4.cadena de suministro

CAPÍTULOParte tres Administración de operaciones

431

Administración de lacadena de suministro

1. Explicar la importancia estratégicade la cadena de suministro

2. Identificar cinco estrategias de lacadena de suministro

3. Explicar problemas y oportunidadesde la cadena de suministro

4. Describir los enfoques utilizados paralas negociaciones en la cadena desuministro

5. Evaluar el desempeño de la cadenade suministro

6. Calcular el porcentaje de activoscomprometidos en el inventario

7. Calcular la rotación de inventarios

Perfil global de una compañía:Darden Restaurants Importancia estratégica de la cadenade suministro 434

Aspectos globales de la cadenade suministro 435

Economía de la cadena de suministro 436Decisiones acerca de hacer o comprar 437Subcontratación (outsourcing) 438

Ética en la cadena de suministro 438Estrategias de la cadena de suministro 438

Muchos proveedores 439Pocos proveedores 439Integración vertical 439Redes keiretsu 440Compañías virtuales 440

Administración de la cadenade suministro 441

Aspectos de una cadena de suministrointegrada 441

Oportunidades en una cadena de suministrointegrada 442

Adquisición electrónica 445Catálogos en línea 445Subastas 446Solicitudes de cotización (RFQ) 446Rastreo del inventario en tiempo real 446

Selección del proveedor 447Evaluación del proveedor 447Desarrollo del proveedor 448Negociaciones 448

Administración de la logística 448Sistemas de distribución 449Logística tripartita 450Costo de embarques alternativos 451Logística, seguridad y JIT 452

Medición del desempeño de la cadenade suministro 452Resumen 455Términos clave 455Problema resuelto 455Autoevaluación 456Ejercicios para el estudiante 456Preguntas para análisis 456Dilema ético 457Problemas 457Estudio de caso: La cadena de valor de Dell 458Casos en video: Cadenas de suministro globales

de Darden; Cadena de suministro del hospitalArnold Palmer; Administración de la cadenade suministro en Regal Marine 459

Estudio de casos adicionales 461Bibliografía 461Recursos en internet 461

Diez decisiones estratégicas en AO

Diseño de bienes y servicios

Administración de la calidad

Estrategia del proceso

Estrategias de localización

Estrategias de distribución de instalaciones

Recursos humanos

Administración de la cadena de suministro

Administración del inventario

Programación

Mantenimiento

Esquema del capítulo

11

Objetivos de aprendizajeAl terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de

Administración de lacadena de suministro

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Darden Restaurants, Inc., es la compañía derestaurantes de comida casual más grande del mundo.Sirve más de 300 millones de comidas al año en másde 1,400 restaurantes localizados en Estados Unidos yCanadá. Cada una de sus bien conocidas marcas OliveGarden y Red Lobster genera ventas por 2,400 millonesde dólares anuales. Las otras marcas de Dardenincluyen Bahama Breeze y Seasons 52; con la adiciónde 1,400 millones de dólares a fines de 2007 de lascadenas Capital Grille y Long Horn Steakhouse. Laempresa da empleo a más de 150,000 personas.

“Por lo general, se piensa en las operaciones comoen la ejecución de una estrategia. Para nosotros, lasoperaciones son la estrategia”, afirmó recientementeel ex presidente de Darden, Joe R. Lee.

En el negocio de los restaurantes, una estrategiaganadora requiere de una cadena de suministro ganadora.Nada es más importante que obtener y entregaralimentos sanos y de alta calidad; y hay muy pocasindustrias donde el desempeño del proveedor estéligado de manera tan cercana al cliente.

Darden obtiene sus alimentos de los cincocontinentes y a partir de miles de proveedores. Parasatisfacer las necesidades de Darden con respecto aingredientes frescos, la compañía ha desarrolladocuatro distintas cadenas de suministro: una paraalimentos del mar; otra para productos lácteos,vegetales y refrigerados; una tercera para otrosproductos alimenticios como artículos horneados; yuna cuarta para utensilios de restaurante (todo, desdeplatos hasta hornos y uniformes). Se gastan másde 1,500 millones de dólares anuales en estascadenas de suministro. (Para mayores detalles, vea elestudio de caso en video al final de este capítulo).

432

Perfil global de una compañía:Darden Restaurants

La cadena de suministro de Darden le genera una ventajacompetitiva

! Calificación del proveedor: Mucho antes de que unproveedor sea calificado para venderle a Darden, recibe aun equipo de calidad total. El equipo, que consta depersonal de los departamentos de aseguramiento de lacalidad, cocina, compras y distribución, pasa algún tiempoen la instalación del proveedor para entender los procesos yevaluar su efectividad en la administración de la seguridady calidad de sus alimentos. El equipo proporciona guía,asistencia, apoyo y capacitación al proveedor para asegurarel logro de los objetivos globales y de los resultadosdeseados.

" Rastreo del producto: El equipo de inspección de productos del mardesarrolló un sistema integral que utiliza una identificación de lote pararastrear el producto desde su origen hasta su embarque y recepción. Dardenusa un proceso de empaque con atmósfera modificada (MAP) para extenderla vida en el anaquel y preservar la calidad de su pescado fresco. El rastreoincluye el monitoreo de la temperatura.

Video 11.1

Cadena de suministro global deDarden

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Los cuatro canales de suministro de Darden tienenalgunas características en común. Todos requierencalificación del proveedor, tener rastreo del producto,están sujetos a auditorías independientes, y empleanentrega justo a tiempo. Con las mejores técnicas y

procesos en su clase, Darden crea sociedades y alianzaspara su cadena de suministro en todo el mundo, lascuales son rápidas, transparentes y eficientes. Dardenlogra una ventaja competitiva a través de lasuperioridad de su cadena de suministro.

433

! Fuentes en todo el mundo: Ciertas partes de la cadena desuministro comienzan en las frías áreas de la costa de Alaska, donde secosechan cangrejos. Para muchos productos, el monitoreo de latemperatura comienza de inmediato y se rastrea a lo largo de toda lacadena de suministro, en la cocina y, por último, hasta llegar al cliente.

! Entrega JIT: La entrega JIT y el servicio de calidad encada uno de los 1,450 restaurantes de Darden es el pasofinal de la cadena de suministro.

# Auditorías independientes a los proveedores:Con el objeto de obtener una evaluación justa y precisa,el programa de calidad total para el proveedor de Dardenincluye un programa de verificación independiente. Cadaproveedor es evaluado de manera regular por auditoresindependientes en un programa basado en el riesgo, a finde determinar la efectividad del proveedor.

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434 Capítulo 11 • Administración de la cadena de suministro

Administración de lacadena de suministroAdministración de lasactividades que procuranmateriales y servicios, paratransformarlos en bienesintermedios y productosterminados, y entregan losproductos a través de un sistemade distribución.

La mayoría de las empresas, como Darden, gasta una gran proporción de sus ingresos por ventas encompras. Puesto que las compras determinan un porcentaje tan alto de los costos de una organización,las relaciones con los proveedores son cada vez más integradas y de largo plazo. Los esfuerzos con-juntos para mejorar la innovación, acelerar el diseño y reducir costos se vuelven más comunes. Talesesfuerzos, cuando son parte de una estrategia de toda la corporación, pueden mejorar drásticamente lacompetitividad de ambos socios. Este cambio de enfoque pone mayor énfasis en las compras y en lasrelaciones con el proveedor, las cuales deben administrarse. La disciplina que maneja estas relacionesse conoce como administración de la cadena de suministro.

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CADENA DE SUMINISTROLa administración de la cadena de suministro es la integración de las actividades que procuranmateriales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los entreganal cliente. Estas actividades incluyen, además de compras y subcontratación, muchas otras funcionesque son importantes para mantener la relación con proveedores y distribuidores. Como se sugiere enla figura 11.1 la administración de la cadena de suministro comprende la determinación de (1) provee-dores de transporte; (2) transferencias de crédito y efectivo; (3) proveedores; (4) distribuidores;(5) cuentas por pagar y por cobrar; (6) almacenamiento e inventarios; (7) cumplimiento de pedidos, y(8) compartir información del cliente, los pronósticos y la producción. El objetivo es construir una

cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final. La competencia yano es entre compañías; es entre cadenas de suministro. Y con frecuencia, esas cadenas de suministroson globales.

A medida que las empresas buscan aumentar su competitividad mediante la personalización del pro-ducto, la alta calidad, la reducción de costos y la rápida entrada al mercado, se interesan más por la cadenade suministro. Una administración efectiva de la cadena de suministro convierte a los proveedores en“socios” de la estrategia de la compañía para satisfacer un mercado siempre cambiante. Una ventaja com-petitiva puede depender de una relación estratégica de largo plazo con unos cuantos proveedores.

DistribuidorSam’s GrocerySiembra

Manufactura de botellas

Proveedoresde nivel 3



Manufactura de latas

$1.18

Cliente

$3.36

$4.62

Cervezasde 6 y 12 oz

S3 S2

S3

S3

S2

S2

S1

S1

Cervecera

Tienda de Sam

Lúpulos/granos

Lúpulos, granos $0.34

• Información sobre la programación

• Pedidos y flujo de efectivo

• Datos de la investigación de mercado

• Datos de diseño

$6.99

• Flujo de créditos

• Ideas y diseño para satisfacer a los clientes finales

• Flujo de materiales

$ Figura 11.1 Cadena de suministro para producir cervezaLa cadena de suministro incluye todas las interacciones que se dan entre proveedores, fabricantes, distribuidoresy clientes. La cadena incluye transporte, información sobre la programación, transferencia de créditos y efectivo,así como transferencia de ideas, diseños y materiales. Incluso los fabricantes de latas y botellas tienen suspropios niveles de proveedores que suministran componentes como vidrio, tapas, etiquetas, contenedores deempaque, etc. (Los costos, en dólares, son aproximados e incluyen los impuestos básicos —estadounidenses—).

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Importancia estratégica de la cadena de suministro 435

Objetivo de aprendizaje

1. Explicar la importanciaestratégica de la cadenade suministro

$ Tabla 11.1 Cómo afectan las decisiones de la cadena de suministro a la estrategia*

Estrategia de bajo costo Estrategia de respuesta Estrategia de diferenciación

Meta del proveedor Cumplir con la demanda al Responder con rapidez a cambios Compartir la investigación decosto más bajo posible en requerimientos y demanda mercado; desarrollar (por ejemplo, Emerson para minimizar la falta de conjuntamente productos y Electric, Taco Bell) inventarios (por ejemplo, alternativas (por ejemplo,

Dell Computers) Benetton)Criterio de selección Selección principalmente Selección principalmente por Selección principalmente por

primario por el costo capacidad, rapidez y habilidad para el desarrolloflexibilidad de productos

Características del proceso Mantener un alto promedio Invertir en capacidad adicional Usar procesos modulares que se de utilización y procesos flexibles presten para implementar la

personalización masivaCaracterísticas del inventario Minimizar el inventario en toda Desarrollar un sistema de Minimizar el inventario en la

la cadena para bajar el costo respuesta, con inventarios de cadena para evitar la de mantener inventarios seguridad posicionados para obsolescencia

asegurar el suministroCaracterísticas del tiempo Acortar el tiempo de entrega Fuerte inversión para reducir el Fuerte inversión para reducir el

de entrega mientras el costo no se tiempo de entrega de tiempo de entrega de desarrolloincremente producción

Características del diseño Maximizar el desempeño y Usar diseños de producto que Usar diseños modulares para de productos minimizar el costo conduzcan a tiempos de posponer la diferenciación

preparación menores y a un del producto el mayor tiempoaumento rápido de la producción posible

*Vea la tabla y el análisis relacionados en Marshall L. Fisher, “What Is the Right Supply Chain for Your Product?”, Harvard Business Review (marzo-abril de 1997): 105.

1Observe la devaluación del peso mexicano en 1992, del bhat tailandés y el ringgit malayo en 1997, y del peso argentino

en 2002, así como los conflictos armados que hay en casi dos docenas de países en cualquier momento dado. Incluso el

estable dólar estadounidense alcanzó niveles récord por debajo del Euro en 2007.

Para asegurar que la cadena de suministro apoye la estrategia de la empresa, es necesario tomar encuenta los aspectos de la cadena de suministro que se muestran en la tabla 11.1. Las actividades de losadministradores de la cadena de suministro incluyen contabilidad, finanzas, marketing y la disciplinade operaciones. Igual que la función de AO apoya la estrategia global de la compañía, la cadena desuministro debe apoyar la estrategia de la AO. Las estrategias de bajo costo o respuesta rápida exigendiferentes cosas de una cadena de suministro que una estrategia de diferenciación. Por ejemplo, unaestrategia de bajo costo, como indica la tabla 11.1, requiere que la selección de los proveedores sebase principalmente en el costo. Dichos proveedores deben tener la habilidad necesaria para diseñarproductos de bajo costo que reúnan los requerimientos funcionales, minimicen el inventario, y dis-minuyan los tiempos de entrega. La empresa debe integrar la estrategia seleccionada hacia arriba yhacia abajo de la cadena de suministro, y debe esperar que esa estrategia sea distinta para los dife-rentes productos y cambie conforme los productos pasan por su ciclo de vida.

Aspectos globales de la cadena de suministroCuando las compañías ingresan a los mercados globales en crecimiento como Europa oriental, China,América del Sur, e incluso México, la ampliación de sus cadenas de suministro se convierte en un retoestratégico. Producir con calidad en dichas regiones puede ser un reto, y los sistemas de distribuciónpueden ser menos confiables, lo cual sugiere niveles de inventario mayores que los necesarios en el paísde origen. Asimismo, aranceles y cuotas pueden limitar los negocios de las compañías extranjeras.Además, los riesgos tanto políticos como monetarios siguen siendo altos en gran parte del mundo.1

Así, el desarrollo de un plan estratégico exitoso para la administración de la cadena de suministrorequiere una planeación creativa y una investigación cuidadosa. Las cadenas de suministro, en unentorno global, deben ser capaces de:

1. Reaccionar ante los cambios repentinos en disponibilidad de partes, canales de distribución oembarque, impuestos de importación, y tasas de cambio.

2. Usar lo último en tecnología de cómputo y transmisión para programar y administrar los envíosde partes que entran y de productos terminados que salen.

3. Tener especialistas locales para el manejo de impuestos, fletes, aduanas y aspectos políticos.

McDonald’s comenzó a planear una cadena de suministro global para hacer su entrada a Rusiadesde seis años antes. Creó un “pueblo de comida” de 60 millones de dólares, desarrolló plantas de

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Utilidad potencial enla cadena desuministro

Hau Lee Furniture Inc., gasta un 50% del dinero proveniente de sus ventas en la cadena de suministro ytiene una ganancia neta del 4%. Hau quiere saber cuánto dinero de las ventas es equivalente a un ahorrode $1 en la cadena de suministro.

Método: Se puede usar la tabla 11.3 (dados los supuestos de Hau) para realizar el análisis.

Solución: La tabla 11.3 indica que cada dólar que Hau pueda ahorrar en la cadena de suministroresulta en la misma utilidad que generaría con $3.70 en ventas.

EJEMPLO 1


suministro a partir de propietarios independientes basados en Moscú para mantener bajos sus costosde transporte y tiempos de manejo, y altos sus niveles de calidad y servicio al cliente. Cada compo-nente de esta cadena de alimentos planta de carne de res, planta de carne de pollo, panadería, planta depescado y planta de lechuga se supervisa de cerca para asegurar que todos los vínculos del sistemasean fuertes.

Empresas como Ford y Boeing también enfrentan decisiones de aprovisionamiento global. Sólopara el modelo Mercury, Ford cuenta con 227 proveedores en todo el mundo, un número pequeño sise compara con los 700 que participaban en modelos anteriores. Ford estableció la tendencia a desa-rrollar cadenas globales con menos proveedores que ofrecen el menor costo y la calidad más alta sinimportar el país de origen. La producción del Boeing 787 es tan global que entre un 75% y un 80% delavión es construido por compañías distintas a Boeing, y la mayor parte de ese porcentaje se encuentrafuera de Estados Unidos. El recuadro de AO en acción “Una rosa es una rosa, pero sólo si está fresca”,describe una cadena de suministro global que termina con su florista local.

ECONOMÍA DE LA CADENA DE SUMINISTROLa cadena de suministro recibe tanta atención porque es parte integral de la estrategia de una com-pañía y la actividad más costosa en la mayoría de las empresas. Tanto en bienes como en servicios, loscostos de la cadena de suministro como porcentaje de las ventas suelen ser sustanciales (vea la tabla 11.2).Como una enorme porción del ingreso se dedica a la cadena de suministro, implementar una estrate-gia efectiva resulta crucial. La cadena de suministro proporciona una oportunidad importante dereducir los costos y aumentar los márgenes de contribución.

En la tabla 11.3 y el ejemplo 1 se ilustra el grado de apalancamiento disponible para el admi-nistrador de operaciones a través de la cadena de suministro.

AO en acción Una rosa es una rosa, pero sólo si está fresca

Las cadenas de suministro de alimentos y flores debenser rápidas y buenas. Cuando la cadena de suministro dealimentos tiene un problema, lo mejor que puede pasares que el cliente no coma a tiempo; lo peor es que elcliente se intoxique con la comida y muera. En la industriade las flores, el tiempo y la temperatura también son cru-ciales. De hecho, las flores representan el producto agrícolamás perecedero incluso más que el pescado. Las floresno sólo deben transportarse rápido, sino que ademásdeben mantenerse refrigeradas a una temperatura cons-tante de entre 33 y 37 grados. Por otro lado, debenpreservarse en agua tratada mientras están en tránsito.Las rosas son especialmente delicadas, frágiles y pere-cederas.

Senta por ciento de las rosas vendidas en el mercado deEstados Unidos llega por aire desde áreas rurales de Co-lombia y Ecuador. Las rosas se trasladan a través de estacadena mediante un transporte intrincado pero rápido.Esta red abarca desde los floricultores que cortan, clasifi-can, limpian, empacan y embarcan las flores hasta losimportadores que hacen el trato, el personal del Departa-mento de Agricultura de Estados Unidos que las sometea cuarentena e inspección en busca de insectos, enfer-

medades y parásitos, losagentes aduanales deEstados Unidos que ins-peccionan y aprueban suentrada; incluye facilita-dores que proporcionanespacio y etiquetan, ma-yoristas que distribuyen,minoristas que arreglan lasflores y las venden, y, porúltimo, al cliente. Cada mi-nuto que pasa el producto

se deteriora. La sensibilidad al tiempo y a la temperaturade productos perecederos, como las rosas, requieresofisticación y estándares refinados en la cadena de su-ministro. El éxito genera calidad y menores pérdidas.Después de todo, el Día de San Valentín, ¿de qué sirve unembarque de rosas que llegan marchitas o tarde? Ésta esuna cadena de suministro difícil; sólo una cadena exce-lente puede hacer bien el trabajo.

Fuentes: IIE Solutions (febrero de 2002): 26-32; y World Trade (junio de2004): 22-25.

$ Tabla 11.2Costos de la cadenade suministro comoporcentaje de las ventas

%Industria comprado

Toda la industria 52Automotriz 67Alimenticia 60Maderera 61Papelera 55Petrolera 79Del transporte 62

��

Decisión acerca de hacer ocomprarElección entre producirinternamente un componente oservicio o comprarlo a unafuente externa.

Estos números indican el fuerte papel que pueden tener las compras en la rentabilidad.

Decisiones acerca de hacer o comprarUn mayorista o un minorista compra todo lo que vende; una operación de manufactura difícilmente lohace. Los fabricantes, restaurantes y ensambladoras de productos compran los componentes y lossubensambles que integran el producto final. Como se vio en el capítulo 5, la elección entre los pro-ductos y servicios que pueden obtenerse exteriormente con ventaja en lugar de producirlos interna-

mente se conoce como decisión acerca de hacer o comprar. El personal de la cadena de suministroevalúa los posibles proveedores y proporciona los datos actuales, precisos y completos que son rele-vantes para la alternativa de compra. En la tabla 11.4 se enumeran varias consideraciones importantespara tomar la decisión de hacer o comprar. Sin importar la decisión, el desempeño de la cadena desuministro debe revisarse periódicamente. La competencia del proveedor y los costos cambian, deigual modo que la propia empresa cambia su estrategia, sus capacidades de producción y los costos.

# Tabla 11.3Dólares de ventasadicionales necesariaspara igualar 1 dólarahorrado en la cadenade suministroa

Porcentaje de ventas gastado en la cadena de suministro

Porcentaje de utilidadneta de la empresa 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

2 $2.78 $3.23 $3.85 $4.76 $6.25 $9.09 $16.674 $2.70 $3.13 $3.70 $4.55 $5.88 $8.33 $14.296 $2.63 $3.03 $3.57 $4.35 $5.56 $7.69 $12.508 $2.56 $2.94 $3.45 $4.17 $5.26 $7.14 $11.11

10 $2.50 $2.86 $3.33 $4.00 $5.00 $6.67 $10.00aEl incremento requerido en ventas implica que un 50% de los costos distintos a las compras son variables y que la mitad de los

costos restantes (menos la utilidad) son fijos. Por lo tanto, de $100 de ventas (50% de compras y 2% de margen), $50 son compras,

$24 son otros costos variables, $24 son costos fijos, y $2 representan la utilidad. Un incremento de $3.85 en las ventas genera lo

siguiente:

Compras en 50% $ 51.93

Otros costos variables 24.92

Costos fijos 24.00

Utilidad 3.00

$103.85

Con ventas adicionales de $3.85, incrementamos la utilidad en $1, a partir de $2 o $3. Puede obtenerse el mismo incremento en el

margen al reducir $1 en los costos de la cadena de suministro.

Razonamiento: La administración efectiva de la cadena de suministro puede generar benefi-cios sustanciales.

Ejercicio de aprendizaje: Si Hau incrementa su utilidad al 6%, ¿qué aumento en ventas seránecesario para igualar un ahorro de $1? [Respuesta: $3.57].

Problemas relacionados: 11.6, 11.7

# Tabla 11.4Consideraciones paratomar la decisión de hacero comprar

Razones para hacer Razones para comprar

1. Mantener la competencia central 1. Liberar a la administración para que atienda 2. Reducir el costo de producción su competencia principal3. Proveedores inadecuados 2. Reducir el costo de compra4. Asegurar el suministro adecuado 3. Preservar el compromiso del proveedor

(cantidad o entrega) 4. Obtener habilidad técnica o administrativa5. Utilizar mano de obra o instalaciones excedentes 5. Capacidad inadecuada

y hacer una contribución marginal 6. Reducir costos de inventario6. Obtener la calidad deseada 7. Asegurar recursos alternativos7. Eliminar colusión con el proveedor 8. Recursos administrativos o técnicos inadecuados8. Obtener un artículo único que implicaría un com- 9. Reciprocidad

promiso imposible de cumplir para el proveedor 10. El artículo está protegido por una patente o un 9. Proteger al personal contra el despido secreto comercial

10. Proteger la propiedad del diseño o la calidad11. Incrementar o mantener el tamaño de la compañía

(preferencia de la administración)

Economía de la cadena de suministro 437

��


Subcontratación(outsourcing)Transferir actividades de unaempresa que tradicionalmentehan sido internas a proveedoresexternos.


2. Identificar cincoestrategias de la cadena desuministro

2Amy Merrick, “Gap Offers Unusual Look at Factory Conditions”, The Wall Street Journal (12 de mayo de 2004):

A1, A12.

Subcontratación (outsourcing)La subcontratación (outsourcing) transfiere algunas de las actividades y recursos internos de unaempresa a proveedores externos, ello la hace un poco diferente de la decisión tradicional acerca dehacer o comprar. La subcontratación es parte de la tendencia a utilizar la eficiencia que proviene de laespecialización. El proveedor que realiza el servicio subcontratado es experto en esa especialidad par-ticular. Esto permite que la empresa que lo contrata pueda enfocarse en sus factores críticos de éxito,es decir, en sus competencias centrales que le generan una ventaja competitiva. La subcontratación esel tema del suplemento de este capítulo.

ÉTICA EN LA CADENA DE SUMINISTROTal como se ha enfatizado a través de este texto, las decisiones éticas son cruciales para el éxito a largoplazo de cualquier organización. Sin embargo, la cadena de suministro es particularmente susceptiblede presentar fallas éticas puesto que las oportunidades para el comportamiento poco ético sonenormes. Con personal de ventas ansioso por vender y agentes de compras gastando grandes sumas, latentación de participar en un comportamiento poco ético es sustancial. Muchos proveedores se vuelvenamigos de los clientes, les hacen favores, los llevan a comer o les dan pequeños (o grandes) regalos.Determinar cuándo se convierten en sobornos las muestras de amistad puede representar un reto.Muchas compañías tienen reglas y códigos estrictos de conducta que establecen límites a lo que esaceptable. Reconociendo estos aspectos, el Institute for Supply Management desarrolló principios yestándares que pueden usarse como una guía para el comportamiento ético. En la tabla 11.5 se pre-senta una versión abreviada.

A medida que la cadena de suministro se vuelve internacional, los administradores de operacionesdeben esperar que se les manifieste una serie adicional de aspectos éticos mientras tratan con las leyeslaborales, la cultura, y un conjunto nuevo de valores. Por ejemplo, Gap Inc., informó recientementeque de sus más de 3,000 fábricas localizadas por todo el mundo, alrededor del 90% fallaron en suevaluación inicial.2 El informe indicó que entre un 10% y un 25% de sus fábricas chinas cayeron enabuso psicológico o verbal, y más del 50% de las fábricas visitadas en África, al sur del Sahara, operabansin los dispositivos de seguridad adecuados. El reto de la ética en la cadena de suministro es significa-tivo, pero las compañías responsables como Gap están encontrando formas de tratar un asunto difícil.

ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTROPara obtener bienes y servicios de fuentes externas, la empresa debe decidirse por desarrollar unaestrategia de la cadena de suministro. Una estrategia de este tipo es el enfoque de negociar con

muchos proveedores y hacer que compitan entre sí. Una segunda estrategia es desarrollar relaciones o

! Tabla 11.5Principios y estándaresde la conducta ética en laadministración desuministros

LEALTAD A SU ORGANIZACIÓN; JUSTICIA PARA AQUELLOS CON QUIENES TRATA;FE EN SU PROFESIÓN

1. Evitar el intento y la ocurrencia de prácticas poco éticas o comprometedoras.2. Demostrar lealtad al empleador siguiendo de manera diligente sus instrucciones.3. Evitar cualquier actividad que pudiera crear un conflicto entre los intereses del personal y el

empleador.4. Evitar cualquier actividad que pudiera influenciar, o que parezca influenciar, las decisiones de

administración del suministro.5. Manejar la información confidencial o privada con extremo cuidado y con la consideración adecuada.6. Promover las relaciones positivas con el proveedor.7. Evitar los acuerdos recíprocos inapropiados.8. Conocer y obedecer la letra y el espíritu de las leyes.9. Estimular el apoyo a negocios pequeños, en desventaja o pertenecientes a minorías.

10. Adquirir y mantener competencia profesional.11. Realizar actividades de acuerdo con las leyes, costumbres, prácticas y ética nacionales e

internacionales.12. Mejorar la posición de la profesión de administración del suministro.

Fuente: Adaptado a partir de los estándares del Institute for Supply ManagementTM, www.ism.ws/about/content/cfm.

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Estrategias de la cadena de suministro 439

Video 11.2

Administración de la cadena desuministro en Regal Marine

“sociedades” a largo plazo con unos cuantos proveedores para satisfacer al cliente final. La terceraestrategia consiste en la integración vertical, donde las empresas pueden decidir usar la integraciónvertical hacia atrás comprando realmente al proveedor. Una cuarta variación es cierta combinación deunos cuantos proveedores y la integración vertical conocida como keiretsu. En una keiretsu, los

proveedores forman parte de la coalición de una compañía. Por último, la quinta estrategia consisteen desarrollar compañías virtuales que hacen uso de proveedores a medida que los necesitan. A con-tinuación analizamos cada una de estas estrategias.

Muchos proveedoresCon la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas y especificaciones deuna “solicitud de cotización”, y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja.Ésta es una estrategia común cuando se trata de productos de mercadeo. Esta estrategia hace que losproveedores compitan entre sí e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador.Los proveedores compiten fuertemente unos contra otros. Aunque con esta estrategia se pueden usarmuchos enfoques de negociación, las relaciones de “sociedad” a largo plazo no son su meta. Esteenfoque hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades de tecnología, experiencia yhabilidades de pronóstico, así como el costo, la calidad y la competencia para realizar la entrega.

Pocos proveedoresUna estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar atributos de corto plazo, como elcosto bajo, un comprador está en mejor posición de formar relaciones de largo plazo con unos cuantosproveedores dedicados. Los proveedores de largo plazo tienen más probabilidad de entender losamplios objetivos de la empresa que los contrata y del cliente final. Usar pocos proveedores puedecrear valor al permitir a los proveedores realizar economías de escala y tener curvas de aprendizajeque conduzcan a menores costos de transacción y producción.

Pocos proveedores, cado uno con un compromiso importante con el comprador, también puedenestar más dispuestos a participar en los sistemas JIT, así como a proporcionar diseños innovadores ysu experiencia tecnológica. Muchas empresas han cambiado de manera drástica para incorporar alos proveedores a sus sistemas de abastecimiento. Chrysler, por nombrar uno, ahora trata de elegira sus proveedores incluso antes del diseño de las partes. Motorola también evalúa a sus proveedores concriterios rigurosos, pero en muchos casos ha eliminado el concurso tradicional de proveedores,poniendo más énfasis en la calidad y la confiabilidad. En ocasiones, esta relación genera contratos quese extienden a lo largo del ciclo de vida del producto. La expectativa es que tanto el comprador comoel proveedor colaboren para ser más eficientes y bajar los precios con el tiempo. El resultado naturalde este tipo de relaciones es tener menos proveedores, pero los que se quedan tienen relaciones delargo plazo.

Compañías de servicio como Marks & Spencer, minorista británica, también han demostrado quela cooperación con los proveedores lleva a ahorros en costos para clientes y proveedores. Como resultadode esta estrategia, tiene proveedores que desarrollan nuevos productos a fin de ganar clientes tantopara Marks & Spencer como para el proveedor. El movimiento hacia la integración estrecha de com-pradores y proveedores ocurre tanto en el área de manufactura como en los servicios.

Como en todas las estrategias, existe un lado débil. Con pocos proveedores, el costo del cambio desocios es enorme, por lo que tanto el comprador como el proveedor corren el riesgo de depender unodel otro. El desempeño deficiente de un proveedor es sólo uno de los riesgos a que se expone el com-prador. También debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que establecenalianzas o fusiones por sí mismos. Esto ocurrió cuando la compañía Schwinn Bicycle de EstadosUnidos necesitaba capacidad adicional y enseñó a Giant Manufacturing Company de Taiwán a pro-ducir y vender bicicletas. Actualmente, Giant Manufacturing es la fábrica de bicicletas más grande delmundo y Schwinn fue adquirida por Pacific Cycle LLC después de su bancarrota.

Integración verticalLas compras se pueden extender para tomar la forma de integración vertical. Por integración verticalentendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se compraban o, enrealidad, comprar un proveedor o distribuidor. Como se muestra en la figura 11.2, la integración ver-tical puede tomar la forma de integración hacia adelante o hacia atrás.

La integración hacia atrás sugiere que una compañía compra sus proveedores, como en el caso deFord Motor Company cuando decidió fabricar sus propios radios de automóvil. Por otro lado, la inte-gración hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes hace el producto final. Un ejemploes Texas Instruments, fabricante de circuitos integrados que también produce calculadoras y pantallasplanas para televisiones que contienen circuitos integrados.

Hace alrededor de100 años, Henry Ford serodeó de proveedoresconfiables, localizadosmuchos en sus propiasinstalaciones, haciendocasi autosuficiente suoperación de ensamble.

Integración verticalDesarrollar la habilidad deproducir bienes o servicios queantes se compraban o, enrealidad, comprar un proveedoro distribuidor.

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Materias primas (proveedores) Mineral de hierro Silicio

Integración vertical Ejemplos de integración vertical

Agricultura

Molino de harina

Productoshorneados

Circuitosintegrados

Tarjetas de circuitos

ComputadorasRelojes

Calculadoras

Acero

Automóviles

Sistema dedistribución

Distribuidores

Integración hacia atrás

Transformación actual

Integración hacia adelante

Bienes terminados (clientes)

! Figura 11.2La integración verticalpuede ser hacia delante ohacia atrás

KeiretsuTérmino japonés que describe alos proveedores que seconvierten en parte de lacoalición de una compañía.

Compañías virtualesEmpresas que dependen de unavariedad de relaciones conproveedores para proporcionarlos servicios que les demandan.También se conocen comocorporaciones huecas ocompañías de red.

La integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica para el administrador de opera-ciones. Para las compañías con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la inte-gración vertical puede proporcionar oportunidades únicas para reducir costos, adquirir calidad yentregar a tiempo. La compañía que maneja con efectividad la integración vertical o relaciones estre-chas, mutuamente benéficas con los proveedores, tendrá otras ventajas como la reducción de inventariosy de programación.

Debido a que los artículos comprados representan una parte considerable de los costos de ventas,resulta obvio por qué tantas organizaciones están interesadas en la integración vertical. La integraciónvertical parece funcionar mejor cuando las organizaciones tienen una participación de mercadoimportante o el talento administrativo para operar exitosamente con un proveedor adquirido.

La inexorable marcha de la especialización continúa, lo cual significa que el modelo de “hacertodo” o “integración vertical” es cada vez más difícil. La integración hacia atrás puede ser particular-mente peligrosa para empresas ubicadas en industrias que enfrentan cambios tecnológicos si laadministración no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financierosnecesarios para adquirir la siguiente generación de tecnología. La alternativa, particularmente en lasindustrias de alta tecnología, es establecer relaciones cercanas con los proveedores. Esto permite a lossocios enfocarse en su contribución específica. Los costos de investigación y desarrollo son demasiadoaltos y la tecnología cambia demasiado rápido como para que una compañía mantenga el liderazgo entodos los componentes. A la mayoría de las compañías les resulta mejor concentrarse en su especialidady apalancar las contribuciones de sus socios. Existen excepciones. Cuando se dispone de capital,talento administrativo y tecnología, y los componentes también están altamente integrados, la inte-gración vertical puede tener sentido. Por otro lado, para Jaguar no tenía sentido hacer componentescomerciales para sus automóviles sino hasta que fue comprado por Ford.

Redes keiretsuMuchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocosproveedores y la integración vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedorespor medio de propiedad o préstamos. De esta forma, el proveedor se convierte en parte de la coaliciónde una compañía, la cual es conocida como keiretsu. Los miembros de la keiretsu tienen aseguradauna relación de largo plazo, por ende, se espera que funcionen como socios que proveen al fabricantede experiencia técnica y calidad de producción estable. Los miembros de la keiretsu también puedentener proveedores en niveles más bajos de la cadena, haciendo que segundos e incluso tercerosproveedores sean parte de la coalición.

Compañías virtualesLas limitaciones de la integración vertical son severas. Nuestra sociedad tecnológica demanda conti-nuamente más especialización, lo cual complica la integración vertical. Aún más, una empresa quedestina un departamento o una división para todo puede resultar demasiado burocrática como para ser declase mundial. Por lo tanto, en lugar de que la integración vertical atrape a la compañía en negociosque puede no entender o saber manejar, otro enfoque consiste en encontrar proveedores buenos y fle-xibles. Las compañías virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores paraproporcionar los servicios que se demandan. Estas compañías tienen fronteras organizacionales fluidasy móviles que les permiten crear empresas singulares para satisfacer las demandas cambiantes delmercado. Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de servicios que incluyen elaboraciónde nóminas, contratación de personal, diseño de productos, servicios de consultoría, manufactura de��

Administración de la cadena de suministro 441

productos, realización de pruebas o distribución de productos. Las relaciones pueden ser de corto olargo plazos, e incluir socios reales, colaboradores o simplemente proveedores y subcontratistascapaces. Cualquiera que sea la relación formal, el resultado puede ser un desempeño excepcionalmenteesbelto. Las ventajas de las compañías virtuales incluyen experiencia administrativa especializada,poca inversión de capital, flexibilidad y velocidad. El resultado es la eficiencia.

El sector del vestido proporciona un ejemplo tradicional de las organizaciones virtuales. Los dise-ñadores de ropa pocas veces fabrican sus diseños; más bien otorgan licencias de manufactura. El fabri-cante puede rentar espacio, máquinas de coser, y contratar mano de obra. El resultado es una organizacióncon pocos gastos generales que permanece flexible y es capaz de responder rápidamente al mercado.

Un ejemplo contemporáneo es la industria de los semiconductores, que ilustramos con Visioneer,una empresa ubicada en Palo Alto. Esta empresa californiana subcontrata casi todo: varios socios pro-graman el software, un subcontratista basado en Silicon Valley fabrica el hardware, las tarjetas decircuitos impresos se hacen en Singapur y los contenedores de plástico en Boston, donde también seprueban y empacan las unidades para su embarque. En la compañía virtual, la administración de lacadena de suministro es una tarea demandante y dinámica.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROA medida que los administradores se desplazan hacia la integración de la cadena de suministro, esposible obtener eficiencias sustanciales. El ciclo de los materiales mientras fluyen de los proveedoresa la producción, al almacén, a la distribución y al cliente se lleva a cabo en organizaciones separadasy a menudo muy independientes. Por lo tanto, existen ciertos aspectos administrativos que puedengenerar serias ineficiencias. El éxito comienza con el acuerdo mutuo sobre las metas, seguido por laconfianza mutua y la compatibilidad de culturas organizacionales.

Acuerdos mutuos sobre las metas Una cadena de suministro integrada requiere más que sóloun acuerdo sobre los términos contractuales de una relación de compraventa. Los socios deben apre-ciar que el consumidor final es la única entidad que invierte dinero en la cadena de suministro. Por lotanto, es vital que las organizaciones participantes establezcan el entendimiento mutuo de la misión,la estrategia y los objetivos. La cadena de suministro integrada pretende agregar valor económico ymaximizar el contenido total del producto.

Confianza La confianza es un elemento crucial para lograr una cadena de suministro efectiva y efi-ciente. Los miembros de la cadena deben entablar una relación que comparta la información. La visi-bilidad a través de la cadena de suministro lo que Darden Restaurants llama una cadena de suministrotransparente es un requisito. Es más probable que las relaciones con el proveedor tengan éxito si secomparten los riesgos y los ahorros en costos y la investigación del cliente final, el análisis de ventas,los pronósticos y la planeación de la producción son actividades conjuntas. Tales relaciones se cons-truyen sobre la confianza mutua.

Culturas organizacionales compatibles Una relación positiva entre las organizaciones quecompran y venden, proveniente de culturas organizacionales compatibles, puede significar una ver-dadera ventaja al crear una cadena de suministro. Un líder ubicado en una de las dos empresas promuevelos contactos formales e informales, y esos contactos contribuyen a lograr la sintonía de las culturasorganizacionales y fortalecen la relación.

El administrador de operaciones maneja una cadena de suministro formada por especialistas inde-pendientes, cada uno de los cuales trata de satisfacer a sus propios clientes por una utilidad. Estoconduce a acciones que pueden no optimizar toda la cadena. Por otro lado, la cadena de suministroestá repleta de oportunidades para reducir el desperdicio y mejorar el valor agregado. A continuaciónveremos los problemas y las oportunidades más significativas.

Aspectos de una cadena de suministro integradaExisten tres aspectos que complican el desarrollo de una cadena de suministro eficiente e integrada:optimización local, incentivos, y lotes grandes.

Optimización local Los miembros de la cadena tienden a enfocarse en maximizar la utilidadlocal o minimizar el costo inmediato, basados en su limitado conocimiento. Los ligeros repuntes en lademanda se compensan en exceso porque ninguno quiere quedarse corto. De manera similar, las lige-ras caídas en la demanda también se compensan en exceso porque nadie quiere retener excedentes deinventario. Por lo tanto, las fluctuaciones se magnifican. Por ejemplo, un distribuidor de pasta nodesea quedarse sin pasta para sus clientes minoristas; la respuesta natural ante un pedido muy grandees compensar haciendo un pedido aún más grande al fabricante sobre el supuesto de que las ventas se

Cadena de suministro delhospital Arnold Palmer

Video 11.3

El proveedor debe sertratado como unaextensión de lacompañía.


3. Explicar problemas yoportunidades de la cadenade suministro

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Efecto de látigoFluctuación creciente en lospedidos que suele ocurrirconforme los pedidos pasan porla cadena de suministro.

Datos de jalarDatos precisos de las ventas queinician las transaccionesnecesarias para “jalar” elproducto a través de la cadenade suministro.

3Vea R. Croson y K. Donahue, “Behavioral Causes of the Bullwhip Effect”, Management Science 52, núm. 3 (marzo de

2006): 323-336; R. D. H. Warburton, “An Analytical Investigation of the Bullwhip Effect”, Production and Operations

Management 13, núm. 2 (verano de 2004): 150-160; y Robert Ristelhueber, “Supply Chain Strategies—Applied Materials

Seek to Snap Bullwhip Effect”, EBN (22 de enero de 2001): 61.

están recuperando. Ni el distribuidor ni el fabricante saben si el considerable movimiento de mer-cancía se debe a que el minorista puso la pasta en promoción. Éste es precisamente el problema quecomplica la implementación de una distribución eficiente en la fábrica italiana de pasta Barilla.

Incentivos (incentivos de ventas, descuentos por volumen, cuotas y promociones)Los incentivos impulsan las mercancías hacia la cadena con ventas que no han ocurrido. Esto generafluctuaciones que finalmente resultan costosas para todos los miembros de la cadena.

Lotes grandes Con frecuencia existe un sesgo hacia los lotes grandes porque tienden a reducir elcosto unitario. El gerente de logística desea enviar lotes grandes, de preferencia en camiones comple-tos, y el gerente de producción quiere corridas de producción grandes. Estas acciones disminuyen elcosto por unidad, pero ninguna refleja las ventas reales.

Estos tres eventos comunes optimización local, incentivos y lotes grandes contribuyen a distorsionarla información de lo que realmente sucede en la cadena de suministro. Un sistema de suministro quefuncione bien debe basarse en información precisa del número de productos que se obtiene realmentede la cadena de suministro. La información inexacta no es intencional, pero resulta en distorsiones yfluctuaciones en la cadena de suministro y ocasiona lo que se conoce como efecto de látigo.

El efecto de látigo ocurre cuando los pedidos se transmiten de minoristas a mayoristas y luego alos fabricantes, con fluctuaciones que aumentan en cada paso de la secuencia. Las fluctuaciones de“látigo” ocurridas en la cadena de suministro incrementan los costos asociados con el inventario, eltransporte, el embarque y la recepción, al mismo tiempo que disminuye el servicio al cliente y larentabilidad. Procter & Gamble encontró que aunque el uso de los pañales Pampers era estable y lospedidos de las tiendas tenían poca fluctuación, las variaciones aumentaban conforme los pedidos sedesplazaban por la cadena de suministro. Para el momento en que se hacían los pedidos iniciales demateria prima, la variabilidad era sustancial. Se ha observado y documentado un comportamientosimilar en muchas compañías, incluidas Campbell Soup, Hewlett-Packard y Applied Materials.3

Existen muchas oportunidades para reducir el efecto de látigo y mejorar las oportunidades en lacadena de suministro. Éstas se analizan en la siguiente sección.

Oportunidades en una cadena de suministro integradaLas oportunidades para lograr una administración efectiva en la cadena de suministro incluyen lossiguientes 10 aspectos.

Datos precisos de “jalar” Los datos de jalar precisos se generan al compartir (1) la informa-ción de los puntos de venta (POS, point of sales) para que cada uno de los miembros de la cadenapueda programar de manera efectiva, y (2) el registro de pedidos asistidos por computadora (CAO,computer assisted ordering). Esto implica usar sistemas de punto de venta para recopilar datos de ven-tas y después ajustar los datos conforme a factores del mercado, existencias en inventario y pedidosextraordinarios. Luego se envía un pedido neto directamente al proveedor responsable de mantener elinventario de bienes terminados.

Reducción del tamaño del lote El tamaño de los lotes se reduce mediante una administraciónfuerte. Esto puede incluir (1) el desarrollo de embarques económicos menores que una carga decamión completo; (2) el otorgamiento de descuentos con base en el volumen total anual más que en eltamaño de los embarques individuales, y (3) la reducción del costo de ordenar mediante técnicascomo pedidos anticipados y diversas formas de compra electrónica.

Control de reabastecimiento en una etapa El control de reabastecimiento en una etapasignifica la designación de un miembro de la cadena como responsable del monitoreo y manejo delinventario en la cadena de suministro con base en el “jalar” del consumidor final. Este enfoque evitala información distorsionada, así como los múltiples pronósticos que genera el efecto de látigo. Elcontrol puede quedar en manos de:

• Un minorista sofisticado que comprenda los patrones de demanda. En el recuadro de AO en acción

“Etiquetas de radiofrecuencia: mantener los anaqueles surtidos” se expone la forma en queWal-Mart hace esto para algunos de sus inventarios usando etiquetas de radiofrecuencia (RFID).

• Un distribuidor que administre el inventario para un área de distribución en particular. Los dis-tribuidores que manejan artículos de despensa, cerveza y refrescos pueden hacerlo. Anheuser-Buschmaneja el inventario y la entrega de cerveza para muchos de sus clientes.

Control de reabastecimientoen una etapaFijar la responsabilidad demonitorear y administrar elinventario para el minorista.

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Administración de la cadena de suministro 443

• Un fabricante que cuente con un sistema de pronóstico, fabricación y distribución bien adminis-trado. TAL Apparel Ltd., lo hace para JCPenney, como se explica en el recuadro de AO en acción

de la página 444, “Cadena de suministro de JCPenney para camisas de vestir”.

Inventario administrado por el proveedor El VMI (Vendor-Managed Inventory; inventarioadministrado por el proveedor) significa el uso de un proveedor local (usualmente un distribuidor)para mantener el inventario del fabricante o minorista. El proveedor entrega directamente al departa-mento del comprador que usa la mercancía en lugar de hacerlo al muelle de recepción o almacén. Siel proveedor puede mantener en inventario las existencias de varios clientes que usan un mismo pro-ducto o productos con pocas diferencias (digamos, en la etapa de empaque), entonces debe haberahorros netos. Estos sistemas funcionan sin la dirección inmediata del comprador.

Pedidos por contrato Los pedidos por contrato son pedidos no llenados por un proveedor.4 Unpedido por contrato es un acuerdo para comprar ciertos artículos a un proveedor. No es una auto-rización para embarcar cualquier cosa. El embarque se hace sólo al recibir un documento de acuerdo,quizá una requisición o liberación de embarque.

Estandarización El departamento de compras debe hacer esfuerzos especiales para incrementarlos niveles de estandarización. Es decir, en vez de obtener una variedad de componentes similares conetiquetas, colores, empaques, o incluso especificaciones de ingeniería ligeramente diferentes, elagente de compras debe tratar de estandarizar esos componentes. Considere el bastidor del asiento delos automóviles GM, la compañía hace 26 versiones diferentes; Toyota fabrica 2. La ventaja en costospara Toyota es de alrededor de 500 millones de dólares.5

Aplazamiento El aplazamiento consiste en retrasar cualquier modificación o personalización delproducto (manteniéndolo genérico) el mayor tiempo posible. El concepto es minimizar la variedadinterna mientras se maximiza la variedad externa. Por ejemplo, después de analizar la cadena de

AO en acción Etiquetas de radiofrecuencia: mantener los anaqueles surtidos

Las cadenas de suministro funcionan sin problemascuando las ventas son estables, pero suelen fallar cuando seenfrentan a una demanda que sube en forma repentina.La identificación con etiquetas de radiofrecuencia (o RFID)

puede cambiar esto al proporcionar información en tiemporeal sobre lo que ocurre en los anaqueles de la tienda. A con-tinuación se describe cómo funciona el sistema para lospañales Pampers de Procter and Gamble (P&G).

Sistema de administración del inventario de Wal-Mart

Softw

are de la cadena de suministro de Procter & Gamble

Proveedores de P&G

Administraciónregional de

suministro de P&G

Centro de distribuciónde Wal-Mart

Wal-Mart

¡ALERTAEN ANAQUEL!

¡SE NECESITANPAMPERS!

¡ALERTAEN LA

BODEGA!¡SE NECESITAN

PAMPERS!

¡ALERTAEN EL

ALMACEN!¡SE NECESITAN

PAMPERS!

RESURTIDO

RESURTIDO

RESURTIDO

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1. Una promoción especial provoca que los compradores de Wal-Mart compren más cajas de Pampers Baby-Dry.

5. El software de logística de P&G rastrea sus camiones mediante localizadores GPS y da seguimiento a sus contenidos mediante lectores de etiquetas RFID. Los administradores regionales pueden desviar los camiones para cubrir necesidades urgentes.

6. Los proveedores de P&G también usan etiquetas y lectores de RFID en sus materias primas, esto proporciona a P&G visibilidad sobre lo que ocurre en varios de los niveles ubicados por debajo de la cadena de suministro y da a los proveedores la posibilidad de hacer pronósticos precisos sobre demanda y producción.

2. Cada caja de Pampers tiene una etiqueta RFID. Escáneres montados en los anaqueles envían al almacén una señal urgente para resurtir.

3. Los sistemas de adminis- tración de inventarios de Wal-Mart dan seguimiento y vinculan las existencias en la tienda con las del almacén, agilizando el resurtido y proporcionando datos precisos en tiempo real.

4. Los sistemas de Wal-Mart están ligados con el sistema de administración de la cadena de suministro de P&G. Los picos de demanda que reportan las etiquetas RFID son visibles inmediatamente en toda la cadena de suministro.

WAL*MART

Desviar #237

237

Fuentes: Information Week (23 de enero de 2006): 20; Business 2.0 (mayo de 2002) 86; y Knight Ridder Tribune Business News (6 de agosto de 2006): 1.

Inventario administrado porel proveedor (VMI)Sistema en el que el proveedormantiene materiales para elcomprador, y a menudo losentrega directamente aldepartamento del comprador quelos usará.

4Los pedidos no llenados también se conocen como pedidos “abiertos” o pedidos “incompletos”.5David Welch, “Renault—Nissan: Say Hello to Bo”, Business Week (31 de julio de 2006): 56-58.

Pedido de coberturaCompromiso de compra a largoplazo con un proveedor porartículos que se entregaráncontra liberaciones deembarques a corto plazo.

AplazamientoEl mayor retraso posible decualquier modificación opersonalización del productodentro del proceso deproducción.��


Envío directoEmbarcar directamente delproveedor al consumidor final,en lugar de utilizar al proveedor,con lo que se ahorra tiempo ycostos de reenvío.

suministro para sus impresoras, Hewlett-Packard (HP) determinó que si separaba la fuente de poderde la propia impresora y la integraba al cable, embarcaría la impresora hacia cualquier parte delmundo. HP modificó la impresora, el cable de energía, el empaque y la documentación para que enel punto de distribución final sólo se añadieran el cable y la documentación. Esta modificación le per-mitió fabricar y mantener inventarios centralizados de la impresora genérica que se embarca a medidaque cambia la demanda. Lo que mantiene en inventario en cada país es el sistema único de fuente depoder y la documentación. La comprensión de toda la cadena de suministro disminuye tanto el riesgocomo la inversión en inventario.

Envío directo y empaque especial Envío directo significa que el proveedor envía directa-mente al consumidor final, en lugar de al proveedor, lo que significa un ahorro en tiempo y costos dereenvío. Otras medidas implementadas para el ahorro de costos incluyen el uso de empaques espe-ciales, etiquetas, y la colocación óptima de etiquetas y códigos de barras en los contenedores.También se puede indicar la ubicación final hasta el departamento y el número de unidades que hay encada contenedor del embarque. Con técnicas de administración como éstas se pueden lograr ahorrosconsiderables. Algunas de estas técnicas pueden ser particularmente benéficas para mayoristas yminoristas ya que reducen las mermas (mercancía perdida, dañada o robada) y los costos de manejo.

Por ejemplo, Dell Computer ha decidido que su competencia central no es almacenar periféricos,sino ensamblar computadoras personales. Por lo tanto, si usted ordena en Dell una computadora per-sonal con impresora y quizás otros componentes, la computadora se la enviará Dell, pero la impresoray muchos de los demás componentes le serán enviados por el fabricante respectivo.

Instalación de paso Una instalación de paso es un centro de distribución donde se retiene lamercancía, pero funciona menos como un área de retención y más como un centro de embarque. Estasinstalaciones, a menudo operadas por proveedores de logística, utilizan la tecnología y los sistemasautomatizados más modernos para liberar pedidos. Por ejemplo, UPS trabaja con Nike en una insta-lación de este tipo en Louisville, Kentucky, para manejar de inmediato los pedidos. De manera similar,el almacén de FedEx adyacente al aeropuerto de Memphis puede recibir un pedido después de la horade cierre de las tiendas y puede localizar, empacar y embarcar la mercancía esa misma noche. Laentrega está garantizada para las 10 A.M. del día siguiente.

Ensamble en canal El ensamble en canal es una variación de la instalación de paso. Mediante elensamble en canal se envían al distribuidor componentes y módulos individuales, en vez de produc-tos terminados. Después, el distribuidor ensambla, prueba y envía. El ensamble en canal considera alos distribuidores más como socios fabricantes que como distribuidores. Esta técnica ha probado serexitosa en sectores donde los productos experimentan cambios rápidos, como las computadoras per-sonales. Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de bienes terminados porque lasunidades se construyen en respuesta a pronósticos más precisos y de plazo más corto. En consecuen-cia, la respuesta del mercado es mejor, con menos inversión lo cual es una buena combinación.

Instalación de pasoAcelera los embarques al retenermercancía y enviarla desdecentros de embarque.

Ensamble en canalPosponer el ensamble final de unproducto para que el canal dedistribución pueda ensamblarlo.

AO en acción Cadena de suministro de JCPenney para camisas de vestir

Al comprar una camisa de vestir Stafford blanca sin arru-gas, con cuello 17 y manga 34/35, un martes en la tiendaJCPenney del centro comercial Northlake de Atlanta, lacadena de suministro responderá. En el lapso de un día,TAL Apparel Ltd., localizado en Hong Kong, baja un re-gistro de la venta. Después de una corrida de su modelode pronóstico, TAL decide cuántas camisas hacer y dequé estilos, colores y tamaños. Para el miércoles en latarde, la camisa de reemplazo se empaca para ser enviadadirectamente a la tienda de JCPenney ubicada en el cen-tro comercial de Northlake. El sistema no considera elalmacenamiento en JCPenney de hecho elimina todoslos almacenamientos de la misma forma que lo hacen lostomadores de decisiones corporativos de JCPenney.

En un segundo caso, se venden dos camisas, con loque no queda ninguna en existencia. TAL, después debajar los datos, corre su modelo de pronóstico y toma ladecisión de que su tienda necesita tener dos camisas enexistencia. Sin consultar a JCPenney, una fábrica de TALbasada en Taiwán fabrica dos camisas nuevas. Envía unapor barco, pero debido al agotamiento de existencias, laotra se manda por aire.

De la misma forma que los minoristas se enfrentan ala personalización masiva, las modas y los cambios esta-cionales, también luchan con los costos por faltantes loque vuelve crucial a una cadena de suministro con capaci-dad de respuesta. Antes de la globalización de la cadenade suministro, JCPenney tenía que tener miles de camisasalmacenadas a lo largo del país. Ahora las tiendas deJCPenney, como las de muchos minoristas, mantienenun inventario muy limitado de camisas.

El proveedor de JCPenney, TAL, proporciona los pro-nósticos de ventas y la administración del inventario, unasituación poco aceptable para muchos minoristas. Pero lomás sorprendente es que ¡TAL también coloca sus pro-pios pedidos! Una cadena de suministro como ésta fun-ciona sólo cuando hay confianza entre los socios. Loscambios rápidos en la administración de la cadena desuministro no sólo implican demandas técnicas para losproveedores, también incrementan la necesidad de queexista confianza entre las partes.

Fuentes: Apparel (abril de 2006): 14-18; The Wall Street Journal (11 de sep-tiembre de 2003): A1, A9; e International Trade Forum (Tomo 3, 2005): 12-13.

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Adquisición electrónica 445

ADQUISICIÓN ELECTRÓNICALa adquisición electrónica usa internet para facilitar las compras. La adquisición electrónica aceleralas compras, reduce los costos, e integra la cadena de suministro, mejorando la ventaja competitiva deuna organización. La cadena de suministro tradicional está llena de transacciones en papel, tales comorequisiciones, solicitudes de presupuestos, evaluaciones de presupuestos, órdenes de compra, libe-ración de pedidos, recepción de documentos, facturas y emisión de cheques. La adquisición elec-trónica reduce la barrera del papeleo.

En esta sección, analizamos las técnicas tradicionales de pedidos y transferencias de fondoselectrónicos y después estudiamos los catálogos en línea, las subastas, los RFQ, y el rastreo de inven-tarios en tiempo real.

Pedidos y transferencia de fondos electrónicos Los pedidos y las transferencias bancariaselectrónicas son enfoques tradicionales empleados para acelerar las transacciones y reducir elpapeleo. Las transacciones entre empresas suelen usar el EDI (Electronic Data Interchange; inter-cambio electrónico de datos), un formato estandarizado para la transmisión de datos que permitela comunicación computarizada entre organizaciones. El EDI proporciona la transferencia de datospara casi todas las aplicaciones comerciales, incluyendo compras. Bajo el EDI, los datos de una ordende compra, como fecha de pedido, fecha de entrega, cantidad, número de parte, número de orden de com-pra y dirección, entre otros, se ajustan en un formato estándar EDI. Este sistema también proporcionauna ASN (Advanced Shipping Notice; notificación previa al embarque), la cual avisa al compradorque el proveedor está listo para embarcar. Aunque algunas compañías aún se están cambiando al EDIy a la ASN, la facilidad de uso de internet y su bajo costo están probando ser populares.

Catálogos en líneaLa compra de artículos estándar suele lograrse mediante catálogos en línea. Tales catálogos propor-cionan información actualizada sobre los productos en forma electrónica. Los catálogos en líneaincluyen comparaciones de costos y son eficientes tanto para compradores como para proveedores.Estos catálogos electrónicos pueden enriquecer los catálogos tradicionales al incorporar voz y video-clips, como el CD-ROM y el DVD que complementan este libro. Los catálogos en línea estándisponibles en tres versiones:

1. Entre los catálogos típicos proporcionados por los proveedores están el de W. W. Grainger y el deOffice Depot. W. W. Grainger es quizá el proveedor más grande del mundo de artículos MRO (artícu-los para mantenimiento, reparación y operaciones), mientras que Office Depot proporciona el mismoservicio para artículos de oficina. Sistemas como los de Grainger y Office Depot deben atender ungran número de compras frecuentes de costo relativamente bajo. Los catálogos personalizados puedentomar pedidos 24 horas al día y reflejan descuentos aplicables a cada cliente. Con frecuencia, los catá-logos en línea están disponibles en la computadora de todos los empleados. Una vez aprobado yestablecido, cada empleado puede realizar sus propias compras. Muchas de estas compras tienen, enlo individual poco valor monetario, por lo que históricamente no han recibido la atención que se da aotras compras “normales”. El resultado ha sido una enorme ineficiencia. La adquisición electrónicaproporciona una oportunidad de lograr grandes ahorros; además de que el seguimiento en papel rela-cionado con los pedidos se transforma en un seguimiento electrónico menos costoso.

2. Los catálogos proporcionados por intermediarios son sitios de internet donde se pueden reunircompradores y proveedores. Estos intermediarios suelen crear catálogos para industrias específicasconteniendo a muchos proveedores. Los compradores calificados pueden colocar sus pedidos conlas compañías proveedoras. El costo es significativamente menor que el de los faxes tradi-cionales, las llamadas telefónicas o las órdenes de compra.

3. Uno de los primeros intercambios en línea proporcionados por los compradores fue Cosivint,creado por los gigantes automotrices GM, Ford y Chrysler. Aunque se enfoca en la industria auto-motriz, Cosivint compra prácticamente todo, desde clips y prensas de estampado hasta manufac-tura por contrato. Como se sugiere en la figura 11.3, casi todas las demás industrias lo siguieron

Adquisición electrónicaCompras facilitadas a través deinternet.

Intercambio electrónicode datos (EDI)Formato estandarizado detransmisión de datos para lacomunicación computarizadaentre organizaciones.

Notificación previa alembarque (ASN)Aviso de embarque que elproveedor envía directamente alcomprador.

“. . . la adquisiciónelectrónica . . . integralas cadenas desuministro entrediferentes compradoresy proveedores, yconvierte a la cadenade suministro de lacompañía en unaventaja competitivaclave”.

Robert Derocher Deloitte Consulting

# Figura 11.3Intercambios comercialesen internet

Productos para el cuidado de la salud—instalado por Johnson & Johnson, GE Medical Systems, Baxter International, AbbottLaboratories y Medtronic, Inc.; es llamado el Global Health Care Exchange (ghx.com).

Bienes al menudeo—establecido por Sears y Carrefour de Francia; es llamado el GlobalNetXchange para minoristas (gnx.com).Productos para la defensa y el espacio aéreo—creado por Boeing, Raytheon, Lockheed-Martin, Rolls-Royce, y BAE Systems

de Gran Bretaña; es llamado el Aerospace and Defense Industry Trading Exchange (exostar.com).Alimentos, bebidas y productos de consumo—establecido por 49 empresas líderes en alimentos y bebidas; es llamado Transora

(transora.com).Productos de acero y metales—como Metal-Site (metalsite.com).Hoteles—creado por Marriott y Hyatt, a los que después se unieron Fairmont, Six Continents y Club Corp; se llama Avendra

(avendra.com) y compra para 2,800 hoteles.��


! Aquí, un equipo de Ariba supervisaventas en línea desde el Centro deOperaciones del Mercado Global de lacompañía. Ariba proporciona apoyo paratodo el proceso global de abastecimiento,incluyendo software, desarrollo delproveedor, negociaciones competitivas eimplementación de ahorros. Las ofertasen línea conducen a mayores ahorros encostos que adquisiciones mástradicionales.

con rapidez. Por ejemplo, Global Health Care Exchange, el primer intercambio mostrado en lafigura 11.3, proporciona un servicio similar para el sector hospitalario. Estos intercambios, quese dan al cambiar una multitud de llamadas telefónicas, faxes y mensajes electrónicos por unintercambio en línea centralizado, conducen al ahorro de miles de millones de dólares de des-perdicio en la cadena de suministro. Se puede esperar que los intercambios en línea continúenpresionando los precios a la baja al mismo tiempo que mejoran la eficiencia de la transacción.

SubastasLos sitios de subastas en línea pueden ser mantenidos por proveedores, compradores o intermediarios.El enfoque de GM para la venta de sus excedentes de acero consiste en anunciarlo por internet yesperar que sus propios proveedores lo compren cuando lo requieran. Los administradores de opera-ciones pueden encontrar en las subastas en línea un área fértil para movilizar los sobrantes de materiasprimas o los inventarios descontinuados o excedentes. Las subastas en línea disminuyen las barrerasde entrada, ello ocasiona que los proveedores se unan y aumenten simultáneamente el número poten-cial de compradores.

La clave para empresas de subastas, como Ariba de Sunnyvale, California, es encontrar y construiruna enorme base de postores potenciales (vea la fotografía de esta página). De hecho, la mayoría delos empleados de Ariba dedica su tiempo no a las subastas electrónicas, sino a mejorar los procedi-mientos de compra de los clientes y a calificar a los nuevos proveedores.

Sun Microsystems declara ahorros de más de mil millones de dólares anuales usando su sistema desubasta interna en reversa (llamada Dynamic Bidding). En la actualidad, la compañía invierte unahora colocando precios a los artículos que solían tardar semanas o meses en ser negociados. Para unadministrador de operaciones, las subastas en línea representan una oportunidad significativa paramejorar el desempeño de la cadena de suministro.

Solicitudes de cotizaciónCuando los requerimientos de compra no son estándar, el tiempo invertido en preparar las solicitudesde cotización y el paquete de ofertas relacionado puede ser alto. En consecuencia, la adquisición elec-trónica ha modificado estas partes frecuentemente caras hacia el proceso de compra en línea. Porejemplo, en General Electric, la adquisición electrónica le proporciona a su personal de compras unaamplia base de datos sobre proveedores, entrega y calidad. Con este amplio historial, GE ha mejoradola selección de los proveedores. También cuenta con archivos electrónicos de los dibujos de inge-niería. Estos recursos permiten que los agentes de compras adjunten las copias electrónicas de losdibujos necesarios para solicitar las cotizaciones y envíen en cuestión de horas el paquete completoencriptado electrónicamente a los proveedores.

Rastreo del inventario en tiempo realLos esfuerzos iniciales de FedEx aplicados al rastreo de paquetes desde su recolección hasta suentrega ha mostrado el camino para que los administradores de operaciones hagan lo mismo con susembarques e inventarios. Debido a que el rastreo de automóviles y camiones ha sido una cienciacrónica y embarazosamente inexacta, Ford ha contratado recientemente a UPS para rastrear más de4 millones de vehículos mientras son trasladados de la fábrica a los distribuidores. Mediante el usode códigos de barras e internet, ahora los distribuidores de Ford son capaces de ingresar a un sitio weby encontrar exactamente dónde está el automóvil solicitado dentro del sistema de distribución. Amedida que los administradores de operaciones se cambien a una era de personalización masiva,

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Enfoque ponderadopara la evaluacióndel proveedor

EJEMPLO 2Erin Davis, presidente de Creative Toys en Palo Alto, está interesado en evaluar a los proveedores quetrabajarán con él en la elaboración de pinturas y tintes no tóxicos, ecológicos, para su línea de juguetesinfantiles. Éste es un elemento estratégico esencial para su cadena de suministro, y quiere a una empresaque haga contribuciones a su producto.

Método: Erin comienza por analizar a uno de los proveedores potenciales, Faber Paint and Dye,usando el enfoque ponderado para la evaluación del proveedor.

Solución: Erin revisa primero los atributos de diferenciación de los proveedores, citados en la tabla 11.1,y desarrolla la siguiente lista con los criterios de selección. Después asigna las ponderaciones señaladascon la finalidad de hacer una revisión objetiva de los proveedores potenciales. Su equipo de trabajoasigna los puntos y calcula la calificación ponderada total.

Puntos (1 a 5)Criterio Pondera- (5 es el Pondera-

ciones más alto) ! puntos

Habilidades de ingeniería, investigación e innovación .20 5 1.0Capacidades del proceso de producción (flexibilidad y

asistencia técnica) .15 4 .6Capacidad de distribución y entrega .05 4 .2Sistemas de calidad y desempeño .10 2 .2Instalaciones y localización .05 2 .1Fortaleza financiera y administrativa (estabilidad y estructura

de costos) .15 4 .6Capacidades de los sistemas de información (adquisición

electrónica, ERP) .10 2 .2Integridad (conformidad con el medio ambiente y ética) .20 5 1.0

1.00 3.9 Total

La puntuación global de Faber Paint and Dye es de 3.9.

Razonamiento: Erin tiene ahora una base de comparación para el resto de los proveedores poten-ciales, de los cuales seleccionará el que obtenga la calificación global más alta.

Ejercicio de aprendizaje: Si Erin considera que la ponderación para “habilidades de ingeniería,investigación e innovación” debe aumentarse a .25, y la ponderación para “fortaleza financiera yadministrativa” debe reducirse a .10, ¿cuál es la nueva calificación? [Respuesta: Faber Paint andDye ahora obtiene 3.95 puntos].

Problemas relacionados: 11.2, 11.3, 11.4

Selección del proveedor 447

6Un análisis sobre el criterio de selección del proveedor se puede encontrar en el capítulo 8 del libro de Robert Monczka,

Robert Trent y Robert Handfield, Purchasing and Supply Chain Management, 3ra. ed. (Mason, Ohio: South-Western,

2005); y en los capítulos 2 y 3 de la obra de Joel D. Wisner, G. Keong Leong y K. C. Tan, Principles of Supply Chain

Management (Mason, Ohio: South-Western, 2005).

donde los clientes ordenan exactamente los carros que desean, los clientes esperarán saber dóndeestán exactamente sus automóviles y cuándo pueden pasar por ellos. La adquisición electrónica, apoyadapor códigos de barras y RFID, puede proporcionar un rastreo de inventarios económico en la planta,en los almacenes, y durante su traslado.

SELECCIÓN DEL PROVEEDORLa empresa debe seleccionar a los proveedores adecuados para los bienes y servicios que compra. Laselección del proveedor considera muchos factores, como el ajuste estratégico, la competencia delproveedor, la entrega y la calidad del desempeño. Debido a que la empresa puede tener cierta compe-tencia en todas las áreas y una competencia excepcional en sólo unas cuantas, la selección puede serun reto. Asimismo, se deben establecer las políticas de adquisición, las cuales pueden llevar a aspectoscomo el porcentaje de negocios realizados con cualquier proveedor o con negocios minoritarios. Acontinuación examinamos la selección del proveedor como un proceso en tres etapas: (1) evaluacióndel proveedor; (2) desarrollo del proveedor, y (3) negociaciones.

Evaluación del proveedorLa primera etapa de la selección del proveedor, la evaluación del proveedor, implica encontrar losproveedores potenciales y determinar la posibilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Estaetapa requiere el desarrollo de criterios de evaluación como los mostrados en el ejemplo 2.6 Sinembargo, tanto el criterio como las ponderaciones elegidas dependen de la estrategia de la cadena desuministro que se va a implementar. (Vea la tabla 11.1 que se mostró anteriormente en este capítulo).

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Estrategias de negociaciónEnfoques que adopta el personalde la cadena de suministro paradesarrollar relacionescontractuales con losproveedores.


4. Describir los enfoquesutilizados para lasnegociaciones en la cadenade suministro

La selección de proveedores competentes es crítica. Si no se seleccionan buenos proveedores,todos los esfuerzos realizados por la cadena de suministro se desperdician. A medida que la empresacambia para tener menos proveedores de largo plazo, los aspectos de fortaleza financiera, calidad,administración, investigación, capacidad técnica y potencial para mantener una estrecha relación delargo plazo desempeñan un papel cada vez más importante. Estos atributos deben contemplarsedurante el proceso de evaluación.

Desarrollo del proveedorLa segunda etapa de la selección del proveedor es el desarrollo del proveedor. Suponiendo que laempresa desea continuar con un proveedor dado, ¿cómo lo integra a su sistema? El comprador debeasegurarse de que el proveedor aprecie los requerimientos de calidad, las especificaciones del pro-ducto, la programación y entrega, el sistema de pagos del comprador, y las políticas de adquisición. Eldesarrollo del proveedor puede incluir todo, desde capacitación y ayuda en ingeniería y producciónhasta procedimientos para la transferencia de información.

NegociacionesSin importar cuál sea la estrategia adoptada por la cadena de suministro, deben negociarse los elementoscríticos de la relación contractual. Estas negociaciones suelen enfocarse en la calidad, la entrega, elpago y el costo. Estudiaremos tres tipos clásicos de estrategias de negociación: el modelo de preciobasado en el costo, el modelo del precio basado en el mercado, y la licitación competitiva.

Modelo de precio basado en el costo El modelo de precio basado en el costo requiere que elproveedor abra sus libros al comprador. Entonces el precio se basa en el tiempo y los materiales o enun costo fijo con una cláusula de incremento que permite al proveedor hacer ajustes según los cam-bios en los costos de mano de obra y materiales.

Modelo de precio basado en el mercado En el modelo de precio basado en el mercado, elprecio se basa en un precio publicado, una subasta o un índice de precios. Los precios de muchos su-ministros (productos agrícolas, papel, metal, etc.) se fijan de esta manera. En Estados Unidos losprecios oficiales, por ejemplo, están disponibles por medio de la publicación semanal del Official

Board Markets (www.advanstar.com). Los precios de metales no ferrosos se establecen en el Platt’s

Metals Week (www.platts.com/plattsmetals/), y los de otros metales se fijan en www.metalworld.com.

Licitación competitiva La licitación suele ser apropiada cuando los proveedores no desean dis-cutir los costos o donde no existen mercados casi perfectos. Trabajos poco frecuentes (como la cons-trucción, el equipamiento y los tintes) a menudo se compran mediante una licitación. La licitaciónpuede realizarse mediante una subasta por correo, fax o internet. La licitación competitiva es lapolítica más frecuente aplicada para realizar la mayor parte de las compras de muchas empresas.Las políticas de licitación usualmente requieren que el agente de compras tenga varios proveedorespotenciales del producto (o su equivalente) y las cotizaciones de cada uno. La desventaja principal deeste método, como se mencionó, es que obstaculiza el desarrollo de la relación de largo plazo entrecomprador y proveedor. Una licitación competitiva puede determinar efectivamente el costo inicial.Sin embargo, también complica a veces la comunicación y el desempeño, que son vitales para loscambios de ingeniería, la calidad y la entrega.

Aun así, un cuarto enfoque consiste en combinar una o más de las técnicas de negociación anteriores.Proveedor y comprador pueden acordar la revisión de ciertos datos de costo, aceptar alguna forma dedatos de mercado para fijar los costos de materias primas, o acordar que el proveedor “mantendrá sucompetitividad”. En cualquier caso, una buena relación con el proveedor es aquella en la que ambossocios establecen un grado de confianza mutua y aceptan la competencia, la honestidad y el buenjuicio del otro.

ADMINISTRACIÓN DE LA LOGÍSTICALas actividades de compra pueden combinarse con varias actividades de embarque, almacén e inventariopara formar un sistema logístico. El propósito de la administración de la logística es obtener eficienciade las operaciones mediante la integración de todas las actividades de compra, movimiento y almace-namiento de materiales. Cuando los costos de transporte e inventario son sustanciales tanto en laentrada como en la salida del proceso de producción, podría resultar apropiado poner énfasis enla logística. Cuando los componentes de la logística son significativos o caros, muchas empresasoptan por subcontratar la función de logística. Los especialistas en logística suelen aportar un nivel deexperiencia que no está disponible de manera interna. Por ejemplo, con frecuencia las compañías

Las negociaciones nodeben verse como unjuego de ganar-perder,pueden ser un juego deganar-ganar.

Administración de lalogísticaEnfoque que busca la eficienciade las operaciones a través de laintegración de todas lasactividades de adquisición,movimiento y almacenamientode materiales.��

Administración de la logística 449

de logística tienen tecnología de rastreo que reduce las pérdidas por transporte y apoya los progra-mas de entrega que se adhieren a ventanas de entrega precisas. El potencial para la ventaja competitivase encuentra en la reducción de costos y en la mejora del servicio al cliente.

Las empresas reconocen que la distribución de bienes hacia y desde sus instalaciones representahasta un 25% del costo de los productos. Además, en Estados Unidos el costo total de distribución esmayor que el 10% del producto nacional bruto (PNB). Por su alto costo, las empresas evalúan de ma-nera constante sus medios de distribución. Los cinco medios principales de distribución soncamiones, ferrocarril, aviones, vías fluviales y tuberías.

Sistemas de distribuciónCamiones La vasta mayoría de bienes manufacturados se mueve en camión. La flexibilidad de losenvíos por camión es sólo una de sus muchas ventajas. Las compañías que han adoptado los progra-mas JIT en los últimos años presionan cada vez más a los transportistas para que recojan y entreguena tiempo, sin daños, con la documentación en orden y a bajo costo. Las empresas camioneras estánusando la computadora para monitorear el clima, encontrar las rutas más efectivas, reducir los costosde gasolina y analizar las formas más eficientes de descarga. A pesar de estos avances, la industria deltransporte motorizado promedia una utilización de la capacidad de sólo el 50%. Ese espacio subuti-lizado le cuesta a la economía estadounidense más de 31 mil millones de dólares al año. Para mejorarla eficiencia de la logística, la industria está estableciendo sitios web como la conexión de SchneiderNational (www.schneider.com), la cual permite el encuentro entre remitentes y camioneros para usaralgo de esta capacidad ociosa. Los remitentes pueden escoger entre miles de transportistas norteame-ricanos aprobados que se han registrado con la logística de Schneider.

Ferrocarril En Estados Unidos, los ferrocarriles dan empleo a 200,000 personas y transportan el 90%de todo el carbón, un 67% de automóviles, el 68% de los productos de papel, y alrededor de la mitad detoda la comida, madera y productos químicos. El uso de contenedores ha logrado que el embarqueintermodal de cargas de camión a plataformas de ferrocarril, muchas veces plataformas de dos pisos,se constituya en un popular medio de distribución. Cada año, en Estados Unidos, se movilizan más de13 millones de cargas de contenedores por ferrocarril. Sin embargo, con el crecimiento de las entregasJIT, el gran perdedor ha sido el transporte ferrocarrilero porque la manufactura en lotes pequeñosrequiere embarques más frecuentes y reducidos que es más sencillo trasladar por carretera o aire.

Carga aérea La carga aérea representa sólo el 1% de las toneladas transportadas en EstadosUnidos. Sin embargo, la reciente proliferación de transportistas aéreos como FedEx, UPS y DHL lahan convertido en la forma de transporte de más rápido crecimiento. Resulta claro que la carga aéreaofrece velocidad y confiabilidad para los movimientos nacional e internacional de artículos ligeros,como suministros médicos y de urgencia, flores, frutas y productos electrónicos.

Vías fluviales Las vías fluviales son uno de los medios más antiguos de transporte de carga usadosen Estados Unidos, data de 1817 con la construcción del Canal Erie. Las vías fluviales estado-unidenses incluyen los ríos y canales nacionales, los grandes lagos, las costas y los océanos queconectan con otros países. La carga usual que se traslada por agua es voluminosa y de bajo valor,como mineral de hierro, granos, cemento, carbón, productos químicos, piedras calizas y productos del

# Como lo sugiere esta fotografía del puerto deCharleston, con 16 millones de contenedores queingresan a Estados Unidos cada año, el rastreo de laubicación, el contenido y la condición de los camiones ycontenedores es un reto. Pero la nueva tecnología puedemejorar tanto la seguridad como los embarques JIT.

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! Siete granjas que se encuentran a menos de doshoras por carretera del aeropuerto de Nairobi, Kenia,suministran 300 toneladas de ejotes y otros productosvegetales frescos que se empacan en el aeropuerto y seenvían durante la noche a Europa. El tiempo entre lacosecha y la llegada a Europa es de dos días. Cuandouna buena cadena de suministro y una buena logísticatrabajan juntas, se pueden obtener resultadossorprendentes además de comida fresca.

petróleo. Internacionalmente, millones de contenedores se embarcan cada año a un bajo costo en barcostransoceánicos. La transportación fluvial es importante cuando el costo del embarque es más signi-ficativo que la rapidez de entrega.

Tuberías Las tuberías son una forma importante de transporte de petróleo crudo, gas natural y otrosproductos y químicos derivados del petróleo. Un sorprendente 90% del presupuesto estatal de Alaskaproviene de los 1.5 millones de barriles de petróleo que se bombean diariamente por medio del oleoductode Prudhoe Bay.

Logística tripartitaLos administradores de la cadena de suministro pueden encontrarse con que subcontratar la logísticaresulta ventajoso cuando se pretende reducir la inversión y los costos de inventario al mismo tiempoque se mejora la confiabilidad y la velocidad de entrega. Las empresas especializadas en logísticaapoyan esta meta al coordinar el sistema de inventarios del proveedor con las capacidades de serviciode la empresa de entregas. Por ejemplo, FedEx tiene una historia exitosa en el uso de internet para elrastreo en línea. En FedEx.com, un cliente puede calcular costos de embarque, imprimir etiquetas,ajustar facturas y rastrear el estado de un paquete, todo en el mismo sitio web. FedEx, UPS y DHLjuegan un papel central en los procesos logísticos de otras empresas. En algunos casos, incluso operanel servidor para sitios web al menudeo. En otros casos, como para Dell Computer, FedEx operaalmacenes que recogen, empacan, prueban y ensamblan productos, entonces maneja la entrega y losespacios personalizados conforme es necesario. El recuadro de AO en acción “El papel de DHL en lacadena de suministro” proporciona otro ejemplo de cómo la subcontratación de la logística puedereducir los costos mientras disminuyen el inventario y los tiempos de entrega.

AO en acción El papel de DHL en la cadena de suministro

Está a punto de amanecer en el centro de carga aéreainternacional de DHL en Bruselas y, aún así, en el enormeedificio se registra gran actividad entre los trabajadoresde clasificación y los montacargas. El contenido de lascajas que entran y salen de los aviones de DHL va desdecomputadoras Dell y productos Cisco hasta moflesCaterpillar y bombas hidráulicas Komatsu. Las compu-tadoras de Sun Microsystems de California van aFinlandia, el destino de los CD-ROM de la planta de Teacbasada en Malasia es Bulgaria.

El movimiento de paquetes de puerta a puerta sensibleal tiempo es la clave de la cadena de suministro global. Lasentregas JIT, los cortos ciclos de vida de los productos, lapersonalización masiva, y la reducción de inventario dependende empresas de logística como DHL, FedEx y UPS. Estaspoderosas compañías están en movimiento continuo.

Con una red descentralizada que cubre 227 países yterritorios (más de los que integran a la ONU), DHL es

una verdadera multinacional. Las oficinas centrales deBruselas tienen sólo 450 de los 60,000 empleados de lacompañía, pero incluyen 26 nacionalidades.

DHL ha ensamblado una amplia red global de centrosde logística exprés para bienes estratégicos. En su centro delogística de Bruselas, por ejemplo, actualiza, repara y con-figura computadoras Fijitsu, proyectores InFocus yequipo médico Johnson & Johnson. Almacena y propor-ciona refacciones de EMC y Hewlett-Packard, y reemplazateléfonos Nokia y Philips. “Si algo se descompone unjueves a las 4 en punto, la imponente bodega lo sabe alas 4:05 y la refacción necesaria está en un avión de DHLesa misma noche entre las 7 y las 8”, comenta RobertKujipers, presidente internacional de DHL.

Fuentes: Journal of Commerce (15 de agosto de 2005): 1; EBN (25 defebrero de 2002): 27; y Forbes (18 de octubre de 1999): 120-124.��

Determinación delcosto diario pormantener inventarios

EJEMPLO 3Un embarque de nuevos conectores para semiconductores necesita trasladarse de San José, California, aSingapur para su ensamble. El valor de los conectores es de $1,750 dólares y el costo de mantenerlos eninventario es de un 40% anual. Un transportista aéreo tarda un día menos que su competidor en enviarlos conectores, por un costo adicional de 20 dólares. ¿Cuál transportista debería seleccionarse?

Método: Primero determinamos el costo diario de mantener el inventario y lo comparamos contra elcosto de un envío más rápido.

Solución:Gasto diario de mantener el producto = (Costo anual de mantener ! valor del producto)/365

= (.40 ! $1,750)/365

= $1.92

Como el costo de ahorrar un día es de $20.00, mucho más que el costo diario de mantener el conector eninventario, de $1.92, nos decidimos por el transportista de menor costo y consideramos un día más parael transporte. Esto permite ahorrar $18.08 ($20.00 – $1.92).

Razonamiento: La solución es completamente diferente si la tardanza adicional de un día para quelleguen los conectores a Singapur demora la entrega (hace enojar al cliente) o retrasa el pago de$150,000 del producto terminado. (Incluso los intereses bancarios de un día sobre $150,000 o un clienteenojado hacen parecer insignificante el ahorro de $18.08).

Ejercicio de aprendizaje: Si el costo de mantener inventarios es del 100% anual, ¿cuál es ladecisión a tomar? [Respuesta: Incluso con un costo por mantener inventarios de $4.79 diarios, se selec-ciona el transportista menos costoso].


Administración de la logística 451

Costo de embarques alternativosCuanto más tarda el producto en tránsito, más tiempo permanece invertido el dinero de la empresa.Pero los embarques rápidos suelen ser más caros que los lentos. Una forma sencilla de obtener unaidea de este intercambio es evaluar los costos de mantener inventario contra las alternativas de envío,como se muestra en el ejemplo 3.

" La velocidad y la precisión en la cadena de suministro están apoyadas por el rastreo de los embarques mediante códigosde barras. En cada paso de un traslado, desde la recolección inicial hasta el destino final, los códigos de barras (izquierda)se leen y almacenan. En segundos, esta información de rastreo está disponible en línea para los clientes de todo el mundo(derecha).

En el ejemplo 3 sólo se consideró el costo de mantener inventarios contra el costo de envío. Para eladministrador de operaciones o el gerente de logística existen muchas otras consideraciones queincluyen coordinar los embarques para cumplir con el programa, hacer que un nuevo producto llegueal mercado, y mantener feliz al cliente.7 Las estimaciones de estos otros costos se pueden agregar a laestimación del costo diario de mantener el inventario. La determinación del impacto de estos ymuchos otros aspectos es lo que hace interesante la evaluación de las alternativas de transporte.

7El costo de un cliente enojado se puede comparar contra el costo de faltantes que se analizó en el capítulo 12.��



5. Evaluar el desempeño dela cadena de suministro

! La cadena de suministro global coloca nuevasdemandas sobre la logística. En el caso de Boeing,las distintas secciones del Dreamliner 787necesitan ser movilizadas alrededor del mundo enforma oportuna. La solución interna de Boeing fueconstruir tres de estos nuevos grandes aviones parael transporte de carga. “Algunas personas dicen queeste avión es feo, pero yo lo llamo una elegantesolución de logística”, dice un ejecutivo de lacadena de suministro de Boeing. (The Wall StreetJournal, 8 de enero de 2007: A1, A14).

Logística, seguridad y JITQuizá no existe una sociedad más abierta que la de Estados Unidos. Esto incluye sus fronteras y puer-tos. Con la remoción de las últimas restricciones impuestas en el Tratado de Libre Comercio deAmérica del Norte (TLCAN), el aumento de la globalización, y un mayor uso de las entregas JIT, lasfronteras y los puertos de Estados Unidos están repletos. Alrededor de 16 millones de contenedoresingresan por los puertos de este país todos los días. Incluso bajo las mejores condiciones, cerca del 5%de los movimientos de los contenedores están equivocados, son robados, dañados, o están excesiva-mente retrasados.

Desde los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, las cadenas de suministro se han vueltomás complejas, y puede esperarse que se compliquen aún más. Sin embargo, las innovaciones tec-nológicas introducidas en la cadena de suministro están mejorando la logística, la seguridad y lasentregas JIT. Mediante la tecnología, ahora es posible saber la ubicación, el contenido y la condiciónde un camión o contenedor. Los nuevos dispositivos pueden detectar si alguien ha entrado a un con-tenedor sellado y pueden comunicar esa información a quien envía o recibe el pedido vía satélite oradio. También pueden instalarse detectores de movimiento dentro de los contenedores. Otros sensorespueden registrar datos del interior incluyendo temperatura, golpes, radiactividad, y si un contenedor estáen movimiento. El rastreo de contenedores perdidos, la identificación de demoras, o tan sólo el recorda-torio a los individuos ubicados en la cadena de suministro de que un embarque está en camino ayudará aacelerar los envíos. Las mejoras en seguridad pueden apoyar las entregas JIT, y las mejoras en JITpueden apoyar a la seguridad ambos factores pueden mejorar la logística de una cadena de suministro.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROAl igual que otros administradores, los de la cadena de suministro requieren de estándares (o medidas,como se llaman comúnmente) para evaluar el desempeño. La evaluación de la cadena de suministro esparticularmente crítica para estos administradores porque utiliza la mayor parte del dinero de la orga-nización. Además, toman decisiones sobre programación y cantidad que determinan los activos com-prometidos con el inventario. Sólo con medidas efectivas los administradores pueden determinar qué

tan bien se está desempeñando la cadena de suministro y qué tan bien se utilizan los activos. A con-tinuación analizaremos estas dos medidas.

Desempeño de la cadena de suministro Las medidas de comparación que se muestran en latabla 11.6 se enfocan en los aspectos de la adquisición y el desempeño del proveedor. Los puntos decomparación de clase mundial son resultado de cadenas de suministro bien administradas que dismi-nuyen costos, tiempos de entrega, entregas tardías y faltantes, a la vez que mejoran la calidad.

! Tabla 11.6Desempeño de la cadenade suministro

Empresas típicas Empresas de comparación

Tiempo de entrega (en semanas) 15 8Tiempo necesario para colocar un pedido 42 minutos 15 minutosPorcentaje de entregas tardías 33% 2%Porcentaje de material rechazado 1.5% .0001%Número de faltantes por año 400 4

Fuente: Adaptado de un informe de McKinsey & Company.��

Rastreo de lainversión de HomeDepot en elinventario

EJEMPLO 4La administración de Home Depot desea rastrear su inversión en el inventario como una de sus medidasde desempeño. Home Depot tenía 11,400 millones de dólares invertidos en el inventario y 44,400 mi-llones de dólares en activos en 2006.

Método: Determine la inversión en inventario y los activos totales y después use la ecuación (11-1).

Solución: Porcentaje invertido en inventario = (11.4/44.4) ! 100 = 25.7%.

Razonamiento: Más de un cuarto de los activos de Home Depot están comprometidos con el inventario.

Ejercicio de aprendizaje: Si Home Depot puede reducir su inversión en inventario al 20% de losactivos, ¿qué cantidad de dinero libera para otros usos? [Respuesta: 11.4 – (44.5 ! .2) = 2,500 millonesde dólares].

