Monografia OyM - 3era Asesoria

5/17/2018 Monografia OyM - 3era Asesoria - slidepdf.com

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Universidad Nacional de

IngenieríaFacultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas

“E STRUCTURA O RGANIZACIONAL DE P ETRAMAS S.A.C.”

P ROFESOR :

MBA. ING. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE

ALUMNOS :

ACUÑA M ORILLO, M ARITZA

20062042C

C ARNERO Y ATACO, M ARCOS JOSE

20050236B

E SPINOZA M ORALES, M ARIELA M IREYA

20060300E

R OJAS M ENDOZA, J ORGE

20070093B

S ECCIÓN :

GP102 V

09 DE DICIEMBRE DE 2008



RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................4

INTRODUCCION .......................................................................................................................5

OBJETIVOS ................................................................................................................................6

ALCANCE ...................................................................................................................................7

MARCO TEORICO .....................................................................................................................8

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................58

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................60

ANEXO 1 ...................................................................................................................................60

Basura bendita (informe de EL Comercio) ...............................................................................60

ANEXO 2 ...................................................................................................................................61



RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo de esta investigación es el desarrollo de un modelo que represente la

estructura organizacional de una empresa utilizando como fuente los

conocimientos adquiridos hasta el presente y aplicándolo a la empresa Petramas.

La idea de la elección de esta empresa nace en la oportunidad de aprovechar la

importancia de hoy por la recolección de los residuos sólidos urbanos para en

mejora de la preservación del medio ambiente y de la demanda de la energía

renovable que producen los desechos sólidos urbanos.

El aprovechamiento de los recursos naturales para generar bienestar al ser

humano en todos sus aspectos, es un tema actual y prioritario en nuestra

sociedad; sin embargo, los residuos que este genera no se tratan de la misma

manera, llegando al extremo de perjudicar nuestro hábitat. Tal es el caso de la

contaminación ambiental que poco a poco esta afectando nuestra existencia en el

planeta.

Por ello, hemos elegido como base de nuestra investigación a la empresa

Petramas, empresa con una ventaja competitiva en este rubro y líder del mercado

con un prominente futuro nacional e internacional.

Esta empresa cuenta con tres instalaciones, dos plantas procesadoras de residuos

sólidos (el Relleno Sanitario "Huaycoloro" y el Relleno Sanitario "Modelo del

Callao") y una tercera donde se encargan de la administración general de la

empresa.

Nuestro proyecto contara con visitas graduales a la empresa, en sus tres

instalaciones, contando ya con una primera visita para la elaboración de este

resumen, a la oficina principal con sede en la Av. Tomas Marsano.



INTRODUCCION

PETRAMAS S.A.C. es una empresa privada dedicada a la gestión integral de

los residuos sólidos, cuyo objetivo es la preservación del medio ambiente, por

lo cual desarrolla los servicios de barrido, recolección, transporte y disposición

final de residuos sólidos.



OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Analizar la estructura organizacional de la empresa de estudio (Petramas

S.A.C), empleando los conceptos de la teoría organizacional y otros conceptos

importantes adquiridos a lo largo de las sesiones del curso Organización y

Métodos, para entender su funcionamiento como organización exitosa dentro

de la sociedad.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

2.2.1. Realizar un marco teórico en el que se presenten conceptosrelacionados a la organización (el silogismo de la organización), la

evolución de sus teorías, y otros conceptos relacionados al presente

trabajo.

2.2.2. Describir al Grupo Petramas a fin de entender su relación con

la empresa en la cual se realiza el análisis, Petramas S.A.C.

2.2.3. Describir la organización de Petramas S.A.C., para ello

separaremos nuestro análisis en dos, un referido a mostrar aspectos

generales como una breve reseña y los negocios; y otro referido a

mostrar y su situación actual teniendo como referentes: su

infraestructura, expansión y consolidación , mercado, competencia,

procesos principales, situación financiera.

2.2.4. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa

utilizando como herramienta el FODA, en el cual se mostrarán las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.//en el que se

presenten las estructuras que la empresa necesita mejorar o

reestructurar.

2.2.5. Describir el perfil estratégico de Petramas S.A.C. que está

relacionado con aspectos como: estructura organizacional, visión,

misión, objetivos, estrategias, políticas, sistema administrativo, cultura

organizacional, que nos ayudarán a entender la estructura de la



empresa y a partir de ello proponer herramientas que permitan mejorar

el desempeño de la empresa Petramas S.A.C

2.2.6. Formular conclusiones acerca de la organización en una

empresa, tomando como referencia la de nuestro estudio PetramasS.A.C.

ALCANCE

El ámbito del presente estudio comprende básicamente la descripción y

análisis de las características de la organización, estructura organizacional ,

producción y finanzas de la empresa Petramas S.A.C . Para ello contamos con

cierto número de asesorías en las que mostramos los resultados de nuestros

avances.

En la primera asesoría mostramos el objetivo general y los objetivos

específicos del presente trabajo.

En la segunda asesoría, ya contando con los objetivos, damos paso a un

resumen de todos los conceptos que nos ayudarán con la aplicación práctica

del presente trabajo.

En la tercera asesoría, teniendo ya establecido nuestro marco teórico, damospaso a la aplicación práctica que consiste en la descripción de la empresa, es

decir se muestran sus datos generales y sus distintas actividades. También

damos cuenta del diagnostico y perfil estratégico de nuestra empresa en

estudio.

Finalmente presentamos nuestras conclusiones, a partir de la información

encontrada y plasmada en este trabajo, acorde a la teoría organizacional.



MARCO TEORICO

4.1 CONCEPTOS GENERALES

4.1.1 SILOGISMO DE LA ORGANIZACIÓN

Silogismo significa “argumento que consta de tres proposiciones, la ultima

de las cuales se deduce necesariamente de las otras dos”. Por ello el

silogismo desarrolla tres proposiciones: la organización como entidad, como

proceso, como teoría, de donde esta última se deriva de las dos primeras.

4.1.2 ORGANIZACIÓN

4.1.2.1 a). Organización como entidad

La primera, etimológicamente significa instrumento (organon), se refiere a la

organización como una entidad o sistema social (con o sin fines de lucro), que

desarrolle una actividad para satisfacer una necesidad de su entorno; por lo que

su estructura debe ser clara para todos para eliminar imprecisión en la asignación

de responsabilidades y se logre un sistema de comunicación y de toma dedecisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa.

4.1.2.2 b). Organización como proceso

La segunda acepción de organización, se refiere a la organización como acción es

el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre sus

miembros de tal forma que se pueda lograr los objetivos de esta, de manera

eficiente.

4.1.2.3 c). Organización como teoría

Puede hacer referencia a la teoría o conocimiento científico que explica y estudia

los dos significados precedentes. Dimensión que tanto es el fin como el principio

del silogismo propuesto.



4.2 EVOLUCION DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN

4.2.1 TEORIAS CLASICAS

4.2.1.1 Taylor:

Padre de la administración científica, consideraba a los trabajadores

motivados por recompensas de tipo material y por el miedo a la

necesidad; por lo que aconsejaba a la gerencia que se comunicara con

sus empleados poniendo énfasis en las recompensas materiales.

El modelo de comunicación que sostenía era lineal y descendente.

4.2.1.2 Fayol:Padre de la administración general, tenía 3 principios estrechamente

relacionados con la comunicación organizacional:

Unidad de dirección: un solo superior por área, para

evitar distintas interpretaciones de los mensajes recibidos desde

la dirección. Está relacionado con el flujo descendente de la

información (comunicación vertical).

Cadena de escalafón: orden jerárquico que sirve como

nexo del flujo de información. Está relacionado con un flujo

ascendente y descendente de la información, como así también

con la comunicación horizontal.

Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto

al supervisor directo de un empleado si quiere comunicarse con

este último. Está relacionado con el flujo descendente de la

información.

Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las

organizaciones, donde la comunicación está cuidadosamente

controlada y sigue un orden jerárquico en la toma de decisiones.

4.2.1.3 Weber:Padre de la teoría de la burocracia, sostiene que la organización debe

estar regida por reglas rígidas para que la ejecución y la coordinación

de las tareas sean predecibles y así prevenir posibles errores.



4.2.1.4 Síntesis:

La teoría clásica favorece:

Estructuras piramidales. Poca interacción entre los miembros de la organización. Procesos de comunicación vertical (sobre todo en el flujo

descendente). Centralización en la toma de decisiones. Exceso de reglas y reglamentos . Motivación de empleados basándose en el temor a la necesidad.

4.2.2 TEORIAS DE SISTEMAS Y SITUACIONALESDice que las organizaciones se componen de subsistemas funcionales

(áreas de la organización) y de subsistemas sociales, interrelacionados

de forma dinámica. Además, las organizaciones como sistemas

abiertos, dependen del medio donde están insertas.

4.2.3 TEORIA CONTINGENTE

Dice que toda organización, al ser un sistema abierto, debe

tener muy en cuenta el medio y la situación en la que seencuentra. El éxito de la misma dependerá del grado en que

pueda adaptar su estructura, su política y demás características

al tipo de situación en la que está inmersa, o sea, teniendo en

cuenta las variables situacionales tales como tecnología,

cultura, medio ambiente, etcétera.

4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad

de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un

esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus

elementos.

La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización

alcanzar sus objetivos.

Permite lograr una determinada disposición de sus recursos, facilita la

realización de las actividades y coordinación de su funcionamiento



MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.3.1 E.O SEGÚN PETER DRUCKERDrucker, con la trilogía de libros que publicó en los años 40 y 50 The

Concept of The Corporation (1946), The new Society (1951) y The Practice

of Management (1954) mostró, de un plumazo, tres cosas: que había, en

realidad, una nueva profesión históricamente emergente (el gerente o el

"ejecutivo" como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se

transformaría en un nuevo segmento social en la post-guerra; que había

nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la

corporación) y que surgía la posibilidad de aprender a gobernar las

empresas y organizaciones, de transferir el "know how" de gestión de

alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un

público más amplio. "El surgimiento del management como una institución

distinta, fundamental y líder es un fenómeno esencial en la historia social.

