAD Y CALIDAD TOTAL 17

7. LA CALIDAD TOTAL Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 19

8. CALIDAD TOTAL Y ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 21

9. LA CALIDAD EN URUGUAY * 23

10. SÍNTESIS Y REFLEXIONES FINALES 28

11. BIBLIOGRAFÍA 29

* Actualización Marzo 2011

Fueron actualizados los contenidos de este apartado, incorporando los cambios al Modelo

de Mejora Continua desarrollado por el Instituto Nacional de Calidad y las

organizaciones premiadas.



4

1. Introducción

Productos y servicios de alta calidad se han convertido en la clave de éxito para

competir en los mercados internacionales actualmente. El nivel de calidad que

esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los

competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la

demanda por productos y servicios de mejor calidad, muchas empresas están

adoptando nuevas prácticas de administración.

Control de Calidad, Gestión de la Calidad o Administración de la Calidad Total,

son algunas de esas prácticas de mejoramiento administrativo que cada día

resultan más difundidas y necesarias en el marco de la competitividad actual.

En este sentido, el presente documento pretende aportar, dentro del marco de la

asignatura de Organización y Métodos Administrativos, la evolución del concepto

de calidad a través de sus principales autores, los principios básicos de la calidad

total, los aspectos que la diferencian de los denominados sistemas de calidad y

los aspectos que su implantación afectan a las estructuras organizativas.

Asimismo sobre el final del trabajo se analiza el vínculo con la función de

Organización y Sistemas y se indaga el estado actual de la Gestión de la Calidad

en nuestro país, a través del Modelo propuesto por el Premio Nacional de Calidad.

A partir de esta breve incursión en el tema, lejos de agotar su contenido, es

interés de la Cátedra de Organización y Métodos Administrativos presentar

brevemente al estudiante un tema que en la actualidad es fácilmente reconocible.



5

2. Definición de Calidad

Partiendo de la definición de la Real Academia Española1, una de las acepciones

del término es: “Superioridad o excelencia” en tanto es posible profundizar en el

concepto ampliando la definición a: “el conjunto de características que posee un

producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de

satisfacción de los requerimientos del usuario”.

Resulta interesante tomar una breve definición de Jurán2 que expresa: “la calidad

es la satisfacción del cliente”, que centra la definición en el cliente tomando una

concepción amplia, considerando:

- los clientes externos, incluyendo no solo al usuario final, sino también a

distribuidores, proveedores o inclusive organismos gubernamentales

- los clientes internos, incluyendo a todos los trabajadores involucrados en el

proceso.

La satisfacción plena de los clientes implica entonces, no solo a los consumidores

habituales de un bien o servicio, sino que también consideran a aquellos

trabajadores, directivos, proveedores, accionistas, entre otros actores posibles.

También podemos aportar otra definición que se enfoca a la denominada función

de pérdida de Taguchi 3 expresada como: “la mínima pérdida que el uso de un

producto o servicio causa a la sociedad”, acepción que tiene un enfoque desde los

costos sociales.

Resulta dificultoso encontrar una única definición, es por ello que se considera de

interés abordar la evolución de este concepto y las connotaciones que dicha

evolución ha tenido en las organizaciones.

1 http://www.rae.es/

2 Jurán, J. y Gryna, F. Análisis y Planeación de la Calidad. México: McGraw Hill, 1995.

3 Cuatrecasas, Ll. Gestión Integral de la Calidad. Implantación, control y Certificación. Barcelona: Gestión

2000, 1999.

http://www.rae.es/



6

3. La evolución del concepto hacia la Calidad Total

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, inclusive

variando su orientación (figura 1). La importancia creciente en la actualidad del

concepto difiere bastante del inicial mero control o inspección, convirtiéndose en uno

de los pilares de la estrategia global de la empresa.

En un principio la calidad era responsabilidad del departamento de inspección,

teniendo como principal objetivo rechazar todos los productos defectuosos, lo que

implicaba para la organización un alto costo. Luego se introducen las técnicas

estadísticas de muestreo como metodología para la verificación y control de los

productos de salida.

Posteriormente el concepto de calidad sufre una transformación importante,

pasando de la idea de la verificación a posterori, al aseguramiento de la calidad a

través del diseño del proceso de producción, evitando desde la raíz la generación de

productos defectuosos.

Con la Gestión de Calidad Total, el concepto se amplió a todas las unidades de la

empresa, involucrando todos los recursos humanos liderados por la dirección y

aplicándose desde la planificación y diseño, dando lugar a una nueva forma de

hacer las cosas, un nuevo modelo de gestionar integralmente la organización 4.

Pueden desarrollarse brevemente las principales características de cada una de las

etapas identificadas de la siguiente forma:

1. Inspección: Verificación de todos los productos de salida, posteriormente

a la producción, y antes de ser entregados a los clientes. Los productos

que no cumplen las especificaciones definidas deben ser rechazados. Lo

que se realiza es un filtrado, de forma que no salgan al mercado piezas

defectuosas. Este sistema empleado como único instrumento de calidad,

resulta muy costoso para las organizaciones.