Problemas relacionados: 11.11b, 11.12b

Medición del desempeño de la cadena de suministro 453

Activos comprometidos con el inventario Aquí pueden ser útiles tres medidas específicas.La primera es la cantidad de dinero invertida en el inventario, usualmente expresada como un por-centaje de los activos según muestra la ecuación (11-1):

Porcentaje invertido en inventario = (Inversión total en inventario/Activos totales) × 100 (11-1)


6. Calcular el porcentaje deactivos comprometidos en elinventario

Las comparaciones específicas con los competidores pueden ayudar en la evaluación. Los activostotales comprometidos con el inventario en la manufactura se aproximan al 20%, en la venta al ma-yoreo al 34%, y en la venta al menudeo al 27% con amplias variaciones, dependiendo del modelo denegocio y de la administración que se lleve a cabo (vea la tabla 11.7).

La segunda medida común del desempeño de la cadena de suministro es la rotación de inventarios

(vea la tabla 11.8) y su recíproco, semanas de suministro. La rotación de inventarios se calcula enforma anual, usando la ecuación (11-2):

Rotación de inventarios = Costo de los bienes vendidos/Inversión en inventario (11-2)

El costo de los bienes vendidos es el costo de producir los bienes o servicios vendidos para un periododado. La inversión promedio en inventario es el valor promedio del inventario calculado para el mismoperiodo. Este valor puede ser el promedio de varios periodos de inventario o la suma de los inventariosinicial y final dividida entre 2. A menudo, la inversión promedio en inventario no se basa en otra cosaque en la inversión en inventario calculada al final del periodo por lo general, al final del año.8

En el ejemplo 5, observamos la rotación de inventarios aplicada a PepsiCo.

$ Tabla 11.7 Inventario como unporcentaje de los activos totales(con ejemplos de desempeño excepcional)

Manufactura 20%(Toyota 5%)

Venta al mayoreo 34%(Coca-Cola 2.9%)

Restaurantes 2.9%(McDonald’s .05%)

Venta al menudeo 27%(Home Depot 25.7%)


7. Calcular la rotación deinventarios

Rotación de inventariosCosto de los bienes vendidosdividido entre el inventariopromedio.

$ Tabla 11.8 Ejemplos de rotación deinventarios anual

Alimentos, bebidas, ventas al menudeo

Anheuser Busch 15

Coca-Cola 14

Home Depot 5

McDonald’s 112

Manufactura

Dell Computer 90

Johnson Controls 22

Toyota (global) 13

Nissan (ensamble) 150

8Las cantidades de inventario suelen variar de manera importante, y existen diferentes tipos de inventario (por ejemplo,

materias primas, trabajo en proceso, bienes terminados, y suministros de MRO [Maintenance, Repair and Operating;

mantenimiento, reparación y operación]). Por lo tanto, se debe tener cuidado al manejar los valores del inventario; éstos

pueden reflejar aspectos adicionales al desempeño de la cadena de suministro.��

Determinación de lassemanas desuministro en PepsiCo

EJEMPLO 6 Usando los datos de PepsiCo dados en el ejemplo 5, la administración quiere conocer las semanas desuministro.

Método: Sabemos que la inversión en inventarios es de $1,690 millones y que las ventas semanalesson iguales al costo anual de los bienes vendidos ($14,200 millones) dividido entre 52 = $14,200/52 =$273 millones.

Solución: Usando la ecuación (11-3), calculamos las semanas de suministro como:

Semanas de suministro = (Inversión en inventario/Costo semanal promedio de los bienes vendidos)1,690/273 = 6.19 semanas.

Razonamiento: Ahora tenemos una medida estándar mediante la cual se puede evaluar el desem-peño continuo de una compañía o comparar empresas distintas.

Ejercicio de aprendizaje: Si la inversión promedio en inventarios de Coca-Cola es de $760 mi-llones y su costo promedio de los bienes vendidos semanalmente es de $207 millones, ¿cuántas semanasde suministro tiene la compañía? [Respuesta: 3.67 semanas].

Problemas relacionados: 11.12a, 11.14

La administración de la cadena de suministro resulta crucial al reducir la inversión en inventarios. Elmovimiento rápido de bienes es clave. Por ejemplo, Wal-Mart ha marcado el paso en el sector de lasventas al menudeo con su administración de la cadena de suministro reconocida mundialmente. Alhacer esto, ha establecido una ventaja competitiva. Con sus propios camiones, centros de distribucióny un sistema de comunicación vanguardista, Wal-Mart (con ayuda de sus proveedores) reabastece losanaqueles de la tienda dos veces por semana en promedio. Los competidores resurten cada semana. Elreabastecimiento económico y veloz implica una respuesta rápida a los cambios en el producto y enlas preferencias del cliente, así como una reducción de la inversión en inventarios. De manera similar,mientras que muchos fabricantes luchan por elevar la rotación de inventarios por arriba de 10 veces alaño, Dell Computer tiene rotaciones que superan las 90 veces y el suministro se mide en días no ensemanas. La administración de la cadena de suministro proporciona una ventaja competitiva cuandolas empresas responden de manera efectiva a las demandas de los mercados y a las fuentes globales.


Las semanas de suministro tienen más significado en los rubros de ventas al mayoreo y al menudeoen el sector servicios que en la manufactura. A continuación se calculan como el recíproco de larotación de inventarios:

Rotación deinventarios enPepsiCo, Inc.

PepsiCo, Inc., fabricante y distribuidor de refrescos, botanas y comidas rápidas, proporciona el siguienteinforme para el año 2005 (las cifras están en miles de millones de dólares). Determine la rotaciónde inventarios y las semanas de suministro de PepsiCo.

Ingresos netos $32.5Costo de los bienes vendidos $14.2Inventario:

Inventario de materias primas $.74Inventario de trabajo en proceso $.11Inventario de bienes terminados $.84

Inversión total en inventario $1.69

Método: Use el cálculo de la rotación de inventarios dado en la ecuación (11-2) para medir el desem-peño del inventario. El costo de los bienes vendidos es de $14,200 millones. El inventario total es lasuma de la materia prima, $740 millones, el trabajo en proceso, $110 millones, y los bienes terminados,$840 millones, lo cual determina la inversión total en inventario, $1,690 millones.

Solución: Rotación de inventarios = Costo de los bienes vendidos/Inversión en inventario

= 14,200/1,690

= 8.4

Razonamiento: Ahora tenemos una medida estándar y común por medio de la cual evaluar el

desempeño.

Ejercicio de aprendizaje: Si el costo de los bienes vendidos por Coca-Cola es de $10,800 millonesy la inversión en inventarios es de $760 millones, ¿cuál es su rotación de inventarios? [Respuesta: 14.2].

Problemas relacionados: 11.11a, 11.12c, 11.13

EJEMPLO 5

Para la mayoría de lascompañías, elporcentaje de ingresosgastados en mano deobra está disminuyendo,mientras que elporcentaje gastado en lacadena de suministroestá subiendo.

Semanas de suministro: Inversión en inventarios/(Costo anual de los bienes vendidos/52 semanas) (11-3)

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Problemas resueltos 455

Problema resuelto 11.1

Horas virtuales en la oficina

Términos en clave

Administración de la cadena de suministro(p. 434)

Administración de la logística (p. 448)

Adquisición electrónica (p. 445)

Aplazamiento (p. 443)

Compañías virtuales (p. 440)

Control de reabastecimiento en una etapa(p. 442)

Datos de jalar (p. 442)

Decisión acerca de hacer o comprar (p. 437)

Efecto de látigo (p. 442)

Ensamble en canal (p. 444)

Envío directo (p. 444)

Estrategias de negociación (p. 448)

Instalación de paso (p. 444)

Integración vertical (p. 439)

Intercambio electrónico de datos (EDI)(p. 445)

Inventario administrado por el proveedor(VMI) (p. 443)

Keiretsu (p. 440)

Notificación previa al embarque (ASN)(p. 445)

Pedido por contrato (p. 443)

Rotación de inventarios (p. 453)

Subcontratación (outsourcing) (p. 438)

Problema resuelto

La tienda Jack’s Pottery tiene activos totales al final del año por $5millones. El inventario al inicio del año fue de $375,000 y al finaldel año de $325,000. El costo anual de los bienes vendidos fue de$7 millones. El propietario, Eric Jack, quiere evaluar el desempeño

de su cadena de suministro, para ello debe medir el porcentaje desus activos en inventario, su rotación de inventarios, y sus semanasde suministro. Usamos las ecuaciones (11-1), (11-2) y (11-3) paraobtener estas medidas.

SoluciónPrimero, determine el inventario promedio:

($375,000 + $325,000)/2 = $350,000

Después, use la ecuación (11-1) para determinar el porcentaje invertido en inventarios:

Tercero, determine la rotación de inventarios usando la ecuación (11-2):

Por último, para determinar las semanas de inventario use la ecuación (11-3) ajustada a semanas:

Concluimos que la tienda Jack´s Pottery tiene el 7% de sus activos invertidos en inventario, que la rotaciónde inventarios es de 20, y que las semanas de suministro son 2.6.

Semanas de inventario = Inversión en inventaario/Costo semanal de los bienes vendidos

= 3350 000 7 000 000 52

350 000 134 615

2 6

, /( , , / )

, / ,

.

==

Rotación de inventarios = Costo de los bienees vendidos/Inversión en inventarios

= 7 000, ,, / ,000 350 000

20=

Porcentaje invertido en inventarios = (Inverrsión total en inventarios/Activos totales)) ×= ×=

100

350 000 5 000 000 100

7

( , / , , )

%

Resumen

La competencia no es sólo entre compañías sino también entrecadenas de suministro. Para muchas empresas, la cadena desuministro determina una parte sustancial del costo y de la cali-dad del producto, así como las oportunidades para adquirircapacidad de respuesta y diferenciación. Se identificaron cinco

estrategias importantes para la cadena de suministro: (1) muchosproveedores; (2) pocos proveedores; (3) integración vertical;(4) cadenas keiretsu, y (5) compañías virtuales. La adminis-tración hábil de la cadena de suministro proporciona una granoportunidad estratégica para la ventaja competitiva.

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En nuestro sitio web• Exámenes de autoestudio• Problemas de práctica• Recorrido por una compañía virtual• Caso en internet• Presentación en Power Point

En el CD-ROM del estudiante• Problemas de práctica

En el CD-ROM de videos• Video clips• Casos en video


Autoevaluación

• Antes de realizar la autoevaluación, revise los objetivos de

aprendizaje enlistados al inicio del capítulo y los términos clave

relacionados al final del capítulo.

• Revise sus respuestas en el apéndice V.

• Vuelva a estudiar las páginas que correspondan a cada pre-

gunta que respondió incorrectamente o al material sobre el cual

se sienta inseguro.

1. Keiretsu es:a) un agente de comprasb) un expedidorc) una compañía virtuald) parte de una coalición de compañíase) una variación del efecto de látigo

2. Un sistema de jalar tiene el propósito de ______________.

3. Dos medidas del desempeño de la cadena de suministro son:a) la rotación de inventarios y la cantidad de integración verticalb) los activos comprometidos con el inventario y la cantidad de

integración verticalc) las semanas de suministro y el número de pedidos por con-

tratod) la rotación de inventarios y los activos comprometidos con el

inventarioe) el nivel del efecto de látigo y la rotación de inventarios

4. El término integración vertical significa:a) desarrollar la capacidad de fabricar productos que comple-

menten o suplan al producto originalb) producir bienes o servicios comprados con anterioridadc) desarrollar la capacidad de producir de manera más eficiente

el bien especificadod) todas las respuestas anteriores son correctas

5. El aplazamiento:a) es enviar directamente del proveedor al cliente finalb) requiere el uso del EDI o internet

c) utiliza la adquisición electrónica para facilitar la comprad) retrasa el mayor tiempo posible las modificaciones en el

proceso de produccióne) utiliza el reabastecimiento en una etapa

6. Los inventarios administrados por el proveedor y los pedidospor contrato:a) significan lo mismob) conducen a una importante reducción de los costos globales

de compra para un artículo en particularc) tienden a reducir la cantidad de papeleo involucrado en la

transacciónd) requieren multiplicidad de proveedores

7. El reabastecimiento en una etapa significa:a) un inventario administrado por el proveedorb) que un solo miembro de la cadena de suministro es respon-

sable de administrar el reabastecimientoc) compartir información del punto de ventad) hacer envíos directos al cliente finale) retrasar lo más posible las modificaciones al producto

8. El objetivo de la cadena de suministro es: _____________.

9. Un modelo para las negociaciones basado en el mercado se fun-damenta en:a) que el proveedor abre sus libros al compradorb) el proveedor y el proveedor acuerdan el precioc) la licitación competitivad) una subasta, o precio índice publicado

10. El efecto de látigo puede agravarse con:a) la optimización localb) los incentivos a las ventasc) los descuentos por cantidadd) las promocionese) todas las respuestas anteriores son correctas

Ejercicios para el estudiante

Consulte en nuestro sitio web o en el CD-ROM los materiales de apoyo disponibles para este capítulo.

Preguntas para análisis

1. Defina el concepto de administración de la cadena de suministro.2. ¿Cuáles son los objetivos de la administración de la cadena de

suministro?3. ¿Cuál es el objetivo de la administración de la logística?4. ¿En qué difieren la administración de la cadena de suministro,

las compras, y la administración de la logística?5. ¿Qué es integración vertical? Proporcione ejemplos de inte-

gración hacia atrás y hacia adelante.6. ¿Cuáles son los tres enfoques básicos para las negociaciones?

7. ¿Cómo cambia la tradicional relación de rivalidad con losproveedores cuando la empresa toma la decisión de cambiarse atener pocos proveedores?

8. ¿Cuál es la diferencia entre aplazamiento y ensamble en canal?9. Explique cada una de las tres versiones de catálogos en línea.

10. ¿Cuál es el valor de las subastas en línea en el comercio elec-trónico?

11. Explique cómo usa FedEx internet para satisfacer los requeri-mientos de una entrega rápida y exacta.��

Problemas 457

Dilema ético

12. ¿Cómo usa Wal-Mart el envío directo?13. ¿Qué son los pedidos por contrato? ¿En qué difieren de las

compras sin factura?14. ¿Qué puede hacer el departamento de compras para implementar

la entrega justo a tiempo?15. ¿Qué es la adquisición electrónica?

16. ¿Cómo hace Darden Restaurants, según el Perfil Global de una

Compañía, para encontrar una ventaja competitiva en su cadenade suministro?

17. ¿Cuáles son los impedimentos culturales para establecer redeskeiretsu en países distintos de Japón?

Durante generaciones, la política de Sears Roebuck and Company,el abuelito de los vendedores al menudeo, fue no comprar más del50% de la producción de cualquiera de sus proveedores. La razón deesta política era que permitía a Sears cambiarse con otros provee-dores, según lo dictara el mercado, sin destruir la capacidad delproveedor de conservarse en el negocio. Por contraste, Wal-Martcompra más y más de la producción de un proveedor. En algúnmomento, se puede esperar que Wal-Mart se entreviste con ese

proveedor y le explique por qué ya no necesita una fuerza de ventasy que el proveedor la pueda eliminar, pasando los ahorros en costosa Wal-Mart.

Sears está perdiendo participación en el mercado, ha sidoadquirido por K-Mart y está eliminando empleos; Wal-Mart estáganando mercado y contratando. ¿Cuáles son los aspectos éticosinvolucrados en este asunto, y cuál compañía tiene la posición másética?

Problemas

• • 11.1 Elija un establecimiento local que pertenezca a unacadena relativamente grande. A partir de entrevistas con los traba-jadores e información de internet, identifique los elementos de lacadena de suministro. Determine si esa cadena de suministro reflejauna estrategia de bajo costo, respuesta rápida o diferenciación (con-sulte el capítulo 2). ¿Las características de la cadena de suministroson significativamente distintas de un producto a otro?

• • 11.2 Como agente de compras para Woolsey Enterprises deGolden, Colorado, usted pide a su comprador que califique como“excelente”, “buena”, “regular” o “deficiente” cada característica dedos proveedores potenciales. Sugiere que la ponderación de los“productos” sea del 40% y que las otras tres categorías tengan unaponderación del 20% cada una. Su comprador le proporcionó lassiguientes calificaciones.

DONNA INC. = DKAY CORP. = K

Compañía Productos

Fuerza financieraRango de manufacturaInstalaciones de investigaciónUbicaciones geográficasAdministraciónRelaciones laboralesRelaciones comerciales

CalidadPrecioEmpaque

Conocimiento del producto<<24>> Llamadas de ventas<<25>> Servicio de ventas

Excelente

(4)

K

Buena

(3)

KK

Regular

(2)K

KDDDDK

KD

Deficiente

(1)D

D

KDKDK D

K

DKD

KD

Excelente

(4)KD

Buena

(3)Regular

(2)

KDKD

Defi-ciente

(1)

Servicio

Ventas

Entregas a tiempoManejo de problemasAsistencia técnica

CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES

¿Cuál de los dos proveedores seleccionaría usted?

• • 11.3 Usando los datos del problema 11.2, suponga que tantoDonna, Inc., como Kay Corp., pueden cambiar todas sus califica-ciones “deficientes” a “regulares”. Entonces, ¿cómo calificaríausted a cada empresa?

• • 11.4 Desarrolle una forma apropiada para calificar alproveedor que represente su comparación de la educación ofrecidapor las universidades en las que usted considere (o haya conside-rado) inscribirse. Recopile los datos necesarios e identifique la“mejor” elección. ¿Está asistiendo a esa “mejor” elección? Si no esasí, explique por qué no.

• • 11.5 Usando recursos de internet identifique algunos proble-mas que enfrenta una compañía de su elección a medida que cambiau opera como, una organización virtual. ¿Al operar como organiza-ción virtual simplemente se agravan los viejos problemas o se gene-ran nuevos?

• 11.6 Use la tabla 11.3 y determine las ventas necesarias paraigualar un dólar de ahorro en compras para una compañía que tiene:

a) una utilidad neta del 4% y gasta un 40% de su ingreso en compras.

b) una utilidad neta del 6% y gasta un 80% de su ingreso en compras.��


• 11.7 Use la tabla 11.3 y determine las ventas necesarias paraigualar un dólar de ahorro en compras para una compañía que tiene:a) Una utilidad neta del 6% y gasta un 60% de su ingreso en compras.b) Una utilidad neta del 8% y gasta un 80% de su ingreso en compras.

• • 11.8 Sus posibilidades de enviar 100,000 dólares en refac-ciones de maquinaria desde Baltimore, Estados Unidos, hasta KualaLumpur, Malasia, son (1) usar un barco que tardará 30 días en llegary tendrá un costo de $3,800, o (2) el envío por camión a Los Ángelesy después por barco con un costo total de $4,800. La segunda alter-nativa sólo toma 20 días. Cuando las refacciones llegan, ustedrecibe el pago en una carta de crédito. Se estima que el costo anualde mantener inventario es del 30% de su valor.a) ¿Cuál es la alternativa más económica?b) ¿Qué aspectos del cliente no están incluidos en los datos que se

presentan?

• • 11.11 Baker Mfg. Inc. (vea la tabla 11.9) desea comparar surotación de inventarios contra la de los líderes de la industria, quetienen rotaciones de alrededor de 13 veces al año y un 8% de susactivos invertidos en inventario.a) ¿Cuál es la rotación de inventarios de Baker?b) ¿Qué porcentaje de los activos de Baker está comprometido con

el inventario?c) ¿Cómo es el desempeño de Baker en relación con el de los

líderes de la industria?

• • 11.12 Arrow Distributing Corp. (vea la tabla 11.9) quiere ras-trear el inventario usando semanas de suministro, así como rotaciónde inventarios.a) ¿Cuáles son sus semanas de suministro?b) ¿Qué porcentaje de los activos de Arrow están comprometidos

con el inventario?c) ¿Cuál es la rotación de inventarios de Arrow?d) De acuerdo con estas medidas del inventario, ¿es mejor el desem-

peño de la cadena de suministro de Arrow que el de Baker deter-minado en el problema 11.11?

• 11.13 La industria de los abarrotes tiene una rotación deinventarios anual de alrededor de 14 veces. Organic Grocers, Inc.,tuvo el año pasado un costo de los bienes vendidos de 10.5 millonesde dólares; su inventario promedio fue de un millón de dólares.¿Cuál fue la rotación de inventarios de Organic Grocers, y cómo esese desempeño en comparación con el de la industria?

• • 11.14 Mattress Wholesalers, Inc., está tratando constante-mente de reducir el inventario en su cadena de suministro. El añopasado los costos de los bienes vendidos fueron de $7.5 millones yel inventario fue de $1.5 millones. Este año los costos de los bienesvendidos fueron de $8.6 millones y la inversión en inventario es de$1.6 millones.a) ¿Cuántas fueron las semanas de suministro el año pasado?b) ¿Cuántas son las semanas de suministro este año?c) ¿Está Mattress Wholesalers teniendo algún progreso en su

esfuerzo por reducir inventarios?

$ Tabla 11.9 Para los problemas 11.11y 11.12

Arrow Distributing Corp.

Ingreso neto $16,500Costo de ventas $13,500Inventario $ 1,000Activos totales $ 8,600

Baker Mfg. Inc.

Ingreso neto $27,500Costo de ventas $21,500Inventario $ 1,250Activos totales $16,600

• • 11.9 Si usted tuviera una tercera posibilidad para los datosdel problema 11.8 que sólo costara $4,000 dólares y también tomara20 días, ¿cuál sería el plan más económico?

• • 11.10 Monczka-Trent Shipping es el proveedor de logísticapara Handfield Manufacturing Co., en Ohio. Handfield embarcatodos los días bombas de dirección hidráulica desde su planta enOhio hacia una línea de ensamble de automóviles localizadaen Alabama. El valor del embarque estándar es de $250,000.Monczka-Trent tiene dos alternativas: (1) el embarque estándar dedos días o (2) un subcontratista que ofrece un equipo de conductoresque manejarán toda la noche y harán la entrega en un día. El choferadicional cuesta $175. Handfield tiene un costo por mantener inven-tarios del 35% anual para este tipo de inventario.a) ¿Cuál es la alternativa más económica?b) ¿Qué aspectos de producción no están incluidos en los datos que

se presentan?

Dell, el fabricante de computadoras personales destacado en elPerfil global de una compañía del capítulo 7, desarrolla relacionescercanas con los proveedores. Los estimula para que se enfoquen ensus capacidades tecnológicas individuales y sostengan el liderazgode sus componentes. Los costos de investigación y desarrollo son de-masiado altos y los cambios tecnológicos muy rápidos como paraque cualquier compañía pueda mantener el liderazgo en todos suscomponentes. Los proveedores también están presionados parareducir sus tiempos de entrega, tamaños de lote e inventarios. Dell,

a su vez, mantiene la investigación enfocada en el cliente y laapalanca para ayudarse a sí mismo y a los proveedores. Dell tam-bién implementa páginas web especiales para los proveedores conel propósito de que accedan a los pedidos de componentes que pro-ducen, así como a los niveles de inventario mantenidos en Dell. Estopermite a los proveedores planificar su producción con base en lademanda real del cliente final; como resultado, se reduce el efecto delátigo. El intento es trabajar con los proveedores para mantener lacadena de suministro moviéndose rápidamente, con productos actua-

Estudio de casoLa cadena de valor de Dell

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Caso en video 459

lizados y pocos pedidos de los clientes en espera. Después, encolaboración con el proveedor, Dell puede ofrecer las alternativasmás recientes, fabricar sobre pedido, y lograr una producción rá-pida. La recompensa es una ventaja competitiva, una participacióncreciente en el mercado, y baja inversión de capital.

Por el lado de la distribución, Dell usa las ventas directas, pri-mordialmente por internet, para incrementar los ingresos ofreciendouna variedad virtualmente ilimitada de productos de escritorio,portátiles y empresariales. Las alternativas desplegadas en internetpermiten a Dell atraer clientes que valoran la oportunidad. Losclientes seleccionan configuraciones de producto recomendadas olas personalizan. Los clientes de Dell colocan pedidos a cualquierhora del día desde cualquier parte del mundo. Y los precios de Dellson más bajos; las tiendas al menudeo tienen costos adicionales porsu modelo de construcción y destrucción. Dell también ha persona-lizado páginas web que permiten a los clientes con grandes negociosrastrear las compras pasadas y colocar órdenes consistentes con suhistorial de compras y las necesidades actuales. El ensamblecomienza inmediatamente después de recibir el pedido de un cliente.Las compañías competidoras tienen productos ensamblados conanterioridad que llenan los canales de distribución (incluyendo losanaqueles de los vendedores al menudeo) antes de que un productollegue al consumidor. Dell, por el contrario, le presenta en internetun nuevo producto a los clientes tan pronto como el primero de esosmodelos está listo. En una industria donde los productos tienen ciclosde vida que se miden en meses. Dell disfruta de la enorme ventaja dellegar primero al mercado.

El modelo de Dell también tiene ventajas en el flujo de efec-tivo. Las ventas directas le permiten eliminar los márgenes del dis-tribuidor y el vendedor e incrementar su propio margen. Dellobtiene el pago en cuestión de días después de vender los productos.Pero Dell le paga a sus proveedores de acuerdo con programas defacturación más tradicionales. Dados sus bajos niveles de inven-tario, Dell opera su negocio con capital de trabajo negativo porquese las arregla para recibir los pagos por sus computadoras antes depagar a sus proveedores por los componentes. Estas cadenas de sumi-nistro más tradicionales suelen requerir 60 días o más para observarel flujo de efectivo del cliente al proveedor una enorme ventaja para elcapital de trabajo.

Dell ha diseñado su procesamiento de pedidos, productos, ylíneas de ensamble para que todos sus productos personalizados seensamblen en unas cuantas horas. Lo anterior le permite aplazarel ensamble hasta que el pedido del cliente esté confirmado.Además, mantiene inventarios en forma de componentes que soncomunes para una variedad de productos terminados. El aplaza-miento, los componentes en módulos y la programación rigurosa

hacen posible un bajo inventario y apoyan la personalizaciónmasiva. Dell maximiza el beneficio del aplazamiento al enfocarseen los nuevos modelos, para los cuales es difícil pronosticar lademanda. Para los fabricantes que venden por medio de dis-tribuidores y minoristas es casi imposible poner en práctica elaplazamiento. Por lo tanto, los fabricantes tradicionales suelen ape-garse a configuraciones que no se venden, al mismo tiempo quetienen faltantes de las configuraciones que sí se venden. Dell estámás preparada para equilibrar la oferta y la demanda.

Uno de los pocos aspectos negativos para el modelo de Dell esque obtiene costos de embarque más altos que en la venta mediantedistribuidores y minoristas. Dell envía productos individuales a losclientes desde sus fábricas; pero casi todos esos embarques sonpequeños (a menudo una o unos cuantos productos), mientras quelos fabricantes que venden por medio de distribuidores y minoristasembarcan con cierta economía de escala usando grandes embarquesen camiones para surtir bodegas y tiendas donde el usuario finalrealiza la última parte de la entrega. Los costos de transporte queresultan para Dell son más altos, pero, en relación con el precio delproducto, el costo de transporte es bajo (usualmente entre un 2% yun 3%) y su impacto en el costo global es pequeño.

Lo que ha hecho Dell es construir una cadena de suministro encolaboración y un sistema de pedidos y producción innovador. Elresultado es lo que a Dell le gusta llamar su cadena de valor unacadena que lleva valor desde el proveedor hasta el cliente y le pro-porciona a Dell una ventaja competitiva.

Preguntas para análisis1. ¿Cómo ha usado Dell su modelo de ventas directas y fabri-

cación sobre pedido para desarrollar una cadena de suministroexcepcional?

2. ¿Cómo ha explotado Dell el modelo de ventas directas paramejorar el desempeño de sus operaciones?

3. ¿Cuáles son las principales desventajas del modelo de ventasdirectas de Dell?

4. ¿Cómo compite Dell con un minorista que ya tiene un inven-tario en existencia?

5. ¿Cómo enfrenta la cadena de suministro de Dell el efecto delátigo?

Fuentes: Adaptado de S. Chopra y P. Meindl, Supply Chain Management,

3ra. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007); R. Kapuscinski, et. al.,

“Inventory Decisions in Dell’s Supply Chain”, Interfaces 34, núm. 3 (mayo-

junio de 2004): 191-205; y A. A. Thompson, A. J. Strickland y J. E. Gamble,

“Dell, Inc. in 2006: Can Rivals Beat Its Strategy?” Crafting and Ejecuting

Strategy, 15va. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 2007).

Caso envideo

Darden Restaurants (objeto del Perfil Global de una Compañía alinicio de este capítulo), el propietario de populares marcas comoOlive Garden y Red Lobster, requiere cadenas de suministro únicaspara servir más de 300 millones de comidas al año. La estrategia deDarden es la excelencia en las operaciones, y la tarea de su vicepre-sidente general Jim Lawrence es asegurar la ventaja competitivamediante sus cadenas de suministro. Para una compañía con com-pras que superan los 1,500 millones de dólares, administrar lascadenas de suministro es una tarea compleja y desafiante.

Darden, como otros restaurantes de comida casual, tiene cade-nas de suministro únicas que reflejan sus alternativas de menú. Lascadenas de suministro de Darden son más bien superficiales, y amenudo tienen sólo un nivel de proveedores. Pero tiene cuatro cade-nas de suministro distintas.

Primero, “equipo pequeño” es un término que la industriarestaurantera utiliza para identificar artículos como manteles, platos,vajillas, utensilios de cocina y cubiertos. Estos artículos se compran,y Darden toma posesión de ellos en cuanto se reciben en el almacén

de distribución directa de Darden ubicado en Orlando, Florida.Desde este almacén, los utensilios pequeños se embarcan mediantetransportistas comunes (compañías de transporte) hacia 52 restau-rantes Olive Garden, Red Lobster, Bahama Breeze y Seasons.

Segundo, los productos alimenticios congelados, secos y enlata-dos son manejados económicamente por 11 centros de distribución deDarden ubicados en Norteamérica, los cuales son administrados porlos distribuidores de alimentos más importantes de Estados Unidos,como MBM, Maines y Sygma. Ésta es la segunda línea de suminis-tro de Darden.

Tercero, la cadena de suministro de alimentos frescos (ni conge-lados ni enlatados), donde la vida útil se mide en días, incluye productoslácteos, vegetales y carnes. Esta cadena de suministro es B2B, dondelos administradores de los restaurantes colocan pedidos directamentecon un grupo preseleccionado de proveedores independientes.

Cuarto, la cadena mundial de suministro de productos del marde Darden es el eslabón final. Aquí Darden ha desarrollado provee-dores independientes de salmón, camarón, tilapia, escalopas y

Cadenas de suministro globales en Darden

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Caso envideo

El hospital Arnold Palmer, uno de los principales hospitales deEstados Unidos dedicado a la atención de mujeres y niños, es ungran negocio con más de 2,000 empleados que trabajan en unainstalación de 431 camas, totalizando 676,000 pies cuadrados enOrlando, Florida. Como muchos otros hospitales, y otras empresas,el hospital Arnold Palmer había sido parte durante mucho tiempo deun gran grupo de compra, el cual da servicio a 900 miembros. Peroel grupo tenía algunas limitaciones, por ejemplo, podía cambiar losproveedores de un producto en particular cada año (con base en unaoferta nueva de menor costo) o contar con un solo producto con elcual no estaban familiarizados los médicos del Arnold Palmer.Asimismo, el grupo de compra no era capaz de negociar contratoscon fabricantes locales para asegurar un mejor precio.

Por ello, en 2003, el hospital Arnold Palmer, junto con otrossiete hospitales asociados del centro de Florida, conformó su propiaalianza de compras médicas (HPA), mucho más pequeña pero aúnasí poderosa (con $200 millones de dólares en compras anuales). Lanueva alianza les ahorró 7 millones de dólares a los miembros deHPA en el primer año con base en dos cambios principales. Enprimer lugar, fue estructurada y organizada para asegurar que lamayor parte de los ahorros asociados con los esfuerzos de contrata-ción fueran para sus ocho miembros. Segundo, la alianza logrómejores tratos con los proveedores al garantizar la compra de unvolumen comprometido y al firmar contratos de 3 a 5 años en vez decontratos anuales. “Incluso con un nuevo costo interno de $400,000para operar la HPA, los ahorros y la capacidad de contratar lo querealmente desean nuestros miembros hacen que el trato sea benefi-cioso”, dice George DeLong, director de la HPA.

A menudo en la manufactura, la administración efectiva de lacadena de suministro se enfoca en el desarrollo de innovaciones alproducto y a la eficiencia a través de la colaboración comprador-proveedor. Sin embargo, el enfoque en una industria de serviciostiene un énfasis ligeramente distinto. En el hospital Arnold Palmer,las oportunidades de la cadena de suministro suelen manifestarse através del comité de resultados económicos médicos. Este comité (y

sus subcomités) consiste en usuarios (incluyendo el personalmédico y de enfermería) que evalúan las alternativas de compra conel propósito de obtener mejores medicamentos al mismo tiempo quese alcanzan objetivos económicos. Por ejemplo, la negociación delmarcapasos cardiaco realizada por el subcomité de cardiología per-mitió la estandarización de dos fabricantes, con ahorros anuales de2 millones de dólares sólo por este producto.

El hospital Arnold Palmer también es capaz de desarrollar pro-ductos personalizados que requieren colaboración hasta el tercernivel de la cadena de suministro. Este es el caso con los paquetes per-sonalizados que se usan en la sala de operaciones. Los paquetespersonalizados son entregados por un distribuidor, McKessonGeneral Medical, pero los ensambla una compañía de empaquesque utiliza materiales que el hospital desea comprarle a fabricantesespecíficos. La HPA le permite al Arnold Palmer ser creativo de estamanera. Con importantes ahorros en costos, estandarización, pedi-dos por contrato, contratos a largo plazo y más control del desar-rollo del producto, los beneficios para el hospital son sustanciales.

Preguntas para análisis*1. ¿En qué difiere esta cadena de suministro de la de una empresa

manufacturera?2. ¿Cuáles son las restricciones que se presentan al tomar decisiones

en el hospital Arnold Palmer con base sólo en la economía?3. ¿Qué papel juegan doctores y enfermeras en las decisiones de la

cadena de suministro de un hospital? ¿Cómo maneja esta par-ticipación el hospital Arnold Palmer?

4. La doctora Smith acaba de regresar de la Conferencia Anual deOrtopedistas, donde vio un nuevo reemplazo de articulaciónde la cadera. Decidió que desea comenzar a usar este reemplazoen el hospital Arnold Palmer. ¿Qué proceso deberá seguir en elhospital para introducir este nuevo producto en la cadena desuministro para su posterior uso quirúrgico?

*Quizá desee ver este video en su DVD antes de responder estas preguntas.

otros pescados frescos que son inspeccionados desde su fuente porlos representantes extranjeros de Darden para asegurar la calidad.Estos productos frescos se llevan por vía aérea a Estados Unidos ydespués se envían a 16 distribuidores, con 22 ubicaciones, para surápida entrega a los restaurantes. Con proveedores localizados en35 países, Darden debe ubicarse en el filo de la navaja cuando setrata de colaboración, sociedades, comunicación y seguridad de losalimentos. Darden logra esto mediante una gran cantidad de pro-gramas de traslados implementados para el personal de compras ycontrol de calidad, empleados locales que hablan el idioma delsitio, y comunicación dinámica. La comunicación es un elementocrucial: Darden trata de desarrollar lo más posible la transparenciade los pronósticos. Lawrence declara: “Las terminales de punto deventa proporcionan cada noche a los proveedores las ventasreales”.

Preguntas para análisis*1. ¿Cuáles son las ventajas de cada una de las cuatro cadenas de

suministro de Darden?2. ¿Cuáles son las complicaciones de tener cuatro cadenas de

suministro?3. ¿Dónde esperaría usted que cambiase la propiedad y/o posesión

en cada una de las cuatro cadenas de suministro de Darden?4. ¿Cómo son las cuatro cadenas de suministro de Darden en com-

paración con las de otras compañías, por ejemplo Dell o un fa-bricante de automóviles? ¿Por qué existen diferencias y cómose les enfrenta?

*Quizá desee ver este video en su DVD antes de responder estas preguntas.

Fuente: Escrito por los profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer

(Texas Lutheran University), y Beverly Amer (Northern Arizona University).

Cadena de suministro del hospital Arnold Palmer

Caso envideo

Regal Marine, como la mayoría de los fabricantes, encontró quedebe gastar una enorme porción de su ingreso en compras. Regaltambién se ha dado cuenta de que entre mejor comprenden susproveedores al usuario final, mejores son los productos del provee-dor y el producto final de Regal. Como uno de los 10 fabricantesmás grandes de lanchas de motor en Estados Unidos, Regal procuradiferenciar sus productos del vasto número que ofrecen otras 300compañías. Por lo tanto, la empresa de Orlando trabaja estrechamentecon los proveedores para asegurar innovación, calidad y entrega atiempo.

Regal emprendió varias acciones para reducir los costos y, almismo tiempo, aumentar la calidad, la respuesta y la innovación.Primero, estableciendo relaciones con los proveedores de artículos queincluyen desde parabrisas hasta instrumentos para el tablero de con-trol, Regal ha hecho innovaciones oportunas para sus productos por uncosto razonable. Los proveedores clave están tan vinculados con lacompañía que se reúnen con los diseñadores para analizar los cambiosen materiales que se incorporarán en los nuevos diseños de producto.

Segundo, la compañía reunió alrededor de 15 fabricantes delanchas en un grupo de compras denominado American Boat Builders

Administración de la cadena de suministro en Regal Marine

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Recursos en internet 461

Association para trabajar con los proveedores sobre la reducción delos costos en compras grandes. Tercero, Regal trabaja con variosproveedores locales para que surtan hardware y sujetadores directa-mente a la línea de ensamble con base en una entrega justo a tiempo.En algunos de estos casos, Regal estableció acuerdos con el proveedorpara que no se transfiriera el derecho de propiedad sino hasta que Regalusara las partes. En otros casos, la propiedad se transfiere cuando losartículos se entregan en la planta. Esta práctica disminuye el inven-tario total y los costos asociados con la entrega de lotes grandes.

Por último, Regal trabaja con una agencia de personal basadaen Orlando para buscar en el exterior con quién subcontratar partedel proceso de reclutamiento y selección de personal. En todos estoscasos, Regal mostró enfoques innovadores para la administración dela cadena de suministro que son ventajosos para la empresa y, en

última instancia, para el usuario final. En el Perfil global de una

compañía sobre Regal Marine (al principio del capítulo 5) sedescriben las operaciones de Regal con más detalle.

Preguntas para análisis*1. ¿Qué otras técnicas puede usar Regal para mejorar la adminis-

tración de su cadena de suministro?2. ¿Qué tipo de respuesta esperarían de Regal los miembros de la

cadena de suministro en respuesta a su “sociedad” dentro dela cadena de suministro?

3. ¿Por qué es importante para Regal administrar su cadena desuministro?

*Tal vez desee ver este caso en su DVD antes de responder estas preguntas.

Estudio de casos adicionalesEstudio de caso en internet: visite nuestro sitio web para consultar este estudio de caso:• Amazon.com: Analiza las oportunidades y los problemas en un modelo de negocio innovador para internet.

Harvard ha seleccionado estos casos de Harvard Business School para complementar este capítulo:harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

• Supply Chain Management at World Co. Ltd. (#601-072): Ilustra el valor de los tiempos de respuesta y cómo pueden reducirse.• Ford Motor Co.: Supply Chain Strategy (#699-198): Evaluación sobre si Ford debe “integrarse virtualmente” al modelo de Dell

Computer.• Sport Obermeyer Ltd. (#695-022): Examina cómo equilibrar la oferta y la demanda de productos que tienen una alta incertidumbre

en su demanda.• Barilla SpA (A) (#694-046): Permite que los estudiantes analicen la forma en que una compañía implementa un sistema continuo de

reabastecimiento.• Tale of Two Electronic Components Distributors (#697-064): Examina la consolidación del distribuidor y el crecimiento de internet.

BibliografíaBallou, Ronald H. Business Logistics Management, 5ta. ed. Upper

Saddle River, NJ: Prentice Hall (2004).Benton, W. C. y Michael Maloni. “The Influence of Power Driven

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de Treville, Suzanne, Roy D. Shapiro y Ari-Pekka Hameri. “FromSupply Chain to Demand Chain: The Role of Lead-TimeReduction in Improving Demand Chain Performance”.Journal of Operations Management 21, núm. 6 (enero de2004): 613-627.

Wisner, Joel y Linda Stanley. Process Management: Creating ValueAlong the Supply Chain. Mason OH: Thomson (2008).

Recursos en internetAmerican Supplier Institute (ASI): www.amsup.comCommerce One: www.commerceone.comCouncil of Supply Chain Management: www.escmp.orgErasmus Center for Maritime Economics and Logistics:

www.maritimeeconomics.comInstitute for Logistics Management: www.logistics-edu.com/

Institute for Supply Management: www.ism.wsDistribution Solutions International: www2.dsii.comPurchasing Magazine’s Business Intelligence Center:

www.purchasingdata.comPurchasing Magazine Web Site: www.purchasing.com��

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SUPLEMENTO

463

La subcontratación(outsourcing) como unaestrategia de la cadenade suministro

1. Explicar cómo se relacionan lascompetencias centrales con lasubcontratación

2. Describir los riesgos de lasubcontratación

3. Usar la calificación de factores paraevaluar países y proveedoressubcontratados

4. Usar el análisis del punto de equilibriopara determinar si la subcontrataciónes efectiva en cuanto al costo

5. Enumerar las ventajas y desventajasde la subcontratación

¿Qué es la subcontratación (outsourcing)?464Tipos de subcontratación 465

Planeación estratégica y competenciascentrales 466La teoría de la ventaja comparativa 467

Tendencias de la subcontratación yrepercusiones políticas 467

Riesgos en la subcontratación 468Metodologías para la subcontratación 470

Evaluación de múltiples criterios concalificación de factores 470

Análisis del punto de equilibrio 472Ventajas y desventajas de la

subcontratación 473Ventajas de la subcontratación 473Desventajas de la subcontratación 474

Auditorías y medidas para evaluar eldesempeño de la subcontratación 475

Aspectos éticos en la subcontratación 475Resumen 476Términos clave 476Uso de software para resolver problemas de

subcontratación 476Problema resuelto 476Autoevaluación 477Ejercicios para el estudiante 477Preguntas para análisis 477Problemas 478Estudio de caso: Subcontratación para Tata

479Caso en video: Subcontratación externa en

Darden 479Bibliografía 480Recursos en internet 480

Esquema del suplemento

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Objetivos de aprendizajeAl terminar de estudiar este suplemento, usted será capaz de

La subcontratación(outsourcing) como unaestrategia de la cadenade suministro

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464 Suplemento 11 • La subcontratación (outsourcing) como una estrategia de la cadena de suministro

Subcontratación(outsourcing)Adquisición desde fuentesexternas de servicios oproductos que normalmente sonparte de la organización.

Operación a distanciaTrasladar un proceso de negocioa otro país pero manteniendo elcontrol sobre el proceso.

Empresa clienteOrganización que subcontrata.

Proveedor subcontratadoEmpresa que provee la actividadque es objeto de lasubcontratación.

! Sara Lee contrata a reposterías externaspara preparar muchos de sus productosalimenticios. Al subcontratar la mayor partede su cadena de suministro, Sara Lee sepuede enfocar en la administración de suventaja competitiva más importante —elnombre de su marca—. Sin embargo, en lasubcontratación existen riesgos involucrados.En este suplemento se exploran lasdecisiones de subcontratación como parte dela estrategia de la cadena de suministro.

1Los autores desean agradecer al profesor Marc J. Schneiderjans, de la Universidad de Nebraska en Lincoln, su ayuda enel desarrollo de este suplemento. Su libro Outsourcing and Insourcing in an International Context, escrito junto conAshlyn Schniederjans y Dara Schniederjans (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2005), nos proporcionó conocimientos, conte-nidos y referencias que dieron forma a nuestro enfoque del tema.

La subcontratación es una estrategia creativa de administración. De hecho, algunas organizaciones lausan para reemplazar sistemas completos de compras e información y departamentos de marketing,finanzas y operaciones. La subcontratación es aplicable a empresas de todo el mundo. Y debido a quelas decisiones de subcontratación son riesgosas y muchas no tienen éxito, tomar la decisión correctapuede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa.1

Debido a que la subcontratación crece de manera importante cada año, los estudiantes y admi-nistradores necesitan entender sus aspectos relacionados, conceptos, modelos, filosofías, procedi-mientos y prácticas. El propósito de este suplemento es proporcionar los conceptos y metodologíasactuales que pueden ayudarnos a comprender y utilizar las estrategias de la subcontratación.

¿QUÉ ES LA SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING)?Subcontratar significa adquirir de proveedores externos servicios o productos que normalmente sonparte de una organización. En otras palabras, una empresa determina que algunas actividades que reali-zaba de manera interna (como las funciones de contabilidad, intendencia o atención telefónica) seanefectuadas por otra compañía. Si una compañía posee dos plantas y reasigna la producción de laprimera a la segunda, esto no se considera subcontratación. Además, si una compañía traslada algunosde sus procesos de negocio a otro país, pero mantiene el control, este movimiento se define comooperación a distancia (offshoring), no como subcontratación. Por ejemplo, hace poco tiempo elgrupo Haier de China decidió operar a distancia una fábrica de refrigeradores, con valor de $40 mi-llones de dólares, a Carolina del Sur (logrando así enormes ahorros en costos de transporte).

A una empresa que subcontrata sus actividades de negocio internas se le llama empresa cliente.Una compañía que es subcontratada se denomina proveedor subcontratado.

Al principio de su ciclo de vida, muchos negocios manejan sus actividades de manera interna. Sinembargo, a medida que los negocios maduran y crecen, suelen encontrar alguna ventaja competitiva enla especialización proporcionada por las empresas externas. También pueden encontrar limitacionesen la mano de obra, los servicios, los materiales, o en otros recursos disponibles localmente. Por lotanto, las organizaciones equilibran los beneficios potenciales de la subcontratación con su potencialde riesgo. La subcontratación de actividades erróneas puede ocasionar problemas importantes.

La subcontratación no es un concepto nuevo; sólo es una extensión de la muy utilizada práctica desubcontratar actividades de producción. De hecho, las decisiones clásicas acerca de hacer o compraralgún producto (que se analizaron en el capítulo 11) son ejemplos de subcontratación.

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¿Qué es la subcontratación (outsourcing)? 465

“La operación adistancia tiene lugarcuando una compañíadetermina que una desus fábricas que operaen Canton, Ohio, seatrasladada a Cantón,China”.

Thomas Friedman, The World Is Flat

Cuando lasubcontratación realizael trabajo, puedeaportar un valorenorme.

" Los fabricantes por contrato como Solectron proporcionan serviciosubcontratado no sólo a IBM, sino también a Cisco Systems, HP,Microsoft, Motorola, Sony, Nortel, Ericsson y Sun. Solectron es unproductor de alta calidad que ha ganado más de 450 reconocimientos,incluyendo el Premio Malcolm Baldrige. Uno de los beneficiosadicionales de la subcontratación es que las empresas cliente comoIBM pueden mejorar realmente su desempeño al usar lascompetencias de una empresa destacada como Solectron.

Entonces, ¿por qué la subcontratación se ha expandido hasta convertirse en una estrategia impor-tante en los negocios de todo el mundo? Desde una perspectiva económica, se debe al movimientocontinuo hacia la especialización que tiene lugar en una sociedad cada vez más tecnológica. De maneramás específica, el crecimiento continuo de la subcontratación se debe (1) al crecimiento de la expe-riencia; (2) a la reducción de costos en transportes más confiables, y (3) al rápido desarrollo ydespliegue de los avances en telecomunicaciones y computación. Los bajos costos en comunicación,incluyendo internet, permiten que las compañías de cualquier parte del mundo proporcionen serviciosde información que antiguamente estaban limitados por la geografía. Esta capacidad de comunicacióntambién proporciona la conectividad necesaria para apoyar la maquinaria del crecimiento de la sub-contratación global.

Los ejemplos de subcontratación incluyen:• Centros de atención telefónica en francés basados en Angola (una ex-colonia francesa) y para

Estados Unidos en Inglaterra e India.• Servicios legales de Dupont y servicios financieros de Procter & Gamble (P&G) en Filipinas.• Sistemas de datos electrónicos que proporcionan tecnología de información para Delphi

Automotive y Nextel.• El manejo de servicios de viaje y nómina por IBM, y que Hewlett-Packard proporcione servicios

de tecnología de información para P&G.• Servicios de nómina que proporciona ADP a miles de compañías.• La producción de muchas de las computadoras de IBM por Solectron (un especialista en el ensam-

ble de artículos electrónicos).• La producción del Chrysler Crossfire, el convertible Audi A4 y el convertible Mercedes CLK por

Wilheim Karmann en Osnabruck, Alemania.La manufactura subcontratada, también conocida como manufactura por contrato, se está

volviendo una práctica estándar en muchas industrias, desde computadoras (como se muestra en lafotografía de esta página) hasta automóviles.

De manera paralela al crecimiento de la subcontratación ocurre el crecimiento del comercio inter-nacional. Con la autorización de los acuerdos territoriales de comercio, como el Tratado de LibreComercio de América del Norte (TLCAN), el trabajo de la Organización Mundial de Comercio,la Unión Europea y otras zonas de comercio internacional establecidas en todo el mundo, estamosatestiguando la expansión más grande del comercio internacional en la historia.

Tipos de subcontrataciónCasi cualquier actividad de negocios puede subcontratarse. Un contratista general de la industria de laconstrucción, que subcontrata las distintas actividades de construcción necesarias para hacer una casa,es un ejemplo perfecto de subcontratación. Por lo general, se subcontratan todos los componentes delproceso de producción, incluyendo el diseño del arquitecto, un análisis de consultoría para la localizacióndel sitio, el trabajo de un abogado para obtener los permisos de construcción, plomería, trabajo eléc-trico, muros, pintura, instalación de chimenea, jardinería, y la venta. La subcontratación implica unacuerdo (típicamente un contrato legal sometido a licitación) con una organización externa.

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Competencias centralesHabilidades, talentos ycapacidades únicas de unaorganización.

Las empresas subcontratadas podrían proporcionar a Sony:

Competencia central

Lo mejor del mundo en diseño de

miniaturización electromecánica

Serviciodespuésde la venta

Funcionesfinancieras

Logística

Mantenimiento

Administraciónde propiedades

Manufacturade partes

Marketing

Distribución

Contabilidad

Administraciónde prestacionesal empleado

! Figura S11.1Sony, una compañía parasubcontratación**Adaptada de J. B. Quinn.“Outsourcing Innovation”. SloanManagement Review (verano de2000): 20.

1. Explicar cómo se relacionanlas competencias centralescon la subcontratación

Entre los procesos de negocio subcontratados están las funciones de (1) compras; (2) logística;(3) investigación y desarrollo; (4) operación de instalaciones; (5) administración de servicios;(6) recursos humanos; (7) finanzas y contabilidad; (8) relaciones con los clientes; (9) ventas y marketing;(10) capacitación, y (11) procesos legales. Observe que los primeros seis procesos son funciones deAO que se analizan en este texto.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y COMPETENCIAS CENTRALESComo vimos en el capítulo 2, las organizaciones desarrollan misiones, metas a largo plazo y estrate-gias como guías generales para operar sus negocios. El proceso de planeación estratégica comienzacon un enunciado básico de la misión y con el establecimiento de metas. Dadas la misión y las metas,los planificadores estratégicos realizan a continuación un análisis interno de la organización paraidentificar qué tanto contribuye cada actividad de negocios al logro de la misión.

Durante ese análisis, las compañías identifican sus fortalezas lo que hacen bien o mejor que suscompetidores. Estas habilidades, talentos y capacidades únicas se llaman competencias centrales.Las competencias centrales pueden incluir un conocimiento especializado, la propiedad de tec-nología, o información y métodos de producción únicos. La cuestión es identificar aquello que laorganización hace mejor que cualquiera. El sentido común indica que las competencias centrales sonlas actividades que la compañía debería realizar. Por contraste, las actividades no centrales, quepueden representar una parte importante del negocio total de una organización, son buenas candidatasa ser subcontratadas.

Por ejemplo, la competencia central de Sony es el diseño electromecánico de chips. Este es elnúcleo, y Sony es una de las mejores empresas del mundo cuando se requiere dar una respuesta rápiday producir de manera especializada estos chips. Pero, como lo sugiere la figura S11.1, la subcontra-tación podría ofrecer a Sony innovación y flexibilidad continuas. Los proveedores subcontratados conespecialización tienen la posibilidad de desarrollar innovaciones importantes en áreas como software,recursos humanos y distribución. Ése es su negocio, no el de Sony.

Los administradores evalúan sus estrategias y competencias centrales y se preguntan cómo debenutilizar los activos involucrados. ¿Quieren ser la compañía que opera a distancia y realiza trabajo debajo margen de entre 3% y 4% o la empresa innovadora que logra márgenes de entre el 30% y el 40%?Los ensambladores de computadoras personales o iPod basados en China y Taiwán ganan entre el 3%y el 4%, pero Apple, que innova, diseña y vende, tiene un margen 10 veces más grande.

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Tendencias de la subcontratación y repercusiones políticas 467

Teoría de la ventajacomparativaTeoría que establece que lospaíses se benefician porespecializarse o exportarproductos y servicios en los quetienen una ventaja relativa, asícomo por importar bienes en losque tienen una desventajarelativa.

“Aunque puedas sertácticamente bueno enalgo, alguien lo puedehacer mejor y a unprecio más bajo”.

James Champy

2N. Shirouzu, “Big Three’s Outsourcing Plan: Make Part Suppliers Do It”. The Wall Street Journal (10 de junio de 2004):A1, A6 y (26 de septiembre de 2005): A1.3T. C. Fishman, “How China Will Change Your Business”. Inc. Magazine (marzo de 2005): 70-84.4N. M. Goldsmith, Outsourcing Trends (Nueva York: The Conference Board, 2003).

La teoría de la ventaja comparativaLa motivación para la subcontratación internacional proviene de la teoría de la ventaja comparativa.Esta teoría se enfoca en la economía básica de subcontratar de manera internacional. De acuerdo conla teoría, si un proveedor subcontratado externo, sin importar su ubicación geográfica, puede realizaractividades en forma más productiva que la empresa cliente, ésta debe permitir que el proveedor sub-contratado internacional realice el trabajo. Lo anterior permite a la empresa cliente enfocarse en loque hace mejor (es decir, en sus competencias centrales).

Países como India, China y Rusia han hecho de esta teoría una prioridad de gobierno y han estable-cido dependencias que apoyan la sencilla transición de empresas cliente ubicadas en el extranjerohacia sus mercados de subcontratación. Trabajos y tareas van a países que reducen el riesgo mediantelas estructuras legales necesarias, cuentan con infraestructura, y tienen una fuerza de trabajo educada.

El presidente de Ford llama a la teoría de la ventaja comparativa “Economía 101, Adam Smith”.2Ford le ha pedido a sus proveedores que encuentren los precios “óptimos” de autopartes en el mundo,lo que usualmente significa que las compañías de autopartes se ven forzadas a trasladar su trabajo aMéxico o China. Pero México está en una posición precaria. Foster Electric, proveedor de bocinaspara Ford, trasladó recientemente toda su producción de México a China para reducir sus costos en un20% adicional. Con salarios que ascienden sólo a la vigésima parte de lo que se paga en EstadosUnidos, el término “precio de China” se ha vuelto el punto de referencia global —intercambiable con“el precio más bajo posible”. General Motors, que compra más de 80 mil millones de dólares enpartes al año, espera que sus proveedores le ofrezcan el mejor precio que la compañía pueda encontraren el mundo —de lo contrario, enfrentan la terminación del contrato.3

TENDENCIAS DE LA SUBCONTRATACIÓNY REPERCUSIONES POLÍTICASEn un sondeo de 52 corporaciones importantes (83% de ellas tienen base en Estados Unidos), los eje-cutivos respondieron a la pregunta de cuáles son las razones más importantes para subcontratar. Entrelas más mencionadas estuvieron el ahorro de costos (77%), la obtención de experiencia externa(70%), la mejora de servicios (61%), poderse enfocar en las competencias centrales (59%), y la obten-ción de acceso a la tecnología (56%).4 El estudio también reveló que además de la subcontratación deactividades de negocio (por ejemplo, servicios de ayuda para el uso de computadoras), se subcontrata-ban funciones departamentales completas (por ejemplo, contabilidad, marketing, finanzas, adminis-tración de operaciones y sistemas de información). Cuando se preguntó acerca de planes futuros, un35% dijo que continuarían en el mismo nivel o aumentarían la subcontratación, el 40% declaró quecontinuarían subcontratando pero revisarían sus arreglos, y un porcentaje significativo dijo que re-ducirían la subcontratación o que volverían a realizar el trabajo de manera interna. Resulta evidenteque quienes se involucran en la subcontratación no siempre están completamente satisfechos, lo cualsugiere que los ejecutivos aún tienen mucho que aprender acerca del uso de la subcontratación paraelevar la productividad.

Uno de los riesgos que implica la subcontratación es la reacción política que resulta de subcon-tratar en países extranjeros. La pérdida de empleos en Estados Unidos (así como la misma pérdida enpaíses europeos) ha alimentado la retórica y las acciones oficiales del gobierno en contra de la subcon-tratación. (Vea el recuadro de AO en acción “Subcontratación para pueblos pequeños de EstadosUnidos”). En 2004, el gobernador de Tennessee firmó un decreto en contra de la subcontratación queconvirtió a su estado en el primero en otorgar un incentivo a los negocios por no subcontratar trabajosde sistemas de información en lugares menos costosos del extranjero. La ley exige que las oficinas deadquisiciones estatales den preferencia en las licitaciones para servicios de sistemas de información alos contratistas que empleen sólo a trabajadores estadounidenses. Se han introducido casi otros 100decretos en 30 estados, con los cuales se busca conservar empleos en Estados Unidos. A nivel federal,la Enmienda Thomas-Voinovich, que también se aprobó en 2004, prohíbe que algunos contratos fe-derales puedan subcontratarse en el extranjero si los empleados del gobierno de Estados Unidos hanrealizado el trabajo con anterioridad. Un decreto federal exige que los centros de atención telefónicainformen su ubicación a los clientes.

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AO en acción Subcontratación (Outsourcing) para pueblos pequeños de Estados Unidos

Las compañías estadounidenses continúan su búsquedaglobal de la eficiencia al subcontratar centros de atencióntelefónica y operaciones de respaldo en oficinas, peromuchas de ellas se han dado cuenta de que no necesitanbuscar más lejos que un sitio como Nacogdoches, Texas.

Para las compañías estadounidenses que enfrentanproblemas de calidad con sus operaciones subcontrata-das en el extranjero y mala publicidad interna, los pueblospequeños de Estados Unidos están surgiendo como unaalternativa atractiva. Nacogdoches (con una población de29,914 habitantes) o Twin Falls, Idaho (con una poblaciónde 34,469 habitantes), pueden ser la ubicación perfectapara instalar centros de atención telefónica. Aunque elpago sea de sólo $7 por hora, estos trabajos se encuen-tran entre los mejores disponibles para los residentes depueblos pequeños.

Al salir de las grandes ciudades en busca de la mano deobra y las baratas propiedades de los pueblos pequeños,las compañías pueden ahorrar millones de dólares y aúnasí incrementar su productividad. Un centro de atencióntelefónica instalado en un pueblo que acaba de perder suplanta de manufactura más grande encuentra que los tra-bajos son fácilmente ocupados. U. S. Bank escogió recien-temente a Coeur d’Alene, Idaho, para instalar su centro deatención telefónica para tarjetas de crédito. La ciudad

“tiene un problema serio de desempleo”, dice el vicepre-sidente Schott Hansen. “Podemos llegar con 500 trabajosy realmente hacer una diferencia en la comunidad”.

Sin embargo, el hecho de tomar ventaja de los salariosbajos que se pagan en países como India no se detendrápronto. Hace pocos años, IBM compró Daksh eServicesLtd., una empresa de centros de atención telefónica indiacon más de 9,000 empleados, por $170 millones dedólares. Entonces, ¿es India la imparable capital de loscentros telefónicos ubicados en el extranjero? No nece-sariamente. A pesar de su población de 1,200 millones dehabitantes, sólo un pequeño porcentaje de sus traba-jadores tienen las habilidades de idioma y educaciónnecesarias para ser empleados en las industrias conestilo occidental. India ya ha recibido la advertencia deque sus centros telefónicos no pueden reclutar personalcon salarios razonables, sus empleos se trasladarán aFilipinas, Sudáfrica y Gana. Y, de hecho, en 2006, AppleComputer y Britain´s Powergen desconectaron los cen-tros telefónicos indios, argumentando que sus costos sehabían vuelto demasiado altos.

Fuentes: Information Week (9 de mayo de 2005): 47-53; Business Week(7 de agosto de 2006): 40-41; Business World (11 de octubre de 2005): 1;Knight Ridder Tribune Business News (2 de octubre de 2005): 1.

Regreso del trabajoRetorno de las actividades detrabajo a la empresa cliente.

“El reto más grande quetienen los ejecutivos esver a la subcontratacióncomo una panacea, sininvertirle el tiemposuficiente paraasegurarse de que serealice correctamente”.

Dr. James Tompkins5D. W. Drezner, “The Outsourcing Bogeyman”, Foreign Affairs 83, núm. 3 (mayo-junio de 2004): 22.6Vea S. E. Fawcett, L. M. Ellram, y J. A. Ogden, Supply Chain Management (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall,2007): 282-300; P. Puranum y K. Srikanth “Seven Myths of Outsourcing”, The Wall Street Journal (16 y 17 de juniode 2007): R6; y J. A. Tompkins, “Don’t Outsource the Relationship”, Industrial Engineer 87, núm. 11 (2005): 28-33.

Otros países desarrollados tienen restricciones similares. Una encuesta publicada en 2005 por elFinancial Times encontró que un 59% de los residentes franceses, el 56% de los belgas, y el 51% delos alemanes temían que sus trabajos fueran trasladados a otros países. (Irónicamente, a los países endesarrollo también les preocupa que las naciones desarrolladas exploten su mano de obra y sus mer-cados y dominen el paisaje económico de sus países).

A pesar de la impresión negativa creada por las acciones del gobierno, de la prensa y la opiniónpública actual, datos muy recientes del gobierno de Estados Unidos sugieren que los extranjeros sub-contratan muchos más servicios en ese país que lo que las compañías estadounidenses envían alextranjero. Y mientras que los trabajos de Estados Unidos se subcontratan, sólo unos cuantos se mandanal exterior. Existe una estimación de que dos décimos del 1% de los empleos se subcontratan cadaaño, mientras que la dinámica economía de Estados Unidos, en el curso normal del capitalismo,destruye millones de trabajos pero crea aún más.5 Las personas emigran a Estados unidos en busca detrabajo, y el desempleo permanece bajo. El valor de las exportaciones estadounidenses de servicios(por ejemplo, trabajo legal, programación de computadoras, telecomunicaciones, banca) era hastahace poco de 54,000 millones de dólares más que el valor de las importaciones de esos mismos servi-cios. Pero la subcontratación es un camino de dos vías. El productor de dibujos animados de IndiaJadoo Works, ¡incluso ha subcontratado proyectos a los animadores de Estados Unidos!

En resumen, la tendencia hacia la subcontratación continúa creciendo. Esto no significa que todaslas prácticas de subcontratación existentes sean perfectas. El término regreso del trabajo ha sidocreado para describir el retorno de las actividades de negocio a la compañía original. Ahora analizaremoslos riesgos asociados con la subcontratación.

RIESGOS EN LA SUBCONTRATACIÓNLa subcontratación puede lucir muy riesgosa; y de hecho lo es. Quizá la mitad de todos los acuerdos desubcontratación fracasan debido a la planeación y el análisis inadecuados.6 Por mencionar sólo unacosa, muy pocos promotores de subcontratación internacional mencionan lo errático de las redes eléc-tricas tendidas en algunos países o las dificultades que enfrentan con los gobiernos locales, admi-nistradores inexpertos y empleados desmotivados. Por otro lado, cuando los administradores establecenuna meta del 75% en la reducción de costos y reciben sólo entre un 30% y un 40% de disminución,consideran que la subcontratación fue un fracaso, aunque, en los hechos, podría ser un éxito.

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Riesgos en la subcontratación 469


2. Describir los riesgos de lasubcontratación

" Tabla S11.1Procesos desubcontratación y riesgosrelacionados

Proceso de subcontratación Ejemplos de posibles riesgos

Identificar las competencias no centrales Pueden identificarse incorrectamente como unacompetencia no central.

Identificar las competencias no centrales El hecho de que la actividad no sea una podríanque subcontratarse competencia central para la compañía no significa

que un proveedor subcontratado sea máscompetente y eficiente.

Identificar el impacto en las instalaciones, Se puede fallar al tratar de entender el cambio la capacidad y la logística existentes necesario en recursos y talentos internos.Establecer las metas y bosquejar las especifi- Las metas se pueden establecer tan altas que se caciones del acuerdo de subcontratación asegure un fracaso.Identificar y seleccionar al proveedor que será Puede seleccionarse al proveedor subcontratado subcontratado erróneo.Negociar las metas y las medidas del desempeño Se pueden malinterpretar las medidas y metas,de la subcontratación cómo se realiza su medición, y qué significan.Monitorear y controlar el programa de Se puede perder el control del desarrollo del subcontratación actual producto, de los programas y de la calidad.Evaluar y dar retroalimentación al proveedor Se puede tener un proveedor que no responda (es subcontratado decir, que no tome en cuenta la retroalimentación).Evaluar los riesgos políticos y monetarios La moneda de los países puede ser inestable, un internacionales país puede ser políticamente inestable, o las

diferencias culturales e idiomáticas pueden inhibirel éxito de las operaciones.

Evaluar la coordinación necesaria para el Puede no entenderse el ritmo necesario para embarque y la distribución manejar los flujos hacia las diferentes instalaciones

y mercados.

AO en acción Dell trae a casa sus servicios de ayuda

Dell Computer está considerado como uno de losmejores fabricantes de computadoras en el mundo. Sumodelo de negocios, sus estrategias de marketing y suadministración han tenido éxito aún en las épocas econó-micas más difíciles. Cuando vio que sus competidores(Gateway y Hewlett-Packard) mudaron algunas opera-ciones al extranjero, rápidamente decidió adoptar tambiénuna estrategia de subcontratación internacional.

Dell creyó que podría disminuir sus costos de mano deobra al trasladar una parte de su soporte técnico (“servi-cios de ayuda”) para clientes corporativos a Bangalore,India. Los clientes que tenían problemas con sus compu-tadoras Dell podían llamar a un número telefónico deayuda, y un técnico de servicio ubicado en India podíaproporcionar información técnica básica para ayudar alcliente a resolver sus problemas. Por desgracia, rápida-mente surgieron quejas de los clientes acerca de la difi-cultad para entender las instrucciones de los técnicos deservicio indios.

A pesar de que la empresa proveedora de India realizósu mejor esfuerzo, el acento de los técnicos indios solía ser

muy difícil de entender paralos clientes, problema quefue reportado en los mediosde comunicación. Cuandolos clientes de Dell co-menzaron a quejarse, laadministración respondiótrayendo de regreso losservicios al cambiar algunasllamadas telefónicas que sehacían a Bangalore haciaubicaciones en Idaho, Te-nnessee y Texas. Cuatro delos 30 centros de atencióntelefónica de Dell per-manecen en India, en parte

para manejar las solicitudes de ayuda de su creciente basede propietarios de computadoras personales que viven ahí.Fuentes: CIO (1 de junio de 2006): 1; Knight Ridder Tribune BusinessNews (29 de mayo de 2005): 1 y (23 de mayo de 2006): 1; y MSNBCNightly News (19 de febrero de 2004).

# Centro de atención telefónicaubicado en Bangalore, India.

Table S11.1 lists some of the risks inherent in outsourcing. FALTA TRADUCCIONEl recuadro de AO en acción “Dell trae a casa sus servicios de ayuda” es un estudio de caso acerca

de los riesgos culturales relativos al lenguaje. Entender la cultura y todas sus implicaciones es funda-mental para cualquier actividad de negocios internacional, y resulta especialmente importante en lasubcontratación.

Además de los riesgos externos, los administradores de operaciones deben enfrentar otros aspectos quetrae consigo la subcontratación. Entre éstos se incluyen (1) cambios en los niveles de empleo; (2) cambiosen las instalaciones y en los procesos necesarios para recibir componentes en un estado de ensamblediferente, y (3) problemas logísticos muy extensos, como los seguros, la personalización y los ritmos.

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Establecimiento defactores de riesgopara cuatro países

Toronto Airbags produce bolsas de aire para automóviles y camiones de Nissan, Chrysler, Mercedes yBMW. Desea realizar una evaluación del riesgo por subcontratar la manufactura. Se están considerandocuatro países —Inglaterra, México, España y Canadá (el país sede actual). Sólo se incluyen paísesdonde se habla inglés y español porque se “ajustan” a las capacidades de la organización.Método: La administración de Toronto identifica nueve factores, relacionados en la tabla S11.2, ycalifica subjetivamente a cada país en una escala de 0 a 3, donde 0 significa sin riesgo y 3 significa unriesgo alto. Se agregan las calificaciones del riesgo para encontrar la ubicación menos riesgosa.

EJEMPLO S1


! Tabla S11.2Factores de riesgointernacional por paíspara Toronto Airbag (unmétodo no ponderado)

Factor de riesgo Inglaterra México España Canadá (país sede)

Económico: Costo de la mano deobra y las leyes 1 0 2 1

Económico: Disponibilidad de capital 0 2 1 0Económico: Infraestructura 0 2 2 0Cultural: Idioma 0 0 0 0Cultural: Normas sociales 2 0 1 2Migración: Descontrolada 0 2 0 0Político: Ideología 2 0 1 2Político: Inestabilidad 0 1 2 2Político: Legalidad 3 0 2 3Calificación del riesgo total 8 7 11 10Escala de calificación del riesgo: 0 = sin riesgo, 1 = riesgo menor, 2 = riesgo promedio, 3 = riesgo alto.


3. Usar la calificación defactores para evaluar paísesy proveedoressubcontratados

¿Qué se puede hacer para mitigar los riesgos de la subcontratación? Las investigaciones indicanque de todas las razones dadas para explicar el fracaso de la subcontratación, la más común es que ladecisión se tomó sin haber logrado una comprensión suficiente de las alternativas mediante un análi-sis cuantitativo. La siguiente sección proporciona un marco de trabajo analítico y algunas metodologíasque ayudan a analizar el proceso de decisión para emprender la subcontratación.

METODOLOGÍAS PARA LA SUBCONTRATACIÓNEn esta sección introducimos dos enfoques analíticos que pueden aplicarse a una decisión de subcon-tratación: la calificación de factores y el análisis del punto de equilibrio.

Evaluación de múltiples criterios con calificaciónde factoresEl método de calificación de factores, que se introdujo inicialmente en el capítulo 8, es una excelenteherramienta para tratar con problemas de evaluación del riesgo país y de selección del proveedor sub-contratado.

Calificación de factores de riesgo internacionales Suponga que una compañía ha identificadopara subcontratación un área funcional de producción que representa una competencia no central. Enel ejemplo S1 se muestra cómo calificar de manera subjetiva varios factores de riesgo internacionalusando un método de calificación de factores no ponderado.

Solución: Con base en estas calificaciones, México es la ubicación menos riesgosa de las cuatro quese están considerando.Razonamiento: Como pasa con muchos otros métodos cuantitativos, la evaluación de los factoresde riesgo no es sencilla y puede requerir una investigación considerable, pero la técnica le agrega obje-tividad a la decisión.Ejercicio de aprendizaje: Las normas sociales en Inglaterra vuelven a ser calificadas por un eco-nomista, y la nueva calificación es “sin riesgo”. ¿Cómo afecta esto a la decisión de Toronto? [Respuesta:Ahora Inglaterra tiene la calificación de riesgo más baja].Problemas relacionados: S11.1, S11.3

En el ejemplo S1, Toronto Airbags consideró sólo a países de habla hispana e inglesa. Pero resultavalioso mencionar que países como China, India y Rusia tienen millones de empleados que hablaninglés. Esto puede tener un impacto en la decisión final.

En el ejemplo S1 se consideró al país sede de la empresa cliente. Esta inclusión ayuda a documen-tar los riesgos que acarrea un proveedor local subcontratado en comparación con los riesgos correspon-��

Calificación tácticade los criterios deselección delproveedor

EJEMPLO S2National Architects, Inc., una diseñadora de edificios con base en San Francisco, ha decidido subcontratarsu tecnología de información. Se están considerando de manera activa tres proveedores subcontratados:uno en Estados Unidos, uno en India, y uno en Israel.Método: La vicepresidenta de operaciones de National, Susan Cholette, ha elaborado una lista desiete criterios que considera cruciales. Después de reunir a un comité de cuatro vicepresidentes, Susancalificó a cada empresa (en una escala del 1 al 5 donde 5 es el punto más alto) y estableció una pon-deración de importancia en cada uno de los factores, como se muestra en la tabla S11.3.

Metodología para la subcontratación 471

Contratación cercanaElección de un proveedorsubcontratado en el país sede oen un país cercano.

# La subcontratación de trabajos de oficina y tareas técnicas suele ser factible porque el problema de la distancia sesupera con la comunicación electrónica. Sin embargo, en ocasiones, la subcontratación puede tomar formas poco usuales.Aquí, la subcontratación del vaciado de más de 2,000 paneles individuales (izquierda) en Pretecsa de México y su envíoposterior a 2,350 millas al norte, hacia la biblioteca pública de Salt Lake City (derecha), es algo poco usual, pero indica lamagnitud del crecimiento de la subcontratación.

dientes a los proveedores internacionales. La inclusión del país sede en el análisis también ayuda ajustificar la selección de la estrategia final para los accionistas que pudieran cuestionarla.

De hecho, la contratación cercana (es decir, elegir un proveedor subcontratado ubicado en el paíssede o en un país cercano) puede ser una buena estrategia para los negocios y gobiernos que buscancontrol y ventajas en el costo. Las compañías estadounidenses están interesadas en subcontratar enCanadá debido a su similitud cultural y a su cercanía geográfica. Esto permite que la compañía quequiere subcontratar ejerza un mayor control del que sería posible cuando se subcontrata en la mayoríade los demás países. La subcontratación cercana representa una concesión en la que se sacrificanalgunos ahorros de costos en busca de un mayor control. Lo anterior se debe a que el pequeño dife-rencial que existe con los salarios de Canadá limita la ventaja que podría obtenerse por la reducción decostos en la mano de obra.

Calificación de proveedores subcontratados En el capítulo 8 (vea el ejemplo 1) ilustramoslos cálculos del método de calificación de factores cuando cada factor tiene su propia ponderación deimportancia. A continuación aplicamos ese concepto en el ejemplo S2 para comparar los proveedoressubcontratados que está considerando una compañía.

" Tabla S11.3Calificación de factoresaplicada a los proveedorespotenciales de tecnologíade informaciónsubcontratados porNational Architects

Provedores subcontratados

Factor Ponderación de BIM S.P.C. Telco (criterio)* importancia (EUA) (India) (Israel)

1. Puede reducir los costos de operación .2 3 3 52. Puede reducir la inversión de capital .2 4 3 33. Personal calificado .2 5 4 34. Puede mejorar la calidad .1 4 5 25. Puede obtener acceso a tecnología .1 5 3 5

que no hay en la compañía6. Puede crear capacidad adicional .1 4 2 47. Alinearse con la política, la filosofía .1 2 3 5

y la culturaTotales 1.0 3.9 3.3 3.8

*Estos siete criterios principales se basan en una encuesta realizada con 165 ejecutivos de compras, adquisiciones y contratos; comose informa en J. Schildhouse, “Outsourcing Ins and Outs”, Inside Supply Management (diciembre de 2005): 22-29.

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4. Usar el análisis del puntode equilibrio para determinarsi la subcontratación esefectiva en cuanto al costo

Solución: Susan multiplica cada calificación por la ponderación y suma los productos obtenidos encada columna para generar una calificación final para cada proveedor subcontratado. Selecciona a BIM,la cual tiene la calificación global más alta.Razonamiento: Cuando las calificaciones están muy cercanas (3.9 contra 3.8) como en este caso, esimportante examinar la sensibilidad de los resultados a las entradas. Por ejemplo, si una de las pondera-ciones de importancia o una de las calificaciones de los factores cambia incluso de manera marginal, laselección final puede cambiar. Aquí, las preferencias de la administración también pueden jugar unpapel importante.Ejercicio de aprendizaje: Susan decide que “Personal calificado” debería tener una ponderaciónde 0.1 y que el peso de “Alinearse con la política, la filosofía y la cultura” debería aumentarse a0.2. ¿Cómo cambiarían las calificaciones totales? [Respuesta: BIM = 3.6, S.P.C. = 3.2, y Telco =4.0, por lo tanto se selecciona Telco].Problemas relacionados: S11.2, S11.4, S11.5, S11.6, S11.7

7El modelo del punto de equilibrio unitario simple de la ecuación (S11-4) también puede ajustarse matemáticamente parareflejar factores de riesgo inherentes a los parámetros financieros cuando se usa la subcontratación internacional comoestrategia. Vea M. J. Schniederjans y K. Zuckweiler, “A Quantitative Approach to the Outsourcing-Insourcing Decisionin an International Context”, Management Decision 42, núm. 8 (2004): 974-986.

Análisis del punto de equilibrioEn situaciones en las que la producción de una compañía se identifica como candidata posible para lasubcontratación, se puede aplicar un análisis del punto de equilibrio. Primero definimos el costo totalinterno como

TCinterno = Finterno + (Vinterno × Xinterno) (S11-1)

donde TCinterno es el costo total de un artículo producido en casaFinterno es el costo fijo interno totalVinterno es el costo variable por unidad producida internamenteXinterno es el número total de unidades producidas internamente

Usando el mismo enfoque, el costo total con subcontratación es:TCsubcontratado = Fsubcontratado + (Vsubcontratado × Xsubcontratado) (S11-2)

En un punto de equilibrio ideal, Xinterno = Xsubcontratado y TCinterno = TCsubcontratado. Si hacemos X =Xinterno = Xsubcontratado, las dos ecuaciones pueden volverse a establecer como:

Finterno + (Vinterno × X) = Fsubcontratado + (Vsubcontratado × X) (S11-3)

Al despejar X de la ecuación (S11-3), calculamos cuántas unidades deben subcontratarse a fin dealcanzar un punto de equilibrio en los costos totales de las dos fuentes posibles:

(S11-4)

Si X es menor que la demanda esperada, deberíamos seleccionar la fuente con el menor costo variabley el mayor costo fijo. Si X es mayor que la demanda esperada, se elige la fuente con el menor costo fijo yel mayor costo variable. En el ejemplo S3 se aplica la ecuación (S11-4) a una compañía específica.7

XF F

V V =

−−

interno subcontratado

subcontratado interno

! En la actualidad, la mayoría de las compañíasestadounidenses subcontratan su producción a lasmanufactureras chinas. Los ahorros en costos son significativos,pero existen algunas desventajas, incluyendo la pérdida decontrol sobre algunos aspectos como la calidad. Sólo en 2007,Mattel tuvo que retirar del mercado 10.5 millones de Elmos,Abelardos y Bobs Esponja. Thomas & Friends retiró 1.5 millonesde trenes de madera, y Target retiró 20,000 lámparas paraniños. Todos estos juguetes hechos en China contenían nivelesexcesivos de plomo en su pintura u otros ingredientespeligrosos.

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Análisis del punto deequilibrio de lasubcontratación paraBaker Toys

EJEMPLO S3Baker Toys de Toledo produce un popular juguete, el Astro Transformer, inventado por su fundador de30 años de edad Ron Baker. El costo fijo anual actual en la planta de Ohio es de $2 millones, y el costovariable por juguete es de $3. Un fabricante chino, Jumbo Products, se ha acercado a Ron. Jumbo puedeproducir un Astro Transformer de igual calidad por un pago fijo anual de $1 millón y un costo variablepor unidad de $4. En la actualidad, Baker Toys tiene una demanda anual de 1.1 millones de AstroTransformers. ¿Baker debería subcontratar a Jumbo?Método: Baker aplica el modelo del punto de equilibrio para la subcontratación dado en la ecua-ción (S11-4).Solución: El punto de equilibrio unitario es:

Como la X calculada de 1,000,000 es menor que la demanda esperada de 1,100,000 unidades, ladecisión es producir internamente puesto que Baker tiene el menor costo variable.Razonamiento: Este modelo es aplicable para las compañías que buscan subcontratar la manufac-tura de un solo producto o de un grupo de productos con un proveedor externo, donde el costo es un fac-tor importante.Ejercicio de aprendizaje: Jumbo cree que puede reducir su costo variable por juguete de $4 a$3.80 mediante una mejor capacitación y control de la calidad. ¿Debería ahora Baker subcontratara Jumbo? [Respuesta: Sí, ahora X = 1,250,000 unidades. Por lo tanto, X > 1,100,000 unidades de lademanda esperada].Problemas relacionados: S11.8, S11.9

XF F

V V=

−−


subcontratado interno

u

= −−

=

2 000 000 1 000 0004 3

1 000 000

, , , ,

, , nnidades

Ventajas y desventajas de la subcontratación 473


5. Enumerar las ventajas ydesventajas de lasubcontratación

Si la minimización del costo es una fuerza impulsora en la toma de la decisión de subcontratar, esteenfoque del punto de equilibrio puede ser una metodología excelente para tomar una decisión inicial.Observe que este enfoque es similar al modelo de la gráfica de cruce que se presentó en la figura 7.6del capítulo 7.

VENTAJAS Y DESVENTAJASDE LA SUBCONTRATACIÓN8

Ventajas de la subcontrataciónComo se mencionó anteriormente, las compañías subcontratan por cinco razones principales. Enorden de importancia, éstas son: (1) ahorros en costos; (2) obtención de experiencia externa; (3) mejorade las operaciones y del servicio; (4) enfoque en las competencias centrales, y (5) obtención de tec-nología externa.

Ahorros en costos La razón número uno que conduce a las compañías a la subcontratación es laposibilidad de ahorrar costos de manera significativa, particularmente en la mano de obra. (Vea elrecuadro de AO en acción “La ventaja competitiva de Wal-Mart es su cadena de suministro”).

Obtención de experiencia externa Además de obtener acceso a una amplia base de habili-dades que no se encuentran disponibles de manera interna, un proveedor subcontratado puede ser unafuente de innovación para mejorar los productos, el proceso y los servicios.

Mejora de las operaciones y del servicio Un proveedor subcontratado puede tener flexibili-dad de producción. Esto hace posible que la empresa cliente gane pedidos al introducir los nuevosproductos y servicios con más rapidez.

Enfoque en las competencias centrales Un proveedor subcontratado trae consigo sus compe-tencias centrales a la cadena de suministro. Esto libera recursos humanos, físicos y financieros de laempresa cliente para reasignarlos a las competencias centrales.

8Vea M. Weidenbaum, “Outsourcing: Pros and Cons”, Business Horizons 48, núm. 4 (julio-agosto de 2005): 311; yP. Engardio, “The Future of Outsourcing”, Business Week (30 de enero de 2006): 50-64.��


AO en acción La ventaja competitiva de Wal-Mart es su cadena de suministro

La competencia ya no es entre compañías —ahora esentre cadenas de suministro, y Wal-Mart conoce la formade hacerlo. Ninguna otra compañía tiene una cadena desuministro más eficiente, y ninguna otra ha adoptado lasubcontratación a China de manera más vigorosa queWal-Mart. Quizá hasta el 85% de la mercancía de Wal-Martse fabrica en el extranjero y las fábricas chinas son, pormucho, sus fuentes más importantes y con un creci-miento más rápido.

Una gran porción de entre un 10% y un 13% de todoslos envíos de China a Estados Unidos termina en losanaqueles de Wal-Mart —más de 15 mil millones dedólares en productos al año. The Washington Postinformó en 2004 que “más del 80% de las 6,000 fábricasque se encuentran en la base de datos de proveedoresde Wal-Mart se encuentran en China”. Wal-Mart tienemás de 600 personas comisionadas en China sólo paranegociar y hacer compras.

Aunque Wal-Mart ha sido criticado por su participaciónen el envío de trabajos al extranjero y por colocar “preciosde China” para todos los productores, ha manejado y

acelerado eficientemente esa tendencia. La masa críticade Wal-Mart permite que las compañías chinas cons-truyan líneas de ensamble muy grandes para reducir losprecios a través de economías de escala.

Los proveedores chinos de Wal-Mart logran reduc-ciones de precio sorprendentes que sacuden al mercado.Por ejemplo, el precio de los DVD portátiles con pantallasde cristal líquido de 7! pulgadas se redujo a la mitadcuando Wal-Mart encontró una fábrica que podía producircantidades gigantescas. Asimismo, la marca Apex detelevisiones provenientes de Changhong Electric tiene unprecio en Wal-Mart que está cien dólares por debajo del pre-cio de los competidores. El éxito de Wal-Mart en su ex-pansión y en la presión que ejerce sobre los proveedorespara que reduzcan sus precios ha forzado a los minoristasy fabricantes a reevaluar seriamente sus cadenas desuministro y sus procesos operativos.

Fuentes: The Booklist (1 de febrero de 2006): 12; Barron’s (20 de noviem-bre de 2006): 44; Inc. Magazine (marzo de 2005): 80; y Money Marketing(8 de abril de 2004): 46.

Obtención de tecnología externa La empresa cliente puede subcontratar proveedores devanguardia en vez de conservar sistemas “heredados”. La empresa cliente no tiene que invertir en tec-nología nueva, con lo cual se reducen los riesgos.

Otras ventajas La subcontratación tiene ventajas adicionales. Por ejemplo, la empresa clientepuede mejorar su desempeño e imagen al asociarse con un proveedor destacado. La subcontratacióntambién puede usarse como una estrategia para reducir el tamaño de una empresa cliente, o para“rediseñarla”.

Desventajas de la subcontrataciónLa subcontratación tiene ciertas desventajas potenciales; a continuación se describen algunas.

Aumento de los costos de transporte Los costos de entrega se pueden elevar de manera sus-tancial si se incrementa la distancia existente entre el proveedor subcontratado y la empresa cliente.

Pérdida de control Esta desventaja puede permear y vincularse con todos los demás problemasque tiene la subcontratación. Cuando los administradores pierden el control de algunas operaciones,los costos se pueden incrementar debido a la dificultad que existe para evaluarlas y controlarlas. Porejemplo, en la actualidad, la producción de la mayoría de las computadoras portátiles del mundo sesubcontrata. Esto significa que las compañías como Dell y HP utilizan al mismo contratista (Quanta)para fabricar sus máquinas en China. Lo anterior los puede conducir a una lucha por mantener el con-trol del proveedor.

Creación de competencia futura Intel, por ejemplo, subcontrató a AMD para realizar unacompetencia central, la producción de chips, cuando no podía satisfacer las demandas iniciales. Enunos cuantos años, AMD se convirtió en un competidor líder que fabrica sus propios chips.

Impacto negativo en los empleados El ánimo de los empleados puede disminuir cuando sesubcontratan funciones, en particular cuando algún amigo pierde su empleo. Los trabajadores suelenpensar que ellos serán los siguientes, y de hecho lo pueden ser. Puede haber un efecto negativo en laproductividad, la lealtad y la confianza —las cuales son necesarias para tener un negocio saludable yen crecimiento.

Impacto a largo plazo Algunas desventajas de la subcontratación tienden a presentarse en unplazo más largo que el de las ventajas. En otras palabras, para las empresas que subcontratan, muchosde los riesgos pueden presentarse sólo hasta después de que haya transcurrido algún tiempo. Lo ante-rior permite a directores generales que prefieren la planeación a corto plazo y están interesados sólo��

Aspectos éticos en la subcontratación 475

Al cambiar lasnecesidades del cliente,el acuerdo desubcontratacióntambién debeevolucionar.

" Tabla S11.4Principios éticos ymecanismos desubcontrataciónrelacionados

Principio ético Mecanismo de subcontratación

Busca no dañar las culturas indígenas No usar la subcontratación de una forma que viole días deasueto religioso (por ejemplo, haciendo que los empleadostrabajen durante esos días).

Busca no dañar los sistemas ecológicos No usar la subcontratación para desplazar contaminación del mundo de un país a otro.Busca cumplir con los estándares laborales No usar la subcontratación para tomar ventaja del trabajouniversales infantil barato que conduce al abuso infantil.Busca respetar los derechos humanos No aceptar una subcontratación que viole los derechos básicos humanos básicos.Busca el logro de una participación No usar la subcontratación como un arreglo a corto plazo a largo plazo en los distintos países para reducir costos; debe considerarse una sociedad a largo

plazo.Busca compartir conocimientos y No pensar que un acuerdo de subcontratación evitará tecnología con los distintos países compartir tecnología, sino que se debe utilizar la inevitable

colaboración para construir una buena relación conlas compañías extranjeras subcontratadas.

9S. H. Huang y H. Keskar, “Comprehensive and Configurable Metrics for Supplier Selection”, International Journal ofProduction Economics 105, núm. 2 (febrero de 2007): 510-523.10P. Burrows, “Stalking High-Tech Sweatshops”, Business Week (19 de junio de 2006): 62-63.

en las mejoras inmediatas, usar la estrategia de subcontratación para obtener ganancias rápidas a costade los objetivos de largo plazo.

Las ventajas y desventajas de la subcontratación pueden presentarse o no, pero se puede pensar enellas como posibilidades que deben manejarse de manera efectiva.