Raramente - si es que alguna vez ocurrió algo semejante - una nueva

institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan rápidamente como

sucedió con el management desde el amanecer de este siglo (XX)", escribió

Drucker en la primera página del primer capítulo de The Practice of

Management.

Drucker no "inventó" la disciplina de la gestión, él rechazó perentoriamente

esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos. Intuyó un

movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos

anteriores venían produciendo.

4.3.2 E.O DE KASTZPlantea los subsistemas conforman a las organizaciones.

Según Kast ¿Cuáles son los cinco subsistemas que conforman una

organización?

1. Subsistema de Objetivos y Valores: Es uno de los más importantes. La

organización toma muchos de estos valores de un medio ambiente

sociocultural más amplio. Una premisa básica es que la organización como

subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el

sistema que la envuelve. La organización cumple con una función para la



sociedad, y si quiere tener éxito en recibir entradas, debe responder a los

requerimientos sociales.

2. Subsistema Técnico: Se refiere al conocimiento requerido para el

desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en latransformación de entradas en productos. Esta determinado por los

requerimientos de trabajo de la organización, y varia dependiendo de las

actividades particulares. La tecnología para fabricar automóviles difiere

sustancialmente de la utilizada en una refinería de petróleo o una compañía

electrónica. De la misma manera, los requerimientos de trabajo y la

tecnología en un hospital son diferentes a los de una universidad. El

subsistema técnico adquiere su forma de acuerdo con la especialización deconocimiento y habilidades requeridas, los tipos de maquinaria y equipo

implicados, y la disposición de las instalaciones. La tecnología afecta la

estructura de la organización, así como su subsistema psicosocial.

3. Subsistema Psicosocial: Integrado por individuos y grupos en

interacción. Consiste en el comportamiento individual y la motivación,

relaciones de función y posición, dinámica de grupos y sistemas de

influencia. Se ve afectado también por sentimientos, valores, actitudes,expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización. Estas

fuerzas crean el "clima organizacional" dentro del que los participantes

humanos realizan sus actividades y desempeñan su función. Por tanto, se

prevé que los sistemas psicosociales difieren significativamente entre las

diversas organizaciones. Ciertamente, el clima para la persona en la línea

de ensamble es diferente del de un científico en el laboratorio o el de un

medico en el hospital.

1. Subsistema Estructural: Se refiere a las formas en que las

tareas de la organización están divididas (diferenciación) y son

coordinadas (integración). En un sentido formal, la estructura esta

determinada por los estatutos de la organización, por descripciones

de puesto y posición, y por reglas y procedimientos. Tiene que ver

también con esquemas de autoridad, comunicación y flujo de trabajo.

La estructura de la organización representa la formalización de

relaciones entre los subsistemas técnico y psicosocial. Sin embargo,

debe aclararse que esta vinculación de ninguna manera es completa



y que entre los subsistemas técnico y psicosocial ocurren muchas

interacciones y relaciones que rebasan la estructura formal.

2. Subsistema Administrativo: Abarca toda la organización al

relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer

procesos de control.

4.3.3 E.O SEGÚN HENRY MINTZBERGEficacia y eficiencia en la estructura organizacional

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de

un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un

ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades

que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos

organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro

de los objetivos.

Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de

costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.

Lo formal y lo informal en la estructura organizacional

La estructura organizacional presenta dos aspectos:

• Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles,

susceptibles de ser representados, modelados con el uso de

diversas técnicas, que veremos más adelante, como organigramas,

manuales, procedimientos, documentación de sistemas, etc.

• Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo

que no está representado en los modelos formales; entran aquí lasrelaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas

interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los símbolos, la historia,

las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la

cultura de la organización, que generalmente más importa para

entender la vida organizacional. Franco (1998).

La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura

de la organización; es por eso que la estructura formal y la informal seencuentran estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la



estructura formal debe reflejar las pautas de comportamiento informal.

Vicente Perel (1996) sostiene:

Ambas partes son inseparables; son como la cara y ceca de una moneda.

Si cortamos la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede conlas organizaciones.

Debemos siempre tener en cuenta que la estructura formal deberá reflejar

razonablemente el comportamiento real del sistema; es decir, debe ser

representativa de la estructura informal. Si esto se altera, la estructura se

convierte en una mera expresión formal de deseos.

Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg:

“La estructura formal evoluciona en la organización como las carreteras enel bosque; esto es, siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados”.

Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y

agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos,

los que a su vez serán agrupados en unidades mayores que los contengan,

de acuerdo a su especialización, similitud o vinculación de procesos y

funciones. A este proceso se lo denomina departamentalización.

Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí, por un lado y de las unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres

mecanismos de coordinación:

Adaptación mutua, o comunicación informal. Se logra a través del

conocimiento de lo que cada uno debe hacer dentro de una lógica de

decisiones programadas;

Supervisión directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que

establecerá y controlará qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse

algo;

Formalización o normalización: consiste en estandarizar actividades o

atributos respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a través

de instrumentos como los manuales, los circuitos administrativos, etc.

Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se consolidarán:

• los niveles jerárquicos;

• los procesos de toma de decisiones;

• las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y



• los alcances de las responsabilidades.

Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, y una misma

organización puede ir cambiando su estructura, conforme evoluciona su

número de integrantes, la especialización, el grado de concentración de laautoridad, etc.

Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las

necesidades de la organización así lo requieran; debiendo guiarse por una

lógica que permita el logro de la eficacia y eficiencia organizacional.

Toda organización, en función de su misión y objetivos y de acuerdo a

determinados factores, como el contexto, la tecnología que emplea en sus

actividades, su tamaño, etc., decidirá la forma particular de su estructura. Laelección de una u otra forma definirá la filosofía que guiará el accionar

organizacional, que se materializará a través de su diseño institucional,

dentro del cual sus participantes verán condicionados sus comportamientos,

en función de las relaciones espacio-temporales que se verifican.

Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, podemos utilizar

el modelo de los autores clásicos, que representa la estructura de las

organizaciones como un triángulo, habitualmente llamado “pirámideadministrativa”, en el que se determinan tres niveles jerárquicos:

• Nivel superior o político

• Nivel intermedio, ejecutivo o directivo

• Nivel inferior, técnico u operativo

De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles

jerárquicos, o cadena escalar, superpuestos, formando una pirámide. En

cada uno de estos niveles se presenta una división administrativa en la cuallos superiores tienen autoridad sobre los subordinados que se encuentran

en los niveles inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a

medida que se asciende en la escala jerárquica.

En general, cuanto más grande es la organización, mayor es el número de

subdivisiones en cada nivel de su estructura.

Existen tres aspectos fundamentales en la estructura:

Cantidad de niveles jerárquicos.Normas o reglas para acotar las tareas.



Centralización (o descentralización) de la toma de decisiones.

Lo que constituye las dimensiones de la estructura:

complejidad

formalización

centralización

Luego de analizar los puestos de la organización, se elaborará un proceso

de síntesis, que permita la agregación de los puestos en unidades

homogéneas, lógicas y consistentes.

Por lo tanto, se definirán los criterios sobre los que se agruparán los

puestos o unidades (departamentos) y éstas en unidades mayores

(direcciones) y la dimensión de las mismas.Departamentalización

Departamentalizar es agrupar tareas homogéneas, de acuerdo a algún

criterio. A medida que la organización crece, el organigrama “crece”.

Coordinación

La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos

funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las

organizaciones de integrar diversas funciones.La coordinación deberá conciliarse con la necesidad de la especialización.

La falta de coordinación provoca conflictos, pérdida de control y una

responsabilidad diluida por la separación entre autoridad y competencia y

rechazo de la responsabilidad.

Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son:

La autoridad.

La coordinación entre departamentos, que a su vez puede lograrse a travésde:

Los comités; el sistema de planificación; el manual de organización;

los procedimientos; las comunicaciones laterales; las reuniones; las

funciones de asesoramiento; y las unidades de proyectos especiales.

Delegación: autoridad y responsabilidad

Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior

otorga a otra persona una autoridad específica que, al aceptarla se



responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea.

Volpentesta (2002).

De esta definición surge que en este proceso la única responsabilidad que

se transfiere es la relacionada con las cuestiones de eficiencia yoperatividad, es decir, la ejecución de acciones tendientes a la realización

de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la función exige; así como la

autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir con lo

que se le ha delegado, dentro de los límites establecidos.

Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo que

significa que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior,

en última instancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se lesha delegado autoridad y transferido la responsabilidad operativa.

Descentralización

Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones. La

descentralización no se aprecia en el organigrama, pues en éste sí

podemos ver quién depende de quién, pero no alcanzamos a apreciar quién

es quien toma las decisiones en la organización. Pues, además, en la toma

de decisiones intervienen muchos aspectos informales. Por ejemplo,relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma línea

jerárquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar

decisiones.

Formalización de la estructura de la organización

Las técnicas que a continuación se describen son utilizadas para

representar la estructura de la organización, de modo tal que permita su

rápida comprensión, facilitando el análisis y la exposición de los problemas

que posee.

Manual de funciones

Es el complemento escrito del organigrama y junto con él forma parte del

manual de organización. De cada puesto de trabajo incluye:

• objeto: finalidad del sector de la organización;

• puesto: la descripción del cargo, y sus misiones y funciones básicas;

• responsabilidad: la descripción de las tareas por las cuales responde

el sector;



• autoridad: quiénes dependen de él y de quién depende el sector;

• información: qué información debe generar y recibir el sector, y con

qué grado de detalle y periodicidad; y

• actualización: la especificación del procedimiento de actualización

periódica y la revisión del manual de organización.

Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo

en cuenta que a mayor cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se

hace más costosa su elaboración y si es muy detallado, se hace más difícil

su revisión y actualización.

El manual de funciones es una parte clave del proceso de comunicación en

la organización. Todas las personas que participan en la organizacióndeben saber qué se espera de ellas en el desempeño de sus tareas.