2. Control estadístico del producto: Aplicación de instrumento estadísticos

para el control y verificación de los productos ya fabricados, empleando

técnicas de muestreo de los productos salientes, reduciendo los costos de

4 Cuatrecasas, Ll. (1999) Ob. cit.



7

inspección. La evolución en esta etapa básicamente se ve en el método,

pero no es conceptual, ya que sigue siendo un concepto de la calidad

limitado al producto final y a posteriori, con el muestreo solo se logra una

reducción de los recursos aplicados.

El control estadístico de la calidad se basa en dos grandes pilares: el

primero es la variabilidad en el proceso productivo, estudiándose el rango

de variación aceptable para cada variable definida y la práctica del

muestreo.

3. Control del proceso o Aseguramiento de la calidad: Es aquí donde

realmente se nota un “salto” en el concepto de calidad, ampliándolo a la

calidad del proceso, centrándose en las características del proceso y ya

no únicamente en su resultado. De esta forma la calidad debe ser una

característica del producto, no solo cumpliendo las especificaciones, sino

que además satisface las expectativas de los clientes. Los procesos de

inspección y control de salida, por tanto, se reducen considerablemente

ya que la calidad se planifica a priori, desde el diseño, disminuyendo el

número de defectos.

4. Gestión de Calidad Total: El concepto se extiende a toda la empresa en

sus objetivos, dejando de considerarla una característica de los productos

o servicios ofrecidos, abarcando en esta nueva conceptualización a toda

la organización. Desde esta nueva perspectiva la calidad se convierte en

“calidad total” que abarca no solo a los productos sino a los recursos

humanos, a los procesos, a los métodos y a la organización en su

conjunto.



8

Figura 1 Fuente: Cuatrecasas, Ll. Gestión Integral de la Calidad, pág. 21

Analizando el concepto desde una perspectiva histórica, es posible establecer el

inicio del concepto moderno de calidad en los años 20 en Estados Unidos,

básicamente impulsado por grandes compañías como: Ford, American Telephone

& Telegraph, entre otras, que de diversas formas comienzan a implementar

criterios de calidad.

La Segunda Guerra Mundial (1939 - 1945) fue el impulsor principal para el

desarrollo del Control Estadístico de Procesos, es en esta época que surgen los

autores precursores como Walter Deming y Joseph Jurán que desarrollan

programas de gestión de calidad y difunden fuertemente el concepto.

En la misma época Armand Feigenbaum comienza a desarrollar el nuevo

concepto de “el control de la calidad total” extendiendo el concepto a una gestión

que abarca a todas las áreas de la empresa.

GCT

Calidad Gestionada

Control del Proceso

Calidad Generada y Planificada

Control Estadístico

Calidad Controlada

Inspección

Calidad Comprobada



9

Tanto Jurán como Deming desarrollan y aplican sus conceptos fundamentalmente

en Japón, siendo que recién en los ochenta en la industria norteamericana

comienza a evolucionar el concepto, con autores como Philip Crosby que

introduce el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que

centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consistía

en reducir las inspecciones, haciendo las cosas bien y en la primera vez.

En los noventa es que el concepto de Gestión de la Calidad Total se arraiga como

una filosofía, considerando la calidad como algo global, presente en toda la

organización y con la participación de todos los involucrados.

Esta filosofía integra las herramientas y técnicas que se fueron desarrollando en

las etapas anteriores.

Implicaciones de la evolución del concepto

Analizando la evolución planteada en el apartado anterior corresponde resaltar

algunos aspectos importantes en el proceso en base a lo planteado por Stolovich

y otros (1995)5:

- Traspaso de la responsabilidad por la calidad desde la unidad a cargo

hacia toda la organización, fundamentalmente hacia la alta gerencia.

- Deja de ser un costo para convertirse en inversión.

- Deja de ser un atributo de un producto para convertirse en la estrategia

empresarial.

- La calidad ya no solo se controla, sino que también se produce, se audita,

se verifica, se auto-revoluciona, se convierte de objeto en sujeto.

Estos cambios se pueden resumir en que el nivel en que se introduce la calidad

en las organizaciones pasa de ser algo técnico para convertirse en algo

estratégico, un medio de supervivencia y competitividad en mercados tan

complejos como los actuales.

5 Stolovich, L., Lescano, G. y Morales, S. Calidad Total. ¿Maquillaje o Transformación Total? Montevideo:

CIEDUR, 1995.



10

Esta evolución ha implicado cambios importantes en muchos aspectos de la

organización, dentro de los cuáles sin lugar a dudas, y fundamentalmente se

encuentran la organización del trabajo, la estructura y los procesos.

4. Costos de la Calidad y el Mejoramiento Administrativo

Una de las mejores explicaciones de la importancia de la calidad y la eliminación de

los costos de no calidad la encontramos en Deming (1989) 6 a través de la

presentación de la “Reacción en Cadena”:

¿Por qué disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor

reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de

máquinas, sólo se emplean los insumos necesarios.

¿Por qué mejora la productividad? Porque las horas – hombre y las horas –

máquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se

deterioran.

¿Por qué se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relación

con las preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en

ese sentido.

6 Deming, E. Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida a la Crisis. Madrid: Ediciones Díaz de Santos,

1989.