AUDITORÍAS Y MEDIDAS PARA EVALUAREL DESEMPEÑO DE LA SUBCONTRATACIÓNSin importar las técnicas utilizadas y el éxito en la selección de los proveedores subcontratados, losacuerdos deben especificarse en términos de resultados y producción. Cualquiera que sea el compo-nente o servicio subcontratado, la administración necesita implementar un proceso de evaluación paraasegurarse de que el desempeño continúe siendo satisfactorio. Como mínimo, el producto o serviciodebe definirse en términos de calidad, satisfacción del cliente, entrega, costo y mejora. La mezcla yel detalle de las medidas del desempeño dependerán de la naturaleza del producto.

En situaciones donde el producto o servicio subcontratado juega un papel importante en la estrategiay en la obtención de pedidos, la relación debe comprender más que sólo auditorías e informes realizadosdespués de los hechos. Necesita basarse en la comunicación continua, la comprensión, la confianza yel desempeño. La relación debe manifestarse en la creencia mutua de que “estamos juntos en esto” eir más allá del acuerdo escrito.

Sin embargo, cuando la subcontratación es para componentes menos críticos, los acuerdos queincluyen la mezcla tradicional de auditorías y medidas (como el costo, la logística, la calidad y laentrega) se pueden informar de manera semanal o mensual. Cuando se subcontrata un servicio, sepueden necesitar medidas más imaginativas. Por ejemplo, en un centro telefónico subcontratado, estasmedidas pueden tratar sobre la evaluación del personal y la capacitación, el volumen de llamadas, eltiempo de respuesta, así como el seguimiento de las quejas. En este entorno dinámico, puede ser nece-sario informar diariamente acerca de las medidas.9

ASPECTOS ÉTICOS EN LA SUBCONTRATACIÓNLas leyes, los tratados comerciales y las prácticas de negocios están contribuyendo a formar un con-junto cada vez más grande de prácticas éticas internacionales para la industria de la subcontratación.En la tabla S11.4 se presentan varios principios de conducta que tienen aceptación casi universal.

En la industria electrónica, HP, Dell, IBM, Intel y otras doce compañías han creado el Código deConducta de la Industria Electrónica (EICC, Electronics Industry Code of Conduct). El EICCestablece estándares ambientales, prohíbe el trabajo infantil y el tiempo extra excesivo, y audita a losproveedores subcontratados para asegurar su cumplimiento.10

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Términos clave

Competencias centrales (p. 466)Contratación cercana (p. 471)Empresa cliente (p. 464)

Operación a distancia (p. 464)Proveedor subcontratado (p. 464)Regreso del trabajo (p. 468)

Subcontratación (outsourcing) (p. 464)Teoría de la ventaja comparativa (p. 467)

Uso de software para resolver problemas de subcontratación

Problema resuelto

Mark Berenson es el director general de Montclair Electronics. Enla actualidad produce 70,000 videoteléfonos al año en su planta deNueva Jersey, donde los costos fijos son de $900,000 y el costovariable por unidad es de $6. Al subcontratar a una compañía mexi-cana, los pagos por costos fijos anuales (F) se elevarían a un millón,pero el costo variable (V) bajaría a $5 por unidad. ¿DeberíaBerenson subcontratar?

SoluciónUse la ecuación (S11-4) para calcular cuántas unidades deben sub-contratarse para alcanzar un punto de equilibrio en los costostotales:

Como el nivel de producción de 70,000 unidades es menor que X =100,000, Berenson debería mantenerse produciendo en NuevaJersey, donde tiene costos fijos más bajos y costos variables másaltos.

XF F

V V=

−−


subcontratado intterno= −

−

= −−

=

900 000 1 000 0005 6

100 0001

100

, , ,

,,0000 unidades

Resumen

Las compañías pueden dar muchas razones diferentes por lasque subcontratan, pero la realidad es que la característica másatractiva de la subcontratación es que ayuda a reducir los costosde una compañía. Los trabajadores de países con costos bajossimplemente trabajan por un salario menor y con menos presta-ciones, reglas de trabajo y restricciones legales que sus contra-partes estadounidenses y europeos. Por ejemplo, un salario porhora comparable de $20 dólares en Estados Unidos y $30 en

Europa está hasta en un dólar por hora en China. Aún así, Chinasuele lograr niveles de calidad equivalentes (o incluso superio-res) a los de las plantas occidentales.

Existe una creciente presión económica hacia la subcontra-tación. Pero también hay cierta necesidad de planear la subcon-tratación para que ésta sea aceptable para todos los participantes.Cuando la subcontratación se realiza de la manera correcta, creauna situación de ganar-ganar.

Problema resuelto S11.1

Excel, Excel OM y POM para Windows pueden usarse para resolver la mayoría de los problemas de estesuplemento.

Tanto Excel OM como POM para Windows contienen módulos de calificación de factores en los quese pueden incorporar aspectos como los que vimos en los ejemplos S1 y S2. También contienen módu-los de análisis del costo-volumen y del punto de equilibrio con los cuales se pueden manejar problemascomo el que vimos en el ejemplo S3. El módulo de calificación de factores se ilustró anteriormente en elprograma 8.1 del capítulo 8.

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Preguntas para análisis 477

Autoevaluación

• Antes de llevar a cabo la autoevaluación, revise los objetivos deaprendizaje enlistados al inicio del suplemento y los términosclave relacionados al final del mismo.

• Revise sus respuestas en el apéndice V.• Vuelva a estudiar las páginas que correspondan a cada pre-

gunta que respondió incorrectamente o al material sobre el cualse sienta inseguro.

1. Subcontratar es adquirir servicios o productos de:a) otros países donde la compañía posee instalacionesb) Canadá o Méxicoc) fuentes externas a la organizaciónd) compañías operadas a distanciae) todas las respuestas anteriores son correctas

2. La subcontratación se ha convertido en una fuerza importante enlos negocios:a) porque internet permite que las compañías de cualquier parte

del mundo proporcionen servicios de informaciónb) debido al avance de las comunicacionesc) por el rápido desarrollo de la tecnologíad) porque en esta sociedad del conocimiento existe mayor

experienciae) todas las respuestas anteriores son correctas

3. Compañías como IBM, HP y Cisco subcontratan a Solectronporque:a) no pueden construir productos de calidad por sí mismasb) Solectron es una compañía ganadora de reconocimientos

con una buena reputación.c) ya no es posible fabricar partes de computadora en Estados

Unidosd) Solectron sólo fabrica en India donde los costos son más

bajos.e) IBM, HP y Cisco no subcontratan

4. Las competencias centrales son las fortalezas de una compañíaque incluyen:a) habilidades especializadasb) métodos de producción únicosc) propiedad de información y conocimiento

d) las cosas que una compañía hace mejor que las demáse) todas las respuestas anteriores son correctas

5. La teoría de la ventaja comparativa significa:a) que casi siempre se seleccionará a Rusia o China para sub-

contratarb) que por lo general una compañía debería subcontratar si un

proveedor puede hacer el trabajo de manera más productivaque la empresa cliente

c) que la subcontratación internacional es mejor que la subcon-tratación de otras compañías de Estados unidos

d) que las competencias centrales nunca son tan fuertes comoun buen proveedor subcontratado

e) lo mismo que la teoría de las restricciones

6. La subcontratación puede ser una propuesta riesgosa porque:a) aproximadamente la mitad de los acuerdos de subcontra-

tación fracasanb) sólo ahorra alrededor del 30% en costos de mano de obrac) los costos de mano de obra se están incrementando en todo

el mundod) se subcontrata una competencia no centrale) los costos de embarque están aumentando

7. La contratación cercana es una buena estrategia para las com-pañías estadounidenses porque:a) la cultura de México es idéntica a la de Estados Unidosb) Canadá es un productor de bajo costoc) la cercanía geográfica permite más control que la subcontra-

tación en India o Chinad) Latinoamérica es un productor con costos más bajos que los

de Europae) el comercio internacional está declinando

8. Las ventajas de la subcontratación incluyen:a) el enfoque en las competencias centrales y el ahorro de costosb) la obtención de tecnología externa y la creación de nuevos

mercados en India para los productos de Estados Unidosc) la mejora de las operaciones al cerrar plantas en Malasiad) que los empleados querrán dejar la compañíae) la reducción de problemas logísticos

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En el CD-ROM de videos• Video clips• Caso en video


Consulte en nuestro sitio web o en el CD-ROM los materiales de apoyo disponibles para este suplemento.


1. ¿Cómo resumiría usted las tendencias de subcontratación?2. ¿Qué ventajas potenciales por ahorros en costos podrían expe-

rimentar las compañías al subcontratar?3. ¿Qué aspectos internos deben enfrentar los administradores al

subcontratar?4. ¿Cómo debe seleccionar una compañía a un proveedor subcon-

tratado?5. ¿Qué se pretende encontrar en un análisis del punto de equili-

brio para la subcontratación?

6. ¿Cuáles son los factores de riesgo internacionales subyacentesen la decisión de subcontratación?

7. ¿De qué forma puede ser benéfica la ética en una organizaciónque subcontrata?

8. ¿Cuáles son algunas de las consecuencias potenciales de unasubcontratación deficiente?

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*Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM paraWindows y/o Excel OM.

Problemas*

• S11.1 Claudia Pragram Technologies, Inc., ha reducido susalternativas para elegir un proveedor subcontratado a dos empresaslocalizadas en diferentes países. Pragram quiere decidir cuál de losdos países es la mejor alternativa, con base en un criterio de aver-sión al riesgo. Claudia reunió a sus ejecutivos y estableció cuatrocriterios. Las calificaciones resultantes para los dos países se pre-sentan en la tabla siguiente, donde 1 es un riesgo bajo y 3 un riesgoalto. Usando el método no ponderado de calificación de factores,¿qué país seleccionaría usted?

Criterio de selección Inglaterra Canadá

Precio del servicio del 2 3proveedor subcontratado

Cercanía de las instalaciones 3 1a la empresa cliente

Nivel de tecnología 1 3Historial de éxito en 1 2

subcontratación PX

• S11.2 Usando las mismas calificaciones dadas en el problemaS11.1, suponga que los ejecutivos han determinado cuatro criteriosponderados: precio, con un peso de 0.1; cercanía, con 0.6; tecno-logía, con 0.2; e Historial, con 0.1. Empleando el método ponderadode calificación de factores, ¿qué país seleccionaría usted? ¿Por qué?PX

• S11.3 Ranga Ramasesh es el administrador de operacionespara una empresa que está tratando de decidir en cuál de cuatropaíses debería investigar a posibles proveedores subcontratados.El primer paso es seleccionar un país con base en los factores deriesgo culturales, que son cruciales para el eventual éxito del nego-cio con el proveedor. Ranga revisó los directorios de proveedores yencontró que los cuatro países de la tabla siguiente tienen un grannúmero de proveedores entre los cuales puede escoger. Para ayu-darse en el paso de la selección del país, Ranga pidió el apoyo de unexperto cultural, John Wang, quien proporcionó las calificacionespara los diferentes criterios de la tabla. Las calificaciones resul-tantes están en una escala del 1 al 10, donde 1 es un riesgo bajo y 10un riesgo alto. Usando el método no ponderado de calificación defactores, ¿qué país debería elegir Ranga si pretende evitar el riesgo?

Criteriocultural de Costaselección México Panamá Rica Perú

Confianza 1 2 2 1Valor social de la 7 10 9 10

calidad del trabajoActitudes religiosas 3 3 3 5Actitudes 5 2 4 8

individualistasActitudes orientadas 4 6 7 3

al tiempoActitudes para evitar 3 2 4 2

la incertidumbre PX

• • S11.4 Usando las mismas calificaciones dadas en el problemaS11.3, suponga que John Wang ha determinado seis criterios ponde-rados: confianza, con un peso de 0.4; calidad, con 0.2; religión, con0.1; individualismo, con 0.1; tiempo, con 0.1; e incertidumbre, con 0.1.Usando el método ponderado de calificación de factores, ¿qué paísdebería seleccionar Ranga? PX

• S11.5 La compañía de Charles Teplitz desea usar la califi-cación de factores para ayudarse a seleccionar un proveedor sub-contratado de servicios logísticos. Con pesos de 1 a 5 (donde 5 es elmás alto) y calificaciones del 1 al 100 (donde 100 es la más alta),utilice la tabla siguiente para ayudar a Teplitz a tomar su decisión:

Calificación de proveedores de logísticaEmbarques Entregas Transportes

Criterio Ponderación Atlanta Seattle Utah

Calidad 5 90 80 75Entrega 3 70 85 70Costo 2 70 80 95 PX

• S11.6 Walker Accounting Software está enfocado haciapequeñas compañías contables de Estados Unidos y Canadá. Supropietario George Walker ha decidido subcontratar sus servicios deayuda y está considerando a tres proveedores: Manila Call Center(Filipinas), Delhi Services (India), y Moscow Bell (Rusia). En latabla siguiente se resumen los datos que Walker ha recopilado.¿Cuál compañía tiene la mejor calificación? (Las ponderacionesmás altas implican mayor importancia y las calificaciones más altasimplican proveedores más deseables).

Calificaciones del proveedorPonderación de

Criterio importancia Manila Delhi Moscú

Flexibilidad 0.5 5 1 9Confiabilidad 0.1 5 5 2Precio 0.2 4 3 6Entrega 0.2 5 6 6 PX

• • • • S11.7 Price Technologies, un fabricante de alta tecnologíaubicado en California, está considerando subcontratar la producciónde algunos de sus artículos electrónicos. Cuatro compañías hanrespondido a su solicitud de propuestas, y el director generalWillard Price ha comenzado a realizar un análisis con base en lascalificaciones que su equipo de AO introdujo en la tabla siguiente.

Calificaciones de proveedores subcontratadosFactor Ponderación A B C D

Mano de obra w 5 4 3 5Procedimientos de

calidad 30 2 3 5 1Sistema de logística 5 3 4 3 5Precio 25 5 3 4 4Confiabilidad 5 3 2 3 5Tecnología en el sitio 15 2 5 4 4Equipo de administración 15 5 4 2 1

Las ponderaciones están en una escala del 1 al 30 y las califica-ciones del proveedor subcontratado están en una escala del 1 al 5.La ponderación para el factor de mano de obra se muestra como wporque el equipo de AO de Price no pudo acordar un valor para estaponderación. De acuerdo con el método de calificación, ¿para quérango de valores de w, si existe alguno, se recomienda la compañíaC como proveedor subcontratado?• • S11.8 Kamal-Gursoy Electronics realiza internamente toda laproducción de su único producto, con un costo fijo anual (Finterno)de $5 millones y un costo variable por unidad (Vinterno) de $2. Lacompañía ha recibido la propuesta de un proveedor vietnamita quepuede fabricar el producto con la misma calidad, con un pago anual��

Caso en video 479

por costos fijos (Fsubcontratado) de $2 millones y un costo variable porunidad (Vsubcontratado) de $6. En la actualidad, Kamal-Gursoy tieneuna demanda anual de 2 millones de unidades.a) Usando el modelo del punto de equilibrio unitario, ¿Kamal-

Gursoy debería subcontratar o continuar produciendo interna-mente su producto?

b) ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades? PX

• • S11.9 En la actualidad, Nye Products está fabricando todassus máquinas contestadoras telefónicas (su único producto), con un

Estudio de casoSubcontratación para Tata

Mientras algunas entidades federativas estadounidenses, comoTennessee, han prohibido o limitado la subcontratación interna-cional de actividades del gobierno, otras han buscado tomar ventajade las oportunidades de costo bajo que puede ofrecer este tipo desubcontratación.

El Departamento del Trabajo del estado de Nuevo México con-trató a Tata Consultancy Services, una compañía hindú de subcon-trataciones, para volver a elaborar el sistema computacional decompensación del desempleo en Nuevo México. Aunque Tata habíarealizado trabajos para otros estados, como Pennsylvania y NuevaYork, nunca había trabajado en un sistema de compensaciones aldesempleo. Asimismo, Nuevo México acordó permitir a Tata imple-mentar todo el software computacional en India, evidentemente conuna supervisión insuficiente del progreso por parte de los represen-tantes de Nuevo México, que eran los responsables del proyectosubcontratado.

El nuevo sistema debía terminarse en 6 meses, por lo cual seestableció la fecha de entrega para diciembre de 2001. Por desgra-cia, las cosas no funcionaron bien. El sistema inicial fue entregadoun año después. Pero a finales de 2004 aún no funcionaba. Además,

el proyecto subcontratado sobrepasó el presupuesto de $3.6 mi-llones de dólares, llegando a $13 millones. La garantía del sistemafinalizó en 2003, dejando a Nuevo México en una situación en laque debía demandar a Tata para que completara el proyecto (seestimaba un avance del 80%) o contratar a alguien más paraarreglarlo. La posición de Tata fue que ellos ya habían completadoel acuerdo de subcontratación y que podrían continuar arreglando elsistema sólo si recibían una compensación adicional para justificarel trabajo extra.Preguntas para análisis1. Use el proceso mostrado en la tabla S11.1 para analizar qué

podría haber hecho Nuevo México para obtener un resultadomás exitoso.

2. ¿Es éste un caso de incomprensión cultural, o podría haberseobtenido el mismo resultado si se hubiera elegido una empresaestadounidense como IBM?

3. Realice su propia investigación para evaluar los riesgos de sub-contratar cualquier proyecto de tecnología de la información.(Computerworld es una buena fuente).

Caso envideo

Darden Restaurants, propietario de populares marcas como OliveGarden y Red Lobster, sirve más de 300 millones de comidas al añoen más de 1,400 restaurantes ubicados en todo Estados Unidos yCanadá. Para obtener ventaja competitiva a través de su cadena desuministro, Darden debe lograr la excelencia en cada paso. Alrealizar compras en 35 países, y al tener productos marinos con unavida en anaquel tan corta como 4 días, lograr la excelencia es una tareacompleja y desafiante.

Esos 300 millones de comidas anuales significan 40 millonesde libras de camarón y enormes cantidades de tilapia, pez vela yotros productos frescos. Por lo general, la comida marina fresca seenvía por aire a Estados Unidos y se supervisa cada paso de sutrayectoria para asegurar que se mantenga a 34°F.

Los agentes de ventas de Darden viajan por todo el mundo paraencontrar la ventaja competitiva en la cadena de suministro. Todo elpersonal de Darden, desde la cadena de suministro y el desarrollohasta el aseguramiento de la calidad y las relaciones ambientales, con-tribuye a desarrollar, evaluar y verificar a los proveedores. Dardentambién tiene siete representantes nativos del país donde trabajan paraproporcionar apoyo y evaluación continuos a los proveedores. Todoslos supervisores deben satisfacer los estándares alimenticios deDarden, los cuales suelen superar los estándares impuestos por laAdministración de Alimentos y Medicamentos estadounidense y otrasnormas de la industria. Darden espera la mejora continua medianterelaciones duraderas que incrementen la calidad y reduzcan el costo.

Las exigencias de Darden y el desarrollo de una sofisticadacadena de suministro proporcionan una oportunidad para la subcon-

tratación. Gran parte de la preparación de alimentos es intensiva ysuele ser más eficiente cuando se maneja por volumen. Esto es par-ticularmente cierto cuando los grandes volúmenes pueden justificarla inversión de capital. Por ejemplo, Tyson and Iowa Beef preparacortes de carne de acuerdo con las especificaciones de Darden demanera más económica de lo que pueden hacerlo los restaurantesindividuales. De la misma forma, Darden ha encontrado que puedesubcontratar al extranjero tanto el corte de salmón al tamaño de por-ción adecuado como el corte y la limpieza del camarón, puesto queobtiene mayor efectividad de costos que en los centros de distribu-ción de Estados Unidos o en los restaurantes individuales.

Preguntas para análisis*1. ¿Cuáles son algunas de las oportunidades de subcontratación

que pueden presentarse en un restaurante?2. ¿Cuáles aspectos de la cadena de suministro son únicos para

una compañía que se abastece en 35 países?3. Examine cómo otras compañías o industrias desarrollan cade-

nas de suministro internacionales y compárelas con Darden.4. ¿Por qué Darden subcontrata la cosecha y preparación de gran

parte de su comida marina?*Quizá desee ver este caso en video en su DVD antes de responder las pre-guntas.Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (TexasLutheran University), y Beverly Amer (Northern Arizona University).

costo fijo anual de $7 millones y un costo variable por unidad de $3.El director general Harvey Nye publicó una solicitud de informa-ción y encontró a un proveedor que puede fabricar el producto conigual calidad por un pago de costos fijos de $3 millones y un costovariable por unidad de $8. Por ahora, Nye tiene una demanda anualde 1.5 millones de máquinas contestadoras.a) Usando el modelo del punto de equilibrio, ¿debería Nye subcon-

tratar o seguir fabricando internamente el producto?b) ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades? PX

Subcontratación externa en Darden

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Center for Global Outsourcing www.outsourceglobal.orgCouncil on Foreign Affairs www.foreignaffairs.orgGlobal Aquaculture Alliance www.gaalliance.orgInstitute for Supply Management www.ism.wsDirectorio de subcontratación www.offshorexperts.com

Directorio de servicios globales de subcontrataciónwww.outsourcing.org

Outsourcing Institute www.outsourcing.comOrganización Mundial de Comercio www.wto.org

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CAPÍTULO

481

Administraciónde inventarios

1. Realizar un análisis ABC2. Explicar y usar el conteo cíclico3. Explicar y usar el modelo EOQ para

inventarios con demanda independiente4. Calcular un punto de reorden y explicar

el concepto de inventario de seguridad

5. Aplicar el modelo de la cantidadeconómica a producir

6. Explicar y usar el modelo de descuentospor cantidad

7. Entender los modelos de niveles deservicio y de inventario probabilístico

Perfil global de una compañía:Amazon.com

Funciones del inventario 484Tipos de inventario 484

Administración de inventarios 485Análisis ABC 485Exactitud en los registros 486Conteo cíclico 487Control de inventarios para servicios 488

Modelos de inventario 489Demanda independiente contra

dependiente 489Costos de mantener, ordenar y preparar

inventarios 490Modelos de inventario para demanda

independiente 490Modelo básico de la cantidad económica a

ordenar (EOQ) 490Minimización de costos 491Puntos de reorden 495Modelo de la cantidad económica a

producir 497Modelos de descuentos por cantidad 500

Modelos probabilísticos e inventario deseguridad 502Otros modelos probabilísticos 505

Sistemas de periodo fijo (P) 507

Resumen 509Términos clave 510Uso de software para resolver problemas

de inventario 510Problemas resueltos 511Autoevaluación 515Ejercicio de modelo activo 515Ejercicios para el estudiante 516Preguntas para análisis 516Dilema ético 516Problemas 517Estudio de caso: Zhou Bicycle Company;

Sturdivant Sound Systems 521Caso en video: Control de inventario en

Wheeled Coach 522Estudio de casos adicionales 522Bibliografía 523Recursos en internet 523






Estrategias de distribución deinstalaciones

Recursos humanos


Administración de inventarios

Demanda independiente

Demanda dependiente

JIT y operaciones esbeltas

Programación

Mantenimiento


12


Administraciónde inventarios

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Cuando Jeff Bezos abrió su revolucionarionegocio en 1995, se intentaba queAmazon.com fuera un minorista“virtual” sin inventarios ni almacenes nicostos generales con sólo un montón decomputadoras tomando pedidos yautorizando a otros para completarlos.Es evidente que las cosas no resultaronasí. En la actualidad, Amazon mantienemillones de artículos en inventario,entre cientos de miles de cajones yanaqueles metálicos, en almacenes(siete en todo Estados Unidos y tres enEuropa) que duplican el espacio detodos los pisos del edificio Empire State.

Y fue precisamente la administraciónde este inventario masivo lo queconvirtió a Amazon en un líder de clasemundial en la administración yautomatización de almacenes, conventas anuales de más de 8 mil millones de dólares. Este perfil muestraqué está detrás de su operación.

Cuando usted hace un pedido enAmazon.com, no sólo está comerciandocon una compañía basada en internet,sino que está haciendo negocios conuna compañía que obtiene una ventajacompetitiva a través de laadministración de inventarios.

482

Perfil global de una compañía:Amazon.com

La administración de inventarios proporciona una ventajacompetitiva en Amazon.com

! 4. Sus artículos se colocan en cajas sobre bandas transportadoras. Cada artículo se coloca dentro de una grancaja verde que contiene los pedidos de muchos clientes. Cuando está llena, la caja viaja por varias bandas transportadorasque recorren más de 10 millas a través de la planta a una velocidad constante de 2.9 pies por segundo. El código de barrasde cada artículo es leído 15 veces, tanto por máquinas como por muchos de los 600 trabajadores. La meta es reducir loserrores a cero —las devoluciones son muy costosas.

" 1. Usted ordena tres artículos,y una computadora ubicada enSeattle hace el cargo. Unacomputadora asigna su orden unlibro, un juego y una cámara digital auno de los centros de distribuciónmasiva de Amazon localizados enEstados Unidos, como la instalaciónde 750,000 pies cuadrados deCoffeyville, Kansas.2. En Coffeyville, la “maestra delflujo” recibe su orden. Para surtirsu pedido, ella determina cuálestrabajadores van y a dónde.

# 3. Las filas de luces rojasmuestran los productos que sepidieron. Los trabajadores sedesplazan de un foco a otro ydespués de tomar el artículo delanaquel presionan el botón paraapagar la luz. Este sistema se conocecomo “recoger con la luz”. El sistemaduplica la velocidad de los operariosmanuales que recogen los artículos yreduce casi hasta cero su tasa deerror.

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483

" 5. Los tres artículos convergen en un tobogány después en una caja. Todas las cajas llegan a unpunto central donde se ve a qué orden correspondenlos códigos de barras para determinar quién compróqué. Sus tres artículos terminan en un tobogán de 3pies de ancho uno de varios miles y se colocan en unacaja de cartón con un nuevo código de barras queidentifica su orden. La recolección se hace en ciertasecuencia a fin de reducir el viaje del operario.6. Cualquier regalo que usted haya elegido seenvuelve a mano. Amazon capacita a un grupo élitede envolvedores de regalos, cada uno de los cualesenvuelve 30 paquetes por hora.

# 7. La caja se empaca, envuelve, pesa y etiqueta antes de salirdel almacén en un camión. La planta de Coffeyville fue diseñada paraembarcar hasta 200,000 piezas por día. Alrededor del 60% de los pedidosse envía por el servicio postal de Estados Unidos; casi todo lo demás semanda por United Parcel Service.8. Su pedido llega hasta la puerta de su casa. El pedido se entregaen el transcurso de una semana.

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484 Capítulo 12 • Administración de inventarios

Inventario de materiasprimasMateriales que usualmente secompran pero aún deben entraral proceso de manufactura.

95% 5%

Entrada Esperapara

inspección

Esperapara

transporte

Tiempode

transporte

Esperaen fila por

un operario

Tiempode

preparación

Tiempode

ejecución

Salida

Tiempo del ciclo

! Figura 12.1 Ciclo de flujo del material

La mayor parte del tiempo que el trabajo está en proceso (un 95% del tiempo del ciclo) no es tiempo productivo.

Inventario de trabajo enproceso (WIP)Productos o componentes que yano son materia prima perotodavía deben transformarse enproductos terminados.

Como Amazon.com lo sabe bien, el inventario es uno de los activos más costosos de muchas com-pañías, llega a representar hasta un 50% del capital total invertido. Los administradores de opera-ciones de todo el mundo reconocen que la buena administración del inventario es crucial. Por un lado,una empresa puede reducir sus costos al disminuir el inventario; por el otro, la falta de un artículopuede detener la producción y dejar insatisfechos a los clientes. El objetivo de la administración deinventarios es encontrar un equilibrio entre la inversión en el inventario y el servicio al cliente. Sin uninventario bien administrado nunca se podrá lograr una estrategia de bajo costo.

Todas las organizaciones tienen algún tipo de sistema para planear y controlar su inventario. Unbanco tiene métodos para controlar su inventario de dinero en efectivo. Un hospital tiene métodospara controlar el inventario de sangre y productos farmacéuticos. Las oficinas de gobierno, las escue-las y, por supuesto, casi toda organización de manufactura y producción se preocupan por laplaneación y el control del inventario.

En los casos de productos físicos, la organización debe elegir entre producir los bienes o comprar-los. Una vez tomada esta decisión, el siguiente paso es pronosticar la demanda, tal como se analizó enel capítulo 4. Entonces los administradores de operaciones determinan el inventario necesario paraatender dicha demanda. En este capítulo analizamos las funciones, los tipos y la administración deinventarios. Después abordamos dos aspectos básicos del inventario: cuánto y cuándo ordenar.

FUNCIONES DEL INVENTARIOEl inventario puede dar servicio a varias funciones que agregan flexibilidad a las operaciones de unaempresa. Las cuatro funciones del inventario son:

1. “Desunir” o separar varias partes del proceso de producción. Por ejemplo, si los suministros deuna empresa fluctúan, quizá sea necesario un inventario adicional para desunir los procesosde producción de los proveedores.

2. Separar a la empresa de las fluctuaciones en la demanda y proporcionar un inventario de bienesque ofrezca variedad a los clientes. Tales inventarios son típicos de los establecimientos minoristas.

3. Tomar ventaja de los descuentos por cantidad, porque las compras en grandes cantidades puedenreducir el costo de los bienes y su entrega.

4. Protegerse contra la inflación y los cambios a la alza en los precios.

Tipos de inventarioA fin de cumplir con las funciones del inventario, las empresas mantienen cuatro tipos de inventario:(1) inventario de materias primas; (2) inventario de trabajo en proceso; (3) inventario para manteni-miento, reparación y operaciones (MRO), y (4) inventario de productos terminados.

El inventario de materias primas se compró, pero no se ha procesado. Este inventario se puedeusar para desunir (es decir, separar) a los proveedores del proceso de producción. Sin embargo, elenfoque preferido consiste en eliminar la variabilidad en cantidad, en calidad o en tiempo de entregapor parte del proveedor, así que la separación no es necesaria. El WIP (Work In Process; inventariode trabajo en proceso) es de componentes o materias primas que han sufrido ciertos cambios pero noestán terminados. El WIP existe por el tiempo requerido para hacer un producto (llamado tiempo delciclo). Reducir el tiempo del ciclo disminuye el inventario. Con frecuencia esta tarea no es difícil:durante la mayor parte del tiempo en que un producto “se hace”, en realidad está ocioso. Como semuestra en la figura 12.1, el tiempo de trabajo real o tiempo “de corrida” es una pequeña porción deltiempo de flujo del material, quizá tan sólo del 5 por ciento.

Inversión en inventario:el activo más grande desu compañía.

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Análisis ABC para unfabricante de chips

EJEMPLO 1Silicon Chips, Inc., fabricante de los rapidísimos chips DRAM, quiere clasificar sus 10 artículos deinventario más importantes usando el análisis ABC.Método: El análisis ABC organiza los artículos de acuerdo con su volumen anual en dinero. En lasiguiente página (columnas 1 a 4) se ilustran los 10 artículos (identificados por número de inventario),sus demandas anuales y costos unitarios.Solución: El volumen anual en dinero se calcula en la columna 5, junto con el porcentaje del total re-presentado en la columna 6. En la columna 7 se agrupan los 10 artículos en las categorías A, B y C.

Administración de inventarios 485

MROMateriales para mantenimiento,reparación y operaciones.

Inventario de bienesterminadosArtículos finales listos paravenderse, pero que todavía sonactivos en los libros de lacompañía.


1. Realizar un análisis ABC

Artículos A8070605040302010

0

Por

cent

aje

del v

olum

en a

nual

en

dine

ro

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Artículos BArtículos C

Porcentaje de artículos en inventario

# Figura 12.2Representación gráficadel análisis ABC

Análisis ABCMétodo para dividir el inventariodisponible en tres clases conbase en el volumen anual endinero.

1En honor de Vilfredo Pareto, economista italiano del siglo XIX.

Los MRO son inventarios dedicados a suministros de mantenimiento, reparación y operacionesnecesarios para mantener productivos la maquinaria y los procesos. Estos inventarios existen porqueno se conocen la necesidad y los tiempos de mantenimiento y reparación de algunos equipos. Aunque lademanda del inventario MRO suele ser una función de los programas de mantenimiento, es necesarioanticipar las demandas no programadas de MRO. El inventario de bienes terminados está constituidopor productos completados que esperan su embarque. Los bienes terminados pueden entrar en inven-tario por no conocer las demandas futuras del cliente.

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOSLos administradores de operaciones establecen sistemas para el manejo de inventarios. En esta sec-ción analizamos brevemente dos ingredientes de tales sistemas: (1) cómo se pueden clasificar losartículos del inventario (el llamado análisis ABC), y (2) cómo se pueden mantener registros precisosdel inventario. Después se estudiará el control de inventarios en el sector servicios.

Análisis ABCEl análisis ABC divide el inventario disponible en tres clases con base en su volumen anual en dinero. Elanálisis ABC es una aplicación a los inventarios de lo que se conoce como principio de Pareto. El prin-cipio de Pareto establece que hay “pocos artículos cruciales y muchos triviales”.1 La idea es establecerpolíticas de inventarios que centren sus recursos en las pocas partes cruciales del inventario y no enlas muchas partes triviales. No es realista monitorear los artículos baratos con la misma intensidad quea los artículos costosos.

A fin de determinar el volumen anual en dinero para el análisis ABC, se mide la demanda anual decada artículo del inventario y se le multiplica por el costo por unidad. Los artículos de clase A sonaquellos que tienen un alto volumen anual en dinero. Aunque estos artículos pueden constituir sólo un15% de todos los artículos del inventario, representarían entre el 70% y el 80% del uso total en dinero.Los artículos del inventario de clase B tienen un volumen anual en dinero intermedio. Estos artículosrepresentan alrededor del 30% de todo el inventario y entre un 15% y un 25% del valor total. Porúltimo, los artículos de bajo volumen anual en dinero pertenecen a la clase C y pueden representarsólo un 5% de tal volumen pero casi el 55% de los artículos en inventario.

En una forma gráfica, el inventario de muchas organizaciones podría aparecer como se ilustra en lafigura 12.2. En el ejemplo 1 se presenta la manera en que se usa el análisis ABC.

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La mayor parte de lossistemas deadministración deinventariosautomatizados incluyenel análisis ABC.

Video 12.1

Control de inventarios enWheeled Coach Ambulance

Cálculo ABC

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)Número de Porcentaje Porcentajeartículos del número Volumen Volumen del volumen

en de artículos anual × Costo = anual en anualinventario almacenados (unidades) unitario dinero en dinero Clase

#10286 1,000 $ 90.00 $ 90,000 38.8% A#11526 20% 500 154.00 77,000 33.2% 72% A

#12760 1,550 17.00 26,350 11.3% B#10867 30% 350 42.86 15,001 6.4% 23% B#10500 1,000 12.50 12,500 5.4% B

#12572 600 14.17 8,502 3.7% C#14075 2,000 .60 1,200 .5% C#01036 50% 100 8.50 850 .4% 5% C#01307 1,200 .42 504 .2% C#10572 250 .60 150 .1% C

8,550 $232,057 100.0%

Razonamiento: El desglose en las categorías A, B y C no es una regla rígida. El objetivo es sólotratar de separar lo “importante” de lo “no importante”.

Ejercicio de aprendizaje: El costo unitario para el artículo #10286 aumentó de $90.00 a $120.00.¿Cómo impacta esto al análisis ABC? [Respuesta: El volumen anual en dinero se incrementa en$30,000, hasta $262,057, y ahora los dos artículos A comprenden el 75% de esa cantidad].



Los criterios distintos al volumen anual en dinero pueden determinar la clasificación de artículos. Porejemplo, cambios anticipados de ingeniería, problemas de entrega, problemas de calidad o el altocosto unitario pueden señalar la necesidad de cambiar los artículos a una clasificación más alta. Laventaja de dividir los artículos del inventario en clases es que permite establecer políticas y controlespara cada clase.

Las políticas que pueden basarse en el análisis ABC incluyen:

1. Los recursos de compras que se dedican al desarrollo de proveedores deben ser mucho mayorespara los artículos A que para los artículos C.

2. Los artículos A, a diferencia de los B y C, deben tener un control físico más estricto; quizá debancolocarse en áreas más seguras y tal vez la exactitud de sus registros en inventario deba ser veri-ficada con más frecuencia.

3. El pronóstico de los artículos A merece más cuidado que el de los otros artículos.

Mejores pronósticos, control físico, confiabilidad en el proveedor y, finalmente, una reducción en losinventarios de seguridad pueden ser el resultado de políticas de administración de inventarios ade-cuadas. El análisis ABC guía el desarrollo de estas políticas.

Exactitud en los registrosLas buenas políticas de inventarios pierden sentido si la administración no sabe qué hay disponible ensu inventario. La exactitud de los registros permite a las organizaciones enfocarse en aquellos artículosque son más necesarios, en vez de tener la seguridad de que “algo de todo” está en inventario. Sólocuando la organización puede determinar con exactitud qué está disponible es capaz de tomar deci-siones concretas acerca de pedidos, programación y embarque.

Para asegurar la precisión, el registro de entradas y salidas debe ser bueno, así como debe serlotambién la seguridad del almacén. Un almacén bien organizado tendrá acceso limitado, buen mante-nimiento, y áreas de almacenamiento para alojar cantidades fijas de inventario. Los cajones, los espa-cios en anaquel y las partes se etiquetarán con exactitud. El enfoque de la Marina de Estados Unidospara mejorar la exactitud de sus registros de inventario se analiza en el recuadro de AO en acción “Loque la Marina aprendió de Wal-Mart sobre los inventarios”.

Datos para Excel OM,FileCh12Ex1.xls

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Conteo cíclico en unafábrica de camiones

EJEMPLO 2Cole’s Trucks, Inc., un fabricante de camiones de alta calidad para basura, tiene en inventario cerca de5,000 artículos. Desea determinar cuántos artículos debe contar cada día.Método: Después de contratar durante el verano a Matt Clark, un brillante y joven estudiante de AO,la compañía determinó que tiene 500 artículos A; 1,750 artículos B, y 2,750 artículos C. La política de lacompañía es contar todos los artículos A cada mes (cada 20 días de trabajo), todos los artículos B cadatrimestre (cada 60 días de trabajo), y todos los artículos C cada 6 meses (cada 120 días de trabajo).Después la compañía asigna algunos artículos que deben contarse diariamente.

Administración de inventarios 487


2. Explicar y usar el conteocíclico

Conteo cíclicoConciliación continua delinventario y los registros deinventario.

AO en acción Lo que la Marina aprendió de Wal-Mart sobre los inventarios

La Marina de Estados Unidos sabía que tenía problemasde inventario. Hace unos años, cuando un soldado desta-cado en Camp Pendleton, cerca de San Diego, hizo elpedido de una refacción, tuvo que esperar una semanapara obtenerla desde el almacén ubicado en la propia basepero en el lado opuesto al área de este soldado. Peor aún,la fuerza tenía 207 sistemas de cómputo en todo elmundo. Llamados “nidos de ratas” por los técnicos, lamayoría de los sistemas ni siquiera se comunicaban entre sí.

Para lograr una victoria sobre los descontroladosinventarios, la Marina estudió los sistemas de Wal-Mart,Caterpillar y UPS. “Estamos en medio de una revolu-ción”, dice el general Gary McKissock. McKissock quierereducir a la mitad el inventario para la Marina, ahorrar 200millones de dólares y trasladar a 2,000 soldados de lastareas de inventario al campo de batalla.

Al reemplazar el inventario con información, la Marinano tendrá que acumular toneladas de suministros cerca

del campo de batalla, como lo hizo durante la Guerra delGolfo, sólo para darse cuenta de que era imposible saberqué había en cada contenedor. Entonces la política de laMarina consistía en solicitar productos de todo tipo sufi-cientes para 60 días. McKissock se percató de que nohabía necesidad de tener exceso de inventario de productosde consumo, como artículos de oficina que pueden con-seguirse en cualquier lugar. Y con la asesoría del sectorprivado, la Marina ha actualizado sus almacenes agre-gando escáneres inalámbricos para el seguimiento y laubicación de inventarios en tiempo real. Actualmente, sies necesario enviar contenedores a la zona de guerra, yacuentan con identificadores de radiofrecuencia que, alleerse con el escáner, se vinculan con una base de datosque detalla lo que hay dentro.

Fuentes: Modern Materials Handling (agosto de 2005): 24-25; y BusinessWeek (24 de diciembre de 2001): 24.

Conteo cíclicoAunque una organización haya realizado esfuerzos sustanciales para registrar con precisión su inven-tario, los registros deben verificarse mediante una auditoría continua. Tales auditorías se conocencomo conteo cíclico. Históricamente, muchas empresas realizaban inventarios físicos anuales. Estapráctica solía significar el cierre temporal de las instalaciones y que personas sin experiencia contaranpartes y materiales. En vez de esto, los registros del inventario deben verificarse con una compro-bación del ciclo. El conteo cíclico usa la clasificación del inventario desarrollada en el análisis ABC.Con los procedimientos de conteo cíclico, se cuentan los artículos, se verifican los registros, y se docu-mentan las imprecisiones de manera periódica. Se rastrea la causa de las imprecisiones y se toman lasacciones correctivas apropiadas para asegurar la integridad del sistema de inventario. Los artículos Ase cuentan con frecuencia, quizá una vez al mes; los artículos B se cuentan con menos frecuencia, talvez cada trimestre; y los artículos C se cuentan probablemente una vez cada seis meses. En el ejemplo 2se ilustra cómo calcular el número de artículos de cada clasificación que debe contarse cada día.

# En John Deere, dos trabajadores surten pedidosde 3,000 partes mediante un sistema de carrusel conseis puestos y usando un sofisticado sistemacomputacional. La computadora ahorra tiempo en labúsqueda de partes y le da velocidad a los pedidos através de millas de almacenamiento en anaquel.Mientras un trabajador toma una parte de uncarrusel, la computadora envía la siguiente solicitudpara el carrusel adyacente.

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" La distribuidora farmacéutica McKessonCorp., uno de los principales proveedores demateriales quirúrgicos para el hospital ArnoldPalmer, hace un amplio uso de los lectores decódigos de barras para controlar el inventario demanera automática. El dispositivo que seencuentra en el brazo de la trabajadora delalmacén combina un escáner, una computadora,y un radio de dos vías para verificar los pedidos.Con datos rápidos y precisos, los artículos severifican con facilidad, lo que mejora la precisiónde los inventarios y embarques.

MermaInventario de tiendas almenudeo por el que nadie seresponsabiliza entre la recepcióny la venta.

RoboHurto en pequeñas cantidades.

Solución:

Clase de Número de artículosartículo Cantidad Política de conteo cíclico contados por día

A 500 Cada mes (20 días de trabajo) 500/20 = 25/díaB 1,750 Cada trimestre (60 días de trabajo) 1,750/60 ≅ 29/díaC 2,750 Cada seis meses (120 días de trabajo) 2,750/120 = 23/día

77/día

Se cuentan 77 artículos cada día.Razonamiento: Esta auditoría diaria de 77 artículos es mucho más eficiente y precisa que larealización de un conteo masivo una vez al año.Ejercicio de aprendizaje: Cole’s reclasifica algunos artículos B y C de manera que ahora son1,500 artículos B y 3,000 artículos C. ¿Cómo cambia esto el conteo cíclico? [Respuesta: Tanto Bcomo C cambian a 25 artículos cada uno por día, para un total de 75 artículos diarios].Problema relacionado: 12.4

En el ejemplo 2, los artículos particulares contados en el ciclo se pueden seleccionar de manerasecuencial o aleatoria. Otra posibilidad es realizar el conteo cíclico cada vez que se reordena.

El conteo cíclico también tiene las siguientes ventajas:1. Elimina la detención y la interrupción de la producción necesarias para efectuar el inventario

físico anual.2. Elimina los ajustes anuales del inventario.3. Personal capacitado audita la precisión del inventario.4. Permite identificar las causas de error y emprender acciones correctivas.5. Mantiene registros exactos del inventario.

Control de inventarios para serviciosEn los servicios, la administración de inventarios merece una consideración especial. Aunque podemospensar que no hay inventario en el sector servicios de muestra economía, esto no es siempre así. Porejemplo, los negocios de venta al mayoreo y menudeo mantienen grandes inventarios, lo cual conviertea la administración de inventarios en un elemento crucial y a menudo en un factor de progreso para eladministrador. Por ejemplo, en el caso de los negocios de servicio de comida, el control de inventariosmarca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Aún más, un inventario en tránsito u ocioso en unalmacén significa pérdida de valor. De manera similar, el inventario dañado o robado antes de su ventatambién es una pérdida. En las tiendas al menudeo, el inventario por el que nadie se responsabilizaentre la recepción y la venta se conoce como merma. Las mermas ocurren por daños o robos, así comopor documentación descuidada. El inventario robado también se conoce como robo. Una pérdida del1% del inventario de una tienda al menudeo se considera buena, aunque en muchas tiendas de este tipose tienen pérdidas que superan el 3%. Como el impacto en la rentabilidad es significativo, la precisióny el control del inventario son críticos. Entre las técnicas aplicables se incluyen las siguientes:


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Un lector portátil puede escanearetiquetas de RFID, con lo que seagrega control de los embarquesentrantes y salientes.

Modelos de inventario 489

# Incluso para una compañía que administra susinventarios mejor que muchos, Amazon se vio sorprendidopor los costos de almacenamiento del libro más recientede Harry Potter. Con productos populares yestacionalidades que causan vaivenes en la demanda, losminoristas y proveedores suelen confiar en grandesinventarios. Los almacenes llenos en noviembre, enpreparación para la temporada navideña, pueden significarenormes costos por mantener inventarios.

2Vea E. Malykhina, “Retailers Take Stock”, Information Week (7 de febrero de 2005): 20-22, y A. Raman, N. DeHoratiusy Z. Ton, “Execution: The Missing Link in Retail Operations”, California Management Review 43, núm. 3 (primavera de2001): 136-141.

1. Buena selección de personal, capacitación y disciplina: Nunca resultan fáciles de implementar,pero son muy necesarias en los servicios de comida y operaciones al menudeo y mayoreo, dondelos empleados tienen acceso directo a las mercancías de consumo.

2. Control estricto de los envíos entrantes: Esta tarea es emprendida por muchas empresas mediantecódigos de barras y sistemas de identificación de radiofrecuencia (RFID), que leen cada embarqueentrante y verifican de manera automática los artículos contra las órdenes de compra. Cuando sediseñan adecuadamente, estos sistemas son difíciles de burlar. Cada artículo tiene su propia SKU(Stock Keeping Unit; unidad de conservación en inventario).

3. Control efectivo de todos los bienes salientes de la instalación. Este trabajo se realiza mediantecódigos de barras impresos en todos los artículos del embarque, cintas magnéticas adheridas enmercancías, o por observación directa. La observación directa puede ser efectuada por el personalde vigilancia en las salidas (como en las tiendas mayoristas Costco y Sam’s Club) y en las áreascon mayor potencial de pérdidas, o puede tomar la forma de espejos con visión en una sola direccióny vigilancia con video.

El éxito de la operación de ventas al menudeo requiere un buen control al nivel de la tienda con inven-tarios precisos en el lugar adecuado. Un estudio reciente reveló que en una de las tiendas más impor-tantes de Estados Unidos, ni clientes ni encargados podían encontrar el 16% de los artículos no porquelos artículos estuvieran agotados, sino porque estaban fuera de su lugar (en un cuarto trasero, un áreade depósito o el pasillo incorrecto). Según estimaciones de los investigadores, las tiendas pierdenentre un 10% y un 25% de sus utilidades globales por errores o imprecisiones en sus registros deinventario.2

MODELOS DE INVENTARIOA continuación examinamos una variedad de modelos de inventario y sus costos asociados.

Demanda independiente contra dependienteLos modelos para el control de inventarios suponen que la demanda de un artículo es independiente odependiente de la demanda de otros artículos. Por ejemplo, la demanda de refrigeradores es indepen-diente de la demanda de hornos eléctricos. Sin embargo, la demanda de componentes para hornoseléctricos es dependiente de los requerimientos de hornos eléctricos.

Este capítulo se enfoca en la administración de inventarios donde la demanda es independiente. Enel capítulo 14 se estudia la administración de la demanda dependiente.

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Costo de mantenerinventariosCosto de guardar o llevarartículos en inventario.

Costo de ordenarCosto del proceso de hacer elpedido.

Costo de preparaciónCosto de preparar una máquina oun proceso para realizar laproducción.

" Tabla 12.1Determinación de loscostos de mantenerinventarios

Costo (y rango)como porcentaje del

Categoría valor del inventario

Costos de edificio (renta o depreciación del edificio, costos de operación,impuestos, seguros) 6% (3–10%)

Costo por manejo de materiales (renta o depreciación del equipo, energía,costo de operación) 3% (1–3.5%)

Costo por mano de obra (recepción, almacenamiento, seguridad) 3% (3–5%)Costo de inversión (costos de préstamos, impuestos y seguros del inventario) 11% (6–24%)Robo, daño y obsolescencia (mucho más en industrias de cambio rápido como

las computadoras personales y los teléfonos celulares) 3% (2–5%)Costos globales por manejo 26%

Nota: Todas las cifras son aproximadas, puesto que varían en forma considerable según la naturaleza del negocio, su ubicación y lastasas de interés vigentes. Cualquier costo de mantener el inventario menor al 15% es dudoso, porque los costos anuales de mantener elinventario a menudo se acercan al 40% del valor del inventario y aún más en industrias de alta tecnología y moda.

Tiempo de preparaciónTiempo necesario para prepararuna máquina o un proceso paraefectuar la producción.

Modelo de la cantidadeconómica a ordenar (EOQ)Técnica para el control deinventarios que minimiza loscostos totales de ordenar ymantener.

3La investigación sobre el modelo EOQ data de 1915; vea Ford W. Harris, Operations and Cost (Chicago: A. W. Shaw, 1915).

Costos de mantener, ordenar y preparar inventariosLos costos de mantener inventarios son los costos asociados con guardar o “llevar” el inventario através del tiempo. Por lo tanto, los costos de mantener inventario también incluyen obsolescencia yotros costos relacionados con el almacenamiento, como seguros, personal adicional y pago de intere-ses. En la tabla 12.1 se muestran los tipos de costos que deben evaluarse para determinar los costos demantener inventario. Muchas empresas no incluyen todos los costos de mantener inventarios; en con-secuencia, es común que se subestimen.

El costo de ordenar incluye costos de suministros, formatos, procesamiento de pedidos, personalde apoyo, etc. Cuando los pedidos se van a fabricar, también existen costos por ordenar, pero éstos sonparte de lo que se conoce como costos de preparación. El costo de preparación es el que se refiere apreparar una máquina o un proceso para realizar la manufactura de un producto. El costo de prepa-ración incluye la mano de obra y el tiempo necesarios para limpiar y cambiar herramientas o contenedo-res. Los administradores de operaciones reducen los costos de ordenar disminuyendo los costos depreparación y usando procedimientos eficientes como los procedimientos electrónicos de orden y pago.

En muchos entornos, el costo de preparación tiene una correlación alta con el tiempo depreparación. Por lo general, las preparaciones de maquinaria requieren una gran cantidad de trabajoantes de que la preparación se realice efectivamente en el centro de trabajo. Con la planeación ade-cuada, gran parte del trabajo requerido para la preparación se haría antes de detener la operación deuna máquina o un proceso. Así, los tiempos de preparación se pueden reducir en forma sustancial. Losmás creativos fabricantes de clase mundial han logrado disminuir a menos de un minuto el tiempo depreparación de máquinas y procesos que tradicionalmente tomaba horas. Como veremos en este capí-tulo, la reducción de los tiempos de preparación es una excelente manera de disminuir la inversión enalmacenes y mejorar la productividad.

MODELOS DE INVENTARIO PARA DEMANDA INDEPENDIENTEEn esta sección presentamos tres modelos de inventario que se enfocan en dos preguntas importantes:cuándo ordenar y cuánto ordenar. Estos modelos de demanda independiente son:

1. Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ)2. Modelo de la cantidad económica a producir3. Modelo de descuentos por cantidad

Modelo básico de la cantidad económica a ordenar (EOQ)El EOQ (Economic Order Quantity; modelo de la cantidad económica a ordenar) es una de las téc-nicas más antiguas y conocidas que se utilizan para el control de inventarios.3 Esta técnica es relativa-mente fácil de usar y se basa en varios supuestos:

1. La demanda es conocida, constante e independiente2. El tiempo de entrega es decir, el tiempo entre colocar y recibir la orden se conoce y es constante3. La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras palabras, el inventario de una

orden llega en un lote al mismo tiempo4. Los descuentos por cantidad no son posibles

��

Modelos de inventario para demanda independiente 491

Niv

el d

e in

vent

ario Cantidad a ordenar

= Q (nivel máximode inventario)

Inventariomínimo

0

Tiempo

Inventario disponiblepromedio

Q—2( )

Tasa de uso # Figura 12.3Uso del inventario através del tiempo


3. Explicar y usar el modeloEOQ para inventarios condemanda independiente

5. Los únicos costos variables son el costo de preparar o colocar una orden (costo de preparación) yel costo de mantener o almacenar inventarios a través del tiempo (costo de mantener o llevar).Estos costos se analizaron en la sección anterior.

6. Los faltantes (inexistencia) se evitan por completo si las órdenes se colocan en el momento correcto.

Con estos supuestos, la gráfica de uso del inventario a través del tiempo tiene forma de diente desierra, como se ilustra en la figura 12.3. En esta figura, Q representa la cantidad que se ordena. Si setrata de 500 vestidos, los 500 vestidos llegan al mismo tiempo (cuando se recibe la orden). Por lotanto, el nivel de inventario salta de 0 a 500 vestidos. En general, cuando llega una orden el nivel deinventario aumenta de 0 a Q unidades.

Debido a que la demanda es constante a través del tiempo, el inventario disminuye a una tasa cons-tante en el tiempo. (Vea las rectas inclinadas de la figura 12.3). Cada vez que el nivel del inventariollega a 0, se coloca y recibe una nueva orden, y el nivel del inventario se eleva de nuevo a Q unidades(representado por las rectas verticales). Este proceso continúa en forma indefinida a través del tiempo.

Minimización de costosEl objetivo de la mayoría de los modelos de inventario es minimizar los costos totales. Con lossupuestos que se acaban de dar, los costos significativos son el costo de preparación (u ordenar) y elcosto de mantener (o llevar). Todos los demás costos, como el costo del inventario en sí, son cons-tantes. De esta forma, si minimizamos la suma de los costos de preparar y mantener, también mini-mizaremos el costo total. Para ayudar a visualizar lo anterior, en la figura 12.4 graficamos los costostotales como función de la cantidad a ordenar, Q. El tamaño óptimo del lote, Q*, será la cantidad queminimice los costos totales. Conforme aumenta la cantidad ordenada, disminuye el número total deórdenes colocadas por año. Entonces, si la cantidad ordenada se incrementa, el costo anual de prepararu ordenar disminuye. Pero si aumenta la cantidad ordenada, el costo de mantener también aumentadebido a que se mantiene un inventario promedio mayor.

Como se puede observar en la figura 12.4, una reducción de los costos de mantener o prepararreducirá la curva de costo total. Una reducción en la curva del costo de preparación también reduce lacantidad óptima a ordenar (tamaño del lote). Además, los lotes de menor tamaño tienen un impacto

Curva para el costototal de mantener

y preparar

Curva de costopor mantener

Curva de costo depreparación (u ordenar)

Cantidad a ordenarCantidadóptima a

ordenar (Q*)

Costo totalmínimo

Cos

to a

nual

# Figura 12.4Costo total como funciónde la cantidad a ordenar

��


4Este es el caso cuando los costos de mantener son lineales y parten del origen es decir, cuando los costos de inventariono disminuyen (o aumentan) conforme aumenta el volumen del inventario y todos los costos de mantener sufren incre-mentos pequeños. Además, probablemente exista cierto aprendizaje cada vez que se ejecuta una preparación (o unaorden) un hecho que disminuye los costos subsecuentes de preparación. En consecuencia, es probable que el modeloEOQ sea un caso especial. No obstante, aceptamos el conocimiento convencional de que este modelo es una aproxi-mación razonable.

positivo en la calidad y la flexibilidad de producción. En Toshiba, el conglomerado japonés que valecuarenta mil millones de dólares, los modelos pueden cambiar aunque los trabajadores sólo hayanfabricado diez computadoras portátiles de un modelo. Esta flexibilidad en el tamaño del lote ha permi-tido a Toshiba moverse hacia un sistema de personalización masiva con “construcción por pedido”, locual es una habilidad importante en una industria con ciclos de vida del producto que se miden en mesesy no en años.

En la figura 12.4 se puede observar que la cantidad óptima a ordenar aparece en el punto donde lacurva del costo por ordenar se cruza con la curva del costo de mantener el inventario. Esto no ocurrióasí por casualidad. Con el modelo EOQ, la cantidad óptima a ordenar aparecerá en el punto donde elcosto total de preparación es igual al costo total de mantener.4 Usaremos este hecho para desarrollarlas ecuaciones que proporcionan directamente el valor de Q*. Los pasos necesarios son:

1. Desarrollar una expresión para el costo de preparación o costo por ordenar.2. Desarrollar una expresión para el costo de mantener.3. Establecer el costo de preparación igual al costo de mantener.4. Resolver la ecuación para la cantidad óptima a ordenar.

Usando las siguientes variables, podemos determinar los costos de ordenar y mantener y despejar Q*:

Q = Número de unidades por ordenQ* = Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ)D = Demanda anual en unidades para el artículo en inventarioS = Costo de ordenar o de preparación para cada ordenH = Costo de mantener o llevar inventario por unidad por año

1. Costo anual de preparación = (Número de órdenes colocadas por año) ! (Costo de preparación uordenar por orden)

2. Costo anual de mantener = (Nivel de inventario promedio) ! (Costo de mantener por unidad por año)

3. La cantidad óptima a ordenar se encuentra cuando el costo anual de preparación es igual al costoanual de mantener; a saber:

4. Para despejar Q*, simplemente se multiplican en forma cruzada los términos y se despeja Q en ellado izquierdo de la igualdad.

(12-1)

Ahora que se ha obtenido la ecuación para la cantidad óptima a ordenar, Q*, es posible resolver direc-tamente los problemas de inventario, como en el ejemplo 3.

22

2

2

2

DS Q H

Q DSH

Q DSH

=

=

=*

DQ

S Q H=2

= ⎛⎝⎜

⎞⎠⎟

Cantidad a ordenar2

(Costo de mantenerr por unidad por año)

= ⎛⎝⎜

⎞⎠⎟ =Q

HQ

H2 2

( )

= Demanda anualNúmero de unidades en cada ordden

(Costo de preparación u ordenar p⎛⎝⎜

⎞⎠⎟ oor orden)

= ⎛⎝⎜

⎞⎠⎟

=DQ

SDQ

S( )

��

Cálculo del númerode órdenes y deltiempo entre órdenesen Sharp, Inc.

EJEMPLO 4Sharp, Inc. (presentada en el ejemplo 3), tiene un año de 250 días hábiles y desea encontrar el número deórdenes (N) y el tiempo esperado entre órdenes (T) para este periodo.Método: Usando las ecuaciones (12-2) y (12-3), Sharp introduce los datos dados en el ejemplo 3.Solución:

Razonamiento: Ahora la compañía no sólo sabe cuántas agujas pedir por orden, sino también que eltiempo entre órdenes es de 50 días y que hay cinco órdenes por año.Ejercicio de aprendizaje: Si D = 1,200 unidades en vez de 1,000, determine N y T. [Respuesta:N ≅ 5.48, T = 45.62].Problemas relacionados: 12.12, 12.13, 12.15

N =

= =

DemandaCantidad a ordenar

órde1 000200

5,

nnes por año

Número de días de trabajo porT = año

Número esperado de órdenes

días de= 250 trabajo por año5 órdenes

50 días entre ór= ddenes

Determinación deltamaño de ordenóptimo en Sharp, Inc.

EJEMPLO 3A Sharp, Inc., una compañía que comercializa agujas hipodérmicas indoloras para los hospitales, le gus-taría reducir su costo de inventario al determinar el número óptimo de agujas hipodérmicas que debesolicitar en cada orden.Método: Su demanda anual es de 1,000 unidades; el costo de preparar u ordenar es de $10 por orden,y el costo anual de mantener por unidad es de $.50.Solución: Usando estas cifras, podemos calcular el número óptimo de unidades por orden:

Razonamiento: Ahora Sharp, Inc., sabe cuántas agujas pedir por orden. La compañía también tieneuna base para determinar los costos de ordenar y mantener para este artículo, así como el número deórdenes que serán procesadas por los departamentos de recepción e inventario.LEjercicio de aprendizaje: Si D aumenta a 1,200 unidades, ¿cuál es la nueva Q*? [Respuesta: Q*= 219 unidades].Problemas relacionados: 12.5, 12.6, 12.7, 12.8, 12.9, 12.12, 12.13, 12.15, 12.36, 12.38

QDSH

Q

*

*( , )( )

.,

=

= = =

2

2 1 000 100 50

40 000 200 unidaddes


Archivo de datospara Excel OMCh12Ex3.xls

También podemos determinar el número esperado de órdenes colocadas durante el año (N) y eltiempo esperado entre órdenes (T) como sigue:

(12-2)

(12-3)

En el ejemplo 4 se ilustra este concepto.

Tiempo esperado entre órdenesNúmero de d= =T

íías de trabajo por añoN

Número esperado de órdenesDemanda

Cantida= =N

dd a ordenar= D

Q *

Como ya se mencionó en esta sección, el costo variable anual total del inventario es la suma de loscostos de preparación y los costos de mantener:

Costo total anual = Costo de preparación (ordenar) + Costo de mantener (12-4)

En términos de las variables del modelo, el costo total TC se expresa como:

(12-5)

En el ejemplo 5 se muestra cómo usar esta fórmula.

TC DQ

S Q H= +2

Los ejemplos 3, 4 y 5 se ilustrancon más detalle en el modeloactivo 12.1 en su CD-ROM y enel ejercicio de la página 515.

Modelo activo 12.1

��

Cálculo del costocombinado deordenar y mantener

Sharp, Inc. (ejemplos 3 y 4), quiere determinar el costo anual combinado de ordenar y mantener.Método: Aplicamos la ecuación (12-5) usando los datos del ejemplo 3.Solución:

Razonamiento: Éstos son los costos anuales de preparar y mantener. Los $100 del total no incluyenel costo real de los bienes. Observe que en el modelo EOQ, los costos de mantener siempre son igualesa los costos de preparación (ordenar).Ejercicio de aprendizaje: Determine el costo anual total si D = 1,200 unidades en el ejemplo 3.[Respuesta: $109.54].Problemas relacionados: 12.9, 12.12, 12.13, 12.14, 12.38b,c

TC DQ

S Q H= +

= +

=

21 000200

10 2002

50

5 10

, ($ ) ($. )

( )($ )) ( )($. )$ $ $

+= + =

100 5050 50 100

EJEMPLO 5


" Esta tienda espera 4 semanas para recibir una orden depantalones Levis 501 solicitada al fabricante. Si la tiendavende cada semana 10 pantalones Levis talla 30-32, el gerentepodría preparar dos contenedores, mantener 40 pantalones enel segundo contenedor, y colocar una orden en cuanto elprimero se vacíe. Éste sería un sistema de reorden de cantidadfija. Este sistema también se conoce como de “doscontenedores”, y es ejemplo de un enfoque muy elementalpero efectivo en la administración de inventarios.

5La fórmula para la cantidad económica a ordenar (Q*) también se determina encontrando el mínimo de la curva delcosto total (es decir, el lugar donde la pendiente de la curva del costo total es cero). Usando cálculo, igualamos a cero laderivada del costo total con respecto a Q*.

Los cálculos para encontrar el mínimo de

son

Así que, Q DSH

* .= 2

d TCdQ

DSQ

H( ) = �©«ª

¹»º+ + =2 2

0 0

TC DQ

S Q H PD= + +2

Los costos de inventario también se pueden expresar de manera que incluyan el costo real del materialcomprado. Si suponemos que la demanda anual y el precio por cada aguja hipodérmica son valoresconocidos (por ejemplo, 1,000 agujas hipodérmicas por año a P = $10) y que el costo anual total debeincluir el costo de la compra, entonces la ecuación (12-5) se convierte en:

Como los costos de material no dependen de una política de pedidos en particular, se incurre en uncosto anual de materiales de D ! P = (1,000)($10) = $10,000. (Más adelante en este capítulo anali-zamos el caso en que lo anterior tal vez no sea cierto es decir, cuando se dispone de un descuento porcantidad).5

CT DQ

S Q H PD= + +2

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El EOQ es un modelorobusto

EJEMPLO 6En los ejemplos de Sharp, Inc., la administración subestima la demanda total anual en un 50% (digamosque la demanda real es de l,500 agujas en lugar de 1,000), pero usa la misma Q. ¿Cuál sería el impactode este cambio sobre el costo anual del inventario?

Método: Resolveremos dos veces los costos anuales. Primero aplicaremos el EOQ erróneo; despuésvolveremos a calcular los costos con el EOQ correcto.

Solución: El costo anual del inventario se incrementa sólo en $25 ($100 contra $125) o un 25%. Heaquí el por qué: si la demanda del ejemplo 5 es en realidad de 1,500 agujas en lugar de 1,000, pero laadministración usa una cantidad a ordenar de Q = 200 (cuando debería ser Q = 244.9 con base en D =1,500), la suma de los costos de mantener y ordenar se incrementa en un 25 por ciento.

Sin embargo, de haber sabido que la demanda era de 1,500 con un EOQ de 244.9 unidades, habríamosgastado $122.47, como se muestra a continuación:

Razonamiento: Observe que el gasto de $125.00, hecho con una estimación de la demanda sustan-cialmente incorrecta, es sólo un 2% ($2.52/$122.47) más alto del que se hubiera pagado de haber cono-cido la demanda real y ordenado según ésta. Observe también que, de no ser por el redondeo, los costosanuales de mantener y los costos de ordenar serían exactamente iguales.

Ejercicio de aprendizaje: La demanda en Sharp permanece en 1,000, H sigue siendo de $.50, yordenamos 200 agujas cada vez (como en el ejemplo 5). Pero si el verdadero costo de ordenar es igual aS = $15 (en vez de $10), ¿cuál es el costo anual? [Respuesta: El costo anual por ordenar aumenta a $75,y el costo anual de mantener permanece en $50. Por lo tanto, el costo anual = $125].

Problemas relacionados: 12.8b, 12.14

Costo anual = +

=

1 500244 9

10244 9

250

6

,.

($ ).

($. )

.1125 10 122 45 50

61 25 61 22 122 4

($ ) . ($. )

$ . $ . $ .

+= + = 77

Costo anual = +

= +

DQ

SQ

H2

1 500200

10200

250

,($ ) ($. ))

$ $ $= + =75 50 125


RobustoModelo que proporcionarespuestas satisfactorias inclusocon variaciones sustanciales ensus parámetros.

Modelo robusto Un beneficio del modelo EOQ es que es robusto. Por robusto entendemos queproporciona respuestas satisfactorias incluso con variaciones sustanciales en sus parámetros. Comohemos observado, a menudo es difícil determinar con precisión los costos de ordenar y mantenerinventarios. En consecuencia, un modelo robusto resulta ventajoso. El costo total del EOQ cambiapoco en las cercanías del mínimo. La curva es poco profunda. Esto significa que la variación en loscostos de preparación, en los costos de mantener, en la demanda o incluso en el EOQ crea diferenciasrelativamente modestas en el costo total. En el ejemplo 6 se ilustra la robustez del modelo EOQ.

Podemos concluir que el modelo EOQ es, sin duda, robusto, y que los errores significativos nocostarán mucho. Este atributo del modelo EOQ resulta muy conveniente debido a que nuestra capaci-dad para pronosticar con precisión la demanda, el costo de ordenar y el costo de mantener es limitada.

Puntos de reordenAhora que decidimos cuánto ordenar, analizamos la segunda pregunta del inventario, cuándo ordenar.Los modelos de inventario sencillos asumen que la recepción de la orden es instantánea. En otras pala-bras, suponen (1) que una empresa colocará una orden cuando el nivel de inventario de un artículodado llegue a cero, y (2) que los artículos solicitados se recibirán de inmediato. Sin embargo, eltiempo que transcurre entre la colocación de la orden y su recepción, llamado tiempo de entrega,o tiempo de abastecimiento, toma desde unas cuantas horas hasta varios meses. Así, la decisión de

Tiempo de entregaEn los sistemas de compras, esel tiempo que transcurre entrecolocar y recibir una orden; enlos sistemas de producción, es eltiempo de espera, movimiento,cola, preparación y corrida paracada componente que seproduce.��

Cálculo de puntos dereorden (ROP) paraiPods

Un distribuidor de Apple tiene una demanda de 8,000 iPods al año. La compañía opera en años de250 días de trabajo. En promedio, la entrega de una orden toma 3 días de trabajo. El distribuidorquiere calcular el punto de reorden.

Método: Calcular la demanda diaria y después aplicar la ecuación (12-6).

Solución:

Razonamiento: Así, cuando el inventario de iPods caiga a 96 unidades, se debe colocar unaorden. La orden llegará 3 días después, justo cuando las existencias del distribuidor se terminan.

Ejercicio de aprendizaje: Si sólo hay 200 días de trabajo al año, ¿cuál es el ROP correcto?[Respuesta: 120 iPods].

Problemas relacionados: 12.9d, 12.10, 12.11, 12.13f

dD= =

Número de días de trabajo en un año8 00, 00250

32== = × =

unidades

ROP Punto de reorden d L 332 3

96

unidades por día días

unidades

×=

EJEMPLO 7



4. Calcular un punto dereorden y explicar el conceptode inventario de seguridad

Inventario de seguridadInventario adicional agregadopara satisfacer una demandadispareja; es un amortiguador.

Pendiente = unidades/día = d

Tiempo de entrega = L

¯ ² ° ² ± Tiempo (días)

ROP(unidades)

Q*

Niv

el d

e in

vent

ario

(uni

dade

s)

" Figura 12.5Curva del punto dereorden (ROP)

Q* es la cantidad óptima aordenar, y el tiempo deentrega representa el tiempoque transcurre entre colocary recibir la orden.

cuándo ordenar suele expresarse en términos de un ROP (Reorder Point; punto de reorden) el nivelde inventario en el cual debe colocarse la orden (vea la figura 12.5).

El punto de reorden (ROP) se da como:ROP = (Demanda por día) (Tiempo de entrega de nueva orden en días)

= d ! L (12-6)

Esta ecuación del ROP supone que la demanda durante el tiempo de entrega y el tiempo de entrega ensí son constantes. Cuando no es así, es necesario agregar inventario adicional, a menudo llamadoinventario de seguridad.

La demanda por día, d, se encuentra dividiendo la demanda anual, D, entre el número de días detrabajo al año:

El cálculo del punto de reorden se demuestra en el ejemplo 7.

dD=

Número de días hábiles en un año

El inventario de seguridad es especialmente importante para empresas cuya entrega de materiasprimas es muy poco confiable. Por ejemplo, San Miguel Corp., de Filipinas emplea cuajada de quesoimportada de Europa. Debido a que el modo normal de entrega es tardado y variable, el inventario deseguridad puede ser sustancial.

Punto de reorden (ROP)Nivel (punto) de inventario en elcual se emprenden accionespara reabastecer el artículoalmacenado.

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5. Aplicar el modelo de lacantidad económica aproducir

Modelo de la cantidadeconómica a producirTécnica para el lote económico aproducir que se aplica a lasórdenes de producción.

t

Parte del ciclo de demanda sin producción(sólo tiene lugar el uso)

Parte del ciclo del inventarioen el cual tiene lugar la producción(y el uso)

Inventariomáximo

Niv

el d

e in

vent

ario

Tiempo

# Figura 12.6Cambio en los niveles deinventario al paso deltiempo para el modelo deproducción

Modelo de la cantidad económica a producirEn el modelo de inventario que vimos previamente, se supone que la orden se recibe completa almismo tiempo. Sin embargo, en ocasiones las empresas reciben el inventario durante el curso de algúnperiodo. Esos casos requieren un modelo distinto, que no necesite el supuesto de la entrega instan-tánea. Este modelo se aplica en dos circunstancias: (1) cuando el inventario fluye de manera continuao se acumula durante un periodo después de colocar una orden, y (2) cuando las unidades se produceny venden en forma simultánea. Bajo estas circunstancias se toman en cuenta la tasa de produccióndiaria (o flujo de inventario) y la tasa de demanda diaria. En la figura 12.6 se muestran los niveles deinventario en función del tiempo.

Dado que este modelo es especialmente adecuado para los entornos de producción, se conocecomo el modelo de la cantidad económica a producir. Es útil cuando el inventario se acumula demanera continua en el tiempo y se cumplen los supuestos tradicionales de la cantidad económica aordenar. Este modelo se obtiene igualando el costo de ordenar o preparar al costo de mantener ydespejando el tamaño del lote óptimo, Q*. Usando la siguiente simbología es posible determinar laexpresión del costo anual de mantener inventario para la cantidad económica a producir:

Q = número de unidades por ordenH = Costo de mantener inventario por unidad por añop = Tasa de producción diariad = Tasa de demanda diaria, o tasa de usot = Longitud de la corrida de producción en días.

1.

2.

3.

Sin embargo, Q = total producido = pt, y así t = Q/p. Por lo tanto:

4. Costo anual de mantener inventarios (o simplemente costo de mantener) =

Nivel de inventario máximo2

( )HQ d

p= −

⎛⎝⎜

⎞⎠⎟2

1⎡⎡

⎣⎢

⎤

⎦⎥ H

Nivel de inventario máximo =⎛⎝⎜

⎞⎠⎟

−⎛⎝⎜

pQp

dQp

⎞⎞⎠⎟

= −

= −⎛⎝⎜

⎞⎠⎟

Qdp

Q

Qdp

1

Nivel de inventariomáximo

Total produci⎛⎝

⎞⎠ = ddo durante la

corrida de producciónTot⎛

⎝⎞⎠ − aal usado durante la

corrida de producción⎛⎝

⎞⎞⎠

= −pt dt

Nivel de inventariopromedio Nivel de i⎛

⎝⎞⎠ = ( nnventario máximo)/2

Costo anual de mantenerinventarios Niv⎛

⎝⎞⎠ = ( eel de inventario promedio)

Costo de manten× eerpor unidad por año

⎛⎝

⎞⎠

��

Un modelo decantidad económicaa producir

Nathan Manufacturing, Inc., produce y vende tapones especiales para el mercado de refacciones deautomóviles. El pronóstico de Nathan para su tapón de rueda con alambre es de 1,000 unidades para elpróximo año, con una demanda promedio de 4 unidades por día. Sin embargo, como el proceso de pro-ducción es más eficiente en 8 unidades por día, la compañía produce 8 unidades diarias pero sólo utilizacuatro. La compañía quiere determinar el número óptimo de unidades por lote. (Nota: Esta planta pro-grama la producción de los tapones sólo cuando se necesitan, el taller opera 250 días al año).

Método: Recopile los datos de costo y aplique la ecuación (12-7):

Demanda anual = D = 1,000 unidadesCostos de preparación = S = $10

Costo de mantener = H = $0.50 por unidad por añoTasa de producción diaria = p = 8 unidades al día

Tasa de demanda diaria = d = 4 unidades diarias

EJEMPLO 8


" Cada orden puede requerir uncambio en la forma de preparar unamáquina o un proceso. La reduccióndel tiempo de preparación suelesignificar una disminución en el costode preparación; y las reducciones enlos costos de preparación ocasionanlotes más pequeños y económicos aproducir. Cada vez más, laspreparaciones (y operaciones) serealizan con máquinas controladaspor computadora que operanmediante programas escritospreviamente.

Usando esta expresión para el costo de mantener y la expresión para el costo de preparación desarro-llada en el modelo básico EOQ, se resuelve para el número óptimo de piezas por orden al igualar elcosto de preparación con el costo de mantener:

Se iguala el costo de ordenar con el costo de mantener para obtener :

(12-7)

En el ejemplo 8, usamos la ecuación anterior, , a fin de encontrar la cantidad de producción óptimacuando el inventario se consume mientras es producido.

Qp*

Q DSH d pp

*[ ( / )]

=�2

1

DQ

S HQ d p

Q DSH d p

= �

=�

12

2

1

21

[ ( / )]

[ ( / )]

Qp*

Costo de preparación

Costo de mantene

= ( / )D Q S

rr = −12 1HQ d p[ ( / )]

Archivo de datos paraExcel OM Ch12Ex8.xls

��

Solución:

Razonamiento: La diferencia entre el modelo de la cantidad económica a producir y el modeloEOQ básico es el costo anual de mantener inventarios, el cual se reduce en el modelo de la cantidad aproducir.Ejercicio de aprendizaje: Si Nathan puede incrementar su tasa de producción diaria de 8 a 10,¿cómo cambia la ? [Respuesta: = 258].Problemas relacionados: 12.16, 12.17, 12.18, 12.37

Qp*Qp

*

QDS

H d p

Q

p

p

*

*

[ ( / )]

( , )( ). [ ( /

=−

=−

21

2 1 000 100 50 1 4 88

20 0000 50 1 2

80 000

282 8

)]

,. ( / )

,

.

= =

= tapones, oo 283 tapones.

El ejemplo 8 se ilustra con másdetalle en el modelo activo12.2 del CD-ROM.

Modelo activo 12.2

Tal vez quiera comparar esta solución con la respuesta al ejemplo 3, la cual tenía valores idénticospara D, S y H. Al eliminar el supuesto de entrega instantánea, donde p = 8 y d = 4, el resultado es unincremento para Q*, esto es, de 200 en el ejemplo 3 a 283 en el ejemplo 8. Dicho aumento se debe aque el costo de mantener baja de $.50 a ($.50 × ), haciendo que el lote óptimo sea mayor.Asimismo, observe que:

También podemos calcular cuando se dispone de datos anuales. Cuando se usan los datos anuales,se puede expresar como:

(12-8)QDS

Hp* =

−

2

1Tasa de demanda anual

Tasa de produucción anual⎛⎝⎜

⎞⎠⎟

Qp*

Qp*

dD= =4

Número de días que la planta está en opperación= 1 000

250,

12

AO en acción Precisión en el inventario de Milton Bradley

Milton Bradley, una división de Hasbro, Inc., ha fabricadojuguetes durante más de 100 años. La compañía fue fun-dada por Milton Bradley en 1860 y comenzó haciendouna litografía de Abraham Lincoln. Usando sus habili-dades de impresor, Bradley desarrolló juegos como elJuego de la Vida, Serpientes y Escaleras, la Tierra de losDulces, Scrabble y Lite Brite. En la actualidad, la com-pañía produce cientos de juegos para los que necesitamiles de millones de componentes de plástico.

Una vez que Milton Bradley ha determinado los lotesóptimos para cada corrida de producción, debe fabricarlosy ensamblarlos para que formen parte del juego apropiado.De hecho, ciertos juegos requieren cientos de compo-nentes de plástico, incluyendo perinolas y figuras a escalade hoteles, personas, animales, automóviles, etc. Deacuerdo con el director de manufactura, Gary Brennan,obtener el número correcto de piezas para los juguetes yla línea de producción es el factor más importante para lacredibilidad de la compañía. Algunas órdenes puedenrequerir el envío de más de 20,000 juegos perfectamenteensamblados que se entregan a los almacenes del cliente encuestión de días.

Los juegos con un número incorrecto de partes ypiezas pueden resultar en algunos clientes muy descon-

tentos. También lleva tiem-po y es costoso para MiltonBradley surtir las piezasadicionales o que regre-sen juegos o juguetes. Sise encuentran faltantesdurante la etapa de ensam-ble, toda la corrida de pro-ducción debe detenersehasta corregir el proble-

ma. El conteo manual o mecánico de partes no siemprees exacto. En consecuencia, ahora Milton Bradley pesalas piezas y los juegos completos con la finalidad dedeterminar si contienen el número correcto de partes. Siel peso no es exacto, hay un problema que debe resol-verse antes del embarque. Gracias al uso de básculas digi-tales de gran precisión, Milton Bradley es capaz de colocarlas piezas correctas en el juego correcto en el momentocorrecto. Sin esta simple innovación, el programa de pro-ducción más elaborado no tendría sentido.

Fuentes: The Wall Street Journal (15 de abril de 1999): B1; Plastics World(marzo de 1997): 22-26; y Modern Materials Handling (septiembre de1997): 55-57.


��


No olvide ajustar haciaarriba la cantidad aordenar si es demasiadobaja como para calificarpara el descuento.

Modelos de descuentos por cantidadPara aumentar sus ventas, muchas compañías ofrecen a sus clientes descuentos por cantidad. Un des-cuento por cantidad es simplemente un precio (P) reducido de un artículo por la compra de grandescantidades. Los programas de descuento con varios descuentos no son raros en órdenes grandes. En latabla 12.2 aparece un programa típico de descuentos por cantidad. Como se observa en la tabla, el pre-cio normal del artículo es de $5. Cuando se ordenan a un mismo tiempo de 1,000 a 1,999 unidades, elprecio por unidad baja a $4.80; cuando la orden es de 2,000 o más unidades, el precio unitario es de$4.75. Como siempre, la administración debe decidir cuánto y cuándo ordenar. Sin embargo, frente ala oportunidad de ahorrar dinero con los descuentos por cantidad, ¿cómo toma estas decisiones eladministrador de operaciones?

Al igual que con otros modelos de inventario analizados hasta ahora, la meta global es minimizarel costo total. Dado que el costo unitario para el tercer descuento mostrado en la tabla 12.2 es el másbajo, usted podría interesarse en comprar 2,000 unidades o más, sólo para aprovechar el costo más bajodel producto. Sin embargo, aun con el precio de descuento, colocar una orden por esa cantidad podríano minimizar el costo total de su inventario. Es seguro que entre más suba la cantidad de descuentomás bajará el costo del producto. Pero los costos de mantener suben porque las órdenes son másgrandes. Por lo tanto, en los descuentos por cantidad el intercambio más importante es entre un costodel producto más bajo y un costo de mantener más alto. Cuando se incluye el costo del producto, laecuación para el costo total anual del inventario se puede calcular como sigue:

Costo total = Costo de preparación + Costo de mantener + Costo del producto

o bien

(12-9)

donde Q = Cantidad ordenadaD = Demanda anual en unidadesS = Costo de ordenar o preparar por orden o por preparaciónP = Precio por unidadH = Costo de mantener por unidad por año

Ahora debemos determinar la cantidad que minimizará el costo total anual del inventario. Como exis-ten varios descuentos, este proceso implica cuatro pasos:

Paso 1: Para cada descuento, calcule el valor del tamaño óptimo de la orden Q* usando la siguienteecuación:

(12-10)

Observe que el costo de mantener es IP en lugar de H. Puesto que el precio del artículo es un factor delcosto anual de mantener, no es posible suponer que el costo de mantener es constante cuando el pre-cio unitario cambia para cada descuento por cantidad. Así, es común expresar el costo de mantener (I)como porcentaje del precio unitario (P), y no como un costo constante por unidad por año, H.

Paso 2: Para cualquier descuento, si la cantidad a ordenar es muy baja como para calificar para eldescuento, ajuste la cantidad a ordenar hacia arriba hasta la menor cantidad que califiquepara el descuento. Por ejemplo, si para el descuento 2 de la tabla 12.2, Q* fuera de 500 uni-dades, su valor se ajustaría a 1,000 unidades. Observe el segundo descuento de la tabla 12.2.Las órdenes que están entre 1,000 y 1,999 unidades califican para un 4% de descuento.

Q DSIP

* = 2

TC DQ

S Q H PD= + +2


6. Explicar y usar el modelode descuentos por cantidad

Descuento por cantidadPrecio reducido de los artículosque se compran en grandescantidades.

" Tabla 12.2Programa de descuentospor cantidad

Número de Cantidad para Precio (P) dedescuento el descuento Descuento (%) descuento

1 De 0 a 999 Sin descuento $5.002 De 1,000 a 1,999 4 $4.803 2,000 o más 5 $4.75

��


Entonces, si Q* es menor que 1,000 unidades, la cantidad de la orden se ajustará a 1,000unidades.

El razonamiento del paso 2 puede no ser obvio. Si la cantidad a ordenar, Q*, está pordebajo del intervalo que califica para el descuento, una cantidad ubicada dentro de esterango todavía puede resultar en el costo total más bajo.

Como se muestra en la figura 12.7, la curva del costo total se descompone en tres curvasde costo total diferentes. Hay una curva de costo total para el primer descuento (0 ≤ Q ≤999), para el segundo (1,000 ≤ Q ≤ 1,999)), y para el tercero (Q ≥ 2,000). Observe la curvadel costo total (TC) para el descuento 2. El valor Q* para el descuento 2 está debajo delintervalo del descuento, que va de 1,000 a 1,999 unidades. Como se muestra en la figura, lacantidad menor permitida en este intervalo, 1,000 unidades, es la cantidad que minimiza elcosto total. Así, el segundo paso es necesario para asegurar que no se descartará una ordenque podría generar el costo mínimo. Observe que se puede descartar una cantidad a ordenarcalculada en el paso 1 que sea mayor que el intervalo que califica para un descuento.

Paso 3: Usando la anterior ecuación del costo total, calcule un costo total para cada Q* determinadaen los pasos 1 y 2. Si fue necesario ajustar Q* hacia arriba por ser menor que el intervalo dela cantidad aceptable, asegúrese de emplear el valor ajustado para Q*.

Paso 4: Seleccione la Q* que tenga el costo total más bajo, como se calculó en el paso 3. Ésta serála cantidad que minimizará el costo total del inventario.

Veamos cómo se puede aplicar este procedimiento con un ejemplo.

Modelo de descuentopor cantidad

EJEMPLO 9Wohl’s Discount Store tiene en inventario carritos de carreras. Recientemente le ofrecieron un programade descuentos por cantidad para estos carritos. Este programa por cantidades se presenta en la tabla 12.2.Así, el costo normal de los carritos es de $5.00. Para órdenes de entre 1,000 y 1,999 unidades, el costounitario baja a $4.80; para 2,000 unidades o más, el costo unitario es de sólo $4.75. Además, el costo deordenar es de $49.00 por orden, la demanda anual es de 5,000 carritos de carreras, y el cargo por man-tener el inventario como porcentaje del costo, I, es del 20%, o 0.2. ¿Qué cantidad ordenada minimizaráel costo total del inventario?Método: Seguiremos los cuatro pasos que se acaban de describir para un modelo de descuentos porcantidad.Solución: El primer paso es calcular Q* para cada descuento de la tabla 12.2. Esto se hace de la si-guiente manera:

Q12 5 000 49

2 5 00700* ( , )( )

(. )( . )= = carritos por orden

carriQ22 5 000 49

2 4 80714* ( , )( )

(. )( . )= = ttos por orden

Q32 5 000 49

2 4 7571* ( , )( )

(. )( . )= = 88 carritos por orden


Cos

to to

tal (

dóla

res)

Curva de costo total para el descuento 3

Curva decosto total

para eldescuento 1

Curva de costo total para el descuento 2

Q* para el descuento 2 está debajo del rango permitido en el punto ay debe ajustarse hacia arriba a 1,000 unidades en el punto b.

1er. quiebredel precio

2do. quiebredel precio

a

b

0 1,000 2,000Cantidad a ordenar

# Figura 12.7Curva de costo total parael modelo de descuentospor cantidad

��

Modelo probabilísticoModelo estadístico aplicablecuando la demanda del productoo cualquier otra variable sedesconoce pero puedeespecificarse mediante unadistribución de probabilidad.

Nivel de servicioComplemento de la probabilidadde un faltante.

El segundo paso es ajustar hacia arriba los valores de Q* que son menores que el intervalo permitidopara el descuento. Como está entre 0 y 999, no necesita ajustarse. Como está por debajo delintervalo permisible de 1,000 a 1,999, debe ajustarse a 1,000 unidades. Lo mismo sucede para : debeajustarse a 2,000 unidades. Después de este paso, se deben probar las siguientes cantidades a ordenar enla ecuación del costo total:

El tercer paso es usar la ecuación de costo total (12-9) y calcular el costo total para cada cantidad aordenar. Este paso se realiza con ayuda de la tabla 12.3, la cual presenta los cálculos para cadanivel de descuento mostrado en la tabla 12.2.

Q

Q

Q

1

2

3

700

1 000

2 000

*

*

*

,

,

=

=

=

ajustada

ajustada

Q3*

Q2*Q1

*

El cuarto paso es seleccionar la cantidad a ordenar con el menor costo total. Si observa la tabla 12.3,verá que una cantidad a ordenar de 1,000 carritos de carreras minimiza el costo total. Sin embargo, tam-bién verá que el costo total por ordenar 2,000 carritos es sólo un poco mayor que el costo por ordenar1,000 carritos. Entonces, si el costo del tercer descuento baja, por ejemplo a $4.65, esta cantidad podríaser la que minimizara el costo total del inventario.

Razonamiento: El tercer factor de costo del modelo de descuento por cantidad, costo anual delproducto, es ahora una variable importante con impacto en el costo final y en la decisión. Para compensaruna gran cantidad de cortes de precio se necesitan aumentos importantes en los costos de ordenar ymantener.

Ejercicio de aprendizaje: Wohl’s acaba de recibir el ofrecimiento de un tercer corte en el precio. Sipide 2,500 o más carritos de una sola vez, el costo unitario baja a $4.60. ¿Cuál es la cantidad óptima aordenar ahora? [Respuesta: = 2,500; para un costo total de $24,248].