El manual es indispensable para resolver problemas de superposiciones de

funciones, responsabilidad y autoridad, asimismo facilita el proceso de

capacitación e incorporación del personal.

4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

El Plan Estratégico Institucional, esta conformado por la visión y la

misión, rol estratégico de la Institución, diagnóstico general,

prioridades, diagnóstico de los programas principales, objetivos

estratégicos, metas estratégicas, recursos necesarios e indicadores.

Para cada una de ellas se fijan prioridades y se fijan los plazos para

conseguir los resultados previstos. Así mismo se determinan las

mediciones que se emplearán para monitorear los avances en la

implementación del plan estratégico.

4.4.1 PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

El planeamiento estratégico o Planificación estratégica reinó en el mundo

del management hasta comienzos y mediados de los años 80, en esta

época la planeación a largo plazo, se transformó en la guía para la acción

de las empresas.



Las empresas pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de

planificación como eje para coordinar sus actividades, pero también para

prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo

controlable.

La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de

turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico. Dado que era

una manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para

controlar el futuro.

Es por esto que el planeamiento estratégico surge como una actividad

exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el

futuro, su anticipación y su compresión. La metodología básica se sustenta

en un proceso de análisis, formulación e implementación de la estrategia.

El proceso de planeamiento estratégico comprende el desarrollo secuencial

de las siguientes fases:

1. El análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la

Institución, a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno

puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias globales



de la sociedad; y el entorno específico, referido a las circunstancias

particulares del sector, ámbito o segmento relevante para la organización.

2. El análisis de la realidad interna de la Institución, cuya finalidad es

determinar las fortalezas y debilidades. En términos generales, el análisisdel ambiente operativo interno comprende el diagnóstico de los recursos,

capacidades y aptitudes centrales de la organización.

3. La elaboración de la filosofía de la Institución, expresada en su

declaración de visión y misión.

4. La determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos y

la selección de estrategias y cursos de acción fundamentados en las

fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen susdebilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar

las amenazas.

5. La preparación para la implementación del plan, especialmente en lo

concerniente al sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que

incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición

del desempeño de la organización, y la especificación de los valores a

alcanzar para cada indicador.La declaración de la visión y la misión es el paso más importante del

proceso de planeamiento estratégico. Una declaración efectiva de la

filosofía de la organización sirve de marco de referencia para la adopción

de decisiones estratégicas.

Planeación:

La planeación es la función administrativa básica por excelencia. Es el proceso

formal de:

Seleccionar la misión y las metas generales de una organización

Determinar metas divisionales, departamentales e individuales

Elegir estrategias y tácticas para el cumplimiento de esas metas

Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y

procedimientos



Para una adecuada Planeación estratégica se debe:

Adaptación al Cambio

Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultáneamente

administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al

mínimo la confusión y establecer un sentido de dirección.

Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeación contribuirá a:

La identificación de oportunidades futuras

La previsión y prevención de problemas futuros

El desarrollo de cursos de acción.

De este modo, una organización tendrá más posibilidades de alcanzar sus metas

generales.

Facilidad del Ejercicio Emprendedor

Para alentar el ejercicio emprendedor, es necesario encontrar un punto medio

entre la parálisis en la planeación y la no planeación en absoluto. El método de la

planeación emprendedora se caracteriza por los siguientes elementos esenciales:

Rápido análisis de las oportunidades para eliminar negocios poco

prometedores.

Atención a unos cuantos asuntos importantes Rápida integración del análisis de acción

Administración del Riesgo y la Incertidumbre

La planeación eficaz contribuye a reducir riesgos e incertidumbres o perfecciona al

menos la comprensión de los riesgos e incertidumbres asociados con las

decisiones. Dos de las preguntas que se desprenden de esta tensión son:

¿Cuáles son las estrategias alternativas para reducir esta diferencia?



¿Cuáles son los riesgos o incertidumbres de pérdidas o ganancias con cada

una de esas estrategias?

Manteniendo la Perspectiva

La planeación solo puede funcionar si los administradores y otros empleados

tienen en mente que es un medio, no un fin.

Tipos de Planeación

Planeación Estratégica

Es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y la visión; de

metas y tácticas generales, y de asignación de recursos. Al desarrollar planes

estratégicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la

organización. Su propósito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y

amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organización.

Al asignar recursos, una organización asigna dinero, personas, instalaciones y

equipo, y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte de PlaneaciónEstratégica, la asignación de recursos significa por lo general la distribución

mediante presupuestos, de recursos económicos para varios propósitos.

Planeación de Contingencias

Es prepararse para cambios rápidos e inesperados en el entorno, los cuales

ejercen impacto sobre la organización y para los que se requerirá una respuesta

ágil. La planeación de contingencias obliga a los administradores a estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipación en las

estrategias necesarias para responder a ellas.

Permite una adaptación ordenada y rápida a acontecimientos externos más allá

del control directo de la organización.

Planeación Táctica



Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qué hacer, quién lo

hará y cómo lo hará, con un horizonte de tiempo de normalmente de un año o

menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas:

Selección de metas específicas y la manera de implementarlas en el plan

estratégico de la organización

Decisión de los cursos de acción a seguir para lograr el mejoramiento de las

operaciones vigentes

Elaboración de presupuestos para cada departamento, división y proyecto.

Niveles de Estrategia y Planeación

Nivel Corporativo

Es común que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes

desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y

funcional.

En la cima, la Estrategia Corporativa guía la dirección general de empresas con

más de un ramo de actividad. La diversificación es uno de los principales aspectosde la planeación y elaboración de estrategias corporativas.

Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son la

integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la

diversificación concéntrica y la diversificación por conglomerado.

Integración Hacia delante: Ocurre cuando una compañía se introduce en el

campo de actividad de sus clientes acercándose de este modo al

consumidor final.

Integración Horizontal: Ocurre cuando una compañía adquiere una empresa

competidora para consolidar y ampliar su participación en el mercado.

Diversificación Concéntrica: Ocurre cuando una compañía adquiere o crea

una empresa relacionada con su actividad en términos de tecnología,

mercados o productos.

Diversificación por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa añadebienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.



Nivel de Negocios

Es una guía para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de

preguntas: Cómo vamos a competir?.

Nivel Funcional

Es una guía para la administración de las áreas funcionales de una empresa, tales

como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.

Un plan estratégico contiene:

La misión y metas organizacionales

Las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos,

de comercialización, financieros y humanos necesarios

Las estrategias para los procesos de manufactura y la realización de

actividades de investigación y desarrollo

Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades

organizacionales y de los empleados

Desarrollo de Planes Tácticos

Contribuyen a la implementación de los planes estratégicos.

Control y Evaluación de resultados

Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos

quizás deban hacer cambios en los controles, misión, metas o estrategias, oincluso en los planes mismos.

Repetición del Proceso de Planeación

Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los

administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la

repetición del proceso de planeación.

Las falacias según Henry Mintzberg



Minstzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratégico:

La primera tiene que ver con la predeterminación. Se plantea como una

herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir laevolución del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.

La segunda tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación.

Supone un planeamiento estratégico a largo plazo frente a un planeamiento

operacional dirigido día a día.

La tercera tiene que ver con la formulación del proceso. Supone que la creatividad

y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias

claves del planeamiento estratégico.

4.4.2 LA DIRECCION ESTRATEGICA O ADMINISTRACIONESTRATEGICA

La acción de Administrar (dirigir o gestionar) una organización globalmente (en su

totalidad) y estratégicamente (usando perspectiva y herramientas estratégicas), y

es la ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y propone herramientas paraejecutar el punto anterior eficaz y eficientemente. Aplicando los principios de la

Estrategia a las organizaciones.

La administración estratégica puede ser considerada como combinación de la

formulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma. La

formulación de la estrategia implica:

Hacer un análisis de situación: interno y externo Análisis DAFO.Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible),

de Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los

objetivos corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las

diferentes unidades estratégicas de negocio.

Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de situación, sugerir un plan

estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo alcanzar estos objetivos.

La puesta en práctica de la estrategia implica:



Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología)

Establecimiento de una estructura funcional.

Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a

grupos específicos.También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados,

comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia

del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso.

La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso,

interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continuas. La

gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de

reacciones.

La acción de Administrar (dirigir o gestionar) una organización globalmente y

estratégicamente (usando perspectiva y herramientas estratégicas), es la ciencia

que estudia, teoriza, modela, desarrolla y propone herramientas para ejecutar el

punto anterior eficaz y eficientemente, aplicando los principios de la Estrategia a

las organizaciones.

La administración estratégica puede ser considerada como la combinación de laformulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma. La

formulación de la estrategia implica:

Hacer un análisis de situación (interno y externo, Análisis DAFO)

Desarrollar sus declaraciones de Visión, de Misión, de los objetivos corporativos

totales y de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de negocio.

La puesta en práctica de la estrategia implica:

Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología)

Establecimiento de una estructura funcional.

Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a

grupos específicos.

También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados,

comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia

del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso.



La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso,

interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continua. La

gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de

reacciones.

4.4.3 CICLO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA



4.4.3.1 CADENA DE VALOR

La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter; está integrada

por todas las actividades de al organización que generan valor agregado y por los

márgenes que cada una de ellas aportan.

Tiene como objetivo maximizar la creación de valor mientras se minimizan los

costos; se busca crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre

lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

También el concepto de cadena valor puede ser aplicado a cadenas de suministro

completas así como a redes de distribución de tal forma que las interacciones

sincronizadas de cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada

que puede llegar a ser global.

Fundamentalmente se destacan tres partes:

Actividades de Soporte Dichas actividades son el complemento

necesario para las actividades Primarias. Se refiere principalmente a la

infraestructura de la empresa, como la gestión de los recursos humanos, la

gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa aldesarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de



procesos e ingeniería, investigación), otras áreas como la de finanzas, la

contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, entre otras.