Mejora la Calidad

Decrecen los costos porque hay menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y pegas; se utiliza mejora el tiempo-máquina y los materiales

Mejora la productividad

Se conquista el mercado con la calidad y el precio más bajo

Se permanece en el negocio

Hay más y

más trabajo



11

¿Por qué se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volverá a

comprar y recomendará hacer los mismo a otros clientes.

¿Por qué se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y

está en aumento. El operario está orgulloso de su trabajo.

Indudablemente la implementación de sistemas de calidad implica ciertos costos

que deben afrontarse en cualquier organización, pero claramente deben

considerarse, básicamente, aquellos que deberán evitarse, que de acuerdo a lo

planteado por los “gurús” de la calidad, son indudablemente mayores. Para ello

tomemos la diferenciación de costos de calidad y costos de no calidad, donde dentro

de los primeros están todos aquellos vinculados a la obtención de calidad, en tanto

los costos de no calidad se vinculan a la falta o ausencia de calidad, de la no

conformidad o no cumplimiento de las necesidades de los clientes o simplemente de

no alcanzar los niveles de calidad requeridos.

Podemos entonces partir de la clasificación de Jurán (1995)7 y dividir los costos de

calidad en costos de evaluación y de prevención, en tanto los de no calidad se

dividen en costos internos y externos.

Costos de evaluación: Se incurre en ellos con el fin de determinar el grado de

conformidad con los requerimientos de calidad. Entre más actividades de

prevención existan, se requerirá menos inspección. Ejemplos: inspección y

prueba al recibir, en proceso, prueba final, auditorias de calidad, entre otros.

Costos de prevención: Se incurre en ellos al mantener los costos de fallas y de

apreciación al mínimo. Implica las tareas de prevención de fallas y

procedimientos para colaborar a que el trabajo se haga bien desde la primera

vez. Ejemplos: planeación de la calidad, revisión de nuevos productos, control de

procesos, entrenamiento, evaluación de la calidad del proveedor, entre otros.

Costos de fallas internas o costos no programados: Son los asociados con

defectos que se encuentran antes de la transferencia del producto al cliente

externo, desaparecerían si no existieran defectos en el producto antes de la

transferencia. Representan un costo relativamente menor dentro de los costos

7 Jurán, J. y Gryna, F, (1995) Ob. cit.



12

de no calidad, al no trascender a los clientes. Cuando los efectos trascienden, el

costo adquiere dimensiones superiores. Ejemplos: desperdicio, retrabajos,

inspección 100%, acciones correctivas, entre otros.

Costos de fallas externas: Son los asociados con defectos detectados después

de ser entregado el producto al cliente externo, también desaparecerían si no

existieran defectos, su costo básico es el del fallo interno, pero dependiendo de

la trascendencia que haya tenido en el cliente, éstos pueden incrementarse

enormemente. Un cliente insatisfecho no sólo puede no volver a comprar sino

que comunica, según estadísticas, su descontento a nueve personas en

promedio, lo que resta clientes potenciales. Ejemplos: costos de garantías,

recepción de quejas, devoluciones, pérdida de imagen y confianza, entre otros.

¿CÓMO IDENTIFICAR LOS COSTOS DE CALIDAD?

Figura 2 Fuente: Villegas y otro, Cambio y Mejoramiento continuo, pág. 268

Identificar un costo

¿Está relacionado con la prevención de la baja calidad

del producto?

¿Está relacionado con la

evaluación del producto o servicio para saber si cumple con su

especificación?

¿Está relacionado con un producto o servicio

defectuoso?

¿Se encontró antes de la entrega?

¿Se encontró después de la entrega? No es un costo

de calidad

COSTO DE PREVENCIÓN

COSTO DE EVALUACIÓN

COSTO DE FALLA INTERNA

COSTO DE FALLA EXTERNA

SI

NO

NO

NO

SI

SI SI

SI

NO



13

5. Gestión de la Calidad Total o Total Quality Management (TQM)

En la búsqueda de qué implica para la organización la Calidad y cuáles son sus

bases, resulta necesario nuevamente remitirnos a uno de sus principales autores,

cuyo desarrollo sigue vigente y es de los más claros y populares.

E. Deming plantea 14 principios para la gestión de la calidad, que fueron los pilares

para su desarrollo y permitió a países como Japón posicionarse sobre otros

destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus

productos de exportación. “Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las

pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y

en las dedicadas a la fabricación, sirven para una división de una compañía”8:

1. Crear constancia de propósito de mejorar el producto y el servicio con el

objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio y de

proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía desde la Dirección hacia toda la organización.

Los directivos deben ser concientes del reto, deben aprender sus

responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto

en primer lugar.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En lugar

de esto, minimizar el costo total, tender a un solo proveedor para cualquier

artículo con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio para

mejorar la calidad y la productividad y así reducir los costos continuamente.

6. Implantar la formación en el trabajo incluyendo a la Dirección.

7. Instituir el liderazgo, el objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a

las personas y a las máquinas para que hagan un trabajo menor. "Los líderes

establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos

8 Deming, E. (1989) Ob. cit.



14

deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda

llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para

la organización.

