Psic. Ma. Araceli Rocha Cantú12 y 13 de Agosto 2021 Monterrey N.L.

Manejo de Conflictos y Solución de Problemas

Al término del curso, los participantes

comprenderán la importancia

fundamental de aplicar herramientas, que

le permitan realizar análisis de los

diferentes problemas que enfrenta en su

organización, y enfocar la atención en la

toma de decisiones que ayuden a solucionar problemas.

Objetivo

1. El conflicto

a. Tipos de Conflictos

b. Identificando mi estilo

2. El problema

a. ¿Qué es un problema?

b. Perspectivas ante los problemas

c. Filtros mentales

3. Condicionantes psicológicas en la toma de decisiones

a. ¿Qué nos impide tomar buenas decisiones?

b. Valores, emociones y capital humano

4. Toma de decisiones

a. Pensamiento estratégico en la toma de decisiones

b. Proceso para resolver problemas

5. Resolución de problemas

a. Organización de la información

Contenido temático

PROBLEMA = Énfasis en la objetividad

CONFLICTO = Énfasis en la subjetividad

¿ES LO MISMO?

Problema

Queja de cliente, por incumplimiento en el servicio y/o

producto

Hechos encontrados y/o demostrados

Situaciones que presentan por falta de tiempo, equipo,

herramientas, etc.

Conflicto

Desacuerdo entre personas involucradas sin llegar a

soluciones

Contraposición de intereses, personales, económicos,

sociales, jerárquicos

Decisiones tomadas y no aplicadas por personas o grupos

Una situación en la cual dos o más personas con intereses diferentes entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el

objetivo de dañar o eliminar, en el caso de ser un conflicto violento al rival, para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.

El conflicto es:

El conflicto puede aparecer a distintos niveles:

1. Nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender)

2. Nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias),3. Nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles).

Conflicto, es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.

Suposiciones acerca del conflicto:

•Es ineludible.

•Sus causas se encuentran sólo en la

situación total.

•Es un elemento vital en el cambio.

•Puede ser ventajoso para una organización.

Conflictos latentes: son aquellos conflictos que existen pero las personas implicadas no son conscientes de ellos.

Conflictos explícitos o manifiestos: aquellos conflictos que son aparentes y reconocidos por las personas implicadas.

Con los conflictos nos encontramos en el día a día

Proceso del Conflicto

Conflicto Latente

Conflicto Percibido

Conflicto Sentido

Conflicto Manifiesto

Consecuencias del Conflicto

1. Conflictos intrapersonales: Surgen del interior de la persona, y están relacionados con los valores que posee o con cuestiones personales y/o íntimas.

2. Conflictos interpersonales: Son aquellos que surgen entre dos personas o por la intervención de una tercera persona, una idea, o por el interés en un bien que los dos aspiran. Se relacionan con los valores, cultura y circunstancias de las personas.

3. Conflictos intragrupales: Se desarrollan enfrentamientos entre diferentes subgrupos equipos o departamentos y/o dentro de un grupo mayor.

4. Conflictos ínterorganizacionales: Se presenta en la organización sus clientes y/o proveedores

¿Qué tipos de conflictos nos encontramos en el día a día?

Cuando el conflicto...

✓ Almacena presión, es una fuente potencial de violencia.

✓ Origina frustración, resulta en hostilidad y sentimientos destructivos.

✓ Es motivo de ansiedad, desencadena reacciones cefaleas y trastornos digestivos.

✓ Estimula a defender posiciones, impulsa la actividad.

✓ Hace sentir impotente, baja el rendimiento y la persona queda bloqueada.

✓ Produce cambio social, lo puede hacer como evolución o como revolución.

✓ Es mal manejado en un grupo, puede provocar grupos antagónicos.

✓ Es bien manejado, aclara las ideas, los sentimientos y los objetivos.

EFECTOS Y REPERCUSIONES DEL CONFLICTO

Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal.

Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, y al poder.

En el manejo de conflictos por lo tanto se deben hacer consideraciones, comunicarse y persuadir para alcanzar el compromiso.

De manera adicional cada persona enfrentada a OPTAR, entre colaborar y cooperar, o confrontar y

competir....Al solucionar esta disyuntiva, denominada el "Dilema del Conflicto”, cada persona estará

caracterizando su forma particular de enfrentar los procesos racionales para la solución del

CONFLICTOS

Confrontación

Mediador: Conciliador(Transigir)

No confrontación

No cooperativo Cooperar

Competir: yo gano-tu pierdes

Evadir: yo pierdo- tu pierdes

Complacer/Ceder:tu ganas-yo pierdo

Colaborar:yo gano-tu ganas

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Competir: (yo gano-tu pierdes)

Es ser afirmativo, cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de otra persona. Este es un estilo orientado al poder en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado para ganar en su postura. Su habilidad es argumentar, sobre su rango y sus sanciones económicas. Usar tácticas de obstrucción, es un estilo egocéntrico.