Problemas relacionados: 12.19, 12.20, 12.21, 12.22, 12.23, 12.24, 12.25

Q4*

" Tabla 12.3Cálculos del costo totalpara Wohl’s Discount Store

Costo Costo CostoNúmero de Precio Cantidad anual del anual de anual dedescuento unitario a ordenar producto ordenar mantener Total

1 $5.00 700 $25,000 $350 $350 $25,7002 $4.80 1,000 $24,000 $245 $480 $24,7253 $4.75 2,000 $23,750 $122.50 $950 $24,822.50


MODELOS PROBABILÍSTICOS E INVENTARIO DE SEGURIDADTodos los modelos de inventario analizados hasta ahora suponen que la demanda de un producto esconstante y cierta. Ahora se relajará este supuesto. Los siguientes modelos de inventario se aplicancuando la demanda del producto no se conoce pero puede especificarse mediante una distribución deprobabilidad. Este tipo de modelos se llaman modelos probabilísticos.

Una preocupación importante de la administración es mantener un nivel de servicio adecuado antela demanda incierta. El nivel de servicio es el complemento de la probabilidad de un faltante. Porejemplo, si la probabilidad de que ocurra un faltante es de 0.05, entonces el nivel de servicio es de .95.La demanda incierta eleva la posibilidad de faltantes. Un método adecuado para reducir los faltantesconsiste en mantener en inventario unidades adicionales. Como se indicó, tal inventario suele denomi-narse inventario de seguridad. Implica agregar cierto número de unidades al punto de reorden, comoun amortiguador. A partir del análisis anterior:

Punto de reorden = ROP = d × Ldonde d = Demanda diaria

L = Tiempo de entrega de la orden, o número de días hábiles necesarios para efectuar laentrega de una orden.

La inclusión del inventario de seguridad (ss) cambia la expresión a:

ROP = d × L + ss (12-11)��

Modelos probabilísticos e inventario de seguridad 503

Determinación delinventario deseguridad condemandaprobabilística ytiempo de entregaconstante

EJEMPLO 10David Rivera Optical ha determinado que su punto de reorden para armazones de lentes es de 50(d ! L)unidades. Su costo de mantener por armazón por año es de $5, y el costo por faltantes (o pérdida de unaventa) es de $40 por armazón. La tienda ha experimentado la siguiente distribución de probabilidad parala demanda del inventario durante el periodo de reorden. El número óptimo de órdenes por año es de seis.

Número de unidades Probabilidad

30 .240 .2

ROP→ 50 .360 .270 .1

1.0

¿Cuánto inventario de seguridad debería mantener David Rivera?

Método: El objetivo es encontrar la cantidad de inventario de seguridad que minimiza la suma de loscostos de mantener el inventario adicional y los costos por faltantes. El costo anual de mantener es sim-plemente el costo de mantener una unidad multiplicado por las unidades agregadas al ROP. Por ejemplo,un inventario de seguridad de 20 armazones implica que el nuevo ROP, con inventario de seguridad, es70 (= 50 + 20) y eleva el costo anual de manejo en $5(20) = $100.

Sin embargo, el cálculo del costo anual por faltantes es más interesante. Para cualquier nivel deinventario de seguridad, el costo por faltantes es el costo esperado de que se agote el artículo. Podemoscalcularlo, como en la ecuación (12-12), multiplicando el número de armazones faltantes (Demanda –ROP) por la probabilidad de la demanda en ese nivel, por el costo del faltante, por el número de vecespor año que puede ocurrir el faltante (que en nuestro caso es el número de órdenes por año). Despuéssumamos los costos de faltantes para cada nivel posible de faltantes para un ROP dado.

Solución: Comenzamos considerando el inventario de seguridad en cero. Para este inventario deseguridad, ocurrirá un faltante de 10 armazones si la demanda es de 60, y habrá un faltante de 20armazones si la demanda es de 70. Entonces los costos por faltantes para un inventario de seguridad decero son:

(Faltante de 10 armazones)(.2)($40 por faltante)(6 posibles faltantes por año)+ (Faltante de 20 armazones)(.1)($40)(6) = $960.

La tabla siguiente resume los costos totales para cada una de las tres alternativas:

Costo deInventario mantener Costo

de seguridad adicional Costo por faltantes total

20 (20) ($5) = $100 $ 0 $10010 (10) ($5) = $ 50 (10) (.1) ($40) (6) = $240 $290

0 $ 0 (10) (.2) ($40) (6) + (20) (.1) ($40) (6) = $960 $960

El inventario de seguridad con el menor costo total es de 20 armazones. Por lo tanto, este inventario deseguridad cambia el punto de reorden a 50 + 20 = 70 armazones.

Razonamiento: Ahora la compañía óptica sabe que un inventario de seguridad de 20 armazonesserá la decisión más económica.

Ejercicio de aprendizaje: Ahora el costo de mantener un armazón para David Rivera se estima en$20, mientras que el costo por faltantes es de $30 por armazón. ¿Cambia el punto de reorden?[Respuesta: Inventario de seguridad = 10, con un costo total de $380, que es el más bajo de los tres. ROP= 60 armazones].


La cantidad de inventario de seguridad depende del costo de incurrir en un faltante y del costo de man-tener el inventario adicional. El costo anual por faltantes se calcula de la siguiente manera:

Costo anual por faltantes = La suma de las unidades faltantes para cada nivel de demanda! La probabilidad de ese nivel de demanda ! El costo de faltantes/unidad

! El número de órdenes por año (12-12)

En el ejemplo 10 se ilustra este concepto.

��

Inventario deseguridad condemandaprobabilística

El Hospital Regional de Memphis almacena un equipo de resucitación de “código azul” que tiene unademanda distribuida normalmente durante el periodo de reorden. La demanda media (promedio) duranteel periodo de reorden es de 350 equipos, y la desviación estándar es de 10 equipos. El administrador delhospital quiere aplicar una política que permita tener faltantes sólo un 5% del tiempo.

(a) ¿Cuál es el valor adecuado de Z? (b) ¿Cuánto inventario de seguridad debe mantener el hospital?(c) ¿Qué punto de reorden debe usarse?

Método: El hospital determina cuánto inventario se necesita para satisfacer la demanda el 95% deltiempo. La figura incluida en este ejemplo puede ayudarle a visualizar el método. Los datos son los si-guientes:

µσ

==

Demanda media = 350 equipos

DesviacdLT iión estándar de la demanda durante el tiemppo de entrega = 10 equipos

Número de desZ = vviaciones estándar

EJEMPLO 11


ROP = 350 + inventario de seguridad de 16.5 = 366.5

Demanda esperada durante el tiempo de entrega(350 equipos)

Inventario deseguridad

Distribución de probabilidad normal de lademanda durante el tiempo de entrega

Demanda media durante el tiempo de entrega

Demanda máxima durante el tiempo de entrega

Demanda mínima durante el tiempo de entrega

ROPNiv

el d

e in

vent

ario

Tiempode

entrega

Tiempo0

Recibirla

orden

Colocaruna

orden

16.5 unidades

Riesgo de faltante

" Figura 12.8Demanda probabilísticapara un artículo dehospital

El número esperado deequipos necesarios durante eltiempo de entrega es de 350,pero para un nivel de serviciodel 95% el punto de reordendebe elevarse a 366.5.

Cuando resulta difícil o imposible determinar el costo de quedarse sin existencias, el administradorpuede decidir seguir la política de mantener un inventario de seguridad suficiente para satisfacer unnivel prescrito de servicio al cliente. Por ejemplo, en la figura 12.8 se muestra el uso del inventario deseguridad cuando la demanda (de equipos de resucitación para hospital) es probabilística. Vemos que enla figura 12.8 el inventario de seguridad es de l6.5 unidades, y que el punto de reorden también se in-crementa en 16.5.

El administrador podría querer definir su nivel de servicio como satisfacer el 95% de la demanda(o a la inversa, tener faltantes sólo un 5% del tiempo). Si se supone que durante el tiempo de entrega(el periodo de reorden) la demanda sigue una curva normal, sólo se necesitan la media y la desviaciónestándar para definir los requerimientos de inventario en cualquier nivel de servicio. En general, losdatos de ventas son adecuados para calcular la media y la desviación estándar. En el siguiente ejemplousamos una curva normal con media (") y desviación estándar (#) conocidas con la finalidad dedeterminar el punto de reorden y el inventario de seguridad necesarios para un nivel de servicio del95%. Usamos la siguiente fórmula:

ROP = Demanda esperada durante el tiempo de entrega + ZσdLT (12-13)

donde Z = Número de desviaciones estándarσdLT = Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega.

��

Modelos probabilísticos e inventario de seguridad 505

Demandamedia350

ROP = ? equipos Cantidad

0 z

Inventariode seguridad

Número dedesviaciones estándar

Riesgo de un faltante(5% del área de la

curva normal)

Probabilidadde que

no haya faltantesel 95% del tiempo

Solución:a. Usamos las propiedades de una curva normal estandarizada para obtener un valor Z para un área

situada bajo la curva normal de .95 (o 1 – 0.5). Usando una tabla normal (vea el apéndice I), encon-tramos un valor Z de 1.65 desviaciones estándar desde la media.

b.

Al despejar el inventario de seguridad, como en la ecuación (12-14), tenemos:(12-14)

Inventario de seguridad = 1.65(10) = 16.5 equiposEsta es la situación ilustrada en la figura 12.8.c. El punto de reorden es:

ROP = Demanda esperada durante el tiempo de entrega + Inventario de seguridad= 350 equipos + 16.5 equipos del inventario de seguridad = 366.5, o 367 equipos.

Razonamiento: El costo de la política de inventarios aumenta en forma impresionante (expo-nencialmente) con el incremento en los niveles de servicio.Ejercicio de aprendizaje: ¿Qué política resulta en faltantes el 10% del tiempo? [Respuesta:Z = 1.28; inventario de seguridad = 12.8; ROP = 363 equipos].Problemas relacionados: 12.27, 12.28, 12.38

Porque: Inventario de seguridad =

Y:

x

Zx

−

= −µµµ

σσdLT

dZEntonces: Inventario de seguridad = LLT


7. Entender los modelos deniveles de servicio y deinventario probabilístico

Otros modelos probabilísticosLas ecuaciones (12-13) y (12-14) suponen que se conocen tanto una estimación de la demanda esperadadurante los tiempos de entrega como su desviación estándar. Cuando no se cuenta con los datos deltiempo de entrega, estas fórmulas no se pueden aplicar. Sin embargo, existen otros tres modelosdisponibles. Debemos determinar qué modelo usar para tres situaciones

1. La demanda es variable y el tiempo de entrega es constante2. El tiempo de entrega es variable y la demanda es constante3. Tanto el tiempo de entrega como la demanda son variables

Los tres modelos suponen que la demanda y el tiempo de entrega son variables independientes.Observe que en nuestros ejemplos se usan días, pero también se pueden utilizar semanas. A conti-nuación examinamos estas tres situaciones por separado, porque el cálculo del ROP necesita unafórmula distinta en cada caso.

La demanda es variable y el tiempo de entrega es constante Cuando sólo la demanda esvariable, entonces:

ROP = (Demanda diaria promedio ! Tiempo de entrega en días) + ZσdLT (12-15)

donde Desviación estándar de la demanσdLT = dda durante el tiempo de entrega

Tiempo d

=

σd ee entrega y Desviación estándar de la dσd = eemanda diaria��


ROP para demandaconstante y tiempode entrega variable

La tienda de Circuit Town del ejemplo 12 vende alrededor de 10 cámaras digitales al día (casi una canti-dad constante). El tiempo de entrega para una cámara está normalmente distribuido con un tiempo mediode 6 días y desviación estándar de 3 días. Se establece un nivel de servicio del 98%. Encuentre el ROP.Método: Aplique la ecuación (12-16) a los siguientes datos:Demanda diaria = 10Tiempo de entrega promedio = 6 díasDesviación estándar del tiempo de entrega = σLT = 3 díasNivel de servicio = 98%, por lo que Z (del apéndice I) = 2.055.Solución: A partir de la ecuación obtenemos:

El punto de reorden es de alrededor de 122 cámaras.Razonamiento: Observe que un nivel de servicio muy alto del 98% eleva también el ROP.Ejercicio de aprendizaje: Si se aplica un nivel de servicio del 90%, ¿hasta dónde baja el ROP?[Respuesta: ROP = 60 + (1.28)(10)(3) = 60 + 38.4 = 98.4, puesto que el valor de Z es de sólo 1.28].Problema relacionado: 12.33

ROP unidades días) unidades)= × +( . (10 6 2 055 10 (( )

. .

3

60 61 65 121 65= + =

EJEMPLO 13

ROP para demandavariable y tiempo deentrega constante

La demanda diaria promedio para los iPods Apple en una tienda de Circuit Town es de 15, con unadesviación estándar de 5 unidades. El tiempo de entrega es constante de 2 días. Encuentre el punto dereorden si la administración quiere un nivel de servicio del 90% (es decir, un riesgo de faltantes sólo un10% del tiempo). ¿Cuánto de este inventario es de seguridad?Método: Aplique la ecuación (12-15) a los siguientes datos:Demanda diaria promedio (distribuida normalmente) = 15Tiempo de entrega en días (constante) = 2Desviación estándar de la demanda diaria = σd = 5Nivel de servicio = 90%Solución: A partir de la tabla normal (apéndice I), obtenemos un valor de Z para el 90% de 1.28.Entonces:

Así, el inventario de seguridad es de alrededor de 9 iPods.Razonamiento: El valor de Z depende del nivel de riesgo de faltantes del administrador. Entre máspequeño sea el riesgo, mayor será Z.Ejercicio de aprendizaje: Si el administrador de Circuit Town quiere un nivel de servicio del 95%,¿cuál es el nuevo ROP? [Respuesta: ROP = 41.63, o 42].Problema relacionado: 12.32

ROP unidades días) Tiempo de entre= × +(15 2 Z dσ gga

= += + = + =

30 1 28 5 2

30 1 28 5 1 41 30 9 02

. ( )( )

. ( )( . ) . 339 02 39. ≅

EJEMPLO 12

6Para mayores detalles, consulte S. Narasimhan, D. W. McLeavey y P. Billington, Production Planning and InventoryControl, 2da. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), cap. 6. Observe que la ecuación (12-17) también sepuede expresar como:ROP = Demanda diaria promedio × Tiempo de entrega promedio + Z ( )Tiempo de entrega promedio × +σ σd LTd2 2 2

Tanto la demanda como el tiempo de entrega son variables Cuando la demanda y eltiempo de entrega son variables, la fórmula para el punto de reorden se vuelve más compleja:6

ROP = (Demanda diaria promedio ! tiempo de entrega promedio) + ZσdLT (12-17)

donde σd = Desviación estándar de la demanda diaria

σLT = Desviación estándar del tiempo de entrega en días

y σdLT = ( ) (Tiempo de entrega promedio Demanda d× +σd2 iiaria promedio)2 2σLT

El tiempo de entrega es variable y la demanda es constante Cuando la demanda es cons-tante y sólo el tiempo de entrega es variable, entonces:ROP = (Demanda diaria ! Tiempo de entrega promedio en días) + Z(Demanda diaria) × σLT (12-16)

donde σLT = Desviación estándar del tiempo de entrega en días

��

Sistemas de periodo fijo (P) 507

ROP para demandavariable y tiempo deentrega variable

EJEMPLO 14El artículo más vendido en la tienda de Circuit Town es el paquete de seis baterías de 9 voltios. Sevenden alrededor de 150 paquetes al día, siguiendo una distribución normal con una desviación estándarde 16 paquetes. Las baterías se ordenan a un distribuidor de otro estado; el tiempo de entrega se dis-tribuye normalmente con un promedio de 5 días y desviación estándar de 1 día. Para mantener un nivelde servicio del 95%, ¿qué ROP es el adecuado?Método: Determine la cantidad a la cual se debe reordenar aplicando la ecuación (12-17) a los si-guientes datos:

Demanda diaria promedio = 150 paquetesDesviación estándar de la demanda = σd = 16 paquetesTiempo de entrega promedio = 5 díasDesviación estándar del tiempo de entrega = σLT = 1 díaNivel de servicio = 95%, por lo que Z = 1.65 (del apéndice I)

Solución: A partir de la ecuación calculamos:

ROP = (150 paquetes ! 5 días) + 1.65 σdLT

donde σdLT =

=

=

Entonces ROP = (150 × 5) + 1.65(154) ≅ 750 + 254 = 1,004 paquetesRazonamiento: Cuando tanto la demanda como el tiempo de entrega son variables, la fórmula lucemuy compleja. Pero es sólo el resultado de elevar al cuadrado las desviaciones estándar de las ecua-ciones (12-15) y (12-16) para obtener sus varianzas, después sumarlas, y finalmente calcular su raízcuadrada.Ejercicio de aprendizaje: Para un nivel de servicio del 80%, ¿cuál es el ROP? [Respuesta: Z = .84y ROP = 879 paquetes].Problema relacionado: 12.34

1 280 22 500 23 780 154, , ,+ = %

( ) ( , )5 22 500 1× + ×256

( ) ( )5 16 150 12 2 2días × + ×

SISTEMAS DE PERIODO FIJO (P)Los modelos de inventario considerados hasta ahora son sistemas de cantidad fija, o sistemas Q. Esdecir, la misma cantidad fija de un artículo se agrega al inventario cada vez que se coloca una orden.Observamos que un evento dispara las órdenes. Cada vez que el inventario disminuye hasta el puntode reorden (ROP), se coloca una nueva orden de Q unidades.

Para usar el modelo de cantidad fija, es necesario monitorear continuamente el inventario. Esto seconoce como sistema de inventario perpetuo. Cada vez que un artículo entra o sale del inventario,los registros deben actualizarse para asegurar que no se ha alcanzado el ROP.

Por otra parte, en un sistema P, o de periodo fijo, las órdenes se colocan al final de un periododado. Entonces, y sólo entonces, se cuenta el inventario. Sólo se pide la cantidad necesaria para elevarel inventario a un nivel meta especificado. En la figura 12.9 se ilustra este concepto.

Sistema de cantidad fija (Q)Sistema de órdenes EOQ en elque cada vez se ordena la mismacantidad.

Sistema de inventarioperpetuoSistema que da seguimientocontinuo a cada salida o entradadel inventario, de manera quelos registros siempre estánactualizados.

Sistema de periodo fijo (P)Sistema en el que las órdenes de inventario se realizan aintervalos regulares.

P

Q1

Q2

Q3

Q4

P

P

Inve

ntar

io a

ctua

l

Tiempo

Cantidad meta (T)# Figura 12.9Nivel de inventarios en unsistema de periodo fijo (P)

Se ordenan varias cantidades(Q1, Q2, Q3, etc.) a intervalosregulares (P) con base en lacantidad necesaria paraelevar el inventarlo hasta la cantidad meta (T).

��


Sistema de órdenes PEl Hard Rock de Londres tiene una orden atrasada de tres chamarras de piloto confeccionadas en cueroen su tienda al menudeo. No hay chamarras en existencia, no se espera ninguna por órdenes anteriores,y es tiempo de colocar un pedido. El valor meta es de 50 chamarras. ¿Cuántas chamarras debenordenarse?Método: Considere las cuatro variables siguientes: la cantidad meta, el inventario actual, las órdenesanteriores en ruta, y las órdenes atrasadas.Solución: Cantidad a ordenar (Q) = Cantidad meta (T) – Inventario actual – Órdenes anteriores aúnno recibidas + Órdenes atrasadas = 50 – 0 – 0 + 3 = 53 chamarras.Razonamiento: Como en un sistema P la demanda es variable, algunas órdenes serán más grandesque la EOQ y otras serán más pequeñas.Ejercicio de aprendizaje: Hard Rock tiene una orden atrasada de 5 camisetas de Londres, no tieneninguna camiseta en inventario, su cantidad meta es de 400 y no hay órdenes que aún no se hayanrecibido. ¿Cuál es el valor de Q? [Respuesta: 405 camisetas].Problema relacionado: 12.35

EJEMPLO 15

La ventaja del sistema de periodo fijo es que no hay un conteo físico de los artículos del inventariodespués de que se extrae un artículo esto ocurre sólo cuando llega el tiempo de la siguiente revisión.Este procedimiento también es conveniente para la administración, en especial cuando el control delinventario es uno más de los deberes de un empleado.

Un sistema de periodo fijo resulta adecuado cuando los vendedores visitan a los clientes de manerarutinaria (es decir, a intervalos de tiempo fijos) para tomar nuevas órdenes o cuando el departamentode compras desea combinar órdenes para ahorrar costos de ordenar y de transporte (por lo tanto,artículos similares del inventario tendrán un mismo periodo de revisión). Por ejemplo, una compañíade máquinas expendedoras puede reabastecer sus máquinas todos los martes. Éste es el caso tambiénen Anheuser-Busch, cuyos representantes de ventas pueden visitar una tienda cada 5 días (vea elrecuadro de AO en acción “66,207,896 botellas de cerveza en el aparador”).

AO en acción 66,207,897 botellas de cerveza en el aparador

Cuando Dereck Gurden visita una de las tiendas de susclientes —7-Eleven, Buy N Save, o alguna de las docenasde licorerías y restaurantes que se encuentran en el terri-torio de 800 millas cuadradas que cubre en el ValleCentral de California los gerentes suelen dejar lo queestán haciendo y tomar una libreta de notas. Esto esporque, como dice Gurden, “Sé más del negocio deestas personas que ellas mismas... al menos en la sec-ción de cervezas”.

¿Por qué Gurden y otros representantes de ventas deldistribuidor Anheuser-Busch son tan brillantes? Por BudNet,la super secreta joya de la corona del rey de la cervezauna red nacional de datos mediante la cual los conduc-tores y representantes informan, con gran detalle, sobreventas, espacio en anaquel, inventario y anuncios enmiles de tiendas. ¿Cómo funciona? Cuando Gurden va auna tienda, ingresa todo lo que ve a su computadoraportátil, luego se conecta a un teléfono celular y envía las

nuevas órdenes, junto con los datos recopilados. Anheuserha creado una ciencia extremadamente exacta para deter-minar qué están comprando los amantes de la cerveza,así como cuándo, dónde y por qué.

Al relacionar estos datos con las cifras de poblaciónregistradas en los censos de Estados Unidos, Anheuserexplora los datos hasta encontrar las ventas en tiendasindividuales. La compañía puede señalar edad, etnicidad,educación, orientación política y preferencia sexual de losclientes de un 7-eleven en particular. BudNet es la razónprincipal por la cual la participación de Anheuser en elmercado cervecero de Estados Unidos de 75 mil millonesde dólares sigue creciendo, y la compañía ha logrado util-idades porcentuales de dos dígitos durante 20 trimestresconsecutivos mientras que sus competidores continúanestancados.Fuentes: Business 2.0 (enero-febrero de 2001): 47-49; Beverage Industry(mayo de 2004): 20-23; y The Wall Street Journal (23 de marzo de 2004): C3.

Los sistemas de periodo fijo comparten varias suposiciones con el sistema básico de cantidad fijaEOQ:

• Los únicos costos relevantes son los costos de ordenar y mantener.• Los tiempos de entrega se conocen y son constantes.• Los artículos son independientes entre sí.

La recta de pendiente menguante de la figura 12.9 representa de nuevo el inventario actual. Peroahora, cuando transcurre el tiempo entre órdenes (P), se coloca una nueva orden para elevar el inven-tario al valor meta (T). La cantidad ordenada durante el primer periodo puede ser Q1, en el segundoperiodo Q2, etc. El valor Qi es la diferencia que existe entre el inventario actual y el nivel de inventariometa. En el ejemplo 15 se ilustra cuánto ordenar en un sistema P sencillo.

6

��

Resumen 509

Resumen

El inventario representa una inversión importante para muchascompañías. Esta inversión con frecuencia es mayor de lo quedebería ser porque para muchas empresas es más fácil tener uninventario “por si acaso” en lugar de un inventario “justo atiempo”. Los inventarios son de cuatro tipos:

1. Materias primas y componentes comprados2. Trabajo en proceso3. Mantenimiento, reparación y operación (MRO)4. Bienes terminados

En este capítulo se estudiaron el inventario independiente, elanálisis ABC, la exactitud de los registros, el conteo cíclico, ylos modelos de inventario que se usan para controlar demandasindependientes. El modelo EOQ, el modelo de la cantidadeconómica a producir, y el modelo de descuentos por cantidad sepueden resolver usando Excel, Excel OM o POM para Windows.En la tabla 12.4 se presenta una descripción de los modelos deinventario presentados en este capítulo.

La desventaja del sistema P es que, como no hay un conteo del inventario durante el periodo derevisión, existe la posibilidad de registrar faltantes durante ese tiempo. Este escenario es posible si unaorden grande llevara el inventario hasta cero, justo después de colocar una orden. Por lo tanto, es nece-sario mantener un nivel más alto de inventario de seguridad (en comparación con el sistema de canti-dad fija) como protección contra faltantes durante el tiempo que transcurre entre revisiones y eltiempo de entrega.

# Tabla 12.4Resumen de los modelosde demandaindependiente

Q = Número de unidades por orden P = PrecioEOQ = Cantidad óptima a ordenar (Q*) I = Costo anual de manejo del inventario como

D = Demanda anual en unidades porcentaje del precioS = Costo de preparar u ordenar para cada μ = Demanda media

orden σdLT = Desviación estándar de la demanda durante H = Costo monetario de mantener o manejar el tiempo de entrega

inventario por unidad por año σLT = Desviación estándar del tiempo de entregap = Tasa de producción diaria Z = Valor estandarizado bajo la curva normald = Tasa de demanda diaria

EOQ:

(12-1)

Modelo de la cantidad económica a producir EOQ:

(12-7)

Costo total para los modelos EOQ y de descuentos por cantidad EOQ:

(12-9)

Modelo de descuentos por cantidad EOQ:

(12-10)

Modelo probabilístico con demanda conocida durante el tiempo de entrega esperado:ROP = Demanda esperada durante el tiempo de entrega + ZσdLT (12-13)

Inventario de seguridad = ZσdLT (12-14)

Modelo probabilístico con demanda variable y tiempo de entrega constante:ROP = (Demanda diaria promedio ! Tiempo de entrega en días) + ZσdLT (12-15)

Modelo probabilístico con demanda constante y tiempo de entrega variable:ROP = (Demanda diaria ! Tiempo de entrega promedio en días) + Z(Demanda diaria) σLT (12-16)

Modelo probabilístico con demanda y tiempo de entrega variables:ROP = (Demanda diaria promedio ! Tiempo de entrega promedio en días) + ZσdLT (12-17)

Q DSIP

* = 2

TC ==

Costo total

Costo de preparación + Costto de mantener + Costo del producto

= +DQ

SQ2

HH PD+

Q DSH d pp

*[ ( / )]

=�2

1

Q DSH

* = 2

��


Uso de software para resolver problemas de inventarioEn esta sección se presentan tres formas de resolver problemas de inventario con software de compu-tadora. Primero, usted puede crear sus propias hojas de cálculo en Excel. Segundo, puede usar elsoftware Excel OM que acompaña a este texto y que viene incluido en el CD del estudiante. Tercero,con POM para Windows, que también se incluye en su CD, pueden resolverse todos los problemasmarcados con una P.

Creación de sus propias hojas de cálculo en ExcelEn el programa 12.1 se ilustra cómo hacer un modelo en Excel para resolver el ejemplo 8 (pág. 498).Éste es un modelo de la cantidad económica a producir. Debajo del programa 12.1 se presenta un listadode las fórmulas necesarias para crear la hoja de cálculo.

" Programa 12.1

Uso de Excel paraimplementar un modelode producción con datosdel ejemplo 8

Términos claveAnálisis ABC (p. 485)Conteo cíclico (p. 487)Costo de mantener inventario (p. 490)Costo de ordenar (p. 490)Costo de preparación (p. 490)Descuento por cantidad (p. 500)Inventario de bienes terminados

(p. 485)Inventario de materias primas (p. 484)Inventario de seguridad (p. 496)

Inventario de trabajo en proceso (WIP)(p. 484)

Merma (p. 488)Modelo de la cantidad económica a ordenar

(EOQ) (p. 490)Modelo de la cantidad económica a

producir (p. 497)Modelo probabilístico (p. 502)Mantenimiento reparación y operaciones

MRO (p. 485)

Nivel de servicio (p. 502)Punto de reorden (ROP) (p. 496)Robo (p. 488)Robusto (p. 495)Sistema de cantidad fija (p. 507)Sistema de inventario perpetuo (p. 507)Sistema de periodo fijo (p. 507)Tiempo de entrega (p. 495)Tiempo de preparación (p. 490)

Cálculos

Valor Celda Fórmula de Excel

Cantidad óptima a producir, Q* B12 =SQRT(2*B3*B4/B5)*SQRT(B6/(B6-B7))Inventario máximo B13 =B12*(B6-B7)/B6Inventario promedio B14 =B13/2Número de preparaciones B15 =B3/B12Tiempo (días) entre corridas de producción B16 =B8/B15Costo de mantener B18 =B14*B5Costo de preparación B19 =B15*B4Costos unitarios B21 =B9*B3Costos totales, TC B22 =B18+B19+B21��

XUso de Excel OMExcel OM permite modelar con facilidad los problemas de inventario, desde el análisis ABC, el modelobásico EOQ, el modelo de producción, y las situaciones de descuentos por cantidad.

En el programa 12.2 se muestra la introducción de datos, las fórmulas seleccionadas y los resultadosdel análisis ABC, por medio de los datos del ejemplo 1 (en la pág. 485). Después de introducir los datos,empleamos los comandos de Excel, Datos y Ordenar, para clasificar los artículos de mayor a menor vo-lumen monetario.

Los volúmenes monetarios acumulados en lacolumna G sólo tienen sentido después deordenar los artículos por su volumen en dinero.Ya sea que use el botón de copiar y ordenaro que ordene los datos manualmente, marquede la celda A7 a la E17 y después use loscomandos Datos y Ordenar de la barra deExcel 2007 o del menú de Excel 2003.

Calcule el volumen total en dineropara cada artículo = B8*C8. Calcule el porcentaje del gran

total del volumen en dinero paracada artículo = E8/E18

SUMA(E8:E17)

= SUMA($F$8:F8

Introduzca el nombreo el número delartículo, su volumende ventas y el costounitario en lascolumnas A, B y C.

Introduzca el volumen y los costos en la tabla de datos. Después use el botón Copiar/Ordenar.

$ Programa 12.2 Uso de Excel OM para efectuar el análisis ABC con los datos del ejemplo 1


David Alexander ha recopilado la tabla siguiente de seis artículosen inventario para Angelo Products, junto con su costo unitario y sudemanda en unidades:

Código de Demandaidentificación Costo unitario ($) anual (unidades)

XX1 5.84 1,200B66 5.40 1,110

3CPO 1.12 89633CP 74.54 1,104R2D2 2.00 1,110RMS 2.08 961

Use el análisis ABC para determinar cuáles artículo(s) deben con-trolarse con cuidado usando una técnica cuantitativa de inventariosy qué artículo(s) no necesitan controlarse estrictamente.

Problema resuelo 12.1

Horas virtuales en la oficinaProblemas resueltos

P Uso de POM para WindowsCon el módulo de inventarios de POM para Windows se puede resolver toda la familia de problemasEOQ. Para ver mayores detalles, consulte el apéndice IV.

Solución

Volumen monetario anualCódigo = Costo unitario Demanda

XX1 $ 7,008.00B66 $ 5,994.003CPO $ 1,003.5233CP $82,292.16R2D2 $ 2,220.00RMS $ 1,998.88Costo total = $100,516.5670% del costo total = $70,347.92

El artículo que necesita control estricto es el 33CP, por lo que es unartículo A. Los artículos que no necesitan controlarse estrictamenteson 3CPO, R2D2 y RMS; éstos son artículos C. Los artículos Bserán el XX1 y el B66.

��


Problema resuelto 12.2La Warren W. Fisher Computer Corporation compra 8,000 transis-tores cada año como componentes para minicomputadoras. El costounitario de cada transistor es de $10, y el costo de mantener un tran-sistor en inventario durante un año es de $3. El costo de ordenar esde $30 por pedido.

Solución

(a)

(b)

(c)

Con 20 órdenes colocadas cada año, se hace un pedido de 400 transistores cada 10 días de trabajo.

Tiempo entre órdenesNúmero de días de tr= =T

aabajodías de trabajo

N= =200

2010

ND

Q= = =

*,8 000400

20 órdenes

QDSH

*( , )( )= = =2 2 8 000 30

3400 unidades

Problema resuelto 12.3La demanda anual de carpetas en Meyer’s Stationery Shop es de10,000 unidades. Brad Meyer opera su negocio 300 días al año y,

por lo general, las entregas de su proveedor toman 5 días de trabajo.Calcule el punto de reorden para las carpetas.

Problema resuelto 12.4Leonard Presby, Inc., tiene una demanda anual de 1,000 unidadespero puede producir a una tasa promedio de 2,000 unidades al año.

¿Cuáles son (a) el tamaño del lote óptimo; (b) el número espe-rado de órdenes colocadas cada año, y (c) el tiempo esperado entreórdenes? Suponga que Fisher opera 200 días al año.

El costo de preparación es de $10; el costo de mantener es de $1. ¿Cuáles el número óptimo de unidades que deben producirse cada vez?

Solución

Entonces, Brad debe reordenar cuando su inventario llegue a 167 unidades.

L

d

=

= =

5

10 000300

33 3

días

unidades por día

RO

,.

PP unidades por día)(5 días)= × ==

d L ( .

.

33 3

166 77 unidades

Solución

QDS

Hp* =

−

2

1Tasa de demanda anual

Tasa de produucción anual⎛⎝⎜

⎞⎠⎟

=−2 1 000 10

1 1 1 000( , )( )

[ ( , /22 000

20 0001 2

40 000 200

, )]

,/

,= = = unidades

��

Problema resuelto 12.5Whole Nature Foods vende un producto libre de gluten, el cual tieneuna demanda anual de 5,000 cajas. En la actualidad, paga $6.40 porcada caja; el costo de mantener es un 25% del costo unitario; loscostos de ordenar son de $25. Un nuevo proveedor ha ofrecidovender el mismo artículo por $6.00 si Whole Nature Foods compraal menos 3,000 cajas por pedido. ¿La compañía debe quedarse con elantiguo proveedor o tomar ventaja del nuevo descuento por cantidad?

SoluciónCon el precio actual de $6.40 por caja:

Cantidad económica a ordenar, usando la ecuación (12-10):

QDSIP

Q

*

*( , )( )

( . )( . )

. ,

=

=

=

2

2 5 000 250 25 6 40

395 3 oo bien 395 cajas

Nota: Los costos por ordenar y mantener están redondeados.

Con el precio del descuento por cantidad de $6.00 por caja:

Costo total = Costo de ordenar + costo de maantener +

costo de compra

= + +

=

DSQ

QH PD

2

5 00( , 00 253000

5 000 0 25 6 002

6 00 5 0)( ) ( , )( . )( . )

( . )( ,+ + 000

42 3 750 30 000

33 792

)

, ,

$ ,

= + +=

Costo total = Costo de ordenar + costo de maantener +

costo de compra

= + +

=

DSQ

QH PD

2

5 00( , 00 25395

395 0 25 6 402

6 40 6 000)( ) ( )( . )( . )

( . )( , )+ +

== + +=

316 316 32 000

32 632

,

$ ,

Problema resuelto 12.6Ashok Kumar, Inc., ordena juegos de arte para niños una vez al año,y el punto de reorden, sin inventario de seguridad (dL), es de 100juegos de arte. El costo de mantener inventarios es de $18 por juego

al año, y el costo de un faltante es de $50 por juego por año. Dadaslas siguientes probabilidades de demanda durante el periodo dereorden, ¿cuál es el inventario de seguridad que debe manejarse?


Solución

Costos incrementalesInventario de

seguridad Costo de mantener Costo por faltantes Costo total

0 0 50 × (50 × 0.2 + 100 × 0.1) = 1,000 $1,00050 50 × 10 = 500 50 × (0.1 × 50) = 250 750

100 100 × 10 = 1,000 0 1,000

El inventario de seguridad que minimiza el costo incremental total es de 50 juegos. Entonces, el punto dereorden se convierte en 100 juegos + 50 juegos, o bien 150 juegos.

Demanda durante el periodode reorden Probabilidad

0 .150 .2

ROP → 100 .4150 .2200 .1

1.0

donde D = demanda del periodoS = costo de ordenarP = precio por cajaI = costo de mantener como porcentaje

H = costo de mantener = IP Por lo tanto, es preferible mantenerse con el proveedor antiguo y asíWhole Nature Foods incurriría en un costo total de $32,632.

��


" = 80#dLT = 7

10% del área bajo la curva normalInventario

deseguridad

Problema resuelto 12.6¿Qué inventario de seguridad debe mantener Ron Satterfield Corporation si sus ventas medias son de 80durante el periodo de reorden, la desviación estándar es 7, y puede tolerar faltantes un 10% del tiempo?

Solución

De acuerdo con el apéndice I, Z en un área de .9 (o 1 – .10) = 1.28, y la ecuación (12-14):

Inventario de seguridad == =

Z dLTσ1 28 7 8 96. ( ) . uunidades, o 9 unidades

Problema resuelto 12.8La demanda diaria de televisiones de plasma de 52” en Sarah’sDiscount Emporium se distribuye en forma normal, con un prome-dio de 5 y desviación estándar de 2 unidades. El tiempo esperado

para recibir un embarque de televisiones nuevas es de 10 días y muyconstante. Determine el punto de reorden y el inventario de seguri-dad para un nivel de servicio del 95 por ciento.

Problema resuelto 12.9En el hospital Arnold Palmer, la demanda para un paquete quirúr-gico especializado es de 60 por semana, casi todas las semanas. Eltiempo de entrega de McKesson, su principal proveedor, se dis-

tribuye normalmente con una media de 6 semanas para esteproducto y desviación estándar de 2 semanas. Se desea un nivel deservicio semanal del 90%. Encuentre el ROP.

SoluciónEl ROP para esta demanda variable y tiempo de entrega constante utiliza la ecuación (12-15):

ROP = (Demanda diaria promedio ! Tiempo de entrega en días) + ZσdLT

donde σdLT =

Por lo tanto, con Z = 1.65,

El inventario de seguridad es de 10.4, o aproximadamente 10 televisiones.

ROP

TVs

= × +

= + = �

( ) . ( )

. .

5 10 1 65 2 10

50 10 4 60 4 60

σd Tiempo de entrega

SoluciónAquí la demanda es constante y el tiempo de entrega es variable, con datos dados en semanas y no en días.Aplicamos la ecuación (12-16):

ROP = (Demanda semanal ! Tiempo de entrega promedio en semanas) + Z (Demanda semanal) σLT

donde σLT = desviación estándar del tiempo de entrega en semanas = 2

Entonces, con Z = 1.28, para un nivel de servicio del 90%:

ROP = × += + = ≅

( ) . ( )( )

. .

60 6 1 28 60 2

360 153 6 513 6 514 ppaquetes quirúrgicos��

Ejercicio de modelo activoEn este modelo activo se exploran los principios de una decisión de inventarios típica y la sensibilidaddel modelo a cambios en la demanda y los costos. Se usan los datos de los ejemplos 3, 4 y 5.

# Modelo activo 12.1

Análisis EOQ de los datospresentados en losejemplos 3, 4 y 5 paraSharp Inc.

Ejercicio de modelo activo 515

Autoevaluación

• Antes de realizar la autoevaluación, revise los objetivos deaprendizaje enlistados al inicio del capítulo y los términos claverelacionados al final del capítulo.



1. El análisis ABC divide el inventario actual en tres clases conbase en:a) el precio unitariob) el número de unidades disponiblesc) la demanda anuald) los valores monetarios anuales

2. El conteo cíclico:a) proporciona una medida de la rotación de inventariosb) supone que todos los registros de inventario deben verifi-

carse con la misma frecuenciac) es un proceso mediante el cual los registros de inventario se

verifican periódicamented) todas las respuestas anteriores son correctas

3. La industria de los servicios está mejorando la administración deinventarios a través de una serie de métodos. Entre éstos seincluyen:a) merma y robob) buena selección de personalc) código de barras de mercancía entrante y saliented) incisos a y be) incisos b y c

4. Por lo general, los costos anuales por mantener inventario son:a) menores al 6% del valor del inventariob) de entre un 6% y un 9% del valor del inventarioc) de entre el 9% y el 12% del valor del inventariod) de entre un 12% y un 15% del valor del inventarioe) mayores al 15% del valor del inventario

5. La(s) diferencia(s) entre el modelo básico EOQ y el modelo dela cantidad económica a producir es(son) que:a) el modelo de la cantidad económica a producir no requiere el

supuesto de que la demanda es constante y conocidab) el modelo EOQ no requiere el supuesto de que el tiempo de

entrega es insignificantec) el modelo de la cantidad económica a producir no requiere el

supuesto de la entrega instantánead) todas las respuestas anteriores son correctas

6. Las unidades adicionales mantenidas en inventario para reducirfaltantes se llaman:a) punto de reordenb) inventario de seguridadc) inventario justo a tiempod) todas las respuestas anteriores son correctas

7. Las dos preguntas más importantes sobre el inventario queresponde el modelo típico de inventarios son:a) cuándo colocar una orden y el costo de la ordenb) cuándo colocar una orden y cuánto ordenar de un artículoc) cuánto ordenar de un artículo y el costo de la ordend) cuánto ordenar de un artículo y con quién debe colocarse la

orden

8. Por lo general, el nivel adecuado del inventario de seguridad estádeterminado por:a) la minimización de un costo esperado por faltantesb) la elección del nivel del inventario de seguridad que permita

un nivel de servicio dadoc) la conservación de un inventario de seguridad suficiente para

eliminar todos los faltantes.

9. La precisión del registro de inventarios puede mejorarse mediante:a) conteo cíclicob) puntos de reordenc) análisis ABCd) todas las respuestas anteriores

��

Preguntas1. ¿Cuál es la EOQ y cuál es el costo total más bajo?2. ¿Cuál es el costo anual por mantener inventario en la EOQ y el costo anual de ordenar inventario

con una EOQ de 200 unidades?3. A partir de la gráfica, ¿qué se puede concluir acerca de la relación entre el costo total más bajo y los

costos de ordenar y mantener inventario?4. ¿Cuánto se incrementa el costo total si el gerente de la tienda solicita 50 agujas hipodérmicas más

que la EOQ? ¿Y si solicita 50 agujas hipodérmicas menos?5. Si la demanda se duplica, ¿qué ocurre con la EOQ y el costo total? ¿Qué sucede si se duplica el

costo de mantener inventario?6. Recorra la línea de los valores de costo de preparación más bajos y describa los cambios ocurridos

en la gráfica. ¿Qué sucede con la EOQ?7. Comente la sensibilidad del modelo EOQ a los errores de estimación de la demanda o los costos.

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1. Describa los cuatro tipos de inventario.2. Con el auge de la computación de bajo costo, ¿ve usted alterna-

tivas para las populares clasificaciones ABC?3. ¿Cuál es el propósito del sistema de clasificación ABC?4. Identifique y explique los tipos de costo involucrados en un sis-

tema de inventarios.5. Explique los supuestos más importantes del modelo básico EOQ.6. ¿Cuál es la relación de la cantidad económica a ordenar con la

demanda? ¿Con el costo de mantener inventarios? ¿Con elcosto de preparación?

7. Explique por qué no es necesario incluir el costo del producto(precio o precio multiplicado por cantidad) en el modelo EOQ,pero sí lo es en el modelo de descuentos por cantidad.

8. ¿Cuáles son las ventajas del conteo cíclico?9. ¿Qué impacto tiene en la EOQ la disminución del tiempo de

preparación?10. Cuando se ofrecen descuentos por cantidad, ¿por qué no es

necesario revisar los puntos de descuento que están debajo de laEOQ o los puntos que están arriba de la EOQ que no son pun-tos de descuento?

11. ¿Qué se entiende por nivel de servicio?12. Explique lo siguiente: estando todas las cosas igual, la cantidad del

inventario de producción será mayor que la cantidad económicaa ordenar.

13. Describa la diferencia que hay entre un sistema de inventariosde cantidad fija (Q) y uno de periodo fijo (P).

14. Explique qué significa la expresión “modelo robusto”. Especí-ficamente, ¿qué le diría a un gerente que exclama: “¡Estamosen problemas! Calculamos mal la EOQ. La demanda real es un10% mayor que la estimada”.

15. ¿Qué es “inventario de seguridad”? ¿Contra qué protege elinventario de seguridad?

16. Cuando la demanda no es constante, el punto de reorden es unafunción de cuatro parámetros, ¿cuáles son éstos?

17. ¿Cómo se monitorean los niveles de inventario en las tiendas almenudeo?

18. Describa la principal ventaja y la principal desventaja de un sis-tema de periodo fijo (P).

Dilema ético

El hospital Wayne Hills localizado en el pequeño pueblo de Wayne,Nebraska, enfrenta un problema que afecta por igual a grandes hos-pitales urbanos y a pequeñas clínicas rurales, como ésta. El pro-blema es decidir cuánta sangre de cada tipo debe tenerse en inven-tario. Por el alto costo de la sangre y su corto tiempo de vida enanaquel (hasta 5 semanas en refrigeración entre 1 y 6°C), es naturalque Wayne Hills desee mantener el inventario tan bajo como seaposible. Por desgracia, los desastres sufridos en el pasado, como untornado y el descarrilamiento de un tren, demostraron que se pier-

den vidas cuando no se dispone de sangre suficiente para hacerfrente a necesidades masivas. El administrador del hospital quiereestablecer un 85% de nivel de servicio con base en la demanda pre-sentada durante la última década. Analice las implicaciones de estadecisión. ¿Cuál es la responsabilidad del hospital con respecto alalmacenamiento de medicamentos necesarios para salvar vidascuando éstos tienen una vida útil en anaquel muy breve? ¿Cómoestablecería usted el nivel del inventario para bienes de consumocomo la sangre?




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• • 12.1 L. Houts Plastics es una gran fábrica de plásticos mol-deados por inyección basada en Carolina del Norte. Una investi-gación sobre la instalación manufacturera de la compañía localizadaen Charlotte genera la información que se presenta en la tabla si-guiente. ¿Cómo clasificaría la planta estos artículos de acuerdo conel sistema de clasificación ABC?

Niveles de inventario de L. Houts Plastics en Charlotte

# de código Inventario promedio Valordel artículo (unidades) ($/unidad)

1289 400 3.752347 300 4.002349 120 2.502363 75 1.502394 60 1.752395 30 2.006782 20 1.157844 12 2.058210 8 1.808310 7 2.009111 6 3.00 PX

• 12.2 Boreki Enterprises tiene los siguientes 10 artículos eninventario. Theodore Boreki acaba de solicitar que usted, un reciéngraduado de AO, divida estos artículos en clasificaciones ABC.¿Qué informe entregaría usted?

Artículo Demanda anual Costo/unidad

A2 3,000 $ 50B8 4,000 12C7 1,500 45D1 6,000 10E9 1,000 20F3 500 500G2 300 1,500H2 600 20I5 1,750 10J8 2,500 5 PX

• • 12.3 El restaurante de Jean Marie Bourjolly tiene los si-guientes artículos en inventario, para los cuales coloca órdenes se-manales:

Artículo en $ Valor/Caja # Ordenado/inventario Semana

Filete Rib Eye 135 3Cola de langosta 245 3Pasta 23 12Sal 3 2Servilletas 12 2Salsa de tomate 23 11Papas fritas 43 32Pimienta 3 3Ajo en polvo 11 3Bolsas para basura 12 3Manteles 32 5Filetes de pescado 143 10Costillas para asado 166 6Aceite 28 2

Problemas*

*Nota: PX significa que el problema se resuelve con POM para Windowsy/o Excel OM.

Artículo en $ Valor/Caja # Ordenado/inventario Semana

Lechuga (caja) 35 24Pollos 75 14Libreta de órdenes 12 2Huevos (caja) 22 7Tocino 56 5Azúcar 4 2

a) ¿Cuál es el artículo más costoso, usando el volumen monetarioanual?

b) ¿Cuáles son los artículos C?c) ¿Cuál es el volumen monetario anual para los 20 artículos? PX

• 12.4 Howard Electronics, una pequeña fábrica de equipoelectrónico para investigación, tiene en su inventario alrededor de7,000 artículos y contrató a Joan Blasco-Paul para administrarlo.Joan determinó que un 10% de los artículos en inventario son claseA, el 35% clase B, y un 55% clase C. Ella desea establecer un sis-tema para que los artículos A se cuenten mensualmente (cada 20días de trabajo); los artículos B trimestralmente (cada 60 díashábiles), y los artículos C semestralmente (cada 120 días de tra-bajo). ¿Cuántos artículos deben contarse cada día?

• 12.5 La escuela de capacitación en computadoras deWilliam Beville, basada en Richmond, tiene en inventario librosde ejercicios con las siguientes características:

Demanda D = 19,500 unidades por añoCosto por ordenar S = $25 la orden

Costo de mantener H = $4 por unidad por año

a) Calcule la EOQ para los libros de ejercicios.b) ¿Cuáles son los costos anuales por mantener los libros de ejer-

cicios?c) ¿Cuáles son los costos anuales de ordenar? PX

• 12.6 Si D = 8,000 por mes, S = $45 por orden, y H = $2 porunidad por mes, ¿cuál es la cantidad económica a ordenar? PX

• • 12.7 El bufete legal de Henry Crouch acostumbra ordenar 60unidades de repuesto de tinta a la vez. La empresa estima que loscostos por manejo son de un 40% de los $10 del costo unitario, y lademanda anual es de alrededor de 240 unidades. Los supuestos delmodelo básico EOQ son aplicables. ¿Para qué valor del costo deordenar será óptima su acción?

• 12.8 La tienda de Madeline Thimmes, Dream Store, vendecamas de agua y artículos relacionados. La demanda anual de sucama más vendida es de 400 unidades. El costo de ordenar es de$40, mientras que el costo de mantener es de $5 por unidad por año.a) Para minimizar el costo total, ¿cuántas unidades deben solici-

tarse cada vez que se coloca una orden?b) Si el costo de mantener fuera de $6 por unidad en lugar de $5,

¿cuál sería la cantidad óptima a ordenar? PX

• 12.9 Southeastern Bell mantiene en inventario ciertos conec-tores en su almacén central para abastecer a las oficinas de servicio.La demanda anual de estos conectores es de 15,000 unidades.Southeastern estima que el costo anual de mantener este artículo esde $25 por unidad. El costo de ordenar es de $75. La compañíaopera 300 días al año y el tiempo de entrega de una orden por partedel proveedor es de 2 días de trabajo.a) Encuentre la cantidad económica a ordenar.b) Determine los costos de mantener inventarios anuales.c) Encuentre los costos anuales de ordenar.d) ¿Cuál es el punto de reorden? PX

Problemas 517

��


• 12.10 El tiempo de entrega de uno de sus productos con másventas es de 21 días. La demanda durante este periodo es de 100unidades por día en promedio. ¿Cuál sería el punto de reordenapropiado?

• 12.11 La demanda anual de carpetas en Duncan’s StationaryShop es de 10,000 unidades. Dana Duncan abre su negocio 300 díasal año y sabe que su proveedor tarda generalmente 5 días hábiles enentregar las órdenes. Calcule el punto de reorden para las carpetasque Dana almacena.

• • 12.12 Thomas Kratzer es el gerente de ventas en las oficinasgenerales de una gran cadena de seguros que tiene una operaciónde inventarios centralizada. El artículo en inventario que más se vendetiene una demanda de 6,000 unidades por año. El costo de cadaunidad es de $100, y el costo por mantener inventarios es de $10 porunidad por año. El costo de ordenar promedio es de $30 por orden.Para que una orden llegue pasan aproximadamente 5 días, y lademanda para una semana es de 120 unidades. (Esta es unaoperación corporativa, y hay 250 días hábiles al año).a) ¿Cuál es la EOQ?b) ¿Cuál es el inventario promedio si se usa la EOQ?c) ¿Cuál es el número óptimo de órdenes por año?d) ¿Cuál es el número óptimo de días entre dos órdenes cuales-

quiera?e) ¿Cuál es el costo anual de ordenar y mantener inventarios?f) ¿Cuál es el costo del inventario total anual, incluyendo el costo

de las 6,000 unidades? PX

• • 12.13 El taller de maquinaria de Joe Henry usa 2,500 ménsulasa lo largo de un año. Estas ménsulas se compran a un proveedor quese encuentra a 90 millas de distancia. Se tiene la siguiente informa-ción sobre las ménsulas:

Demanda anual: 2,500Costo de mantener por ménsula por año: $1.50Costo de ordenar por pedido: $18.75Tiempo de entrega: 2 díasDías de trabajo al año: 250

a) Dada la información anterior, ¿cuál sería la cantidad económicaa ordenar (EOQ)?

b) Dada la EOQ, ¿cuál sería el inventario promedio? ¿Cuál sería elcosto anual de mantener inventarios?

c) Dada la EOQ, ¿cuántas órdenes se colocarán cada año? ¿Cuál seríael costo de ordenar anual?

d) Dada la EOQ, ¿cuál es el costo total anual del inventario?e) ¿Cuál es el tiempo entre órdenes?f) ¿Cuál es el punto de reorden (ROP)? PX

• • 12.14 Myriah Fitzgibbon, de L. A. Plumbing, utiliza 1,200partes de cierta refacción que cuesta $25 ordenar y tiene un costoanual de mantener de $24.a) Calcule el costo total para tamaños de orden de 25, 40, 50, 60 y

100 partes.b) Identifique la cantidad económica a ordenar y considere las

implicaciones de cometer errores en el cálculo de la cantidadeconómica a ordenar. PX

• • • 12.15 M. Cotteleer Electronics provee circuitos de microcompu-tadoras a una compañía que incorpora los microprocesadores enrefrigeradores y otros electrodomésticos. La demanda anual de unode los componentes es de 250 unidades y es constante a lo largo delaño. Se estima que el costo de mantener es de $1 por unidad por año,y que el costo de ordenar es de $20 por pedido.a) Para minimizar el costo, ¿cuántas unidades deben pedirse cada

vez que se coloca una orden?b) ¿Cuántas órdenes se necesitan al año con la política óptima?

c) ¿Cuál es el inventario promedio si se minimizan los costos?d) Suponga que el costo de hacer la orden no es de $20, y que

Cotteleer ha ordenado 150 unidades cada vez que coloca unaorden. Para que esta política de ordenar (Q = 150) sea óptima,determine cuál debería ser el costo de ordenar. PX

• • 12.16 Race One Motors es un fabricante indonesio deautomóviles. En su mayor instalación de manufactura, en Yakarta,la compañía produce subcomponentes a una tasa de 300 por día, yusa estos subcomponentes a una tasa de 12,500 al año (de 250 díashábiles). Los costos de mantener inventario son de $2 por artículopor año, y los costos de ordenar son de $30 por orden.a) ¿Cuál es la cantidad económica a producir?b) ¿Cuántas corridas de producción se harán al año?c) ¿Cuál será el máximo nivel de inventarios?d) ¿Qué porcentaje del tiempo la compañía estará produciendo

componentes?e) ¿Cuál es el costo anual de ordenar y mantener inventarios? PX

• • 12.17 Radovilsky Manufacturing Company de Hayward,California, produce luces intermitentes para juguetes. La compañíaopera sus instalaciones 300 días al año. Cuenta con órdenes por casi12,000 luces al año y tiene una capacidad de producción de 100 aldía. Preparar la producción de luces cuesta $50. El costo de cada luzes de $1. El costo de mantener es de $0.10 por luz por año.a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la corrida de producción?b) ¿Cuál es el costo promedio anual de mantener el inventario?c) ¿Cuál es el costo promedio anual de preparación?d) ¿Cuál es el costo total anual, incluido el costo de las luces? PX

• • 12.18 Arthur Meiners es el gerente de producción en Wheel-Rite, una pequeña fábrica de partes de metal. Wheel-Rite abastece aCal-Tex, una importante compañía ensambladora, 10,000 cojinetesde llanta cada año. Esta orden se mantiene estable desde hace algúntiempo. El costo de preparación de Wheel-Rite es de $40, y el costode mantener por unidad por año es de $0.60. Wheel-Rite produce500 cojinetes de llanta al día. Cal-Tex es un fabricante justo atiempo y requiere embarcar 50 unidades cada día hábil.a) ¿Cuál es la cantidad óptima a producir?b) ¿Cuál es el número máximo de cojinetes que debe tener Wheel-

Rite en su inventario?c) ¿Cuántas corridas de producción de cojinetes realizará Wheel-

Rite en un año?d) ¿Cuál es el costo total de preparación + el costo total de man-

tener inventario para Wheel-Rite? PX

• • 12.19 Cesar Rogo Computers, una cadena de tiendas de hard-ware y software basada en Mississippi, surte dispositivos de memo-ria y almacenamiento tanto a clientes comerciales como de caráctereducativo. En la actualidad enfrenta la siguiente decisión de ordenarrelacionada con la compra de CD-ROM:

¿Rogo debe aprovechar el descuento? PX

• • 12.20 Bell Computers compra circuitos integrados a $350 porunidad. El costo de mantener es de $35 por unidad por año, el costode ordenar es de $120 por orden, y las ventas se mantienen establesen 400 al mes. El proveedor de la compañía, Rich Blue ChipManufacturing, Inc., decide ofrecer concesiones de precio con la

D

S

H

===

36 000

25

0 45

,

$

$ .

discos

Precio de compra ===

$ .

$ .

0 85

0 82Precio de descuento

Cantidad neccesaria para calificar parael descuento = 6,0000 discos

��

Problemas 519

intención de atraer pedidos más grandes. La estructura de precios semuestra a continuación.a) ¿Cuál es la cantidad óptima a ordenar y el costo mínimo con el

que Bell Computers ordena, compra y mantiene estos circuitosintegrados?

Estructura de precios para los circuitos de Rich Blue

Cantidad comprada Precio/Unidad

1–99 unidades $350100–199 unidades $325200 o más unidades $300

b) Bell Computers desea usar un costo de mantener del 10% en vezdel costo de mantener fijo de $35 que se usó en el inciso a. ¿Cuáles la cantidad óptima a ordenar y cuál es el costo óptimo? PX

• • 12.21 Wang Distributors tiene una demanda anual de detec-tores de metal para aeropuertos de 1,400 unidades. El costo de undetector típico es de $400. Se estima que el costo por manejo esun 20% del costo unitario y que el costo de ordenar es de $25. SiPing Wang, el dueño, solicita 300 o más unidades, obtendría un 5%de descuento sobre el costo de los detectores. ¿Deberá Wangaprovechar el descuento por cantidad? PX• • 12.22 La gerente de abastecimiento del hotel La Vista, LisaFerguson, está contrariada por la cantidad de cubiertos que pierdecada semana. La última noche de viernes, cuando su personal tratóde poner la mesa para 500 personas, no hubo suficientes cuchillos.Lisa decidió que necesitaba ordenar un poco más de cubiertos, peroquiere tomar ventaja de cualquier descuento por cantidad que leofrezca su proveedor.

Para un pedido pequeño (2,000 piezas o menos) el proveedorestablece un precio de $1.80 por pieza.

Si ordena entre 2,001 y 5,000 piezas, el precio baja a $1.60 porpieza.

Una orden de 5,001 a 10,000 piezas lleva el precio a $1.40 porpieza, y de 10,001 en adelante el precio es de $1.25

Los costos de ordenar de Lisa son de $200 por orden, sus costosanuales por mantener son del 5%, y la demanda anual es de 45,000piezas. Para la mejor alternativa:a) ¿Cuál es la cantidad óptima a ordenar?b) ¿Cuál es el costo anual de mantener?c) ¿Cuál es el costo anual de ordenar (preparar)?d) ¿Cuáles son los costos anuales de los cubiertos con una cantidad

a ordenar óptima?e) ¿Cuál es el costo anual total, que incluye ordenar, de mantener y

comprar los cubiertos? PX• • 12.23 Rocky Mountain Tire Center vende al año 20,000 llan-tas de un tipo en particular. El costo de ordenar es de $40 por pedidoy el costo de mantener es un 20% del precio de compra de las llan-tas por año. El precio de compra es de $20 por llanta si se pidenmenos de 500 llantas a la vez; $18 por llanta si se ordenan más de500 llantas pero menos de 1,000, y $17 por llanta si se piden 1,000o más llantas. ¿Cuántas llantas debe pedir Rocky Mountain cadavez que coloca una orden? PX• • 12.24 M. P. VanOyen Manufacturing publicó una licitaciónpara comprar un componente de sus reguladores. La demandaesperada es de 700 unidades por mes. Sus alternativas son comprarel componente en Allen Manufacturing o en Baker Manufacturing.Sus listas de precios se muestran en la tabla siguiente. El costo deordenar es de $50 y el costo anual de mantener inventario es de $5por unidad.

Allen manufacturing Baker manufacturingCantidad Precio Cantidad Precio

unitario unitario

1–499 $16.00 1–399 $16.10500–999 15.50 400–799 15.601,000+ 15.00 800+ 15.10

a) ¿Cuál es la cantidad económica a ordenar?b) ¿Qué proveedor debe elegirse? ¿Por qué?c) ¿Cuál es la cantidad óptima a ordenar y el costo total anual que

incluye ordenar, comprar y mantener el componente? PX

• • • 12.25 Chris Sandvig Irrigation, Inc., resumió la lista de pre-cios de cuatro proveedores potenciales de una válvula de controlsubterránea. Vea la tabla siguiente. El uso anual es de 2,400 válvu-las; el costo de ordenar es de $10 por pedido y los costos anuales demantener el inventario son de $3.33 por unidad.

¿Qué vendedor debe elegirse y cuál es la mejor cantidad aordenar si Sandvig Irrigation quiere minimizar su costo total?

Vendedor A Vendedor BCantidad Precio Cantidad Precio

1–49 $35.00 1–74 $34.7550–74 34.75 75–149 34.0075–149 33.55 150–299 32.80

150–299 32.35 300–499 31.60300–499 31.15 500+ 30.50

500+ 30.75Vendedor C Vendedor D

Cantidad Precio Cantidad Precio

1–99 $34.50 1–199 $34.25100–199 33.75 200–399 33.00200–399 32.50 400+ 31.00

400+ 31.10 PX

• • • 12.26 Emery Pharmaceutical emplea un compuesto químicoinestable cuyo manejo requiere un ambiente con temperatura yhumedad controladas. Emery usa 800 libras por mes de estequímico y estima un costo de mantener del 50% del precio de compra(por la descomposición) y un costo de ordenar de $50 por pedido. Acontinuación se presentan los programas de costos de dos provee-dores.

Vendedor 1 Vendedor 2Cantidad Precio/lb Cantidad Precio/lb

1–499 $17.00 1–399 $17.10500–999 16.75 400–799 16.851,000+ 16.50 800–1,199 16.60

1,200+ 16.25

a) ¿Cuál es la cantidad económica a ordenar para cada proveedor?b) ¿Qué cantidad debe ordenarse y cuál es el proveedor a elegir?c) ¿Cuál es el costo total para la cantidad óptima a ordenar?d) ¿Qué factores deben considerarse además del costo total? PX

• • 12.27 Barbara Flynn está a cargo de mantener el inventario enel Hospital General. El año pasado, la demanda promedio durante eltiempo de entrega de vendas BX-5 fue de 60 (y tenía distribuciónnormal). Además, la desviación estándar para las BX-5 fue 7. Laseñora Flynn desearía un nivel de servicio del 90%.a) ¿Qué nivel de inventario de seguridad recomienda usted para las

BX-5?b) ¿Cuál es el punto de reorden adecuado? PX

• • 12.28 Con base en la información disponible, la demanda deltiempo de entrega para computadoras personales promedia 50unidades (con distribución normal), la desviación estándar es de5 unidades. La administración desea un nivel de servicio del 97%.a) ¿Qué valor Z debe aplicarse?b) ¿Cuántas unidades deben mantenerse en el inventario de

seguridad?c) ¿Cuál es el punto de reorden adecuado? PX��


• • • 12.29 Las sillas de ratán de Authentic Thai (como la que semuestra en la fotografía de esta página) se entregan una vez al año ala cadena de tiendas minoristas The Kathmandu Shop, de CarySchwartz. El punto de reorden sin inventario de seguridad es de 200sillas. El costo por manejo de las sillas es de $30 por unidad poraño, y el costo por faltantes es $70 por unidad por año. Dadas lassiguientes probabilidades de demanda durante el periodo de reorden,¿qué inventario de seguridad debe mantenerse?

Demanda durante elperiodo de reorden Probabilidad

0 0.2100 0.2200 0.2300 0.2400 0.2 PX

Demanda duranteel tiempo de entrega Probabilidad

40 .150 .260 .270 .280 .290 .1

1.0

El punto de reorden para el BB-1 es de 60 juegos. ¿Qué nivel deinventario de seguridad debe mantenerse para el BB-1? PX

• • 12.32 El hotel Hard Rock de Chicago distribuye un promediode 1,000 toallas para baño al día en la piscina y en las habitaciones delos huéspedes. Tomando como base la ocupación, esta demanda sedistribuye normalmente con una desviación estándar de 100 toallasal día. La empresa de lavandería que tiene el contrato de lavadorequiere un tiempo de entrega de 2 días. El hotel espera un nivel deservicio del 98% para satisfacer las expectativas de sus huéspedes.a) ¿Cuál es el ROP?b) ¿Cuál es el inventario de seguridad? PX

• • 12.33 First Printing tiene contratos con empresas jurídicasbasadas en San Francisco para sacar copias de los documentos desus juicios. La demanda diaria permanece casi constante en 12,500páginas. El tiempo de entrega para el papel que usa First se dis-tribuye normalmente con una media de 4 días y desviación estándarde 1 día. Se espera un nivel de servicio del 97%. Calcule el ROP deFirst. PX

• • • 12.34 Gainesville Cigar almacena puros cubanos que tienentiempos de entrega variables por la dificultad existente en laimportación del producto. El tiempo de entrega se distribuye normal-mente con una media de 6 semanas y desviación estándar de 2 sema-nas. La demanda también es variable y se distribuye normalmentecon una media de 200 puros por semana y desviación estándar de 25puros. Para un nivel de servicio del 90%, ¿cuál es el ROP? PX

• 12.35 Louisiana Power and Light hace una orden de postespara servicio el primer día hábil de cada mes a su proveedor basadoen Oregon. El valor meta es de 40 postes en este sistema de periodofijo (sistema P). Es el momento de ordenar y hay 5 postes en inven-tario. Por un retraso en el embarque del mes anterior, está por llegaruna orden anterior de 18 postes. ¿Cuántos postes deben ordenarseahora?

• • • 12.36 Kim Clark le pide a usted que le ayude a determinar lamejor política de ordenar para un nuevo producto. El pronóstico dedemanda para este nuevo producto es de unas 1,000 unidades alaño. Para que tenga una idea de los costos de ordenar y mantener,Kim le proporciona la lista de los costos del año pasado; consideraque son apropiados para el nuevo producto.

Factor de costo Costo ($) Factor de costo Costo ($)

Impuestos para el almacén 2,000 Suministros de almacén 280Inspección de llegada Investigación y

y recepción 1,500 desarrollo 2,750Desarrollo de nuevos Salarios y sueldos de

productos 2,500 compras 30,000Costos del departamento Salarios y sueldos de

de contabilidad para 500 almacén 12,800pagar facturas Robo de inventario 800

Seguro del inventario 600 Suministros para órdenesPublicidad de producto 800 de compra 500Daños 750 Obsolescencia del inventario 300Envío de órdenes de Gastos generales del depar-

compra 800 tamento de compras 1,000

• • 12.30 Cargamentos de tabaco son enviados desde Carolinadel Norte a un fabricante de cigarros basado en Camboya una vez alaño. El punto de reorden, sin inventario de seguridad, es de 200kilos. El costo por manejo es de $15 por kilo por año, y el costo porfaltantes es de $70 por kilo por año. Dadas las siguientes probabili-dades de demanda durante el periodo de reorden, ¿qué inventario deseguridad debe mantenerse?

Demanda durante elperiodo de reorden (kilos) Probabilidad

0 0.1100 0.1200 0.2300 0.4400 0.2 PX

• • • 12.31 Mr. Beautiful, una organización que vende juegos deentrenamiento para el control de peso, tiene un costo de ordenarde $40 para el juego BB-1. (BB-1 por Body Beautiful número 1). Elcosto por manejo del BB-1 es de $5 por juego por año. Para satis-facer la demanda, Mr. Beautiful pide grandes cantidades del BB-1siete veces al año. Se estima que el costo por faltantes del BB-1 esde $50 por juego. En los últimos años, Mr. Beautiful ha observadola siguiente demanda durante el tiempo de entrega del BB-1:��

Estudio de casos 521

Kim también le dijo que estos datos se refieren a 10,000 artículosque se manejaron o almacenaron durante el año. Usted determinótambién que el año anterior se colocaron 200 órdenes. Su trabajocomo nuevo administrador de operaciones es ayudar a Kim para queestablezca la cantidad óptima a ordenar para el nuevo producto.

• • • • 12.37 Emarpy Appliance es una compañía que produce todotipo de electrodomésticos grandes. El presidente de Emarpy, BudBanis, está preocupado por la política de producción del refrigera-dor que más se vende. Su demanda anual ha permanecido aproxi-madamente constante en 8,000 unidades al año. La capacidad deproducción es de 200 unidades por día. Cada vez que inicia su pro-ducción, llevar los materiales al lugar, restablecer la línea de ensam-ble, y limpiar el equipo le cuesta $120 a la compañía. El costo pormantener cada refrigerador es de $50 por año. De acuerdo con elplan de producción actual, en cada corrida de producción deben fa-bricarse 400 refrigeradores. Suponga que cada año tiene 250 díashábiles.a) ¿Cuál es la demanda diaria de este producto?b) Si la compañía sigue fabricando 400 unidades cada vez que inicia

la producción de refrigeradores, ¿cuántos días debe continuar laproducción?

c) Con la política de producción actual, ¿cuántas corridas de pro-ducción serán necesarias al año? ¿Cuál será el costo anual depreparación?

d) Si continúa la política de producción actual, ¿cuántos refrige-radores habrá en inventario cuando concluya la producción?¿Cuál será el nivel promedio del inventario?

e) Si la compañía produce 400 refrigeradores a la vez, ¿cuál será elcosto total anual de preparación y el costo de mantener?

f) Si Bud Banis desea minimizar el costo total anual del inventario,¿cuántos refrigeradores debe fabricar en cada corrida de produc-ción? ¿Cuánto ahorraría la compañía en el costo del inventarioen comparación con la política actual de fabricar 400 refrige-radores en cada corrida de producción? PX

• • • • 12.38 Una tienda de café gourmet localizada en el centro deSan Francisco está abierta 200 días al año y vende un promediodiario de 75 libras de café Kona en grano. (Se puede suponer que lademanda se distribuye normalmente con una desviación estándar de15 libras al día). Después de ordenar (costo fijo = $16 por orden),los granos siempre se embarcan desde Hawaii en exactamente 4 días.Los costos anuales de mantener el café en grano son de $3.a) ¿Cuál es la cantidad económica a ordenar (EOQ) para el café

Kona en grano?b) ¿Cuáles son los costos anuales totales de mantener inventarios

para el café Kona en grano?c) ¿Cuáles son los costos anuales totales por ordenar café Kona en

grano?d) Suponga que la administración ha especificado que no se puede

aceptar un riesgo mayor al 1% de que ocurra un faltante. ¿Cuáldebe ser el punto de reorden (ROP)?

e) ¿Cuál es el inventario de seguridad necesario para lograr un riesgodel 1% en la ocurrencia de faltantes durante el tiempo de entrega?

f) ¿Cuál es el costo anual de mantener un nivel de inventario deseguridad que garantice el riesgo del 1%?

g) Si la administración especificó que se puede aceptar un riesgodel 2% en la ocurrencia de faltantes durante el tiempo deentrega, ¿el costo de mantener el inventario de seguridad dismi-nuye o aumenta?

Zhou Bicycle Company (ZBC), ubicada en Seattle, es una cadenamayorista que distribuye bicicletas y refacciones. La compañía fueconstituida en 1981 por el profesor Yong-Pin Zhou de laUniversidad de Washington, y sus principales tiendas se encuentranubicadas en un radio de 400 millas alrededor del centro de distribu-ción. Estas tiendas reciben el pedido de ZBC en el transcurso de2 días después de notificar al centro de distribución, siempre quehaya inventario disponible. Sin embargo, si la compañía no cubreun pedido, no se hace ningún pedido nuevo; las tiendas se lasarreglan para obtener el pedido de otros distribuidores, y ZBCpierde cierta parte del negocio.

La compañía ZBC distribuye una amplia variedad de bicicletas.El modelo más popular, y la fuente de ingresos más importante parala empresa, es la AirWing. ZBC recibe todos los modelos desde unsolo fabricante basado en China, y los embarques tardan 4 días enllegar después de colocar la orden. Con el costo de comunicación,papeleo y la holgura incluidos, ZBC estima que cada vez que secoloca una orden incurre en un costo de $65. El precio de comprapagado por ZBC, por bicicleta, es aproximadamente un 60% delprecio al menudeo sugerido para todos los estilos disponibles, yel costo del manejo de inventarios es un 1% mensual (12% anual)del precio de compra pagado por ZBC. El precio de venta (pagadopor los clientes) para la AirWing es de $170 por bicicleta.

ZBC está interesada en hacer un plan de inventarios para 2008.La empresa quiere mantener un nivel de servicio del 95% con susclientes a fin de minimizar las pérdidas por órdenes no cubiertas.Los datos recopilados durante los últimos 2 años se resumen en latabla siguiente. Se ha desarrollado un pronóstico de ventas para elmodelo AirWing en 2008 y se usará para que ZBC realice su plan deinventarios.

Demandas para el modelo AirWing

Mes 2006 2007 Pronóstico para 2008

Enero 6 7 8Febrero 12 14 15Marzo 24 27 31Abril 46 53 59Mayo 75 86 97Junio 47 54 60Julio 30 34 39Agosto 18 21 24Septiembre 13 15 16Octubre 12 13 15Noviembre 22 25 28Diciembre 38 42 47Total 343 391 439

Preguntas para análisis1. Desarrolle un plan de inventarios para ayudar a ZBC.2. Analice los ROP y los costos totales.3. ¿Cómo podría usted enfrentar una demanda que no esté al nivel

del horizonte de planeación?

Fuente: Profesor Kala Chand Seal, Loyola Marymount University.

Estudio de casosZhou Bicycle Company

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Sturdivant Sound Systems

Sturdivant Sound Systems fabrica y vende sistemas de sonido parael hogar y el automóvil. Todas las partes del sistema de sonido,excepto los reproductores DVD, se producen en la planta deRochester, Nueva York. Los reproductores DVD que se integran alensamble de los sistemas Sturdivant se compran a Morris Electro-nics en Concord, New Hampshire.

Mary Kim, la agente de compras de Sturdivant, entrega unaorden de compra de reproductores de DVD cada 4 semanas. Losrequerimientos anuales de la compañía suman 5,000 unidades (20por día hábil), con un costo unitario de $60. (Sturdivant no compraen cantidades más grandes porque Morris Electronics no ofrece des-cuentos por cantidad). Ya que Morris promete entregar la mercancíaa más tardar una semana después de recibir la orden de compra, porlo general pocas veces hay faltantes de los DVD. (El tiempo totalentre la fecha de la orden y la recepción es de 5 días).

La compra de cada embarque se asocia con algunos costos deadquisición. Estos costos son de $20 por orden e incluyen prepararla orden, inspeccionar y almacenar los bienes del embarque, actua-lizar los registros del inventario, y emitir un comprobante y uncheque para el pago. Además de los costos de adquisición, Sturdivant

incurre en costos de mantener inventario que comprenden seguro,almacenamiento, manejo e impuestos, etc. Estos costos suman $6por unidad por año.

En un intento por mejorar las utilidades, a partir de agosto deeste año la administración de Sturdivant iniciará un programade control de costos en toda la compañía. Un área que se someterá ariguroso escrutinio es la de adquisición de inventarios.

Preguntas para análisis1. Calcule la cantidad óptima a ordenar para los reproductores de

DVD.2. Determine el punto de reorden adecuado (en unidades).3. Calcule los ahorros en costos que obtendrá la compañía si

implanta la decisión óptima para la adquisición de inventarios.4. ¿Deben los costos de adquisición considerarse una función li-

neal del número de órdenes?

Fuente: Reimpreso con autorización del profesor Jerry Kinard, WesternCarolina University.

Caso envideo

Controlar el inventario es uno de los problemas más difíciles deresolver para Wheeled Coach. La administración sabe que al operarde acuerdo con una estrategia de personalización masiva y respuestarápida, el éxito depende del control estricto de su inventario. Decualquier otra forma, el resultado es incapacidad para entregar conprontitud, caos en la línea de ensamble, y una cuantiosa inversión eninventario. Wheeled Coach sabe que de los $40,000 a $100,000 quecuesta cada vehículo, casi un 50% se aplica a la compra de mate-riales. Una gran porción de este 50% se asigna a la compra del chasis(a Ford), del aluminio (a Reynolds Metal), y de la chapa de maderaque se usa para construir pisos y gabinetes (a proveedores locales).En consecuencia, Wheeled Coach da seguimiento a los artículos Adel inventario, manteniendo un estrecho control y seguridad, y orde-nando con sumo cuidado para maximizar los descuentos por canti-dad y minimizar el inventario. Como los tiempos de entrega deReynolds son largos, el aluminio debe ordenarse hasta con 8 mesesde anticipación.

En la atestada industria de las ambulancias, donde es el únicogigante, sus 45 competidores no tienen el suficiente poder de compracomo para aprovechar los mismos descuentos que Wheeled Coach.Pero esta ventaja competitiva en el costo no se puede tomar a la lige-ra, según comenta su presidente Bob Collins. “El conteo cíclico en

nuestros almacenes es crítico. Ninguna pieza puede salir de nuestrosalmacenes sin que se refleje en un listado de materiales”.

Para que los productos se construyan a tiempo, se requiere pre-cisión en las listas de materiales. Además, por la naturaleza perso-nalizada de cada vehículo, la mayoría de las órdenes se ganan sólodespués de un proceso de licitación. Una lista de materiales precisatambién resulta crucial para estimar los costos a considerar en laoferta de la licitación. Por estas razones, Collins fue enfático al pre-cisar la necesidad de que Wheeled Coach mantuviera un control deinventarios ejemplar. El Perfil global de una compañía sobreWheeled Coach (que abre el capítulo 14) ofrece más informaciónacerca del control de inventarios para las ambulancias y el procesode producción.Preguntas para análisis*1. Explique la forma en que Wheeled Coach implementa el análi-

sis ABC.2. Si usted fuera gerente de control de inventarios en Wheeled

Coach, ¿qué políticas y técnicas adicionales pondría en marchapara asegurar la exactitud de los registros del inventario?

3. ¿Cómo procedería usted para implementar estas sugerencias?*Quizá desee ver este caso en su DVD antes de responder a las preguntas.

Control de inventarios en Wheeled Coach

Estudio de casos adicionalesEstudio de caso en internet: visite nuestrositio web para consultar este estudio de casos:• Southwestern University F: La universidad debe decidir cuántos programas ordenar para el día del juego, y a quién hacerle el pedido.• LaPlace Power and Ligth: Esta compañía de abastecimiento está evaluando sus políticas de inventario actuales.Harvard ha seleccionado estos casos de Harvard Business School para complementar este capítulo:harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

• Pioneer Hi-Bred International, Inc. (#898-238): Aborda los retos de la administración de inventarios en una compañía agroindustrialgrande y compleja.

• L.L. Bean, Inc., Item Forecasting and Inventory (#893-003): La compañía debe balancear costos por tener demasiado o muy pocoinventario cuando la demanda de artículos por catálogo es incierta.

• Blanchard Importing and Distribution Co., Inc. (#673-033): Ilustra dos tipos de errores graves que resultan del uso de modelos EOQ.��


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CAPÍTULO

525

Planeación agregada

1. Definir el concepto de planeaciónagregada

2. Identificar estrategias alternativas paradesarrollar un plan agregado

3. Preparar un plan agregado gráfico

4. Resolver un plan agregado medianteel método de transporte deprogramación lineal

5. Entender y resolver un problema deadministración del rendimiento

Perfil global de una compañía:Anheuser-Busch

El proceso de planeación 528Naturaleza de la planeación agregada 528Estrategias de la planeación agregada 530

Alternativas de capacidad 531Alternativas de demanda 532Mezcla de alternativas para desarrollar

un plan 532Métodos para la planeación agregada 533

Métodos gráficos 534Enfoques matemáticos 538Comparación de los métodos de planeación

agregada 540Planeación agregada en los servicios 541

Restaurantes 542Hospitales 542Cadenas nacionales de pequeñas empresas

de servicio 542Servicios misceláneos 542Industria de las aerolíneas 543

Administración del rendimiento 543Resumen 546Términos clave 547Uso de software para implementar

la planeación agregada 547Problemas resueltos 548Autoevaluación 550Ejercicio de modelo activo 550Ejercicios para el estudiante 551Preguntas para análisis 551Dilema ético 552Problemas 552Estudio de caso: Southwestern University:

(G); 556Andrew-Carter, Inc. 557Estudio de casos adicionales 558Bibliografía 558Recursos en internet 558







Recursos humanos



Programación

Agregada

A corto plazo

Mantenimiento


13


Planeación agregada

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Anheuser-Busch produce cerca del 40% de la cervezaque se consume en Estados Unidos. Para ese volumen,la compañía logra la eficiencia realizando un excelentetrabajo de conciliación entre su capacidad y la demanda.

Lograr que la capacidad corresponda a la demanda enel mediano plazo (de 3 a 18 meses) es el puntomedular de la planeación agregada. Anheuser-Buschajusta las fluctuaciones en la demanda de cada marcaa la capacidad específica de la planta, la mano de obray el inventario. La limpieza meticulosa entre lotes, elmantenimiento efectivo y la programación eficiente deempleados e instalaciones contribuyen a lograr una altautilización de las instalaciones, factor que es muyimportante en instalaciones con alta inversión de capital.

La cerveza se elabora en instalaciones enfocadasen el producto es decir, que fabrican altos volúmenes ypoca variedad. Los procesos de producción enfocadoshacia el producto suelen tener costos fijos altos, peropor lo general contienen el beneficio de costosvariables bajos. Para tales instalaciones, resulta

526

Perfil global de una compañía:Anheuser-Busch

La planeación agregada le proporciona una ventajacompetitiva a Anheuser-Busch

! En la fotografía se muestran las calderas donde el mosto, que se convertirá en cerveza, se hierve y al cual se le agrega lúpulo paraobtener el sabor y amargor característicos.

esencial mantener una utilización alta debido a quelos altos costos del capital requieren de un alto usopara ser competitivos. Un desempeño por arriba delpunto de equilibrio demanda un alto uso, y el tiempoque las instalaciones permanecen ociosas resultadesastroso.

La producción de cerveza se divide en cuatroetapas. La primera etapa es de selección yaseguramiento de la entrega y calidad de las materiasprimas. La segunda es el propio proceso de elaboraciónde la cerveza, desde la molienda hasta el añejamiento;la tercera etapa comprende envasarla en la ampliavariedad de recipientes que desea el mercado.

La cuarta y última etapa es la distribución, queincluye la entrega y el almacenamiento a temperaturacontrolada. Cada etapa tiene sus limitaciones derecursos. Desarrollar el plan agregado que logre quetodo funcione es una tarea demandante. La planeaciónagregada efectiva es un ingrediente importante de laventaja competitiva de Anheuser-Busch.

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527

" En la sala de control de la cervecería, elcontrol del proceso usa computadoras paramonitorear el inicio del proceso en la bodega,donde el mosto está en su última etapa depreparación antes de fermentarlo y convertirloen cerveza.

" Se agrega un ingrediente crucial, el lúpulo,el cual le imprimirá “carácter” a la cerveza.

# Esta línea imprime en cada lata un códigoque identifica el día, el año y la hora deproducción en periodos de 15 minutos; la plantadonde se elaboró y enlató el producto; y la líneade producción usada. Este sistema permiterastrear cualquier problema de control de calidady corregirlo.

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528 Capítulo 13 • Planeación agregada

Planeación agregada(o programación agregada)Enfoque para determinar lascantidades y los tiempos deproducción necesarios para unfuturo intermedio (usualmentede 3 a 18 meses de adelanto).


1. Definir el concepto deplaneación agregada

Decisiones deprogramaciónPlanes para ajustar la produccióna los cambios en la demanda.

Los fabricantes como Anheuser-Busch, GE y Yamaha deben tomar decisiones muy difíciles al tratarde programar productos como cerveza, aire acondicionado y jet skis, cuya demanda depende en granmedida de las variaciones estacionales. Si las compañías aumentan su producción y el verano es máscálido de lo normal, probablemente incrementarán sus ventas y su participación en el mercado. Sinembargo, si el verano es fresco, podrían quedarse con productos costosos sin vender. Desarrollarplanes que minimicen los costos relacionados con dichos pronósticos es una de las funciones princi-pales del administrador de operaciones.

La planeación agregada (también llamada programación agregada) busca determinar la cantidady los tiempos de producción necesarios para el futuro intermedio, a menudo con un adelanto de 3 a 18meses. Los administradores de operaciones tratan de determinar la mejor forma de satisfacer la demandapronosticada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario,el trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación, y otras variables controlables. Por lo general, elobjetivo de la planeación agregada es minimizar los costos para el periodo de planeación. Sin embargo,existen otros aspectos estratégicos más importantes que el costo bajo. Estas estrategias pueden sersuavizar los niveles de empleo, reducir los niveles de inventario, o satisfacer un nivel de servicio alto.

Para los fabricantes, el programa agregado asocia las metas estratégicas de la empresa con losplanes de producción, pero en las organizaciones de servicio el programa agregado relaciona lasmetas estratégicas con los programas de la fuerza de trabajo.

La planeación agregada necesita cuatro elementos:• Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción, como unidades de aire acondi-

cionado en GE o cajas de cerveza en Anheuser-Busch• Un pronóstico de demanda para planear un periodo intermedio razonable en estos términos agregados• Un método para determinar los costos, el cual se estudia en este capítulo• Un modelo que combine los pronósticos y costos con la finalidad de tomar las decisiones de pro-

gramación apropiadas para el horizonte de planeaciónEn este capítulo describimos la decisión de planeación agregada, mostramos cómo encaja el planagregado en el proceso general de planeación, y describimos varias técnicas que usan los adminis-tradores para desarrollar un plan agregado. Ponemos énfasis tanto en las empresas de manufacturacomo en las del sector servicios.

EL PROCESO DE PLANEACIÓNEn el capítulo 4 vimos que el pronóstico de la demanda estudia problemas a corto, mediano y largoplazos. Los pronósticos de largo plazo ayudan a los administradores a manejar aspectos estratégicos yde capacidad, los cuales son responsabilidad de la alta administración (vea la figura 13.1). La altaadministración formula cuestionamientos relacionados con las políticas operativas, como la ubicacióny ampliación de las instalaciones, el desarrollo de nuevos productos, los fondos para investigación, ycon la inversión durante un periodo de varios años.

La planeación a mediano plazo inicia cuando se han tomado las decisiones sobre la capacidad alargo plazo. Esta tarea corresponde al administrador de operaciones. Las decisiones de progra-mación estudian el problema de ajustar la productividad a las fluctuaciones detectadas en la demanda.Estos planes deben ser consistentes con la estrategia a largo plazo de la alta administración y trabajarcon los recursos asignados mediante las decisiones estratégicas anteriores. La planeación a medianoplazo (o “intermedia”) se logra al construir un plan de producción agregado.

La planeación a corto plazo se puede extender hasta un año, pero por lo general abarca menos de3 meses. Este plan también es responsabilidad del personal de operaciones, el cual trabaja con super-visores y capataces para “desagregar” el plan a mediano plazo en programas semanales, diarios yhorarios. Las tácticas para manejar la planeación a corto plazo involucran factores como cargas de tra-bajo, secuencias, ejecución y despacho, los cuales se analizan en el capítulo 15.

En la figura 13.1 se ilustran los horizontes de tiempo y las características de la planeación a corto,mediano y largo plazos.

NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN AGREGADAComo lo indica el término, un plan agregado implica combinar los recursos adecuados en términosgenerales, o globales. Dados el pronóstico de la demanda, los niveles de inventario, el tamaño de lafuerza de trabajo y los insumos relacionados, el encargado de elaborar el plan debe seleccionar la tasade producción adecuada para una instalación durante el siguiente periodo que cubre de 3 a 18 meses.El plan agregado sirve tanto para empresas de manufactura, Anheuser-Busch y Whirlpool, como parahospitales, universidades o Pearson Educación, la editorial que publica este libro.��

Naturaleza de la planeación agregada 529

Si la alta administraciónrealiza una planeacióna largo plazo deficienteo inconsistente, sedesarrollarán problemasque harán muy difícilel trabajo relacionadocon la planeaciónagregada.