9. Derribar las barreras existentes entre los departamentos. Las personas en

investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo para prever

los problemas de producción y durante el uso del producto por parte de los

consumidores, que pudieran surgir.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a los operarios

cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales expresiones solo

crean relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y

baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las

posibilidades de la mano de obra.

11. Eliminar las cuotas numéricas, eliminando lo estándares de trabajo en planta,

y eliminando la gestión por objetivos numéricos, sustituyendo ambos por el

liderazgo.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un

trabajo bien hecho. Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra

desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las

personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les

permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en

la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las

causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. La participación

es la forma de hacer valiosa a una persona.

13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora. "Tanto la

administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos

métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

transformación. La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar

la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.



15

“Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de

la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden

hacerlo solos, y los administradores tampoco”.

Ideas Centrales de la Gestión de la Calidad Total

K. Ishikawa 9 define el objetivo de la Calidad Total de la siguiente forma: “Mediante

la calidad total y con la participación de todos los empleados, incluido el

Presidente, cualquier compañía puede crear mejores productos o servicios a

menor costo, aumentar las ventas, mejorar los beneficios, convirtiéndose así

en una organización mejor.”

La idea central que aglutina esta filosofía es “hacer las cosas bien desde la primera

vez” de forma que el resultado sea satisfactorio sin necesidad de reiteraciones. Esta

filosofía claramente reporta una serie de beneficios muy importantes para la

organización, como el ahorro de tiempo y dinero, como se profundizó en el apartado

de costos de calidad.

Dentro de la organización, todas sus partes - personas, procesos, proveedores,

unidades organizativas – deben considerarse como clientes, y precisamente la

calidad total busca la satisfacción de todos los clientes, tanto externos como internos.

La generación de calidad se produce por la acción de todos los diferentes elementos

que intervienen en los procesos, de tal forma que cada actividad desarrollada tiene

uno o varios clientes a nivel interno a los que hay que satisfacer de forma plena.

Algunos de los aspectos que caracterizan a la gestión de la calidad total son:

Orientación al cliente

Trabajo en equipo

Formación y educación sobre la calidad

Énfasis en la prevención de errores y en la búsqueda de sus causas –

enfoque proactivo

Gestión basada en la mejora continua

Participación de todos los involucrados

9 Cuatrecasas, Ll. (1999) Ob. cit.



16

Liderazgo activo y ejemplar de la dirección.

El concepto de Gestión incluye diferentes aspectos como el aseguramiento, control,

prevención, mejora, planificación y optimización de la calidad, S. Singh la define

como “Un esfuerzo de mejora continua de la calidad de todos los procesos,

productos y servicios, mediante la participación universal, que resulte en un

crecimiento de la satisfacción y lealtad del cliente y una mejora de los resultados de

la empresa”

De las definiciones anteriores, conociendo la evolución del concepto y los principios

principales desarrollados por Deming, podemos acordar en los siguientes pilares

sobre los que se apoyará la gestión en las organizaciones que emprendan estos

procesos:

Liderazgo efectivo y ejemplar, partiendo de la cúpula de la organización

Participación de todos los involucrados

Mejora continua de productos, servicios, sistemas y procesos

Orientación al cliente, en su sentido más amplio

Implantación de un modelo de Gestión de Calidad Total

Como todo cambio en cualquier organización, la implementación del modelo de

Gestión de la Calidad Total implicará resistencias y problemas, porque implica la

aceptación de ideas, actitudes, enfoques y nuevas herramientas.

La organización debe comprender que existen ventajas suficientemente importantes

como para rentabilizar el esfuerzo necesario.

Hay dos premisas fundamentales para lograr que la implantación sea exitosa: contar

con un liderazgo comprometido por parte de la dirección y gestionar adecuadamente

a los recursos humanos, a través de la educación y de su motivación.

En este sentido Deming plantea un modelo de sencilla comprensión, que oficia

como guía para la mejora continua y que se ha denominado el Ciclo de Deming:

1. Planificar: fase en la cuál las preguntas se orientan hacia la determinación de

los objetivos de la situación objeto de análisis y qué métodos se utilizarán para el

logro de los mismos. Para ello es necesaria la recolección previa de información



17

Planificar

Objetivos Métodos

Realizar

Acciones Adiestramiento

Comprobar

Efectos Resultados

Actuar

Acciones correctivas

Figura 3 Fuente: Cuatrecasas, Ll. Gestión Integral de la Calidad, pág. 62

respecto a la situación actual. En esta etapa debe incluirse el análisis causa –

efecto, de forma que puedan establecerse mecanismos de prevención para la

situación sometida a análisis.

2. Realizar: consiste en “hacer”, llevar a cabo lo planificado en la etapa anterior.

Corresponde en esta etapa la educación de las personas implicadas de forma

que adquieran las nuevas habilidades y actitudes necesarias para un cambio

exitoso.

3. Comprobar: implica la verificación de los efectos y resultados de la aplicación de

las mejoras planificadas. Se debe analizar respecto al cumplimiento de los

objetivos planteados.

4. Actuar: Luego de comprobado que las acciones emprendidas son las

adecuadas, deberá institucionalizarse la misma, de forma que sea el estándar

mediante una adecuada documentación y descripción de lo aprendido.