Es adecuado competir cuando:

Hay seguridad razonable de estar en lo correcto.Es de vital importancia y requiere acción rápida.

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Cuando aplicar el estilo de competir:

Cuando es vital aplicar una acción rápida y decidida (emergencia).

En problemas importantes y cuando hay que aplicar una acción impopular (reducción de costos, aplicar reglamentos, disciplina. En asuntos vitales para el bien de

la compañía, y Ud... Sabe que tiene la razón.

Como protección a uno mismo contra personas no competitivas.

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Evadir: (yo pierdo- tu pierdes)

Es ser no afirmativo, y no cooperador. No satisface de inmediato sus propios intereses ni los de los demás, no maneja el conflicto, la evasión significa sacarle la vuelta diplomáticamente a la situación, posponiendo hasta un momento mas adecuado, desde su perspectiva, o simplemente retirarse de esta situación amenazadora.

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Cuando aplicar el estilo de evasión:Cuando el conflicto es trivial o se esta presionado por conflictos mayores, o Ud. no es el centro de control.

Cuando no se percibe posibilidad de satisfacer sus intereses, se tiene poco poder, o se esta frustrado por asuntos o circunstancias que Ud.., no puede cambiar (política nacional, religión)

Cuando el daño potencial del conflicto excede los beneficios de la solución.

Para manejar que la gente se calme, hasta lograr un nivel productivo y recuperar la perspectiva y ecuanimidad.

Cuando se analiza que el conflicto es periférico o sintomático de un conflicto mayor.

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Complacer/ Ceder: (tu ganas-yo pierdo)

Es no ser afirmativo, lo opuesto a competir, Significa ceder su posición con el fin de evitar antagonismos, en este caso solo una de las partes obtiene lo que desea, la otra como no logra sus deseos, va generando resentimientos y frustración que a la larga se manifiestan con actitud exagerada y fuera de control, obedece las ordenes de la otra persona o cede su punto de vista, cuando preferiría no hacerlo

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Cuando aplicar el estilo complaciente:

Cuando reconoces que estas equivocado, para permitir una mejor negociación.

Para demostrar que se es razonable aprendiendo de los demás.

Cuando el problema es mucho mas importante para la otra persona que para Ud... Satisfaciendo las necesidades de los demás como un gesto de buena voluntad manteniendo una relación de cooperación.

Para acumular créditos sociales para problemas posteriores.

Cuando su oponente ejerce mayor poder que Ud...

Cuando se desea conservar la armonía y evitar las rupturas.

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Mediador: (Conciliador)

Significa un punto intermedio entre afirmación y cooperación, el objetivo en este caso es encontrar una solución adecuada y mutuamente aceptada que satisfaga parcialmente a ambas partes.

Al conciliar las personas atacan un problema de mejor manera que cuando lo evaden, pero no exploran con profundidad como cuando colaboran.

No se explora con profundidad la raíz del problema, se dividen las diferencias y se intercambian concesiones, o se busca una rápida postura intermedia.

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Cuando aplicar el estilo de Mediador:

Flexibilidad en el procesoEncuentra los puntos problemáticos (manifiestos y encubiertos)Encuentra puntos de consenso y formula compromisos duraderosEstablece y vigila las reglas del procedimiento

Cuando las metas son moderadamente importantes.

Busca que las partes diseñen las posibles soluciones de manera conjunta

Cuando dos oponentes con igual poder están firmemente comprometidos a metas mutuamente excluyentes.

Para llegara a soluciones rápidas por presión de tiempo.

Cuando el oponente es honesto y muestra apertura.

Como un estilo de reserva cuando se observa que la competencia o la colaboración no están teniendo éxito.

Colaborar: (yo gano-tu ganas)

Significa ser tanto afirmativo como cooperador. Es lo opuesto a la evasión. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga realmente los intereses de ambas personas. Es profundizar en el problema con el fin de identificar los intereses subyacentes de ambos y encontrarle una solución. Es explorar el desacuerdo para aprender y colaborar con las ideas del otro.Es colaborar para resolver alguna condición del problema encontrando una solución creativa

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Cuando buscamos obtener compromisos incorporando decisiones consensadas.

Cuando es indispensable que ambos se involucren en una solución integral.