Planes a largo plazo (más de un año)Las decisiones de capacidad (suplemento 7) son crucialespara los planes a largo plazo. Investigación y desarrolloPlanes para nuevos productosInversiones de capitalLocalización y expansión de instalaciones

Altosejecutivos

Administradoresde operaciones

Administradoresde operaciones,supervisores,capataces

Responsabilidad Tareas y horizonte de planeación en el tiempo

Planes a corto plazo (hasta 3 meses)Las técnicas de programación(capítulo 15) ayudan a losadministradores a preparar planesa corto plazo.Asignación del trabajoDeterminación de órdenesProgramación de tareasDespachoTiempo extraAyuda de tiempo parcial

Planes a mediano plazo (3 a 18 meses)Las técnicas de planeación agregada de estecapítulo ayudan a los administradores aconstruir planes a mediano plazo.Planeación de ventasPlaneación y presupuestación!!de la producciónDeterminación de los niveles de empleo, inventario y subcontrataciónAnálisis de los planes de operación

" Figura 13.1Planeación de tareasy responsabilidades

! El personal de operaciones elabora un plan agregado usando la demanda total esperada para toda la familia deproductos, como los 145 modelos de Snapper (de los cuales se muestran algunos en esta fotografía). Sólo despuésde integrar los pronósticos en el plan agregado, la compañía decide cómo satisfacer todos los requerimientos con losrecursos disponibles. Estas restricciones de recursos incluyen capacidad de las instalaciones, tamaño de la fuerza detrabajo, limitaciones de la cadena de suministro, condiciones del inventario, y recursos financieros.1Para ver un análisis detallado de la planeación practicada en BMW, consulte B. Fleishman, S. Ferber y P. Henrich,“Strategic Planning of BMW’s Global Production Network”, Interfaces 36, núm. 3 (mayo-junio de 2006): 194-208.

Tomemos como ejemplo de manufactura a Snapper, la cual produce distintos modelos de podado-ras. Snapper fabrica podadoras para empujar, podadoras con motor trasero para montar, tractores dejardín y muchos otros modelos, hasta sumar 145. Para cada mes de los próximos tres trimestres, elplan agregado de Snapper podría plantear la siguiente salida (en unidades de producción) para esta“familia” de podadoras:

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep.

150,000 120,000 110,000 100,000 130,000 150,000 180,000 150,000 140,000

Observe que el plan considera la producción como un agregado (la familia de podadoras), no como eldesglose de producto por producto. De igual forma, el plan agregado de BMW indica al fabricantecuántos automóviles producir, pero no cuántos vehículos deben ser de dos o cuatro puertas ni cuálesverdes o rojos.1 Indica a Nucor Steel cuántas toneladas de acero debe producir, pero no diferenciaentre los grados del acero. (Ampliamos el análisis de la planeación de Snapper en el recuadro deAO en acción “Elaboración del plan en Snapper”).

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DesagregaciónProceso de desglosar el planagregado con mucho mayordetalle.

Programa de producciónmaestroTabla de tiempos que especificaqué debe hacerse y cuándo.


2. Identificar estrategiasalternativas para desarrollarun plan agregado

AO en acción Elaboración del plan en Snapper

Cualquier reluciente podadora Snapper que se vende enalgún lugar del mundo proviene de una fábrica ubicadaen McDonough, Georgia. Hace diez años, la línea Snappertenía alrededor de 40 modelos de podadoras, barredorasde hojas y máquinas quitanieve. En la actualidad, comoreflejo de las demandas de personalización masiva, lalínea de productos es mucho más compleja. Snapper dise-ña, fabrica y vende 145 modelos. Esto significa que laplaneación agregada y la programación a corto plazo quese relaciona con ésta se han vuelto también más complejas.

En el pasado, Snapper satisfacía la demanda mante-niendo un gran inventario para 52 distribuidores regionalesy miles de vendedores independientes. Fabricaba yembarcaba decenas de miles de podadoras, con un valorde decenas de millones de dólares, sin siquiera sabercuándo se venderían —método muy costoso para satis-facer la demanda—. Era necesario entonces haceralgunos cambios. La meta del nuevo plan es que cadacentro de distribución reciba sólo el mínimo inventarionecesario para cubrir la demanda. En la actualidad, los admi-nistradores de operaciones de Snapper evalúan la capaci-

dad de producción y frecuentemente usan datos de campocomo entrada para sofisticados paquetes de softwareque pronostican las ventas. El nuevo sistema da segui-miento a la demanda del cliente y agrega pronósticospara cada modelo en todas las regiones del país. Inclusohace ajustes para los días festivos y el clima. Con esto, elnúmero de centros de distribución se redujo de 52 a 4.

Una vez que se evalúa el plan agregado contra lacapacidad y se determina que es factible, los planeadoresde Snapper lo desglosan en las necesidades de produc-ción para cada modelo. La producción por modelo selogra al elaborar planes mensuales y semanales. Estosplanes dan seguimiento al paso con que se venden lasdistintas unidades. Después, la etapa final requiere hacermalabares con la asignación de tareas para los diferentescentros de trabajo en los distintos turnos, por ejemplo,265 podadoras en un turno de 8 horas. Esto significa unanueva podadora cada 109 segundos.

Fuentes: The Wall Street Journal (14 de julio de 2006): B1, B6; FastCompany (enero-febrero de 2006): 67-71; y www.snapper.com.

En el sector servicios, considere a Computrain, una compañía que capacita a administradores en elmanejo de microcomputadoras. La empresa ofrece cursos sobre hojas de cálculo, gráficas, bases dedatos, procesadores de palabras y páginas web y emplea varios instructores para satisfacer la demandade sus servicios por parte de empresas y el gobierno. La demanda de capacitación tiende a ser muybaja cerca de la temporada navideña y durante el verano, cuando muchas personas toman sus vaca-ciones. Para satisfacer las necesidades fluctuantes de los cursos, la compañía contrata y despideinstructores, se anuncia para incrementar la demanda en temporadas bajas o subcontrata el trabajo conotras empresas de capacitación en temporadas pico. Una vez más, la planeación agregada toma deci-siones de capacidad para el mediano plazo, no sobre cursos o instructores específicos.

La planeación agregada es parte de un sistema más amplio de planeación de la producción. Por lotanto, resulta muy útil entender las interfases que hay entre el plan y los diferentes factores internos yexternos. En la figura 13.2 se muestra que el administrador de operaciones no sólo recibe informacióndel departamento de marketing sobre el pronóstico de la demanda, sino que también debe manejardatos financieros, del personal, de la capacidad, y de la disponibilidad de materias primas. En elentorno de la manufactura, el proceso de desglosar el plan agregado en detalles específicos se llamadesagregación. Ésta da como resultado un programa de producción maestro que proporcionainformación a los sistemas de planeación sobre los requerimientos de materiales (MRP, MaterialRequirements Planning). El programa de producción maestro se refiere a la compra o producción delas partes o los componentes necesarios para fabricar los productos finales (vea el capítulo 14). Laprogramación detallada del trabajo de las personas y la programación de prioridades para los productosson resultado de la etapa final del sistema de planeación de la producción (y se analizan en el capítulo 15).

ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIÓN AGREGADAAl preparar un plan agregado, el administrador de operaciones debe responder varias preguntas:

1. ¿Deben usarse los inventarios para absorber los cambios que registre la demanda dentro del periodoplaneado?

2. ¿Debe hacerse una adaptación a los cambios variando el tamaño de la fuerza de trabajo?3. ¿Deben emplearse trabajadores de tiempo parcial, o el tiempo extra y los tiempos de inactividad

deben absorber las fluctuaciones?4. ¿Debe usarse la subcontratación para atender las fluctuantes órdenes a fin de mantener una fuerza

de trabajo estable?5. ¿Deben cambiarse los precios u otros factores para influir en la demanda?

Todas éstas son estrategias de planeación legítimas. Implican el manejo de inventarios, tasas de pro-ducción, niveles de mano de obra, capacidad de las instalaciones, y otras variables controlables. Acontinuación examinaremos con mayor detalle ocho alternativas. Las primeras cinco se conocencomo alternativas de capacidad porque no tratan de cambiar la demanda, sino que buscan absorber��

Estrategias de la planeación agregada 531

En el mundo real, laplaneación agregadaimplica una grancantidad de prueba y error.

Decisionessobre el

producto (cap. 5)

1er. tri-mestre

Dem

anda

2do. tri-mestre

3er. tri-mestre

4to. tri-mestre

Pronósticos de la demanda(cap. 4)

Planeación delproceso y

decisiones sobrela capacidad

(cap. 7 y supl. 7)

Mercado y demanda

Programa deproducciónmaestro y

sistemas MRP(cap. 14)

Programasde trabajodetallados(cap. 15)

Plan agregadopara la

producción

Investigación y tecnología

Fuerza de trabajo (cap. 10)

Inventario disponible (cap. 12)

Apoyo a la cadena de suministro (cap. 11)

Capacidad externa (subcontratistas)

" Figura 13.2Relaciones de un planagregado

las fluctuaciones de ésta. Las últimas tres son alternativas de demanda mediante las cuales las empresastratan de suavizar los cambios en el patrón de la demanda ocurridos durante el periodo de planeación.

Alternativas de capacidadLa empresa puede elegir entre las siguientes alternativas de capacidad (producción) básicas:

1. Cambiar los niveles de inventario: Los administradores pueden incrementar el inventario duranteperiodos de demanda baja para satisfacer la demanda alta en periodos futuros. Al seleccionar estaestrategia, aumentarán los costos asociados con faltantes, seguros, manejo, obsolescencia, robose inversión de capital. (En general, estos costos se encuentran en un rango de entre un 15% y un40% del valor anual de un artículo). Por otro lado, cuando la empresa entra en un periodo demayor demanda, los faltantes quizá provoquen pérdida de ventas, debido a tiempos de entregapotencialmente más largos, y que se ofrezca un servicio más deficiente al cliente.

2. Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante contrataciones y despidos: Una forma de sa-tisfacer la demanda es contratar o despedir trabajadores de producción para ajustar las tasas deproducción. Sin embargo, los empleados nuevos deben capacitarse y la productividad promediobaja temporalmente mientras se integran a la empresa. Desde luego, nuevas contrataciones odespidos desaniman a todos los trabajadores y pueden conducir a una menor productividad.

3. Variar las tasas de producción mediante tiempo extra o tiempo ocioso. A veces es posible man-tener una fuerza de trabajo constante mientras se varían las horas de trabajo, reduciendo elnúmero de horas trabajadas cuando la demanda baja y aumentándolas cuando sube. Aún así,cuando la demanda sube demasiado, existe un límite en el número realista de horas extra. El pagode horas extra significa más dinero y el exceso de tiempo extra quizá agote a los trabajadores algrado de disminuir la productividad global. Asimismo, el tiempo extra implica mayores gastosgenerales para mantener abiertas las instalaciones. Por otra parte, cuando se presenta un periodode menor demanda, la compañía de alguna manera debe absorber el tiempo ocioso de los traba-jadores lo que suele ser un proceso difícil.

4. Subcontratar: Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando el trabajo en losperiodos de demanda pico. Sin embargo, la subcontratación tiene varias desventajas. Primero, talvez sea costosa; segundo, se corre el riesgo de abrir la puerta de su cliente a un competidor; ter-cero, a menudo es difícil encontrar al subcontratista perfecto, uno que siempre entregue puntual-mente un producto de calidad.��


Estrategia de persecuciónEstrategia de planeación queiguala la producción a lademanda pronosticada.

# John Deere and Company, el “abuelito” de los fabricantesde maquinaria agrícola, usa los incentivos de ventas parasuavizar la demanda. Durante el otoño y el invierno impulsa lasventas con descuentos y otros incentivos. Alrededor del 70%de las máquinas grandes de Deere se ordenan antes de latemporada en que se usan —aproximadamente el doble delpromedio en la industria—. Los incentivos afectan losmárgenes, pero Deere conserva su participación de mercado y controla los costos produciendo con más constancia duranteel año. De forma similar, algunos negocios de servicios, como L. L. Bean, ofrecen a sus clientes envío gratuito si colocan susórdenes antes de la temporada navideña.

5. Usar trabajadores de tiempo parcial: Especialmente en el sector servicios, los trabajadores detiempo parcial llegan a satisfacer las necesidades de mano de obra no calificada. Esta práctica escomún en restaurantes, tiendas y supermercados.

Alternativas de demandaLas alternativas básicas para la demanda son:

1. Influir en la demanda: Cuando la demanda es baja, una compañía puede tratar de incrementarlamediante publicidad, promociones, ventas personales y descuentos. Las líneas aéreas y los hote-les ofrecen, desde hace mucho, descuentos en fines de semana y tarifas especiales en temporadabaja; las compañías telefónicas cobran menos en la noche; algunas universidades ofrecen des-cuentos a personas mayores, y los aparatos de aire acondicionado son más baratos en invierno.Sin embargo, aún con publicidad, promociones, ventas y precios especiales, no siempre es posiblebalancear la demanda con la capacidad de producción.

2. Órdenes pendientes durante periodos de demanda alta. Las órdenes pendientes son pedidos debienes o servicios que la empresa acepta pero que no es capaz de satisfacer en ese momento (apropósito o por casualidad). Si los clientes están dispuestos a esperar sin perder su confianza oafectar los pedidos, entonces las órdenes pendientes son una estrategia posible. Muchas empresasacumulan órdenes atrasadas, pero este enfoque suele resultar en pérdida de ventas.

3. Mezclar productos y servicios con estacionalidad opuesta: Para nivelar las actividades, una téc-nica muy común aplicada entre fabricantes consiste en elaborar una mezcla de productos conestacionalidad opuesta. Entre los ejemplos se encuentran compañías que fabrican calentadores yequipos de aire acondicionado o podadoras de pasto y máquinas quita nieve. Sin embargo, lascompañías que aplican este enfoque en ocasiones se involucran con productos y servicios que noestán dentro de su área de experiencia o de su mercado meta.

En la tabla 13.1 se resumen estas ocho alternativas junto con sus ventajas y desventajas.

Mezcla de alternativas para desarrollar un planAunque cada una de las cinco alternativas de capacidad y las tres alternativas de demanda pueden pro-ducir una programación agregada efectiva, algunas combinaciones de éstas podrían ser mejores.

Muchos fabricantes suponen que el departamento de marketing ha estudiado a fondo el uso de lasalternativas de demanda y ha integrado las más razonables en el pronóstico de la demanda. El admi-nistrador de operaciones elabora el plan agregado basándose entonces en ese pronóstico. Sinembargo, cuando usa las cinco alternativas de capacidad que tiene a su alcance, todavía cuenta conuna multitud de planes posibles. En un extremo, estos planes pueden representar una estrategia depersecución y, en el otro, una estrategia para nivelar la programación. Desde luego, también puedenquedar en algún punto intermedio.

Estrategia de persecución La estrategia de persecución intenta lograr tasas de producciónpara cada periodo que correspondan al pronóstico de demanda para ese periodo. Existen varias formas

Inventario negativosignifica que unacompañía le debeunidades a los clientes.Quizá pierda ventas uórdenes pendientes parapoder recuperarse.

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Métodos para la planeación agregada 533

Programación niveladaMantener la tasa de salida, latasa de producción o el nivel dela fuerza de trabajo en un nivelconstante durante el horizontede planeación.

Estrategia mixtaEstrategia de planeación que usados o más variables controlablespara establecer un plan deproducción factible.

$ Tabla 13.1 Alternativas de planeación agregada: ventajas y desventajas

Alternativa Ventajas Desventajas ComentariosCambiar los niveles de Los cambios en recursos Los costos de mantener inventarios Se aplica principalmente a

inventario humanos son graduales o se pueden incrementar. operaciones de producción, nonulos; no hay cambios abruptos Los faltantes pueden ocasionar a las de servicios.en la producción. pérdidas de ventas.

Variar el tamaño de la fuerza Evita los costos de otras Los costos por contrataciones, Se usa donde el tamaño de lade trabajo mediante alternativas. despidos y capacitación pueden fuerza de trabajo es grande.contrataciones o despidos ser significativos.

Variar las tasas de producción Se ajusta a fluctuaciones esta- Primas de tiempo extra; trabaja- Permite flexibilidad dentro delmediante tiempo extra u cionales sin generar costos de dores cansados; quizá no se plan agregado.ocioso contratación y capacitación. satisfaga la demanda.

Subcontratación Permite que la producción Pérdida del control de la calidad; Se aplica principalmente en de la empresa sea flexible utilidades reducidas; pérdida entornos de producción.y suavizada. de negocios futuros.

Uso de trabajadores de Es menos costoso y más flexible Altos costos por rotación y capa- Es bueno en el caso de trabajos no tiempo parcial que usar trabajadores de citación; se afecta la calidad; calificados, en áreas con gran

tiempo completo. la programación es difícil. fuerza de trabajo temporal.Influir en la demanda Intenta usar el exceso de capacidad. Demanda incierta. Es difícil Crea ideas de marketing. Algunos

Los descuentos atraen a clientes ajustar exactamente la oferta negocios usan la sobreventa.nuevos. a la demanda.

Órdenes pendientes durante Puede evitar el tiempo extra. Los clientes deben estar dispuestos Muchas compañías aceptanperiodos de demanda alta Mantiene una capacidad a esperar, pero hay pérdida de órdenes pendientes.

constante. confianza.Mezcla de productos y Utiliza los recursos completamente; Se pueden requerir habilidades o Es arriesgado encontrar productos

servicios con estacionalidad permite mantener una fuerza equipo que estén fuera del área o servicios con patrones deopuesta de trabajo estable. de experiencia de la empresa. demanda opuestos.

de aplicar esta estrategia. Por ejemplo, el administrador de operaciones varía los niveles de la fuerza detrabajo contratando o despidiendo empleados; o varía la producción mediante tiempo extra, tiempoocioso, empleados de tiempo parcial o subcontrataciones. Muchas organizaciones de servicios están afavor de la estrategia de perseguir la demanda porque es difícil o imposible adoptar la alternativa demantener inventarios. Algunas industrias que han cambiado a una estrategia de perseguir la demandason educación, turismo y construcción.

Estrategia de nivelación Una estrategia de nivelación (o programación nivelada) es un planagregado en el que la producción diaria es uniforme de un periodo a otro. Empresas como Toyota yNissan mantienen su producción en niveles uniformes y pueden (1) dejar que el inventario de bienesterminados suba o baje para amortiguar la diferencia entre demanda y producción o (2) encontrar tareasalternativas para los empleados. Su filosofía es que una fuerza de trabajo estable se traduce en un pro-ducto de mejor calidad, menor rotación y ausentismo, y mayor compromiso del empleado con lasmetas de la corporación. Otros ahorros ocultos incluyen empleados con más experiencia, progra-mación y supervisión más sencillas, y una menor cantidad de empresas que inician y quiebran deinmediato. La programación nivelada funciona bien cuando la demanda es razonablemente estable.

MÉTODOS PARA LA PLANEACIÓN AGREGADAPara la mayoría de las empresas, ni la estrategia de persecución ni la estrategia de nivelación hanprobado ser ideales, por ello deben investigar acerca de alguna combinación de las ocho alternativascitadas (llamada estrategia mixta) para lograr el costo mínimo. Sin embargo, como existe un grannúmero de estrategias mixtas posibles, los administradores encuentran que la planeación agregadapuede ser una tarea desafiante. No siempre es posible encontrar el plan “óptimo”. De hecho, algunascompañías ni siquiera cuentan con un proceso formal de planeación agregada: utilizan el mismo plande un año a otro, ajustándolo hacia arriba o hacia abajo sólo lo suficiente como para adecuarlo a lanueva demanda anual. Desde luego, este método no proporciona mucha flexibilidad, y si el plan originalno era óptimo, entonces todo el proceso de producción quedará atrapado en un desempeño inferior alóptimo.

En esta sección presentamos varias técnicas que usan los administradores de operaciones paraelaborar planes agregados más útiles y adecuados. Éstos van desde el método gráfico de amplio usohasta una serie de enfoques matemáticos más formales, incluyendo el método de transporte de progra-mación lineal.

Los planes mixtos sonmás complejos que lossencillos, o “puros”, perosuelen generar unamejor estrategia.��

Enfoque gráfico parala planeaciónagregada de unproveedor de techos

Un fabricante de materiales para techos basado en Ciudad Juárez, México, preparó los pronósticos men-suales para una familia de productos. En la tabla 13.2 se muestran los datos del periodo semestral deenero a junio. La compañía desearía comenzar un plan agregado.

EJEMPLO 1


Técnicas gráficasTécnicas de planeaciónagregada que funcionan conunas cuantas variables a la vezpara que los planeadores puedancomparar la demanda proyectadacontra la capacidad existente.


3. Preparar un plan agregadográfico

Se nivela la producción usando lademanda pronosticada mensual

Ene.

22

Demanda pronosticada

70

60

50

40

30

0

Tasa

de

prod

ucci

ón p

or d

ía d

e tra

bajo

Feb.

18

Mar.

21

Abr.

21

May.

22

Jun.

20

Mes

Número de díasde trabajo

=

=

# Figura 13.3Gráfica de la demandapronosticada y demandapronosticada promedio

Métodos gráficosLas técnicas gráficas son populares porque resultan fáciles de entender y usar. Básicamente, estosplanes funcionan con unas cuantas variables a la vez para que los planeadores puedan comparar lademanda proyectada contra la capacidad existente. Se trata de enfoques de prueba y error que nogarantizan un plan de producción óptimo, pero que requieren pocos cálculos que pueden ser realiza-dos por personal de oficina. Los cinco pasos del método gráfico son los siguientes:

1. Determinar la demanda en cada periodo.2. Determinar la capacidad para el tiempo normal, el tiempo extra y la subcontratación en cada periodo.3. Encontrar los costos de mano de obra, contratación y despido, así como los costos de mantener

inventarios.4. Considerar la política de la compañía que se aplica a los trabajadores o a los niveles de inventario.5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.

En los ejemplos 1 a 4 se ilustran estos pasos.

Método: Grafique la demanda diaria y la demanda promedio para ilustrar la naturaleza del problemade planeación agregada.Solución: Primero, calcule la demanda diaria al dividir la demanda mensual esperada entre el númerode días de producción (días hábiles) contenidos en cada mes y al dibujar una gráfica de las demandaspronosticadas (figura 13.3). Segundo, trace una línea discontinua que cruce la gráfica y represente latasa de producción requerida para satisfacer la demanda promedio durante un periodo de 6 meses. Losvalores de la gráfica se calculan de la siguiente forma:

Requerimiento promedioDemanda total espera= dda

Número de días de producción50= =6 200

124,

unidades por día

# Tabla 13.2Pronósticos mensuales

Demanda por díaMes Demanda esperada Días de producción (calculada)Enero 900 22 41Febrero 700 18 39Marzo 800 21 38Abril 1,200 21 57Mayo 1,500 22 68Junio 1,100 20 55

6,200 124

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Plan 1 para elproveedor de techosuna fuerza de trabajoconstante

EJEMPLO 2Una estrategia posible (que puede llamarse plan 1) para el fabricante descrito en el ejemplo 1 es man-tener una fuerza de trabajo constante a lo largo del periodo de 6 meses. Otra estrategia (plan 2) esmantener una fuerza de trabajo constante al nivel requerido para satisfacer la demanda del mes más bajo(marzo) y cumplir la demanda registrada por arriba de este nivel mediante subcontrataciones. Tanto elplan 1 como el 2 tienen producción nivelada y, por lo tanto, se denominan estrategias de nivelación.El plan 3 consiste en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los requerimientos exactos deproducción mensual —una estrategia de persecución. En la tabla 13.3 se proporciona la informa-ción de costos necesaria para analizar estas tres alternativas.

Razonamiento: Los cambios en la tasa de producción se vuelven evidentes al graficar losdatos. Observe que en los primeros tres meses la demanda esperada es menor que el promedio,mientras que en abril, mayo y junio está por arriba del promedio.Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio aumenta a 1,200 (en vez de 1,100), ¿cuál esel impacto en la figura 13.3? [Respuesta: La tasa diaria para junio se elevará a 60, y la producciónpromedio aumentará a 50.8 (6,300/124)].Problema relacionado: 13.1

La gráfica de la figura 13.3 ilustra la diferencia que hay entre el pronóstico y la demanda promedio.Anteriormente se mencionaron algunas estrategias para cumplir con el pronóstico. Por ejemplo, laempresa puede asignar personal de manera que logre una tasa de producción que satisfaga la demandapromedio (indicada por la línea discontinua). También puede producir a una tasa estable, por ejemplo,de 30 unidades, y después subcontratar la demanda excedente con otros proveedores de materialespara techos. Otros planes podrían combinar el trabajo con tiempo extra y la subcontratación paraabsorber la demanda. En los ejemplos 2 a 4 se ilustran tres estrategias posibles.


" Tabla 13.3Información de costos

Costo de mantener inventario $ 5 por unidad por mesCosto de subcontratación por unidad $ 10 por unidadTasa de salario promedio $ 5 por hora ($40 por día)Tasa de pago de tiempo extra $ 7 por hora (más de 8 horas por día)Horas de mano de obra para producir una unidad 1.6 horas por unidadCosto de incrementar la tasa de producción diaria $300 por unidad

(contratación y capacitación)Costo de disminuir la tasa de producción diaria (despidos) $600 por unidad

Análisis del plan l. Método: Aquí se supone que se producen 50 unidades por día y que tenemosuna fuerza de trabajo constante, sin tiempo extra ni tiempo ocioso, no hay inventario de seguridad nisubcontratistas. La compañía acumula inventario durante el periodo de poca demanda, de enero a marzo,y lo agota durante la temporada cálida cuando la demanda es más alta, de abril a junio. Suponemos elinventario inicial = 0 y el inventario final planeado = 0.Solución: Elaboramos la tabla siguiente y acumulamos los costos.

CambioProducción en Pronóstico en el inventario Inventario

Mes 50 unidades al día de la demanda mensual finalEne. 1,100 900 +200 200Feb. 900 700 +200 400Mar. 1,050 800 +250 650Abr. 1,050 1,200 −150 500May 1,100 1,500 −400 100Jun. 1,000 1,100 −100 0

1,850

Unidades totales de inventario mantenidas de un mes al siguiente = 1,850 unidades.Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por día = 10 trabajadores.

Como la producción de cada unidad requiere 1.6 horas de mano de obra, cada trabajador producirá5 unidades en una jornada de 8 horas. Así, para producir 50 unidades, se necesitan 10 trabajadores.


Modelo activo 13.1

El ejemplo 2 se ilustra con mayordetalle en el modelo activo 13.1del CD-ROM y en el ejercicio dela página 550.

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Plan 2 para elproveedor de techosuso de subcontratistasdentro de una fuerzade trabajo constante

EJEMPLO 3 Análisis del plan 2. Método: Aunque en el plan 2 también se mantiene una fuerza de trabajoconstante, se establece lo suficientemente baja como para satisfacer sólo la demanda de marzo, elmes con la menor demanda. Para producir 38 unidades por día de manera interna, se necesitan 7.6 traba-jadores. (Puede pensarse en esto como 7 trabajadores de tiempo completo y uno de tiempo parcial).Toda la demanda restante se satisface con subcontratación. Por lo tanto, se requiere subcontratacióntodos los demás meses. En el plan 2 no se incurre en costos de mantener inventarios.Solución: Debido a que se requieren 6,200 unidades durante el periodo del plan agregado, debemoscalcular cuántas unidades puede fabricar la compañía y cuántas se deben subcontratar:

Producción interna unidades por día 24= ×38 1 ddías de producción

unidades

Unidades

= 4 712,

ssubcontratadas 6,200 4,712 1,488 unidades= =–

7,000

Uni

dade

s de

dem

anda

acu

mul

adas

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

Ene. Feb. Mar. Abr. May Jun.Mes

Requerimientos acumuladosdel pronóstico

Producción nivelada acumuladausando el pronóstico de losrequerimientos mensuales

promedio

Inventario excedente

Reduccióndel inventario

6,200 unidades

# Figura 13.4Gráfica acumuladapara el plan 1

Por último, los costos del plan 1 se calculan de la siguiente manera:

Costos CálculosMantenimiento de inventarios $ 9,250 (= 1,850 unidades mantenidas en inventario

! $5 por unidad)Mano de obra en tiempo regular 49,600 (= 10 trabajadores $40 por día ! 124 días)Otros costos (tiempo extra, contra-

tación, despidos, subcontratación) 0Costo total $58,850

Razonamiento: Observe el significativo costo de mantener inventarios.Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio disminuye a 1,000 (en vez de 1,100), ¿cuáles el cambio en el costo? [Respuesta: El inventario total manejado aumentará hasta 1,950 a $5,para obtener un costo de inventario de $9,759 y un costo total de $59,350].Problemas relacionados: 13.2, 13.3, 13.4, 13.5, 13.6, 13.7, 13.8, 13.9, 13.10, 13.11, 13.12, 13.19


La gráfica del ejemplo 2 se muestra en la figura 13.3. Algunos planificadores prefieren una gráficaacumulada para visualizar la forma en que el pronóstico se desvía de los requerimientos promedio.Observe que la línea de producción nivelada y la línea de pronóstico dan como resultado la produc-ción total. En la figura 13.4 se presenta una gráfica de este tipo.

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Plan 3 para elproveedor de techoscontratación ydespidos

EJEMPLO 4Análisis del plan 3. Método: La estrategia final, el plan 3, implica variar el tamaño de la fuerza detrabajo contratando y despidiendo trabajadores según sea necesario. La tasa de producción será igual ala demanda y no hay cambios en la producción en relación con el mes anterior, diciembre.

Solución: En la tabla 13.4 se muestran los cálculos y el costo total del plan 3. Recuerde que reducir elnivel diario de la producción del mes anterior tiene un costo de $600 por unidad producida, y queaumentar la tasa de producción diaria a través de contrataciones cuesta $300 por unidad.

Los costos del plan 2 se calculan de la siguiente manera:

Costos CálculosTrabajo en tiempo regular $37,696 (= 7.6 trabajadores ! $40 por día ! 124 días)Subcontratación 14,880 (= 1,488 unidades ! $10 por unidad)Costo total $52,576

Razonamiento: Observe que hay un menor costo de mano de obra regular pero un costo de subcon-tratación adicional.Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio se incrementa a 1,200 (en vez de 1,100), ¿cuáles el cambio en el costo? [Respuesta: Los requerimientos de subcontratación aumentan a 1,588 a $10por unidad, para dar un costo de subcontratación de $15,880 y un costo total de $53,576].Problemas relacionados: 13.2, 13.3, 13.4, 13.5, 13.6, 13.7, 13.8, 13.9, 13.10, 13.11, 13.12, 13.19


Por lo tanto, el costo total para el plan 3, que incluye producción, contrataciones y despidos, es de$68,200.Razonamiento: Observe el costo sustancial asociado con el cambio (tanto para el aumento comopara la disminución) en los niveles de producción.Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio se incrementa a 1,200 (en vez de 1,100), ¿cuáles el cambio en el costo? [Respuesta: La producción diaria para junio es de 60 unidades, lo cual repre-senta una disminución de 8 unidades en la producción diaria de 68 unidades en mayo, de manera que elnuevo costo por despidos es de $4,800 (= 8 ! $600), con un costo total de $65,200].Problemas relacionados: 13.2, 13.3, 13.4, 13.5, 13.6, 13.7, 13.8, 13.9, 13.10, 13.11, 13.12, 13.19

" Tabla 13.4Cálculos del costo para elplan 3

Costo de Costo Costoproducción adicional adicional

básico por porTasa (demanda ! 1.6 aumentar la disminuir la

Pronós- de horas por producción produccióntico producción unidad ! (costo de (costo por Costo

Mes (unidades) diaria $5 por hora) contratación) despidos) totalEne. 900 41 $ 7,200 — — $ 7,200Feb. 700 39 5,600 — $1,200 (= 2 × $600) 6,800Mar. 800 38 6,400 — $ 600 (= 1 × $600) 7,000Abr. 1,200 57 9,600 $5,700 (= 19 × $300) — 15,300May. 1,500 68 12,000 $3,300 (= 11 × $300) — 15,300Jun. 1,100 55 8,800 — $7,800 (= 13 × $600) $16,600

$49,600 $9,000 $9,600 $68,200

El último paso del método gráfico es comparar los costos de cada uno de los planes propuestos yescoger el enfoque con el menor costo total. En la tabla 13.5 se proporciona un análisis resumido.Podemos observar que el plan 2 tiene el costo más bajo y, por lo tanto, es la mejor alternativa de lastres presentadas.

Por supuesto, se consideran muchas otras estrategias factibles en un problema de este tipo,incluyendo las combinaciones que usan cierta cantidad de tiempo extra. Aunque la graficación es unaherramienta administrativa popular, su función es evaluar estrategias, no generarlas. Para generarestrategias se necesita aplicar un enfoque sistemático que considere todos los costos y produzca unasolución efectiva.��

Planeación agregadacon el método detransporte deprogramación lineal

EJEMPLO 5 Farnsworth Tire Company desea desarrollar un plan agregado mediante el método de transporte de pro-gramación lineal. En la tabla 13.6 se presentan los datos relacionados con la producción, la demanda, lacapacidad y el costo en su planta de West Virginia.


Método de transportede programación linealUna manera de encontrar lasolución óptima para unproblema de planeaciónagregada.

Enfoques matemáticosEn esta sección se describen brevemente algunos enfoques matemáticos para la planeación agregadaque se han desarrollado en los últimos 50 años.

Método de transporte de programación lineal Cuando un problema de planeación agregada seve como un problema de asignación de la capacidad de operación para satisfacer la demanda pronos-ticada, puede plantearse en un formato de programación lineal. El método de transporte de progra-mación lineal no es un enfoque de prueba y error como la graficación, sino que produce un plan óptimopara minimizar los costos. También es flexible en cuanto a que puede especificar la producción entiempo normal y en tiempo extra para cada periodo, el número de unidades a subcontratar, los turnosextra, y el inventario que se mantendrá de un periodo a otro.

En el ejemplo 5, la oferta consiste en el inventario actual y las unidades producidas en tiempo nor-mal, tiempo extra y subcontratación. Los costos por unidad, anotados en la esquina superior derechade cada celda de la matriz presentada en la tabla 13.7, se relacionan con las unidades producidas en unperiodo dado o con las unidades en inventario almacenadas de un periodo anterior.

Método: Resuelva el problema de planeación agregada minimizando el costo de ajustar la producciónen diferentes periodos a las demandas futuras.

# Tabla 13.5Comparación de los tresplanes

Plan 2 Plan 3Plan 1 (fuerza de (contratación y

(fuerza de trabajo de despidos paratrabajo constante 7.6 trabajadores satisfacer la

Costo de 10 trabajadores) más subcontratación) demanda)Mantenimiento de inventarios $ 9,250 $ 0 $ 0Mano de obra regular 49,600 37,696 49,600Mano de obra en tiempo extra 0 0 0Contrataciones 0 0 9,000Despidos 0 0 9,600Subcontrataciones 0 14,880 0Costo total $58,850 $52,576 $68,200

Archivo de datos deExcel OM Ch13Ex5.xls

$ Tabla 13.6 Datos de producción, demanda, capacidady costos recopilados en Farnsworth

Periodo de ventas

Mar. Abr. May.Demanda 800 1,000 750Capacidad:

Regular 700 700 700Tiempo extra 50 50 50Subcontratación 150 150 130

Inventario inicial 100 llantas

CostosTiempo regular $40 por llantaTiempo extra $50 por llantaSubcontratación $70 por llantaCosto de mantener

inventario $ 2 por llanta por mes

��


Solución: En la tabla 13.7 se ilustra la estructura de la tabla de transporte y una solución inicialfactible.

4. Resolver un plan agregadomediante el método detransporte de programaciónlineal

OFERTA DE

CAPACIDADTOTAL

DISPONIBLE(oferta)

Capacidadque no se

usa (ficticia)Periodo 1

(Mar.)Periodo 2

(Abr.)Periodo 3

(May.)DEMANDA PARA0 2 4 0

Inventario inicial 100 10040 42 44 0

Tiempo regular 700 70050 52 54 0

Tiempo extra 50 5070 72 74 0

Subcontratación 150 15040 42 0

Tiempo regular ✕ 700 70050 52 0

Tiempo extra ✕ 50 5070 72 0

Subcontratación ✕ 50 100 15040 0

Tiempo regular ✕ ✕ 700 70050 0

Tiempo extra ✕ ✕ 50 5070 0

Subcontratación ✕ ✕ 130 130DEMANDA TOTAL 800 1,000 750 230 2,780

Periodo

1

Periodo

2

Periodo

3

" Tabla 13.7Tabla de transporte deFarnswortha

aLas celdas que contienen una ✕ indican que las órdenes pendientes no se usan en Farnsworth. Cuando se emplea Excel OMo POM para Windows, debe insertarse un costo muy alto (por ejemplo, 9999) en cada celda que no se usa para producción.

Al establecer y analizar esta tabla es necesario tomar en cuenta lo siguiente:

1. Los costos por mantener inventarios son de $2 por llanta por mes. Las llantas producidas en el perio-do 1 y almacenadas en inventario durante un mes tendrán un costo adicional de $2. Debido a que elcosto de mantener inventarios es lineal, almacenarlas durante 2 meses cuesta $4. Por lo tanto, cuandonos desplazamos por un renglón de izquierda a derecha, los costos de tiempo normal, tiempo extra ysubcontratación son más bajos que cuando usamos el producto dentro del mismo periodo en que seprodujo. Si los bienes se fabrican en un periodo y se almacenan para el siguiente, se incurre en costosde mantener inventarios. Sin embargo, el inventario inicial suele recibir un costo unitario de 0 cuandose usa para satisfacer la demanda en el periodo 1.

2. Los problemas de transporte de programación lineal requieren que la oferta sea igual a la demanda,por lo cual se agregó una columna ficticia llamada “capacidad que no se usa”. Los costos por no usarla capacidad son nulos.

3. Como las órdenes pendientes no son una alternativa factible para esta compañía, no es posibleescribir en las celdas que representan producción para satisfacer la demanda de un periodo anterior(es decir, los periodos marcados con una “X”). Si se aceptan órdenes atrasadas entonces, para calcularel costo de las órdenes pendientes, se suman los costos por emitir órdenes, por pérdida de imagen ypor ventas perdidas.

4. Las cantidades anotadas en letras negras cursivas en cada columna de la tabla 13.7 designan los nive-les de inventario necesarios para satisfacer los requerimientos de la demanda (mostrada en el renglóninferior de la tabla). Se satisface la demanda de 800 llantas en marzo con 100 llantas del inventarioinicial y 700 producidas en el tiempo regular.

5. En general, para preparar la tabla, se asigna la mayor cantidad posible de producción a la celda conel menor costo, sin exceder la capacidad que no se usa en ese renglón o la demanda anotada en esacolumna. Si aún queda demanda en ese renglón, debe asignarse lo más posible a la siguiente celdaque contenga el costo más bajo. Después se repite el proceso para los periodos 2 y 3 (o más si fueranecesario). Al terminar, la suma de todas las cantidades asentadas en un renglón debe ser igual al


��

total de la capacidad asentada del renglón, y la suma de todas las cantidades incluidas en la columnatendrá que ser igual a la demanda para ese periodo. (Este paso se realiza con el método de transportede programación lineal o usando POM para Windows o Excel OM).

Intente corroborar que el costo inicial de esta solución es de $105,900. Sin embargo, la solución ini-cial no es óptima. Procure encontrar un programa de producción que conduzca al menor costo (el cualresulta ser de $105,700) usando algún software disponible.

Razonamiento: El método de transporte de programación lineal es flexible cuando los costos sonlineales, pero no funciona cuando los costos son no lineales.

Ejercicio de aprendizaje: ¿Cuál es el impacto sobre este problema si no existe inventario inicial?[Respuesta: La capacidad total disponible (en unidades) se reduce en 100 unidades y la necesidad desubcontratar aumenta en 100 unidades].

Problemas relacionados: 13.13, 13.14, 13.15, 13.16, 13.17, 13.18

El método de transporte de programación lineal descrito en el ejemplo anterior fue formulado origi-nalmente por E. H. Bowman en 1956. Aunque funciona bien cuando se analizan los efectos de man-tener inventarios, el uso de tiempo extra y la subcontratación, no funciona cuando se trabaja confactores no lineales o negativos. Así, al introducir otros factores como contrataciones y despidos,deberá usarse el método más general de programación lineal.

Modelo de coeficientes administrativos El modelo de coeficientes administrativos2 deBowman crea un modelo de decisiones formal en torno a la experiencia y el desempeño de un admi-nistrador. Este modelo supone que el desempeño pasado de un administrador ha sido bastante bueno,por lo que puede usarse como base para tomar decisiones futuras. La técnica aplica un análisis deregresión de las decisiones anteriores de producción tomadas por los administradores. La líneade regresión proporciona la relación que hay entre las variables (como demanda y mano de obra) paraapoyar las decisiones futuras. De acuerdo con Bowman, las deficiencias de los administradores sedeben, en su mayor parte, a incongruencias en la toma de decisiones.

Otros modelos La regla de decisión lineal y la simulación son otros dos modelos de planeaciónagregada. La regla de decisión lineal (RDL) intenta determinar la tasa de producción y el nivel demano de obra óptimos para un periodo específico. Minimiza el costo total de nómina, contrataciones,despidos, tiempo extra e inventario mediante una serie de curvas cuadráticas de costos.3

Un modelo de cómputo llamado programación por simulación usa un procedimiento de búsquedapara encontrar la combinación de costo mínimo de los valores determinados para el tamaño de lafuerza de trabajo y la tasa de producción.

Comparación de los métodos de planeación agregadaAunque los investigadores han encontrado que estos modelos matemáticos funcionan bien en ciertascondiciones y que la programación lineal ha tenido aceptación en la industria, el hecho es que lamayor parte de los modelos de planeación complejos no se usa mucho. ¿Por qué? Quizá ello reflejela actitud del administrador promedio ante modelos que considera demasiado complicados. Comotodos nosotros, los planificadores desean entender cómo y por qué funcionan los modelos en quebasan las decisiones importantes. Además, los administradores de operaciones deben tomar deci-siones rápidas con base en la cambiante dinámica del lugar de trabajo y el desarrollo de buenosmodelos requiere tiempo. Esto puede explicar por qué el enfoque más sencillo de las gráficas tienemayor aceptación.

En la tabla 13.8 se destacan algunas de las características principales de los modelos de planeacióngráficos, de transporte de programación lineal, de coeficientes administrativos y de simulación.

Modelo de coeficientesadministrativosModelo formal de planeaciónconstruido en torno a laexperiencia y el desempeño deun administrador.

2E. H. Bowman, “Consistency and Optimality in Managerial Decision Making”, Management Science 9, núm. 2 (enerode 1963): 310-321.3Debido a que la RDL fue desarrollada por Charles C. Holt, Franco Modigliani, John F. Muth y el Premio Nobel HerbertSimon, se le conoce como la regla HMMS. Para ver más detalles, consulte Martin K. Starr, Production and Operations

Management (Cincinnati, OH: Atomic Dog Publishing, 2004): 490-493.


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PLANEACIÓN AGREGADA EN LOS SERVICIOSAlgunas organizaciones de servicio realizan la planeación agregada en la misma forma que se hizo enlos ejemplos 1 a 5 de este capítulo, pero dando un papel más activo a la administración de la demanda.Como en la mayoría de los servicios se buscan combinaciones de las ocho alternativas de capacidad ydemanda planteadas, los administradores suelen formular estrategias mixtas de planeación agregada.En industrias como la bancaria, la del transporte de carga y la de comida rápida, quizá la planeaciónagregada resulte más sencilla de practicar que en la manufactura.

En las empresas de servicio el control del costo de la mano de obra es crítico. Las técnicas exitosasincluyen:

1. Programación exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rápida a lademanda del cliente.

2. Una forma de recurso de trabajadores “de guardia” que pueda sumarse o restarse para satisfacerla demanda inesperada.

3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la reasignaciónde la mano de obra disponible.

4. Flexibilidad en la tasa de producción o en los horarios de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.Estas alternativas pueden parecer demandantes, pero no son inusuales en las industrias de servicio,donde la mano de obra es el vehículo principal para la planeación agregada. Por ejemplo:• La capacidad excedente se usa para que los vendedores de bienes raíces y automóviles tengan

tiempo de estudiar y planear.• Los departamentos de policía y bomberos tienen la posibilidad de llamar a personal que no está en

servicio cuando se presentan emergencias importantes. Si la emergencia se prolonga, policías obomberos pueden trabajar más horas y turnos extra.

• Cuando inesperadamente hay muy poca actividad, los restaurantes y las tiendas dejan salir tem-prano a su personal.

• Los almacenistas de supermercados trabajan en las cajas registradoras cuando las filas son muy largas.

Planeación agregada en los servicios 541

" Tabla 13.8Resumen de cuatroimportantes métodosde planeación agregada

MétodosTécnica de solución Aspectos importantes

Métodos gráficos Prueba y error Fáciles de entender y usar. Muchas soluciones; lasolución elegida quizá no sea la óptima.

Método de transporte Optimización Software de programación lineal disponible; permitede programación lineal el análisis de sensibilidad y restricciones nuevas; las

funciones lineales pueden no ser realistas.Modelo de coeficientes Heurístico Sencillo y fácil de aplicar; trata de imitar el proceso de

administrativos toma de decisiones del administrador; usa regresión.Simulación Parámetros de Complejo; el modelo puede ser difícil de crear y entender

cambio por los administradores.

" Las grandes demandas de latemporada navideña colocan una cargaespecial sobre la planeación agregada deUPS. La compañía maximiza ladisponibilidad de sus recursos detransporte aéreo y terrestre, así como lade trabajadores de tiempo extra ytemporales, para ajustar su capacidad ala demanda.

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• Las camareras expertas aceleran su actividad y aumentan la eficiencia del servicio cuando llegangrupos grandes de clientes.

Los enfoques de la planeación agregada difieren de acuerdo con el tipo de servicio que se presta. Seanalizarán enseguida cinco escenarios de servicio.

RestaurantesEn un negocio con demanda muy variable, como los restaurantes, la programación agregada se dirigea (1) suavizar la tasa de producción y (2) encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo necesaria.Usualmente, el enfoque general requiere crear niveles de inventario muy modestos durante los perio-dos lentos y agotarlos durante los periodos pico, pero usando la mano de obra para absorber la mayorparte de los cambios en la demanda. Como esta situación es muy similar a la de manufactura, tambiénes posible aplicar a los servicios los métodos tradicionales de planeación agregada. Una diferencianotable es que incluso un nivel bajo de inventarios quizá resulte perecedero. Además, las unidades detiempo relevantes pueden ser mucho más breves que en la manufactura. Por ejemplo, en los restau-rantes de comida rápida los periodos bajo y pico se miden en horas, y el “producto” quizá permanezcaen inventario un tiempo tan corto como 10 minutos.

HospitalesLos hospitales enfrentan problemas de planeación agregada en la asignación de dinero, personal y su-ministros para satisfacer las demandas de los pacientes. Por ejemplo, el hospital Henry Ford de Michiganplanea la capacidad de camas y las necesidades de personal a la luz del pronóstico de la carga depacientes desarrollado con promedios móviles. El enfoque en la mano de obra de su plan agregado lesha llevado a la creación de una plantilla de personal flotante que cubre cada puesto de enfermería.

Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicioCon la llegada de las cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio, como funerarias, talleresde lubricación rápida, centros de fotocopiado e impresión y centros de cómputo, surge la pregunta dela conveniencia de la planeación agregada contra la planeación independiente de cada establecimientocomercial. Tanto la producción como las compras se planean centralmente cuando es posible influiren la demanda mediante promociones especiales. Este enfoque de planeación agregada tiene ventajasporque reduce los costos de compras y publicidad, y ayuda a administrar el flujo de efectivo en lossitios independientes.

Servicios misceláneosMuchos servicios “misceláneos” financieros, de transporte, y varios de comunicaciones y entreteni-miento proporcionan un producto intangible. Para estos servicios, la planeación agregada trata princi-palmente con la planeación de los requerimientos de recursos humanos y la administración de lademanda. La doble meta es nivelar los picos de la demanda y diseñar métodos efectivos para aprovecharplenamente los recursos de mano de obra durante periodos de poca demanda. En el ejemplo 6 se ilustraun plan de este tipo para una empresa jurídica.

Planeación agregadapara una empresajurídica

EJEMPLO 6 Klasson and Avalon, una empresa jurídica de tamaño mediano situada en Tampa, Florida, que cuentacon 32 profesionales en leyes, quiere desarrollar un plan agregado para el siguiente trimestre. Laempresa ha desarrollado 3 pronósticos de horas cobrables para el siguiente trimestre para cada una de las5 categorías de actividades jurídicas que realiza (columna 1, tabla 13.9). Los 3 pronósticos (mejor, másprobable y peor) se muestran en las columnas 2, 3 y 4 de la tabla 13.9.

# Tabla 13.9Asignación de mano deobra en Klasson y Avalon,pronósticos para elsiguiente trimestre(1 abogado = 500 horasde trabajo)

Horas de trabajo requeridas Restricciones de capacidad(2) (3) (4) (5) (6)

(1) Pronósticos Demanda Número deCategoría del Mejor Más probable Peor máxima de personalnegocio legal (horas) (horas) (horas) personas calificado

Trabajo en tribunales 1,800 1,500 1,200 3.6 4Investigaciones jurídicas 4,500 4,000 3,500 9.0 32Derecho mercantil 8,000 7,000 6,500 16.0 15Derecho patrimonial 1,700 1,500 1,300 3.4 6Derecho penal 3,500 3,000 2,500 7.0 12Horas totales 19,500 17,000 15,000Abogados requeridos 39 34 30

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Método: Si hacemos algunos supuestos acerca de la semana de trabajo y las aptitudes, podemos pro-porcionar un plan agregado para esta compañía. Suponiendo una semana laboral de 40 horas y que sepuede facturar el 100% del tiempo, hay alrededor de 500 horas cobrables para cada abogado estetrimestre fiscal.Solución: Dividimos las horas de tiempo cobrable (que es la demanda) entre 500 para obtener unacifra de los abogados necesarios (los abogados representan la capacidad) para cubrir la demanda esti-mada. Así, tenemos que la capacidad es de 39, 34 y 30 para los tres pronósticos, mejor, más probable ypeor, respectivamente. Por ejemplo, en el escenario del mejor caso, con 19,500 horas totales divididasentre 500 horas por abogado, da un resultado de 39 abogados necesarios. Como en Klasson and Avalonlos 32 abogados están calificados para realizar investigación jurídica básica, esta habilidad tiene la má-xima flexibilidad de programación (columna 6). Las categorías con mayor aptitud (y con restriccionesde capacidad) son trabajo en tribunales y derecho mercantil. El pronóstico del mejor caso para estaempresa apenas cubre el trabajo en tribunales, con 3.6 abogados necesarios (vea la columna 5) y 4 cali-ficados (columna 6). Y derecho mercantil se queda corto por una persona.

Para cubrir el exceso de este trimestre puede usarse tiempo extra, pero a medida que el negocio seexpanda puede ser necesario contratar o desarrollar talento en ambas áreas. El personal disponible cubreadecuadamente los rubros de derecho patrimonial y derecho penal, siempre y cuando las otras necesi-dades no usen su exceso de capacidad. Con su personal jurídico actual de 32 personas, el pronóstico delmejor caso de Klasson and Avalon aumentará la carga de trabajo en [(39 – 32)/32] = 22% (suponiendoque no hay contrataciones nuevas). Esto representa un día extra de trabajo por abogado por semana. Elescenario del peor caso resultará en alrededor del 6% de subutilización del talento. Para ambos escenarios,la compañía ha determinado que el personal disponible proporcionará el servicio adecuado.Razonamiento: Aunque en este ejemplo nuestras definiciones de demanda y capacidad son dife-rentes a las de una empresa manufacturera, la planeación agregada es tan apropiada, útil y necesaria enun entorno de servicio como lo es en la manufactura.Ejercicio de aprendizaje: Si el pronóstico del mejor caso para derecho penal aumenta a 4,500 horas,¿qué pasa con el número de abogados necesarios? [Respuesta: La demanda de abogados aumenta a 41].Problemas relacionados: 13.20, 13.21Fuente: Adaptado de Glenn Bassett, Operations Management for Service Industries (Westport, CT: Quorum Books, 1992): 110.

Administración del rendimiento 543

Industria de las aerolíneasLas líneas aéreas y las empresas que rentan automóviles tienen problemas singulares de programaciónagregada. Considere una aerolínea con oficinas centrales en Nueva York, con dos ejes nodales en ciu-dades como Atlanta y Dallas, y 150 oficinas en aeropuertos de todo Estados Unidos. Esta planeaciónes considerablemente más compleja que la planeación agregada para un solo sitio o incluso para ciertonúmero de sitios independientes.

En la industria aérea, la planeación agregada consiste en implementar tablas o programas para (1) elnúmero de vuelos que entran y salen de cada eje nodal; (2) el número de vuelos en todas las rutas;(3) el número de pasajeros que recibirán servicio en todos los vuelos; (4) la cantidad de personal deaire y tierra que se requiere en cada aeropuerto y eje nodal; y (5) la determinación de los sitios quehabrán de distribuirse en las diferentes clases de boleto. Las técnicas para hacer esta asignación seconocen como administración del rendimiento, o ingreso, nuestro siguiente tema.

ADMINISTRACIÓN DEL RENDIMIENTOLa mayoría de los modelos de operaciones, como la mayor parte de los modelos de negocios, suponenque las compañías cobran el mismo precio a todos los clientes por un producto. De hecho, muchascompañías trabajan duro para cobrar diferentes precios. La idea es ajustar la curva de demandacobrando con base en las diferencias detectadas en la disposición del cliente a pagar. El desafío de laadministración es identificar esas diferencias y establecer un precio en concordancia. La técnica uti-lizada para resolver los puntos de precio múltiple se denomina administración del rendimiento.

La administración del rendimiento (o ingreso) es el proceso de planeación agregada empleadopara asignar los escasos recursos de la compañía a los clientes a precios que maximizarán elrendimiento o ingreso. Su popular uso data de la década de 1980, cuando el sistema de reservacionesde American Airlines (llamado SABRE) le permitió modificar los precios de los boletos, en tiemporeal para cualquier ruta, con base en información sobre la demanda. Cuando parecía que la demandade asientos caros era poca, la empresa ofrecía más asientos con descuento. Si la demanda de asientos detarifa completa era alta, entonces reducía la cantidad de asientos con descuento.

Administración delrendimiento (o ingreso)Decisiones de capacidad quedeterminan la asignación de lostipos de recursos utilizados paramaximizar la utilidad o elrendimiento.��


El éxito de American Airlines con la administración del rendimiento llevó a muchas otras com-pañías e industrias a adoptar el concepto. La administración del rendimiento en la industria hoteleracomenzó a finales de la década de 1980, en Marriott International, que ahora dice obtener 400 mi-llones de dólares adicionales al año en ganancias generadas por la administración del ingreso. Lacadena competidora de hoteles Omni usa un software que realiza más de 100,000 cálculos cada nocheen cada establecimiento. Por ejemplo, el Omni de Dallas ahora cobra las tarifas más altas (alrededorde 279 dólares) entre semana, pero tiene grandes descuentos (de hasta sólo 99 dólares) los fines desemana. Su hotel hermano en San Antonio, que es un destino más orientado al turismo, invierte elesquema de tarifas y ofrece mejores ofertas para sus consumidores entre semana. De manera similar,Walt Disney World tiene muchos precios: un pase de admisión anual para un adulto se tasó reciente-mente en $421; pero para un residente de Florida sólo cuesta $318; para un miembro de la AAA esta-dounidense vale $307, y para un militar en activo $385. El recuadro de AO en acción “Administracióndel rendimiento en Hertz” describe esta práctica en la industria de la renta de automóviles.

Las organizaciones que tienen inventarios de perecederos, como líneas aéreas, hoteles, negociosde renta de automóviles, líneas de cruceros, e incluso las compañías de energía eléctrica, compartenlas siguientes características que hacen que la administración del rendimiento tenga interés:4

1. Su servicio o producto puede venderse antes del consumo.2. La demanda fluctúa.3. El recurso (la capacidad) es relativamente fijo.4. La demanda puede segmentarse.5. Los costos variables son bajos y los costos fijos son altos.

En el ejemplo 7 se ilustra cómo funciona la administración del rendimiento en un hotel.

AO en acción Administración del rendimiento en Hertz

Durante más de 90 años, Hertz ha rentado automóvilesestándar por una cantidad fija diaria. Sin embargo, en lasúltimas dos décadas, ha registrado un incremento signi-ficativo en la demanda debido al aumento de viajeros enavión por razones de negocios. Conforme el mercado derenta de automóviles ha madurado, Hertz ha ido ofre-ciendo más alternativas, permitiendo incluso que losclientes entreguen el automóvil en un lugar distinto al dela renta. Esta posibilidad ha generado capacidad exce-dente en algunas ciudades y faltantes en otras.

Estos faltantes y sobrantes llevaron a Hertz a pensaren la conveniencia de usar un sistema de administracióndel rendimiento similar al que usan las líneas aéreas. Elsistema sirve para fijar precios, regular el movimiento y,finalmente, determinar la disponibilidad de automóvilesen cada lugar. Mediante investigación, Hertz encontró

que distintas ciudades tienen picos en diferentes días dela semana. Por lo tanto, traslada automóviles de loslugares que tienen poca demanda a los que tienenmucha. Al modificar el precio y la cantidad de unidadesen los distintos sitios, Hertz ha podido incrementar el“rendimiento” y elevar sus ingresos.

Los gerentes regionales y locales usan el sistema deadministración del rendimiento para manejar mejor loscambios en la demanda en el mercado estadounidense.Sin embargo, el plan de Hertz de usar el sistema a nivelglobal enfrenta retos importantes en otros países, dondeson comunes las restricciones para cruzar fronteras conautomóviles vacíos.Fuentes: The Wall Street Journal (30 de diciembre de 2003): D1 y (3 demarzo de 2000): W-4; y Cornell Hotel and Restaurant Quarterly (diciembrede 2001): 33-46.

Administración delrendimiento

EJEMPLO 7 El Cleveland Downtown Inn es un hotel de 100 habitaciones que, históricamente, ha cobrado un preciofijo por noche: $150. El costo variable de una habitación ocupada es bajo. La administración consideraque los costos por limpieza, aire acondicionado y conceptos menores como jabón, shampoo, etc. suman$15 por habitación por noche. Las ventas promedian 50 por noche. En la figura 13.5 se ilustra elesquema actual de precios. Las ventas netas son de $6,750 por noche con un solo precio.

Método: Analizar los precios desde la perspectiva de la administración del rendimiento. En la figura13.5 se observa que algunos huéspedes hubieran pagado más de $150 por habitación —“dinero dejadoen la mesa”—. Otros estarían dispuestos a pagar más que el costo variable de $15, pero menos que $150—“contribución pasada por alto”.

4R. Oberwetter, “Revenue Management”, OR/MS Today (junio de 2001): 41-44.


5. Entender y resolver unproblema de administracióndel rendimiento

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Administración del rendimiento 545

Solución: En la figura 13.6, el hotel decide establecer dos niveles de precio. Estima que puedevender 30 habitaciones por noche a $100 y otras 30 a $200, para determinarlo usa un softwarecomercial de administración del rendimiento disponible comercialmente.

Contribuciónque se

deja pasar

Dinero que sedeja en la mesa

Curva de demanda

100

50

Hay clientes potenciales queestán dispuestos a pagar másde los $15 del costo variable dela habitación.

Algunos clientes que pagaron$150, en realidad estabandispuestos a pagar máspor la habitación.

Contribución total $ =(precio) ! (50 habitaciones) =($150 " $15)(50) = $6,750

$15Costo variable por

habitación(por ejemplo, limpieza,

aire acondicionado)

$150Precio porhabitación

Precio

Ventas en habitaciones " Figura 13.5El hotel establece sólo unnivel de precio

Curva de demandaContribución total $ =

(1er. precio) × 30 habitaciones + (2° precio) × 30 habitaciones =($100 " $15) × 30 + ($200 " $15) × 30 =

$2,550 + $5,550 = $8,100

$15Costo variable

porhabitación

100

60

30

$100Precio 1

por habitación

$200Precio 2

por habitación

Precio

Ventas en habitaciones" Figura 13.6Hotel con dos niveles deprecio

Razonamiento: La administración del rendimiento ha aumentado la contribución total a $8,100($2,550 de las habitaciones de $100 y $5,550 de las de $200). Podría ser que el Cleveland DowntownInn requiera incluso más niveles de precio.Ejercicio de aprendizaje: Si el hotel desarrolla un tercer precio de $150 y puede vender la mitad delas habitaciones de $100 con la tasa aumentada, ¿cuál es la contribución? [Respuesta: $8,850 = (15 !$85) + (15 ! $135) + (30 ! $185)].Problema relacionado: 13.22

Las industrias asociadas tradicionalmente con la administración del ingreso operan en el cuadrante 2de la figura 13.7. Pueden aplicar precios variables a su producto y controlar el uso o la disponibilidad(cantidad de asientos en un avión o habitaciones de hotel que se han vendido a tarifa económica). Porotra parte, las salas de cine, los estadios y teatros (cuadrante 1) tienen menos flexibilidad de precios,aunque usen los horarios (vespertino o matutino) y la ubicación de asientos (orquesta, lateral, palco)��


Cuadrante 1:

CinesEstadios y arenas

Centros de convencionesEspacios de reunión

en los hoteles

Cuadrante 2:

HotelesAerolíneas

Renta de automóvilesLíneas de cruceros

Cuadrante 3:

RestaurantesCampos de golf

Proveedores de serviciode internet

Cuadrante 4:

Hospitales de atencióncontinua

Uso

impr

edec

ible

Dur

ació

n de

uso

Tiende a ser fijo Tiende a ser variable

Precio

Uso

pre

deci

ble

# Figura 13.7Matriz de administracióndel rendimiento

Las industrias del cuadrante2 están asociadastradicionalmente con laadministración del ingreso.Fuente: Adaptado de S. Kimes y K.McGuire, “Function Space RevenueManagement”, Cornell Hotel and

Restaurant Administration

Quarterly 42, núm. 6(diciembre de 2001): 33-46.

Resumen

La planeación agregada proporciona a las compañías un armanecesaria que les ayuda a captar participación de mercado dentrode la economía global. El plan agregado ofrece a las empresas demanufactura y servicios la capacidad para responder a los cambiosdetectados en las demandas de los clientes, al mismo tiempo queproducen con niveles de costo bajos y alta calidad.

El programa agregado establece los niveles de inventario,producción, subcontratación y empleo para el mediano plazo,usualmente entre 3 y 18 meses. Este capítulo describe variastécnicas de planeación agregada, que van desde el popularenfoque gráfico hasta diversos modelos matemáticos como laprogramación lineal.

El plan agregado es una de las responsabilidades más impor-tantes del administrador de operaciones y clave para la produc-

ción eficiente. Los resultados del programa agregado llevan a unprograma de producción maestro más detallado, en el que sebasan la desagregación, la programación de tareas y los sistemasMRP.

Los planes agregados son similares tanto para las empresasde manufactura como para los sistemas de servicio. Restaurantes,aerolíneas y hoteles son sistemas de servicio que emplean planesagregados y tienen la oportunidad de implementar la adminis-tración del rendimiento. Sin embargo, independientemente de laindustria o el método de planeación, el aspecto más importantees la implementación del plan. A este respecto, los adminis-tradores parecen sentirse más cómodos con enfoques para laplaneación más rápidos, menos complejos, y con menor cantidadde cálculos matemáticos.

para administrar el ingreso. En ambos casos, la administración tiene control sobre la cantidad derecursos usados duración del recurso, tal como un asiento durante 2 horas.

En la parte inferior de la figura 13.7, la tarea del administrador es más difícil porque la duracióndel uso del recurso es menos controlable. Sin embargo, con imaginación, los administradores estánusando la capacidad excedente incluso en estas industrias. Por ejemplo, el campo de golf vende eltiempo de juego en las horas menos deseables a una tarifa menor, y el restaurante ofrece un servicioespecial “para madrugadores” a fin de generar ventas antes del tiempo normal de las comidas.

Para que la administración del rendimiento funcione, la compañía necesita manejar tres aspectos:

1. Estructuras de precios múltiples: Estas estructuras deben ser factibles y el cliente debepercibirlas como lógicas (y, de preferencia, justas). Esta justificación puede tomar diferentes for-mas, por ejemplo, asientos de primera clase en una línea aérea o la hora de inicio preferida en uncampo de golf. (Vea el dilema ético presentado al final de este capítulo).

2. Pronósticos de uso y duración de uso: ¿Cuántos asientos económicos deben estar disponibles?¿Cuánto pagarán los clientes por una habitación con vista al mar?

3. Cambios en la demanda: Esto significa administrar el incremento del uso a medida que sevende más capacidad. También significa enfrentar los problemas que surgen porque la estructurade precios quizá no parezca lógica ni justa para todos los clientes. Por último, significa administrarnuevos aspectos, tal como la sobreventa porque el pronóstico no fue perfecto.

La determinación precisa de precios a través de la administración del rendimiento tiene un potencialimportante. Por lo tanto, diversas compañías utilizan ahora el software adecuado para abordar esteaspecto. Entre los programas disponibles están Teradata de NCR, SPS, DemandTec, y Oracle conProfit Logic.

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Uso de software para implementar la planeación agregada 547

Términos clave

Administración del rendimiento (o ingreso)(p. 543)

Decisiones de programación (p. 528)Desagregación (p. 530)Estrategia de persecución (p. 532)

Estrategia mixta (p. 533)Método de transporte de programación

lineal (p. 538)Modelo de coeficientes administrativos

(p. 540)

Planeación agregada (o programaciónagregada) (p. 528)

Programa de producción maestro (p. 530)Programación nivelada (p. 533)Técnicas gráficas (p. 534)

Uso de software para implementar la planeación agregadaEn esta sección se ilustra el uso de Excel OM y POM para Windows en la planeación agregada.

XUso de Excel OMEn el programa 13.1 se demuestra el uso del módulo de planeación agregada de Excel OM. Nuevamente,con los datos del ejemplo 2, el programa 13.1 proporciona las entradas y algunas fórmulas necesariaspara calcular los costos de tiempo normal, tiempo extra, subcontrataciones, inventario, faltantes, e incre-mentos y disminuciones en la producción. El usuario debe proporcionar el plan de producción para queExcel OM lo analice.

Introduzca lasdemandas en lacolumna B y elnúmero de unidadesproducidas en cadaperiodo en lacolumna C.

Introduzca los costos. Los costos del tiempo regular y deltiempo extra deben calcularse con base en las horas deproducción y las tasas salariales, es decir, 5*1.6 y 7*1.6.

=SUMA(B17:B22)

=SUMA(B25:L25) Aunque el inventario del primer periodo depende del inventarioinicial (B12), los otros inventarios dependen del inventario anteriorasentado en la columna G. Así, el inventario del primer periodo secalcula un poco diferente que el inventario de los otros periodos.La fórmula para G22 es = G21 + SUMA(C22:E22) – B22.

La función SI (IF) se usa[con el comando =SI(G17>0, – G17, 0)]para determinar si elinventario es positivo(y por ende se mantiene)o es negativo (y por lotanto falta).

Introduzca los costos en la parte superior, en algunos casos esto puede requerir algunos cálculos.

Después introduzca las condiciones del periodo anterior inventario y unidades producidas.

Por último, introduzca las demandas y las cantidades de producción en el área inferior.

! Programa 13.1 Uso de Excel OM para implementar la planeación agregada con los datosdel ejemplo 2

P Uso de POM para WindowsEl módulo de planeación agregada de POM para Windows realiza la planeación agregada o laplaneación de producción hasta para 90 periodos. Dado un conjunto de demandas para periodos futuros,usted puede intentar con diferentes planes para determinar el que tenga el menor costo basándose encostos de mantener inventarios, faltantes, producción, y rotación de inventario. Existen cuatro métodospara abordar la planeación. Una vez que elija un método podrá obtener más ayuda para practicarlo.Consulte mayores detalles en el apéndice IV.��


Problemas resueltos

El fabricante de materiales para techos descrito en los ejemplos 1 a 4 de este capítulo quiere considerar unacuarta estrategia de planeación (plan 4). En este plan se mantiene una fuerza de trabajo constante de ochopersonas y se usa el tiempo extra cada vez que se requiera para satisfacer la demanda. Use la informaciónde la tabla 13.3, página 535. De nuevo, suponga que los inventarios inicial y final son iguales a cero.

SoluciónEmplee ocho trabajadores y use tiempo extra cuando sea necesario. Observe que en este plan habrá costosde mantener inventario.

Producción en Inventario Pronóstico Tiempo extraDías de 40 unidades al inicio de la demanda necesario para Inventario

Mes producción por día del mes para este mes la producción final

Ene. 22 880 — 900 20 unidades 0 unidadesFeb. 18 720 0 700 0 unidades 20 unidadesMar. 21 840 20 800 0 unidades 60 unidadesAbr. 21 840 60 1,200 300 unidades 0 unidadesMay. 22 880 0 1,500 620 unidades 0 unidadesJun. 20 800 0 1,100 300 unidades 0 unidades

1,240 unidades 80 unidades

Costo de mantener inventario = 80 unidades ! $5 por unidad por mes = $400

Pago regular:

8 trabajadores $40 por día ! 124 días = $39,680

Para producir 1,240 unidades pagando tiempo extra (de $7 por hora) se requieren (1,240 ! 1.6 =) 1,984horas.

Pago de tiempo extra = $7 por hora ! 1,984 horas = $13,888



Plan 4

Costos (8 trabajadores más tiempo extra)

Costo de mantenerinventario $ 400 (80 unidades en inventario ! $5 por unidad)

Mano de obra regular 39,680 (8 trabajadores ! $40 por día ! 124 días)Tiempo extra 13,888 (1,984 horas ! $7 por hora)Contrataciones y despidos 0Subcontrataciones 0Costos totales $53,968

Se sigue prefiriendo el plan 2 con $52,576.��

Problema resuelto 13.2Una planta de Dover, Delaware, recopiló los siguientes datos de laoferta, la demanda, los costos y el inventario. La empresa cuentacon una fuerza de trabajo constante y satisface toda su demanda.Asigne la capacidad de producción que cumpla la demanda al costomínimo. ¿Cuál es el costo de este plan?

Capacidad de oferta disponible (en unidades)

Periodo Tiempo regular Tiempo extra Subcontratación

1 300 50 2002 400 50 2003 450 50 200

Pronóstico de la demanda

Periodo Demanda (en unidades)

1 4502 5503 750

Otros datosInventario inicial 50 unidadesCosto del tiempo regular por unidad $50Costo del tiempo extra por unidad $65Costo de la subcontratación por unidad $80Costo de mantener inventario por unidad

por periodo $ 1Costo de órdenes atrasadas por unidad

por periodo $ 4


Solución

Costo del plan:

*Incluye 50 unidades de subcontratación y costo de mantener inventario.

Periodo 1: 50 0 300 50 50 65 50 80($ ) ($ ) ($ ) ($ )+ + + = $$ ,

($ ) ($ ) ($

22 250

400 50 50 65 100 80Periodo 2: + + )) $ ,

($ ) ($ ) ($

=+ +

31 250

50 81 450 50 50 6Periodo 3: 55 200 80 45 800) ($ ) $ , *+ =

Costo total $ ,99 300

DEMANDA PARACAPACIDAD

TOTALDISPONIBLE

(oferta)

Capacidadque no se

usa(ficticia)OFERTA DE Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3

0 1 2 0Inventario inicial 50 50

50 51 52 0Tiempo regular 300 300

65 66 67 0Periodo

1Tiempo extra 50 50

80 81 82 0Subcontratación 50 150 200


69 65 66 0Periodo

2Tiempo extra 50 50

84 80 81 0Subcontratación 100 50 50 200


73 69 65 0Periodo

3Tiempo extra 50 50

88 84 80 0Subcontratación 200 200

DEMANDA TOTAL 450 550 750 200 1,950

��


Autoevaluación




1. la planeación agregada busca determinar la cantidad y elmomento de la producción a:a) corto plazob) mediano plazoc) largo plazod) todas las respuestas anteriores son correctas

2. La planeación agregada enfrenta algunas restricciones. Por logeneral, éstas son:a) asignaciones de tareas, órdenes de trabajo, despachos, y

ayuda de tiempo extrab) ayuda de tiempo parcial, programación semanal, y progra-

mación para la producción de SKU (Stock Keeping Units)c) subcontratación, niveles de empleo, niveles de inventario, y

capacidadd) inversión de capital, capacidad de expansión o contratación,

e investigación y desarrolloe) ubicación de instalaciones, presupuestos de la producción,

tiempo extra, e investigación y desarrollo3. La planeación agregada puede requerir:

a) órdenes atrasadasb) influencia en la demandac) mezcla de productos con estacionalidad opuestad) subcontratacióne) todas las respuestas anteriores son correctas

4. Un modelo de planeación es:a) el método de transporte de programación linealb) la regla de decisión linealc) el modelo de coeficientes administrativosd) el método gráficoe) todas las respuestas anteriores son correctas

5. En la planeación agregada, el elemento crucial para la mayoríade los servicios es:a) la inversión de capitalb) la flexibilidad de la mano de obra

c) la administración del inventariod) la subcontratacióne) todas las respuestas anteriores son correctas

6. ¿Cuál de las siguientes estrategias de planeación agregadarequiere emplear personal relativamente inexperto para ser másefectiva?a) variación de las tasas de producción mediante el uso de

tiempo extra o de tiempo ociosob) uso de trabajadores de tiempo parcialc) órdenes atrasadas durante periodos de alta demandad) subcontratación

7. ¿Cuál de las siguientes estrategias de planeación agregada puedeimpactar menos la calidad en la industria de los servicios?a) el uso de trabajadores de tiempo parcialb) el cambio del nivel de inventariosc) la subcontrataciónd) la variación de las tasas de producción mediante el uso de

tiempo extra o de tiempo ocioso8. Por lo general, los administradores no usan modelos sofisticados

de planeación porque:a) estos modelos no proporcionan información pertinente para

la decisión que debe tomarseb) consideran que estos modelos son demasiado complejos y

no los entienden por completoc) la investigación ha demostrado que dichos modelos casi

nunca funcionan biend) los periodos considerados por dichos modelos son demasiado

largos9. La programación nivelada suele resultar en ________________

que las demás estrategias.a) mayores costosb) mayor calidadc) mayor subcontrataciónd) mayor rotación de personal

10.La administración del rendimiento requiere que la gerenciamaneje:a) muchas estructuras de preciob) los cambios en la demandac) pronósticos de usod) pronósticos de la duración del usoe) todas las respuestas anteriores son correctas

Ejercicios de modelo activoEste modelo activo contiene un problema de planeación agregada para 6 meses que usa una estrategia denivelación. Usted puede usar las barras de desplazamiento para ajustar el nivel básico de produccióndiaria durante el mes, la cantidad diaria de tiempo extra, y el número de subcontrataciones. Observe quelas fórmulas están establecidas de modo que se elijan las subcontrataciones antes que el tiempo extraporque en el ejemplo el costo de subcontratación por unidad es inferior al costo de tiempo extra porunidad.

Preguntas1. Cada trabajador fabrica 5 unidades por día. Si el número de trabajadores baja de 10 a 9 y también

se reduce la capacidad diaria, ¿qué pasa con el costo?

2. ¿Qué nivel de tiempo regular minimiza el costo total?

3. ¿Qué tan baja puede ser la capacidad regular diaria antes de que se requiera tiempo extra?

4. ¿Qué tan baja puede ser la capacidad regular diaria antes de que no haya capacidad suficiente parasatisfacer la demanda?��

! Modelo activo 13.1 Análisis del plan agregado 1 empleando los datos del fabricante demateriales para techos del ejemplo 2


En nuestro sitio web• Exámenes de auto-estudio• Problemas de práctica• Recorrido por una compañía virtual• Casos en internet• Presentación en Power Point

En el CD-ROM del estudiante• Problemas de práctica• Ejercicio de modelo activo• ExcelOM• Archivo de datos de ejemplo en Excel OM• POM para Windows




1. Defina el concepto de planeación agregada.2. ¿Qué significa el término agregada en la expresión “planeación

agregada”?3. Elabore una lista con los objetivos estratégicos de la planeación

agregada. ¿Cuál de éstos se usa con más frecuencia en las técni-cas cuantitativas de planeación agregada? Por lo general, ¿cuáles el objetivo más importante?

4. Defina el concepto de estrategia de persecución.5. ¿Qué es una estrategia pura? Proporcione algunos ejemplos.6. ¿Qué es la programación nivelada? ¿Cuál es la filosofía básica

en la que se sustenta?7. Defina el concepto de estrategia mixta. ¿Por qué una empresa

usaría una estrategia mixta en lugar de una estrategia pura?8. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de variar el tamaño de la

fuerza de trabajo para satisfacer los requerimientos de la deman-da en cada periodo?

9. ¿Por qué los modelos matemáticos no se usan con mayoramplitud en la planeación agregada?

10. ¿En qué difiere la planeación agregada en los servicios de laplaneación agregada en la manufactura?

11. ¿Qué relación hay entre el plan agregado y el programa de pro-ducción maestro?

12. ¿Por qué son útiles los métodos gráficos de planeación agregada?13. ¿Cuáles son las principales restricciones que se enfrentan

cuando se usa el método de transporte de programación linealpara implementar la planeación agregada?

14. ¿Qué impacto tiene la administración del rendimiento en unplan agregado?

��


Primera clase $817 1

792 4

491 5

273 20

190 33

0 7

— 53

— 27

Tarifa completa

Descuento corporativo

21 días por anticipado

Descuento mayor

Programa de cliente frecuente

Conexiones

Vacío

Ventas Tarifa Asientos $817

$792

GRATIS

$491

$190

$273

! Figura 13.8 Costos de asientos con administración del rendimiento en un vuelo típico

• 13.1 Prepare una gráfica de los pronósticos mensuales y lademanda pronosticada mensual para Industrial Air Corp., fabrican-te de una amplia variedad de aires acondicionados grandes paraaplicaciones comerciales.

Mes Días de producción Pronóstico de la demandaEnero 22 1,000Febrero 18 1,100Marzo 22 1,200Abril 21 1,300Mayo 22 1,350Junio 21 1,350Julio 21 1,300Agosto 22 1,200Septiembre 21 1,100Octubre 22 1,100Noviembre 20 1,050Diciembre 20 900

Problemas*

*Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM paraWindows y/o Excel OM.

• • 13.2 a) Desarrolle otro plan para el fabricante mexicano detechos descrito en los ejemplos 1 a 4 (págs. 534 a 537) y en elproblema resuelto 13.1 (pág. 548). Para este plan, el plan 5, laempresa quiere mantener una fuerza de trabajo constante de 6trabajadores y recurrir a subcontrataciones para satisfacer lademanda restante. ¿Es preferible este plan?

b) El mismo fabricante de techos de los ejemplos 1 a 4 y del pro-blema resuelto 13.1 tiene un sexto plan. Una fuerza de trabajoconstante de siete personas y satisfacer la demanda restante consubcontrataciones. ¿Es mejor este plan que los planes 1 a 5? PX

• • • 13.3 Terri Hill, presidente de Hill Enterprises, proyectó losrequerimientos de demanda agregada de la empresa para los si-guientes 8 meses:

Ene. 1,400 May. 2,200Feb. 1,600 Jun. 2,200Mar. 1,800 Jul. 1,800Abr. 1,800 Ago. 1,400

Su administrador de operaciones está analizando un nuevo planque empieza en enero con 200 unidades en inventario y termina coninventario de cero. El costo de ventas perdidas por faltantes es de$100 por unidad. El costo por mantener inventario es de $20 porunidad por mes. Ignore los costos de tiempo ocioso. Este plan sedenomina plan A.

Dilema ético

En la actualidad, los pasajeros de las aerolíneas se forman en largasfilas, se aglomeran en pequeños asientos de aviones que casi siem-pre van llenos, y a menudo pierden tiempo en los transportes deacceso remoto debido a problemas con el tráfico aéreo o a la faltade puertas disponibles para arribar a la terminal. Pero lo queenfurece a los pasajeros casi tanto como estas inconveniencias esdarse cuenta de que la persona sentada a su lado pagó una tarifamucho más baja que ellos por su asiento. Este concepto de “adminis-tración del rendimiento” o “administración del ingreso” resulta enprecios de boleto que van desde cero hasta miles de dólares en el

mismo vuelo. En la figura 13.8 se ilustran los diferentes pagos quehicieron recientemente los pasajeros de un vuelo realizado a las11:35 A.M. de Minneapolis a Anaheim, California, en un AirbusA320.

Establezca argumentos a favor y en contra de este sistema deprecios. ¿El público en general parece aceptar la administración delrendimiento? ¿Qué pasaría si usted escuchara por casualidad que lapersona formada frente a usted en la fila obtuvo una mejor tarifa poruna habitación en el Hotel Hilton? ¿Cómo manipulan los clientes alos sistemas de las aerolíneas para obtener mejores tarifas?

��

Problemas 553

Plan A: variar el nivel de la fuerza de trabajo para ejecutar unaestrategia de “persecución” produciendo la cantidad de la demandaregistrada en el mes anterior. La demanda y la tasa de producciónde diciembre son ambas de 1,600 unidades por mes. El costo decontratar más trabajadores es de $5,000 por 100 unidades. El costode despedir trabajadores es de $7,500 por 100 unidades. Evalúe esteplan. PX

• • 13.4 Con la información del problema 13.3, desarrolle elplan B. Producir a una tasa constante de 1,400 unidades por mespara satisfacer las demandas mínimas. Después use subcontra-tación, con unidades adicionales por un precio extra de $75 porunidad. Evalúe este plan calculando los costos de enero a agosto.PX

• • 13.5 Hill considera ahora un plan C. El problema 13.3 pro-porciona el inventario inicial, los costos por faltantes y los costos demantener inventario.a) Plan C: Mantener una fuerza de trabajo estable con una tasa de

producción constante igual a los requerimientos promedio y per-mitir que varíen los niveles de inventario.

b) Trace una gráfica de la demanda que muestre también losrequerimientos promedio. Realice su análisis de enero a agosto.PX

• • • 13.6 El administrador de operaciones de Hill (vea los pro-blemas 13.3 a 13.5) también está considerando dos estrategias mixtaspara cubrir el periodo de enero a agosto:a) Plan D: Mantener estable la fuerza de trabajo actual produciendo

1,600 unidades por mes. Permitir un máximo del 20% de tiempoextra con un costo adicional de $50 por unidad. Actualmente, unalmacén limita el inventario máximo a 400 unidades o menos.

b) Plan E: Mantener la fuerza de trabajo actual, que produce 1,600unidades por mes, y subcontratar para satisfacer el resto de lademanda. Evalúe los planes D y E. PX

• • • 13.7 Michael Carrigg, Inc., es un fabricante de DVD quenecesita un plan agregado que abarque de julio a diciembre. Lacompañía ha recopilado los siguientes datos:

CostosCosto de mantener el inventario $8/DVD/mesSubcontratación $80/DVDMano de obra en tiempo regular $12/horaMano de obra de tiempo extra $18/hora para horas por encima

de 8 horas/trabajador/díaCosto de contratación $40/trabajadorCosto de despidos $80/trabajador

DemandaJul. 400Ago. 500Sep. 550Oct. 700Nov. 800Dic. 700

Otros datosFuerza de trabajo actual (junio) 8 personasHoras-trabajo/DVD 4 horasDías hábiles/mes 20 díasInventario inicial 150 DVDs*Inventario final 0 DVDs

*Observe que no hay costos de mantener el inventario para junio.

¿Cuánto costaría cada una de las siguientes estrategias?a) Variar la fuerza de trabajo de tal manera que la producción

exacta satisfaga la demanda. Carrigg tenía ocho trabajadores enjunio.

b) Variar sólo el tiempo extra y usar una fuerza de trabajo constantede ocho personas. PX

• • 13.8 Usted dirige un despacho de consultoría ubicado en lamisma calle que Michael Carrigg, Inc., y para entrar a esa empresaha dicho al señor Carrigg (vea el problema 13.7) que puede hacer unmejor trabajo de planeación agregada que su personal. El señorCarrigg le dijo: “Está bien, hágalo y le daré un contrato por un año”.Ahora usted tiene que cumplir lo prometido usando los datos delproblema 13.7. Si desarrolla un plan con órdenes pendientes, que nole gusta al señor Carrigg, asegúrese de incluir un costo de $16 porDVD por mes.• • • 13.9 Mary Rhodes, administradora de operaciones deKansas Furniture, recibió la siguiente estimación de los requeri-mientos de demanda:

Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.1,000 1,200 1,400 1,800 1,800 1,600

Suponiendo que los costos de faltantes por ventas perdidas son de$100 por unidad, los costos de mantener inventario son de $25 porunidad por mes, y el inventario final es nulo, evalúe estos dos planescon base en costos incrementales.

• Plan A: Producir a una tasa constante (igual a los requerimien-tos mínimos) de 1,000 unidades por mes y subcontratarunidades adicionales a un costo extra de $60 por unidad.

• Plan B: Variar la fuerza de trabajo, que actualmente trabaja aun nivel de producción de 1,300 unidades por mes. Elcosto de contratar trabajadores adicionales es de $3,000por 100 unidades producidas. El costo por despidos es de$6,000 por 100 unidades menos. PX

• • • 13.10 Mary Rhodes (vea el problema 13.9) está considerandootras dos estrategias mixtas. Con los datos del problema 13.9, comparelos planes C y D contra los planes A y B y emita una recomendación.

• Plan C: mantener estable la fuerza de trabajo actual en unnivel de producción de 1,300 unidades por mes. Subcon-tratar el resto para satisfacer la demanda. Suponga que300 unidades restantes de junio están disponibles en julio.

• Plan D: mantener la fuerza de trabajo actual en un nivel capazde producir 1,300 unidades por mes. Permitir un máximo del��


20% de tiempo extra a un sobreprecio de $40 por unidad.Suponga que las limitaciones del almacén no permitenguardar más de 180 unidades de un mes a otro. Este plansignifica que cada vez que los inventarios llegan a 180unidades, la planta permanece ociosa. El tiempo ociosopor unidad cuesta $60. Cualquier necesidad adicional sesubcontrata a un costo de $60 por unidad incremental.

• • • 13.11 Liz Perry Health and Beauty Products desarrolló unnuevo champú y usted debe preparar un programa agregado. Eldepartamento de contabilidad de costos le entregó el costo relevantepara el plan agregado, y el departamento de marketing le propor-cionó un pronóstico para cuatro trimestres. La información anteriorse muestra a continuación.

Trimestre Pronóstico1 1,4002 1,2003 1,5004 1,300

CostosProducción del trimestre anterior 1,500 unidadesInventario inicial 0 unidadesCosto por faltantes o por órdenes

atrasadas $50 por unidadCosto de mantener inventario $10 por unidad que queda

al final del trimestreContratación de trabajadores $40 por unidadDespido de trabajadores $80 por unidadCosto unitario $30 por unidadTiempo extra $15 extra por unidadSubcontratación No disponible

Su trabajo es desarrollar un plan agregado para los siguientescuatro trimestres.a) Primero, pruebe un plan de persecución contratando y despidi-

endo trabajadores según sea necesario (para cumplir con elpronóstico).

b) Después pruebe un plan que mantenga el empleo constante.c) ¿Cuál es el plan más económico para Liz Perry Health and

Beauty Products? PX

• • • 13.12 Soda Pop, Inc., de Missouri, tiene una nueva bebida defrutas en la que ha puesto grandes esperanzas. Steve Allen, el plani-ficador de producción, recabó los siguientes datos de costos ypronósticos de demanda:

Trimestre Pronóstico1 1,8002 1,1003 1,6004 900

Datos de costos y otros datosProducción del trimestre anterior = 1,300 cajasInventario inicial = 0 cajasCosto por faltantes = $150 por cajaCosto de mantener inventario = $40 por caja al final

del trimestreContratación de empleados = $40 por cajaDespido de trabajadores = $80 por cajaCosto de subcontratación = $60 por cajaCosto unitario en tiempo normal = $30 por cajaCosto en tiempo extra = $15 adicionales por cajaCapacidad en tiempo normal = 1,800 cajas por trimestre

La tarea de Steve es desarrollar un plan agregado. Las tres alternati-vas iniciales que quiere evaluar son:

• Plan A: una estrategia de persecución que contrata y despidepersonal conforme se requiere para cumplir con elpronóstico.

• Plan B: una estrategia de nivelación.• Plan C: una estrategia de nivelación que produce 1,200 cajas

por trimestre y satisface la demanda pronosticada coninventario y subcontratación.

a) ¿Cuál estrategia representa el plan de menor costo?b) Si usted fuera el jefe de Steve, el vicepresidente de operaciones,

¿qué plan aplicaría y por qué? PX

• • 13.13 La empresa de Josie Gall ha desarrollado los siguientesdatos de oferta, demanda, costos e inventario. Usando el método detransporte de programación lineal, asigne la capacidad de produc-ción que satisface la demanda al costo mínimo. ¿Cual es el costo?Suponga que el inventario inicial no tiene costo de mantener y queno se permiten órdenes atrasadas.

Oferta disponibleTiempo Tiempo Subcon- Demanda

Periodo regular extra tratación pronosticada1 30 10 5 402 35 12 5 503 30 10 5 40

Inventario inicial 20 unidadesCosto de tiempo regular por unidad $100Costo de tiempo extra por unidad $150Costo de subcontratación por unidad $200Costo de mantener inventario

por unidad por mes $ 4 PX

• • 13.14 Haifa Instruments, un fabricante israelí de unidadesportátiles para diálisis y otros productos médicos, desarrolló un planagregado para 4 meses. A continuación se presenta el pronóstico dela demanda y la capacidad (en unidades):

Fuente de la capacidad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4Mano de obra

Tiempo regular 235 255 290 300Tiempo extra 20 24 26 24

Subcontratación 12 15 15 17Demanda 255 294 321 301

El costo de producir cada unidad de diálisis es de $985 en tiemporegular, de $1,310 en tiempo extra, y de $1,500 subcontratando. Elcosto de mantener inventario es de $100 por unidad por mes. Nohay inventario inicial ni final y no se permiten las órdenes atrasadas.Establezca un plan de producción que minimice el costo, para elloaplique el método de transporte de programación lineal. PX

• • 13.15 El periodo de planeación de la producción de monitoresde pantalla plana de Fernandez Electronics. Inc., de Georgia, es de4 meses. Los datos de los costos son como sigue:

Costo por monitor en tiempo normal $ 70Costo por monitor en tiempo extra $110Costo por monitor con subcontratación $120Costo de mantener inventario por monitor

por mes $ 4��

Problemas 555

Para cada uno de los próximos 4 meses, la capacidad y la demandade monitores de pantalla plana son las siguientes:

PeriodoMes 1 Mes 2 Mes 3a Mes 4

Demanda 2,000 2,500 1,500 2,100Capacidad

Tiempo regular 1,500 1,600 750 1,600Tiempo extra 400 400 200 400Subcontratación 600 600 600 600

aLa fábrica cierra dos semanas por vacaciones.

