Los Cuatro Arquetipos de La Cadena de Suministro

7/25/2019 Los Cuatro Arquetipos de La Cadena de Suministro

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Universia Business Review

ISSN: 1698-5117

[email protected]

Portal Universia S.A.

Espaa

Cannella, Salvatore; Ciancimino, Elena; Framinan, Jose M.; Disney, Stephen M.

Los cuatro arquetipos de cadenas de suministro

Universia Business Review, nm. 26, 2010, pp. 134-149

Portal Universia S.A.

Madrid, Espaa

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=43315587007

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UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | SEGUNDO RIMESRE 2010 | ISSN: 1698-5117

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Los cuatroarquetipos decadenas desuministroTe Four Supply Chain Archetypes

Fecha de recepcin y acuse de recibo: 8 de octubre de 2009. Fecha inicio proceso de evaluacin: 9 de octubre de 2009.Fecha primera evaluacin: 30 de noviembre de 2009. Fecha de aceptacin: 5 de marzo de 2010.

CDIGO JEL:M110

1. CONTEXTO: EL EFECTO LTIGO Y LA EVOLUCINDARWINIANA DE LAS CADENAS DE SUMINISTROUna cadena de suministro consta de dos o ms organizaciones

legalmente separadas que estn conectadas por flujos de materia-

les, de informacin y financieros (Stadtler, 2008: p. 9). El problema

por antonomasia que sufren los miembros de dichas redes logsti-

cas es el temido efecto ltigo, fenmeno que se refiere al aumen-

to de la variabilidad en los pedidos incluso cuando la demanda del

mercado es estable. En el Grfico 1 se reporta el clsico ejemplo

de efecto ltigo en la industria. En la empresa multinacional Proc-

ter & Gamble se observ un efecto de distorsin entre las ventas

de paales, generalmente estables como el consumo por parte de

bebs es ms o menos constante, y los planes de produccin. Se

nota como las rdenes sufren una visible amplificacin pasando de

un miembro de la cadena al miembro agua arriba.

El efecto ltigo determina una continua alteracin de los planes de

produccin y una frecuente inestabilidad de los inventarios2, cuya

consecuencia directa se manifiesta en un aumento de costes in-

necesarios para las empresas involucradas en el proceso de crea-

cin de valor. Se ha estimado que las consecuencias econmicas

de este sntoma frecuente y daino del sistema logstico pueden

incidir en un incremento de costes innecesarios de hasta el 30%

de las ganancias de la red (Metters, 1997). Algunas ineficiencias

debidas a este fenmeno son las excesivas inversiones en inven-

tario, la reduccin del servicio al consumidor, la disminucin de

ventas, el aumento en inversin de capacidad, la inutilizacin de la

Elena CianciminoFacolt di Ingegneria,Universit degli studi diPalermo, Italia

[email protected]

Salvatore Cannella1

Facolt di Ingegneria, Univer-sit degli studi di Palermo,Italia

[email protected]

Jose M. FraminanEscuela de Ingenieros, Uni-versidad de Sevilla, Espaa

[email protected]

Stephen M. DisneyCardiff Business School,Cardiff University

[email protected]


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RESUMEN DEL ARTCULO

A lo largo del siglo XX las cadenas de suministro han evolucionado para enfrentarse a los

desafos del mercado globalizado y librarse de ineficiencias congnitas como el efecto ltigo.

En este artculo se presentan cuatros arquetipos de cadenas de suministro, desde la clsica

estructura tradicional hasta el innovador paradigma de la configuracin sincronizada. Los cua-

tros arquetipos se presentan segn una analoga con los depsitos de agua. Como conclusin,

se pone de manifiesto cmo a pesar de los sobresalientes beneficios de las cadenas de nueva

generacin existen algunas caractersticas claves que pueden obstaculizar su implementacin.

El marco presentado permite a las empresas comprender las problemticas debidas a las inte-

racciones con sus socios/competidores y a descubrir oportunidades de mejora que se pueden

alcanzar mediante mecanismos innovadores de cooperacin soportados por las TIC.