Actividades Primarias actividades que constituyen el procesoproductivo; las constituyen los procesos de innovación (Análisis de mercado,

Desarrollo de productos y/o Servicios), los procesos operativos (Producción y

Distribución) y los procesos relacionados con los servicios de venta.

Estas actividades son apoyadas por la dirección de administración, dirección

de recursos humanos, desarrollo de tecnología y abastecimiento (compras).

Para cada actividad de valor añadido se debe identificar los generadores decostes y valor.

Margen es el valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha

incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Consiste en identificar los puntos fuertes y débiles de la organización, es decir,

determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha

empresa trabaja y puede competir.

También pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro de

la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus

actividades.

El diagnóstico consta dos partes específicas: la externa, o análisis del entorno, y lainterna, o análisis de la empresa.

4.6.1.1 ANALISIS FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una

herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información

que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas.



Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la

interacción entre las características particulares de su negocio y el

entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiplesaplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la

corporación y en diferentes unidades de análisis tales como

producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,

corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc).

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis

FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en

las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves

para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las

debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y

realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas

claves del entorno.Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una

interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de

su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de

control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las

amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado

seleccionado. Aquí se debe desarrollar toda su capacidad y habilidad

para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas

amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún

control directo.

Considere áreas como las siguientes:

Análisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,

activos no tangibles.



Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio

La contribución consolidada de las diferentes actividades de la

organización.

4.6.1.1.1 FORTALEZAS

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta queéstas se pueden clasificar así:

- Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número

de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un

gran número de empresas competidoras están en capacidad de

implementar la misma estrategia.

- Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un

reducido número de empresas competidoras. Las empresas que

saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una

ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del

promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser

imitables cuando:

• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una

circunstancia histórica única que otras empresas no pueden

copiar.

• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o

comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en

sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el

trabajo en equipo).

- Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas



Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de

convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando

subsiste después que cesan todos los intentos de imitaciónestratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se

está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e

implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una

empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está

implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas

competidoras si lo están haciendo.

4.6.1.1.2 OPORTUNIDADES

Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar

para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser de tipo

social, económico, político, tecnológico, etc. Algunos ejemplos

serían: afiliación, apoyo de otras organizaciones, oferta de

capacitación, paz social, nueva tecnología, tecnología apropiada.

4.6.1.1.3 DEBILIDADES

Son los factores negativos que posee la empresa y que son internos

constituyéndose en barreras u obstáculos para la obtención de las

metas u objetivos propuestos. Ejemplo de debilidades son los

siguientes: carencia de objetivos, falta de recursos para la acción,

falta de motivación, mal manejo de situaciones, mal manejo derecursos, desorden, fallas en la capacitación. Un elemento

importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en

negativo, ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los

aspectos positivos, en este como en todos los ejercicios lo adecuado

es hacerlos de manera concienzuda y tratando de ser lo más veraz

posible, en todo caso dar información errónea o falsa solo le dará

resultados inadecuados y poco prácticos.



En este momento, tenemos descrita la situación interna, que se

refiere a la lista de fortalezas y amenazas, el primero como elemento

positivo y el segundo como elemento negativo. Puede señalarse que

en este momento podemos hacer un balance entre los aspectospositivos y negativos internos. Dado que puede haber una lista muy

larga se depende del buen juicio y del criterio para priorizar las

situaciones y anotar aquellas que están actuando en este momento y

que afectan nuestra situación actual.

La situación externa: Referida al análisis de la situación externa o

ambiente que rodea a la organización y que le afecta. En este caso

también se debe considerar dos elementos principales: lasoportunidades y las amenazas.

4.6.1.1.4 AMENAZAS

Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un

peligro para el logro de los objetivos. Entre estas tenemos: falta de

aceptación, antipatía de otros hacia lo que se hace, malas relaciones

interpersonales, competencia, rivalidad, falta de apoyo ycooperación.

4.6.2 PERFIL ESTRATEGICO

4.6.2.1 VISION

La visión es una imagen poderosa de aquello que deseamos

crear en el futuro y refleja cuáles son los aspectos a los que

damos mayor importancia en nuestra institución. Está diseñada

para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el

futuro cuyo (tendencias y sus implicaciones para la

organización); asimismo expresa las aspiraciones y valores



fundamentales de una organización, apelando a las emociones e

inteligencia de los miembros.

4.6.2.2 MISION

Es la “meta” general de la organización, que justifica la existencia de una

organización, es la razón de ser de esta, es la expresión de la manera

en que se define la organización (identidad, valores, actividades y

ámbitos de acción); como refleja lo que la organización es, alude a la

función general y específica que cumple y su aplicación principal es

servir como una guía interna para quienes toman las decisiones

importantes, y para que todos los proyectos y actividades se evalúen y

comparen con la misma. Para establecerla se requiere un análisis del

macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y futuro,

para que sea posible ver la situación de la empresa en dicho mercado (a

través del tiempo).

4.6.2.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Son los fines que la organización trata de alcanzar, los resultados que

espera obtener y que deben estar de acuerdo a su misión y visión.

4.6.2.4 ESTRATEGIAS

Con la estrategia se hace referencia a como una organización puede

lograr ventajas en relación a su competencia, las estrategias están

relacionadas con los objetivos que la organización quiere alcanzar.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" así:

"Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a

emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo

propuesto".



La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus

recursos, objetivos y circunstancias ambientales para lograr que la

organización pueda realizar su misión eficaz y eficientemente; por lo

debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la tácticabasados en la realidad del negocio; es decir la estrategia debe conectar

a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.

El desarrollo de una estrategia requiere un análisis racional de las

oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de

los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la

selección del compromiso estratégico que mejor satisfaga lasaspiraciones de los directivos en relación a la empresa.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a un sistema de significado (características que la

organización valora) como la percepción de los valores y

comportamiento compartidos entre sus miembros, que los mantiene

unidos, y que distingue a una organización de las otras; sin importar la

opinión de los miembros de la organización al respecto (si les agrada o

no).

La cultura dominante tiene sus orígenes en las experiencias exitosas de

sus fundadores, su forma de trabajar, su filosofía y la forma como se

administre la empresa, las normas de comportamiento y la socialización

de los empleados.

La cultura organizacional es importante porque a través de ella

se puede tener una idea de como influir y mejorar la satisfacción

en el trabajo y en el clima organizacional (el cual mide las

actitudes individuales o colectivas de los e8mpleados frente al

ambiente de trabajo).

4.6.2.6 SISTEMAS DE CONTROL

El sistema de control debe tener su base en una estructura definida

para:



• Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a

departamentos que participen directamente en la actividad

fundamental.

• Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven deapoyo directo a la actividad fundamental.

• Departamentos o centros de responsabilidad que participen

directamente en otras actividades que estén contempladas en los

objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los

de la actividad fundamental.

Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como

se ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este procesodependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la

actividad fundamental.

4.6.2.7 ESTRUCTURA ORGANICA

Es la representación gráfica de la estructura organizativa de una

empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y,

en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema

sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la

organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite

obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una

organización.

Tiene una doble finalidad:

Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la

organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, anivel global, sus características generales.

Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de

relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las

particularidades esenciales de la organización representada.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para

conocer como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia



1) obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes

niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.

2) tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

3) debe contener únicamente los elementos indispensables.

4.5 ORGANIGRAMAS

Clasificación de los organigramas:

Según su tipología

• Micro administrativos ó General: Es la correspondencia a una sola organización

la cual puede unir en forma global o mensional a algunas áreas que la conforman.

• Macroadministrativos: Es la que se involucra a más de una organización.

• Mesoadministrativos: Es la combinación de una o más organización especifico.

Este puede corresponder a una convención utilizada normalmente en el sector

público, también en el sector privado.

Según Ámbito Generales

Organigrama Integrales: es la representación gráfica de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones, clasificación de las

funciones, dignidades, poder en grupo social.

Funcionales: Indica las principales funciones que se le asigna de acuerdo a lasunidades y sus interrelaciones este tipo de organigrama es de mayor utilidad para

capacitar al personal y representa a la organización en forma general.

Según su presentación

ORGANIGRAMAS VERTICALES: En estos las jerarquías supremas se presentan

en la parte superior, ligadas por líneas que representan la comunicación de

autoridad y responsabilidad de las demás jerarquías que se colocan hacia abajo amedida que decrece su importancia.



ORGANIGRAMAS HORIZONTALES: Colocan las jerarquías supremas en la

izquierda y los demás niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia.

ORGANIGRAMAS CIRCULARES: Se encuentran formados por círculosconcéntricos, correspondiendo el central a las autoridades máximas, y en su

alrededor se encuentran otros que se hallaran mas o menos alejados en razón de

su jerarquía.

Los pasos que se deben hacer para la preparación de un organigrama es la

responsabilidad de unidad encargada, la cual se realiza por su propia iniciativa y

debe ajustarse por la integración de equipo de trabajo según se requiere de

personal compenetrado con la materia, ya que se puede capacitar a personal de

apoyo.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

1-Títulos de descripción condensada de las actividades.

2-Nombre del funcionario que formulo las cartas.

3-Fecha de formulación.

4-Aprobación del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización,

etc.

5-Leyenda, que es la explicación de líneas y símbolos especiales.



4.7 HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

4.7.1 DIAGRAMAS DE FLUJOEs una representación que muestra todas las actividades de un proceso;

permite ver la relación y la secuencia lógica entre los pasos (actividades)

del proceso. Es una fotografía de un proceso en un momento dado.

4.7.2 GRAFICAS DE CONTROLFue propuesto, en 1924, por W.W. Shewhart, de los laboratorios de Bell

Telephone, con el fin de eliminar una variación anormal. La grafica de

control consiste en una línea central y un par de limites de control

estadísticos determinados, uno de ellos colocados por encima de la líneacentral (LCS) y otro por debajo (LCI) y representan los limites de tolerancia

permitidos de la variable en cuestión definidos por personal competente.

4.7.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTOFue creada, en 1953, por Kauro Ishikawa, precursor de la calidad en Japón.

Es una importante y completa herramienta, que permite identificar las

causas y posibles soluciones de un problema específico.