Fernandez Electronics espera entrar en el periodo planeado con 500monitores en inventario. No se permiten órdenes atrasadas (porejemplo, los monitores producidos en el segundo mes no puedenusarse en pedidos del primer mes). Utilice el método de transportede programación lineal para desarrollar un plan de producción queminimice los costos. PX

• • • 13.16 Un gran molino de alimento para ganado de Omaha, B.Swart Processing, prepara su plan agregado de 6 meses pronosti-cando la demanda de costales de alimento de 50 libras como sigue:enero, 1,000 costales; febrero 1,200; marzo, 1,250; abril, 1,450;mayo, 1,400; y junio, 1,400. El molino planea empezar el año nuevosin inventario restante del año anterior. Proyecta que la capacidad(en tiempo regular) para producir costales de alimento será cons-tante con 800 costales hasta finales de abril, y de ahí puede subir a1,100 costales por mes cuando el 1 de mayo se concluya una expan-sión planeada. La capacidad de tiempo extra será de 300 costalespor mes hasta la expansión y después aumentará a 400 costales pormes. Un competidor amigable, de Sioux City, Iowa, también estádisponible como respaldo para satisfacer la demanda pero sólopuede proporcionar 500 costales durante el periodo de 6 meses. Useel método de transporte de programación lineal para desarrollar unplan de producción a 6 meses para el molino.

Los datos de costos son los siguientes:

Costo por costal en tiempo regular(hasta el 30 de abril) $12.00

Costo por costal en tiempo regular(después del 1 de mayo) $11.00

Costo por costal en tiempo extra(durante todo el periodo) $16.00

Costo de compra externa por costal $18.50Costo de mantener inventario por costal por mes $ 1.00 PX

• • 13.17 Lon Min desarrolló una bolsa de vacío especial paraprolongar la frescura de los mariscos enviados a los restaurantes.Lon recabó los siguientes datos de costos y demanda:

Pronóstico Tiempo Tiempo Subcon-Trimestre (unidades) regular extra tratación

1 500 400 80 1002 750 400 80 1003 900 800 160 1004 450 400 80 100

Inventario inicial = 250 unidadesCosto en tiempo regular = $1.00/unidadCosto con tiempo extra = $1.50/unidadCosto de subcontratación = $2.00/unidadCosto de mantener inventario = $0.20/unidad/trimestreCosto por órdenes atrasadas = $0.50/unidad/trimestre

Min decide que el inventario inicial de 250 unidades incurrirá en elcosto de 20¢ por unidad de cada uno de los trimestres previos (adiferencia de la mayor parte de las compañías, donde se asigna uncosto unitario de 0).

a) Encuentre el plan óptimo usando el método de transporte de pro-gramación lineal.

b) ¿Cuál es el costo del plan?c) ¿Queda sin usar alguna capacidad de tiempo regular? Si es así,

¿qué cantidad y en qué periodos?d) ¿Qué cantidad de órdenes atrasadas hubo, en unidades y en

dinero? PX

• • • 13.18 José Martínez, de El Paso, fabricó partes de acero ino-xidable pulido para su máquina de tortillas, que la convierten en unaverdadera “pieza de exhibición” en sus restaurantes mexicanos.José desarrolló un plan agregado para 5 meses. Sus pronósticos decapacidad y demanda son:

Mes1 2 3 4 5

Demanda 150 160 130 200 210Capacidad

Tiempo regular 150 150 150 150 150Tiempo extra 20 20 10 10 10

Subcontratación: 100 unidades disponibles durante los 5 mesesInventario inicial: 0 unidadesInventario final requerido: 20 unidades

CostosCosto de tiempo regular por unidad $100Costo de tiempo extra por unidad $125Costo de subcontratación por unidad $135Costo de inventario por unidad por mes $ 3

Suponga que no se permiten órdenes atrasadas. Usando el métodode transporte de programación lineal, ¿cuál es el costo total del planóptimo? PX

• • • • 13.19 Chris Fisher, dueño de una empresa de Ohio que fabricavitrinas, prepara un plan agregado para 8 meses. El pronóstico de lademanda y la capacidad (en unidades) es el siguiente:

Fuente decapacidad(unidades) Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago.Tiempo

regular 235 255 290 300 300 290 300 290Tiempo

extra 20 24 26 24 30 28 30 30Subcontra-

tación 12 16 15 17 17 19 19 20Demanda 255 294 321 301 330 320 345 340��


El costo de producir cada unidad es de $1,000 en tiempo regular, de$1,300 en tiempo extra, y de $1,800 con subcontratación. El costopor mantener inventario es de $200 por unidad por mes. No hayinventario inicial ni final y no se permiten órdenes atrasadas de pe-riodo a periodo.a) Prepare un plan de producción que minimice los costos, pro-

duciendo exactamente la demanda de cada mes. Varíe la fuerzade trabajo usando primero tiempo regular, después tiempo extra,y por último subcontratación. Este plan no permite órdenesatrasadas ni inventarios. ¿Cuál es el costo de este plan?

b) Mediante una mejor planeación, se puede establecer la produc-ción con tiempo regular exactamente al mismo volumen, 275unidades por mes. ¿Altera esto la solución?

c) Si los costos de tiempo extra suben de $1,300 a $1,400, ¿cam-biaría su respuesta en (a)? ¿Qué pasaría si los costos de tiempoextra bajaran a $1,200? PX

• • • 13.20 Forrester and Cohen es un pequeño despacho de conta-dores que administra Joseph Cohen desde que su socio BradForrester se retiró en 2005. Cohen y sus tres contadores facturan640 horas por mes. Cuando Cohen u otro contador factura más de160 horas por mes, recibe un pago “por tiempo extra” de $62.50 porcada hora extra; esto es además del sueldo de $5,000 que cada unoobtiene durante el mes. (Cohen tiene el mismo sueldo base que susempleados). Cohen desalienta que un contador trabaje (facture) másde 240 horas en un mes dado. La demanda de horas que la empresafacturaría en los próximos seis meses se estima a continuación:

Estimación de horas porMes facturar

Ene. 600Feb. 500Mar. 1,000Abr. 1,200May. 650Jun. 590

Cohen tiene un acuerdo con su antiguo socio Brad Forrester paraque les ayude durante la temporada de declaraciones anuales, si esnecesario, por una tarifa de $125 por hora. Cohen ni siquiera con-sideraría la posibilidad de despedir a uno de sus colegas en caso deuna economía lenta. Sin embargo, sí puede contratar a otro contadorpor el mismo salario si el despacho lo requiere.a) Prepare un plan agregado para un periodo de 6 meses.b) Calcule el costo del plan de Cohen si usa tiempo extra y a

Forrester.c) ¿Debe la empresa permanecer como está, con un total de 4 con-

tadores?

• • 13.21 En relación con el problema 13.20. En su plan para elaño próximo, Cohen estima que las horas por facturar aumentaránun 10% en cada uno de los 6 meses. Por lo tanto, contrata a unquinto contador. Siguen siendo válidos los mismos costos de tiemporegular, tiempo extra y asesoría externa (es decir, Forrester).a) Desarrolle un nuevo plan agregado y calcule sus costos.b) Comente acerca del nivel de personal con cinco contadores.

¿Fue buena decisión contratar al contador adicional?

• • 13.22 El vuelo diario de Southeastern Airlines, de Atlanta aCharlotte, usa un Boeing 737 con capacidad para 120 personas. Lalínea aérea fijó un precio de $140 por asiento para el vuelo sencillo.Cada vuelo lleva un promedio de 80 pasajeros. El costo variable deun asiento ocupado es de $25. Katie Morgan, la nueva adminis-tradora de operaciones, decidió intentar el enfoque de administra-ción del ingreso, con asientos de $80 si se reservan con muchaanticipación, y de $190 si se reservan una semana o menos antes delvuelo. Katie estima que la línea aérea venderá 65 asientos al preciomás bajo y 35 al precio más alto. El costo variable no cambia. ¿Cuálenfoque es preferible para la señora Morgan?

Estudio de casosSouthwestern University: (G)*

Ante el aumento de la demanda de un exitoso programa de fútbol,John Swearingen, jefe de vigilancia del campus de SouthwesternUniversity (SWU), quiere desarrollar un plan a 2 años que implicala solicitud de recursos adicionales.

El departamento de SWU cuenta actualmente con 26 vigi-lantes. El tamaño del cuerpo de vigilancia no se ha modificado enlos últimos 15 años, pero los cambios siguientes han llevado al jefea buscar más recursos.• El tamaño del programa deportivo, especialmente el de fútbol,

ha aumentado.• La universidad se ha expandido geográficamente y ahora tiene

algunas nuevas instalaciones de investigación y laboratorios avarias millas de distancia del campus central.

• Los problemas de tránsito y estacionamiento han aumentado.• Más computadoras portátiles, costosas y con un alto potencial de

robo, están esparcidas por todo el campus.• Los problemas de consumo de alcohol y drogas han aumentado.• El tamaño de la comunidad circundante se ha duplicado.• La policía debe pasar más tiempo en programas de educación y

prevención.La universidad está ubicada en Stephenville, Texas, una pequeñapoblación localizada a unas 30 millas al sur del conjunto metropoli-tano Dallas-Fort Worth. En los meses de verano, la población estu-

diantil suma alrededor de 5,000 personas. Esta cifra aumenta a20,000 durante los semestres de otoño y primavera. Por lo tanto, lademanda de vigilancia y otros servicios es significativamente menordurante el verano. La demanda de los servicios de vigilancia tam-bién varía dependiendo de:

• Hora del día (horas pico, entre 10 P.M. y 2 A.M.).• Día de la semana (los fines de semana tienen más actividad).• Fin de semana del año (los fines de semana con fútbol asisten

50,000 personas más al campus).• Eventos especiales (inscripciones, término de cursos, ceremonia

de iniciación).

Los fines de semana de fútbol presentan una dificultad especial alasignar personal. Por lo general, se requieren servicios adicionalesde vigilancia de 8 A.M. a 5 P.M. los cinco sábados de juegos de fútbol.Los 26 vigilantes tienen que trabajar turnos dobles. La universidadpaga a más de 40 policías de poblaciones vecinas para que vengan,en su tiempo libre, y una docena de policías estatales prestan ayudagratuita (cuando pueden). También se paga a 25 estudiantes y habi-tantes locales para que se encarguen del tránsito y del esta-cionamiento. Durante el último año escolar (periodo de 9 meses) lospagos por tiempo extra a los vigilantes del campus totalizaron másde $120,000.��

Estudio de casos 557

Andrew-Carter, Inc.

Andrew-Carter, Inc. (A-C), es un importante productor y dis-tribuidor canadiense de material para iluminación de exteriores. Susproductos se distribuyen en Sudamérica y Norteamérica y durantevarios años han tenido una gran demanda. La compañía opera tresplantas para fabricar estos materiales y distribuirlos en cinco centrosde distribución (almacenes).

Debido a la actual recesión global, la demanda de los produc-tos de A-C ha registrado un marcado descenso, en gran parte porqueha caído el mercado de la vivienda. Con base en el pronóstico de lastasas de interés, el gerente de operaciones piensa que la demanda devivienda y, por lo tanto, de los productos de A-C seguirá deprimidaen el futuro cercano. A-C piensa cerrar una de sus plantas, puesahora está funcionando con un exceso de capacidad de 34,000unidades por semana. El pronóstico de la demanda semanal para elaño próximo es como sigue:Almacén 1 9,000 unidadesAlmacén 2 13,000Almacén 3 11,000Almacén 4 15,000Almacén 5 8,000La capacidad de cada planta, en unidades por semana, es como sigue:Planta 1, en tiempo regular, 27,000 unidadesPlanta 1, con tiempo extra, 7,000Planta 2, en tiempo regular, 20,000Planta 2, con tiempo extra, 5,000Planta 3, en tiempo regular, 25,000Planta 3, con tiempo extra, 6,000Si A-C cierra alguna planta, sus costos semanales cambiarán porquelos costos fijos serán más bajos debido a que una planta ya no estaráoperando. La tabla 1 muestra los costos de producción de cadaplanta, tanto los costos variables con tiempo regular y tiempo extracomo los fijos cuando la planta opera o está cerrada. La tabla 2

Preguntas para análisis1. Evalúe las distintas configuraciones de plantas abiertas y cer-

radas para satisfacer la demanda semanal. Determine qué con-figuración minimiza el costo total.

2. Analice las implicaciones de cerrar una planta.Fuente: Reproducido con autorización del profesor Michael Ballot,University of the Pacific, Stockton, CA.

Otros datos relevantes incluyen lo siguiente:• El salario inicial promedio de un oficial de policía es de $28,000.• Los estudiantes que estudian y trabajan, los de tiempo parcial, y

los habitantes locales que ayudan con el tránsito y el esta-cionamiento reciben un pago de $9.00 por hora.

• Los policías que trabajan más de 40 horas a la semana cobranhoras extra a $18.00 por hora. Los policías adicionales, de cuer-pos externos, contratados por tiempo parcial también ganan$18.00 por hora.

• Al parecer hay una oferta ilimitada de policías que trabajaríanpara la universidad en los eventos especiales.

• Considerando los días libres, las vacaciones y el promedio depermisos por enfermedad, para cubrir un puesto de 24 horas, 7 díasa la semana, se requieren 5 personas.

El programa de los policías para los semestres de otoño y primavera es:

Días entre Fines desemana semana

Primer turno (7 A.M. a 3 P.M.) 5 4Segundo turno (3 P.M. a 11 P.M.) 5 6Tercer turno (11 P.M. a 7 A.M.) 6 8

El personal necesario para los fines de semana de fútbol y los eventosespeciales es adicional al programa anterior. El personal de verano es,en promedio, la mitad del que se muestra.

Swearingen piensa que su personal actual está aprovechado almáximo. Los vigilantes cansados representan un problema potencialpara el departamento y la comunidad. Además, no se ha asignadotiempo o personal a los programas de prevención de delitos, seguridado salud. Los oficiales de vigilancia tienen una interacción mínimacon estudiantes, profesores y personal administrativo y ésta es, ge-

neralmente, de naturaleza negativa. A la luz de estos problemas, eljefe quiere solicitar fondos para cuatro vigilantes adicionales, dosasignados a nuevos programas y dos para aliviar la sobrecarga de supersonal actual. También quiere limitar el tiempo extra de cada vigi-lante a 10 horas por semana.

Preguntas para análisis1. ¿Qué variaciones en la demanda de servicios de vigilancia

deben considerarse en un plan agregado para los recursos?¿Qué variaciones se lograrían con los ajustes de la progra-mación a corto plazo?

2. Evalúe el plan actual de personal. ¿Cuánto cuesta? ¿26 vigi-lantes son suficientes para manejar la carga normal de trabajo?

3. ¿Cuál sería el costo adicional de la propuesta del jefe? ¿Cómole sugeriría usted que justifique su solicitud?

4. ¿Cuánto le cuesta actualmente a la universidad proporcionar elservicio de vigilancia para partidos de fútbol? ¿Cuáles seríanlos pros y contras de subcontratar todo este trabajo a cuerpos devigilancia externos?

5. Proponga otras alternativas.*Este estudio de caso integrado se ha visto a lo largo del texto. Otros aspectosque enfrenta la expansión del fútbol en Southwestern son: (A) la adminis-tración del proyecto del estadio (capítulo 3); (B) el pronóstico de la asistenciaal juego (capítulo 4); (C) la calidad de las instalaciones (capítulo 6); (D) elanálisis de punto de equilibrio para servicios de comida (suplemento 7 en el sitioweb); (E) ubicación del estadio (capítulo 8 en el sitio web); (F) planeacióndel inventario de los programas de fútbol (capítulo 12 en el sitio web).

Fuente: Adaptado de C. Haksever, B. Render y R. Russell, Service

Management and Operations, 2da. ed. (Upper Saddle River, NJ: PrenticeHall, 2000), 308-309. Reproducido con autorización de Prentice Hall, Inc.

$ Tabla 1 Costos variables y costos fijos de producciónpor semana para Andrew-Carter, Inc.

Costo variable Costos fijos por semanaPlanta (por unidad) Operando Sin operar1, tiempo regular $2.80 $14,000 $6,0001, tiempo extra 3.522, tiempo regular 2.78 12,000 5,0002, tiempo extra 3.483, tiempo regular 2.72 15,000 7,5003, tiempo extra 3.42

$ Tabla 2 Costos de distribución por unidad paraAndrew-Carter, Inc.

Para los centros de distribuciónDe las plantas A1 A2 A3 A4 A5

1 $.50 $.44 $.49 $.46 $.562 .40 .52 .50 .56 .573 .56 .53 .51 .54 .35

muestra los costos de distribución de cada planta para cada centrode distribución.

��


Estudio de casos adicionales

Estudio de casos en internet: visite nuestro sitio web para consultar este estudio de caso:• Cornwell Glass: Trata sobre el establecimiento de un programa de producción para un productor de cristales para automóvil.

Harvard ha seleccionado estos casos de Harvard Business School para complementar este capítulo:harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu• MacPherson Refrigeration Ltd. (#93-D021): Los estudiantes debe evaluar tres planes de producción agregada para los productos de

la compañía.• Sport Obermeyer Ltd. (#695-022): Esta compañía asiática de equipos para esquí debe equilibrar la oferta y la demanda de productos

con demanda incierta y una cadena de suministro dispersa globalmente.• Chaircraft Corp. (#689-082): Ilustra una efectiva planeación de la producción para un proceso con varias etapas, el cual se ve afec-

tado por la demanda estacional.

Bibliografía

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Cursos de APICS: www.apics.org

��

CAPÍTULO

559

Planeaciónde requerimientos demateriales (MRP) y ERP

1. Desarrollar una estructura de producto2. Elaborar un plan de requerimientos

brutos3. Elaborar un plan de requerimientos

netos

4. Determinar tamaños de lote mediante lastécnicas de lote por lote, EOQ y PPB

5. Describir la MRP II6. Describir la MRP de ciclo cerrado7. Describir la ERP

Perfil global de una compañía:Wheeled Coach

Demanda dependiente 562Requerimientos del modelo de inventario

dependiente 562Programa de producción maestro 562Listas estructuradas de materiales 565Exactitud en los registros de inventario 567Órdenes de compra pendientes 567Tiempos de entrega para componentes 567

Estructura MRP 568Administración MRP 572

Dinámica MRP 572MRP y JIT 572

Técnicas para determinar el tamañodel lote 574

Extensiones de la MRP 578Planeación de requerimientos

de materiales II (MRP II) 578MRP de ciclo cerrado 579Planeación de la capacidad 579

MRP en los servicios 580Planeación de la distribución de los

recursos (DRP) 581

Planeación de los recursos de la empresa(ERP) 582Ventajas y desventajas de los sistemas

ERP 585ERP en el sector servicios 585

Resumen 586Términos clave 586Uso de software para resolver problemas de

MRP 586Problemas resueltos 587Autoevaluación 590Ejercicio de modelo activo 590Ejercicios para el estudiante 591Preguntas para análisis 591Dilema ético 592Problemas 592Estudio de caso: El intento de ERP en Ikon 595Caso en video: MRP en Wheeled Coach 596Estudio de casos adicionales 597Bibliografía 597Recursos en internet 597







Recursos humanos




Demanda dependiente


Programación

Agregada

A corto plazo

Mantenimiento


14


Planeaciónde requerimientos demateriales (MRP) y ERP

��

Wheeled Coach, con sede en Winter Park, Florida, es elfabricante de ambulancias más grande del mundo. Estaempresa de 200 millones de dólares compite en losmercados internacionales y vende más del 25% de susvehículos fuera de Estados Unidos. Los doce diseñosde ambulancia más importantes se producen en líneas

de ensamble (es decir, en un proceso repetitivo) en laplanta de Florida usando 18,000 artículos deinventario diferentes, de los cuales 6,000 son partesfabricadas y 12,000, compradas. La mayor parte de lalínea de producto se diseña a la medida y se ensamblapara satisfacer los requerimientos específicos, y a

560

Perfil global de una compañía:Wheeled Coach

La MRP le proporciona una ventaja competitiva a Wheeled Coach

! Este detallado esquema delinterior de una ambulanciaindica la complejidad delproducto que, para algunaspoblaciones rurales, puede serel equivalente en miniatura dela sala de urgencias de unhospital. Para complicar laproducción, casi todas lasambulancias se fabrican sobrepedido. Esta personalizaciónexige precisión en las órdenes,excelencia en las listasestructuradas de materiales,control excepcional delinventario desde el proveedorhasta el ensamble, y unsistema MRP que funcione.

" Wheeled Coach usa células de trabajo para alimentar lalínea de ensamble. Mantiene un taller de carpinteríacompleto (para elaborar los gabinetes interiores), un taller depintura (para preparar, pintar y detallar cada vehículo), untaller eléctrico (para proporcionar los complejos equiposelectrónicos de una ambulancia moderna), un taller detapicería (para hacer los asientos y bancas interiores) y,como se observa en la fotografía, un taller de fabricaciónde partes metálicas (para construir la carrocería de laambulancia).

��

menudo únicos, demandados por las aplicaciones de laambulancia y las preferencias del cliente.

Esta variedad de productos y la naturaleza delproceso exigen una buena planeación de losrequerimientos de materiales. El uso efectivo de lossistemas MRP necesita exactitud en las listasestructuradas de materiales y los registros deinventario. El sistema de Wheeled Coach, que usa elsoftware MAPICS DB, proporciona la actualizacióndiaria y ha reducido el inventario en más del 30% ensólo dos años.

Wheeled Coach insiste en que se realicen cuatrotareas clave de manera adecuada. Primero, el plan deacopio de materiales debe satisfacer tanto losrequerimientos del programa maestro como lascapacidades de la instalación de producción. Segundo,

el plan debe ejecutarse tal como se diseñó. Tercero, lainversión en inventarios debe minimizarse a través deuna entrega “escalonada” efectiva de materiales,inventarios a consignación, y revisión constante de losmétodos de compra. Por último, debe mantenerse unaexcelente integridad en los registros. La precisión delos registros se reconoce como un ingredientefundamental del exitoso programa MRP de WheeledCoach. Sus recuentos del ciclo se cargan con auditoríasde materiales que no sólo corrigen errores, sino quetambién investigan y corrigen problemas.

Industrias Wheeled Coach utiliza la MRP comoun catalizador para el bajo nivel de inventario, la altacalidad, los programas estrictos y los registrosprecisos. Wheeled Coach ha encontrado una ventajacompetitiva mediante la MRP.

561

! Cada día, las ambulancias avanzan a lasiguiente estación de trabajo en seis líneas deensamble paralelas. El sistema MRP aseguraque durante la noche lleguen a cada estación detrabajo sólo aquellos materiales necesarios parael ensamble del día siguiente.

" En la fotografía, un empleado instala el cableado para una ambulancia. En cada vehículo de WheeledCoach hay un promedio de 15 millas de cable. Cómparelo con las 17 millas de cable instalado en unsofisticado jet de combate F-16.

Video 14.1

MRP en las ambulanciasWheeled Coach

��

562 Capítulo 14 • Planeación de requerimientos de materiales (MRP) y ERP

Programa de producciónmaestro (MPS)Tabla de tiempo donde seespecifica qué hacer y cuándohacerlo.

Planeación derequerimientos demateriales (MRP)Técnica de demandadependiente que usa una listaestructurada de materiales,inventario, facturación esperaday un programa de producciónmaestro para determinar losrequerimientos de materiales.

1Los modelos de inventario (EOQ) analizados en el capítulo 12 suponen que la demanda de un artículo es independiente

de la demanda de otro. Por ejemplo, el modelo EOQ asume que la demanda de partes de un refrigerador es independiente de

la demanda de refrigeradores y que esa demanda de partes es constante.

Wheeled Coach y muchas otras empresas han encontrado beneficios importantes en la MRP. Estos

beneficios incluyen (1) mejor respuesta a las órdenes de los clientes como resultado de apegarse más

a los programas; (2) respuesta más rápida a los cambios en el mercado; (3) utilización mejorada de

instalaciones y mano de obra, y (4) niveles más bajos de inventario. Una mejor respuesta a las órdenes

de los clientes y al mercado significa obtener pedidos y participación de mercado. La mejor uti-

lización de instalaciones y mano de obra genera mayor productividad y ganancias sobre la inversión.

Menos inventario libera espacio para otros usos. Estos beneficios son resultado de la decisión

estratégica de usar un sistema de programación de inventarios dependiente. La demanda de cada

componente del inventario para integrar una ambulancia es dependiente.

DEMANDA DEPENDIENTEDemanda dependiente significa que la demanda de un artículo se relaciona con la demanda de otro

artículo. Considere una camioneta Ford F-150. La demanda de neumáticos y radiadores de Ford

depende de su producción de camionetas F-150. Cada camioneta terminada lleva cinco llantas y un

radiador. La demanda de artículos es dependiente cuando es posible determinar la relación entre los

artículos. Por lo tanto, una vez que la administración recibe un pedido o pronostica la demanda para el

producto final, es posible calcular las cantidades requeridas de todos los componentes, porque todos

son artículos con demanda dependiente. Por ejemplo, el administrador de operaciones de Boeing

Aircraft, quien programa la producción de un avión por semana, conoce los requerimientos hasta el

último remache. Para cualquier producto, todos sus componentes son artículos con demanda dependiente.

De manera más general, las técnicas de demanda dependiente deben usarse con cualquier artículo

para el cual se pueda establecer un programa.

Cuando se cumplen los requerimientos de MRP, los modelos dependientes son preferibles a los

modelos EOQ que se describen en el capítulo 12.1 Una vez que se conoce el programa maestro existe

la dependencia para todas las partes, subensambles y materiales. Los modelos de demanda dependiente

no sólo son mejores para fabricantes y distribuidores, sino también para una amplia variedad

de empresas que van desde restaurantes hasta hospitales. La técnica de demanda dependiente que se

emplea en los ambientes de producción se llama planeación de requerimientos de materiales(MRP, Material Requirements Planning).

Debido a que un sistema MRP proporciona una estructura muy clara para la demanda dependiente, ha

evolucionado hasta constituir la base de lo que se conoce como planeación de los recursos de la empresa

(ERP, Enterprise Resource Planning). La ERP es un sistema de información utilizado para identificar y

planear la adquisición de los amplios recursos empresariales necesarios para tomar, fabricar, embarcar

y contabilizar las órdenes del cliente. En la parte final de este capítulo se analizará el sistema ERP.

REQUERIMIENTOS DEL MODELO DE INVENTARIO DEPENDIENTEEl uso efectivo de los modelos de inventario dependiente requiere que el administrador de operaciones

conozca lo siguiente:

1. El programa de producción maestro (qué debe hacerse y cuándo)

2. Las especificaciones o la lista estructurada de materiales (materiales y partes necesarias para

elaborar el producto)

3. El inventario disponible (qué hay en existencia)

4. Las órdenes de compra pendientes (lo que está pedido, también se llaman recepciones esperadas)

5. Los tiempos de entrega (cuánto tiempo tardan en llegar los distintos componentes)

A continuación se estudiará cada uno de estos requerimientos en el contexto de la planeación de

requerimientos de materiales (MRP).

Programa de producción maestroEl programa de producción maestro (MPS, Master Production Schedule) especifica qué debe hacerse

(es decir, el número de productos o artículos terminados) y cuándo. Este programa debe estar en con-

cordancia con el plan de producción. El plan de producción establece el nivel global de producción en

términos generales (por ejemplo, familias de productos, horas estándar o volumen en dinero). También

incluye una variedad de entradas, incluidos planes financieros, demanda del cliente, capacidades

de ingeniería, disponibilidad de mano de obra, fluctuaciones del inventario, desempeño del proveedor,

y otras consideraciones. Cada una de estas entradas contribuye a su manera con el plan de producción,

como se muestra en la figura 14.1.

��

Requerimientos del modelo de inventario dependiente 563

Sin importar lacomplejidad delproceso de planeación,debe desarrollarse unplan de producciónagregada, así como suderivado, el programa deproducción maestro.

El programa deproducción maestro sederiva del programaagregado.

Planagregado

de producción

AdministraciónRendimiento sobre la inversiónCapital

IngenieríaTerminacióndel diseño

Recursos humanosPlaneación de lafuerza de trabajo

FinanzasFlujo de efectivo

MarketingDemanda del cliente

ProducciónCapacidadInventario

AdquisicionesDesempeño delproveedor

Programade producción

maestro

Plan derequerimientosde materiales

Plan de losrequerimientosde capacidad

¿Realista?

Ejecutar losplanes de capacidad

Ejecutar losplanes de materiales

Sí

¿Cambia lacapacidad?

No

¿Cambian losrequerimientos?

¿Cambia elprograma deproducciónmaestro?

¿La ejecucióncumple con el

plan?

¿Se estácumpliendo

con el plan decapacidad?

¿Cambia el plande producción?

! Figura 14.1El proceso de planeación

A medida que el proceso de planeación pasa del plan de producción a la ejecución, cada plan de

nivel inferior debe ser factible. Cuando alguno de estos planes no lo es, se usa la retroalimentación

hacia el nivel inmediato superior para hacer los ajustes necesarios. Una de las principales fortalezas de

los programas MRP es su capacidad para determinar con exactitud la factibilidad de un programa dentro

de las restricciones de capacidad agregada. Este proceso de planeación puede generar excelentes

resultados. El plan de producción establece los límites superior e inferior para el programa de produc-

ción maestro. El resultado de este proceso de planeación de la producción es el programa de producción

maestro.

El programa de producción maestro nos dice qué se requiere para satisfacer la demanda y cumplir

con el plan de producción. Este programa establece qué artículos hacer y cuándo hacerlos: desagrega

el plan agregado de producción. Mientras que el plan agregado de producción (analizado en el capí-

tulo 13) se establece en términos generales como familias de productos, o toneladas de acero, el

programa de producción maestro se establece en términos de productos específicos. En la figura 14.2

se muestran los programas de producción maestros para tres modelos de reproductores estéreo que

provienen del plan agregado de producción para una familia de amplificadores estereofónicos.

Los administradores deben apegarse al programa por un tiempo razonable (usualmente una porción

importante del ciclo de producción —el tiempo que lleva hacer un producto). Muchas organizaciones

establecen un programa de producción maestro junto con una política de no cambiar (“fijar”) la sec-

ción de corto plazo del plan. A esta sección de corto plazo se le conoce entonces como programa

“fijo”, “firme” o “congelado”. Wheeled Coach, tema del Perfil global de una compañía en este capí-

tulo, fija los últimos 14 días de su programa. Sólo se permite hacer cambios a las partes del plan no

incluidas en el programa fijo. El programa de producción maestro es un programa de producción��


Meses

Plan agregado de producción(Muestra la cantidad totalde amplificadores)

1,500 1,200

Programa de producciónmaestro(Muestra el tipo específico y lacantidad de amplificadores quedeben producirse)

Amplificador de 240 watts



100

500

100

500

100

450

100

450

300 100

Semanas 1

Enero Febrero

2 3 4 5 6 7 8

" Figura 14.2El plan agregado deproducción permitedesarrollar los detallesdel programa deproducción maestro

“rodante”. Por ejemplo, un plan fijo de 7 semanas tiene una semana adicional que se agrega al comple-

tar cada semana, de manera que se mantiene un programa fijo de 7 semanas. Observe que el programa

de producción maestro es un enunciado de lo que debe producirse y no un pronóstico de la demanda.

El programa maestro puede expresarse en cualquiera de los siguientes términos:

1. Un pedido del cliente en un taller de trabajo (fabricar sobre pedido)

2. Módulos en una compañía de producción repetitiva (ensamble sobre pedido o pronóstico)

3. Un artículo terminado en una compañía de producción continua (almacenar para cumplir un

pronóstico).

En la figura 14.3 se ilustra esta relación entre el programa de producción maestro y el proceso.

Fabricar sobre pedido Ensamble sobrepedido o pronóstico

Inventario por pronóstico

(Orientada al proceso) (Repetitivo) (Orientada al producto)

Programar productosterminados

Programar órdenes

Programar módulos

Ejemplos: Taller de impresiónTaller de trabajoRestaurante de

alta cocina

MotocicletasAutomóviles, televisoresRestaurante de comida

rápida

Acero, cerveza, panFocosPapel

Número de insumos

Número de artículosterminados

Orientación típicadel programa deproducción maestro

# Figura 14.3 Enfoque típico del programa de producción maestro en tres estrategias de proceso

" Tabla 14.1Programa de producciónmaestro para las tartas decangrejo y de espinaca enNancy’s Specialty Foods

Requerimientos brutos para la tarta de cangrejoDía 6 7 8 9 10 11 12 13 14 etcétera

Cantidad 50 100 47 60 110 75

Requerimientos brutos para la tarta de espinacaDía 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 etcétera

Cantidad 100 200 150 60 75 100

Un programa de producción maestro de Nancy’s Specialty Foods para dos de sus productos, tarta

de cangrejo y tarta de espinaca, podría verse como el de la tabla 14.1.

��

Desarrollo de unaestructura deproducto y losrequerimientos brutos

EJEMPLO 1La empresa Speaker Kits, Inc., empaca componentes de alta fidelidad para pedidos por correo. Los

componentes del mejor juego de bocinas, “Awesome” (A), incluyen 2 juegos de bocinas estándar de 12 pul-

gadas (B) y 3 juegos de bocinas con amplificador (C).

Por su parte, cada B consta de dos bocinas (D) y 2 cajas de embalaje, cada una con un juego de

instalación (E). Cada juego estereofónico de 300 watts (C) contiene 2 bocinas con amplificador (F) y

2 juegos de instalación (E). Cada bocina con amplificador (F) incluye dos bocinas (D) y un amplificador

(G). En total, cada Awesome contiene 4 bocinas estándar de 12 pulgadas y 12 bocinas de 12 pulgadas

con amplificador. (La mayor parte de los compradores requiere ayudas auditivas en 3 años, y hay por lo

menos un caso pendiente en tribunales por daños estructurales en el dormitorio de una persona). Como

podemos ver, la demanda de B, C, D, E, F y G es completamente dependiente del programa de produc-

ción maestro de A —los juegos de bocinas Awesome.

Método: Con la información anterior, construimos una estructura de producto y “explotamos” los

requerimientos.

Solución: Esta estructura tiene cuatro niveles: 0, 1, 2 y 3. Hay cuatro padres: A, B, C y F. Cada

artículo padre tiene al menos un nivel inferior. Los artículos B, C, D, E, F y G son componentes porque

cada uno tiene cuando menos un nivel superior. En esta estructura, B, C, y F son a la vez padres y com-

ponentes. El número colocado dentro del paréntesis indica cuántas unidades de ese artículo en particular

se necesitan para hacer el artículo ubicado inmediatamente arriba de él. Así, B(2)

significa que se

requieren dos unidades de B para cada unidad de A, y F(2)

significa que se requieren dos unidades de F

para cada unidad de C.


Lista estructurada dematerialesListado de los componentes, sudescripción, y la cantidadrequerida de cada uno parahacer una unidad de unproducto.

Listas estructuradas de materialesDefinir qué va en un producto puede parecer sencillo, pero en la práctica puede resultar difícil. Como

se señaló en el capítulo 5, para facilitar este proceso, los artículos manufacturados se definen mediante

una lista de materiales. Una lista estructurada de materiales (BOM, por las siglas en inglés de Bill

of Material) es una lista de las cantidades de componentes, ingredientes y materiales requeridos para

hacer un producto. Los dibujos individuales, además de describir las dimensiones físicas, detallan

cualquier proceso especial y la materia prima necesaria para producir cada parte. Nancy’s Specialty

Foods tiene una receta para tarta, donde especifica los ingredientes y sus cantidades, igual que Wheeled

Coach tiene una serie completa de dibujos para describir una ambulancia. Ambas son listas estruc-

turadas de materiales (aunque a una le llamemos receta y difiera de alguna manera en su alcance).

Sin embargo, debido a la prisa por introducir un nuevo producto al mercado, a veces dibujos y listas

estructuradas de materiales están incompletos o simplemente no existen. Aún más, los dibujos y las

BOM completos (así como otras formas de detallar especificaciones) suelen tener errores en dimen-

siones, cantidades y muchos otros aspectos. Cuando se identifican los errores, se crean notificaciones

de cambio de ingeniería (NCI), las cuáles complican aún más el proceso. Una notificación de cambio de

ingeniería es un cambio o una corrección a un dibujo de ingeniería o a la lista de materiales.

Una forma de definir el producto en una lista estructurada de materiales es proporcionar la estruc-

tura del producto. El ejemplo 1 muestra cómo desarrollar una estructura de producto y cómo

“explotarla” para revelar los requerimientos de cada componente. En el ejemplo 1, la lista estruc-

turada de materiales para el artículo A consiste en los artículos B y C. Los artículos ubicados arriba de

cualquier nivel se denominan padres: los artículos ubicados abajo de cualquier nivel se llaman

componentes o hijos. Por convención, en una BOM el nivel superior es el nivel 0.


1. Desarrollar una estructurade producto

Archivo de datos deExcel OM Ch14Ex.xlsA

Caja de empaque y juegode instalación con cable,

tornillos y tuercas

Amplificador

Bocina de 12"

0

1

2

3

Estructura de producto para “Awesome” (A)Nivel

B(2) Juego de bocinas est. de 12" C(3)

E(2) F(2)

G(1) D(2)D(2)

E(2)

Juego de bocinas est. de12" con amplificador

Ensamble de bocina est.de 12" con amplificador

Bocina de 12"

��

Una vez desarrollada la estructura de producto, podemos determinar el número de unidades requeridas

de cada artículo para satisfacer la demanda de un nuevo pedido de 50 juegos de bocinas Awesome. Los

requerimientos se “explotan” de la siguiente manera:

Razonamiento: Ahora tenemos una presentación visual de los requerimientos para el juego de boci-

nas Awesome y el conocimiento de las cantidades necesarias. Así, para 50 unidades de A, necesitaremos

100 unidades de B; 150 unidades de C; 800 unidades de D; 500 unidades de E; 300 unidades de F, y 300

unidades de G.

Ejercicio de aprendizaje: Si hay 100 F en existencia, ¿cuántas D se necesitan? [Respuesta: 600].

Problemas relacionados: 14.1, 14.3a, 14.13a, 14.25a

Parte B: 2 × número de A = (2)(50) = 100

Parte C: 3 × número de A = (3)(50) = 150

Parte D: 2 × número de B + 2 × número de F = (2)(100) + (2)(300) = 800

Parte E: 2 × número de B + 2 × número de C = (2)(100) + (2)(150) = 500

Parte F: 2 × número de C = (2)(150) = 300

Parte G: 1× número de F = (1)(300) = 300

Listas modularesListas estructuradas demateriales organizadas porsubensambles principales o por alternativas de producto.

Listas de planeación(o juegos)Agrupación de materiales creadacon el fin de asignar un padreartificial a la lista estructuradade materiales; también seconocen como “seudo” listas.

Listas fantasma dematerialesListas de materiales paracomponentes, usualmenteensambles, que existen sólotemporalmente; nunca están en inventario.

Codificación del nivel másbajoNúmero que identifica a losartículos por el nivel más bajo en que pueden ocurrir.


Las listas estructuradas de materiales no sólo especifican los requerimientos sino que también son

útiles para determinar costos, y pueden servir como listas de artículos que deben enviarse a produc-

ción o al personal de ensamble. Cuando las listas estructuradas de materiales se emplean de esta manera

suelen llamarse listas por recoger.

Listas modulares Las listas estructuradas de materiales pueden organizarse en torno a módulos

de producto (vea el capítulo 5). Los módulos no son productos terminados para la venta, sino compo-

nentes que se pueden producir y ensamblar en las unidades. A menudo son componentes importantes

del producto terminado o de las alternativas de producto. Las listas de materiales para los módulos se

conocen como listas modulares. Algunas veces las listas estructuradas de materiales se organizan por

módulos (en lugar de ser parte de un producto terminado) porque, tanto la programación de la produc-

ción como la producción en sí se facilitan al organizarse en torno a relativamente pocos módulos en

lugar de a numerosos ensambles finales. Por ejemplo, una empresa fabrica 138,000 productos termi-

nados diferentes, aunque quizá tenga sólo 40 módulos que se combinan e integran para producir los

138,000 productos finales. La empresa construye un plan agregado de producción y prepara un pro-

grama de producción maestro para los 40 módulos y no para las 138,000 configuraciones de productos

finales. Este enfoque permite preparar un MPS para un número razonable de artículos (la porción

angosta ubicada en el centro de la gráfica de la figura 14.3) y posponer el ensamble. Después pueden

configurarse los 40 módulos según las órdenes específicas recibidas en el ensamble final.

Listas de planeación y listas fantasma Existen también otros dos tipos especiales de lista

estructuradas de materiales, las listas de planeación y las listas fantasma. Las listas de planeación se

crean para asignar un padre artificial a la lista estructurada de materiales. Estas listas se usan cuando

(1) se desea agrupar por subensambles para reducir el número de artículos presentes en la progra-

mación, y (2) se quieren enviar “juegos” al departamento de producción. Por ejemplo, tal vez no sea

eficiente enviar artículos poco costosos, como arandelas y tornillos con cada uno de los numerosos

subensambles, así que llamamos a esto un juego y generamos una lista de planeación. Esta lista de

planeación especifica qué juego debe enviarse a producción. En consecuencia, la lista de planeación

también se conoce como juego de materiales, o juego. Por su parte, las listas fantasma de materialesson listas estructuradas de materiales para componentes, casi siempre subensambles, que existen sólo

temporalmente. Estos componentes van directamente a otro ensamble y nunca forman parte del inven-

tario. Por lo tanto, los componentes de las listas fantasma se codifican para recibir un trato especial;

sus tiempos de entrega son de cero y se manejan como parte integral de su artículo padre. Un ejemplo

de lista fantasma es un eje de transmisión con ensamble de engranes y cojinetes que se coloca directa-

mente en una transmisión.

Codificación del nivel más bajo La codificación del nivel más bajo de un artículo incluido en

una BOM es necesaria cuando existe el mismo artículo en varios niveles de la BOM. Codificación delnivel más bajo significa que el artículo recibe un código que identifica el nivel más bajo en que se utiliza.��


La codificación delnivel más bajo aseguraque los artículos siemprese ubiquen en su nivelmás bajo de uso.

Tiempo de entregaEn los sistemas de compras,tiempo que transcurre entre elreconocimiento de la necesidadde una orden y su recepción; enlos sistemas de producción, es lasuma de los tiempos de ordenar,esperar, hacer fila, preparar ycorrer la producción de cadacomponente.

! Para fabricantes como Harley-Davidson, quefabrican un gran número de productos terminadosa partir de un número relativamente pequeño dealternativas, las listas de materiales modularesson una solución efectiva.

2Una precisión del 99% en los registros puede sonar bien, pero observe que aunque el componente tenga una disponibi-

lidad del 99% y un producto tenga sólo siete componentes, la probabilidad de que un producto se termine es de sólo .932

(puesto que 997 = .932).

Por ejemplo, el artículo D mencionado en el ejemplo 1 se codifica según el nivel más bajo en que se

usa. El artículo D podría codificarse como parte de B y ocurre en el nivel 2. Sin embargo, como D

también es parte de F; F es nivel 2, el artículo D se convierte en un artículo de nivel 3. La codificación

del nivel más bajo es una convención empleada para facilitar el cálculo de los requerimientos de un

artículo. Cuando una BOM contiene miles de artículos o cuando el cálculo de los requerimientos se

repite con frecuencia, la facilidad y velocidad de cálculo se convierte en una preocupación importante.

Exactitud en los registros de inventarioComo vimos en el capítulo 12, el conocimiento de lo que hay en el inventario es resultado de una

buena administración de inventarios. Para que un sistema MRP funcione, es absolutamente necesario

contar con una buena administración del inventario. Si la empresa aún no logra un 99% de exactitud

en sus registros, la planeación de requerimientos de materiales no funcionará.2

Órdenes de compra pendientesEl conocimiento de los pedidos pendientes debería existir como producto secundario del buen manejo

de los departamentos de compras y control de inventarios. Cuando se ejecutan las órdenes de compra,

el personal de producción debe tener acceso a los registros de los pedidos y a las fechas de entrega

programadas. Sólo con la información correcta de compras, el administrador puede preparar buenos

planes de producción y ejecutar de manera efectiva un sistema MRP.

Tiempos de entrega para componentesUna vez que los administradores establecen cuándo se necesitan los productos, deben determinar

cuándo adquirirlos. El tiempo requerido para adquirir un artículo (es decir, comprarlo, producirlo

o ensamblarlo) se conoce como tiempo de entrega. Para un artículo manufacturado, el tiempo de

entrega consiste en la suma de los tiempos necesarios para trasladar, preparar y ensamblar o imple-

mentar una corrida para cada componente. Para un artículo comprado, el tiempo de entrega incluye el

tiempo que transcurre entre el reconocimiento de la necesidad de una orden y el momento en que

el artículo está disponible para producción.

Cuando la lista estructurada de materiales para los juegos de bocinas Awesome (A), del ejemplo 1, se

pone de lado y se modifica agregándole los tiempos de entrega para cada componente (vea la tabla 14.2),

tenemos una estructura de producto escalonada. En esta estructura, el tiempo se muestra en el eje

horizontal de la figura 14.4, donde el artículo A debe estar terminado en la semana 8. Después, cada

componente se compensa para ajustar los tiempos de entrega.

��


Los programas desoftware para MRP sonpopulares porquemuchas organizacionesenfrentan situacionesde demandadependiente.

Plan de requerimientosbrutos de materialesPrograma que muestra lademanda total de un artículo(antes de restar el inventarioactual y las entregasprogramadas), así como (1)cuándo debe ordenarse a losproveedores o (2) cuándo debeiniciar la producción parasatisfacer su demanda en unafecha particular.

ESTRUCTURA MRPAunque la mayoría de los sistemas MRP son computarizados, su procedimiento es directo y puede

hacerse en forma manual. Los ingredientes de un sistema de planeación de requerimientos de materiales

(figura 14.5) son un programa de producción maestro, una lista estructurada de materiales, los regis-

tros de compras e inventarios, y los tiempos de entrega para cada artículo.

Una vez que se tienen estos ingredientes precisos, el siguiente paso es elaborar el plan de requeri-

mientos brutos de materiales. El plan de requerimientos brutos de materiales es un programa, tal

como se muestra en el ejemplo 2. Combina el programa de producción maestro (el cual requiere una

unidad de A en la semana 8) con el programa escalonado (figura 14.4). Indica cuándo debe ordenarse un

artículo a los proveedores si no hay artículos en inventario, o cuándo debe iniciar la producción de

un artículo para satisfacer la demanda del producto terminado en una fecha particular.

Tiempo en semanas1 2 3 4 5 6 7 8

D

G

F

E

C

B

A

E

D

2 semanas

2 semanas

2 semanas

2 semanaspara producir

1 semana

1 semana

1 semana

1 semana

3 semanas

D y E deben estarterminados

aquí para que laproducción de B

pueda iniciar

Iniciar producción de D

⎧⎪⎪⎪⎨⎪⎪⎪⎩

" Figura 14.4Estructura escalonada delproducto

Informe de MRPpor periodo

Informe de órdenesplaneadas

Asesoría de compras

Informe de MRPpor fecha

Archivos de datos

Programaspara la planeación de requerimientos

de materiales(computadora

y software)

Programa deproducción maestro

Informes de producción

Lista estructuradade materiales

Tiemposde entrega

Datosde inventario

Datosde compras

(archivo maestrodel artículo)

Informes de excepción

Órdenes poradelantado,

retrasadas o queno son necesarias

Cantidad de la ordendemasiado pequeñao demasiado grande

" Figura 14.5Estructura del sistemaMRP

$ Tabla 14.2Tiempos de entrega paralos juegos de bocinasAwesome (A)

Tiempo deComponente entrega

A 1 semana

B 2 semanas

C 1 semana

D 1 semana

E 2 semanas

F 3 semanas

G 2 semanas

��

Construcciónde un plan derequerimientos brutos

Cada equipo de bocinas Awesome (artículo A en el ejemplo 1) requiere todos los artículos que se muestran

en la estructura del producto A. Los tiempos de entrega se presentan en la tabla 14.2.

Método: Usando la información del ejemplo 1 y la tabla 14.2, elaboramos el plan de requerimientos

brutos de materiales con un programa de producción que permitirá satisfacer la demanda de 50 unidades

de A en la semana 8.

Solución: Preparamos un programa como el que se muestra en la tabla 14.3.

EJEMPLO 2

Estructura MRP 569

Los requerimientos brutos de material que se muestran en la tabla 14.3 pueden interpretarse de la manera

siguiente: si usted desea 50 unidades de A en la semana 8, el ensamble de A debe comenzar en la se-

mana 7. Así, en la semana 7 necesitará 100 unidades de B y 150 unidades de C. Estos artículos requieren

2 semanas y 1 semana, respectivamente, para ser producidos. Por lo tanto, la producción de B debe

comenzar en la semana 5 y la producción de C en la semana 6 (el tiempo de entrega restado de la fecha

en que se requieren estos artículos). Estos mismos cálculos se pueden realizar hacia atrás para todos los

otros artículos. Como D y E se usan en dos lugares diferentes de los equipos de bocinas Awesome, hay

dos entradas en cada registro de datos.

Razonamiento: El plan de requerimientos brutos de materiales muestra cuándo debe iniciar y

terminar la producción de cada artículo a fin de obtener 50 unidades de A en la semana 8. Ahora la admi-

nistración tiene un plan inicial.

Ejercicio de aprendizaje: Si el tiempo de entrega para G disminuye de 2 semanas a 1 semana,

¿cuál es la nueva fecha de liberación de la orden para G? [Respuesta: 300 en la semana 2].

Problemas relacionados: 14.2, 14.4, 14.6, 14.8b, 14.9, 14.10a, 14.11a, 14.13b, 14.25b


2. Elaborar un plan derequerimientos brutos

! Tabla 14.3Plan de requerimientosbrutos de materiales para50 equipos de bocinasAwesome (A)

Semana

Tiempo1 2 3 4 5 6 7 8 de entrega

A. Fecha en que se requiere 50

Fecha de liberación de la orden 50 1 semana

B. Fecha en que se requiere 100

Fecha de liberación de la orden 100 2 semanas

C. Fecha en que se requiere 150

Fecha de liberación de la orden 150 1 semana

E. Fecha en que se requiere 200 300

Fecha de liberación de la orden 200 300 2 semanas

F. Fecha en que se requiere 300


D. Fecha en que se requiere 600 200

Fecha de liberación de la orden 600 200 1 semana

G. Fecha en que se requiere 300


Hasta ahora, hemos considerado los requerimientos brutos de materiales, los cuales suponen que no

hay inventario disponible. Cuando sí hay artículos en inventario se procede a preparar un plan de

requerimientos netos de materiales. Observe que cuando se toma en cuenta el nivel de inventario, es

necesario considerar que muchos de los artículos que hay en el inventario contienen subensambles o

partes. Si el requerimiento bruto para los juegos de bocinas Awesome (A) es de 100 y hay 20 de esas

bocinas disponibles, entonces el requerimiento neto para los juegos de bocinas Awesome (A) es de 80

(es decir, 100 ! 20). Sin embargo, cada juego de bocinas Awesome en inventario tiene 2 B. Es decir,

que el requerimiento de B baja a 40 (20 juegos de A en existencia " 2 B en cada A). Por lo tanto,

cuando se tiene un artículo padre en el inventario, los requerimientos del articulo padre y todos sus

componentes disminuyen porque cada juego Awesome contiene los componentes de los artículos de

nivel más bajo. En el ejemplo 3 se muestra cómo crear un plan de requerimientos netos.

Determinación derequerimientos netos

En el ejemplo 1, Speaker Kits, Inc., desarrolló una estructura de producto a partir de una lista estruc-

turada de materiales. En el ejemplo 2 se desarrolló un plan de requerimientos brutos. Ahora, con las

siguientes existencias en inventario, Speaker Kits quiere construir un plan de requerimientos netos.

EJEMPLO 3

Requerimientos netosde materialesResultado de ajustar losrequerimientos brutos alinventario disponible y a lasrecepciones programadas.

��

Modelo activo 14.1

Los ejemplos 1 a 3 se ilustrancon mayor detalle en el modeloactivo 14.1 en el CD-ROM y en elejercicio de las páginas 590 y 591.

1 3 4 5

15 1515 15 15 15 15 15

80A

120A

6565

65

Requerimientos brutosA0——101Loteporlote

Recepciones programadasInventario proyectadoRequerimientos netosRecepción planeada de la ordenLiberación planeada de la orden

2

Semana

6 7 8Tamañodel lote

Tiempode

entrega(semanas)

Dispo-nible

Inventa-rio de

seguridadAsignado Código

de bajonivel

Identifi-cación

delartículo

200120120

120

195195

195

20 2020 20 20 20 20 20100100

100

Requerimientos brutosB1——152Loteporlote


10 1010 10 10 10 10 10 10

50

4040

40

Requerimientos brutosC1——201Loteporlote


10 1010 10 10 10

130 B

130 B390 F

195 F

200 C

200 C

200200

Requerimientos brutosE2——102Loteporlote


5 55 5 5 5 5195195

195

Requerimientos brutosF2——53Loteporlote


10 1010 10130130

130

Requerimientos brutosD3——101Loteporlote


380380

380

0

Requerimientos brutosG3——02Loteporlote


Plan de requerimientos netos de material para el producto A Observe que el superíndice

representa la fuente de la demanda.

Artículo En inventario Artículo En inventario

A 10 E 10

B 15 F 5

C 20 G 0

D 10

Método: Un plan de requerimientos netos de materiales incluye los requerimientos brutos, el inven-

tario disponible, los requerimientos netos, la recepción planeada de órdenes, y la liberación planeada de

la orden para cada artículo. Comenzamos con A y trabajamos hacia atrás para todos los componentes.

Solución: En la siguiente gráfica se muestra el plan de requerimientos netos para el producto A.


��

Recepción planeada de laordenCantidad que se planea recibiren una fecha futura.

Liberación planeada de laordenFecha programada para liberaruna orden.


3. Elaborar un plan derequerimientos netos

La elaboración de un plan de requerimientos netos de materiales es semejante a la del plan de requeri-

mientos brutos. Comenzando con el artículo A, trabajamos hacia atrás para determinar los requerimien-

tos netos para todos los artículos. Para realizar estos cálculos nos referimos a la estructura de producto,

al inventario disponible, y a los tiempos de entrega. El requerimiento bruto para A es de 50 unidades en

la semana 8. Hay 10 artículos disponibles; por lo tanto, los requerimientos netos y la recepciónplaneada de la orden es de 40 artículos en la semana 8. Debido al tiempo de entrega de 1 semana,

la liberación planeada de la orden es de 40 artículos en la semana 7 (vea la flecha que conecta la

recepción de la orden con la liberación de ésta). En referencia a la semana 7 y a la estructura de producto

presentada en el ejemplo 1, podemos ver que 80 (2 " 40) artículos de B y 120 (3 " 40) artículos de C

se requieren en la semana 7 para tener un total de 50 artículos de A en la semana 8. El superíndice A

colocado a la derecha de la cifra bruta para los artículos B y C se generó como resultado de la demanda

para el padre, A. Al realizar este mismo tipo de análisis para B y C se obtienen los requerimientos netos

para D, E, F y G. Observe que el inventario disponible en el renglón E de la semana 6 es de cero porque

el inventario en existencia (10 unidades) se usó para hacer B en la semana 5. Por la misma razón, el

inventario para D se usó para hacer F en la semana 3.

Razonamiento: Una vez que se termina el plan de requerimientos netos, la administración conoce

las cantidades necesarias, un programa de pedidos, y un programa de producción para cada componente.

Ejercicio de aprendizaje: Si la cantidad de inventario disponible del componente F es de 95 en vez

de 5, ¿cuántas unidades de G deberán ordenarse en la semana 1? [Respuesta: 105 unidades].

Problemas relacionados: 14.5, 14.7, 14.8c, 14.10b, 14.11b, 14.12, 14.13c, 14.14, 14.15, 14.16a,

14.25, 14.27

Estructura MRP 571

Los ejemplos 2 y 3 sólo consideran el producto A, el juego de bocinas Awesome, y su terminación en

la semana 8. Es decir, que se requerían 50 unidades de A en la semana 8. Sin embargo, por lo general, la

demanda de productos ocurre en el tiempo. La administración debe preparar un programa de produc-

ción maestro para cada producto (como se vio en la tabla 14.1). La producción programada de cada

producto se agrega al programa maestro y finalmente al plan de requerimientos netos de materiales. En

la figura 14.6 se muestra cómo varios programas de productos, que incluyen los requerimientos de

componentes que se venden directamente, pueden contribuir para formular un plan de requerimientos

brutos de materiales.

La mayoría de los sistemas de inventarios también registran el número de unidades del inventario

asignadas a alguna producción futura específica y que aún no se usa o sale del almacén. Estos artícu-

los suelen denominarse artículos asignados. Los artículos asignados incrementan los requerimientos

y tal vez se incluyan en una hoja de planeación MRP, como se ve en la figura 14.7.

La cantidad asignada tiene el efecto de incrementar los requerimientos (o bien, reducir la cantidad

que hay en inventario). Entonces, la lógica para calcular un requerimiento neto MRP es:

Requerimientosbrutos

⎛⎝

⎞⎠ + Asignaciones( )⎡

⎣⎢⎤⎦⎥

− Inventario( ) + Recepcionesprogramadas

⎛⎝

⎞⎠

⎡⎣⎢

⎤⎦⎥

= Requerimientosnetos

A

B C B C

S

5 6 7 8 9 10 11

40 50 15

8 9 10 11

40

12 13

3020

1

10

2

10

3

Programa maestropara B vendido

directamenteTiempo de entrega = 6 para S

Programa maestro para STiempo de entrega = 4 para A

Programa maestro para A

7 8654321

15+30=45

40+10=50 20504010

Por lo tanto, éstos sonlos requerimientosbrutos para B

Requerimientos brutos: B

Periodos

Periodos

! Figura 14.6Varios programas quecontribuyen al programade requerimientosbrutos de B

Cada A contiene una B y cadaS contiene una B; además,10 B que se vendendirectamente estánprogramadas para la semana1, y 10 más vendidasdirectamente estánprogramadas para lasemana 2.

��

Inventario de seguridad La tarea continua de los administradores de operaciones es acabar con

la variabilidad. Éste es el caso tanto en los sistemas MRP como en otros sistemas de operaciones. Sin

embargo, de manera realista, los administradores necesitan darse cuenta de que las listas estructuradas

de materiales y los registros de inventario, igual que las cantidades de compra y producción, así como

los tiempos de entrega, pueden no ser perfectos. Esto significa que puede resultar prudente tener en

cierta consideración el inventario de seguridad. Debido a que cualquier cambio en los requerimientos

tiene un importante efecto dominó, es necesario minimizar el inventario de seguridad teniendo como

meta la eliminación total. Cuando el inventario de seguridad es absolutamente necesario, la política

usual es construirlo dentro del inventario disponible proyectado de la lógica MRP. La distorsión puede

minimizarse cuando se mantiene inventario de seguridad en los niveles de producto terminado y com-

ponente comprado o materia prima.

ADMINISTRACIÓN MRPEl plan de requerimientos de materiales no es estático. Como los sistemas MRP se integran cada vez

más con las técnicas de entrega justo a tiempo (JIT), a continuación se analizarán estos dos aspectos.

Dinámica MRPLas listas estructuradas de materiales y los planes de requerimientos de materiales se alteran cuando

se modifican el diseño, los programas y los procesos de producción. Adicionalmente, los requerimientos

de materiales presentan cambios cada vez que se modifica el programa de producción maestro. Sin

importar la causa de esos cambios, el modelo MRP se puede manipular para reflejarlos. De esta manera

es posible contar con una programación de requerimientos actualizada.

Debido a los cambios que ocurren en los datos de la MRP, los requerimientos MRP suelen calcu-

larse de nuevo casi cada semana. De manera conveniente, una de las fortalezas de la MRP es su

capacidad para replanear de manera oportuna y precisa. Sin embargo, muchas empresas simplemente

no desean responder a cambios menores en programación o cantidad, incluso teniendo conocimiento

de ellos. Los cambios frecuentes generan lo que se conoce como nerviosismo del sistema y, de

implementarse, pueden causar estragos en los departamentos de producción y compras. En conse-

cuencia, el personal de AO reduce este nerviosismo evaluando la necesidad y el impacto de dichos

cambios antes de distribuir solicitudes a otros departamentos. Cuando se busca disminuir el nerviosismo

en los sistemas MRP, dos herramientas resultan particularmente útiles.

La primera de tales herramientas es la barrera de tiempo. El uso de barreras de tiempo permite que

un segmento del programa maestro se identifique como “no debe ser reprogramado”. Por lo tanto, este

segmento no se modificará durante la regeneración periódica de la programación. La segunda herra-

mienta es el rastreo inverso. Rastreo inverso significa dar seguimiento hacia arriba al artículo padre

en la BOM del componente. Mediante un rastreo inverso, el planificador de producción puede deter-

minar la causa del requerimiento y juzgar la conveniencia de realizar un cambio en la programación.

Con MRP, el administrador de operaciones puede reaccionar a la dinámica del mundo real. La

frecuencia con que se impondrán dichos cambios en la empresa queda al juicio profesional del admi-

nistrador. Aún más, si el nerviosismo tiene su origen en cambios legítimos, entonces la respuesta

apropiada puede ser investigar el entorno de producción —no el ajuste mediante MRP.

MRP y JITLa MRP no se ocupa de la programación detallada —planea—. Una MRP le dirá que un trabajo debe

terminarse en cierta semana o día, pero no que el trabajo X debe realizarse en la máquina A a las 10:30 A.M.

y completarse a las 11:30 A.M. de manera que entonces puede hacerse en la máquina B. La MRP tam-

bién es una técnica de planeación con tiempos de entrega fijos. Los tiempos de entrega fijos pueden


Tamañodel lote

Tiempode

entregaInventario

actualInventario

deseguridad

AsignadasCódigode nivel

más bajo

Identifi-cación

delartículo 1 2 3 4 5 6 7 8

Periodo

Requerimientos brutosRecepción programada

Inventario proyectadoRequerimientos netosRecepción planeada de la orden

Liberación planeada de la orden

Loteporlote

# Figura 14.7 Muestra de hoja de planeación MRP para el artículo Z

Nerviosismo del sistemaCambios frecuentes en unsistema MRP.

Barreras de tiempoUna manera de permitir que unsegmento del programa maestrose designe como “no debe serreprogramado”.

Rastreo inversoEn los sistemas de planeación derequerimientos de materiales, esel seguimiento hacia arriba quese le da al artículo padre en lalista estructurada de materialesdel componente.

��

Administración MRP 573

constituirse en una limitación. Por ejemplo, el tiempo de entrega para producir 50 unidades variaría de

manera significativa del tiempo de entrega para producir 5 unidades. Este tipo de limitaciones complica

el acoplamiento entre la MRP y las entregas JIT (Just-in-time; justo a tiempo). Lo que se necesita es

una forma de hacer que la MRP se involucre más en el movimiento rápido del material en pequeños

lotes. Un sistema MRP combinado con JIT puede proporcionar lo mejor de ambos mundos. La MRP

proporciona el plan y una imagen precisa de los requerimientos; luego JIT traslada el material con

rapidez y en pequeños lotes, reduciendo el inventario en proceso. Se presentan cuatro enfoques para la

integración de MRP y JIT: programación de capacidad finita, cubos pequeños, flujo balanceado y

supermercados.

Programación de capacidad finita (FCS, Finite Capacity Scheduling) La mayor parte del

software de MRP carga el trabajo en “cubos” de tamaño infinito. Los cubos son unidades de tiempo,

por lo general de una semana. Tradicionalmente, cuando el trabajo se va a realizar en una semana

dada, la MRP coloca ahí el trabajo sin importar la capacidad. En consecuencia, a la MRP se le consi-

dera una técnica de programación infinita. Con frecuencia, como pudiera usted sospechar, esto no es

realista. La programación de capacidad finita (FCS), que analizaremos en el capítulo 15, considera la

capacidad del departamento y de la maquinaria; la cual es finita y de ahí se deriva su nombre. La FCS

proporciona la programación precisa necesaria para el movimiento rápido de material. En la actualidad

se presenta una convergencia de FCS y MRP. Los sofisticados sistemas FCS modifican la salida de los

sistemas MRP para proporcionar un programa finito.

Enfoque de cubos pequeños La MRP es una herramienta excelente para la administración de

recursos y la programación en instalaciones orientadas al proceso, es decir, en trabajos de taller. Este

tipo de instalaciones incluyen talleres de máquinas, hospitales y restaurantes, donde los tiempos de

entrega son relativamente estables y se espera que haya poco balance entre los centros de trabajo. A

menudo la programación de las tareas se rige por las órdenes de trabajo, y los tamaños de los lotes se

determinan mediante la explosión de la lista estructurada de materiales. En estas empresas, la MRP

se puede integrar con JIT a través de los siguientes pasos.

Paso 1: Reducir los “cubos” de MRP de semanas a días o quizá horas. En los sistemas MRP los cubos

son las unidades de tiempo. Aunque se han usado cubos de tiempo semanales en los ejem-

plos de este capítulo, actualmente muchas empresas usan cubos diarios o incluso de frac-

ciones de una jornada. Algunos sistemas utilizan un sistema sin cubos en el cual todos los

datos escalonados en el tiempo tienen fechas anexas en lugar de periodos definidos o cubos.

Paso 2: Las recepciones planeadas, que forman parte de las órdenes planeadas de una empresa en

un sistema MRP, se comunican a las áreas de trabajo para cumplir propósitos de producción

y se utilizan para dar secuencia a la producción.

Paso 3: El inventario se desplaza a través de la planta con base en un sistema JIT.

Paso 4: A medida que los productos se completan, se integran al inventario (por lo general al inven-

tario de bienes terminados) en la forma normal. La recepción de estos productos terminados

reduce las cantidades requeridas para las órdenes subsiguientes en el sistema MRP.

Step 5: Se usa un sistema conocido como limpieza inversa de registros para reducir los balances de

inventario. La limpieza inversa utiliza la lista estructurada de materiales para restarle

al inventario las diversas cantidades de componentes a medida que se completa cada unidad.

El enfoque en estas instalaciones se convierte en cumplir con los programas. Nissan ha logrado

éxitos con este enfoque mediante vínculos computarizados de comunicación con el proveedor. La pro-

gramación se confirma, actualiza o cambia cada 15 o 20 minutos. El proveedor hace entregas de 4 a

16 veces por día. El desempeño del programa maestro es del 99% a tiempo, medido cada hora. La

entrega a tiempo de los proveedores es del 99.9%, y en partes manufacturadas llega al 99.5% por pieza.

Enfoque de flujo balanceado La MRP sirve de apoyo para implementar la planeación y progra-

mación necesarias en las operaciones repetitivas, como las líneas de ensamble en Harley-Davidson,

Whirlpool y miles de otras compañías donde se combina la parte de planeación de MRP con la entrega

JIT. La entrega JIT emplea kanbans, señales visuales y proveedores confiables para levar el material a

través de las instalaciones. En estos sistemas, la ejecución se logra manteniendo un cuidadoso balance

del flujo de los materiales hacia las áreas de ensamble utilizando tamaños de lote pequeños.

Supermercado Otra técnica que une a MRP y JIT es el uso de un “supermercado”. En muchas

compañías, subensambles, sus componentes, y los artículos de hardware son comunes a toda una va-

riedad de productos. En tales casos, no es necesario liberar órdenes para estos artículos comunes con

el tiempo de entrega tradicional, como se hace en el sistema MRP. Los subensambles, componentes y

artículos de hardware pueden mantenerse en un área común, algunas veces llamada supermercado,

adyacente a las áreas de producción donde se usan. Los artículos del supermercado se reabastecen

mediante un sistema JIT-kanban.

CubosUnidades de tiempo en unsistema de planeación derequerimientos de materiales.

Sistema sin cubosProcedimiento para hacerreferencia a los datosescalonados usando registroscon fechas en vez de periodos detiempo definidos, o cubos

Limpieza inversaSistema empleado para reducirlos balances de inventario alrestar todo lo que se encuentraen la lista estructurada demateriales conforme secompleta cada unidad.

SupermercadoÁrea de inventario que mantieneartículos comunes reabastecidosmediante un sistema kanban.��

Determinación deltamaño lote por lote

Speaker Kits, Inc., quiere calcular sus órdenes y el costo de manejar inventarios con un criterio lote por

lote.

Método: Con el criterio lote por lote, ordenamos material sólo cuando es necesario. Una vez que se

tienen el costo de ordenar (preparación), el costo de mantener cada unidad para un periodo determinado,

y el programa de producción, se pueden asignar órdenes al plan de requerimientos netos.

Solución: Speaker Kits ha determinado que, para la unidad de bocina de 12 pulgadas, el costo de

preparación es de $100 y el costo de mantener inventario es de $1 por periodo. El programa de produc-

ción, tal como se refleja en los requerimientos netos de los ensambles, es el siguiente:

Tamaño de lote con MRP: Técnica de lote por lote*

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimientos brutos 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Recepciones programadas

Inventario programado 35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Requerimientos netos 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Recepción planeada de órdenes 30 40 10 40 30 30 55

Liberación planeada de órdenes 30 40 10 40 30 30 55

*Costos de mantener = $1/unidad/semana; costo de preparar = $100; requerimientos brutos promedio por semana = 27; tiempo de

entrega = 1 semana.

La solución al problema de determinar el tamaño del lote usando la técnica de lote por lote se muestra

en la tabla precedente. El costo de mantener inventario es de cero puesto que nunca hay inventario; pero

siete preparaciones diferentes (cada una asociada con una orden) generan un costo total de $700.

Razonamiento: Cuando el suministro es confiable y los pedidos frecuentes no son caros, pero el

costo de mantener o de obsolescencia es alto, las órdenes lote por lote pueden resultar ser muy efi-

cientes.

Ejercicio de aprendizaje: ¿Cuál es el impacto en el costo total si el costo de mantener es de $2 por

periodo en vez de $1? [Respuesta: El costo total de mantener sigue siendo de cero, puesto que con la téc-

nica de lote por lote no se mantienen unidades de un periodo al siguiente].

Problemas relacionados: 14.17, 14.20, 14.21, 14.22

EJEMPLO 4

TÉCNICAS PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DEL LOTEUtilizar un sistema MRP es una excelente manera de determinar los programas de producción y los

requerimientos netos. No obstante, siempre que se tiene un requerimiento neto, debe tomarse una

decisión de cuánto ordenar. Esta decisión se llama decisión sobre el tamaño del lote. Existen diversas

formas de determinar los tamaños de los lotes en un sistema MRP; los programas de cómputo comer-

ciales disponibles para implementar la planeación de requerimientos de materiales casi siempre incluyen

varias técnicas para determinar el tamaño del lote. A continuación revisaremos algunas de ellas.

Lote por lote En el ejemplo 3 se usó una técnica para la determinación del tamaño de un lote

conocida como lote por lote, la cual produjo exactamente lo que se requería. Esta decisión es con-

gruente con el objetivo de un sistema MRP, que consiste en satisfacer los requerimientos de la demanda

dependiente. Por lo tanto, el sistema MRP debe producir unidades solamente cuando se necesitan, sin

mantener inventario de seguridad y sin previsión para otros pedidos. Cuando resulta económico

ordenar con frecuencia y se implementan técnicas de inventario con entregas justo a tiempo, el lote

por lote puede ser muy eficiente. Sin embargo, cuando los costos de preparación son significativos o

la administración no ha podido implementar un sistema JIT, dicha técnica puede resultar costosa. En

el ejemplo 4 se usa un criterio de lote por lote y se determina el costo para 10 semanas de demanda.


Decisión sobre el tamañodel loteEs el proceso de, o las técnicasusadas para, determinar eltamaño de un lote.

Lote por loteTécnica para determinar eltamaño del lote, la cual generaexactamente lo que se requierepara cumplir con el plan.


4. Determinar tamaños delote mediante las técnicas de lote por lote, EOQ y PPB

La MRP es preferiblecuando se tiene unademanda dependiente.Las técnicas estadísticasdel tipo EOQ puedenresultar ser mejorescuando la demanda esindependiente.

Cantidad de lote económico Tal como se analizó en el capítulo 12, el EOQ puede usarse como

técnica para determinar el tamaño de un lote. Pero como se indicó ahí, es preferible usar EOQ cuando

existe una demanda independiente relativamente constante, no cuando se conoce la demanda. EOQ es

una técnica estadística que usa promedios (como la demanda promedio para un año), mientras que el

procedimiento MRP supone una demanda conocida (dependiente) que se refleja en el programa de pro-

ducción maestro. Los administradores de operaciones deben aprovechar la información de la demanda

cuando se conoce, en lugar de suponer que es constante. En el ejemplo 5 se examina la técnica EOQ.��

Determinación de untamaño de lote conEOQ

EJEMPLO 5Con un costo de preparación de $100 y un costo de mantener inventario de $1 por semana, Speaker Kits,

Inc., quiere examinar su costo con tamaños de lotes basados en un criterio EOQ.

Método: Usando el mismo costo y el mismo programa de producción que en el ejemplo 4, determi-

namos los requerimientos netos y los tamaños de lote EOQ.

Solución: Un uso de 10 semanas es igual a un requerimiento bruto de 270 unidades; por lo tanto, el

uso semanal es de 27. Un uso de 52 semanas (uso anual) es igual a 1,404 unidades. Como se vio en

el capítulo 12, el modelo EOQ es:

donde D = uso anual = 1,404

S = costo de preparación = $100

H = costo de mantener (manejar), por año por unidad

= $1 " 52 semanas = $52

Q* = 73 unidades

Tamaño de lote con MRP: Técnica de EOQ*

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10





Recepción planeada de órdenes 73 73 73 73

Liberación planeada de órdenes 73 73 73 73

*Costos de mantener = $1 por unidad por semana; costo de preparar = $100; requerimientos brutos promedio por semana = 27;

tiempo de entrega = 1 semana.

La solución EOQ genera un costo calculado para las 10 semanas de $730 [$3,798 " (10 semanas por 52

semanas) = $730].

Preparaciones = 1,404/73 = 19 por añoCosto de preparar = 19 × $100 = $1,900

Costo de mantener = 732 × ($1× 52 semenas) = $1,898

Costo de preparar + costo de mantener = $1,900 +1,898 = $3,798

QDS

H* = 2

Técnicas para determinar el tamaño del lote 575

! Esta línea de ensamble de Nissan ubicada enSmyrna, Tennessee, tiene poco inventario debido aque Nissan programa con un margen castigado. Elsistema MRP ayuda a reducir el inventario aestándares de clase mundial. El ensamble deautomóviles de clase mundial exige que las partescompradas tengan una rotación sólo un poco mayorque una vez al día y que la rotación en general seacerque a 150 veces al año.

��

Balance parcial del periodo(PPB)Técnica para ordenar inventarioque equilibra los costos demantener y preparar mediante elcambio del tamaño del lote parareflejar los requerimientos delsiguiente tamaño del lote enel futuro.

Determinación deltamaño de lote conbalance parcial delperiodo

EJEMPLO 6 Speaker Kits, Inc., quiere calcular los costos asociados con un tamaño del lote usando $100 como costo

de preparación y $1 como costo de mantener inventario.

Método: Usando los mismos costos y el mismo programa de producción que en los ejemplos 3 y 4,

desarrollamos un formato que nos ayuda a calcular la cantidad de PPB y aplicarla a nuestro plan de

requerimientos netos.

Solución: En el siguiente cálculo de PPB se muestra el procedimiento empleado para determinar las

liberaciones de orden de 80, 100 y 55. En la segunda tabla, aplicamos las cantidades de orden PPB al

plan de requerimientos netos.

Cálculos PPB

Tamaño del lotede prueba

Periodos (requerimientos netos Costos

combinados acumulados) Periodos parciales Preparación Mantener Total2 30 0 40 unidades mantenidas por 1 periodo = $402, 3 70 40 = 40 × 1 10 unidades mantenidas por 3 periodos = $302, 3, 4 70 402, 3, 4, 5 80 70 = 40 × 1 + 10 × 3 100 + 70 = 170

2, 3, 4, 5, 6 120 230 = 40 × 1 + 10 × 3 + 40 × 4(Por lo tanto, combine los periodos del 2 al 5; 70 es el valor más cercano que encontraremos al EPP de 100).

6 40 06, 7 70 30 = 30 ×16, 7, 8 70 30 = 30 × 1 + 0 × 26, 7, 8, 9 100 120 = 30 × 1 + 30 × 3 100 + 120 = 220

(Por lo tanto, combine los periodos del 6 al 9; 120 es el valor más cercano que encontraremos al EPPde 100).

10 55 0 100 + 0 = 100

300 + 190 = 490

3J. DeMatteis, “An Economic Lot-Sizing Technique: The Part-Period Algorithms”, IBM Systems Journal 7 (1968):

30-38.

Razonamiento: La EOQ puede ser una técnica efectiva para la determinación del tamaño de los

lotes cuando la demanda es relativamente constante. Sin embargo, observe que los verdaderos costos de

mantener inventario variarán de los $730 calculados, dependiendo de la tasa de uso real. En la tabla

anterior se puede observar que, en nuestro ejemplo de las 10 semanas, $400 son en realidad los costos de

cuatro preparaciones, más un costo de mantener 318 unidades a $1 por semana, para un total de $718.

Debido a que el uso no fue constante, el costo calculado real fue menor que el teórico de EOQ ($730),

pero mayor que el de la regla de lote por lote ($700). De haber ocurrido cualquier faltante, esos costos

también se hubieran agregado a nuestro costo EOQ real de $718.

Ejercicio de aprendizaje: ¿Cuál es el impacto sobre el costo si el costo de mantener inventario es

de $2 por periodo en vez de $1? [Respuesta: La cantidad EOQ se convierte en 52, el costo total anual

teórico es entonces de $5,404, y el costo de las 10 semanas es de $1,039 ($5,404 " (10/52)].


Parte económica delperiodo (EPP)Periodo en el que la razón delcosto de preparación entre el costo de mantener es igual.


Balance parcial del periodo El PPB (Part Period Balancing; balance parcial del periodo) es

un enfoque más dinámico para equilibrar los costos de mantener y preparar.3 El PPB usa información

adicional cambiando el tamaño del lote para que refleje los requerimientos del siguiente tamaño del

lote en el futuro. El PPB intenta balancear los costos de mantener inventario con los de preparación

para demandas conocidas. El balance parcial del periodo desarrolla una EPP (Economic Part Period;

parte económica del periodo), que es la razón entre el costo de preparación y el costo de mantener.

Para nuestro ejemplo de Speaker Kits, la EPP = $100 por $1 = 100 unidades. Por lo tanto, mantener

100 unidades durante un periodo costaría $100, exactamente el costo de una preparación. De manera

similar, mantener 50 unidades durante dos periodos también cuesta $100 (2 periodos " $1 " 50

unidades). El PPB sólo suma requerimientos hasta que el número de periodos parciales se aproxima a

la EPP —en este caso 100—. En el ejemplo 6 se muestra la aplicación del balance parcial del periodo.

��

Determinación del tamaño de lote con MRP: técnica PPB*

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10





Recepción planeada de órdenes 80 100 55

Liberación planeada de órdenes 80 100 55

*Costos de mantener = $1 por unidad por semana; costo de preparar = $100; requerimientos brutos promedio por semana = 27;

tiempo de entrega = 1 semana.

La EPP es 100 (costo de preparación dividido entre el costo de mantener = $100 por $1). El primer lote

de 80 cubre los periodos 1, 2, 3, 4 y 5.

Los costos totales son de $490, con costos de preparación que suman $300 y costos de mantener por

$190.

Razonamiento: Tanto el enfoque EOQ como el PPB para determinar el tamaño de un lote equili-

bran el costo de preparar y el costo de ordenar. Pero el PPB coloca una orden cada vez que el costo de

mantener iguala al costo de ordenar, mientras que el enfoque EOQ emplea promedios más largos.

Ejercicio de aprendizaje: ¿Cuál es el impacto sobre el costo total si el costo de mantener es de $2

por periodo en vez de $1? [Respuesta: Con costos de mantener más altos, los puntos de reorden se vuel-

ven más frecuentes. Ahora se colocan órdenes de 70 unidades en el periodo 1; 50 en el periodo 4; 60 en

el periodo 6, y 55 en el periodo 9].


Técnicas para determinar el tamaño del lote 577

Algoritmo de Wagner-Whitin El procedimiento Wagner-Whitin es un modelo de progra-

mación dinámica que agrega cierta complejidad al cálculo del tamaño de un lote. Supone un horizonte

de tiempo finito más allá del cual no hay requerimientos netos adicionales. Sin embargo, proporciona

buenos resultados.4

Resumen sobre la determinación del tamaño de un lote En los tres ejemplos presentados

acerca de la determinación de tamaños de lote en Speaker Kits, encontramos los siguientes costos:

Lote por lote $700

EOQ $730

Balance parcial del periodo $490

Sin embargo, estos ejemplos no deben llevar al personal de operaciones a sacar conclusiones

apresuradas sobre la técnica preferida para resolver el tamaño de un lote. En teoría, debe calcularse un

nuevo tamaño de lote cada vez que ocurra algún cambio en el programa o en el tamaño del lote en

cualquier parte de la jerarquía del sistema MRP. No obstante, en la práctica estos cambios generan

en el sistema la inestabilidad y el nerviosismo ya mencionados en este capítulo. En consecuencia,

cambios tan frecuentes no se realizan. Esto significa que todos los tamaños de lote están equivocados

porque el sistema de producción no puede responder a cambios frecuentes.

En general, siempre que se puedan hacer entregas a bajo costo debe usarse el enfoque de lote por

lote, que es la meta. Los lotes se pueden modificar cuando se necesite para tomar en cuenta el des-

perdicio, las restricciones del proceso (por ejemplo, un proceso de tratamiento al calor puede exigir un

tamaño de lote determinado), o el tamaño de lote de materia prima comprada (por ejemplo, una carga

de productos químicos puede estar disponible en un solo tamaño de lote). Sin embargo, antes de modi-

ficar cualquier tamaño de lote, es necesario tener precaución porque cualquier modificación podría

ocasionar una distorsión sustancial en los requerimientos reales de los niveles inferiores de la jerarquía

del sistema MRP. Cuando los costos de preparación son significativos y la demanda es razonablemente

suave, las técnicas de balanceo parcial del periodo (PPB), el algoritmo de Wagner-Whitin, o incluso el

enfoque EOQ deben proporcionar resultados satisfactorios. Debido a la dinámica de los sistemas MRP,

la preocupación excesiva por el tamaño de los lotes puede generar una precisión falsa. El tamaño de

lote correcto sólo se puede determinar después de conocer los datos, con base en lo que realmente

ocurre en términos de requerimientos.

4Dejamos el análisis del algoritmo a los textos de programación matemática. El algoritmo de Wagner-Whitin genera un

costo de $455 para los datos de los ejemplos 4, 5 y 6.

ProcedimientoWagner-WhitinTécnica para calcular tamañosde lote que supone un horizontefinito, más allá del cual no haymás requerimientos netosadicionales para llegar a unaestrategia de órdenes.

��


EXTENSIONES DE LA MRPEn esta sección se revisarán tres extensiones de la MRP.

Planeación de requerimientos de materiales II (MRP II)La planeación de requerimientos de materiales II es una técnica extremadamente poderosa. Una

vez que la empresa implementa la MRP, los datos del inventario pueden aumentarse con las horas de

trabajo, el costo de los materiales (en lugar de la cantidad de material), el costo de capital o, práctica-

mente, con cualquier recurso. Por lo general, cuando la MRP se usa de esta manera, se le conoce como

MRP II, y el término recursos suele sustituir al de requerimientos. Entonces, MRP significa planeación

de recursos de materiales.

Por ejemplo, en el análisis de la MRP, hasta ahora hemos programado unidades (cantidades). Sin

embargo, cada una de tales unidades demanda recursos además de sus componentes. Estos recursos

adicionales incluyen horas de trabajo, horas-máquina y cuentas por pagar (efectivo). Cada uno de

estos recursos se utiliza en un formato MRP tal como se usaron las cantidades. En la tabla 14.4 se

muestra cómo determinar las horas de trabajo, las horas-máquina y el dinero en efectivo que requerirá

el programa de producción maestro para cada periodo. Luego estos requerimientos se comparan con

la capacidad respectiva (es decir, horas de trabajo, horas-máquina, efectivo, etc.) para que los admi-

nistradores de operaciones elaboren una programación que funcione.

Para ayudar al funcionamiento de la MRP II, la mayor parte del software de MRP II se vincula con

otros archivos que proporcionan datos para el sistema MRP o del sistema MRP. Entre los ejemplos de

esta integración de datos están las compras, la programación de la producción, la planeación de la

capacidad, y la administración del almacenamiento.

Planeación derequerimientos demateriales II (MRP II)Sistema que permite, con unaMRP en funciones, aumentar losdatos del inventario con otrasvariables de recursos; en estecaso, la MRP se convierte enplaneación de recursos demateriales.


5. Describir la MRP II

" Tabla 14.4Planeación de recursos de materiales (MRP II)

Utilizando la lógica de laMRP, pueden determinarse yprogramarse con precisiónrecursos como la mano deobra, las horas-máquina y elcosto. Se muestran lademanda semanal de manode obra, horas-máquina ycuentas por pagar para 100unidades.

Semana

5 6 7 8

A. Unidades (tiempo de entrega 1 semana) 100

Mano de obra: 10 horas por unidad 1,000

Máquina: 2 horas por unidad 200

Cuentas por pagar: $0 por unidad $ 0

B. Unidades (tiempo de entrega 2 semanas,

2 por unidad requerida) 200

Mano de obra: 10 horas por unidad 2,000

Máquina: 2 horas por unidad 400

Cuentas por pagar: materia prima a $5 por unidad $1,000

C. Unidades (tiempo de entrega 4 semanas,

3 por unidad requerida) 300

Mano de obra: 2 horas por unidad 600

Máquina: 1 hora por unidad 300

Cuentas por pagar: materia prima a $10 por unidad $3,000

" Existen muchos programascomercialmente disponibles deMRP como el Resource Managerpara Excel y DB. En la fotografíase muestra la pantalla del menúde inicio del Resource Manager.

Existe un programa dedemostración disponible parauso del estudiante enwww.usersolutions.com.

��

Extensiones de la MRP 579

MRP de ciclo cerradoLa planeación de requerimientos de materiales de ciclo cerrado implica un sistema MRP que retroali-

menta la programación a partir del sistema de control de inventarios. Específicamente, el sistemaMRP de ciclo cerrado proporciona información al plan de la capacidad, al programa de producción

maestro y, por último, al plan de producción (como se muestra en la figura 14.8). Casi todos los sis-

temas MRP comerciales son de ciclo cerrado.

Planeación de la capacidadEn congruencia con la definición de la MRP de ciclo cerrado, la retroalimentación acerca de las cargas

de trabajo se obtiene a partir de cada centro de trabajo. Los informes de carga muestran los reque-

rimientos de recursos en un centro de trabajo para todo el trabajo asignado a ese centro, para todo el

trabajo planeado, y para los pedidos esperados. En la figura 14.9(a) se muestra que, en el centro de

fresado, la carga inicial excede la capacidad en las semanas 4 y 6. Los sistemas MRP de ciclo cerrado

permiten que los planificadores de la producción distribuyan el trabajo entre los periodos para balancear

las cargas o, cuando menos, ajustarlas a la capacidad. (Esto corresponde al lado de “planeación de la

capacidad” en la figura 14.8). Entonces, el sistema MRP de ciclo cerrado puede reprogramar todos los

elementos que comprende el plan de requerimientos netos (vea la figura 14.9[b]).

Las tácticas para equilibrar la carga de trabajo y minimizar el efecto de los cambios en el tiempo de

entrega incluyen lo siguiente:

1. Superposición, lo cual reduce el tiempo de entrega, para enviar piezas a la segunda operación

antes de completar el lote en la primera operación.

2. División de las operaciones para enviar el lote a dos máquinas distintas con el fin de realizar la

misma operación. Esto implica una preparación adicional, pero da como resultado tiempos más

cortos de producción porque sólo parte del lote se procesa en cada máquina.

3. División del lote o de la orden, lo cual implica fragmentar la orden y comenzar parte de su pro-

ducción antes de lo que indica el programa.

En el ejemplo 7 se muestra un ejemplo detallado de programación de la capacidad usando la división

de órdenes para mejorar la utilización.


6. Describir la MRP de ciclocerrado

Sistema MRP de ciclocerradoSistema que proporcionaretroalimentación al plan de lacapacidad, al programa deproducción maestro, y al plan de producción a fin de mantenertodo el tiempo la validez del plan.