EXECUTIVE SUMMARYDuring the XX century supply chains have evolved in the face of new global market challenges

to remove congenital inefficiencies such as the bullwhip effect. This paper illustrates four supply

chain archetypes, from the classical traditional structure to the innovative synchronised configu-

ration. The four archetypes are presented using a water tank analogy. We show how some key

features of the business environment can deter the implementation of next-generation supply

chain, despite their evident benefits. Our framework can be used as a support tool by firms to

comprehend difficulties caused by the interaction with supply partners and to discover improve-

ment opportunities achieved with innovative IT-enabled cooperation mechanisms.


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LOS CUAROS ARQUEIPOS DE CADENAS DE SUMINISRO


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capacidad de transporte y el incremento de planes de produccin

no cumplidos. En definitiva, el efecto ltigo paraliza la cadena su-

ministro (Lee et al., 2006: p. 2) conllevando todas las plagas de la

Caja de Pandora de la industria (Holweg et al., 2005).

Grfico 1. rdenes en la cadena de suministro de los paales Pampers(adaptado de Lee et al., 1997)

10

15

20

5

Semanas

Pedidos del detallista

Cantidadordenada

10

15

20

5

Semanas

Demanda del mercado

Cantidadordenada

10

15

20

5

Semanas

Pedidos del distribuidor

Cantidadordenada

10

15

20

5

Semanas

Plan de produccin

Cantidadordenada

Tabla 1. Casos industriales documentados de efecto ltigo

1919 Procter & Gamble

1923 Federal Trade Commission

1958 General Electric

1993 Motorola

1994 Barilla

1997 Procter & Gamble, HP, Bristol-Myers Squibb y Campbell

2001 Cisco

2005 Philips, Sebastian de la Fuente

2007 Tesco


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de Disney et al. (2003). En este articulo dicho marco se emplea

para especificar cul informacin operacional los miembros de una

cadena tienen que compartir para implementar un cierto tipo de

configuracin. Adems, se reportan segn los datos de la literatu-

ra reciente, las caractersticas de rendimiento de cada arquetipo,

en trminos de variabilidad del inventario y de estabilidad de las

rdenes.

Este artculo pretende apoyar a las empresas que deseen com-

prender la problemtica y beneficios no relacionados con su ges-

tin directa, sino debidos a las distintas modalidades de interaccincon sus socios/competidores. Tambin quiere ayudar a clarificar

las oportunidades de mejora que las empresas pueden alcanzar

mediante mecanismos innovadores de cooperacin en el mbito

las TIC.

Mediante la presente clasificacin, se pretende proporcionar una

visin ms concreta de cul es la informacin especfica que los

miembros de la cadena de suministro pueden compartir y cmo

stas se pueden emplear para mejorar el rendimiento. Asimismo,

cada empresa se puede beneficiar de distintos sistemas de apoyo

a las decisiones en los procesos de migracin hacia nuevas es-

tructuras de redes de suministro y realizar anlisis DAFO6en fun-

cin del sector de mercado y del volumen del negocio. Se con-

cluye con una aportacin original acerca de los problemas de la

sincronizacin que pretende servir para reflejar una de las lneas

futuras de investigacin en el rea de las cadenas de suministro

en las prximas dcadas.

Grfico 2. Modelo de depsito de agua (adaptado de Disney, 2007)

Visibilidad

Consumidor

Regla de pedido

Inventario

Flujo de productos


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SALVAORE CANNELLA, ELENA CIANCIMINO, JOSE M. FRAMINAN Y SEPHEN M. DISNEY


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2. LOS CUATROS ARQUETIPOS: LA ANALOGA DEL DEPSI-TO DE AGUAPara ilustrar los cuatros arquetipos se adopta el modelo del dep-

sito de agua propuesto por Disney et al.(2003). En este modelo se

representa una cadena de suministro como un sistema hidrulico

en el cual el lquido simboliza los bienes que transitan por la ca-

dena. Las vlvulas representan las decisiones que los miembros

deben tomar para regular el fluido y lograr el objetivo ltimo de sus

actividades: satisfacer la demanda del mercado. Las cisternas sim-

bolizan los inventarios y el fluido contenido representa el nivel deproducto almacenado (Grfico 2).