El diagrama causa-efecto muestra la relación entre la característica o efecto

de calidad y sus factores o causas.



4.7.4 DIAGRAMA DE PARETOFue creada por el economista Italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), el cual

descubrió que en cualquier situación existen muchos aspectos triviales

(poca importancia) y pocos vitales (muy importantes).La grafica consiste en barras verticales que permite observar la importancia

relativa de determinados fenómenos (defectos, fracasos, gastos,

accidentes) o causas (experiencia del operario, clase de materia prima,

modelos de maquina, condiciones operacionales), a partir de las cuales

pueden establecerse prioridades.

4.7.5 DIAGRAMA DE DISPERSION

Se utiliza cuando dos tipos de datos, X e Y, se relacionan de forma que

existe una correlación entre ellos.

4.7.6 DIAGRAMA DE TENDENCIASe le conoce también como diagrama de seguimiento o de desarrollo. Este

diagrama se utiliza para estudiar los datos de los procesos en cuanto a las

tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Al registrar los datos en el

orden en el cual ocurren, los diagramas de control ofrecen información

visual de los cambios en el proceso. Estos datos pueden o no revelar una

tendencia o patrón en el proceso. La media del proceso se calcula y exhibe

como una línea horizontal sólida en la grafica

4.7.7 HISTOGRAMASRepresentación gráfica de una variable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores

representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el ejehorizontal los valores de las variables.

4.7.7.1 HISTOGRAMAS NORMALES

Los datos obtenidos de un proceso estable usualmente producen

histogramas que es más elevado en el centro y declina simétricamente

hacia los dos lados



4.7.7.2 HISTOGRAMAS DE DOBLE PICO

Los dobles picos aparecen si se mezclan datos diferente que tienen

diferentes medias. Este problema se corrige al estratificar los datos y

elaborar dos histogramas nuevos.

4.7.7.3 HISTOGRAMA CON ISLAS AISLADAS

Apartada de un histograma normal aparece una pequeña isla aislada. La

mezcla accidental de datos de otra distribución produce este tipo de

histograma.

4.7.7.4 HISTOGRAMA CLIFF

El perfil del histograma termina abruptamente en una columna alta. Laeliminación de todos los artículos que no cumplen las especificaciones

es un modo de producir este tipo de histograma.

4.7.7.5 HISTOGRAMA DENTADO

La alternativa de picos y depresiones produce una pauta que semeja

una rueda dentada. Las amplitudes de sección que son múltiplos

enteros de la unidad de medida de la escala producen este perfil como

consecuencia del modo en que se lee la escala durante la medición.

4.8 REESTRUCTURACION E INGENIERIA DE PROCESOS

1. APLICACIÓN PRACTICA

5.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

PETRAMAS SAC es una empresa privada, peruana, inscrita en el Registro de

Personas Jurídicas de los Registros Públicos de Lima, en la Ficha N° 124367, que

brinda servicios de recolección, transporte y disposición final de residuos sólidos

desde febrero de 1996 a diversas Municipalidades y empresas privadas de Lima

Metropolitana.

Número de

RUC:20297566866 - PETRAMAS S.A.C.

Tipo

Contribuyente:SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

Fecha de

Inscripción:14/12/1995

Fecha de Inicio de

Actividades:14/12/1995

Estado del

Contribuyente:ACTIVO



Condición del

Contribuyente:HABIDO

Dirección del

Domicilio

Fiscal:

AV. TOMAS MARSANO NRO. 2813 INT. 8 LIMA - LIMA - SANTIAGO

DE SURCO

Teléfono(s): 2716337 / 98352208 Fax: -

Sistema de

Emisión de

Comprobante:

MANUAL

Actividad de

Comercio

Exterior:

SIN

ACTIVIDAD

Sistema de

Contabilidad:MANUAL/COMPUTARIZADO

GERENTE

GENERAL

ZEGARRA REATEGUI JORGE

SEGUNDODNI: 06068278

Desde:

23/01/2001

5.1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESAEn la década de los 90, Lima -

tradicionalmente llamada "La Ciudad de los

Reyes" y considerada como patrimonio

cultural de la humanidad- se encontraba en

estado de emergencia ambiental, debido a la

abundante cantidad de basura que existían en

sus calles, avenidas y plazas, convirtiéndola en una de las ciudades más sucias ydescuidadas de América Latina.

Es cuando se necesita con urgencia entidades que se encarguen del cuidado

higiénico de las calles de Lima, por ello Petramas SAC inicia sus operaciones y

mediante adjudicaciones de contratos por concursos públicos hechos por la

municipalidad de Lima Metropolitana, y así obtener una posición respetable en

cuanto a su labor.

5.1.2 QUIEN ES PETRAMAS S.A.C.

PETRAMAS S.A.C. fue fundada el 07 de

febrero del año 1994, es una empresa

privada dedicada a la gestión integral de

los residuos sólidos, cuyo objetivo es la

preservación del medio ambiente, por lo

cual desarrolla los servicios de barrido,

recolección, transporte y disposición final



de residuos sólidos. Cuentan con dos plantas procesadoras de residuos sólidos (el

Relleno Sanitario "Huaycoloro" y el Relleno Sanitario "Modelo del Callao"), las

cuales junto a su maquinaria pesada, flota de recolección, infraestructura

moderna, así como una organización con niveles de calidad internacionalconforman tecnología de punta a base de sus servicios.

PETRAMAS S.A.C., tiene una organización estructural y funcional de

característica horizontal y multidisciplinaria. Esta organización ha sido premiada

en varias oportunidades por su contribución a preservar el medio ambiente y la

salud.

5.1.3 SITUACION ACTUAL DE PETRAMAS S.A.C.

Petramas SAC participó del colorido desfile

que con motivo de las Fiestas Patrias organizó

el Municipio de Miraflores. En esta actividad se

dieron cita las principales Instituciones de la

Sociedad, Colegios, Universidades y

Comunidad en general. En esta actividad se

aprovecho para presentar ante la colectividad las nuevas y flamantes unidades de

recolección, cisternas y transporte, que prestaran servicios para dicha comuna a

inicios del mes de Setiembre en curso.

El público asistente premio con sus aplausos el paso de las más de 11 unidades

que coparon la Avenida Larco quienes desde temprano gozó el paso de los

distintos participantes.

El alcalde Miraflores Manuel Masías destaco la modernidad de las unidades y del

papel que desempeñaran en bien de su comunidad.

Actualmente la empresa pasa por momentos en los que se puede decir tiene un

gran compromiso con la población pues debió mantener las calles y parques de la

capital en estado impecable pues se realizo la cumbre APEC.

Asi mismo fue reconocido por una organización que promueve la limpieza en el

Callao, como la mejor empresa que desintoxica dicha provincia constitucional.



5.1.3.1 PROCESOS PRINCIPALES

La empresa tiene elaborado una secuencia de procesos integrados que organizan

los desperdicios obtenidos desde las calles para ser tratados en las plantas

sanitarias con las que cuenta.

1. Barrido y recolección de residuos:

Su personal adecuadamente capacitado en nuestro talleres, realiza el Barrido

de calles y plazas mediante los métodos más eficientes y eficaces empleando

materiales y equipos adecuados a las características de las zonas. (Escobas,

escobillones, coches, escobas de metal, recogedores, bolsas, etc.)

2. Planta de Transferencia:

Esta operación se realiza en unas instalaciones adecuadas donde las unidades

compactadoras de recolección provenientes de los distintos puntos de la

ciudad realizan la descarga de residuos hacia unidades semitraylers de mayor

capacidad.

En estas instalaciones se realiza el pesaje de la unidades de recolección y

semitraylers con la finalidad de llevar a cabo un eficiente control de los

residuos descargados y transportados hacia los Rellenos Sanitarios. Esta

actividad es importante puesto que evita que las unidades de recolección se

desplacen hacia los rellenos sanitarios, disponiendo de mayor tiempo para

realizar el servicio de recolección y garantiza una mayor higiene en el

transporte de los residuos hasta su destino final.

3. Proceso de Residuos:

Una vez terminada la transferencia, se pasa a la fase de tratamiento de

residuos, en esta fase se tratan los residuos sólidos para la extracción degas que pueda ser útil o reusado, además se genera abono para loscampos que son comercializados, es decir no solo tienen servicios sino quetambién productos.• Procesos

• Deposito

• Movimiento

• Ubicación

• Relleno



• Ubicación de relleno

• Tapado

•

Controles Ambientales• Monitoreo de gases

• Monitoreo de lixiviados

• Monitoreo de la calidad del aire

• Monitoreo de aguas subterraneas en pozos cercanos

• Monitoreo de ruidos

• Fumigación

• Desratización

• Habilitación áreas arborizadas

5.1.3.2 INFRAESTRUCTURA

Petramas S.A.C hoy en día conjuga perfectamente novedosas herramientas y

maquinarias con sus recursos humanos para conseguir objetivos precisos que es

la satisfacer las expectativas de nuestros clientes (proporcionando una recolección

puntual de los residuos y garantizamos la llegada de estos a los rellenos

sanitarios) con la que cumplimos la meta de hacer del medio ambiente un espacio

sano y digno que asegure no solo la calidad de vida de la población sino que

afiance a la urbe como polo de desarrollo comercial e industrial.

Petramas S.A.C pionera de la modernización y la innovación tecnológica en su

género, se convierte en la primera empresa en el Perú que realiza operaciones enforma automatizada con numerosas ventajas, lo que nos permite asegurar la

calidad, regularidad y continuidad en la ejecución de los servicios ofrecidos para

responder satisfactoriamente a los requerimientos de la comunidad.

Petramas S.A.C cuenta con una moderna flota de vehículos con capacidad para

satisfacer plenamente su responsabilidad de limpieza urbana, cada uno de los

cuales son sometidos a un plan de mantenimiento preventivo y correctivo que



asegure su máxima disponibilidad, condiciones de funcionamiento y de

mantenerlos en estado óptimo a lo largo de su vida útil.