Cuando se desea aprender de los demás

Cuando el análisis y la solución al problema requiere de varias perspectivas

Cuando se requiere superar resentimientos que interfieran en las relaciones interpersonales y laborales

Cuando aplicar el estilo colaborador:

Jerarquía del Desacuerdo

Ensayo de 2008 de Paul Graham

"How to Disagree" ("Cómo discrepar"),

señalando que cuanto más arriba en

la pirámide se está, más fuerte es la

posición propia, y cuanto más abajo,

más débil. Además, subir en la

pirámide hace más constructivos los

intercambios

Estos son los niveles de la jerarquía de la discrepancia desde el más bajo hasta el más alto de todos.

7. InsultoEl nivel más bajo de argumentación es en el que están instaladas todas aquellas personas que recurren al insulto como forma de oposición, dado que son incapaces de ofrecer ningún tipo de argumento por poco razonado que sea. Lo ejemplifica con la frase “eres un idiota”.

6. Ad hominemEl autor sitúa en este peldaño a todos aquellos que “atacan a las características o la autoridad del contrario sin considerar la sustancia del argumento”. Esto significa que la persona solamente es capaz de rebatir a otra mediante ataques o afirmaciones negativas sobre su persona, con la intención de desacreditarle pero sin aportar ningún argumento válido que demuestre la debilidad de los razonamientos y las afirmaciones del otro. Es decir, se ataca a la persona, no a lo que dice. Un ejemplo de esta discrepancia sería: “¿Qué vas a saber tú si ni tan solo tienes estudios?”.

5. Respondiendo a tonoEn estos casos la persona se centra o utiliza el tono del mensaje de su oponente para intentar desmentirlo o refutarlo, sin tener en cuenta el fundamento o la esencia de aquello que se está debatiendo. Un afirmación típica en estos casos sería: “Gritando tanto nadie te tomará en serio”.

4. ContradicciónLa persona que utiliza la contradicción para rebatir una opinión tiende a expresar una idea opuesta pero con muy poco contenido o sin ninguna evidencia. En estos casos los argumentos utilizados se expresan en formas de verdades universales que, según esa misma persona, no necesitan explicación. Por lo tanto el ejemplo sería: “Todo el mundo sabe que eso no es así”.

3. Contra ArgumentoA partir de este nivel los razonamientos comienzan a presentar una mayor riqueza y calidad. No obstante, en el contra argumento la persona expone pruebas o evidencias que respaldan su opinión, pero que han sido dichas o escritas por otros anteriormente. Las ideas utilizadas para debatir cualquier tema no son fruto del razonamiento de la propia persona, sino que se sirve de planteamientos y explicaciones de terceros para respaldar sus creencias. Por ejemplo: “No tienes razón, porque tal y como dijo Sócrates…”

2. Refutación

En este segundo nivel de discusión la persona es capaz de razonar y disentir con sus propias ideas y creencias pero sin tener demasiado en cuenta la base del argumento o las creencias del otro. Más bien, se basa en detalles o ideas muy concretas del discurso del otro, no siendo capaz de rebatir la idea central.

1. Refutar el punto central

Finalmente llegamos al nivel más alto, y por lo tanto más constructivo a la hora de mantener una discusión. En este punto la persona tiene los recursos necesarios para rebatir el tema central o la base de la discusión de manera explícita y directa, utilizando sus propias experiencias y argumentos y pudiendo integrar las ideas del otro en su discusión.

Fundamentalmente con los esquemas que ya posee, es decir, con lo que ya construyó en su relación con el entorno, que le rodea.

Tanto en los aspectos cognitivos y sociales del comportamiento asicomo en los afectivos.

¿Con qué instrumentos resuelve una persona las problemáticas con las que se enfrenta

cotidianamente?

"Un problema será dado entonces, cuando un individuo quiere alcanzar un determinado fin, pero no sabe como puede llegar a este objetivo, porque no dispone de procedimientos específicos conocidos ni de las técnicas especiales o particulares, ni puede utilizar las operaciones ya conocidas".

Un problema es una duda o dificultad que se quiere resolver, cualquier cosa que dificulta el logro del fin.

Es decir, un problema es un conjunto de factores que impiden la consecución de una meta propuesta. Solucionar un problema es un proceso de pensamiento interno acompañado de manifestaciones

conductuales externas.

Los modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso cognitivo dónde cada paso sigue en un orden lógico.

Es decir está basado en el pensamiento y sopesa las alternativas para alcanzar el mejor resultado posible.

Algunas personas asumen que tomar una decisión es el equivalente a resolver un problema.