6. Sistemas de Calidad y Calidad Total

El desarrollo del concepto de calidad, vinculado a la experiencia de algunas

industrias y, sobre todo, a la emergencia de un nuevo patrón de competencia

internacional, determinaron que los nuevos requisitos se formalizaran y

estandarizaran, para adquirir una vigencia internacional.



18

En 1987 aparece la primera publicación de la serie ISO 9000 de normas para el

aseguramiento de la calidad.

De los normas ISO (International Standard Organization), tan ampliamente

difundidas actualmente, podemos tomar la siguiente definición de SISTEMA DE

CALIDAD: “Conjunto de estructura de organización, de responsabilidades, de

procedimientos, de procesos y de recursos, que se establecen para llevar a cabo la

gestión de calidad” (ISO 8402, que se ocupa de normalizar el vocabulario de

calidad).

En la actualidad, es común ver organizaciones entrando en procesos de certificación,

a través de la certificación de sus “sistemas de calidad”. Para tener empresas

rentables hay un camino eficaz, adoptar esta normativa internacional, organizando

un sistema y ahorrando gastos de manera adecuada.

Es importante destacar que un sistema de calidad no es una forma única, sino que

debe estructurarse de acuerdo con las necesidades de la empresa y debe estar

respaldado y movido por la dirección de la misma.

El primer paso que debe plantearse una empresa que pretende incorporar la calidad

es la confección de un plan de desarrollo e implementación de un sistema de calidad,

que consta fundamentalmente de tres elementos básicos:

Documentación en forma de manuales

Medios Materiales y técnicos

Medios humanos

Una vez que se haya logrado la implantación del sistema de calidad aparece la

posibilidad de alcanzar la certificación respecto a los criterios establecidos en alguna

de las normas de la serie ISO 9000. La certificación no debería ser nunca un

objetivo prioritario de un sistema de calidad, porque pierde de vista el fin último en sí

mismo.

Algunos de los aspectos más importantes que debe contemplar un proyecto de

implantación de un sistema de calidad son:



19

1. Diagnóstico y evaluación de la situación actual, identificando puntos fuertes y

débiles

2. Organización del equipo de implantación, designando responsables y

planificando acciones sistemáticas que proporcionen la confianza de que un

producto, servicio o cualquier actividad o procedimiento cumpla con los

requisitos y exigencias de la calidad. En este sentido es de gran importancia

el compromiso de la dirección en el proceso.

3. Información, formación y entrenamiento, a todos los niveles de la

organización.

4. Definición de elementos, criterios e indicadores de calidad

5. Elaboración de manuales que actúen como soporte documental en el que se

incluyan la política, organización, acciones, procedimientos, especificaciones

y documentos empleados. Lo que significa el qué, cómo, quién, cuándo,

cuánto y dónde de todas las actividades incluidas en el sistema de calidad.

6. Auditorias internas y evaluación de resultados, para supervisar el proyecto e

identificar los aspectos a pulir y mejorar.

Desde el punto de vista que las normas ISO 9000 establecen un conjunto de

herramientas para el aseguramiento de la calidad, constituyen un muy buen cimiento

para la Calidad Total, pero indudablemente no garantizan el éxito.

La Calidad Total es más abarcativa y comprende otros elementos no contemplados

en las normas. Las normas no incorporan el planeamiento estratégico, por ejemplo,

que es fundamental para un proceso de calidad total; en cuanto al personal, las

normas resaltan el punto de capacitación, pero no contemplan aspectos

conceptuales de la calidad total como implica la consideración del cliente interno y

de la adecuada satisfacción de sus necesidades.

7. La Calidad Total y la Estructura Organizativa

La investigación de Stolovich y otros (1995) 10 parte de un trabajo de campo

aplicado a 18 empresas uruguayas que emprendían en ese momento procesos de

10

Stolovich, L. y otros, (1995) Ob. cit.



20

Calidad Total, uno de los aspectos analizados fueron las principales modificaciones

estructurales presentes en los procesos de cambio. En este sentido parten del

modelo tradicional o taylorista de organización funcional y jerárquica, de la que

básicamente destacan tres características:

- la existencia de una división jerárquica entre las tareas de planificación y las

de ejecución;

- la coordinación entre tareas se efectúa por la vía jerárquica;

- la especialización, donde cada función está dividida en tareas

individualizadas y cada tarea está racionalizada y prescripta.

En este sentido encuentran que los principales cambios a esta estructura

predominante en las organizaciones de nuestro país, se orientan a la coordinación

horizontal, la des-especialización y el autocontrol. Entre los cambios puntuales vistos

en el trabajo de campo destacan:

- el logro efectivo de una mayor coordinación (mayor comunicación horizontal

sin necesidad de recurrir a sus superiores),

- mayor polivalencia a nivel general, profesionalización del personal (aumento

en la contratación de profesionales universitarios tanto en Gerencia como

para mandos medios),

- reducción en la cantidad de órganos, mayor autonomía (descentralizando

decisiones) y

- cambio en las políticas de recursos humanos (pasando a tener una

importancia clave en las organizaciones).