•

Compactadoras.• Cisternas.

• Equipos de aspersión.

• Barredoras mecánicas.

• Tractores.

• Vehículos de inspección.

• Tractores oruga.

• Cargadores.

• Dumpers.

• Volquetes.

• Equipos de lavado y desinfección.

• Localización Vehicular (GPS).

Entrada del Relleno Sanitario Modelo



Compactación y cobertura de basura

Camión en balanza con material para reciclar

Camión de SMP ingresando a relleno

5.1.3.3 SERVICIOS

• Barrido:

El servicio de limpieza y barrido de calles

brinda solución a los volúmenes tan altos

de residuos sólidos que se generan día a



día y al impacto que tiene en el medio ambiente. Estos servicios se

complementan con el lavado de las infraestructuras públicas y al riego de

áreas verdes. El lavado de infraestructuras permite su adecuada

conservación y limpieza, así mismo permite la correcta visualización de loselementos señalizadores de seguridad vial lo cual permite evitar accidentes

de tránsito.

• Recolección y Transporte:

Para el desarrollo de este servicio se cuenta con modernas

compactadoras, que son correctamente distribuidas por rutas, las cuales

han sido planificadas y estudiadas por técnicos para lograr la óptima

realización del servicio de recolección y

transporte.

El personal de campo está debidamente

capacitado para brindar un servicio de

calidad: atendiendo educadamente los requerimientos de la población,

empleando los horarios establecidos, cubriendo todas las rutas

programadas del servicio y aplicando las normas técnicas de seguridad en

el servicio.

Los supervisores a través de rondas y visitas inopinadas, está

continuamente comunicándose con el personal de campo y con la población

atendida. De esta manera, la gestión se mantiene informada de toda la

problemática del servicio y los requerimientos del mismo, con lo cual lamejora del servicio es continua y constante

• Relleno sanitario:

Entendiendo que el ciclo de

limpieza pública termina con la

disposición final de los residuos,

operamos grandes rellenossanitarios autorizados por el



Ministerio de Salud donde se procesan y confinan bajo condiciones técnicas

y sanitarias gran parte de estos residuos que se generan en la ciudad de

Lima.

Los rellenos sanitarios que opera Petramas SAC son :

• El Relleno Sanitario Huaycoloro tiene un área de 302 has. y está ubicado

en Quebrada Huaycoloro Km. 7 s/n en San Antonio, Huarochirí..

• El Relleno Sanitario Modelo del Callao tiene un área de 440 has. y está

ubicado en la Margen Derecha del Río Chillón Alt. Km. 19 de la Carretera a

Ventanilla.

5.1.3.4 SITUACION FINANCIERA

Petramas S.A.C obtiene financiamiento propio a partir de sus recursos generados

por prestación de sus servicios. Actualmente cuenta con contratos de temporalidad

variada, los cuales le reportan dichos ingresos.

5.1.3.5 MERCADO

Su principal mercado se encuentra en Lima, sobre todos en los distritos populosos

donde el grado de contaminación pulula por todas partes, no obstante también

presta servicios a distritos pudientes como Surco, La Molina, los cuales le generan

la mayor cantidad de recursos.

5.1.3.6 PRINCIPALES CLIENTESPetramas S.A.C. posee clientes en el ámbito público y en el privado. Dentro de los

clientes públicos tenemos a varias municipalidades de Lima y otras organizacionesestatales, y en nuestros clientes privados tenemos al sector industrial, el cual

envía residuos no peligrosos.

PETRAMAS S.A.C ha determinado los siguientes requisitos:

Requisitos Explícitos:

• Relleno Sanitario Autorizado.

• Registro de Empresa Prestadora de Servicios de Residuos Sólidos

• Licencia Municipal Provincial



• Constancia de Registro Nacional de Proveedores Externos por

Consucode

• Balanza calibrada

Requisitos Implícitos:

• Proximidad del relleno Sanitario

• Buen precio

• Proceso de pesaje rápido

• Buen estado de las vías de acceso a la plataforma

• Frente de descarga de residuos adecuada o amplia

• Balanza en buen estado operativo

• Buena iluminación en la noche

• Zona de planta con adecuadas señalizaciones de seguridad vial

• Atención a consultas y la calidad del servicio

• Buen trato del personal de garita de pesaje y en la zona de descarga

• Relleno autorizado

Requisitos legales y reglamentarios relacionados con el servicio talescomo:

• Ley 27314- Ley General de Residuos Sólidos y su reglamento D.S. Nº

057-04-PCM

• Autorización Municipal

• DL-635 Código del medio ambiente y los recursos naturales

• Registro de Empresa Prestadora de Servicios.

• Programa de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA)

• DS-26842: Ley General de Salud.

• Reglamento Sanitario para las actividades de Saneamiento Ambiental

en Viviendas y Establecimientos Comerciales, Industriales y de Servicios.

Requisitos Establecidos por la Organización tales como:

• Precios más competitivos

• Zona geográfica idónea para la disposición final de residuos sólidos

• Brindar auxilio telefónico y mecánico cuando el cliente lo solicite.



• Ventajas técnicas en el tratamiento de la disposición final

Esta gran empresa, Petramas S.A.C, tiene como clientes a grandes marcas del

medio asi como municipalidades, estos clientes dejan referencias de un muy buen

servicio recibido por la empresa, a continuación se listan los principales clientes de

Petramas S.A.C:

• VOTORANTIM METAIS-CAJAMARQUILLA S.A.

• Ajinomoto del Perú S.A.

• UNION DE CERVECERÍAS PERUANAS BACKUS & JHONSTON S.A.A

• SNACKS AMERICA LATINA PERU SRL

•

KRAFT FOODS PERU S.A.• Cementos Lima S.A.

• Compañía Quimica S.A.

• Disal Perú S.A.

• Ingemedios S.A.

• NEPTUNIA S.A.

• MAERSK PERU S.A.

• Kodak Americas Ltd.

• CETCO S.A.

• Nestle Perú S.A.

• XEROX DEL PERU S.A.

• Ransa Comercial S.A.

• BASF PERUANA S.A.

• DESCON S.A.C.

• Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

• CONCYSSA S.A.

• GREEN CARE DEL PERU S.A.

• Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.

• UNILEVER ANDINA PERU S.A.

• SAN FERNANDO S.A.

• UNIQUE S.A.



5.1.3.7 COMPETENCIA

El rubro de Petramas S.A.C, tiene mucha demanda, pues nuestra capital esta muy

contaminada, existen distritos donde los desperdicios están por doquier y se debeactuar contra ello, como competencia Petramas S.AC. tiene grandes empresas

como:

• Vega Upaca S.A.

• Servicios Generales Banos S.r.ltda.

• Emfapatumbes Sa En Liquidacion

•

Century Ecological Corporation S.a.c.• Ing. Medioambiental Y Sanitaria Sac

• Befesa Peru S.a.

• Hidroequipos De Servicios Tecnicos S.a.

• Green Care Del Peru S.a.

5.1.3.8 POLITICA DE CALIDAD

La Política de Calidad de Petramas Sociedad Anónima Cerrada establece lasdirectivas por las cuales la empresa busca un proceso continuo de satisfacción de

los clientes, accionistas, trabajadores y comunidad comprometiéndose al

cumplimiento de los requisitos de la norma, y con la mejora continua de la eficacia

del sistema de gestión de la calidad, fundamentado en los siguientes principios:

• Objetivos

• Brindar sus servicios con calidad, garantizándola satisfacción del cliente.

• Capacitar al personal, manteniendo un buen ambiente de trabajo y dando

prioridad a la mejora de las relaciones entre los directivos y trabajadores.

• Promover el permanente desarrollo y trabajo compartido con los

proveedores, y obtener éxito como actividad económica

• Compromiso



• Todo trabajador debe contribuir dentro de sus actividades para el

cumplimiento de la Política de Calidad.

•

La Dirección asume el compromiso de proveer los recursos necesarios paracumplir y hacer cumplir la Política de Calidad.

• Política Ambiental

Buscando armonizar sus actividades con el medio ambiente, Petramas

Sociedad Anónima Cerrada establece los siguientes principios:

• Respetar el medio ambiente, promoviendo el desarrollo sostenible,

• Monitorear sistemáticamente las actividades de la empresa, que directa o

indirectamente interfieren con el medio ambiente,

• Cumplir lo que determina la legislación ambiental, reglamentos, normas

técnicas y de ser posible sobrepasar sus exigencias,

• Mejorar continuamente los servicios, ofreciendo al cliente tecnologías

innovadoras y soluciones ambientales seguras, buscando la prevención de

la contaminación, y

• Comunicar interna y externamente la política ambiental, los resultados

ambientales y de seguridad, con transparencia.

• La dirección asume el compromiso de proveer los recursos necesarios para

cumplir y hacer cumplir la política ambiental.

• Políticas de Seguridad

Petramas Sociedad Anónima Cerrada empresa de servicios dedicada a la

gestión de residuos sólidos, mantenimiento urbano y áreas verdes, reconoce

su compromiso de:

• Cumplir con las normas de seguridad y salud ocupacional aplicables y otros

requerimientos que la organización suscriba.



• Controlar los riesgos significativos de seguridad y salud ocupacional que

nuestros procesos puedan generar, para minimizar los riesgos.

•

Mejorar continuamente el desempeño del sistema de gestión de laseguridad y salud ocupacional.

Establecer mecanismo de comunicación con el personal para fomentar la culturade prevención en seguridad y salud ocupacional.

5.2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

5.2.1 FORTALEZAS

Ofrece vario tipos de servicios Recolección de Residuos Sólidos Limpieza y

Fumigación. En cada distrito donde presta sus servicios deja su marca su de

limpieza total

Cuenta con 2 plantas procesadoras de residuos sólidos el Relleno Sanitario

Huaycoloro y el Relleno Sanitario Modelo del Callao.

Petramas es una compañía peruana líder en manejo integral de residuossólidos.

Huaycoloro es uno de los primeros proyectos peruanos en tecnologías de

reducción de emisiones de carbono que participa en el mercado de

comercialización de créditos de carbono.