En una cadena de suministro, para satisfacer los pedidos

del consumidor, el minorista suministra los productos alma-

cenados, con lo que se produce una disminucin en el ni-

vel de su inventario. Para restablecer un nivel de inventario

que pueda cumplir con la futura demanda del mercado, el

minorista efecta un pedido a su proveedor. En la analoga

hidrulica este pedido representa la apertura de la vlvula

entre proveedor y minorista. Como consecuencia del flujo

de producto7 hacia el minorista, el nivel del inventario del

proveedor disminuye y se genera la apertura de la vlvula

entre el proveedor y el miembro aguas arriba. La dinmica

vlvula-flujo simboliza el proceso orden-entrega, proceso

que se repite hasta el productor.

Las diferencias entre los arquetipos presentados en este

artculo consisten en las distintas modalidades median-

te las cuales los decisores regulan las vlvulas en fun-

cin del nivel de informacin operacional intercambiada entre los

miembros. La decisin acerca del pedido puede ser tomada inde-

pendientemente por cada miembro de la cadena o conjuntamente

entre miembros. En el primer caso, un decisor suele basarse en

la informacin relativa a su propia empresa, intentando optimizar

sus beneficios y minimizar sus costes. En el segundo, los miem-

bros comparten un conjunto de informacin estratgica y con esa

informacin regulan las vlvulas para tomar buenas decisiones

comunes a fin de mejorar la eficiencia de toda la cadena y eliminar

los costes innecesarios.

Configuraciones de

cadenas tradicionales

han evolucionado

hacia redes de

empresas reguladas

por mecanismos de

coordinacin basadosen la cooperacin y

la integracin de las

operaciones


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La cadena de suministro tradicionalDescripcin:

Estructura logstica descentralizada donde cada miembro toma sus

decisiones de forma independiente de las decisiones de sus so-

cios. En este caso, las empresas toman decisiones operacionales

para maximizar sus objetivos locales y por lo tanto emiten pedidos

basndose nicamente sobre su propio nivel de inventario sin con-

siderar la situacin de los otros miembros. La nica informacin

que un miembro genrico recibe de sus socios son los pedidos de

su cliente directo. El proveedor no interacta directamente con elconsumidor final y por lo tanto no conoce los datos reales de ven-

tas, sino que el proveedor prev la tendencia del mercado nica-

mente en funcin de los pedidos que recibe desde el minorista.

Caractersticas:

La falta de transparencia de la demanda del mercado impide una

coordinacin sinrgica entre todos los actores involucrados en el

proceso de creacin de valor para el cliente final. Adems, el pro-

ceso de pedido-entrega de productos entre minorista y proveedor

se caracteriza por un conjunto de retrasos debidos a los tiempos

de produccin y de transporte, as como a los eventuales retrasos

en el flujo de informacin8. Dichos retrasos contribuyen inevitable-

mente a generar relaciones asncronas y descoordinacin en la

cadena de suministro. La consecuencia directa es una ineficien-

cia global de la red de produccin-distribucin, materializada en la

aparicin del efecto ltigo. Se ha estimado que en una cadena de

suministro tradicional donde la demanda del mercado se caracte-

Grfico 3. Cadena tradicional (adaptado de Disney, 2007)

Proveedor

Minorista


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riza por una variabilidad menor del 10%, la variabilidad de las r-

denes de produccin puede superar el 26% (Holweg et al., 2005).

Por ejemplo, en una distribucin de gran volumen, los productos

pedidos cada semana al proveedor pueden llegar a ser hasta cin-

co veces mayores que las ventas al consumidor final (Holweg et

al., 2005). La cadena tradicional es propensa a las nocivas secue-

las de la falta de coordinacin debido a sus caractersticas estruc-

turales, donde slo una profunda reformulacin de las alianzas y

de los mecanismos de coordinacin puede limitar la aparicin del

temido efecto ltigo. La nica forma para reducir la variabilidad delas inestabilidades de las rdenes en las cadenas tradicionales