21

8. Calidad Total y Organización y Sistemas

Organización y Sistemas (O y S) 11 es “el conjunto integrado de técnicas e

instrumentos que permiten analizar y diseñar la estructura y operativa de una

organización para asegurar su mejoramiento continuo y su adaptación

permanente a la realidad cambiante del contexto, apuntando al cumplimiento

eficiente de los objetivos de la empresa”.

En base a esta definición y lo analizado previamente respecto a la Calidad Total,

resultan claros puntos tangenciales en los objetivos finales, donde en ambos casos

se apunta al mejoramiento continuo y a la eficiencia organizacional. En este sentido

la Calidad Total resulta más ambiciosa que O y S en la utilización de técnicas y

herramientas, ampliando su visión a aspectos estratégicos y culturales de la

organización.

En tanto también es dable concluir que en cuanto cualquier organización comience

con un proceso de Calidad Total, resulta crucial la realización de una revisión de

todas sus políticas, estructura y procesos, para ello pueden utilizarse metodologías y

técnicas habituales de O y S. Si tomamos como ejemplo el modelo aplicado por el

Instituto Nacional de Calidad, uno de los ítems a evaluar: Gestión de los procesos,

requiere que los procesos sean cuidadosamente diseñados y documentados. Este

aspecto es fundamental en los Sistemas de Calidad como los planteados por las

normas ISO, donde el desarrollo y actualización de manuales resulta crítico en el

proceso.

Claramente cualquier organización que comience un proceso de Calidad Total,

deberá rediseñar su estructura, al replantearse algunos de los principios

fundamentales en los que se sustenta, como su misión y estrategia. Es así que para

el diseño de la misma, las habilidades del analista de O y S resultarán más que

necesarias.

Recordando las tareas principales que debe abordar el analista encontramos tareas

como relevamiento y análisis de información, búsqueda y diseño de soluciones,

planificación del trabajo, entre otras, que resultarán necesarias en el proceso de

11

Penengo, M. Metodología de los Procesos de Mejoramiento Administrativo. Montevideo: Editorial

Técnica, 1997.



22

mejoramiento enfocado en la Calidad Total. De la misma forma sucede con los

requisitos de capacitación, experiencia y aptitudes personales: “hombres con

ambición, íntegros, competentes, con mente analítica, mucha capacidad creadora y

con personalidad y facilidad para convencer”12 son sustanciales para lograr un buen

desempeño como analista de Organización y Sistemas, así como para un consultor

en implantación de Sistemas de Calidad.

Finalmente, como aporte personal a este análisis y en consonancia con lo planteado

por Penengo (1997), considero que resulta clave en la formación en O y S, la

introducción de otros conceptos que permitan tener una visión más global de la

organización, en cuanto a la necesidad de concepción de la organización como un

sistema único, en el cuál al rediseñarse algún elemento, resulta fundamental tener

presente el efecto sobre los restantes. El comienzo de todo rediseño debe partir de

una nueva conceptualización de las organizaciones, donde la Calidad Total da un

paso fundamental en su enfoque hacia todos sus clientes.

12

Penengo, M. (1997). Ob cit. pág 62



23

9. La calidad en Uruguay

El artículo 175 de la Ley 17.930 del 19 de diciembre de 2005 crea el Instituto

Nacional de Calidad (INACAL), sucesor del anterior Comité Nacional de Calidad, al

que se le encomienda los siguientes objetivos13:

A) Promover la mejora de la competitividad de las empresas como medio

para incrementar sostenidamente las exportaciones.

B) Propender a la formación y capacitación de recursos humanos en la

calidad de la gestión empresarial.

C) Promover la mejora de gestión de las organizaciones públicas (de los

Gobiernos Nacional y Departamentales) y privadas.

D) Respaldar técnicamente al consumidor en cuanto a la calidad como base

de su elección.

E) Administrar el Premio Nacional de Calidad.

En tanto en su sitio web se destaca como misión de la institución:

“Facilitar la implementación de modelos de Gestión de Calidad y de Mejora

Continua a todos los núcleos productivos del país.

Facilitar la implementación de programas educativos que contribuyan a

incorporar la cultura de la calidad en todos los sectores de la sociedad.

Reconocer ante la sociedad a quienes contribuyan al logro de estos

objetivos.”

En el marco de la administración del Premio Nacional de Calidad, dicho instituto

tiene a su cargo la convocatoria anual a organizaciones que quieran participar en su

edición anual con el fin de lograr el reconocimiento.

“El Premio Nacional de Calidad es el reconocimiento que hace la República a las

organizaciones que se destacan en la Mejora Continua de procesos, a través de un

enfoque de cambio hacia la Gestión Total de Calidad.” 14

13

Instituto Nacional de Calidad, Modelo de Mejora Continua: Premio Nacional de Calidad / Instituto

Nacional de Calidad. Montevideo: INACAL, 2010. 14

Instituto Nacional de Calidad (2010). Ob cit.



24

Para el premio se establecen diferentes categorías entre organizaciones públicas y

privadas dependiendo de su actividad y tamaño (Públicas, estatales o no; Privadas,

industriales o agropecuarias, grandes; Privadas, comerciales, grandes; Privadas, de

servicios, grandes; Privadas, industriales o agropecuarias, medianas y pequeñas;

Privadas, comerciales, medianas y pequeñas; Privadas, de servicios, medianas y

pequeñas).