OPORTUNIDADES

En el Perú existe una gran tendencia por cuidar el medio ambiente, y esta esuna empresa que se dedica procesar los residuos sólidos para que exista

menos contaminación.

Algunas de las municipalidades de lima están promoviendo la creación de

planes de gestión ambiental de residuos sólidos, como es el caso de comas.

DEBILIDADES

La cantidad de servicios que ofrece es limitada



AMENZAZAS

El tendido eléctrico de la empresa afecta a la zona intangible del radar deJicamarca, dado que dicha línea eléctrica pueda afectar el trabajo del observatorio,

por estar mal ubicada la empresa.

No es la única empresa dedicada a la recolección y procesamiento de residuos

sólidos.

5.2.5 POSTURA ESTRATEGICA INSTITUCIONAL

ESTRATEGICO

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

VISION

Proyección nacional e internacional, que tiene como perspectiva consolidar

su liderazgo en la gestión ambiental de los residuos sólidos.

MISION

Manejo integral sanitario de los residuos sólidos, en prevención del deterioro

ambiental y la salud de la población.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PETRAMAS S.A.C. es una empresa peruana líder en la Gestión Integral de Residuos

Sólidos, que está comprometida a:

Otorgar un servicio de calidad a nuestros clientes y proveedores,

preocupándose por su satisfacción permanente.

Mantener un personal responsable, capacitado y evaluado, que permita cumplir

una gestión de calidad.

Involucrarse en el mejoramiento continuo de nuestros procesos operativos y

nuestros servicios, utilizando infraestructura y tecnologías modernas y

adecuadas.



Cumplir con los aspectos legales vigentes y la preservación de un medio

ambiente saludable.

ESTRATEGIAS

Medidas para liderar dentro de la Sociedad.

Fomentar la integración a través de la cultura y los valores compartidos.

El esfuerzo de todas las personas, la por quienes conforman el Grupo

Petramas.S.A. les ha permitido unificar los objetivos corporativos, integrar

nociones de calidad, economía, servicio y sentido de la vida para adaptase a

los cambios y generar resultados satisfactorios.

Política de inversiones constantes con la finalidad de incrementar la capacidad

de servicio de la empresa a la sociedad.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Las empresas Petramas.S.A comparten los siguientes valores:

Responsabilidad social

La empresa es parte del sistema social con el cual interactúan; por eso sus

decisiones y actos tratan de ser congruentes con dicho sistema social.

Contribuyen a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como al

progreso de las comunidades en las que se ubican sus plantas.

Responsabilidad laboral(las obligaciones)

Consiste en el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento

de las leyes de los mercados en que operamos; con una conducta honesta,

transparente y ética.

Dedicación al trabajo

Cultura de trabajo en donde el esfuerzo y dedicación de los trabajadores se oriente

a cumplir una buena gestión de calidad.



Prudencia en la administración de los recursos

Planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporación para asegurar

la solidez y continuidad de al empresa en beneficio de sus proveedores, clientes,colaboradores, accionistas y comunidades en las que actúa.

Cultura del éxito

Se trazan objetivos exigentes y trabajan hasta alcanzarlos. Buscando así

mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que

desarrollan.

Orientación a los integrantes de la Empresa.

Se reconoce el aporte del personal al crecimiento y éxito de la Corporación; por lo

que buscan fomentar el trabajo en equipo y valoran el profesionalismo, iniciativa y

creatividad de sus colaboradores.

SISTEMAS DE CONTROL

Esta bajo la supervisión del control estratégico moderno pues su enfoque es

interactivo. La adaptación y la anticipación a los cambios en el entorno interno y

externo son parte integrante de su Control Estratégico. Por ello maneja dos tipos

diferentes de Control Estratégico.

ESTRUCTURA ORGANICA

Gerente General

Asistente de Gerencia

Jefe de Calidad

Asesor de Calidad

Jefe de Licitaciones

Asistente de Licitaciones

Jefe de Disposición Final

Encargado de Balanza Digitador de Balanza



Jefe de Cobranzas

Sub Jefe de Cobranzas

Ejecutivos de Cuenta

Soporte de Cobranzas

Jefe de Recursos Humanos

Supervisor de Recursos Humanos

Asistente de Recursos Humanos

Enfermera

Encargado de Almacén

Asistente de Almacén

Auxiliar de Almacén

Implementador de sistemas y administrador de red y correos

Encargado de soporte técnico y desarrollo

Encargado de Compras

Asistente de Compras

Jefe de Taller

Asistente de Taller Jefe de Taller

Asistente de Taller

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Según lo estudiado en Petramas.S.A. está ubicado en el mercado como uno de los

líderes en su rubro, porque ha sabido aprovechar las oportunidades que le ha

ofrecido el entorno haciendo un uso adecuado de los factores tanto materialescomo humanos con los que ha contado y cuenta a lo largo de su desempeño en

todo este tiempo de funcionamiento. Esta empresa ha hecho frente de una manera

adecuada y triunfante a la competencia que ha tenido y tiene; por lo que es un

ejemplo de empresa exitosa en nuestro país.

La cultura es un factor importante en el éxito de la empresa por lo que se esfuerzapor mantener objetivos comunes en el personal, se destaca el papel importante



que desempeña la organización para que la empresa pueda desarrollarse

exitosamente.

La empresa busca expandirse primeramente en todo Lima por lo que cuenta con

centros de acopio en las zonas de la provincia,tal es el caso de 2 principales : el

Relleno Sanitario "Huaycoloro" y el Relleno Sanitario "Modelo del Callao", sin

embargo puede explotar más su capacidad pues no cuenta con plantas en en el

resto de distritos y resto de provincias del departamento Lima.

La empresa se proyecta al futuro por lo que innova introduciendo nuevasherramientas con un cierto avance tecnológico para el uso adecuado en la gestión

de calidad.

PETRAMAS S.A.C., tiene una organización estructural y funcional de

característica horizontal y multidisciplinaria. Esta organización ha sido premiada

en varias oportunidades por su contribución a preservar el medio ambiente y la

salud.

A pesar de ser una empresa nacional no hace uso de esto para publicitarse en

medios masivos, por lo que podría aplicar campañas de publicidad que resalten

esto y sobre todo el beneficio importante que trae su servicio a toda una

comunidad entera(la del cuidado al medio ambiente)

Como PYMES que es, genera puestos de trabajo brindando más oportunidades

laborales.

Una recomendación para el análisis de esta empresa seria dar a conocer a los

demás empresarios un punto importante de su entorno interno como externo.



dd

BIBLIOGRAFIA

• http://www.icecapltd.com/upload/La%20Razon.pdf •

http://www.callao.org/medioambiente/visita_relleno_san.htm

• http://www.callao.org/medioambiente/lacucaracha.htm

• http://www.callao.org/medioambiente/visita_relleno_san.htm

ANEXO 1

Basura bendita (informe de EL Comercio) Alrededor De Veinte Empresas Industriales Están Aumentando Su Estándar De

Compra De Productos Reciclables, La Demanda Parece Ir En Aumento, Pero Las

Capacidades De Recolección Son Limitadas

Por las noches, mientras Lima descansa, un ejército de 5.000 personas recorre las

calles buscando sacarle provecho a los desechos que la ciudad produjo durante el

día. La experiencia las ha hecho ser capaces de tener un olfato único para ubicar lo que tiene más valor: botellas de plástico, papel, cartón y, si la suerte los

bendice, metales. A veces solo les basta con ver las bolsas de desperdicios; si

esto no funciona tocan su exterior, y si aun hay dudas, proceden a hacerles una

cuidadosa cirugía para rescatar (en ese coctel de olores y desperdicios) objetos

que podrán vender al día siguiente a las recicladoras minoristas.

Las personas dedicadas a la segregación de la basura son, según la ONG Ciudad

Saludable, el segundo eslabón (el primero lo forman los generadores de la basura)

de una gran cadena de reciclaje que culmina con la producción industrial o la

exportación. Albina Ruiz, directora ejecutiva de esta institución, señala que esta

actividad ha crecido fuertemente en los últimos años, al punto de que considera

que en ella se encuentran involucradas, directa e indirectamente, 100.000

personas en todo el país.

Lima produce cerca de 7.000 toneladas diarias de basura, de las cuales se estimasolo se aprovecha el 15% en reciclaje, aunque más del 45% de los volúmenes

http://www.icecapltd.com/upload/La%20Razon.pdf


http://www.callao.org/medioambiente/lacucaracha.htm


http://www.icecapltd.com/upload/La%20Razon.pdf


http://www.callao.org/medioambiente/lacucaracha.htm




desechados corresponden a materiales no degradables, a los que se les puede

dar un segundo uso.

ANEXO 2

P L ANLA N I N T ENTEGRAL D EE GE S T I ONE S T I ONAMB I ENT A LI ENT A L D EE R EE S I DUOSDUO S

S Ó L I DO SÓ L I DO S

P I G ARSI GARS

MUN I C II P A L IDID AD D IS T R IT AS T R I T ALC OMA S

Octctubre 2007



1

MUNICIPALIDAD DECOMAS



Universidad Nacional de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

1. RESUMEN EJECUTIVO

El Plan Integral de Gestión Ambiental de los Residuos Sólidos (PIGARS)es uninstrumento de gestión ambiental para gobiernos locales, establecido por la

Ley No27314, Ley General de los Residuos Sólidos y su Reglamento.

Estos Planes tienen por objetivo establecer las condiciones para unaadecuada administración de los residuos sólidos, asegurando una eficientey eficaz prestaciónde los servicios y actividades de residuos sólidos en todo el ámbito de sucompetencia desde la generación hasta su disposición final.

El PIGARS es un instrumento que surge de un proceso participativo deplanificación, por este motivo su formulación no sólo debe desembocar en un

documento o plan, que registre las fortalezas y debilidades del sistema degestión de residuos sólidos y las mejores alternativas para resolver susproblemas inherentes, sino también debe permitirestablecer una sólida

propuesta social y financiera que posibilitedesencadenar un proceso sostenido y efectivo de mejoramiento de lacobertura y calidad del manejo de los residuos sólidos.