Sin embargo, algunas decisiones no están orientadas hacia la solución del problema.

CONSTRUCTIVISMOprincipios generales

El planteamiento de este enfoque, es que el individuo es una construcción propia que se va produciendo, como resultado de la interacción de sus

disposiciones internas y su medio ambiente, su conocimiento no es una copia de la realidad, sino una construcción que hace la persona misma.

Esta construcción resulta de la representación inicial de la información y de la actividad, externa o interna, que desarrollamos al respecto.

Todo análisis de problemas, supone un proceso mental…

Que nos lleva a la adquisición de

un nuevo conocimiento, y la

posibilidad de construir una nueva

competencia, que le permitirá

generalizar, es decir aplicar lo ya

conocido a una nueva situación.

PASOS EN LOS MODELOS RACIONALES

PARA TOMAR DECISIONES

1. Definir la situación/decisión que debe ser tomada

2. Identificar los criterios importantes para el proceso y el resultado

3. Considerar todas las alternativas/soluciones posibles

4. Calcular las consecuencias de esas soluciones frente a la probabilidad de satisfacer los criterios.

5. Decidir o elegir la mejor opción.

Proceso Administrativo

FASES DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓN

¿Que se va hacer?

ORGANIZACIÓN

¿Como se va a hacer?

DIRECCIÓN

¿Gestionar que se haga?

CONTROL

¿Cómo se ha realizado?

Es el proceso de Planear, Organizar, Dirigir y Controlar el

uso de los recursos, y las actividades de trabajo con el

propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de

manera eficiente y eficaz ya sea que se realice con otras

personas y/o través de ellas.

Coordinar el trabajo de otros es lo que distingue a la posición del

administrador por excelencia.

Planeación

Función de la administración en la que se definen las metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan

planes para integrar y coordinar las actividades.

Función de la administración que consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones organizacionales.

Función de la administración que consiste en motivar al personal, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra manera

del comportamiento de los empleados.

Los buenos líderes fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una

misión; crean una cultura corporativa.

Pero que hacen los mejores lideres

La principal misión del líder/administrador es conseguir

resultados.

Es probable que la respuesta sea unánime:

1.Identificar un problema

2. Identificar los criterios de decisión

3. Asignar pesos a los criterios

4. Desarrollar las alternativas

5. Analizar las alternativas

6. Seleccionar una alternativa

7. Implementar la alternativa

8. Evaluar la efectividad de la decisión

Decisión:Elección entre dos o más alternativas.

Toma de decisiones

Etapa 1. Identificar un problema.- comienza con la existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada

¿Dónde está ocurriendo?

¿Qué es lo que ocurre?

¿En qué momento sucede?

¿A quién involucra?

¿Por qué ocurre este problema?

Análisis de Pareto:

“el 20% de las actividades o factores implicados pueden explicar hasta el 80% de los resultados o problemas; de modo que un 80% de los factores o actividades explican el 20% del problema o resultado”

Antes de tomar una decisión debe identificarse:

1. El problema y sus límites2. Personas implicadas/afectadas3. Información precisa4. Calendario de aplicación5. Diagnóstico detallado de la situación6. Aspectos principales y accesorios

Quien decide debe identificar cuidadosamente las metas y objetivos que deben alcanzarse con la decisión.

Asimismo, deben clarificarse los criterios que se usarán para evaluar su calidad, oportunidad, aceptación y ética.

Etapa 2. Identificar los criterios de decisión.- costos, tiempo recursos humanos y/o materiales distancia

Etapa 4. Desarrollar las alternativas.- preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema.

Etapa 3. Asignar pesos a los criterios.- si los criterios no tienen todos la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. ¿Cómo se ponderan los criterios? Un método simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. Así, un criterio con un peso de 10 sería dos veces más importante que uno de cinco.

Etapa 6. Seleccionar una alternativa.- consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que generó el total mayor en la etapa 5

Etapa 5. Analizar las alternativas.- se realiza un análisis critico de las ventajas y desventajas del problema

Etapa 7. Implementar la alternativa.- Se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si sólo se les dice lo que deben hacer.

¿Qué ocurre si la evaluación muestra que el problema persiste? Se tiene que examinar qué salió mal. ¿Definió mal el problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las alternativas? ¿Eligió la alternativa correcta pero la implantó mal? Las respuestas llevarán de vuelta a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.

Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisión.- última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado para saber si se resolvió el problema. ¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7?

Función de la administración que consiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y

emprender las acciones que hicieran falta

Elementos de la administraciónfase dinámica u operativa