es adoptar una regla particular de pedido conocida como abas-

tecimiento amortiguado. Esta tcnica limita los pedidos de un mi-

norista que tienden a superar el tamao realmente solicitado por

el cliente final (Cannella y Ciancimino, 2009). En la analoga del

depsito de agua esto corresponde a regular la vlvula limitan-

do el flujo de lquido. Un ejemplo de xito de cadena tradicional

con abastecimiento amortiguado es Tesco, la mayor empresa de

distribucin alimenticia en Reino Unido. Esta empresa considera

la distribucin uno de sus negocios centrales y una eventual di-

fusin de informacin estratgica para coordinar las operaciones

sera considerada una prdida potencial ms que una ventaja de

competitividad, puesto que sus proveedores distribuyen tambin a

sus competidores directos, como por ejemplo Sainsburys, y podra

filtrar informacin de elevado valor aadido, como por ejemplo los

planes de promocin. Mediante el abastecimiento amortiguado,

los minoristas de Tesco han migrado desde una variabilidad de las

rdenes equivalente al 1,85 de la variabilidad de las ventas, hasta

en un 0,75 (ver Disney, 2007).

La cadena de suministro a informacin compartidaDescripcin:

Estructura logstica descentralizada en la cual los miembros reali-

zan los pedidos de forma independiente. A diferencia de la cadena

tradicional, todos los miembros tienen acceso a la demanda del

mercado y la utilizan para tomar decisiones sobre la cantidad pedi-

da al proveedor.


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Caractersticas:

Aunque los miembros realizan los pedidos de manera autnoma, el

tener en cuenta una informacin estratgica de tanto valor aadi-

do como la demanda del mercado para las decisiones de pedidos,

mejora el flujo del producto en toda la cadena. En este arquetipo

los retrasos en la comunicacin entre los miembros de la cadena

se eliminan y la incertidumbre sufrida por los miembros de una ca-

dena tradicional sobre las tendencias del mercado se reduce con-

siderablemente. Compartir los datos de ventas entre los miembros

puede resultar una estrategia simple cuyos beneficios se cuantifi-

can en una reduccin de la variabilidad de las rdenes de hasta el

20% (Kelepouris et al., 2008) y en una reduccin de los costes de

almacenamientos y de servicio al cliente de entre el 8% y el 19%

(Hosoda y Disney, 2006) con respecto a la cadena tradicional.

La cadena de suministro con pedido gestionado porel proveedorDescripcin:

Estructura logstica centralizada en la cual las decisiones sobre la

cantidad pedida por el minorista estn tomadas por el proveedor.

La centralizacin de las decisiones no modifica estructuralmente

las reglas de pedido de los miembros con respecto a la cadena de

suministro tradicional. Aunque el proveedor tiene acceso a la in-

formacin sobre el nivel de inventario de los miembros, genera su

propio pedido y los pedidos de sus minoristas con la misma lgica

de cadena tradicional.

Grfico 4. Cadena a informacin compartida (adaptadode Disney, 2007)

Proveedor

Minorista


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Descripcin:

La ventaja de esta configuracin consiste en delegar los derechos

de decisin a los miembros aguas arriba de la cadena. Los miem-

bros simplifican la gestin del proceso de produccin-distribucin,

reducen los costes transaccionales y logran alcanzar economas

de escala. No obstante, las modalidades de generacin de los pe-

didos no difieren de las filosofas adoptadas en la cadena de sumi-

nistro tradicional. El proveedor, an teniendo acceso a los datos de

inventario de sus minoristas, no utiliza esta informacin estratgi-

ca para generar rdenes de produccin sincronizadas (Holweg et

al., 2005). Por ejemplo, en algunas cadenas de gran distribucin,

aunque los proveedores conocen en tiempo real los datos de ven-

tas, no siempre los utilizan para la planificacin de la produccin.

La cadena de suministro con pedido gestionado por el proveedor

conlleva desventajas anlogas a la cadena tradicional. Se ha es-

timado que, a causa de la falta de un sistema de coordinacin de

los pedidos, la variabilidad de los pedidos puede ser hasta cinco

veces mayor, pasando desde el minorista hasta el proveedor (Ho-

lweg et al., 2005).

Frecuentemente este arquetipo evoca prcticas de colaboracin

a gran escala como el Inventario Manejado por el Vendedor (VMI

Vendor Managed Inventory). En realidad, la implementacin de

un VMI puede generar dos arquetipos de cadenas de suministro.