Desde la creación de este reconocimiento se ha trabajado en el desarrollo de una

herramienta orientadora para las organizaciones participantes: los Modelos de

Mejora Continua MMC, que se han configurado en una importante herramienta

didáctica sobre sistemas de gestión de calidad.

Dichos modelos constituyen no solamente un instructivo para participar del Proceso

del Premio, sino que también apuntan a ser una definición de lo que se propone

como Gestión Total de Calidad, en el sentido que se constituyen determinadas

áreas de evaluación con su puntaje y lista de verificación, generando al mismo

tiempo una metodología completa que permite el autodiagnóstico, en base al cual

elaborar una estrategia y un plan de mejora de la Calidad aplicable a cualquier

organización, sin importar su tamaño o actividad.

Actualmente el MMC ofrece 2 modelos adaptados a diferentes tipos de

organizaciones según su tamaño: Grandes o Pequeñas y Medianas.

El MMC para organizaciones grandes plantea 8 áreas que deben ser evaluadas, de

las que resulta de interés describir brevemente como forma de conocer las variables

consideradas importantes en el modelo desarrollado por esta organización como

“promotora” de la calidad en nuestro país:

Liderazgo de la Alta Dirección: En esta área se evalúa el involucramiento de la

dirección en el proceso de implantación y cómo los valores de calidad se

integran a la organización.

Planeamiento: Evaluando el proceso de planificación de la organización,

considerando su capacidad para el establecimiento de planes y su

implementación en tanto refuercen la preferencia de sus clientes, la eficiencia y



25

productividad de sus operaciones y que se reflejen en su competitividad, salud

financiera e imagen de organización socialmente responsable.

Desarrollo de las personas: En este punto se considera el alcance y

profundidad de participación de las personas en el proceso, en cuanto a la

capacitación, el grado de involucramiento, los mecanismos de reconocimiento

del desempeño y las políticas orientadas a mejorar la calidad de vida en el

trabajo.

Enfoque en el cliente externo: En cuanto a qué mecanismos existen para la

detección eficaz y oportuna de las expectativas y necesidades del cliente externo

y el mercado y para la medición de resultados en su satisfacción.

Información y Análisis: Como fundamental instrumento para la Gestión de la

Calidad, el Modelo evalúa la efectividad de la organización para definir, obtener y

utilizar información para la toma de decisiones estratégicas de la organización.

Gestión de procesos: En este punto es fundamental el diseño y control de los

procesos, en cuanto colaboran a garantizar el nivel de calidad establecido. En

este sentido se toma en cuenta tanto los procesos sustantivos como los de

apoyo, la creatividad para la implantación de nuevas metodologías a dichos

procesos, así como las políticas relativas a proveedores.

También en este punto es evaluada la documentación relativa a los procesos y

su actualización.

Impacto en la Sociedad y el Medio Ambiente: Se incorpora también al Modelo

la consideración de estos aspectos a través de la calificación del vínculo de la

organización con la comunidad y las políticas y prácticas relativas a la

preservación del medio ambiente.

Resultados: Este último punto se aboca a una evaluación más general de cómo

a través de todos los pasos anteriores se logran los resultados esperados. Se

evalúa a través de indicadores de los resultados en la satisfacción del cliente, de

los diferentes procesos, del desarrollo de las personas, de los resultados en el

mercado y finalmente de los resultados financieros.

El MMC para organizaciones pequeñas y medianas presenta ciertas variantes que

adaptan este modelo y lo simplifican con el fin de acercar a la realidad de este tipo



26

de organizaciones sus conceptos. Dicha simplificación implica la consideración de 5

áreas, que retoman los conceptos del modelo previamente descripto:

Liderazgo

Desarrollo de las personas

Interés en el cliente externo

Administración y mejora de procesos

Resultados

Organizaciones premiadas en últimas ediciones:

Año Categoría Empresas

2010

Privadas, de servicios, medianas y pequeñas

ADA S.A

Privadas, de servicios, grandes

IBM del Uruguay S.A

2009

Privadas, industriales o agropecuarias, grandes

TEYMA CONSTRUCCIÓN S.A

ROEMMERS S.A.

Privadas, de servicios, grandes

REPÚBLICA AFAP S.A.

COSTA ORIENTAL S.A.

Privadas de servicios, medianas y pequeñas

FARMARED- LOGIRED- PLATERAN S.A.

2008

Privadas, Comercial, Mediana y Pequeña

Óptica Nova - Nolatix S.A.

Privadas, de Servicios, Mediana y Pequeña

Young & Rubicam Brands - Young & Rubicam S.A.

2007 Privadas, de servicios, grandes

IBM del Uruguay S.A

* Fuente: www.inacal.gub.uy

En el sitio también se citan aquellas organizaciones que han obtenido menciones especiales en la evaluación de

alguno de los ítems del Modelo.



27

¿Resultados visibles?