Informe de cargaInforme elaborado para mostrarlos requerimientos de recursosen un centro de trabajo paracumplir con todas las tareasasignadas a dicho centro;también muestra todas lasórdenes planeadas y esperadas.

Plan de producción

Planeación de prioridad Planeación de capacidad

Planeaciónde recursos

Planeación

Ejecución(en sistemasrepetitivos, a

menudo se usanlas técnicas JIT)

Primer cortede capacidad

Programa deproducción

maestro deseado

¿Realista?

Requerimientosde materiales(detallados)

No

Sí

Requerimientosde capacidad(detallados)

Control de prioridad(programación detallada)

Control de capacidad(producción del centro

de trabajo)

Informe de entraday salida

Lista deenvíos

¿Esadecuada

la capacidadespecífica?

¿Esadecuada

la capacidadpromedio?

No No

Sí

Ejecutarel plan

! Figura 14.8Planeación derequerimientos demateriales de ciclo cerradoFuente: Adaptado de Capacity

Planning and Control Study Guide,

(Alejandría, VA: American

Production and Inventory Control

Society). Reimpreso con

autorización.

��

División de órdenesEJEMPLO 7 Kevin Watson, el planificador de producción de Wiz Products, necesita desarrollar un plan de capacidad

para la célula de trabajo de control numérico directo (CND). Kevin tiene las órdenes de producción que

se muestran a continuación para los próximos 5 días y 440 minutos disponibles en el centro de trabajo

cada día. La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Día 1 2 3 4 5

Órdenes 20 24 23 20 24

Método: Calcule el tiempo disponible en el centro de trabajo y el tiempo necesario para completar los

requerimientos de producción.

Solución:

Sobreutili-Capacidad Capacidad zación/(sub- Nuevo

Unidades requerida disponible utilización) Acción del planificador programa deDía ordenadas (minutos) (minutos) (minutos) de producción producción

1 20 400 440 (40) 22

2 24 480 440 40 Dividir orden: mover 2 unidades al día 1 22

3 23 460 440 20 Dividir orden: mover 1 unidad al día 4 22

4 20 400 440 (40) 22

5 24 480 440 40 Dividir orden: mover 1 unidad al día 4 22

111 y una unidad al día 6 o solicitar tiempo

extra

Razonamiento: Al dividir la orden, el planificador de producción puede utilizar la capacidad de

manera más efectiva al mismo tiempo que cumple con los requerimientos del pedido.

Ejercicio de aprendizaje: Si las unidades ordenadas para el día 5 aumentan a 26, ¿cuáles son las

alternativas del planificador de la producción? [Respuestas: Además de mover 1 unidad al día 4, mover

también 3 unidades de producción al día 6 o solicitar tiempo extra].



Lote15

Lote14

Lote11

Lote9

Lote8

Capacidad excedidaen los periodos 4 y 6

Lote3

Lote5

Lote7

Lote6

Lote10

Lote12

Lote13

Lote16

741 2 3 5 6 8Periodo

200

150

100

50

Hor

as d

e tr

abaj

o es

tánd

ar Capacidaddisponible

Lote4

Lote2Lote

1

Lote8

Lote4

Lote 6 “dividido”Lote 11 movido

Lote3

Lote5

Lote7

Lote10

Lote12

Lote13

741 2 3 5 6 8Periodo

Capacidaddisponible

Lote1

Lote2

Lote9

Lote11

Lote15

Lote14 Lote

16

Lote6

200

150

100

50

Hor

as d

e tr

abaj

o es

tánd

ar

(a) (b)

" Figura 14.9(a) Perfil inicial derequerimientos derecursos para un centro de fresado. (b) Perfil derequerimientos derecursos equilibrado paraun centro de fresado

Cuando la carga de trabajo excede de manera constante la capacidad del centro de trabajo, estas tácticas

no son adecuadas. Esto puede significar la necesidad de agregar más capacidad. Las alternativas

incluyen agregar capacidad por medio de personal, maquinaria, tiempo extra o subcontratación.

MRP EN LOS SERVICIOSLa demanda de muchos servicios o productos de servicio se clasifica como demanda dependiente

cuando se relaciona en forma directa o se deriva de la demanda de otros servicios. Con frecuencia,

tales servicios requieren árboles de la estructura del producto, listas estructuradas de materiales y

mano de obra, así como programación. La MRP puede contribuir en forma importante al desempeño

operativo de estos servicios. A continuación se presentan algunos ejemplos de restaurantes, hospitales

y hoteles.��

MRP en los servicios 581

Restaurantes En los restaurantes, los componentes típicos de una comida son los ingredientes y

los alimentos complementarios (pan, vegetales y condimentos). Estos componentes son dependientes

de la demanda de comidas. En el plan maestro, la comida es un artículo terminado. En la figura 14.10

se muestra (a) un árbol de la estructura del producto y (b) una lista estructurada de materiales para

preparar la ternera picante, una entrada muy vendida en un restaurante de Nueva Orléans. Observe que

los diferentes componentes de la ternera picante (es decir, ternera, salsa y pasta) son preparados por

distintos miembros del personal de cocina (vea la parte [a] de la figura 14.10). Estas preparaciones

también requieren tiempos distintos para su conclusión. En la figura 14.10(c) se muestra una lista

estructurada de la mano de obra necesaria para preparar el platillo de ternera. Se enumeran las opera-

ciones que deben realizarse, el orden y los requerimientos de mano de obra para cada operación (tipos

de mano de obra y horas de trabajo).

Hospitales La técnica MRP también se aplica en hospitales, especialmente cuando se trata de

cirugías que requieren equipo, materiales y suministros conocidos. El hospital Park Plaza de Houston

y muchos proveedores de hospitales emplean esta técnica para mejorar la programación y adminis-

tración del inventario de materiales quirúrgicos costosos.

Hoteles Al renovar cada una de sus habitaciones de hotel, Marriot desarrolla una lista estructurada

de materiales (BOM) y una lista estructurada de mano de obra. Los administradores de Marriot

explotan la BOM para calcular los requerimientos de materiales, muebles y decoraciones. Después, la

MRP proporciona los requerimientos netos y un programa que puede ser usado por el departamento

de compras y los contratistas.

Planeación de la distribución de los recursos (DRP)Cuando las técnicas para enfrentar la demanda dependiente se usan en la cadena de suministro, se les

llama planeación de la distribución de los recursos(DRP). La DRP (Distribution Resource Planning;

planeación de la distribución de los recursos se usa para elaborar un plan escalonado de reabasteci-

miento del inventario para todos los niveles de la cadena de suministro.

Pastacocida#20002Ayudante uno;

centro detrabajo #2

Númerode parte Descripción

Pasta cruda#30004

Ternerapicante#10001

Asistentedel chef;centro detrabajo #3

Ternera y salsapreparadas

#20003Espinaca#20004

Chef;centro detrabajo #1

Salsa#30006

Ternera#30005

10001200022000320004300043000530006

Ternera picantePasta cocidaTernera y salsa preparadasEspinacaPasta crudaTerneraSalsa

Cantidad

1110.10.511

———

0.94—

2.150.80

Unidadde medida

Costounitario

PorciónPorciónPorciónBolsaLibraPorciónPorción

Centro de trabajo Operación

123

Ensamble del platilloCocinar pastaCocinar ternera y salsa

Tipo de manode obra

ChefAyudante unoAsistente del chef

.0041

.0022

.0500

Tiempo depreparación

Horas de mano de obraTiempo

de corrida

.0069

.0005

.0125

(a) ÁRBOL DE ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

(b) LISTA ESTRUCTURADA DE MATERIALES

(c) LISTA ESTRUCTURADA DE MANO DE OBRA PARA LA TERNERA PICANTE

! Figura 14.10Árbol de estructura delproducto, listaestructurada demateriales y listaestructurada de mano deobra para la ternerapicanteFuente: Adaptado de John G.

Wacker, “Effective Planning and

Cost Control for Restaurants”,

Production and Inventory

Management (1er. trimestre de

1985): 60. Reimpreso con

autorización de American Production

and Inventory Control Society.

Planeación de ladistribución de los recursos(DRP)Plan de reabastecimientoescalonado del inventario paratodos los niveles de una red dedistribución.

��


Los procedimientos y la lógica DRP son análogos a la MRP. Con DRP, la demanda esperada se

convierte en los requerimientos brutos. Los requerimientos netos se determinan al asignar el inven-

tario disponible a los requerimientos brutos. El procedimiento DRP comienza con el pronóstico al

nivel de venta al menudeo (o el punto más distante al que surte la red de distribución). El resto de los ni-

veles se calculan. Igual que en la MRP, después se revisa el inventario con el propósito de satisfacer la

demanda. De esta forma el inventario llegará cuando se necesite y los requerimientos netos se com-

pensan con el tiempo de entrega necesario. La cantidad planeada de liberación de órdenes se convierte

en el requerimiento total del siguiente nivel inferior de la cadena de distribución.

La DRP jala el inventario a través del sistema. Este proceso se inicia en el nivel del minorista que

ordena más artículos. Las asignaciones se hacen en el nivel más alto a partir del inventario y la pro-

ducción disponibles, después de hacer ajustes para obtener economías en el embarque. El uso efectivo

de la DRP requiere un sistema de información integrado para comunicar con rapidez las liberaciones de

órdenes de un nivel a otro. La meta del sistema DRP es reabastecer el inventario en cantidades pequeñas

y frecuentes, dentro de los límites de las órdenes y embarques económicos.5

PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP)Los avances logrados en MRP II que permiten vincular a clientes y proveedores con este sistema han

llevado al desarrollo de sistemas de planeación de los recursos de la empresa(ERP). ERP (Enterprise

Resource Planning; planeación de los recursos de la empresa) es un software que permite a las

compañías (1) automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocio; (2) compartir una base de

datos común y las prácticas comerciales en toda la empresa, y (3) producir información en tiempo

real. En la figura 14.11 aparece un esquema que muestra algunas de estas relaciones en una empresa

de manufactura.

Planeación de los recursosde la empresa (ERP)Sistema de información utilizadopara planear e identificar losamplios recursos empresarialesnecesarios para tomar, procesar,embarcar y contabilizar lasórdenes del cliente.

Administracióndel inventario

Listasestructuradasde materiales

Rutasy tiemposde entrega

Programa deproducción

maestro

Orden de ventas(entrada del pedido,

configuración del producto,administración de ventas)

EmbarquesDistribuidores,minoristas yusuario final

Libro mayor

Nómina

Cuentaspor pagar

Factura-ción

Administración de la cadena de suministroComunicación del vendedor (programas,

EDI, notificación anticipada de embarques,comercio electrónico, etc.)

Cuentaspor cobrar

MRP ERP

Comprasy tiemposde entrega

Órdenesde trabajo

Administración de las relaciones con el cliente

Finanzasy contabilidad

" Figura 14.11Flujos de información deMRP y ERP que muestranla administración de lasrelaciones con el cliente(CRM), la administraciónde la cadena desuministro (SCM), yfinanzas y contabilidad.

Otras funciones tales como lade recursos humanos tambiénsuelen incluirse en lossistemas ERP.

5Para conocer un análisis extenso de los planes escalonados de reabastecimiento de inventario, vea la sección

“Oportunidades en una cadena de suministro integrada” en el capítulo 11 de este texto.��

Planeación de los recursos de la empresa (ERP) 583

El objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de la empresa, desde la evaluación del

proveedor hasta la facturación al cliente. Este objetivo pocas veces se logra, pero los sistemas ERP

están evolucionando como sistemas sombrilla para vincular diversos sistemas especializados. Esto se

logra mediante una base de datos centralizada que apoya el flujo de información entre las funciones

empresariales. Lo que vincula este sistema y cómo lo vincula, varía en cada caso. Además de los com-

ponentes tradicionales de MRP, los sistemas ERP casi siempre proporcionan información de la

administración de recursos humanos (RH) y financieros. Los sistemas ERP también incluyen:

• Software de administración de la cadena de suministro (SCM, Supply Chain Management) para

apoyar la sofisticada comunicación con el vendedor, el comercio electrónico y las actividades

necesarias para lograr la eficiencia en el almacén y la logística. La idea es vincular las operaciones

(MRP) con las adquisiciones, la administración de materiales y los proveedores proporcionando

las herramientas apropiadas para evaluar las cuatro áreas.

• Software de administración de las relaciones con el cliente (CRM, Customer Relationship Mana-

gement) para la parte subsiguiente del negocio. El CRM está diseñado para ayudar en el análisis de

ventas, la identificación de los clientes más redituables y el manejo de la fuerza de ventas.

Además de estos cinco módulos (MRP, finanzas, RH, SCM y CRM), los vendedores de software de

ERP suelen ofrecer muchas otras alternativas. Estos vendedores han integrado módulos para propor-

cionar una diversidad de paquetes de “soluciones” que se combinan y adaptan a las necesidades par-

ticulares de una compañía. En realidad, el truco de estas grandes bases de datos y los sistemas ERP

integrados consiste en desarrollar interfases que permitan el acceso a las bases de datos. Para facilitar

el acceso a su base de datos, SAP —un vendedor importante de software para ERP—, ha desarrollado

alrededor de mil interfases de programación para aplicaciones de negocios (BAPI, Business

Application-Programming Interfaces). De manera similar, otros vendedores de ERP han diseñado sis-

temas que facilitan la integración con el software de terceras partes. La demanda de interfases para los

sistemas ERP es tan grande que se ha desarrollado una nueva industria de software para escribir inter-

fases. Algunas veces, esta nueva categoría de programas recibe el nombre de middleware o software

para la integración de aplicaciones empresariales (EAI, Enterprise Application Integration). El uso

de estas interfases hace posible la ampliación de los sistemas ERP con la finalidad de que puedan inte-

grarse a otros sistemas, tales como administración de almacenes, intercambios logísticos, catálogos

electrónicos, administración de la calidad y administración del ciclo de vida del producto. Este potencial

para la integración con otros sistemas, que incluyen la abundante variedad de ofertas de software de

terceras partes, es lo que hace tan atractiva a la ERP.

Además de la integración de datos, el software ERP promete reducciones en costos de transacción e

información más rápida y precisa. La importancia estratégica dada a los sistemas justo a tiempo y al

vínculo cada vez más estrecho de proveedores y distribuidores con la empresa hace deseable la integración


7. Describir la ERP

AO en acción Administración de Benetton con software de ERP

Gracias al sistema ERP, la compañía italiana de ropadeportiva Benetton afirma que tiene la fábrica más rápida yla distribución más eficiente del mundo en la industria delvestido. Localizada en Ponzano, Italia, Benetton fabrica yembarca 50 millones de piezas de ropa cada año, es decir,30,000 cajas por día —cajas que deben llenarse justo conlos artículos ordenados y llegar a la tienda correcta deentre 5,000 puntos de venta Benetton ubicados en 60países—. Este centro de distribución altamente automati-zado emplea solamente a 19 personas. Sin el sistemaERP, la operación requeriría cientos de trabajadores.

El software ERP funciona de la siguiente manera:1. Pedidos: En la tienda del sur de Boston, un vendedor

se da cuenta de que tiene pocos suéteres azules,que son los más vendidos. Este agente de ventas deBenetton se acerca a su computadora portátil y da unclic en el módulo de ventas de ERP.

2. Disponibilidad: En forma simultánea, el software deinventario de ERP reenvía la orden a la computadoracentral ubicada en Italia y encuentra que puedeenviarse de inmediato la mitad de la orden desde elalmacén localizado en ese país. El resto se fabricaráy enviará en 4 semanas.

3. Producción: Como el suéter azul se creó original-mente con diseño asistido por computadora (CAD),el software de manufactura ERP transfiere las espe-cificaciones a la máquina tejedora y ésta fabrica lossuéteres.

4. Almacenamiento: Los suéteres azules se empacancon una identificación de radio frecuencia (RFID)adjunta para ser enviados a la tienda de Boston y secolocan en uno de los 300,000 espacios del almacénitaliano. Un robot lee la RFID, reúne todas las cajasdel pedido de Boston y las carga para enviarlas.

5. Seguimiento del pedido: El vendedor de la tienda deBoston entra al sistema ERP por internet y observaque la producción de suéteres (y otras prendas) haconcluido y están enviándolos.

6. Planeación: Con base en información de los módulosERP de pronósticos y finanzas, la jefa de compras deBenetton decide que los suéteres azules tienenmucha demanda y son muy rentables. Disponeentonces agregar tres nuevos tonos.

Fuentes: The Wall Street Journal (10 de abril de 2007): B1; FrontlineSolutions (abril de 2003): 54; y MIT Sloan Management Review (otoño de2001): 46-53.��


Efectivo a efectivo Cubre todas las actividades financieras relacionadas:

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

Recortar para despacharCubre la administración del inventario interno:

Promover para entrega Cubre actividades orientadas al consumidor final:

Marketing

Procesamiento de órdenes

Transporte

Documentación y etiquetado

Servicio después de la venta

Garantías

Diseñar para manufactura Cubre las actividades internas de producción:

Adquirir para pagar Cubre las actividades de adquisición:

Búsqueda de vendedores

Requisiciones de compra

Órdenes de compra

Contratos de compra

Logística de entradas

Facturación y cumplimiento al proveedor

Pago y compromisos con el proveedor

Desempeño del proveedor

Reclutar para el retiro Cubre todas las actividades de RH y nómina:

Libro mayor

Tesorería

Administración de efectivo

Administración de activos

Informes de la planta

Administración del contrato y/o proyecto

Administración de subcontratistas

AlmacenamientoPlaneación de la distribución de las instalaciones

PronósticosPlaneación del reabastecimiento

Inventario físicoManejo de materiales

Ingeniería de diseño

Ingeniería de producción

Mantenimiento de la planta

Tiempo y asistencia Nómina

Viajes y gastos

$ Figura 14.12 Módulos de SAP para ERP

de toda la empresa. El recuadro de AO en acción “Administración de Benetton con software de ERP” pro-

porciona un ejemplo de la forma en que el software ERP ayuda a integrar las operaciones de la compañía.

En un sistema ERP, los datos sólo se introducen una vez a una base de datos común, completa y

consistente, compartida por todas las aplicaciones. Por ejemplo, cuando un vendedor de Nike intro-

duce en su sistema ERP un pedido por 20 mil pares de tenis para Foot Locker, los datos están

disponibles de inmediato en la planta. El personal de producción comienza a trabajar el pedido si no

hay inventario, contabilidad imprime la factura, y embarques notifica a Foot Locker la fecha de

entrega futura. El vendedor, e incluso el cliente, puede verificar el progreso de la orden en cualquier

momento. Esto se logra usando los mismos datos y aplicaciones comunes. Sin embargo, para lograr

este nivel de congruencia, los campos de datos deben definirse de manera idéntica en toda la empresa.

En el caso de Nike, esto significa integrar las operaciones en los sitios de producción de Vietnam,

China y México, en las unidades de negocios de todo el mundo, en diferentes monedas, y con informes

en varios idiomas.

Cada vendedor de ERP ofrece productos únicos. Los principales vendedores, SAP AG (empresa ale-

mana), BEA (de Canadá), SSAGlobal, American Software, People Soft/Oracle, CMS Software (estado-

unidenses), venden software o módulos diseñados para industrias específicas (en la figura 14.12 se

muestra un conjunto de módulos de SAP). Sin embargo, las compañías deben determinar si su forma

de hacer negocios se ajustará al módulo ERP estándar. Si determinan que el producto no se ajustará al

producto ERP estándar, pueden cambiar la manera en que hacen negocios para acoplarse al software.

Pero ese cambio puede tener un impacto adverso en su proceso de negocios, reduciendo una ventaja

competitiva. De modo alterno, el software de ERP puede personalizarse para satisfacer los requeri-

mientos específicos de un proceso. Aunque los vendedores construyen el software de manera que el

proceso de personalización sea simple, muchas compañías gastan hasta cinco veces el costo del soft-

ware en personalizarlo. Además del gasto, la desventaja más importante de la personalización es que

cuando los vendedores de ERP proporcionan una actualización o mejoran del software, la parte per-

sonalizada del código debe escribirse de nuevo para amoldarse a la nueva versión. Los programas

ERP cuestan desde un mínimo de 300,000 dólares para una pequeña compañía hasta cientos de millo-

nes de dólares para gigantes globales como General Motors y Coca-Cola. Entonces, es fácil ver que

Fuente: www.sap.com.��

Planeación de los recursos de la empresa (ERP) 585

AO en acción No hay nada fácil acerca de ERP

En el año 2000, Nestlé SA, el gigante suizo de alimentospara el consumidor, firmó un contrato por 200 millones dedólares con SAP para desarrollar un sistema ERP. Nestléagregó a esta cifra 80 millones más para consultoría ymantenimiento. Y esto fue adicional a 500 millones enhardware y software como parte de una remodelacióngeneral del centro de información. El director ejecutivo deNestlé en Estados Unidos, Jeri Dunn, opina que la imple-mentación exitosa depende del cambio de los procesosde negocio y de lograr una “imagen de compras” univer-sal. Entonces, y sólo entonces, la organización podráenfocarse en la instalación del software. El cambio deprocesos y la obtención de la “imagen de compras” fueun gran reto, dadas las muchas divisiones autónomas ylas 200 compañías operadoras y subsidiarias de Nestléubicadas en 80 países.

La estandarización de los procesos es difícil y está llenade callejones sin salida y errores costosos. Nestlé tenía 28puntos de entrada para las órdenes del cliente, múltiplessistemas de compras, y ninguna idea sobre cuál era el vo-lumen que manejaba con un proveedor dado; cada fábricarealizaba sus propias compras y tenía sus propias especifi-

caciones. En Estados Unidos, Nestlé estaba pagando 29precios distintos por la vainilla —¡al mismo vendedor!

Las nuevas bases de datos comunes y los nuevos pro-cesos comerciales establecidos llevaron a datos con-gruentes y pronósticos más confiables sobre la demandade los muchos productos Nestlé. En la actualidad, lospronósticos de Nestlé llegan incluso al nivel del centro dedistribución. Las mejoras en los pronósticos han permi-tido que la compañía disminuya el inventario y los gastosrelacionados con el transporte, generados cuando seenvía demasiado producto a un lugar mientras en otrohay faltantes. Las mejoras realizadas en la cadena desuministro son las causantes de una buena parte de los325 millones de dólares en ahorros para Nestlé.

Todos los proyectos ERP se distinguen por tomarmucho tiempo y ser muy costosos, con Nestlé no fue laexcepción, pero después de 3 años finalmente se insta-laron los últimos módulos del sistema —y Nestlé piensaque dicha instalación es un éxito.

Fuentes: Materials Management and Distribution (marzo de 2003): 27;Businessline (12 de marzo de 2004): 1; y CIO (15 de mayo de 2002): 62-70.

los sistemas ERP son caros, están llenos de problemas ocultos, y su instalación lleva mucho tiempo.

Como se señala en el recuadro de AO en acción “No hay nada fácil acerca de ERP”, también Nestlé se

dio cuenta de que nada es fácil con ERP.

Ventajas y desventajas de los sistemas ERPSe han mencionado algunas de las ventajas y desventajas del ERP. Ahora se presenta una lista más

completa de ambas.

Ventajas:1. Proporciona integración entre la cadena de suministro, producción y el proceso administrativo.

2. Crea bases de datos compartidas.

3. Puede incorporar procesos mejorados, rediseñados, o los “mejores procesos”.

4. Aumenta la comunicación y colaboración entre sitios y unidades de negocios.

5. Tiene una base de datos de software con código comercial.

6. Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre los competidores.

Desventajas:1. Su compra es muy costosa y su personalización aún más.

2. Su implementación puede requerir cambios importantes en la compañía y sus procesos.

3. Es tan complejo que muchas compañías no logran adaptarse a él.

4. Su implementación implica un proceso continuo, que tal vez nunca termine.

5. La experiencia en ERP es limitada y asignarle personal representa un problema constante.

ERP en el sector serviciosLos vendedores de ERP han desarrollado toda una serie de módulos de servicio para mercados como

el de cuidado de la salud, gobierno, tiendas minoristas y servicios financieros. Por ejemplo, Springer-

Miller Systems desarrolló un paquete de ERP para el mercado hotelero con software que maneja todas

las funciones de atención al público y servicios administrativos. Este sistema integra tareas como

mantener el historial del cliente, tomar reservaciones de habitaciones y restaurantes, programar los

tiempos de un juego de golf, así como administrar las múltiples propiedades de una cadena.

PeopleSoft/Oracle combina ERP con la administración de la cadena de suministro para coordinar

la preparación de alimentos para las aerolíneas. En la industria de los abarrotes, estos sistemas de la

cadena de suministro se conocen como sistemas de respuesta eficiente al consumidor. Al igual que en

los sistemas de manufactura, los sistemas de respuesta eficiente al consumidor vinculan las activi-

dades de ventas con compras, inventario, logística y producción.

Respuesta eficienteal consumidor(ECR, Efficient consumerresponse)Sistemas de administración de lacadena de suministro para laindustria de los abarrotes quevinculan las ventas con compras,inventario, logística yproducción.��


ResumenLa planeación de requerimientos de materiales (MRP) es la

forma preferida de elaborar los programas de producción e

inventario cuando la demanda es dependiente. Para que la MRP

funcione, la administración debe tener un programa maestro,

requerimientos precisos para todos los componentes, registros

exactos del inventario y las compras, y tiempos de entrega claros.

En un sistema MRP, la producción suele ser lote por lote.

Cuando se implementan de manera apropiada, los sistemas

MRP contribuyen de manera importante a la reducción del

inventario al mismo tiempo que mejoran los niveles de servicio

al cliente. Las técnicas MRP permiten que el administrador de

operaciones programe y reabastezca el inventario porque es

“necesario ordenar”, y no porque es “tiempo de ordenar”.

El desarrollo continuo de los sistemas MRP ha llevado a la inte-

gración de los datos de producción con los de muchas otras activi-

dades, las cuales incluyen la cadena de suministro y las ventas.

Como resultado, ahora tenemos sistemas integrados orientados

a bases de datos para la administración de recursos empresariales

(ERP). Los sistemas ERP son costosos y difíciles de instalar,

pero cuando tienen éxito apoyan las estrategias de diferenciación,

respuesta y liderazgo por costo.

Términos claveBalance parcial del periodo (PPB) (p. 576)Barreras de tiempo (p. 572)Codificación del nivel más bajo (p. 566)Cubos (p. 573)Decisión sobre el tamaño del lote (p. 574)Informe de carga (p. 579)Liberación planeada de la orden (p. 571)Limpieza inversa (p. 573)Lista estructurada de materiales (BOM)

(p. 565)Listas de planeación (o juegos) (p. 566)Listas fantasma de materiales (p. 566)Listas modulares (p. 566)

Lote por lote (p. 574)Nerviosismo del sistema (p. 572)Parte económica del periodo (EPP) (p. 576)Plan de requerimientos brutos de materiales

(p. 568)Planeación de la distribución de los

recursos (DRP) (p. 581)Planeación de los recursos de la empresa

(ERP) (p. 582)Planeación de requerimientos de materiales

(MRP) (p. 562)Planeación de requerimientos de materiales

II (MRP II) (p. 578)

Procedimiento Wagner Whitin (p. 577)Programa de producción maestro (MPS)

(p. 562)Rastreo inverso (p. 572)Recepción planeada de la orden (p. 571)Requerimientos netos de materiales (p. 569)Respuesta eficiente al consumidor (ECR)

(p. 585)Sistema MRP de ciclo cerrado (p. 579)Sistema sin cubos (p. 573)Supermercado (p. 573)Tiempo de entrega (p. 567)

Uso de software para resolver problemas de MRPExisten muchos paquetes comerciales de software MRP, para compañías de todos los tamaños. El soft-

ware MRP para las compañías de tamaño pequeño y mediano incluye User Solutions, Inc., un programa

de prueba que se encuentra disponible en www.usersolutions.com, y MAX de Exact Software North

America, Inc. El software para sistemas más grandes puede obtenerse en SAP, CMS, BEA, Oracle, i2

Technologies y muchas otras compañías. El software Excel OM que acompaña a este texto incluye un

módulo MRP, lo mismo ocurre con POM para Windows. El uso de estos dos programas se explica en las

siguientes secciones.

XUso de Excel OME1 uso del módulo MRP de Excel OM requiere la introducción cuidadosa de datos. En la pantalla inicial

de MRP se introducen (1) el número total de apariciones de un artículo en la BOM (incluido el artículo

superior); (2) cómo se desea llamar a cada uno de los artículos de la lista estructurada de materiales

(número de artículo, parte); (3) el número total de periodos por programar, y (4) cómo se desea llamar a

los periodos (días, semanas).

La segunda pantalla del programa MRP de Excel OM deja una sangría para introducir los datos de

las listas estructuradas de materiales. Aquí se introducen (1) el nombre de cada artículo en la BOM, (2)

la cantidad de ese artículo en la línea de ensamble, y (3) el número de sangrías correctas (es decir, la

relación padre-hijo) para cada artículo. Las sangrías son importantes ya que muestran la lógica que per-

mitirá aprovechar la lista estructurada de materiales. Estas sangrías deben seguir la lógica del árbol de la

estructura del producto con espacios destinados para cada artículo del ensamble en dicho ensamble.

La tercera pantalla del MRP de Excel OM repite la lista estructurada de materiales con sangrías y

proporciona la tabla estándar MRP para introducir los datos. Esta pantalla se muestra en el programa

14.1 con los datos de los ejemplos 1, 2 y 3.

P Uso de POM para WindowsEl módulo MRP de POM para Windows también resuelve los ejemplos 1 a 3, y permite analizar hasta

18 periodos. La información requerida es la siguiente:

1. Nombres del artículo: Los nombres de los artículos se introducen en la columna izquierda. Si dos

artículos padre usan un mismo artículo, el mismo nombre aparece en más de una fila. Cada ar-

tículo debe seguir a sus padres.

2. Nivel del artículo: Aquí debe proporcionarse el nivel ocupado en la BOM con sangría. El artículo

no puede colocarse en más de un nivel por debajo del artículo inmediato superior.

3. Tiempo de entrega: Aquí se introduce el tiempo de entrega del artículo. El tiempo por omisión es

de 1 semana.��

Introduzca el inventario disponible.

Introduzca el tiempo de entrega.

Los datos de las columnas A, B, C y D (hasta la fila 15) se introducenen la segunda pantalla y se transfieren aquí automáticamente.

El tamañode lotedebe serv1.

Introduzca los datos en el área sombreada. Presione CTRL-SHIFT-Mpara regresar a la lista con sangría del árbol de materiales yproductos. No cambie los nombres que aparecen en el recuadrosombreado izquierdo de las celdas 5 a 13; si necesita hacerlo,regrese a la lista estructurada de materiales con sangría.

! Programa 14.1

Uso del módulo MRP deExcel OM para resolver losejemplos 1, 2 y 3

4. Número por padre: Se introduce el número de unidades necesarias de este subensamble para su

padre. El número por omisión es 1.

5. Inventario disponible: Enumere una vez el inventario disponible, incluso si el subensamble está

dos veces en la lista.

6. Tamaño de lote: Aquí se puede especificar el tamaño del lote. Las cifras 0 o 1 activarán la orden

lote por lote. Si se introduce otra cifra, entonces todas las órdenes de ese artículo serán múltiplos

enteros de esacifra.

7. Demandas: Las demandas se introducen al final de la fila del artículo en los periodos donde se

demandan los artículos.

8. Recepciones programadas: Si hay unidades programadas para recibirse, deben registrarse en la

lista en el periodo (columna) y artículo (fila) apropiados. (Una captura en el nivel 1 es una

demanda; el resto de los niveles son recepciones).

En el apéndice IV se proporcionan más detalles de POM para Windows.



Determine la codificación del nivel más bajo y la cantida necesaria

de cada componente para la producción de 10 unidades de un

ensamble al que llamaremos Alfa. La estructura del producto y las

cantidades de cada componente requeridas para cada ensamble se

indican entre paréntesis.

B(1)

Alpha

C(1)B(1)

D(2) C(2)

Alfa

C(1)

E(1) F(1)

E(1) F(1)


��


B(1)

D(2) C(2)

Alfa

C(1)

E(1) F(1)E(1) F(1) ¯²°²±

¯²°²±

Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Alfa = 1

B = 1

D = 2

F = 3

C = 3

E = 3

Problema resuelto 14.2Use la estructura del producto Alfa dada en el problema resuelto

14.1 y los tiempos de entrega, las cantidades en inventario y el pro-

grama de producción maestro que se muestran a continuación y pre-

pare una tabla de requerimientos netos de materiales para Alfa.

Tiempo de Cantidad enArtículo entrega inventario

Alfa 1 10

B 2 20

C 3 0

D 1 100

E 1 10

F 1 50

Número requerido de E para la rama izquierda:

(1alfa

× 1B

× 2C

× 1E) = 2

y número requerido de E para la rama derecha:

(1alfa

" 1C

" 1E) = 1

Se requieren en total 3E

Después, se “explotan” los requerimientos multiplicando cada uno

por 10, como se muestra en la tabla siguiente:

Cantidad por Requerimientos totalesNivel Artículo unidad para 10 alfa

0 Alfa 1 10

1 B 1 10

2 C 3 30

2 D 2 20

3 E 3 30

3 F 3 30

Programa de producción maestro para Alfa

Periodo 6 7 8 9 10 11 12 13

Requerimientos brutos 50 50 100

SoluciónVea la gráfica de la siguiente página.

SoluciónDibuje de nuevo la estructura del producto con la codi-

ficación del nivel más bajo. Después multiplique hacia

abajo en la estructura para determinar los requerimientos

de cada rama. Luego, sume a lo ancho de la estructura

hasta determinar el total para cada componente.

��

Requ

erim

iento

s bru

tos

5050

100

1010

40

4050

100

40(A

)50

(A)

100(

A)

40(A

)40

(B)

200(

B) +

50(

A)10

0(A)

100(

B)

40(B

)10

0(B)

200(

B)

100

100

600

4020

00

4020

020

040

0

0

40(C

)40

(C)

100(

C)10

0(C)

250(

C)

1010

3040

100

100

250

3040

100

100

250

3040

100

100

250

40(C

)40

(C)

100(

C)10

0(C)

250(

C)

5050

10—

030

100

100

250

3010

010

025

030

100

100

250

4025

010

010

040

40 4010

040

4025

010

010

025

010

0

2020

2050

100

2050

100

5020

100

5040

5010

0

Rece

pcio

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rogr

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vent

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12

34

5

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da.


��

Autoevaluación




1. La lista de cantidades de componentes, ingredientes y materiales

requeridos para fabricar un producto es la:

a) lista estructurada de materiales

b) notificación de cambios de ingeniería

c) orden de compra

d) todas las respuestas anteriores son correctas

2. ______________ permite designar a un segmento del programa

maestro como “no debe reprogramarse”.

a) MRP regenerativo

b) nerviosismo del sistema

c) rastreo inverso

d) sistema DRP

e) ninguna respuesta de las anteriores es correcta

3. Un procedimiento para la determinación del tamaño de lote que

supone un horizonte de tiempo finito más allá del cual no hay

requerimientos netos adicionales es:

a) el algoritmo de Wagner-Within

b) el balance parcial del periodo

c) la cantidad económica a ordenar

d) todas las respuestas anteriores son correctas

4. Segmentar la orden y producir parte de ésta por adelantado se

conoce como:

a) sobreposición

b) división de operaciones

c) división de orden o lote

d) rastreo inverso

5. En un diagrama de estructura del producto:

a) los padres se encuentran sólo en el nivel superior del dia-

grama

b) los padres se encuentran en todos los niveles del diagrama

c) los hijos se encuentran en todos los niveles del diagrama

excepto en el nivel superior

d) todos los artículos registrados en el diagrama son tanto

padres como hijos

e) todas las afirmaciones anteriores son verdaderas


6. La diferencia entre un plan de requerimientos bruto (MRP bruto)

y un plan de requerimientos neto (MRP neto) es:

a) el MRP bruto no se puede computarizar, pero el MRP neto sí

b) el MRP bruto incluye consideraciones sobre el inventario

disponible, mientras que el MRP neto no las incluye

c) el MRP neto incluye consideraciones sobre el inventario

disponible, mientras que el MRP bruto no las incluye

d) el MRP bruto no toma en cuenta los impuestos, mientras

que el MRP neto sí lo hace

e) el MRP neto sólo es un estimado, mientras que el MRP bruto

se usa para implementar la programación de producción real

7. Para usar de manera efectiva los modelos de inventario depen-

diente, el administrador de operaciones debe conocer:

a) el programa de producción maestro (que dice qué hacer y

cuándo hacerlo)

b) las especificaciones o la lista estructurada de materiales (que

dice cómo hacer el producto)

c) las órdenes de compra pendientes (que indican lo que se ha

ordenado)

d) los tiempos de entrega (o cuánto tiempo tardarán en llegar

los distintos componentes)

e) todo lo anterior es correcto

8. Una lista de materiales fantasma es una lista estructurada de

materiales desarrollada para:

a) un producto final para el cual la producción será descontinuada

b) un subensamble que sólo existe temporalmente

c) un módulo que es componente importante de un producto

final

d) cumplir el propósito de agrupar subensambles cuando

deseamos producir “juegos” para uso posterior

9. Cuando se usa una lista estructurada de materiales a fin de asig-

narle un padre artificial, ésta suele llamarse:

a) lista estructurada de materiales modular

b) lista de adquisición

c) lista de materiales fantasma

d) lista de materiales para planeación

Ejercicio de modelo activoUtilizamos el modelo activo 14.1 para demostrar los efectos de los tamaños de lote (múltiplos) y de los

tamaños de lote mínimos.

Preguntas1. Suponga que el artículo B sólo puede ordenarse por docena o múltiplos de doce. ¿Qué artículos son

afectados por este cambio?

2. Suponga que la cantidad mínima a ordenar para el artículo C es de 200 unidades. ¿Qué artículos

son afectados por este cambio?

��

! Modelo activo 14.1

Modelo activo 14.1Análisis del modelo MRPempleado por SpeakerKits, Inc., en losejemplos 1 a 3


En nuestro sitio web• Exámenes de autoestudio

• Problemas de práctica

• Recorrido por una compañía virtual

• Casos en internet

• Presentación en Power Point


• Ejercicio de modelo activo

• Excel OM

• Archivo de datos del ejemplo en Excel

OM

• POM para Windows

En el CD-ROM de videos• Video clip

• Caso en video




1. ¿Cuál es la diferencia entre un plan de requerimientos brutos y

un plan de requerimientos netos?

2. Una vez establecido el plan de requerimientos de materiales

(MRP), ¿qué otras aplicaciones administrativas puede tener

esta técnica?

3. ¿Cuáles son las similitudes entre MRP y DRP?

4. ¿Cuáles son las diferencias entre MRP II y MRP?

5. ¿Cuál es la mejor política para el tamaño del lote en las organi-

zaciones de manufactura?

6. Si se ignoran los costos de mantener al asignar el inventario en

un sistema DRP, ¿qué efecto tiene en los tamaños de lote?

7. MRP es más que un sistema de inventarios; ¿qué otras capaci-

dades caracterizan al sistema MRP?

8. ¿Cuáles son las alternativas del planificador de producción si

tiene: (a) una programación mayor que la capacidad en un centro

de trabajo para la siguiente semana?

(b) una falta de capacidad constante en ese centro de trabajo?

9. Los programas maestros se expresan de tres maneras diferentes

dependiendo de si el proceso es continuo, en un taller de tra-

bajo, o repetitivo. ¿Cuáles son estas tres formas?

10. ¿Qué funciones de la empresa afectan a un sistema MRP? ¿De

qué forma?

11. ¿Cuál es la lógica de (a) las listas fantasma de materiales,

(b) una lista estructurada de materiales para la planeación, y

(c) una pseudo lista estructurada de materiales?

12. Identifique cinco requerimientos específicos de un sistema

MRP efectivo.

13. ¿Cuáles son los beneficios más comunes del sistema ERP?

14. ¿En qué difieren los sistemas MRP, DRP y ERP?

15. Como enfoque para la administración de inventarios, ¿en qué

difiere el sistema MRP analizado en el capítulo 12 que maneja

la cantidad económica a ordenar (EOQ)?

16. ¿Cuáles son las desventajas del sistema ERP?

17. Use internet u otras fuentes para:

(a) Encontrar relatos que destaquen las ventajas de un sistema

ERP.

(b) Encontrar relatos que destaquen las dificultades de com-

prar e instalar un sistema ERP, así como sus posibles fallas.

18. Use internet u otras fuentes para identificar lo que un vendedor

de ERP (SAP, PeopleSoft/Oracle, American Software, etc.)

incluye en los siguientes módulos de software:

(a) Administración de las relaciones con el cliente.

(b) Administración de la cadena de suministro.

(c) Administración del ciclo de vida del producto.

19. La estructura de los sistemas MRP sugiere tiempos de entrega

fijos. Sin embargo, muchas compañías han cambiado su

operación usando técnicas JIT y kanban. ¿Cuáles son estas

técnicas y cuáles las dificultades y el impacto de agregar los

métodos de inventario y compras JIT a una organización que

tiene MRP?��


K(1)

L(4) M(2)

J

Dilema ético

Durante muchos meses, su cliente potencial ha estado analizando

los cientos de supuestos incorporados en el software de ERP de

$800,000 que usted pretende venderle. Hasta ahora, usted no ha

podido cerrar esta venta. Si se realiza la venta usted alcanzará su

cuota anual y obtendrá un buen bono. Por otro lado, la pérdida de la

venta puede significar que deba empezar a buscar otro empleo.

Los equipos de contabilidad, recursos humanos, cadena de su-

ministro y marketing reunidos por el cliente revisaron las especifi-

caciones y finalmente recomendaron la compra del software. Sin

embargo, al observar y ayudar en el proceso de evaluación, usted

comienza a darse cuenta de que los procedimientos de compra de su

cliente —los cuales implican una gran cantidad de adquisiciones

realizadas en cientos de tiendas regionales— no se ajustan ade-

cuadamente al software. La personalización agregará cuando menos

$250,000 al costo de implementación y capacitación. El equipo de

análisis no se da cuenta de esta dificultad y usted sabe que los

$250,000 requeridos no están en el presupuesto.

¿Qué haría usted?

• 14.1 Usted desarrolló esta sencilla estructura de producto de

los artículos necesarios para llenar las bolsas de regalos que se

darán en una fiesta sorpresa a colaboradores potenciales de su orga-

nización. Usted estima que asistirán 200 personas. Suponga que no

tiene estos artículos en inventario. Explote la lista estructurada de

materiales. (Los subíndices indican el número de unidades requeridas).

Problemas*

*Nota: Px significa que el problema puede resolverse con POM para

Windows y/o Excel OM. Muchos ejercicios de este capítulo (del 14.1 al

14.16 y del 14.23 al 14.27) se resuelven con Resource Manager for Excel, un

sistema comercial producido por User Solutions, Inc. Puede tenerse acceso a

la versión de prueba del software y a un conjunto de notas para el usuario en

www.usersolutions.com.

InventarioArtículo disponible Artículo disponible

S 20 W 30

T 20 X 25

U 40 Y 240

V 30 Z 40 PX

• • 14.6 Regrese a los problemas 14.3 y 14.4. Además de la

demanda de 100 unidades de S, se necesitan 20 unidades de U, que

es un componente de S. Estas 20 unidades de U se necesitan para el

área de mantenimiento y se usarán en la semana 6. Modifique el plande requerimientos brutos de materiales para reflejar este cambio. PX

• • 14.7 Regrese a los problemas 14.3 y 14.5. Además de la

demanda de 100 unidades de S, se necesitan 20 unidades de U, que

es un componente de S. Estas 20 unidades de U se requieren en el

área de mantenimiento y se usarán en la semana 6. Modifique el plande requerimientos netos de materiales para reflejar este cambio. PX

• • 14.8 Suponga que usted es quien planifica la producción en

Adams-Ebert Products, Inc., y que le han dado una lista estruc-

turada de materiales para fabricar un soporte compuesto por una

base, dos resortes y cuatro abrazaderas. El ensamble de la base

requiere de una abrazadera y dos alojamientos. Cada abrazadera

tiene un mango y una pieza fundida. Cada alojamiento lleva 2 coji-

netes y un eje. No hay inventario actual.

a) Diseñe una estructura del producto indicando las cantidades de

cada artículo y mostrando la codificación del nivel más bajo.

b) Determine las cantidades totales necesarias de cada artículo para

ensamblar 50 soportes.

c) Calcule las cantidades netas requeridas si en su inventario

hubiera 25 bases y 100 abrazaderas. PX

• • 14.9 Su jefe en Adams-Ebert Products, Inc., acaba de entre-

garle el programa y los tiempos de entrega para el soporte del pro-

blema 14.8. La unidad debe estar lista en la semana 10. Los tiempos

de entrega para los componentes son: soporte (1 semana), base

(1 semana), resorte (1 semana), abrazadera (1 semana), alojamiento

(2 semanas), mango (1 semana), pieza fundida (3 semanas), cojinete

(1 semana) y eje (1 semana).

a) Prepare la estructura de producto escalonada para el soporte.

b) ¿En qué semana debe comenzar el vaciado de la pieza fundida?

PX

• • • 14.10 a) Dados la estructura del producto y el programa de

producción maestro (figura 14.14 de la siguiente página), desa-

rrolle un plan de requerimientos brutos para todos los artículos.

b) Dados la estructura de producto anterior, el programa de produc-

ción maestro y el estado del inventario (figura 14.14), desarrolle

un plan de requerimientos netos de materiales (liberación

planeada de órdenes) para todos los artículos. PX

• • 14.2 Se espera que usted tenga las bolsas de regalo del pro-

blema 14.1 a las 5 P.M. Sin embargo, todavía debe personalizar los

artículos (identificar con iniciales plumas, libretas, libros, etc.). El

tiempo de entrega para ensamblar 200 artículos J es de 1 hora una

vez que se tiene preparado el resto de los artículos. La preparación

de los otros artículos también tomará tiempo. Con el apoyo de

algunos voluntarios, las otras estimaciones de tiempo son: artículo

K (2 horas), artículo L (1 hora), y artículo M (4 horas). Desarrolle

un plan escalonado de ensamble para preparar las bolsas de regalos.

• • 14.3 El subensamble S tiene una demanda de 100 unidades

en la semana 7. Cada unidad de S se integra con 1 unidad de T y

2 unidades de U. Cada unidad de T requiere 1 unidad de V; 2 unida-

des de W y 1 unidad de X. Por último, cada unidad de U comprende

2 unidades de Y y 3 de Z. La empresa que fabrica todos los artículos

necesita 2 semanas para hacer S; 1 semana para T; 2 semanas para

U; 2 semanas para V; 3 semanas para W; 1 semana para X; 2 sema-

nas para Y y 1 semana para Z.

a) Elabore la estructura del producto. Identifique todos los niveles,

los padres y los componentes.

b) Prepare una estructura de producto escalonada.

• • 14.4 Usando la información del problema 14.3, prepare un

plan de requerimientos brutos de materiales. PX

• • 14.5 Usando la información del problema 14.3, trace un plan

de requerimientos netos de materiales con la siguiente información del

inventario disponible.

��

B1(1)

A1(1)

SubensambleX1

B2(2)

E(1) C(2) D(1)

E(2)

PERIODO 7 8 9 10 11 12

Requerimientos brutos 50 20 100

TIEMPO DEENTREGA

INVENTARIODISPONIBLEARTÍCULO

TIEMPO DEENTREGA


X1 1 50 C 1 0B1 2 20 D 1 0B2 2 20 E 3 10A1 1 5

Programa de producción maestro para X1

Problemas 593

Requerimientos brutosRecepciones programadasInventario proyectadoRequerimientos netosRecepción planeada de la ordenLiberación planeada de la orden





Tamañodel lote

Tiempo deentrega(# de

periodos)

Dispo-nible

Inventariode

seguridad

Asig-nado

Códigode bajo

nivel

Identifi-cación

delartículo

Periodo (semana, día)

1 2 3 65 7 84

# Figura 14.13 Formato MRP para los problemas de tarea del capítulo 14Para varios problemas de este capítulo, podría ser útil una copia de este formato.

$ Figura 14.14 Información para el problema 14.10

• • • 14.11 Dados la estructura del producto, el programa de pro-

ducción maestro y el estado del inventario (figura 14.15 en la página

594), y suponiendo que los requerimientos para cada artículo ano-

tado en la BOM son de 1: (a) desarrolle un plan de requerimientos

brutos para el artículo C; (b) desarrolle un plan de requerimientos ne-

tos para el artículo C. PX

•••• 14.12 Tomando como base los siguientes datos (vea la figura

14.15), complete un programa de requerimientos netos de materia-

les para:

a) Todos los artículos (10 programas en total), suponiendo que el

requerimiento para cada artículo de la BOM es de 1.

b) Los 10 artículos, suponiendo que el requerimiento de todos los

artículos es de 1, excepto B, C y F, los cuales requieren 2 cadauno. PX

• • • 14.13 Electro Fans acaba de recibir un pedido de mil venti-

ladores de 20 pulgadas para entregar en la semana 7. Cada ventilador

consta del ensamble de un alojamiento, dos parrillas, un ensamble

de ventilador y una unidad eléctrica. El ensamble del alojamiento

��


consiste en un marco, dos soportes y un mango. El ensamble del

ventilador consta de un eje y cinco aspas. La unidad eléctrica está

formada por un motor, un interruptor y una perilla. La tabla siguien-

te proporciona los datos sobre los tiempos de entrega, el inventario

actual y las recepciones programadas.

a) Elabore una estructura de producto.

b) Elabore una estructura del producto escalonada.

c) Prepare un plan de requerimientos netos de materiales. PX

Tabla de datos para el problema 14.13Tiempo Inventario Tamaño Recepción

Componente de entrega disponible del lote programada

Ventilador de 20# 1 100 —

Alojamiento 1 100 —

Marco 2 — —

Soportes (2) 1 50 100

Mango 1 400 500

Parrillas (2) 2 200 500

Ensamble del

ventilador 3 150 —

Eje 1 — —

Aspas(5) 2 — 100

Unidad eléctrica 1 — —

Motor 1 — —

Interruptor 1 20 12

Perilla 1 — 25 200 perillas en

la semana 2

• • • 14.14 En la figura 14.15 se muestra la estructura para una

parte, el tiempo de entrega (en semanas), y las cantidades en inven-

tario del producto A. A partir de esta información genere:

a) Una lista estructurada de materiales con sangrías para el producto

A (vea la muestra de una BOM en la figura 5.9 del capítulo 5).

b) Los requerimientos netos de cada parte necesaria para producir

10 A en la semana 8 usando lote por lote. PX

• • • 14.15 Usted es el planificador de la producción del producto

A (descrito en el problema 14.4 y la figura 14.6). El gerente de ser-

vicio en campo, Al Trostel, acaba de avisarle que los requerimientos

de los artículos B y F deben aumentarse cada uno en 10 unidades

para cubrir sus necesidades de reparación en campo.

a) Prepare una lista que muestre la cantidad necesaria de cada parte

para producir los requerimientos del gerente de servicio y la

solicitud de las 10 unidades.

b) Prepare un plan de requerimientos netos por fecha para los

nuevos requerimientos (para producción y servicio en campo),

suponiendo que el gerente de servicio en campo quiere sus 10

unidades de B y F en la semana 6 y las 10 unidades de produc-

ción en la semana 8. PX

• • • 14.16 Usted acaba de recibir un fax donde se le notifica que el

tiempo de entrega para el componente G del producto A (problema

14.15 y figura 14.16) aumentó a 4 semanas.

a) ¿Qué componentes cambian y por qué?

b) ¿Cuáles son las implicaciones para el plan de producción?

GFGEFEGFED

CKJCB

HA

PERIODO 8 9 10 11 12

Requerimientos brutos: ARequerimientos brutos: H

100 50 150100 50

A 0 1 F 75 2B 100 2 G 75 1C 50 2 H 0 1D 50 1 J 100 2E 75 2 K 100 2

TIEMPO DEENTREGA


TIEMPO DEENTREGA


" Figura 14.15Información para losproblemas 14.11 y 14.12

C(1)E(1)

H(1)

LT = 2LT = 1

LT = 1G(1) LT = 3

F(1) LT = 1

D(1) LT = 1C(1) LT = 2

B(1) LT = 1

A LT = 1 LT = tiempo de entrega en semanas(1) = Todas las cantidades = 1

E(1) LT = 1

ÁRBOL DE ESTRUCTURA DE UNA PARTEPARTEINVENTARIODISPONIBLE

ABCDEFGH

02

105451

10

" Figura 14.16Información para losproblemas 14.14, 14.15y 14.16

��

Estudio de caso 595

c) Como planificador de la producción, ¿qué puede hacer usted?PX

Tabla de datos para los problemas 14.17 al 14.19*

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Requerimientos

brutos 30 40 30 70 20 10 80 50

*Costo de mantener = $2.50 por unidad por semana; costo de preparación = $150;

tiempo de entrega = 1 semana; inventario inicial = 40.

• • • 14.17 Con los datos de la tabla anterior, desarrolle una solu-

ción lote por lote y calcule los costos totales relevantes. PX

• • • 14.18 Desarrolle una solución de la EOQ y calcule los costos

totales relevantes para los datos de la tabla anterior. El costo por fal-

tantes es de $10 por unidad. PX

• • • 14.19 Desarrolle una solución PPB y calcule el costo total rel-

evante de acuerdo con los datos de la tabla anterior. PX

• • • 14.20 Usando la programación de requerimientos brutos de

los ejemplos 4, 5 y 6 de este capítulo, prepare un sistema para

ordenar alternativo que siempre ordene 100 unidades una semana

antes de que haya un faltante (una cantidad fija a ordenar de 100)

con los mismos costos que en el ejemplo (de preparación, $100 cada

uno; de mantener $1 por unidad por periodo). ¿Qué costo tiene este

sistema de ordenar? PX

• • • 14.21 Usando el programa de requerimientos brutos de los

ejemplos 4, 5 y 6 de este capítulo, prepare un sistema para ordenar

alternativo que siempre ordene cada 3 semanas y con anticipación

de 3 semanas (un lote periódico). Utilice los mismos costos que en

el ejemplo (preparación, $100 por unidad; mantener, $1 por unidad

por periodo). ¿Qué costo tiene este sistema de ordenar? PX• • • 14.22 Use el programa de requerimientos brutos de los ejem-

plos 4, 5 y 6 de este capitulo y diseñe un sistema de ordenar alterna-

tivo con el mismo costo que en el ejemplo (de preparación, $100 por

unidad; de mantener, $1 por unidad por periodo). ¿Puede lograr un

costo mejor que el que se muestra en el texto? ¿Cuál es el costo de

su sistema de ordenar? PX• • • 14.23 Katherine Hepburn, Inc., recibió los siguientes pedidos:

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tamaño de

la orden 0 40 30 40 10 70 40 10 30 60

Toda la fabricación de estas unidades se programa en una sola

máquina. Existen 2,250 minutos disponibles cada semana y la fabri-

cación completa de cada unidad toma 65 minutos. Desarrolle un

plan de la capacidad para un periodo de 10 semanas.

• • • 14.24 David Jurman, Ltd., recibió los siguientes pedidos:

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tamaño de

la orden 60 30 10 40 70 10 40 30 40 0

La fabricación completa de estas unidades se programa en una sola

máquina. En una semana se tienen 2,250 minutos disponibles y

completar la fabricación de cada unidad requiere 65 minutos.

Desarrolle un plan de capacidad, usando la división por lotes, para

un periodo de 10 semanas.

• • 14.25 Heather Adams, gerente de producción de un fabricante

de equipo para ejercicio de Colorado, necesita programar una orden

de 50 caminadoras UltimaSteppers que se embarcarán en la semana

8. Los subíndices indican la cantidad requerida para cada padre.

Suponga órdenes lote por lote. A continuación se muestra la infor-

mación sobre las caminadoras:

Tiempo de InventarioArtículo entrega disponible Componentes

Caminadora 2 20 A(1)

, B(3)

, C(2)

A 1 10 D(1)

, F(2)

B 2 30 E(1)

, F(3)

C 3 10 D(2)

, E(3)

D 1 15

E 2 5

F 2 20

a) Desarrolle una estructura de producto para Heather.

b) Desarrolle una estructura escalonada.

c) Desarrolle un plan de requerimientos netos de materiales para F.PX

• • • • 14.26 Usted está programando la producción de su popular

Mesa de Café Rústica. La mesa requiere una cubierta, cuatro patas,

de galón de barniz, de galón de pegamento, dos refuerzos

cortos y dos largos entre las patas, y una tapa de latón que va en la

parte baja de cada pata. En inventario, usted tiene 100 galones de

pegamento, pero no cuenta con ninguno de los otros componentes.

Todos los artículos excepto las tapas de latón, el barniz y el pega-

mento se ordenan lote por lote. Las tapas se compran en cantidades de

1,000 y el barniz y el pegamento por galón. El tiempo de entrega es

de 1 día para cada artículo. Programe los pedidos necesarios para pro-

ducir 640 mesas de café en los días 5 y 6, y 128 en los días 7 y 8. PX

1

16

1

8

Barniz Pegamento Ensamble base

MESA DE CAFÉ

Tapas de latón

Cubierta

PatasRefuerzoscortos

Refuerzoslargos

• • • • 14.27 Usando los datos proporcionados para la mesa de café

del problema 14.26, construya un programa de mano de obra

cuando el estándar de mano de obra para cada cubierta es de 2 horas

de trabajo; cada pata incluyendo la instalación de la tapa de latón

requiere de de hora, lo mismo que cada uno de los refuerzos. El

ensamble base requiere 1 hora de mano de obra y el ensamble final

se lleva 2 horas de trabajo. ¿Cuál es el número total de horas de tra-

bajo requeridas cada día? y, ¿cuántos empleados que trabajan 8 horas

diarias se necesitan por día?

1

4

Ikon Office Solutions es líder mundial en tecnología de oficinas,

con ingresos que superan los 5,000 millones de dólares y opera-

ciones en Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido, Francia,

Alemania y Dinamarca. Ikon busca una estrategia de crecimiento

que le permita convertirse en los próximos cuatro años, a partir de

más de 80 distribuidores de copiadoras con operaciones indivi-

duales, en una compañía con soluciones integradas. Su meta es ofrecer

soluciones totales de tecnología para oficina, lo cual comprende

Estudio de casoEl intento de ERP en Ikon

��


Caso envideo

Wheeled Coach, el productor más grande de ambulancias en el

mundo, arma sus productos en miles de configuraciones distintas

que cambian constantemente. La característica de personalización

de su negocio significa una gran cantidad de alternativas y diseños

especiales —y una pesadilla potencial con la programación y el

inventario—. Wheeled Coach enfrentó esos problemas y tuvo éxito

en solucionar muchos de ellos con un sistema MRP (descrito en el

Perfil global de una compañía que abre este capítulo). No obstante,

como en la mayoría de las instalaciones del sistema MRP, al solu-

cionar un conjunto de problemas se descubre otro.

Uno de los nuevos aspectos que debió estudiar la gerente de la

planta, Lynn Whalen, fue el exceso de inventario descubierto. Los

administradores encontraron que una cantidad significativa del

inventario ni siquiera se usaba en los productos terminados. El

exceso de inventario fue evidente por el alto grado de precisión

requerido por el sistema MRP. Otra razón fue una nueva serie de

informes generados por el sistema IBM MAPICS MRP comprado

por Wheeled Coach. Uno de ellos, conocido como “dónde se usa”,

permitió descubrir que muchos artículos del inventario no figuraban

en las listas estructuradas de materiales (BOM) de ninguno de los

productos actuales. En algunos casos, la razón por la que ciertos

artículos estaban en el almacén sigue siendo un misterio.

El descubrimiento del inventario excedente originó nuevos

esfuerzos para asegurar que las listas estructuradas de materiales

fueran precisas. Después de mucho trabajo aumentó la precisión en

las BOM y disminuyó el número de notificaciones de cambios de

ingeniería. De igual forma, la precisión de las órdenes de compra

con respecto al número de partes y a las cantidades solicitadas tam-

bién mejoró. Además, la precisión del departamento de recepción y

del almacén mejoró, lo cual ayuda a mantener los programas, costos

y, finalmente, las fechas de embarque y la calidad.

Con el tiempo, Lynn Whalen concluyó que las cantidades

residuales de inventario excedente eran resultado, cuando menos en

parte, de los rápidos cambios en el diseño y la tecnología de las

ambulancias. Otra fuente eran los cambios hechos por el cliente

después de haber determinado las especificaciones y ordenado los

materiales. Estos últimos sobrantes ocurren porque aun cuando el

tiempo de salida de producción de Wheeled Coach es de sólo 17 días,

muchos de los artículos que compra requieren tiempos de entre-

ga mucho más largos.

Preguntas para análisis*1. ¿Por qué la precisión es un factor tan importante en el inven-

tario de Wheeled Coach?

2. ¿Por qué Wheeled Coach tiene inventario excedente y qué clase

de plan le sugeriría usted para manejar este problema?

3. Sea específico en sus sugerencias para reducir el inventario y en

la manera de implementarlas.

*Quizá prefiera ver este caso en su CD-ROM antes de responder las pre-

guntas.

desde fotocopiadoras, impresoras digitales y servicios para el

manejo de documentos hasta integración de sistemas, capacitación

y otros servicios de tecnología de redes. La compañía ha expandido

rápidamente su capacidad de servicio mediante un gran esfuerzo de

adquisiciones que incluye compañías de servicios de tecnología y

de administración de documentos.

Dados estos objetivos, parece evidente que la compañía nece-

sita un software de ERP. Hace unos años, Ikon había iniciado un

programa piloto en el distrito norte de California para evaluar la

factibilidad de usar el software de aplicaciones empresariales de

SAP en toda la compañía. El jefe ejecutivo de informática, David

Gadra, quien ingresó a la compañía un mes después de haberse ini-

ciado el sistema piloto, decidió sin embargo no implementarlo. Ikon

haría una cancelación de 25 millones de dólares sobre el costo del

programa piloto.

“Fueron varios los factores que nos llevaron a decidir que el

proyecto era más un reto que un beneficio para nosotros”, dijo

Gadra. “Cuando integramos todo —factores humanos, errores de

funcionalidad y los costos incurridos— consideramos que la defini-

ción de nuestro entorno no era adecuada para SAP”. En su lugar,

Ikon está reuniendo sus 13 operaciones regionales en un sistema de

aplicaciones creado por la propia empresa.

“No culpo a los consultores ni a SAP”, dice Gadra. “Nosotros

cometimos errores al estimar la cantidad de cambios que debíamos

hacer en el negocio como parte de esta implementación”.

De los 25 millones de dólares que se perdieron, una gran parte

es por el pago de los consultores; menos del 10% fue para pagar el

software en sí. En un momento dado del proyecto, Ikon estaba

pagando 300 dólares por hora a 40 o 50 consultores externos.

Ikon había presupuestado 12 millones para poner en marcha el

sistema. El costo aumentó en más de $14 millones, incluyendo

8 millones pagados a IBM por consultoría.

Una razón poderosa que llevó a que la compañía decidiera

abandonar a SAP fue la conclusión de que el software no cubría en

forma suficiente las necesidades de una empresa de servicios como

Ikon, a diferencia de las empresas de manufactura. Por ejemplo,

SAP no tenía una herramienta adecuada para dar seguimiento a las

llamadas de servicio. Asimismo, Ikon tuvo gran dificultad para

armar un equipo interno de expertos en SAP. Los costos de Ikon

eran muy altos porque dependía en gran medida de los consultores.

“Estoy sumamente decepcionado con el anuncio de Ikon”, dice

el presidente de SAP America, Jeremy Coote, quien antes había

descrito el programa piloto de Ikon como a tiempo y “extremada-

mente exitoso”. Coote se refiere a la decisión de Ikon de desechar el

proyecto como “un ejemplo de lo que ocurre cuando no vendes a

nivel corporativo” de la misma forma que en el divisional. Una

nueva versión de SAP incluirá un módulo de administración de ser-

vicios.

Preguntas para análisis1. ¿Qué necesidades de información tiene Ikon y qué alternativas

tiene para satisfacerlas?

2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del software ERP en

cuanto a la satisfacción de estas necesidades?

3. ¿Qué riesgos corrió la compañía al seleccionar el software de

SAP para su evaluación?

4. ¿Qué motivos tuvo Ikon para cancelar el proyecto de SAP?

Fuentes: Informes anuales de Ikon; Information Week (abril de 1997): 25; y

J. R. Gordon y S. R. Gordon, Information Systems: A Management Approach,

3ra. ed. (Nueva York; Wiley, 2003).

MRP en Wheeled Coach

��

Recursos por internet 597

Estudio de casos adicionales

Estudio de caso en internet: visite nuestro sitio web para consultar este estudio de caso:• Auto Parts Inc.: Este distribuidor de refacciones para automóvil tiene problemas importantes con la MRP.

Harvard ha seleccionado estos casos de Harvard Business School para complementar este capítulo:harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

• Digital Equipment Corp.: The Endpoint Model (#688-059): Describe la implementación de un sistema MRP II para reducir el

tiempo del ciclo de las órdenes.

• Tektronix, Inc.: Global ERP Implementation (#699-043): Implementación de un sistema ERP en las tres divisiones de negocios

globales de Tektronix.

• Vardelay Industries, Inc. (#697-037): Analiza la relación del sistema ERP y aspectos de reingeniería de procesos, estandarización, y

administración del cambio.

• Moore Medical Corp. (#601-142) Examina la inversión de Moore en ERP y su posterior inversión en módulos adicionales.

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www.apics.org/resources/magazineArmstrong Management Group: www.armstrongmg.comBusiness Research in Information and Technology: www.brint.comCMS Software, Inc.: www.cmssoftware.com

i2 Technologies: www.i2.comIntelligent Enterprise Software: www.iqms.comOracle/Peoplesoft: www.oracle.comSAP America: www.sap.comEvaluación de software: www.technologyevaluation.comSSA Global: www.ssaglobal.com

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��

CAPÍTULO

599

Programacióna corto plazo

1. Explicar la relación entre programacióna corto plazo, planeación de lacapacidad, planeación agregada, y unprograma maestro

2. Dibujar gráficas de Gantt de carga yprogramación

3. Aplicar el método de asignación paracargar trabajos

4. Mencionar y describir cada una de lasreglas de prioridad para lasecuenciación

5. Usar la regla de Johnson6. Definir el concepto de programación de

capacidad finita7. Enumerar los pasos a seguir en la teoría

de las restricciones8. Usar la técnica de programación cíclica

Perfil global de una compañía: DeltaAir Lines

Importancia estratégica de laprogramación a corto plazo 602

Aspectos de la programación 602Programación hacia adelante y hacia atrás

603Criterios de programación 605

Programación en instalaciones orientadasal proceso 605

Cargas de trabajo 606Control de insumos y productos 606Gráficas de Gantt 607Método de asignación 609

Secuenciación de trabajos 612Reglas de prioridad para asignar trabajos

612Razón crítica 615Secuencia de N trabajos en dos máquinas:

regla de Johnson 616Limitaciones de los sistemas de despacho

basados en reglas 618Programación de capacidad finita

(FCS) 618

Teoría de las restricciones 619Cuello de botella 620Tambor, amortiguador, cuerda 620

Programación de instalaciones repetitivas621

Programación de servicios 621Programación de empleados de servicios

mediante programación cíclica 623Resumen 625Términos clave 625Uso de software para la programación a corto

plazo 625Problemas resueltos 627Ejercicio de modelo activo 630Autoevaluación 631Ejercicios para el estudiante 631Preguntas para análisis 631Dilema ético 632Problemas 632Estudio de caso: Old Oregon Wood Store 635Caso en video: Programación en Hard Rock

Café 636Estudio de casos adicionales 637Bibliografía 637Recursos en internet 637






Estrategias de distribución de las instalaciones

Recursos humanos



Programación

Agregada

A corto plazo

Mantenimiento


15


Programacióna corto plazo

��

Los administradores deoperaciones de las líneas aéreasaprenden a esperar loinesperado. Los eventos querequieren un reprogramaciónrápida son una parte normal dela vida. A través de las durasexperiencias sobre tornados,ventiscas y tormentas de nieve,las aerolíneas de todo el mundoluchan por resolver el problemade las demoras, las cancelacionesy los pasajeros furiosos. Loscambios inevitables en loshorarios suelen crear un efectoen cadena que impacta apasajeros atrapados en una redde docenas de aeropuertos. Enun año típico, alrededor del 10%de los vuelos de Delta Air Linesse alteran, la mitad debido alclima; el costo es una pérdida de440 millones de dólares poringresos perdidos, pago detiempo extra, y vales de comiday hospedaje.

600

Perfil global de una compañía:Delta Air Lines

Programación de vuelos cuando el clima es adverso

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4 A.M.PRONÓSTICO:Lluvia con probabilidad de nieve ligera en Atlanta.

ACCIÓN:Analizar la situación de las aeronaves y la necesidad de posibles cancelaciones.

10 A.M.PRONÓSTICO:Lluvia y hielo después de las5 P.M.

ACCIÓN:Tener listos camiones para deshielo; desarrollar planes para cancelar del 50 al 80% de los vuelos después de las 6 P.M.

1:30 P.M.PRONÓSTICO:La lluvia se convierte en nieve.

ACCIÓN:Cancelar la mitad de los vuelos entre 6 P.M. y10 A.M.; notificara los pasajeros, y enviar aviones por otras rutas.

5 P.M.PRONÓSTICO:Menos nieve de lo esperado.

ACCIÓN:Seguir llamando a los pasajeros y arreglar vuelos alternados.

10 P.M.PRONÓSTICO:Disminución de nieve.

ACCIÓN:Encontrar hoteles para 1,600 pasajeros detenidos por la tormenta.

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! Esto es lo que tuvieron que hacer los directivos de Delta cuando en un día de diciembre cayó una tormentasobre Atlanta.

" Para mejorar los esfuerzos de reprogramación de vuelos, Delta usa pantallas gigantes de monitoreo quedespliegan cartas meteorológicas, patrones de clima y mapas de sus vuelos en su centro de control deoperaciones ubicado en Atlanta.

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Ahora Delta se saca la espina de las pesadillas deprogramación provenientes de los problemasrelacionados con el clima gracias a su centro de altatecnología, con un valor de 33 millones de dólares,adyacente al aeropuerto internacional de Atlanta.El centro de control de operaciones de Delta, gracias asus computadoras, sistemas de telecomunicaciones ydispositivos contra el hielo, avisa rápidamente a lospasajeros sobre cualquier cambio, reasignación derutas y vuelos en tránsito. El trabajo del centrode control de operaciones es mantener los vuelosfluyendo con la mayor suavidad posible a pesar de lasinterrupciones.

Los 18 empleados del centro, que tienen accesomás rápido a la información, analizan grandescantidades de datos transmitidos por las computadorasy hacen ajustes rápidos a los cambios. Delta emplea

los modelos matemáticos de programación que sedescriben en este capítulo, y con ello decide loscambios en sus horarios y rutas. Esto significacoordinar la entrada y salida de aviones, asegurarsede que las tripulaciones correctas estén disponibles,reprogramar conexiones para coordinar los tiemposde llegada, y asegurarse de que la informaciónllegue a los pasajeros tan pronto como seaposible.

El software de Delta, denominado Sistema dereprogramación de pasajeros afectados, avisa a lospasajeros sobre demoras o cancelaciones de vuelos, eincluso los coloca en líneas aéreas de la competenciasi es necesario. Con 150,000 pasajeros que llegan ysalen de Atlanta todos los días, Delta estima que susesfuerzos de programación le ahorran 35 millones dedólares al año.

601

Las interrupciones relacionadas con el climapueden crear importantes problemas deprogramación y costosas erogaciones porremoción de nieve a las aerolíneas(izquierda), así como grandes inconvenienciaspara los pasajeros (derecha).

# En un esfuerzo por mantener sus horarios devuelo, Delta Air Lines emplea equipo moderno, comoel de la fotografía, para la remoción de hielo.

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602 Capítulo 15 • Programación a corto plazo


Video 15.1Programación enHard Rock

1. Explicar la relaciónentre programación a cortoplazo, planeación de lacapacidad, planeaciónagregada, y un programamaestro

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LAPROGRAMACIÓN A CORTO PLAZODelta Airlines no sólo programa los vuelos de 625 aviones todos los días; también programa más de

10,000 pilotos y asistentes de vuelo que se encargan de asignar lugar a pasajeros deseosos de llegar a

su destino. Esta programación tiene como base enormes programas de cómputo y desempeña un papel

central en la satisfacción de los clientes. Delta encuentra una ventaja competitiva gracias a su flexibi-

lidad para adaptarse, a última hora, a la demanda y a las interrupciones ocasionadas por el clima.

Las empresas de manufactura también elaboran programas para ajustar su producción a las demandas

de los clientes. La planta de Lockheed-Martin, en Dallas, programa sus máquinas, herramientas y per-

sonal para fabricar partes de aviones. La computadora central de Lockheed descarga los programas

adecuados para la producción de partes en un sistema flexible de maquinado (FMS; FlexibleMachining System), en el cual un gerente toma la última decisión. El FMS permite fabricar partes de

muchos tamaños y formas en cualquier orden, sin alterar la producción. Con la versatilidad de esta

programación, las partes quedan listas justo a tiempo, consumen tiempos de preparación cortos, poco

trabajo en proceso, y hay una alta utilización de las máquinas. La buena programación es lo que per-

mite a compañías como Lockheed cumplir con las fechas de entrega que han prometido a sus clientes

y enfrentar una competencia basada en el tiempo.

La importancia estratégica de la programación es clara:

• La programación efectiva implica un movimiento más rápido de bienes y servicios a través de una

instalación. Esto significa un mayor uso de sus activos y, por consiguiente, mayor capacidad por

dólar invertido, lo que a su vez reduce los costos.

• La capacidad agregada, la producción más rápida, y la flexibilidad relacionada proporcionan un

mejor servicio al cliente mediante una entrega más rápida.

• Una buena programación también contribuye a crear compromisos realistas y, por ende, a una

entrega confiable.

ASPECTOS DE LA PROGRAMACIÓNLa programación trata con los tiempos de las operaciones. En la tabla 15.1 se muestran las decisiones

de programación que afrontan cinco organizaciones un hospital, una universidad, un fabricante, un

restaurante y una línea aérea. Como se observa en la figura 15.1, hay una secuencia de decisiones que

afecta la programación. Las decisiones de programación inician con la planeación de la capacidad, la

cual involucra la totalidad de las instalaciones y los recursos de equipo disponibles (que se estudiaron

en el capitulo 7 y su suplemento). Los planes de capacidad suelen ser anuales o trimestrales cuando

se compran o descartan nuevos equipos e instalaciones. En la planeación agregada (capítulo 13), se

toman las decisiones que se refieren al uso de las instalaciones, al inventario, a las personas y a la sub-

contratación. Por lo general, los planes agregados son mensuales, y los recursos se asignan en términosde una medida agregada como unidades, toneladas u horas en planta totales. Sin embargo, el pro-grama maestro desarticula el plan agregado y prepara un programa para productos específicos olíneas de producto para cada semana. Después, los programas a corto plazo traducen las decisiones

# Tabla 15.1Decisiones deprogramación

Organización Los administradores deben programar lo siguienteHospital Arnold Palmer Uso de la sala de operaciones

Admisión de pacientes

Personal de enfermería, seguridad y mantenimiento

Tratamiento de pacientes externos

Universidad de Missouri Aulas y equipo audiovisual

Horarios de estudiantes y profesores

Cursos de licenciatura y posgrado

Fábrica de Lockheed-Martin Producción de bienes

Compras de materiales

Trabajadores

Hard Rock Café Chef, camareros, cantineros

Entrega de alimentos frescos

Entretenimiento

Apertura de áreas de comida

Delta Air Lines Mantenimiento de aviones

Horarios de salida

Tripulaciones de vuelo, comidas, puertas de salida

y personal de mostrador��

Aspectos de la programación 603

Plan de capacidad para nuevas instalacionesAjustar la capacidad a la demanda sugerida por el plan estratégico

Plan de producción agregada para todas las bicicletasDeterminar el personal o la subcontratación necesaria para ajustar la demanda agregada a las instalaciones

y a la capacidad existentes)

Programa de producción maestro para modelos de bicicletas(Determinar el programa de capacidad semanal)

Trabajo asignado a personal y centros de trabajo específicosElaborar un programa de capacidad finita ajustando tareas

particulares a personas y máquinas específicas

Planeación de la capacidad(Largo plazo; años)Cambios en las instalacionesCambios en el equipoVea el capítulo 7 y su suplemento

Planeación agregada(Mediano plazo; trimestral o mensual)Utilización de instalacionesCambios de personalSubcontrataciónVea el capítulo 13

Programa maestro(Mediano plazo; semanal)Planeación de requerimientos de materialesDesarticular el plan agregadoVea los capítulos 13 y 14

Mes 1 2

Producción de bicicletas 800 850

1

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100

2

200

Mes 1

3

100

100

Semana

Modelo 22

Modelo 24

Modelo 26

4

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150

100

6

200

7

100

100

8

200

Ensamble delmodelo 22 en el

centro de trabajo 6

Mes 2

Programación a corto plazo(Corto plazo; días, horas, minutos)Carga del centro de trabajoSecuenciación de trabajos y despachoVea este capítulo

! Figura 15.1 Relación entre la planeación de la capacidad, la planeación agregada,el programa maestro, y la programación a corto plazo

sobre la capacidad, la planeación agregada (intermedia) y los programa maestros en secuencias de tareas

y asignaciones específicas de personal, materiales y maquinaria. En este capítulo se describe el tema

concreto de la programación de bienes y servicios a corto plazo (es decir, ajustar los requerimientos

diarios u horarios a personal y equipos específicos).

El objetivo de la programación es asignar y priorizar la demanda (generada por pronósticos o pedi-

dos de los clientes) a las instalaciones disponibles. Dos factores significativos para el logro de esta asig-

nación y priorización son (1) el tipo de programación, hacia adelante o hacia atrás, y (2) los criterios

para decidir las prioridades. A continuación se analizan estos dos temas.

Programación hacia adelante y hacia atrásProgramar implica asignar fechas de entrega a tareas específicas, pero muchas tareas compiten al

mismo tiempo por los mismos recursos. Para ayudar a analizar las dificultades inherentes a la programa-

ción, las técnicas de programación se pueden clasificar en (1) programación hacia adelante y (2) pro-

gramación hacia atrás.

La programación hacia adelante inicia el programa tan pronto como se conocen los requerimientos

del trabajo. Una gran variedad de organizaciones utilizan la programación hacia adelante, entre las cuales

se encuentran hospitales, clínicas, restaurantes de alta cocina, y fabricantes de máquinas-herramienta.

En estas instalaciones, los trabajos se realizan por pedidos de los clientes y la entrega a menudo se

solicita lo antes posible. La programación hacia adelante suele estar diseñada para producir un pro-

grama que se puede cumplir, aun cuando esto signifique no cumplir con la fecha de entrega. En muchos

casos, la programación hacia adelante ocasiona que se acumule el inventario de trabajo en proceso.

Programación haciaadelanteProgramación que inicia el programa tan pronto como se conocen los requerimientos.��


# U.S. Steel mantiene su operación declase mundial automatizando laprogramación de personal, máquinas yherramientas en su sala de control delaminado en caliente. El software deprogramación computarizada ayuda a losadministradores a vigilar la producción.

La programación hacia atrás inicia con la fecha de entrega, y programa primero la operación

final. Después programa uno por uno los pasos del trabajo en orden inverso. Al restar el tiempo de

entrega de cada artículo se obtiene el tiempo de inicio. Sin embargo, quizá no se cuente con los recur-

sos necesarios para realizar el programa. La programación hacia atrás se usa en muchos entornos tanto

de manufactura como de servicios, como el abastecimiento necesario para preparar un banquete o la

programación de una cirugía. En la práctica, es posible que se use una combinación de las programa-

ciones hacia adelante y hacia atrás a fin de encontrar un intercambio razonable entre lo que se puede

lograr y las fechas de entrega al cliente.

La descompostura de máquinas, el ausentismo, los problemas de calidad, los faltantes y otros

factores complican aún más la programación. (Vea el recuadro de AO en acción “La programación de

trabajadores que se duermen en el trabajo es muy difícil”). En consecuencia, la asignación de una

fecha no garantiza que el trabajo se realizará de acuerdo con el programa. Se han desarrollado muchas

técnicas especializadas para ayudar en la preparación de programas confiables.

Programación hacia atrásProgramación que inicia con lafecha de entrega y programaprimero la operación final, y lospasos de las otras tareas enorden inverso.

AO en acción La programación de trabajadores que se duermen en el trabajo es muy difícil literalmente

Los accidentes ocurridos en las plantas nucleares deThree Mile Island, Pensylvania, y Chernobyl, Rusia, y eldesastre en Bhopal, India, tuvieron algo en común: ocu-rrieron entre la media noche y las 4:00 A.M. Estas instala-ciones tenían otros problemas, pero la necesidad dedormir las convirtió en un sitio de trabajo con desempeñopoco confiable. En ocasiones, los trabajadores incapacesde manejar un programa de trabajo con cambios de horarioconstantes simplemente se quedan dormidos.

Lo mismo ocurre con los pilotos de aviación. Su pro-gramación inconsistente muchas veces los obliga a dor-mitar en la cabina del avión para lograr suficiente descanso.El Dassault Falcon 20, que se destruyó después deimpactarse en Groenlandia en 2001, se estrelló a las4:43 A.M., y era pilotado por una tripulación que tal vezllevaba despierta más de 22 horas en el momento delaccidente. De manera similar, el capitán y el primer oficialdel DC-8 que se desplomó al aproximarse a la bahía deGuantánamo, Cuba, en 1993, habían estado despiertosdurante 23.5 y 19 horas, respectivamente. Un piloto deFedex dijo recientemente que se quedó dormido mien-tras se dirigía a la posición de despegue.

Millones de personas en todo el mundo trabajan enindustrias que operan las 24 horas. En entrevistas coninvestigadores, empleados del turno nocturno cuentanhaber visto a trabajadores de la línea de ensamble que se

caen de sus banquillos al dormirse, montones de piezasdefectuosas que pasan de largo ante la vista de inspec-tores adormilados, y operadores de grúas que por estarexhaustos chocan contra los muros. Casi todos los traba-jadores que rotan turnos son privados del sueño. Y laAdministración Nacional de Seguridad del Tráfico Aéreode Estados Unidos indica que la somnolencia puede serun factor decisivo en aproximadamente 100,000 acci-dentes anuales.

La programación es un problema importante en lasempresas que operan turnos las 24 horas del día 7 días ala semana, pero algunos administradores están empren-diendo acciones para enfrentar los problemas de sueñoque se relacionan con los horarios de los trabajadores.Por ejemplo, Motorola, Dow Chemical, Detroit Edison,Pennzoil y Exxon están dando a sus trabajadores variosdías libres entre cambios de turno.

Es posible que los administradores de operaciones pro-gramen turnos de trabajo menos peligrosos, con jornadasque no excedan las 12 horas, que estimulen 8 horas desueño por día, y que amplíen el tiempo entre los cambiosde turno. A medida que se aprende más acerca de la remu-neración económica por horarios no diurnos y los cambiosde horario, las compañías están mejorando la programación.Fuentes: Air Safety Week (22 de marzo de 2004): 1; Safety and Health(enero de 2004): 14; y Knight-Ridder Tribune News (9 de abril de 2006): 1.��

Programación en instalaciones orientadas al proceso 605

$ Tabla 15.2Diferentes procesosy enfoques paraimplementar laprogramación

• Instalaciones enfocadas al proceso (talleres de trabajo) La programación se enfoca en un

programa que mira hacia delante y que se logra inicialmente con fechas establecidas mediante MRP

y refinadas con las técnicas de programación de capacidad finita que se analizan en este capítulo.

Estas instalaciones incluyen la mayor parte de la producción mundial. Entre los ejemplos pueden

mencionarse las fundidoras, los talleres de maquinado, gabinete e impresión, muchos restaurantes y

la industria de la moda.

• Células de trabajo (instalaciones enfocadas que procesan familias de componentes similares)La programación se enfoca en la generación de un programa que mira hacia delante. La MRP genera

las fechas de entrega, y los detalles subsecuentes de programación y despacho se realizan en la célula

de trabajo con kanban y reglas de prioridad. Los ejemplos incluyen células de trabajo del fabricante de

ambulancias Wheeled Coach, el reconstructor de motores de avión Standard Aero, y el fabricante

de tarjetas de felicitación Hallmark.

• Instalaciones repetitivas (líneas de ensamble) La programación se enfoca en generar un programa

que mira hacia delante, el cual se logra al balancear la línea con técnicas tradicionales de las líneas de

ensamble como las que se presentaron en el capítulo 9. Las técnicas de jalar, como JIT y kanban

(analizadas en el capítulo 8), señalan la programación del componente a fin de apoyar la línea de

ensamble. Las instalaciones repetitivas incluyen líneas de ensamble habilitadas para armar una

amplia variedad de productos, desde automóviles hasta electrodomésticos y computadoras. Estos

problemas de programación representan un reto, pero casi siempre ocurren cuando el proceso es

nuevo o cuando los productos o modelos cambian.

• Instalaciones enfocadas al producto (continuas) Estas instalaciones producen un volumen muy

alto y una variedad limitada de productos tales como el papel en las enormes máquinas de

International Paper, la cerveza en una cervecería de Anheuser-Busch, o acero laminado en una

planta de Nucor. La programación genera un programa que mira hacia delante, el cual puede satisfacer

una demanda razonablemente estable con la capacidad fija existente. La capacidad en estas

instalaciones suele estar limitada por la inversión de capital a largo plazo. Por lo general, se conoce la

capacidad de la instalación, así como el tiempo de preparación y producción para el rango limitado

de productos. Lo anterior permite que la programación sea bastante directa.

1Gran parte de la literatura existente sobre programación se refiere a la manufactura; por lo tanto, con frecuencia se usa

el término tradicional de programación de la producción sobre pedido.

Criterios de programaciónLa técnica de programación correcta depende del volumen de pedidos, de la naturaleza de las opera-

ciones, y de la complejidad global de los trabajos, así como de la importancia que se dé a cada uno de

los cuatro criterios que se describen a continuación:

1. Minimizar el tiempo de terminación: Este criterio se evalúa determinando el tiempo promedio de

terminación por trabajo.

2. Maximizar la utilización: Este criterio se evalúa determinando el porcentaje de tiempo que se usa

la instalación.

3. Minimizar el inventario de trabajo en proceso (WIP): Esto se evalúa determinando el número

promedio de trabajos incluidos en el sistema. La relación entre el número de trabajos en el sis-

tema y el inventario WIP será alta. Por lo tanto, cuanto menor sea el número de trabajos en el

sistema, menor será el inventario.

4. Minimizar el tiempo de espera del cliente: Este criterio se evalúa determinando el número

promedio de días de retraso.

En este capítulo, así como en la industria, se usan estos cuatro criterios para evaluar el desempeño de

la programación. Además, los buenos enfoques de programación deben ser sencillos, claros, fáciles

de entender, fáciles de llevar a cabo, flexibles y realistas.

En la tabla 15.2 se proporciona una visión general de los diferentes procesos y enfoques existentes

para implementar la programación.

Ahora examinaremos cómo se practica la programación de la producción orientada al proceso, en

instalaciones repetitivas, y en el sector servicios.

PROGRAMACIÓN EN INSTALACIONES ORIENTADASAL PROCESOLas instalaciones orientadas al proceso (también llamadas para trabajos de taller, producción inter-mitente o producción sobre pedido),1 como se observa en la tabla 15.2, son sistemas de alta variedad

y bajo volumen que por lo común se encuentran en organizaciones de manufactura y servicios. Se

trata de sistemas de producción que fabrican los productos con base en un pedido. Los artículos pro-

ducidos en este sistema difieren considerablemente en términos de los materiales empleados, el orden

del procesamiento, los requerimientos y el tiempo de procesamiento, y los requerimientos de

��

Control de insumosy productos

DNC Machining fabrica cercas de seguridad y puertas de entrada de distintos tamaños. La empresa

desea desarrollar un informe de control de insumos y productos para el centro de maquinado de alu-

minio para 5 semanas (semanas del 6 de junio al 4 de julio). El insumo planeado es de 280 horas están-

dar por semana. El insumo real se acerca a este cifra, con variación de entre 250 y 285. La producción

está programada para 320 horas estándar, que es la capacidad supuesta. En el centro de trabajo hay

órdenes pendientes por 300 horas.

Método: DNC utiliza información del programa para crear la figura 15.2, la cual monitorea la

relación entre carga de trabajo y capacidad en el centro de trabajo.

EJEMPLO 1


CargarAsignación de tareas a loscentros de trabajo oprocesamiento.

Control de insumos y productosSistema que permite al personalde operaciones administrar losflujos de trabajo en lainstalación mediante elseguimiento al trabajo que seagrega a un centro de trabajo yal trabajo terminado.

preparación. Debido a estas diferencias, la programación puede resultar muy compleja. El adminis-

trador necesita un sistema de planeación y control de la producción para operar las instalaciones de

manera balanceada y eficiente. Este sistema debe:

1. Programar los pedidos entrantes sin violar las restricciones de capacidad de los centros de trabajo

individuales.

2. Verificar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de liberar un pedido a un departamento.

3. Establecer fechas de entrega para cada trabajo y comparar el avance con las fechas en que se

necesitan y los tiempos de entrega de las órdenes.

4. Verificar el avance del trabajo conforme las tareas van siendo realizadas a través del taller.

5. Proporcionar retroalimentación sobre las actividades realizadas en la planta y las tareas de pro-

ducción.