El Plan de Desarrollo Integral del Distrito de Comas tiene como una desus líneas estratégicas la salud y medio ambiente, en el cual estáncontenidos los siguientes proyectos: programa Concertado de Mejoramientode los Servicios Básicos, Proyecto Piloto “Comunidad saludable”1, Franja

ecológica, Creación e implementación de la Oficina de Control Ambiental,Programa de Segregación y Reciclaje con Planta de transferencia yHabilitación, mejoramiento y sostenimiento de las áreas verdes.

Actualmente existen condiciones favorables en la comunidad para eldesarrollo de acciones concertadas, debido a la capacidad de autogestión delas organizaciones, aun trabajo cada vez más integrado entre la autoridad y la comunidad ya la participación de los vecinos en el desarrollo de su comunidad.

La formulación del PIGARS para Comas se ha desarrollado con la activa

participaciónde autoridades y la comunidad. Su contenido básico es la visión ymisión, la determinación de los objetivos y estrategias adecuadas a larealidad del Distrito y la definición de las acciones principales.

VISIÓN: “Al 2015 Comas es un distrito líder en el manejo de los residuossólidos a nivel de Lima Norte con avenidas, calles, espacios públicos yladeras verdes y limpias que valora sus recursos naturales”.

MISIÓN: “Implementación del Plan integral de Gestión Ambiental de ResiduosSólidos

en el marco del Plan de desarrollo distrital de Comas, con la participaciónactiva de la sociedad civil organizada y las entidades públicas, con

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conciencia ambiental y tributaria”.

Se formuló el marco lógico del PIGARS y las acciones a corto, mediano y largoplazo, considerando los siguientes componentes: información básica enrelación al manejo

de los residuos sólidos e ingeniería ambiental, capacidades de gestión yrecursos financieros, transformación y comercialización de los residuos sólidos,limpieza pública(Barrido, recolección, transferencia y disposición final), concienciaambiental y

2. GESTIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS EN EL PERÚ

2.1 EL CONTEXTO NACIONAL

El Perú vive actualmente en una etapa de transición democrática en el que

concurren tres procesos: La descentralización que busca transferir competencias, funciones y una cierta cuota de poder político del gobiernonacional a los gobiernos subnacionales, sobre la base de dos vías, laregionalización y municipalización; la modernización del Estado orientada areformar el poder ejecutivo y los sistemas administrativos, en laperspectiva de construir un Estado al servicio de los ciudadanos; y lademocratizaciónde la sociedad, accediendo sectores de ésta a nuevos espacios de interrelaciónentreel Estado y la ciudadanía.

Una de las situaciones más críticas que enfrenta nuestro país desde añosatrás es la problemática ambiental y sus causas tienen que ver con ellimitado acceso a los servicios ambientales, la exposición a emisiones ydesechos, la pérdida de recursos naturales y los riesgos ambientales por inadecuada ocupación del territorio.

2.2 PRECARIEDAD INSTITUCIONAL EXISTENTE PARA LAGESTIÓN AMBIENTAL

A los procesos de deterioro ambiental, se suman los serios problemasde gestión ambiental. La institucionalidad existente padece de una serie dedefectos que inciden negativamente sobre la eficiencia de la gestión. Dentrode tales defectos destacan el excesivo centralismo en la toma dedecisiones, el sectorialismo, la ausencia de políticas

ambientales integradas, la duplicidad de competencias yfunciones ambientales entre los varios niveles del sistema

gubernamental y la vigencia de normas confusas. Esta caracterización secomplica con la ausencia de una efectiva priorización política de ladimensión ambiental en los procesos de desarrollo, que se reflejan en la

precariedad financiera, en la debilidad del monitoreo y en la fiscalizacióndeficiente.

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2.3 MISIÓN DE LOS GOBIERNOS LOCALES

En este marco general, a los gobiernos locales les corresponde la

responsabilidad de dar cumplimiento a las competencias y funciones quetienen asignadas, en el marco del ordenamiento jurídico-institucional delpaís, aplicar las políticas ambientales nacionales y las que en el futuroaprueben también los gobiernos regionales y los propios gobiernoslocales, fomentar el ordenamiento de las prioridades con unaplanificación de largo plazo, crear las condiciones para institucionalizar laparticipación ciudadana, informar el estado del medio ambiente, entre otras.

Las ventajas comparativas que tienen los gobiernos locales son sulegitimidad por su origen democrático, el conocimiento que tienen de surealidad, su sensibilidad a los problemas críticos, su capacidad para

movilizar recursos, su posibilidad de afirmar las identidades locales ygenerar capital social, es decir, relaciones de confianza, reciprocidad,cooperación, construcción de redes, tan crucialmente importantes para la

gestión ambiental. En pocas palabras, los gobiernos locales están muy próximosa laspersonas, a los problemas y a las alternativas de las solucionesposibles de implementar. Estas ventajas son recogidas por los enfoques,principios y procesos dela Agenda Local 21 (AL21).

3. METODOLOGÍA

La elaboración y aprobación del Plan Integral de Gestión Ambiental de losResiduosSólidos (PIGARS) con énfasis en la atención de zonas urbanomarginales, se relaciona con el Plan de Desarrollo Distrital lo cualcontribuye al mejoramiento de la calidad del manejo de residuos sólidos.

El trabajo esta basado en la Guía Metodológica públicada por el CONAM3 yla propia experiencia acumulada por los profesionales de ECOCIUDAD.Los pasos seguidos son los siguientes:

Paso 1: Organización local para el desarrollo del PIGARSPaso 2: Diagnóstico o definición del problemaPaso 3: Establecimiento de objetivos y alcancesPaso 4: Identificación y evaluación de las alternativasPaso 5: Preparación de la estrategiaPaso 6: Formulación del Plan de Acción del PIGARS y Sistema de MonitoreoPaso 7: Lineamientos de la Implementación y monitoreo de los PIGARS

En cada uno de los pasos desarrollados se ha comprometido a losparticipantes a

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proponer, criticar, desarrollar y debatir sobre los avances logrados en cadapaso. Para su cumplimiento se ha utilizado las siguientes herramientas einstrumentos:

• Visitas Técnicas, desarrollada con el objetivo de realizar un diagnóstico

actual dela gestión local de los residuos sólidos en el distrito.

• Talleres, se han desarrollado tres talleres en los cuales se combinantanto la técnica expositiva como las dinámicas de trabajo en grupo,utilizadas con el objetivo de elaborar el PIGARS. Los resultados delos talleres han sido las estrategias, los objetivos, la visión y misión,marco lógico y plan de acción (con acciones priorizadas) delPIGARS, considerando los siguientes componentes: Información básicaen relación al manejo de los residuos sólidos e Ingeniería Ambiental,Capacidades de gestión y recursos financieros, Transformación y

Comercialización de los residuos sólidos, Limpieza pública (Barrido,Recolección, Transferencia y Disposición Final), Conciencia

Ambiental y Participación ciudadana. Ver lista departicipantes en anexo Nº 3.

• Encuestas, desarrolladas con el objetivo de validar las propuestaselaboradas en los talleres a través de una consulta ciudadana en la quese le preguntaba a los pobladores de diferentes zonas de cada uno delos distritos sobre los objetivos y estrategias. Los resultados obtenidosen la consulta han sido positivos, validándose así las propuestas yestableciéndose sus niveles de prioridad. En el distrito de Comas las

encuestas realizadas son un total de 2254

• Dinámicas, utilizadas con el objetivo de motivar a los participantes en lassesiones

que se realizaron.

Aparte del apoyo técnico y logístico de PROPOLI y ECOCIUDAD, se formoel Comitéde Trabajo PIGARS. Su composición y función principal se describeel siguiente cuadro:

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CUADRO Nº

01

CONFORMACIÓN DEL COMITÉ DE TRABAJO P I GARS

FUNCIÓN PRINCIPAL DESCRIPCIÓN CONFORMACIÓN

Elaborar el PIGARS. Establecer los lineamientos de

política y consensos institucionalespara el PIGARS.

Brindar el apoyo político, institucional yfinanciero requerido.

Vigilar la ejecución de PIGARSaprobado por la MunicipalidadProvincial y Asamblea de Alcaldes.

Asegurar la sostenibilidad del PIGARS

Mesa deConcertación

(1)

Nikón Cerna Medina – ONG APDES Mauro Villazán Yanas – El León de la

Tribu de Judá José Villalobos Tinoco – Projetcs

Asociados SRL Elena Ñaupari Mansilla – CODECO Oscar Chávez Salazar – CONAPAFAS María Huaycán Moya – CODECO Efrén Rojas - Dirigente César Rojas Huaroto – Médico Ángel Guevara Lino - CODECO

Elaborar el PIGARS. Someter a consideración de la Mesa

de Concertación los avancesparciales y producto final delPIGARS.

Mesa Técnica(2)

Leoncio Sicha Punil – Gerente deDesarrollo Ambiental César Gonzáles – Sub Gerente de

Limpieza Pública Félix Rojas Luján – Municipalidad Elmer Bernardo Aranda – Municipalidad Wilmer Chapoñan Rodríguez –

Municipalidad Edgar Vilcapoma - Municipalidad Julio Villegas Araujo – Municipalidad Dante Campos – Municipalidad Javier Rosales Orihuela – Hospital EB Oscar García Freitas – ONG APDES

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UB ICAC IÓN D E P ROY EC TOS DE I NVERS IÓN P I GARS - DISTR ITOCOMAS

8

CENTROS DE ACOPIOALEDAÑOS A LA 5 Y 6

ZONA DE COLLIQUE

PLANTA DE TRATAMIENTODE RESIDUOS

SÓLIDOSORGÁNICOS,I NORGÁ NIC OS YPLANTA DETRANSFEREN- CIA

ZONA CHACRACERRO

MAESTRANZAMUNICIPAL(actual)

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Monografia OyM - 3era Asesoria

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