En este sentido también resulta de utilidad revisar los resultados de la investigación

de organizaciones uruguayas que procesaban diferentes etapas en la

implementación de la Calidad Total. En cuanto a las consecuencias tangibles en las

organizaciones estudiadas, concluyen que los principales resultados se orientan a:

- el aumento en la capacidad de producción: crecimiento en la capacidad y mejora

de la productividad;

- el aumento en la calidad de los productos, mejorando su competitividad

internacional introduciéndose en nuevos mercados y

- la mejora en aspectos de gestión de la empresa, en cuanto a mejoras en tiempos

de entrega, disminución de costos, entre otros aspectos que aportaron a mejorar

su eficiencia

“De esta rápida reseña, construida a partir de declaraciones o documentos de las

empresas, surge que, más allá de los desniveles, las firmas que encararon Gestión

Total de Calidad obtuvieron logros concretos en distintas áreas. Dichos logros - en

calidad, productividad, reducción de costos, etc. – implicaron una mejora de la

competitividad internacional de las empresas que, de ese modo, pudieron enfrentar

en mejores condiciones los desafíos de un entorno amenazante y/o aprovechar más

adecuadamente las oportunidades del mercado. La experiencia de la Gestión Total

de Calidad resultó, pues, en una mejor adecuación empresarial a las nuevas

condiciones de la competencia internacional.”15

15

Stolovich, L. y otros, (1995) Ob. cit. pág. 295



28

10. Síntesis y Reflexiones finales

El presente documento pretendió lograr un primer acercamiento al tema de Calidad

Total, tomando las bases conceptuales y la metodología de trabajo de esta forma de

gestionar las organizaciones, con la conciencia de la vastedad del tema y de la

breve introducción que de los mismos se realizó.

A través de la recorrida por los autores seleccionados, se plasman los conceptos

básicos de la gestión de calidad, sin profundizar en herramientas específicas, sino

con el objetivo de resaltar la importancia del concepto en la realidad actual.

Se ha recorrido un camino extenso hacia la conceptualización actual de la calidad,

desde el mero control de lo producido ex-post, hasta la presente filosofía de gestión

de la Calidad Total en la que se cimienta la estrategia empresarial, sobre la base de

una clara definición de objetivos organizacionales, así como de los valores en los

que se sustenta, a partir de los cuales se diseñan todos los procesos

organizacionales, atendiendo sobretodo el valor para el cliente entendido en un

sentido amplio. Para comprender dicha filosofía fueron presentados los principios

sobre los que se basa y el proceso o ciclo que oficia de guía para la mejora continua.

En la búsqueda de referencias nacionales, se indagó en autores que investigaron la

temática y se describe el Modelo a través del cuál se premia a las organizaciones

que se destacan en las prácticas de Calidad Total en nuestro país.

Luego de este desarrollo, el documento plantea el vínculo existente con O. y S. a

través de la aplicación de sus técnicas e instrumentos, fundamentales sobretodo en

las prácticas de aseguramiento de la calidad.

En este sentido O. y S. tiene una gran oportunidad, ya que tanto la implementación

de sistemas de calidad como de una gestión integral de Calidad Total, requieren la

aplicación de metodologías de análisis y diseño de sus procesos y estructura, así

como también requieren analistas con similares aptitudes personales, capacitación y

experiencia. De todas formas las metodologías de O. y S. deben ser revisadas y

adaptadas, considerando los principios de gestión orientados a la calidad.



29

11. Bibliografía

Crosby, P. La Calidad no Cuesta. El arte de cerciorarse de la Calidad.

México: CECSA, 1987

Cuatrecasas, Ll. Gestión Integral de la Calidad. Implantación, control y

Certificación. Barcelona: Gestión 2000, 1999.

Deming, E. Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida a la Crisis.

Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 1989

García, M., Gómez, S. y Prolo, M. Gerdau Laisa S.A., un modelo de mejora

continua en la práctica…(Monografía para obtención de título, Facultad de

Ciencias Económicas y de Administración) Montevideo, 2003.

Instituto Nacional de Calidad, Modelo de Mejora Continua: Premio Nacional

de Calidad / Instituto Nacional de Calidad. Montevideo: INACAL, 2010 en

http://www.inacal.org.uy 19/02/2011

Jurán, J. y Gryna, F. Análisis y Planeación de la Calidad. México: McGraw Hill,

1995.

Penengo, M. Metodología de los Procesos de Mejoramiento Administrativo.

Montevideo: Editorial Técnica, 1997.

Stolovich, L., Lescano, G. y Morales, S. Calidad Total. ¿Maquillaje o

Transformación Total? Montevideo: CIEDUR, 1995.

Villegas de la Vega, J. y Garza Zuazau, J.C. Cambio y Mejoramiento

Continuo. Un programa de calida y productividad al alcance de todos.

México: Editorial Diana, 1994.

Otras fuentes consultadas:

Ley 17.930 del 19 de diciembre de 2005

http://www.unit.org.uy/iso9000/iso9000.php#acorde Agosto 2006

http://www.rae.es/ Agosto 2006

http://www.inacal.org.uy Febrero 2011

http://www.inacal.org.uy/

http://www.unit.org.uy/iso9000/iso9000.php#acorde

http://www.rae.es/

http://www.inacal.org.uy/

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