Cuando las reglas de pedido no se modifican con respecto a una

cadena tradicional se da vida a una cadena de suministro con pe-

didos gestionados por el proveedor. Cuando las reglas de pedido

Grfico 5.Cadena con pedido gestionado por el proveedor(adaptado de Disney, 2007)

Proveedor

Minorista


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se modifican, integrando los datos de los inventarios de los miem-

bros para crear un sistema de produccin-distribucin armonizado,

se obtiene el cuarto y ms innovador arquetipo presentado en el

presente trabajo: la cadena sincronizada. Esto ayuda a compren-

der las razones del fracaso de distintos proyectos de implementa-

cin de soluciones TIC para las cadenas de suministro. Desde los

aos 80 el VMI ha sido interpretado por muchos gerentes como el

Santo Grial de los procesos logsticos sin investigar su impacto

concreto sobre los mecanismos de decisin. A pesar de los ingen-

tes costes para la implementacin de sistemas TIC, distintas redesde empresas han permanecido con las lgicas operacionales y los

sntomas congnitos de una cadena tradicional, predispuesta, por

su misma naturaleza, a las perjudiciales consecuencias del efecto

ltigo.

La cadena de suministro sincronizadaDescripcin:

Estructura logstica centralizada, en la cual todos los miembros

efectan pedidos de modo coordinado. Los miembros se trans-

miten informacin en tiempo real sobre sus niveles de inventario,

productos en trnsito y datos de ventas al consumidor. El provee-

dor emite las rdenes de produccin en funcin de la demanda del

mercado y considerando todos los inventarios de la cadena como

un nico inventario.

Caractersticas:

La informacin compartida se emplea para generar pedidos sin-

cronizados que mejoran sinrgicamente los rendimientos de la ca-

Grfico 6. Cadena sincronizada (adaptado de Disney, 2007)

ProveedorMinorista


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dena, creando un beneficio extendido para todos los miembros. En

la analoga hidrulica, la sincronizacin se puede imaginar como

una regulacin conjunta de todas las vlvulas para que el lquido

que fluye hasta el consumidor llegue exactamente en el momen-

to y en la cantidad requerida. Este resultado se alcanza gestio-

nando todos los inventarios como una sola entidad. Adoptando la

estrategia de sincronizacin se eliminan el efecto ltigo y se redu-

cen los niveles de inventario y los costes relativos hasta un 50%

sin comprometer el servicio al cliente (Disney y Towill, 2003). Esta

reduccin del tiempo promedio de permanencia de un bien en elalmacn se traduce en una significativa disminucin del riesgo de

obsolescencia y de inversin en capital activo. En particu-

lar, dichos beneficios se acentan en las cadenas de gran

distribucin, donde los costes de obsolescencia pueden

superar el ahorro conseguido por las economas de esca-

la en transporte y almacenamiento obtenidas en la cade-

na de suministro con pedido gestionado por el proveedor.

Otros beneficios se obtienen en trminos de inversin en

capital inmovilizado: la capacidad requerida en transporte

y produccin no sufre continuas alteraciones debidas a las

descoordinacin entre las operaciones de las empresas.

Una consecuencia directa es la disminucin de los riesgos

de modificacin de la capacidad de largo plazo y de rendi-

mientos marginales decrecientes. Adems, la eliminacin

de la incertidumbre y la sincronizacin de las operaciones

se traducen en planes de produccin estables que minimi-

zan los riesgos de incurrir en costes de trabajos extra. Un ejemplo

de cadena sincronizada es Cloetta Fazer, una empresa finlandesa

de chocolate (ver Holweg et al., 2005). La mayora de sus produc-

tos son perecederos con una vida til de cuatro hasta seis me-

ses, la mitad de la cual transcurre en trnsito desde la planta de

produccin hasta los minoristas. Mediante un sistema integrado

de gestin de los almacenes y de la demanda del consumidor fi-

nal, la empresa, en su planta principal en Vantaa, ha logrado efec-

tuar una priorizacin de los planes de produccin en funcin de la

disponibilidad de bienes en los almacenes de los minoristas. As,

Cloetta Fazer ha logrado reducir en tres semanas la permanencia

promedia en los almacenes de sus productos, garantizando ma-

yor calidad y frescura, reduccin de la obsolescencia y de produc-

tos devueltos al proveedor. En definitiva, el arquetipo de cadena

La cadena sincronizada

es el mtodo ms

efectivo para eliminar

el efecto ltigo,

permitiendo alcanzar

una estabilidad de

los inventarios ysimultneamente altos

niveles de satisfaccin

del cliente


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sincronizada representa la sntesis de todos los beneficios de las

prcticas de colaboracin y de las aplicaciones TIC (Lpez Sn-

chez, 2004; Gilet al., 2008) en el mbito logstico y productivo.

En conclusin se reporta una esquematizacin de los cuatros ar-

quetipos detallando la informacin intercambiada en relacin a la

estructura de cadena de suministro (Grfico 7).

3. CONCLUSION: POR QU NO TODOS SINCRONIZAN?La descripcin de los cuatros arquetipos resalta el rol de la coordi-

nacin de las operaciones en los sistemas de distribucin. La cade-

na sincronizada es el mtodo ms efectivo para eliminar el efecto

ltigo, permitiendo alcanzar una estabilidad de los inventarios y si-

multneamente altos niveles de satisfaccin del cliente. Parecera

obvio decir que todas las cadenas de suministro, para enfrentarse

a los desafos de competitividad del nuevo paradigma globalizado,

tendran que convertirse en configuraciones sincronizadas. No obs-

tante, existen algunas caractersticas claves que pueden limitar la

implementacin de un sistema totalmente integrado(Tabla 2).

El primer factor es la dispersin geogrfica entre los miembros. Se

ha demostrado que los beneficios de la sincronizacin pueden ver-

Grfico 7. Los cuatro arquetipos y la informacinintercambiada entre los miembros

CADENA TRADICIONALLa nica informacin que unmiembro genrico recibe desus socios son los pedidos de

su cliente directo

PEDIDO GESTIONADO POREL PROVEEDOR

El proveedor tiene acceso a lainformacin sobre el nivel deinventario de los miembros

INFORMACINCOMPARTIDA

Todos los miembros tienenacceso a la demanda

del mercado

CADENA SINCRONIZADALos miembros se transmiten

informacin sobre sus niveles deinventario, productos en trnsitoy datos de ventas al consumidor

Informacinsobrela

demandadelmercado

S

NO

NO S

Informacin sobre los niveles de inventarios


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se disminuidos debido a largos tiempos de transporte (Holweg et

al., 2005). El segundo es el tipo de demanda, ya que un elevado ni-

vel de estacionalidad de la demanda puede limitar los beneficios de

la sincronizacin de las rdenes. Considerando que entre los bene-

ficios de la sincronizacin se enumera la reduccin de los niveles

de inventario, una demanda estacional impone a las empresas el

mantenimiento de elevados niveles de inventario de seguridad para

afrontar los picos de pedidos en un horizonte temporal limitado.

Otro factor relevante son las caractersticas del producto, ya que

los bienes a lento-movimiento (slow-moving)no perecederos se be-nefician de las economas de escala en el transporte y en la gestin

del almacn. El coste de conocer en tiempo real la demanda del

mercado puede no compensar los beneficios alcanzados con las

economas de escala antes mencionadas. En cambio, en los pro-

ductos perecederos como frutas y hortalizas, acceder a la deman-

da en tiempo real se traduce en una mejor capacidad de planificar

la produccin y la distribucin, y por consecuencia evitar ingentes

costes de obsolescencia.

Tabla 2. Factores relevantes por la colaboracin en cadenas de suministro

FACTORES POR QU SON IMPORTANTES?

Dispersin geogrca

entre los miembrosCuanto ms los miembros de la cadena estn cerca, tanto ms simple ser

implementar un sistema sincronizado

Tipo de demandaCuanto ms estable es la demanda del mercado por un determinado produc-to, mayores sern los benecios de la sincronizacin en trminos de elimina-

cin del efecto ltigo y de estabilizacin de los inventarios

Caractersticas delproducto

Mayor es la vida til de un producto, ms razonable ser adoptar practicasde colaboracin en el inventario. Menor es la vida til de un producto, msrazonable ser adoptar practicas de colaboracin basadas en el acceso a la

demanda del cliente

Coste de implementa-cin del sistema TIC

Mayor es el nivel de exibilidad de tecnologa de la informacin adoptada por

la cadena, menor sern el coste de remodelacin de los mecanismos opera-cionales y de la sincronizacin

Cambio organizativoMayor es el nivel de recongurabilidad de los sistemas de gestiones del in-

ventario, menores sern el coste y el tiempo para la empresa en trminos deadaptacin al cambio organizativo

Compartir la infor-macin con socios/competidores

Menor es la prdida potencial de informacin estratgica, mayor ser lapredisposicin a compartir informacin operacional para crear sistemas

sincronizados de cadenas de suministro


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Finalmente, hay que considerar un factor estratgico de extrema

importancia y con consecuencias a largo plazo: el coste de sincro-

nizacin de la cadena. Este coste tiene tres componentes funda-

mentales, no todas estimables con medidas financieras: el coste

de implementacin del sistema TIC que soporte los mecanismos de

coordinacin, el coste de cambio organizativo y el coste de compar-

tir la informacin con socios/competidores. Con la proliferacin de

tecnologas de identificacin por radiofrecuencia (RFID), el coste

del control de los bienes en trnsito tiende a reducirse de ao en

ao, facilitando la sincronizacin; sin embargo los ltimos dos cos-tes, siendo difcilmente cuantificables y muy variables en funcin

del sector del mercado y del tamao de la empresa, persisten y

pueden representar el verdadero obstculo a la colaboracin en la

cadena de suministro del siglo XXI.

AGRADECIMIENTOSLos autores agradecen a los revisores sus comentarios, que sin

duda han contribuido a la mejora de la versin anterior del artculo.

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NOTAS

1. Autor de Contacto: Facolt di Ingegneria; Universit degli studi di Palermo; Parco

dOrlans Viale delle Scienze; Edificio n.8; 90128 - Palermo (Italy).

2. El inventario es un elemento del sistema de produccin y distribucin de la cadena de

suministro presente en cada nivel. Su funcin es asegurar un elevado nivel de servicio al

cliente. La inestabilidad del inventario es un problema industrial consecuencia del efecto

ltigo: un incremento de las rdenes de produccin debido a la falsa demanda tiende

a generar variabilidad y elevados niveles de inventarios. Los problemas relacionados

con dicho fenmeno se resumen en costes de inversin, obsolescencia, de transporte y

almacenamiento.

3. La optimizacin local es un enfoque de toma de decisiones basado sobre la bsque-

da de un beneficio local. Este enfoque se traduce en la adopcin de reglas de pedido

independientes para cada miembro. La optimizacin global es un enfoque de toma de

decisiones basada en la bsqueda de un beneficio extendido a toda la cadena de sumi-

nistro. Cada miembro, adoptando reglas de pedido interdependientes, se convierte en un

elemento de un sistema armonizado con el objetivo de mejorar la eficiencia comn.

4. Concepto que se refiere a las alianzas entre miembros de la cadena orientadas a alcan-

zar un beneficio comn. A nivel operacional la colaboracin consiste en el intercambio de

informacin entre los miembros para tomar decisiones con un enfoque de optimizacin de

la cadena entera.

5. Prcticas de colaboracin estandardizadas y difundidas entre las empresas. Entre stasse encuentran las siguientes: Respuesta Eficiente al Consumidor, Inventario Manejado por

el Vendedor (VMI), Planificacin, Previsin y Abastecimiento Colaborativos (CPFR), etc.

6. Acrnimo de anlisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, es una

metodologa de planificacin estratgica para analizar el contexto competitivo interior y

exterior de un empresa.

7. El conjunto de unidades enviadas por un miembro de la cadena de suministro a su cliente

directo (ejemplo: distribuidor-mayorista).

8. El conjunto de datos intercambiados entre los miembros de la cadena de suministro.

Los Cuatro Arquetipos de La Cadena de Suministro

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