6. Proporcionar estadísticas de la eficiencia laboral y vigilar los tiempos de los operarios para efec-

tuar el análisis de distribución de la nómina y la mano de obra.

Sin importar si el sistema de programación es manual o automatizado, siempre debe ser exacto y

relevante. Esto significa que requiere una base de datos de producción con archivos de control y de

planeación.2 Los siguientes son tres tipos de archivos de planeación:

1. Un archivo maestro de artículos, el cual contiene información acerca de cada componente que la

empresa produce o compra.

2. Un archivo de rutas que indica el flujo de cada componente a través del taller.

3. Un archivo maestro del centro de trabajo que contiene información del centro de trabajo, tal

como capacidad y eficiencia.

Los archivos de control dan seguimiento al avance real en comparación con el avance establecido en

el plan para cada orden de trabajo.

CARGAS DE TRABAJOCargar significa asignar tareas a los centros de trabajo o procesamiento. Los administradores de

operaciones asignan los trabajos entre los centros de tal forma que los costos, el tiempo ocioso o los

tiempos de terminación se minimicen. Las cargas para los centros de trabajo se asignan de dos formas.3

Una está orientada a la capacidad; la otra se refiere a asignar tareas específicas a los centros de trabajo.

Primero, examinamos las cargas desde la perspectiva de la capacidad mediante una técnica conocida

como control de insumos y productos. Después, presentamos dos enfoques usados para cargar: las

gráficas de Gantt y el método de asignación de programación lineal.

Control de insumos y productosMuchas empresas tienen dificultades para programar (es decir, lograr una producción efectiva) porque

sobrecargan los procesos de producción. Esto suele ocurrir cuando se desconoce el desempeño real de

los centros de trabajo. Una programación efectiva depende del ajuste que haya entre el programa y el

desempeño. La falta de conocimiento de la capacidad y del desempeño ocasiona una reducción de la

producción.

El control de insumos y productos es una técnica que permite al personal de operaciones admi-

nistrar el flujo de trabajo en la instalación. Si el trabajo está llegando más rápido de lo que se procesa,

se sobrecargan las instalaciones y se desarrollan órdenes pendientes. La sobrecarga ocasiona que la

instalación se sature, lo cual conduce a ineficiencias y problemas de calidad. Cuando el trabajo llega a

una tasa menor que el desempeño de las tareas, la instalación se subutiliza y el centro de trabajo

podría quedarse sin trabajo. El resultado de la subutilización de una instalación es capacidad inactiva

y desperdicio de recursos. El ejemplo 1 ilustra el uso de controles de insumos y productos.

2Para obtener una explicación más amplia, vea APICS Study Aid—Detailed Scheduling and Planning (Alejandría, VA:American Production and Inventory Control Society).3Observe que este análisis se aplica a centros de trabajo que podemos llamar “taller intermitente” en el caso de una

empresa de manufactura, “unidad” en un hospital, o “departamento” en una oficina o cocina grande.��

Cargas de trabajo 607

Solución: Las desviaciones entre los insumos programados y el producto real se muestran en la figu-

ra 15.2. El producto real (270 horas) es sustancialmente inferior al planeado. Por lo tanto, no se está

logrando el plan de insumos ni el de productos.

Razonamiento: Las órdenes pendientes en este centro han aumentado 5 horas para la semana que

inicia el 27 de junio. Esto aumenta el inventario de trabajo en proceso, complica la tarea de progra-

mación e indica que el administrador debe realizar alguna acción.

Ejercicio de aprendizaje: Si el producto real para la semana que inicia el 27 de junio fue de 275 (en

vez de 270), ¿qué cambia? [Respuesta: La desviación acumulada en el producto es ahora de !195, y el

cambio acumulado en órdenes faltantes es 0].

Problema relacionado: 15.21

Tarjetas ConWIPTarjetas que controlan lacantidad de trabajo en un centrode trabajo, ayudando alcontrol de insumos y productos.

Gráficas de GanttGráficas de planeación que seusan para programar recursos yasignar tiempo.

De fin desemana

Insumoplaneado

Insumoreal

Producciónplaneada

Producciónreal

*Suma de insumos reales menos suma de productos reales = cambio acumuladoen órdenes pendientes.

6/6 6/13 6/20 6/27 7/4

280

270 250 280 285 280

280 280 280 280

320 320 320 320

270270270270

Explicación:insumo 270,producto 270,implica uncambio de 0.

7/11

Explicación: insumo 250,producto 270, implica uncambio de –20 (20 horasestándar menos de trabajoen el centro).

Centro de trabajo de DNC Milling (en horas estándar)

–10 –40 –40 –35Desviaciónacumulada

Desviaciónacumulada –50 –100 –150 –200

Cambioacumuladoen órdenespendientes*

0 –20 –10 +5

$ Figura 15.2Control de insumosy productos

El control de insumos y productos se puede mantener mediante un sistema de tarjetas ConWIP,

el cual controla la cantidad de trabajo en un centro de trabajo. ConWIP es un acróstico de trabajo en

proceso constante (constant work-in-process). La tarjeta ConWIP viaja con un trabajo (o lote) a través

del centro de trabajo. Cuando el trabajo se completa, la tarjeta se libera y regresa a la estación de tra-

bajo inicial. La tarjeta ConWIP limita de manera efectiva la cantidad de trabajo en el centro de

trabajo, controla el tiempo de entrega y monitorea las órdenes pendientes.

Las alternativas que tiene el personal de operaciones para administrar el flujo de trabajo en la insta-

lación son:

1. Corregir el desempeño

2. Aumentar la capacidad

3. Incrementar o reducir el insumo del centro de trabajo mediante (a) rutas para los trabajos desde o

hacia otros centros de trabajo; (b) aumento o disminución de la subcontratación; (c) disminución

(o aumento) de la producción

Producir menos no es una solución muy popular, pero las ventajas pueden ser sustanciales. Primero,

es posible mejorar el nivel de servicio al cliente porque las unidades se pueden producir a tiempo.

Segundo, de hecho es posible mejorar la eficiencia porque acumula menos inventario en proceso que

aumenta los costos fijos en el centro de trabajo. Tercero, es posible mejorar la calidad porque una

menor cantidad de trabajo en proceso oculta menos los problemas.

Gráficas de GanttLas gráficas de Gantt son una ayuda visual muy útil para determinar las cargas de trabajo y la pro-

gramación. Deben su nombre a Henry Gantt, quien las desarrolló a finales del siglo XIX. Las gráficas

muestran el uso de los recursos; por ejemplo, los centros de trabajo y la mano de obra.

Cuando se usan para cargar, las gráficas de Gantt muestran las cargas y los tiempos ociosos de

diversos departamentos, máquinas o instalaciones. Despliegan las cargas de trabajo relativas en el��

Gráfica de Gantt deprogramación

First Printing de Winter Park, Florida, quiere usar la gráfica de Gantt para mostrar la programación de

tres órdenes, las tareas A, B y C.

Método: En la figura 15.4, cada par de corchetes incluido en el eje del tiempo denota el tiempo esti-

mado para iniciar y terminar el trabajo indicado dentro de ellos. Las barras sólidas reflejan la situación

real o el progreso del trabajo. Estamos terminando el día 5.

EJEMPLO 3

Gráfica de Ganttde carga

En Nueva Orléans, un fabricante de lavadoras de ropa acepta pedidos especiales de lavadoras que se

usarán en instalaciones únicas como submarinos, hospitales y grandes lavanderías industriales. La pro-

ducción de cada máquina requiere distintas tareas y duraciones. La compañía desea construir una gráfica

de carga para la semana del 8 de marzo.

Método: La gráfica de Gantt se selecciona como la herramienta gráfica adecuada para resolver este

problema.

Solución: En la figura 15.3 se muestra la gráfica de Gantt completa.

EJEMPLO 2

sistema para que el administrador sepa qué ajustes son adecuados. Por ejemplo, cuando un centro de

trabajo está sobrecargado, pueden transferirse empleados desde otro centro que tenga poca carga para

aumentar la fuerza de trabajo. O si los trabajos en espera se procesan en centros de trabajo diferentes,

algunos trabajos de los centros con sobrecarga pueden transferirse a los centros con poca carga.

También es común transferir el equipo versátil de un centro a otro. En el ejemplo 2 se ilustra una grá-

fica de Gantt de carga sencilla.



2. Dibujar gráficas de Ganttde carga y programación

Razonamiento: Los cuatro centros de trabajo procesan varias tareas durante la semana. Esta gráfica

en particular indica que los centros de hojalatería y de pintura están totalmente cargados toda la semana.

El centro de mecánica y el de electrónica tienen cierto tiempo ocioso repartido durante la semana. Tam-

bién se observa que el centro de hojalatería no está disponible el martes y el centro de pintura no está

disponible el jueves, quizá por mantenimiento preventivo.

Ejercicio de aprendizaje: ¿Qué impacto resulta si el centro de trabajo de electrónica se cierra el

martes para mantenimiento preventivo? [Respuesta: ninguno].

Problema relacionado: 15.1b

Procesamiento

Centrode trabajo

Día

Hojalatería

Mecánica

Electrónica

Pintura

Tarea 408

Tarea 295 Tarea 408 Tarea 349

Tarea 349

Tarea 349 Tarea 350

Tarea 349 Tarea 408

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Centro no disponible(por ejemplo, tiempode mantenimiento,reparaciones, faltantes)

No programado

# Figura 15.3Gráfica de Gantt para lascargas de la semana del8 de marzo

La gráfica de Gantt de carga tiene una limitación importante: No toma en cuenta la variabilidad de la

producción, como descomposturas inesperadas o errores humanos que requieren repetir algún trabajo.

En consecuencia, la gráfica debe actualizarse en forma regular para que refleje los nuevos trabajos y

las estimaciones de tiempo calculadas.

Una gráfica de Gantt de programación se usa para vigilar el avance de los trabajos.4 Indica qué

tareas están a tiempo y cuáles están adelantadas o atrasadas. En la práctica, se encuentran muchas

versiones de esta gráfica. La gráfica de programación incluida en el ejemplo 3 coloca los trabajos en

proceso en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal.

4Las gráficas de Gantt también se usan para programación de proyectos, tal como se señala en el capítulo 3,

“Administración de proyectos”.��

Método de asignaciónClase especial de modelos deprogramación lineal que implicaasignar tareas o trabajos arecursos.


3. Aplicar el método deasignación para cargartrabajos

5Los costos de oportunidad son las ganancias que se dejaron pasar o que no se obtuvieron.

Razonamiento: En la figura 15.4 se ilustra que la tarea A está atrasada en aproximadamente medio

día con respecto al programa al final del día 5. La tare B se completó después del mantenimiento dado

al equipo. La tarea C va adelantada con respecto al programa.

Ejercicio de aprendizaje: Vuelva a dibujar la gráfica de Gantt para mostrar que la tarea A está

medio día adelante del programa. [Respuesta: La barra gris oscuro se extiende ahora hasta el final de la

actividad].

Problemas relacionados: 15.1a, 15.2

Tar

ea Día1

Día2

Día3

Día4

Día5

Día6

Día7

Día8

A

B

C

Ahora

Inicio de unaactividad

Terminaciónde una actividad

Tiempo permitidode actividadprogramadaAvance realdel trabajo

Tiempo noproductivo

Punto en el tiempocuando se revisala gráfica

Símbolos del programaen la gráfica de Gantt:

Mantenimiento

$ Figura 15.4Gráfica de Gantt paraprogramar los trabajos A,B y C de una compañía deimpresión

Método de asignaciónEl método de asignación involucra asignar tareas o trabajos a los recursos. Los ejemplos incluyen

asignar tareas a máquinas, contratos a licitantes, personas a proyectos, y vendedores a territorios. El

objetivo más frecuente es minimizar el costo total o el tiempo requerido para realizar las tareas. Una

característica importante de los problemas de asignación es que sólo un trabajo (o trabajador) se

asigna a una máquina (o proyecto).

Cada problema de asignación usa una tabla. Los números de la tabla representan los costos o los

tiempos que se asocian con cada asignación particular. Por ejemplo, si First Printing tiene tres tipó-

grafos disponibles (A, B y C) y debe realizar tres nuevos trabajos, su tabla se vería como la que se

muestra enseguida. Las entradas monetarias representan la estimación que hace la empresa de lo que

le costará que cada tipógrafo termine cada uno de los trabajos.

Tipógrafo

Trabajo A B C

R-34 $11 $14 $ 6

S-66 $ 8 $10 $11

T-50 $ 9 $12 $ 7

El método de asignación implica sumar o restar las cifras correspondientes de la tabla con el fin de

encontrar el costo de oportunidad5 más bajo para cada asignación. Para ello se deben seguir cuatro

pasos:

1. Restar el número menor de cada renglón a cada uno de los números anotados en ese renglón y

después, en la matriz resultante, tomar el número menor de cada columna y restarlo a todos los

números de esa columna. Este paso tiene el efecto de reducir los números de la tabla hasta que se

presente una serie de ceros, los cuales significan costos de oportunidad nulos. Aunque los números

cambian, este problema reducido es equivalente al original y tendrá la misma solución óptima.


Solución:

��

Método deasignación

First Printing and Copy Center desea encontrar la asignación que tenga el costo total mínimo de 3 traba-

jos a 3 tipógrafos.

Método: La tabla de costos mostrada en esta sección se repite aquí, y se aplican los pasos del 1 al 4.

EJEMPLO 4


2. Trazar el número mínimo necesario de líneas rectas verticales y horizontales para cubrir todos los

ceros de la tabla. Si el número de líneas es igual al número de renglones o al número de colum-

nas de la tabla, entonces podremos hacer una asignación óptima (vea el paso 4). Si el número de

líneas es menor que el de renglones o columnas, entonces continuamos con el paso 3.

3. Restar el número menor que no esté cubierto por una línea a los otros números que no estén

cubiertos. Sumar el mismo número a cualquier número que esté en la intersección de cua-

lesquiera dos líneas. No cambiar el valor de los números que están cubiertos sólo por una línea.

Volver al paso 2 y seguir hasta que sea posible hacer una asignación óptima.

4. Las asignaciones óptimas siempre estarán donde haya ceros en la tabla. Una manera sistemática

de hacer asignaciones válidas consiste en seleccionar primero un renglón o una columna que sólo

contenga un cuadro con cero. Podemos hacer una asignación a ese cuadro y después tachar su

renglón y su columna. De los renglones y columnas que no están tachados, escogemos otro ren-

glón o columna donde sólo haya un cero. Hacemos esa asignación y continuamos con el procedi-

miento hasta haber asignado cada persona o máquina a una tarea.

El ejemplo 4 muestra cómo usar el método de asignación.

Solución:

Paso 1a: Usando la tabla anterior, reste el menor número de cada renglón a todos los números del

renglón. El resultado se muestra en la tabla de la izquierda.


TIPÓGRAFOA B C

TRABAJO

R-34 $11 $14 $ 6

S-66 $ 8 $10 $11

T-50 $ 9 $12 $ 7

TIPÓGRAFOA B C

TRABAJO

R-34 5 8 0

S-66 0 2 3

T-50 2 5 0

TIPÓGRAFOB CA

TRABAJO

R-34 5 6 0

S-66 0 0 3

T-50 2 3 0

Paso 1b: Usando la tabla izquierda anterior, reste el menor número de cada columna a cada número

anotado en la columna. El resultado se muestra en la tabla de la derecha.

Paso 2: Trace la cantidad mínima de líneas verticales y horizontales necesarias para cubrir todos los

ceros. Como es suficiente con dos líneas, la solución no es óptima.

TIPÓGRAFOA B C

TRABAJO

R-34 5 6 0

S-66 0 0 3

T-50 2 3 0

Menor número sin cubrir��


Paso 3: Reste el menor número sin cubrir (2 en la tabla) a todos los números sin cubrir y súmelo a

los números que se encuentran en la intersección de dos líneas.

Regrese al paso 2. De nuevo, tache los ceros con líneas.

Como se necesitan tres líneas, se puede hacer una asignación óptima (vea el paso 4 en la página 610).

Asigne R-34 a la persona C; S-66 a la persona B, y T-50 a la persona A. En referencia a la tabla de costo

original, vemos que:

Costo mínimo = $6 + $10 + $9 = $25

Razonamiento: Si se hubiera asignado S-66 al tipógrafo A, no podríamos asignar T-50 a un cuadro

con cero.

Ejercicio de aprendizaje: Si la realización del trabajo R-34 por el tipógrafo C cuesta $10 (en vez

de $6), ¿cómo cambia la solución? [Respuesta: R-34 a A; S-66 a B; T-50 a C: costo = $28].

Problemas relacionados: 15.3, 15.4, 15.5, 15.6, 15.7, 15.8, 15.9

TIPÓGRAFO A B C

TRABAJO

R-34 3 4 0

S-66 0 0 5

T-50 0 1 0

TIPÓGRAFOA B C

TRABAJO

R-34 3 4 0

S-66 0 0

010T-50

Algunos problemas de asignación implican maximizar la utilidad, la efectividad, o el pago de una asig-

nación de personas a tareas o de trabajos a máquinas. Es fácil obtener un problema de minimización

equivalente si se convierte cada número de la tabla a una pérdida de oportunidad. Para convertir un

problema de maximización en un problema equivalente de minimización, restamos cada número de la

tabla de pagos original al número más grande de esa tabla. Después volvemos al paso 1 de los cuatro

pasos del método de asignación. Resulta entonces que minimizar la pérdida de oportunidad produce la

misma solución de asignación que el problema original de maximización.

$ El problema de programar al equipode árbitros de las ligas mayores debéisbol, de una serie de juegos a lasiguiente, se complica debido a lasmuchas restricciones que existen para losviajes, como el cambio de horario entreuna costa y la otra, los horarios de losvuelos en las líneas aéreas, y los juegosnocturnos que se alargan. La liga luchapor lograr dos objetivos en conflicto:(1) balancear las asignaciones delconjunto de árbitros en forma relativamentepareja entre todos los equipos duranteuna temporada, y (2) minimizar los costosde viaje. Usando la formulación delproblema de asignación, el tiempo quetarda la liga en generar un programa hadisminuido significativamente y lacalidad del programa ha mejorado.��

Reglas de prioridadpara despachar

Cinco trabajos de arquitectura esperan para ser asignados al bufete de arquitectos Avanti Sethi

Architects. En la tabla siguiente se proporcionan sus tiempos de trabajo (procesamiento) y fechas de

entrega. La empresa quiere determinar la secuencia de procesamiento de acuerdo con las reglas (1) PEPS;

(2) TPC; (3) FEP, y (4) TPL. Los trabajos se designaron con una letra de acuerdo a su orden de llegada.

EJEMPLO 5


SecuenciaciónDeterminar el orden en que sedeben realizar los trabajos encada centro de trabajo.

SECUENCIACIÓN DE TRABAJOSLa programación proporciona una base para asignar tareas a los centros de trabajo. Cargar es una

técnica que sirve para controlar la capacidad y destacar la sobrecarga o el déficit de carga. La secuen-ciación (también conocida como despacho) especifica el orden en que deben realizarse los trabajos en

cada centro. Por ejemplo, suponga que se asignan 10 pacientes a una clínica para recibir tratamiento

médico. ¿En qué orden deben atenderse? ¿El primer paciente que se atienda debe ser el que llega

primero o el que necesita con urgencia un tratamiento? Los métodos de secuenciación proporcionan

este tipo de información detallada. Estos métodos se conocen como reglas de prioridad para enviar

trabajos a los centros de trabajo.

Reglas de prioridad para asignar trabajosLas reglas de prioridad proporcionan lineamientos para determinar la secuencia en que se deben

realizar los trabajos. Las reglas se aplican especialmente en instalaciones orientadas al proceso, como

clínicas, imprentas y talleres intermitentes de manufactura. A continuación examinaremos algunas de

las reglas de prioridad más populares, las cuales intentan minimizar el tiempo de terminación, el

número de trabajos en el sistema, y retraso de los trabajos, al mismo tiempo que maximizan la uti-

lización de las instalaciones.

Las reglas de prioridad más populares son:

• PEPS: Primero en entrar, primero en servir. El primer trabajo en llegar al centro de trabajo se

procesa primero.

• TPC: Tiempo de procesamiento más corto. Los trabajos más cortos se procesan y terminan primero.

• FEP: Fecha de entrega más próxima. El trabajo que tiene fecha de entrega más próxima se selec-

ciona primero.

• TPL: Tiempo de procesamiento más largo. Los trabajos más largos y más grandes suelen ser

muy importantes y se seleccionan primero.

En el ejemplo 5 se comparan estas reglas.

Reglas de prioridadReglas que se usan paradeterminar la secuencia detrabajos en las instalacionesorientadas al proceso.

Primero en entrar, primeroen servir (PEPS)Los trabajos se realizan según elorden de su llegada.

Tiempo de procesamientomás corto (TPC)Los trabajos que tienen untiempo de procesamiento máscorto se asignan primero.

Fecha de entrega máspróxima (FEP)Los trabajos que tienen lasfechas de entrega más próximasse realizan primero.Tiempo de procesamientomás largo (TPL)Los trabajos con el tiempo deprocesamiento más largo son losprimeros en terminarse.

TIEMPO (DEPROCESAMIENTO)

DEL TRABAJO (DÍAS)

FECHA DEENTREGA DEL

TRABAJO (DÍAS)TRABAJO

A 6 8B 2 6C 8 18D 3 15E 9 23

El ejemplo 5 se ilustra con másdetalle en el modelo activo 15.1del CD-ROM y en el ejercicio dela página 630.

Modelo activo 15.1

TIEMPO (DE PROCESAMIENTO)DEL TRABAJO

TIEMPODE FLUJO

FECHA DE ENTREGADEL TRABAJO

RETRASODEL TRABAJO

SECUENCIADE TRABAJO

A 6 6 8 0B 2 8 6 2C 8 16 18 0D 3 19 15 4E 9 28 23 5

28 77 11

Método: Las reglas de prioridad se analizan una por una. Se pueden calcular cuatro medidas de efec-

tividad para cada una de las reglas de prioridad y después compararlas para ver cuál es la mejor para la

compañía.

Solución:1. La secuencia PEPS que se muestra en la tabla siguiente es simplemente A-B-C-D-E. El “tiempo de

flujo” en el sistema para esta secuencia mide el tiempo que pasa en espera cada trabajo más el tiempo

de procesamiento. El trabajo B, por ejemplo, espera 6 días mientras se procesa el trabajo A, después

el trabajo A toma 2 días más el tiempo de operación en sí; estará terminado en 8 días, es decir, 2 días

después de su fecha de entrega.

��

La regla del primero en entrar, primero en servir da por resultado las siguientes medidas de la efectividad:

a.

b.

c.

d.

2. La regla TPC mostrada en la tabla siguiente da como resultado la secuencia B-D-A-C-E. La

secuencia de las órdenes se establece de acuerdo con el tiempo de procesamiento y los trabajos

más breves tienen la prioridad más alta.

Retraso promedio del trabajo = Días de retraso totalNúmero de trabajos = 11

5 = 2.2 días

Número promedio de trabajos en el sistema = Suma del tiempo de flujo totalTiempo de procesamiento total del trabajo

= 77 días28 días = 2.75 trabajos

Utilización = Suma del tiempo de flujo total= 28

77 = 36.4%

Tiempo de procesamiento total del trabajo

Tiempo de terminación promedio = Suma del tiempo de flujo totalNúmero de trabajos

= 77 días5 = 15.4 días

Archivo de datospara Excel OMCh15Ex5.xls


DEL TRABAJOTIEMPO

DE FLUJO

FECHADE ENTREGA

DEL TRABAJORETRASO

DEL TRABAJOSECUENCIADE TRABAJO

B 2 2 6 0D 3 5A 6 11 8C 8 19 18 1E 9 28 23 5

28 65 9

15 03

Secuenciación de trabajos 613

Las medidas de efectividad para la TPC son:

a. Tiempo de terminación promedio =

b. Utilización =

c. Número promedio de trabajos en el sistema =

d. Retraso promedio del trabajo =

3. La regla FEP que se muestra en la tabla siguiente da como resultado la secuencia B-A-D-C-E.

Observe que los trabajos se ordenan primero según la fecha de entrega más próxima.

95 = 1.8 días

6528 = 2.32 trabajos

2865

= 43.1%

655 = 13 días

B 2 0A 8 0D 11 15 0C 19 18 1E 28 23 5

28 68 6


DEL TRABAJOTIEMPO

DE FLUJO

FECHADE ENTREGA

DEL TRABAJORETRASO


26389

68


4. Mencionar y describir cadauna de las reglas de prioridadpara la secuenciación

��

Las medidas de efectividad para la FEP son:


b. Utilización =



4. La regla TPL que se muestra en la tabla siguiente resulta en el orden E-C-A-D-B.

65= 1.2 días

6828

= 2.43 trabajos

2868

= 41.2%

685

= 13.6 días

Las medidas de efectividad para la TPL son:


b. Utilización =



Los resultados de estas cuatro reglas se resumen en la tabla siguiente:

485

= 9.6 días

10328

= 3.68 trabajos

28103

= 27.2%

1035 = 20.6 días

E 9 23C 17 18 0

0

A 23 8 15D 26 15 11B 28 6 22

28 103 48

98632


DEL TRABAJOTIEMPO

DE FLUJO

FECHADE ENTREGA

DEL TRABAJORETRASO


TIEMPO DETERMINACIÓN

PROMEDIO (DÍAS)

NÚMERO PROMEDIODE TRABAJOS

EN EL SISTEMA RETRASO DEL

TRABAJO (DÍAS)UTILIZACIÓN (%)REGLA

PEPS 15.4 36.4 2.75 2.2TPC 13.0 43.1 2.32 1.8FEP 13.6 41.2 2.43 1.2TPL 20.6 27.2 3.68 9.6

Razonamiento: La TPL tiene la medida menos efectiva para la secuenciación de los trabajos de la

empresa Avanti Sethi. La TPC es superior en tres medidas y la FEP es superior en la cuarta medida

(retraso promedio).

Ejercicio de aprendizaje: Si el trabajo A toma 7 días (en vez de 6), ¿cómo cambian las cuatro

medidas de efectividad bajo la regla PEPS? [Respuesta: 16.4 días, 35.4%, 2.83 trabajos, 2.8 días de

retraso].

Problemas relacionados: 15.10, 15.12a–d, 15.13, 15.14


��

Razón críticaEJEMPLO 6Hoy es el día 25 en el programa de producción de Zyco Medical Testing Laboratories. Hay órdenes para

tres trabajos, como se indica a continuación:

Fecha Días de trabajoTrabajo de entrega restantes

A 30 4

B 28 5

C 27 2

$ Su médico podría usar satisfactoriamentela regla del primero en entrar, primero enservir. Sin embargo, esta regla quizá no seaóptima en la sala de urgencias que semuestra en la fotografía. ¿ Qué regla deprioridad se usaría ahí y por qué? ¿Qué reglade prioridad suele usarse en los programasde televisión Grey’s Anatomy y E.R.?

Los resultados del ejemplo 5 también suelen ser ciertos en el mundo real. Ninguna regla de secuen-

ciación es siempre superior para todos los criterios. La experiencia indica lo siguiente:

1. Por lo general, el tiempo de procesamiento más corto la mejor técnica para minimizar el flujo

de trabajo y el número promedio de trabajos en el sistema. Su mayor desventaja es que los trabajos

con tiempo de procesamiento más largo podrían retrasarse de manera continua por dar prioridad

a los trabajos de duración más corta. A los clientes puede parecerles injusto y es necesario

realizar ajustes periódicos para efectuar los trabajos más largos.

2. Primero en entrar, primero en servir, no califica bien en la mayoría de los criterios (pero tam-

poco califica particularmente mal). Sin embargo, tiene la ventaja de que a los clientes les parece

justo, lo cual es importante en los sistemas de servicio.

3. La fecha de entrega más próxima minimiza la tardanza máxima, lo cual puede ser necesario

para los trabajos que tienen una penalización muy alta si se entregan después de cierta fecha. Por

lo general, la FEP funciona bien cuando el retraso es un factor importante.

Razón críticaLa razón crítica es otro tipo de regla de secuenciación. La razón crítica (RC) es un índice numérico que

se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que resta.

A diferencia de las reglas de prioridad, la razón crítica es dinámica y fácil de actualizar. Tiende a arrojar

mejores resultados que las PEPS, TPC, FEP y TPL en el criterio del retraso promedio del trabajo.

La razón crítica da prioridad a los trabajos que se deben realizar para cumplir con el programa de

embarques. Un trabajo con una razón crítica baja (menor que 1.0) está atrasado con respecto al pro-

grama. Si la RC es exactamente de 1.0, el trabajo está a tiempo. Una RC superior a 1.0 significa que

el trabajo va adelantado y que tiene cierta holgura.

La fórmula de la razón crítica es:

En el ejemplo 6 se muestra cómo usar la razón crítica.

RC = Tiempo restante

Días de trabajo restantes= Fecha de entrega ! fecha actual

Tiempo de trabajo (entrega) restante

Los resultados de unaregla de despachocambian dependiendode qué tan llena esté lainstalación.

Razón crítica (RC)Regla de secuenciación queconsiste en un índice numéricocalculado al dividir el tiempo quefalta para la fecha de entregaentre el tiempo de trabajo queresta.


��

Regla de JohnsonUn taller de maquinado y troquelado de La Crosse, Wisconsin, tiene cinco trabajos especiales que deben

procesarse en dos centros de trabajo (taladro de prensa y torno). A continuación se muestra el tiempo

de procesamiento para cada trabajo:

Tiempos de trabajo (procesamiento) para lostrabajos (en horas)

Centro de trabajo 1 Centro de trabajo 2Trabajo (taladro) (torno)

A 5 2

B 3 6

C 8 4

D 10 7

E 7 12

EJEMPLO 7

Método: Zyco quiere calcular las razones críticas, usando la fórmula de la RC.

Solución:

Trabajo Razón crítica Orden de prioridad

A (30 – 25)/4 = 1.25 3

B (28 – 25)/5 = .60 1

C (27 – 25)/2 = 1.00 2

Razonamiento: El trabajo B tiene una razón crítica menor que 1, lo cual significa que estará

atrasado a menos que se agilice. Por lo tanto, tiene la prioridad más alta. El trabajo C está en tiempo y el

trabajo A tiene cierta holgura. Cuando el trabajo B se haya terminado, será necesario volver a calcular

las razones críticas de los trabajos A y C para determinar si sus prioridades han cambiado.

Ejercicio de aprendizaje: Hoy es el día 24 (un día antes) en el programa de Zyco. Calcule de nuevo

las RC y determine las prioridades. [Respuesta: 1.5, 0.8, 1.5; B sigue siendo número 1, pero A y C están

empatados en segundo lugar].

Problemas relacionados: 15.11, 15.12e, 15.16

Regla de JohnsonEnfoque que minimiza el tiempode procesamiento paraestablecer la secuencia de ungrupo de trabajos en dos centrosde trabajo, al mismo tiempo queminimiza el tiempo muerto totalen los centros de trabajo.


En la mayoría de los sistemas de programación de la producción, la regla de la razón crítica puede

ayudar a lo siguiente:

1. Determinar la situación de un trabajo específico.

2. Establecer la prioridad relativa de los trabajos partiendo de una base común.

3. Relacionar en una base común los trabajos que pueden cubrirse con el inventario y los que se

hacen sobre pedido.

4. Ajustar automáticamente las prioridades (y revisar los programas) según los cambios en la

demanda y el avance de los trabajos.

5. Dar seguimiento dinámico al avance de los trabajos.

Secuencia de N trabajos en dos máquinas: regla de JohnsonEl siguiente paso en complejidad es cuando N trabajos (donde N es 2 o más) deben pasar por dos

máquinas o centros de trabajo distintos en el mismo orden. Este problema se conoce como problema N/2.

La regla de Johnson se puede usar para minimizar el tiempo de procesamiento de la secuencia de

un grupo de trabajos que pasan por dos centros de trabajo. También minimiza el tiempo ocioso total

en las máquinas. La regla de Johnson implica la realización de cuatro pasos:

1. Hacer una lista de todos los trabajos que incluya el tiempo requerido por cada trabajo en una

máquina.

2. Seleccionar el trabajo con el tiempo de actividad más corto. Si el tiempo más corto está en la

primera máquina, ese trabajo se programa primero. Si el tiempo más corto está en la segunda

máquina, ese trabajo se programa al final. Los empates en los tiempos de actividad se pueden

romper de manera arbitraria.

3. Una vez que se programa un trabajo, debe eliminarse de la lista.

4. Se aplican los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.

En el ejemplo 7 se muestra cómo aplicar la regla de Johnson.

��

El propietario, Niranjan Pati, quiere establecer la secuencia que minimiza el tiempo total de proce-

samiento de los cinco trabajos.

Método: Pati aplica los cuatro pasos de la regla de Johnson.

Solución:1. El trabajo con el tiempo de procesamiento más corto es A, en el centro de trabajo 2 (con un tiempo

de 2 horas). Como está en el segundo centro, A se programa al último y ya no se toma en cuenta.

2. El trabajo B tiene el siguiente tiempo más corto (3 horas). Como ese tiempo se encuentra en el

primer centro de trabajo, lo programamos al principio y dejamos de tomarlo en cuenta.

3. El siguiente tiempo más corto es del trabajo C (4 horas) en la segunda máquina. Por lo tanto, se

coloca lo más tarde posible.

4. Existe un empate ( en 7 horas) para el trabajo más corto restante. Podemos colocar primero el E, que

estaba en el primer centro de trabajo. Después se coloca D en la última posición libre de la secuencia.

Los tiempos secuenciales son:

El flujo escalonado de esta secuencia de trabajo se ilustra mejor con una gráfica:

Así, los cinco trabajos se completan en 35 horas.

Razonamiento: El segundo centro de trabajo esperará 3 horas para recibir su primer trabajo, y tam-

bién esperará 1 hora después de completar el trabajo B.

Ejercicio de aprendizaje: Si el trabajo C toma 8 horas en el centro de trabajo 2 (en vez de 4 horas),

¿qué secuencia es la mejor? [Respuesta: B-E-C-D-A].



5. Usar la regla de Johnson

A

B A

B C A

B E D C A

Centro de trabajo 1 7 10 8 53

Centro de trabajo 2 12 7 4 26

Tiempo 0 1 3

B

105 7 11 12 13 17 19 21 22 23 25 27 29 31 33 35

E D C A

= Ocioso = Trabajo terminado

Tiempo 0 3 10 20 28 33

9

Centrode trabajo

1Centro

de trabajo2

B E D C A

B E D C A


��


La programación puedeser muy compleja y aúnasí ofrecer malosresultados estacombinación no es muyfructífera. Aunqueexistan reglassofisticadas, es muydifícil lograr una buenaprogramación.

Programación decapacidad finita (FCS)Programación computarizada decorto plazo que supera lasdesventajas de los sistemasbasados en reglas porqueproporciona al usuariocomputación interactiva gráfica.

Limitaciones de los sistemas de despacho basados en reglasLas técnicas de programación que se acaban de describir se basan en reglas, pero los sistemas basados

en reglas tienen una serie de restricciones. Entre éstas se encuentran las siguientes:

1. La programación es dinámica; por lo tanto, es preciso revisar las reglas para adaptarlas a los cam-

bios en el proceso, el equipo, la mezcla de productos, etcétera.

2. Las reglas no están dirigidas ni hacia arriba ni hacia abajo; pueden no reconocer recursos ociosos

y recursos que forman cuellos de botella en otros departamentos.

3. Las reglas no ven más allá de las fechas de entrega. Por ejemplo, dos pedidos podrían tener la

misma fecha de entrega. Una orden implica reabastecer a un distribuidor y la otra es un pedido

personalizado que, si no se entrega a tiempo, ocasionará que el cliente cierre su fábrica. Los dos

pueden tener la misma fecha de entrega, aunque resulta evidente que el pedido personalizado es

más importante.

A pesar de estas limitaciones, los programadores con frecuencia usan reglas de secuenciación como

TPC, FEP o razón crítica. Aplican estos métodos periódicamente a cada centro de trabajo y después

modifican la secuencia para manejar la multitud de variables del mundo real. Lo hacen en forma manual

o con un software de programación finita.

PROGRAMACIÓN DE CAPACIDAD FINITA (FCS)La programación a corto plazo también se denomina programación de capacidad finita.6 La FCS(Finite Capacity Scheduling; programación de capacidad finita) supera las desventajas de los sis-

temas basados exclusivamente en reglas proporcionando al programador computación interactiva y

salidas gráficas. En los entornos de programación dinámica como los talleres intermitentes (con una

alta variedad, bajo volumen y recursos compartidos) esperamos cambios pero los cambios interrumpen

los programas. Por lo tanto, los administradores de operaciones se están moviendo hacia los sistemas

FCS que permiten que el operario haga cambios casi de manera instantánea. Las mejoras de la comu-

nicación en planta también están mejorando la precisión y la velocidad de la información necesaria

para ejercer un control efectivo en los talleres de trabajo. Las máquinas controladas por computadora

pueden monitorear eventos y recopilar información casi en tiempo real. Esto significa que el progra-

mador puede hacer cambios al programa con base en la información de último minuto. Estos programas

# Este software deprogramación de capacidadfinita, Lekin, presenta unprograma de los cinco trabajos ylos dos centros de trabajomostrados en el ejemplo 7(págs. 616-617) en la forma degráfica de Gantt. El software escapaz de usar toda una variedadde reglas de prioridad, variostipos de taller, hasta 50 tareas,20 centros de trabajo y100 máquinas para generar unprograma. El software Lekin estáen su CD y puede resolvermuchos de los problemaspresentados al final de estecapítulo.

6Los sistemas de programación de capacidad finita (FCS) reciben varios nombres, incluyendo programación finita y sis-

temas de planeación adelantada (APS). También se puede emplear el nombre sistemas de ejecución de manufactura

(MES), pero éste tiende a sugerir un énfasis en el sistema de informes desde las operaciones de taller hasta la actividad

de programación. Vea O. Gusikhim y G. Rossi, “Well-Connected: MES Data Integration in the Automobile Supply

Chain”, APICS: The Performance Advantage (febrero de 2005): 32-35.��

Teoría de las restricciones 619


6. Definir el concepto deprogramación de capacidadfinita

Maintenance

Programación de capacidad finita interactiva

Job

A

B

C

D

Day1

Day2

Day3

Day4

Day5

Day6

Day7

Day8

Datos de MRP Archivos de rutas;información del

centro de trabajo

Reglas deprioridad

• Sistemas expertos• Modelos de simulación

• Programa maestro• LDM• Inventario

Herramientasy otros recursos

Preparacionesy tiempo deoperación

$ Figura 15.5Los sistemas deprogramación de capacidadfinita combinan MRP y losdatos de la planta deproducción para generaruna gráfica de Gantt queel usuario puedemanipular en la pantallade su computadora

Teoría de las restriccionesCuerpo de conocimientos quemaneja todo lo que limite lacapacidad de una organizaciónpara lograr sus metas.

7Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox, The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Croton-on-Hudson, NY: North River

Press, 1986). Para conocer una explicación más amplia de las restricciones, vea J. Davies, V. J. Mabin y S. J. Balderstone,

“The Theory of Constraints”, Omega 33, núm. 6 (diciembre de 2005): 506; e I. Ehie y C. Sheu, “Integrating Six Sigma

and Theory of Constraints for Continuous Improvement”, Journal of Manufacturing Technology and Management 16,

núm. 5/6 (2005): 542-553.

muchas veces se presentan en forma de gráfica de Gantt. Además de incluir las alternativas de las

reglas de prioridad, muchos de los sistemas FCS actuales también combinan un “sistema experto” o

técnicas de simulación y permiten que el programador asigne costos a las diferentes posibilidades. El

programador tiene flexibilidad para manejar una situación cualquiera, incluso cambios en las órdenes,

la mano de obra y las máquinas.

A menudo, los datos iniciales para los sistemas de programación finita son los resultados de un sis-

tema MRP. De manera tradicional, la salida de los sistemas MRP se da en “cubos” que no tienen

restricción de capacidad. Estos sistemas sólo le dicen al planificador cuándo se necesitan los materiales,

sin considerar el aspecto de la capacidad. Debido a que los cubos de tamaño infinito no son realistas

ni adecuados para la programación detallada, los datos de MRP requieren cierto refinamiento. La sa-

lida de MRP se combina con archivos de rutas, fechas de entrega, capacidad de los centros de trabajo,

herramientas y otros recursos disponibles para proporcionar los datos necesarios e implementar una

FCS efectiva. Éstos son los mismos datos que se necesitan en cualquier sistema manual, pero el soft-

ware de FCS los formaliza, acelera el análisis, y hace más fáciles los cambios. En la figura 15.5 se

muestra la combinación de datos de MRP y FCS, las reglas de prioridad, los modelos para apoyar el

análisis, y la salida de una gráfica de Gantt.

La programación de capacidad finita permite cubrir los requerimientos con base en las condiciones

y órdenes del día, no de acuerdo con alguna regla predefinida. El programador determina qué consti-

tuye un “buen” programa. En la actualidad, más del 60% de las plantas estadounidenses utilizan

paquetes de software de FCS como Lekin, ProPlanner, Preactor, Asprova y Jobplan.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONESLa producción, un importante concepto en operaciones, es el número de unidades procesadas en una

instalación y vendidas. La producción es una diferencia crítica entre la empresa exitosa y la fallida. Lo

anterior ha conducido a un enfoque en las restricciones que ha sido popularizado por el libro TheGoal: A Process of Ongoing Improvement de Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.7 La TOC (Theory OfConstraints; teoría de las restricciones) es el cuerpo de conocimientos que maneja todo lo que limita

la habilidad de una organización para lograr sus metas. Las restricciones pueden ser físicas (como la

disponibilidad de personal o de procesos, materias primas o suministros) o no físicas (como procedi-

mientos, estados de ánimo y capacitación). La base de la teoría de las restricciones es el recono-

cimiento y manejo de estas limitaciones mediante un proceso de cinco pasos:

Paso 1: Identificar las restricciones.

Paso 2: Desarrollar un plan para superar las restricciones identificadas.

Paso 3: Enfocar los recursos a lograr el paso 2.

Paso 4: Reducir los efectos de las restricciones restando carga de trabajo o ampliando la capacidad.

Asegurarse de que todas las personas afectadas por las restricciones las reconozcan.

Paso 5: Cuando un conjunto de restricciones se supere, volver al paso 1 e identificar nuevas restricciones.

El recuadro de AO en acción “La banca y la teoría de las restricciones (TOC)” ilustra estos cinco

pasos y muestra que la TOC se emplea tanto en los servicios como en la manufactura.


7. Enumerar los pasos aseguir en la teoría de lasrestricciones

��


AO en acción La banca y la teoría de las restricciones (TOC)

Cuando un banco del Medio Oeste de Estados Unidosidentificó que su eslabón más débil era el departamentode hipotecas, con un tiempo de procesamiento de más deun mes en los préstamos para comprar casa, recurrió alos principios de la TOC para reducir el tiempo promediopara otorgar préstamos. Un equipo interdisciplinario de ochopersonas aplicó los cinco pasos descritos en el texto. Elequipo trazó algunos diagramas de flujo y encontró queestaba tomando demasiado tiempo (1) hacer los avalúosy las inspecciones de los inmuebles, y (2) verificar elempleo actual del solicitante. Por lo tanto, el primer pasode la TOC fue identificar estas dos restricciones.

El segundo paso fue preparar un plan para disminuir eltiempo de verificación del empleo, así como el avalúo y lainvestigación sobre inmuebles. El equipo descubrió quepodía reducir el tiempo de comprobación del empleo a2 semanas si el ejecutivo de crédito solicitaba la declara-ción fiscal de los 2 años anteriores y el talón de pago delmes anterior. Asimismo, encontró soluciones semejantespara reducir el tiempo del avalúo y la inspección.

El tercer paso consistió en reenfocar sus recursos depersonal a fin de manejar las dos restricciones con mayoreficiencia. El resultado fue un menor gasto en operacionesy menos inventario (dinero, en este ejemplo del banco), yun aumento en la producción.

El cuarto paso de la TOC requirió que los empleadosreforzaran los pasos anteriores y se concentraran en lasdos restricciones de tiempo. El banco también dio unaprioridad más alta a la verificación para poder superar esarestricción.

Por último, el banco empezó a buscar otras restric-ciones después de haber superado las primeras. Talcomo sucede en todos los esfuerzos de mejora continua,el proceso se inicia de nuevo antes de quedar satisfechos.

Fuentes: Decision Support Systems (marzo de 2001): 451-468; TheBanker’s Magazine (enero-febrero de 1997): 53-59; y Bank Systems andTechnology (septiembre de 1999): S10.

Cuello de botellaLos centros de trabajo que se constituyen en cuellos de botella son restricciones que limitan la salida

de producción. Los cuellos de botella tienen menos capacidad que el centro de trabajo anterior o siguien-

te, y limitan la salida de productos. Los cuellos de botella son una ocurrencia común porque incluso

los sistemas bien diseñados pocas veces duran en equilibrio mucho tiempo. Cambiar productos, mezclas

de productos y volúmenes muchas veces crea varios cuellos de botella, que también se modifican con

el tiempo. En consecuencia, los centros de trabajo forman cuellos de botella en casi todas las instala-

ciones orientadas al proceso, desde hospitales y restaurantes hasta fábricas. Los administradores de

operaciones exitosos hacen frente a los cuellos de botella aumentando su capacidad, cambiando las

rutas de trabajo, el tamaño de los lotes, la secuencia del trabajo o aceptando la inactividad en otras

estaciones de trabajo.

Existen varias técnicas para enfrentar los cuellos de botella, e incluyen:

• Incrementar la capacidad de la restricción. Esto podría requerir una inversión de capital o más per-

sonal y su implementación tomaría tiempo.

• Asegurar la disponibilidad de empleados calificados, con capacitación cruzada, para operar y man-

tener completamente el centro de trabajo que ocasiona la restricción.

• Desarrollar alternativas para las rutas, los procedimientos de procesamiento o los subcontratistas.

• Trasladar las inspecciones y pruebas a un lugar que esté justo antes del cuello de botella. Este enfoque

ofrece la ventaja de que rechaza los defectos potenciales antes de que entren al cuello de botella.

• Programar la producción para que se ajuste a la capacidad del cuello de botella. Lo anterior podría

significar que se programe menos trabajo en los centros de trabajo que surten al cuello de botella.

Como un ejemplo, la restricción del hospital Arnold Palmer en el alumbramiento de bebés era la

disponibilidad de camas. La solución a largo plazo para este cuello de botella fue agregar capacidad

mediante un proyecto de construcción de 4 años (vea los casos en video del capítulo 3 y el suplemento 7).

Como la restricción inmediata no se podía manejar programando bebés ellos operan con su propio

programa, el personal del hospital desarrolló un nuevo proceso para ayudar a reducir el cuello de

botella. La solución: si una mujer lista para ser dada de alta no podía ser recogida antes de las 5 P.M.,

el personal del hospital la conducía personalmente junto con el bebé a su casa. Con esto no sólo se

desocupaba una cama para la siguiente paciente sino que también establecía una buena relación con la

paciente trasladada.

Tambor, amortiguador, cuerdaTambor, amortiguador, cuerda es otra idea de la teoría de las restricciones. En este contexto, el tambores el ritmo del sistema. Proporciona el programa el paso de la producción. El amortiguador es el

recurso, por lo general el inventario, necesario para mantener la restricción o las restricciones funcio-

nando a su capacidad. Y la cuerda proporciona la sincronización necesaria para jalar las unidades a

través del sistema. Se puede pensar en la cuerda como en señales de kanban.

Cuello de botellaOperación que limita la salida enla secuencia de producción.

��

Programación de servicios 621

PROGRAMACIÓN DE INSTALACIONES REPETITIVASLas metas de programación definidas al principio de este capítulo también son adecuadas para la pro-

ducción repetitiva. Recuerde del capítulo 7 que los productores repetitivos fabrican productos estándar

a partir de módulos. El enfoque usual es desarrollar un programa que mira hacia adelante sobre una

línea de ensamble balanceada. (Consulte la tabla 15.2 en la página 605).

Los productores repetitivos quieren satisfacer las demandas de sus clientes, tener menos inversión

en inventarios, reducir el tamaño de los lotes, y utilizar el equipo y los procesos. Una técnica para

avanzar hacia estas metas es pasar a un programa de uso nivelado de los materiales. El uso nivelado demateriales significa tener lotes pequeños frecuentes, de alta calidad, que contribuyan con la producción

justo a tiempo. Esto es precisamente lo que hacen los productores de clase mundial como Harley-

Davidson y John Deere y Johnson Controls. Las ventajas del uso nivelado de los materiales son:

1. Niveles bajos de inventario, que liberan capital para otros usos

2. Producción más rápida de los artículos (es decir, tiempos de entrega más cortos)

3. Mejor calidad de los componentes y, por ende, mejor calidad del producto

4. Menos requerimientos de espacio en planta

5. Mejor comunicación entre los empleados porque están más cerca unos de otros (lo que puede

resultar en un mejor trabajo de equipo y un espíritu de solidaridad)

6. Un proceso de producción más fluido porque los lotes grandes no han “ocultado” los problemas

Suponga que un productor repetitivo hace corridas de lotes grandes cada mes. Con un programa de

uso nivelado de materiales, la administración tendería a acortar este ciclo mensual a un ciclo por se-

manas, días o incluso horas.

Una forma de desarrollar un programa de uso nivelado de materiales consiste en determinar

primero el tamaño mínimo de los lotes que mantenga el proceso de producción en movimiento. Esto

se ilustra en el siguiente capítulo, “Sistemas justo a tiempo y producción esbelta”.

PROGRAMACIÓN DE SERVICIOSLa programación de los sistemas de servicio difiere en varios puntos de la programación de los sis-

temas de manufactura:

• En la manufactura, el énfasis de la programación está en los materiales, pero en los servicios está

en los niveles de personal.

• Los inventarios pueden ayudar a suavizar la demanda para los fabricantes, pero muchos sistemas

de servicio no almacenan inventarios.

• Los servicios requieren mucha mano de obra y la demanda de ésta puede ser sumamente variable.

• Las decisiones de programación están restringidas por consideraciones legales como las leyes de

salarios y horarios de trabajo, así como por los contratos sindicales que limitan las horas trabajadas

por turno, semana o mes.

• Como los servicios suelen programar personas en vez de materiales, los aspectos de compor-

tamiento, sociales, de vejez y estatus complican la programación.

Uso nivelado de materialesUso frecuente de lotespequeños, de gran calidad, quecontribuyen a la producción justoa tiempo.

$ La buena programación en la industriade los servicios de salud puede ayudar aque el personal de enfermería semantenga feliz y a contener los costos.Aquí, enfermeros que protestan por losniveles del personal de enfermería en loshospitales de Massachusetts. La falta deenfermeros calificados es un problemacrónico.

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Los siguientes ejemplos destacan la complejidad de la programación de servicios.

Hospitales Un hospital es un ejemplo de una instalación que presta servicios y puede utilizar un

sistema de programación tan complejo como el que encontraríamos en un taller de producción inter-

mitente. Los hospitales pocas veces aplican el sistema de prioridades de un taller de máquinas, como

primero en entrar, primero en servir (PEPS) para atender a los pacientes de urgencias. Sin embargo, sí

programan productos (como cirugías) igual que una fábrica y las capacidades se deben ajustar a

grandes variaciones en la demanda.

Bancos La capacitación cruzada de los empleados de un banco permite a los ejecutivos de crédito

y a otros administradores ayudar a los cajeros durante tiempos breves en que aumenta la demanda.

Los bancos también emplean personal contratado por horas para ofrecer una capacidad variable.

Tiendas minoristas Algunas tiendas al menudeo como Wal-Mart, Payless Shoe, Target y Radio

Shack emplean sistemas de optimización de la programación como Workbrain, Cybershift y Kronos.

Estos sistemas dan seguimiento a ventas, transacciones, unidades vendidas y afluencia de clientes en

las tiendas individuales en lapsos de 15 minutos para crear programas de trabajo. Antes, la progra-

mación de los 350,000 empleados de Target y del millón trescientos mil trabajadores de Wal-Mart

implicaba miles de horas de trabajo para los administradores; ahora el personal se programa nacional-

mente en unas cuantas horas, y la experiencia de salida del cliente ha mejorado de manera impresionante.

Líneas aéreas Las líneas aéreas encuentran dos restricciones al programar los vuelos de sus tripu-

laciones: (1) un conjunto complejo de restricciones en el tiempo de trabajo por parte de la asociación

de líneas aéreas (FAA), y (2) contratos sindicales que garantizan a las tripulaciones el pago de cierta

cantidad de horas por jornada o por vuelo. Los planificadores de las líneas aéreas deben crear horarios

que cumplan o superen los sueldos garantizados de las tripulaciones. También deben usar con eficiencia

su otro recurso caro: los aviones. Normalmente crean sus programas empleando modelos de progra-

AO en acción Programación de la rotación de aviones

Las líneas aéreas que enfrentan un futuro financiero cadavez más difícil acaban de descubrir la importancia quetiene programar con eficiencia las actividades de estanciaen tierra de los vuelos. En el caso de algunos transportis-tas de destino a destino con bajo costo, como SouthwestAirlines, programar estancias de 20 minutos ha sido unapolítica estándar desde hace años. Sin embargo, en elcaso de otras aerolíneas, como Continental, United y USAirways, el enfoque es nuevo. Esta figura ilustra cómoUS Airways maneja programas más expeditos. Ahora susaviones realizan un promedio de siete viajes al día, enlugar de seis, lo cual significa que la línea puede venderdecenas de asientos más al día.

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

El agente de boletos lleva el plan de vuelo al piloto y éste carga lainformación en la computadora del avión. Alrededor de 130 pasajerosdescienden del avión.

Los trabajadores limpian los botes de basura, las bolsas de losasientos, los baños, etcétera.

El personal de alimentos sube al avión y reabastece bebidas y hielo.

Una pipa carga hasta 5,300 galones de combustible en las alas delavión.

Las cuadrillas de equipaje descargan hasta 4,000 libras de equipajey 2,000 libras de carga. Los “carritos” llevan el equipaje a la secciónde entrega de maletas en la terminal.

Los agentes de rampa, que ayudan a estacionar el avión cuandollega, “arrastran” el avión para alejarlo de la puerta de llegada.

# US Airways está disminuyendo el tiempo de rotación de sus vueloscomerciales de 45 a 20 minutos en el caso del Boeing 737. Se presentauna lista de procedimientos que deben realizarse antes de que el vuelopueda salir:

Fuentes: US Airways, Boeing, Knight-Ridder Business Tribune News (6 deoctubre de 2004): 1; y Aviation Week & Space Technology (29 de enerode 2001): 50.

��

Programación de servicios 623

AO en acción Programación para picos mediante intercambio de empleados

Cuando las llamadas a la línea de reservaciones del hotelChoice International se elevaron después de una cam-paña publicitaria reciente, el vicepresidente de Choice,Don Brockwell, se dio cuenta de que su centro de atencióntelefónica tenía déficit de personal. Por ello, decidió rápi-damente agregar 20 agentes por turno pero no mediantecontratación o el uso de un servicio temporal. En vez deesto, los trabajadores adicionales eran empleados de 1-800-Flowers.com. El inusual trato entre Choice y Flowersayuda a ambos a reducir su dependencia de los subcon-tratistas. También refuerza el reclutamiento y la retenciónporque los trabajadores de los centros de atención tele-fónica tienen un trabajo más variado y están menos sujetosa los ciclos de negocio estacionales.

El trato funciona en parte porque la temporada alta deChoice es desde mediados de mayo hasta principiosde octubre, mientras que el volumen de llamadas a Flowerse incrementa entre octubre y mayo, con picos por lanavidad, el día de San Valentín y el día de las madres. De

manera típica, las com-pañías se prestan entre síhasta 100 empleados, desemana en semana, en lostres centros de atencióntelefónica que comparten.Pero algunos trabajadoresdeben incluso cambiar deasignación a la mitad deun turno. A la mayoría delos empleados les gusta lavariedad. “Cuando te sien-

tas y vendes cuartos de hotel durante 8 horas diarias,vender flores es un descanso agradable”, dice RickHilliner, un ex profesor que ahora trabaja en el centro deGrand Junction en Colorado.

Fuentes: The Wall Street Journal (10 de abril de 2006): B3; y Call CenterMagazine (marzo de 2005): 18-24.

mación lineal. El recuadro de AO en acción “Programación de la rotación de aviones” explica cómo

los programas de muy corto plazo (20 minutos) pueden ayudar a que una línea aérea sea más eficiente.

Operaciones 24/7 Las líneas telefónicas de emergencia, los departamentos de policía y

bomberos, las operaciones de teléfono y los negocios de ventas por correo (como L. L. Bean) programan

a sus empleados para cubrir las 24 horas del día, los 7 días de la semana. En ocasiones, la admi-

nistración contrata empleados de tiempo parcial para tener cierta flexibilidad en la asignación de per-

sonal. Esto ofrece beneficios (turnos de distinta duración o ajustes anticipados a las cargas de trabajo)

y presenta dificultades (dada la gran cantidad de alternativas posibles en términos de días libres,

horarios de comida, tiempos de descanso, horas de entrada). En su gran mayoría, las compañías usan

sistemas computarizados de programación para manejar estas complejidades.8 El recuadro de AO enacción “Programación para picos mediante intercambio de empleados” proporciona otro ejemplo de

flexibilidad en la programación.

Programación de empleados de serviciosmediante programación cíclicaExiste toda una serie de técnicas y algoritmos útiles para programar a empleados del sector servicios

tales como enfermeras, personal de restaurantes, cajeros de banco y empleados de tiendas. Los admi-

nistradores, quienes tratan de establecer un programa oportuno y eficiente que mantenga feliz al

personal, pueden pasar un tiempo sustancial cada mes desarrollando la programación de empleados.

Muchas veces, estos programas consideran un periodo de planeación relativamente largo (digamos,

6 semanas). Un enfoque factible y a la vez sencillo es la programación cíclica.

Programación cíclica La programación cíclica con necesidades de personal inconsistentes a

menudo se presenta en servicios tales como restaurantes y el trabajo policial. Aquí el objetivo se

enfoca en desarrollar un programa con el número mínimo de trabajadores.9 En estos casos, cada

empleado se asigna a un turno y tiene tiempo libre. Vea el ejemplo 8.

8Vea A. Kevin, “Scheduling to Balance Firm and Worker Needs”, Canadian HR Reporter 18, núm. 8 (24 de octubre de

2005): 8.

9Vea Vinh Quan, “Retail Labor Scheduling”, OR/MS Today, 31, núm. 6 (diciembre de 2004): 32-35; o G. Laporte, “The

Art and Science of Designing Rotating Schedules”, Journal of the Operational Research Society, 50, núm. 10 (1999):

1011-1017.


8. Usar la técnica deprogramación cíclica

��

Empleado 1Empleado 2Empleado 3Empleado 4Empleado 5Empleado 6Empleado 7

Capacidad(medida ennúmero deempleados)Capacidaden exceso

543211

543211

654321

543221

432221

3333211

333210

5

0

5

0

6

0

5

0

4

0

3

1

3

0

LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO

Doris necesita seis empleados de tiempo completo para satisfacer las necesidades de personal y un

empleado para trabajar el sábado.

Observe que la capacidad (número de empleados) es igual a los requerimientos, dado que un

empleado trabaja tiempo extra en sábado, o un empleado de tiempo parcial se contrata para el sábado.

Razonamiento: Doris ha implementado un sistema de programación eficiente que asigna 2 días

libres consecutivos para cada empleado.

Ejercicio de aprendizaje: Si Doris satisface los requerimientos de personal para el sábado con un

empleado de tiempo completo, ¿cómo programará a ese empleado? [Respuesta: Ese empleado puede

tener cualesquiera dos días libres, excepto el sábado, y la capacidad excederá los requerimientos en

1 persona cada día que el empleado trabaje (excepto el sábado)].



Programación cíclicaLa administradora de un hospital, Doris Laughlin, quiere determinar el personal de guardia necesario

para el departamento de oncología usando un estándar de 5 días de trabajo a la semana con dos días

libres consecutivos, pero también quiere minimizar el personal. Sin embargo, como en la mayoría de los

hospitales, enfrenta una demanda inconsistente. Los fines de semana tienen una utilización baja.

Los médicos tienden a trabajar los primeros días de la semana y los pacientes tienen un pico los miér-

coles y después se reducen.

Método: Doris debe establecer primero los requerimientos de personal; después, aplicar el siguiente

proceso de 5 pasos.

Solución:1. Determine los requerimientos diarios de personal. Doris tiene lo siguiente:

Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Personal

requerido 5 5 6 5 4 3 3

2. Identifique los dos días consecutivos que tengan el requerimiento total más bajo y enciérrelos en un

círculo. Asigne estos dos días libres al primer empleado. En este caso, el primer empleado tiene

libres sábado y domingo porque 3 más 3 es la suma más baja de cualesquiera 2 días. En caso de

empate, elija los días con el menor requerimiento adyacente. Si hay más de uno, tome una decisión

arbitraria.

3. Ahora tenemos un empleado trabajando en cada uno de los días sin circular; por lo tanto, haga un

nuevo renglón para el siguiente empleado restando 1 del primer renglón (porque ya se ha trabajado

un día) excepto para los días encerrados (que representan los días no trabajados) y cualquier día que

tenga un cero. Es decir, no reste de un día encerrado o un día que tenga un valor de cero.

4. En el nuevo renglón. Identifique los dos días consecutivos que tengan el menor requerimiento total y

enciérrelos en un círculo. Asigne el siguiente empleado a los días restantes.

5. Repita el proceso (pasos 3 y 4) hasta que se satisfagan todos los requerimientos de personal.

EJEMPLO 8

��

Uso de software para la programación a corto plazo 625

Resumen

La programación involucra establecer los tiempos de las opera-

ciones para lograr el movimiento eficiente de las unidades a

través de un sistema. En este capítulo se analizaron aspectos de

la programación a corto plazo en entornos con enfoques en el

proceso, repetitivos y en los servicios. Vimos que las instala-

ciones centradas en los procesos son sistemas de producción

donde los productos se hacen sobre pedido, y donde programar

las tareas puede ser complejo. Se introdujeron varios aspectos y

enfoques de la programación, carga y secuenciación de los tra-

bajos; desde las gráficas de Gantt y los métodos de asignación

en la programación, hasta una serie de reglas de prioridades, la

regla de la razón crítica y la regla de secuenciación de Johnson.

También se examinó la teoría de las restricciones y el concepto

de cuellos de botella.

Los sistemas de servicios en general difieren de los sistemas

de manufactura. Esto nos lleva al uso de los sistemas de primero

en entrar, primero en servir, y sistemas de reservaciones y citas,

así como a enfoques heurísticos y de programación lineal para

ajustar la capacidad a la demanda en los entornos de servicio.

Términos clave

Cargar (p. 606)Control de insumos y productos (p. 606)Cuello de botella (p. 620)Fecha de entrega más próxima (FEP) (p. 612)Gráficas de Gantt (p. 607)Método de asignación (p. 609)Primero en entrar, primero en servir (PEPS)

(p. 612)

Programación de capacidad finita (FCS)

(p. 618)Programación hacia adelante (p. 603)Programación hacia atrás (p. 604)Razón crítica (RC) (p. 615)Regla de Johnson (p. 616)Reglas de prioridad (p. 612)Secuenciación (p. 612)

Tarjetas ConWIP (p. 607)Teoría de las restricciones (TOC) (p. 619Tiempo de procesamiento más corto (TPC)

(p. 612)Tiempo de procesamiento más largo (TPL)

(p. 612)Uso nivelado de materiales (p. 621)

Uso de software para la programación a corto plazoEn adición al software comercial que se mencionó en este capítulo, los problemas de programación a

corto plazo pueden resolverse con el software Excel OM incluido en el CD del texto. POM para

Windows también incluye un módulo de programación. A continuación se explica el uso de cada uno de

estos programas.

XUso de Excel OMExcel OM tiene dos módulos que ayudan a resolver los problemas de programación a corto plazo:

Asignación y Programación del Taller Intermitente. Los programas 15.1 y 15.2 ilustran el módulo de

asignación. En el programa 15.1 aparece primero la pantalla de entrada de datos con los datos del ejem-

plo 4. Después de introducir los datos, se elige el comando Tools, seguido del comando Solver. Solver

de Excel usa programación lineal para optimizar los problemas de asignación. En el programa 15.1 tam-

bién se muestran las restricciones. Después elegimos el comando Solve y entonces aparece la solución

en el programa 15.2.

El programa 15.3 ilustra el módulo de programación del taller intermitente de Excel OM. Este pro-

grama usa los datos del ejemplo 5. Como los trabajos están enumerados en la secuencia en que llegaron

(vea la columna A), los resultados son para la regla PEPS. El programa 15.3 también muestra algunas

fórmulas (columnas F, G, H, I, J) que se usan en los cálculos.

Para resolver con la regla del TPC se necesitan cuatro pasos intermedios: (1) Seleccionar (es decir,

resaltar) los datos de las columnas A, B y C para todos los trabajos; (2) utilizar el comando Data; (3) usar

el comando Sort, y (4) clasificar Time (columna B) en orden ascendente. Al resolver por FEP, el paso 4

cambia para clasificar Due Date (columna D) en orden ascendente. Por último, para una solución con

TPL, el paso 4 se convierte en clasificar por Due Date (columna D) en orden descendente.

El Hospital General de Colorado utilizó el enfoque del ejemplo 8 y ahorró un promedio de 10 a 15

horas al mes, encontrando además estas ventajas adicionales: (1) no necesitaba una computadora;

(2) las enfermeras estaban felices con el programa; (3) podían cambiarse los ciclos de manera temporal

para ajustarse a la demanda de los esquiadores, y (4) se facilitaba el reclutamiento debido a la flexibi-

lidad y la posibilidad de pronosticar. Este enfoque genera un resultado óptimo, aunque puede haber

muchas soluciones óptimas.

Se han desarrollado otras técnicas de programación cíclica para ayudar a la programación en los

servicios. Algunos métodos utilizan programación lineal: esta es la manera en que Hard Rock Café

programa sus servicios (vea el caso en video al final de este capítulo). Existe un sesgo natural en

la programación hacia el uso de herramientas entendibles y que generen soluciones aceptables.

��

B22 es donde colocamos nuestroscostos totales en la pantalla de datos.

Necesitamos crear totalespara las filas y columnas afin de crear las restricciones.

Las asignaciones serán llenadaspor Solver de Excel.

Copie los nombres de la tablaanterior.

Estas son las celdas que pediremosllenar a Solver de Excel.

Estas son las restricciones para larepresentación de programación linealdel problema de asignación. Lasrestricciones de no negatividad seagregaron mediante el botón deOpciones.

En Excel 2007, Solver está en la sección de análisis de la tablade datos. En versiones anteriores, Solver se encuentra en elmenú de herramientas. Si no cuenta con Solver, consulte laayuda de Excel.

Use la función SUMAPRODUCT para calcular el costototal. Observe que esta función multiplica la tabla dedatos por la tabla de asignación.

! Programa 15.1 Módulo de asignación de Excel OM usando los datos del ejemplo 4Después de introducir los datos del problema del área amarilla (en su pantalla), vaya a Herramientas y elijaSolver.

Solver llenó las asignaciones con números 1.

Es importante verificar el enunciadohecho mediante Solver. En este caso,dice que Solver encontró una solución.En otros problemas, puede que no seaasí. Para algunos problemas puede nohaber solución factible, y para otros sepueden requerir más iteraciones.

" Programa 15.2 Pantalla de salida de Excel OM para el problema de asignación descritoen el programa 15.1


��


Se usa una función SIpara determinar si eltrabajo está retrasadoo no. = SI(I13-D13>=0,I13-D13,0).

Los resultados sonpara un programaPEPS. Para crear otrosresultados, ordenelas celdas de la A9 ala D13 con base enun nuevo criterio.

= PROMEDIO(H9:H13)

Calcule la holgura como = D9 – C9.

En este ejemplo, todoel trabajo inicia el día 1y todas las tareas estándisponibles el día 1.

Los tiempos de terminacióny los tiempos de flujo sonidénticos puesto que eltrabajo comienza el día 1.= F14/F13

! Programa 15.3 Módulo de programación del taller intermitente de Excel OM aplicadoa los datos del ejemplo 5

P Uso de POM para WindowsPOM para Windows puede manejar las dos categorías de problemas de programación analizadas en este

capítulo. Su módulo de asignación se usa para resolver el problema tradicional de asignación uno a uno

de personas a tareas, máquinas a trabajos, etc. Su módulo de programación del taller intermitente puede

obtener una solución para una o dos máquinas. Las reglas de prioridad disponibles incluyen TPC, PEPS,

FEP y TPL. Una vez que se han introducido todos los datos, es posible examinar cada regla. Consulte en

el apéndice IV las especificaciones relativas a POM para Windows.


Problema resuelto 15.1King Finance Corporation, con sede en Nueva York, quiere asignar

a tres profesionistas que acaba de contratar, Julie Jones, Al Smith y

Pat Wilson, a sus oficinas regionales. Sin embargo, la empresa tam-

bién tiene una vacante en Nueva York y enviaría allá a uno de los

tres si fuera más económico que trasladarlo a Omaha, Dallas o

Miami. Reubicar a Jones en Nueva York cuesta $1,000, a Smith

$800, y a Wilson $1,500. ¿Cuál es la asignación óptima del personal

a las oficinas?

Solución(a) La tabla de costos tiene una cuarta columna que representa a

Nueva York. Para “balancear” el problema, agregamos el

renglón “ficticio” (persona) con un costo de reubicación nulo a

cada ciudad.

OFICINAOMAHA MIAMI DALLAS

CONTRATADO

Jones $800 $1,100 $1,200Smith $500 $1,600 $1,300Wilson $500 $1,000 $2,300

(b) Reste el número menor de cada renglón y cubra todos los ceros

(las restas en las columnas darán las mismas cifras, y por lo

tanto no son necesarias):

OFICINA

OMAHA MIAMI DALLASNUEVAYORK

CONTRATADO

Jones $800 $1,100 $1,200 $1,000Smith $500 $1,600 $1,300 $ 800Wilson $500 $1,000 $2,300 $1,500Ficticio 0 0 00

OMAHA MIAMI DALLAS

Jones 0 300 400 200Smith 0 1,100 800 300Wilson 0 500 1,800 1,000

0 0 0 0

OFICINANUEVAYORK

CONTRATADO

Ficticio

��


(c) Se cubren sólo con 2 líneas, entonces reste el número menor

que no esté cubierto (200) de todos los números sin tachar, y

súmelo a cada cuadro donde se intersequen dos líneas.

Después cubra todos los ceros:

(e) Se siguen cubriendo con sólo 3 líneas, entonces reste el

número menor que no esté cubierto (100) de todos los números

sin tachar, y súmelo a cada cuadro dónde se crucen dos líneas.

Después cubra todos los ceros:

(d) Se cubren con sólo 3 líneas, entonces reste el número menor

que no esté cubierto (100) de todos los números sin tachar, y

súmelo a cada cuadro donde se crucen dos líneas. Después

cubra todos los ceros:

(f) Como se necesitan cuatro líneas para cubrir todos los ceros,

podemos hacer una asignación óptima a partir de los cuadros

con ceros. Asignamos:

Wilson a Omaha

Jones a Miami

Ficticio (nadie) a Dallas

Smith a Nueva York

Costo = $500 + $1,100 + $0 + $800

= $2,400

OMAHA MIAMI DALLAS

Jones 0 0 100 0Smith 0 800 500 100Wilson 0 200 1,500 800

300 0 0 100

OFICINANUEVAYORK

CONTRATADO

Ficticio

OMAHA MIAMI DALLAS


400 0 0 100

OFICINANUEVAYORK

CONTRATADO

Ficticio

OMAHA MIAMI DALLAS


200 0 0 0

OFICINANUEVAYORK

CONTRATADO

Ficticio

Problema resuelto 15.2Un contratista de la defensa basado en Dallas tiene seis trabajos que

debe procesar. En la tabla siguiente se da el tiempo de proce-

samiento y las fechas de entrega. Suponga que los trabajos llegan en

el orden que se muestra. Establezca la secuencia del procesamiento

de acuerdo con PEPS y evalúe el resultado.

TIEMPO DEPROCESAMIENTO

DEL TRABAJO (DÍAS)

FECHA DEENTREGA DEL

TRABAJO (DÍAS)TRABAJO

A 6 22B 12 14C 14 30D 2 18E 10 25F 4 34


DEL TRABAJOSECUENCIA

DEL TRABAJO TIEMPO DE FLUJO FECHA DE ENTREGARETRASO

DEL TRABAJO

A 6 6 22 0B 12 18 14 4C 14 32 30 2D 2 34 18 16E 10 44 25 19F 4 48 34 14

48 182 55

SoluciónPEPS tiene la secuencia A-B-C-D-E-F.

1. Tiempo de terminación promedio = 182/6 = 30.33 días.

2. Número promedio de trabajos en el sistema = 182/48 = 3.79 trabajos.

3. Retraso promedio del trabajo = 55/6 = 9.16 días.

4. Utilización = 48/182 = 26.4%.

��



DEL TRABAJOSECUENCIA

DEL TRABAJOTIEMPO

DE FLUJO FECHA DE ENTREGARETRASO

DEL TRABAJO

D 2 2 18 0F 4 6 34 0A 6 12 22 0E 10 22 25 0B 12 34 14 20C 14 48 30 18

48 124 38

Problema resuelto 15.3La empresa de Dallas del problema resuelto 15.2 también quiere

considerar la secuenciación de trabajos de acuerdo con la regla de

prioridad TPC. Aplique TPC a los mismos datos y haga una

recomendación.

SoluciónEl TPC tiene la secuencia D-F-A-E-B-C.

1. Tiempo de terminación promedio = 124/6 = 20.67 días.

2. Número promedio de trabajos en el sistema = 124/48 = 2.58 trabajos.

3. Retraso promedio del trabajo = 38/6 = 6.33 días.

4. Utilización = 48/124 = 38.7%.

En este caso, el TPC es superior a PEPS en las cuatro medidas. Si también analizamos FEP,

encontraremos que el retraso del trabajo promedio es el menor en 5.5 días. El TPC es una

buena recomendación, pero su desventaja principal es que mantiene en espera los trabajos

largos, a veces durante mucho tiempo.

Problema resuelto 15.4Use la regla de Johnson para encontrar la secuencia óptima de

procesamiento de los trabajos mostrados en la tabla siguiente para

dos centros de trabajo. Los tiempos para cada centro se dan en

horas.

Solución

Los tiempos secuenciales son:

TRABAJOCENTRO DETRABAJO 1

CENTRO DETRABAJO 2

A 6 12B 3 7C 18 9D 15 14E 16 8F 10 15

B A F D C E

Centro de trabajo 1Centro de trabajo 2

6 10 15 18 1612 15 14 9 8

37

��

Ejercicio de modelo activoEste ejercicio, que se encuentra en su CD-ROM, le permitirá evaluar los cambios ocurridos en los datos

de entrada en el modelo de secuenciación del taller intermitente.


0 10

A

37 51 52 68 76

D ETiempo ocioso

0 9 19 52 68

22

Centro detrabajo

1Centro de

trabajo2

B A D C E

B F E

3

3

F

A

B F

34

D C

61

C

Problema resuelto 15.5Ilustre el tiempo de producción y el tiempo ocioso registrados en los

dos centros de trabajo del problema resuelto 15.4 mediante una grá-

fica escalonada.

Solución

! Modelo activo 15.1 Análisis de la secuenciación de trabajos usando los datos delejemplo 5 del bufete de arquitectos

Preguntas1. Para este ejemplo, ¿qué programa (regla) minimiza el tiempo de terminación promedio, maximiza

la utilización, y minimiza el número promedio de trabajos en el sistema?

2. Use la barra de desplazamiento para cambiar el tiempo de procesamiento del trabajo C y modificar

la fecha de entrega para el trabajo C. ¿La misma regla minimiza siempre el tiempo de terminación

promedio?

3. ¿Qué programa (regla) minimiza el retraso promedio para este ejemplo?

4. Use la barra de desplazamiento para cambiar la fecha de entrega del trabajo C. ¿La misma regla

minimiza siempre el retraso promedio?��


Autoevaluación• Antes de realizar la autoevaluación, revise los objetivos de

aprendizaje enlistados al inicio del capítulo y los términos claverelacionados al final del capítulo.



1. Una ayuda visual que se usa para cargar y programar trabajos es:

a) una gráfica de Gantt

b) un archivo de planeación

c) un cuello de botella

d) un tambor, un amortiguador, una cuerda

e) un diagrama nivelado de material

2. La carga de trabajo:

a) significa la asignación de fechas a tareas específicas o pasos

de una operación

b) se maneja normalmente usando un diagrama de ensamble

c) significa la asignación de tareas a centros de trabajo o proce-

samiento

d) se orienta hacia la administración de inventarios de trabajo

en proceso

e) resuelve el problema del cuello de botella

3. Las reglas de prioridad más populares incluyen:

a) PEPS

b) FEP

c) TPC

d) todas las anteriores

4. ¿Cuál de las siguientes reglas de despacho tiende a maximizar el

número de trabajos completados a tiempo?

a) PEPS: Primero en entrar, primero en servir

b) FEP: Fecha de entrega más próxima

c) TPC: Tiempo de procesamiento más corto

d) TPL: Tiempo de procesamiento más largo

5. ¿Cuál de las siguientes reglas de despacho tiende a minimizar el

número promedio de trabajos en el sistema?


b) FEP: Fecha de entrega más próxima


d) TPL: Tiempo de procesamiento más largo

e) RC: Razón crítica

6. De las siguientes reglas de despacho, ¿cuál se considera

dinámica?


b) RC: Razón crítica


d) FEP: Fecha de entrega más próxima

e) TPL: Tiempo de procesamiento más largo

7. La desventaja principal de la regla de despacho del tiempo de

procesamiento más corto es que ______________.

8. La teoría de las restricciones presta atención especial a:a) la naturaleza del individuo en la carga o la programación

b) el número de empleados de tiempo parcial

c) las operaciones de cuello de botella

d) los trabajos con las operaciones más redituables

e) todas las respuestas anteriores son correctas

En nuestro sitio web• Caso en internet

• Exámenes de autoestudio

• Problemas de práctica

• Recorrido por una compañía virtual

• Presentación en Power Point


• Ejercicio de modelo activo

• Excel OM

• Archivo de datos de ejemplo en Excel

OM

• Software de programación Lekin

• POM para Windows

En el CD-ROM del estudiante• Video clip

• Caso en video




1. ¿Cuál es el objetivo general de la programación?

2. Enumere los cuatro criterios empleados para determinar la

efectividad de una decisión de programación. ¿Qué relación

tienen estos criterios con los cuatro criterios aplicados en las

decisiones de secuenciación?

3. Describa el significado de “cargar” los centros de trabajo.

¿Cuáles serían dos maneras de cargar los centros de trabajo?

¿Cuáles son dos técnicas usadas para cargarlos?

4. Mencione cinco reglas de secuenciación con prioridades.

Explique cómo funciona cada una para asignar los trabajos.

5. ¿Qué ventajas y desventajas tiene la regla del tiempo de proce-

samiento más corto (TPC)?

6. ¿Qué es una fecha de entrega?

7. Explique los términos tiempo de flujo y retraso.

8. ¿Qué regla de programación para el taller intermitente aplicaría

usted si fuera el jefe del único equipo de expertos encargado de

desactivar varias bombas de tiempo colocadas por todo su edi-

ficio? Usted puede ver las bombas, son de distintos tipos; tam-

bién sabe cuánto tiempo tardará cada una en estallar. Analice su

respuesta.��


Dilema éticoProgramar a las personas para trabajar en el segundo y tercer turnos

(noche y “madrugada”) es un problema en la mayoría de las com-

pañías que operan las 24 horas. El recuadro de AO en acción “La

programación de trabajadores que se duermen en el trabajo es muy

difícil”, presentado en la página 604, describe los aspectos poten-

cialmente peligrosos del turno nocturno en FedEx y en una planta

de energía nuclear. Quizá de manera más significativa, los datos

ergonómicos indican que el cuerpo no responde bien ante cambios

importantes en su ritmo circadiano natural de sueño. También hay

aspectos de salud significativos a largo plazo relacionados con cam-

bios frecuentes en el trabajo y en los ciclos de sueño.

Considere que usted es el administrador de una fundidora de

acero sin sindicato que debe operar 24 horas al día, y donde las

demandas físicas son tales que se prefieren 8 horas diarias de tra-

bajo a 10 o 12 horas. Los representantes de sus empleados han deci-

dido que quieren trabajar rotando semanalmente los turnos. Es

decir, quieren un ciclo repetitivo de 1 semana de 7 A.M. a 3 P.M.

seguida por una segunda semana de 3 P.M. a 11 P.M., y la tercera

semana de 11 P.M. a 7 A.M. Usted está seguro de que esto no es una

buena idea en términos de la productividad y la salud a largo plazo

de los empleados. Si no acepta su decisión, usted afectaría el pro-

grama de delegación de autoridad en los trabajadores, generaría una

disminución en el ánimo, y produciría unos cuantos votos más a

favor de la creación de un sindicato. ¿Cuál es la posición más ética

y qué haría usted?

• • 15.1 La compañía de excavaciones de Ron Satterfield usa

gráficas de Gantt tanto de programación como de carga.

a) Hoy, al término del día 7, Ron está revisando la gráfica de Gantt

que describe esos programas.

• El trabajo #151 estaba programado para iniciar el día 3 y

tomaría 6 días. Hoy, según el programa, va 1 día adelantado.


tomaría 4 días. Actualmente está a tiempo.


tomaría 2 días. De hecho, inició el día 6 y está avanzando con-

forme al plan.

• El trabajo #211 estaba programado para iniciar el día 5, pero

por falta de equipo se demoró hasta el día 6. Está avanzando

conforme se esperaba y tomará 3 días.


tomaría 5 días. Empezó a tiempo, pero está atrasado en 2 días.

Dibuje una gráfica de Gantt de programación para las actividades

anteriores.

b) Ron quiere usar una gráfica de Gantt de carga para ver cuánto

trabajo se programa en cada uno de sus tres equipos de trabajo:

Able, Baker y Charlie. Cinco trabajos constituyen la carga actual

para estos tres equipos: Trabajos #250, que requiere 48 horas, y

#275, que necesita 32 horas, para el equipo Able; trabajos #210

y #280 que necesitan 16 y 24 horas, respectivamente, para el

equipo Baker; y el trabajo #225, que requiere 40 horas, para

el equipo Charlie.

Prepare la gráfica de carga de Gantt para estas actividades.

• • 15.2 First Printing and Copy Center tiene 4 trabajos más que

debe programar, además de los que aparecen en el ejemplo 3 de este

capítulo. El personal que programa la producción está revisando la

gráfica de Gantt al término del día 4.

• El trabajo D estaba programado para empezar temprano el día

2 y terminar a la mitad del día 9. En este momento (el punto

de revisión después del día 4), va adelantado en 2 días al pro-

grama.

• El trabajo E debía empezar el día 1 y terminar el día 3. Estuvo

a tiempo.

Problemas*

*Nota:PX significa que el problema se puede resolver con POM para

Windows y/o Excel OM.

• El trabajo F debía empezar el día 3, pero el departamento de

mantenimiento impuso una demora de días. El trabajo

ahora tardará 5 días completos. En este momento está a

tiempo con el programa.

• El trabajo G va atrasado en 1 día. Empezó al inicio del día 2 y

necesitará 6 días para ser completado.

Desarrolle una gráfica de Gantt con el programa de First Printing

and Copy Center.

• 15.3 La Orange Top Cab Company tiene un taxi en espera en

cada una de sus cuatro bases localizadas en Evanston, Illinois.

Cuatro clientes llaman solicitando un servicio. La tabla siguiente

presenta las distancias, en millas, de los taxis en espera hasta el

lugar donde se encuentran los clientes. Encuentre la asignación

óptima de los taxis a los clientes que minimice la distancia total que

se debe conducir hasta los pasajeros.

ClienteBase de taxis A B C D

Sitio 1 7 3 4 8

Sitio 2 5 4 6 5

Sitio 3 6 7 9 6

Sitio 4 8 6 7 4 PX

• 15.4 La compañía de análisis médicos de Molly Riggs

quiere asignar un conjunto de trabajos a una serie de máquinas. La

tabla siguiente contiene los datos de producción de cada máquina al

desempeñar el trabajo específico:

MáquinaTrabajo A B C D

1 7 9 8 10

2 10 9 7 6

3 11 5 9 6

4 9 11 5 8

a) Determine la asignación de los trabajos a las máquinas que ma-ximice la producción total.

b) ¿Cuál es la producción total de sus asignaciones? PX

11

2

9. ¿Cuándo es más conveniente aplicar la regla de Johnson en la

programación de talleres de trabajo?

10. Enuncie las cuatro medidas de efectividad para las reglas de

despacho.

11. ¿Cuáles son los pasos del método de asignación de progra-

mación lineal?

12. Enuncie el proceso de cinco pasos que establece las bases para

la teoría de las restricciones.

13. ¿Cuáles son las ventajas del flujo nivelado de materiales?

14. ¿Cuáles son las técnicas disponibles para los administradores

de operaciones a fin de enfrentar una operación de cuello de

botella? ¿Cuál de tales técnicas no aumenta la producción?

15. ¿Qué es el control de insumos y productos?

��

Problemas 633

• 15.5 Johnny Ho Manufacturing Company, basada en Colum-

bus, Ohio, piensa sacar al mercado cuatro componentes electrónicos

nuevos. Cada una de las cuatro plantas de Ho tiene capacidad para

añadir un producto más a su línea actual de partes electrónicas. La

tabla siguiente muestra los costos de producción por unidad en los

que se incurre para fabricar las diferentes partes en las cuatro plan-

tas. ¿Cómo debería Ho asignar los productos nuevos a las plantas

para minimizar los costos de fabricación?

Componente Plantaelectrónico 1 2 3 4

C53 $0.10 $0.12 $0.13 $0.11

C81 0.05 0.06 0.04 0.08

D5 0.32 0.40 0.31 0.30

D44 0.17 0.14 0.19 0.15 PX

• 15.6 Consultores Claire ha recibido el encargo de evaluar un

plan de negocios que se ha dividido en cuatro secciones marketing,

finanzas, operaciones y recursos humanos. Chris, Steve, Juana y

Rebecca forman el equipo de evaluación. Cada uno de ellos es

experto en cierto campo y tiende a terminar esa sección más rápido.

En la tabla siguiente se muestran los tiempos estimados que le lleva

a cada miembro del equipo completar cada sección. Información

adicional establece que cada una de estas personas recibe un pago

de $60 por hora.

a) Asigne cada miembro a una sección diferente de tal manera que

se minimice el costo global de Consultores Claire.

b) ¿Cuál es el costo total de estas asignaciones?

Tiempo que le lleva a cada miembro del equipo completarlas diferentes secciones (en minutos)

Marketing Finanzas Operaciones RH

Chris 80 120 125 140

Steve 20 115 145 160

Juana 40 100 85 45

Rebeca 65 35 25 75 PX

• • 15.7 El Departamento de Policía de Akron tiene cinco

brigadas de detectives disponibles para asignarlas a cinco casos

abiertos por diversos delitos. El jefe de detectives, Paul Kuzdrall,

quiere asignar las brigadas de modo que el tiempo total para cerrar

los casos sea mínimo. Según el desempeño histórico, el número de

días promedio que necesita cada brigada para resolver un caso es

como sigue:

Caso

Brigada A B C D E

1 14 7 3 7 27

2 20 7 12 6 30

3 10 3 4 5 21

4 8 12 7 12 21

5 13 25 24 26 8

Cada brigada está compuesta por distintos tipos de especialistas, y

mientras que una brigada puede ser muy efectiva para cierto tipo de

casos, podría resultar casi inútil para otros.

a) Resuelva el problema usando el método de asignación.

b) Asigne las brigadas a los casos anteriores, pero con la restricción

de que la brigada 5 no puede trabajar en el caso E por causa de

un conflicto. PX

• 15.8 El club deportivo Tigers debe seleccionar 4 diferentes

equipos de dobles mixtos para participar en un torneo de tenis entre

clubes. Se preseleccionó un grupo de 4 hombres Raul, Jack, Gray y

Ajay y 4 mujeres Barbara, Dona, Stella y Jackie. Ahora, la tarea

siguiente consiste en formar pares con estos hombres y mujeres de

la mejor manera. La tabla siguiente muestra una matriz diseñada

para este propósito, indicando qué tan bien complementa cada hom-

bre el juego de cada mujer. Una calificación más alta indica un

grado más alto de compatibilidad en los juegos de los dos tenistas

involucrados. Encuentre las mejores parejas.

Matriz de compatibilidad de juego

Barbara Dona Stella Jackie

Raúl 30 20 10 40

Jack 70 10 60 70

Gray 40 20 50 40

Ajay 60 70 30 90 PX

• • • 15.9 James Gross, director del departamento de negocios de

College of Oshkosh, tiene que asignar profesores a los cursos del

próximo semestre. El criterio que el profesor Gross emplea para

juzgar quién debe impartir cada curso consiste en revisar las evalua-

ciones de enseñanza (hechas por los alumnos) de los 2 últimos años.

Como cada uno de los cuatro profesores ha impartido los cuatro

cursos en un momento u otro de este periodo de dos años, Gross

puede anotar una calificación en el curso para cada profesor. La

tabla siguiente contiene esas calificaciones.

a) Encuentre la asignación de profesores a los cursos que maximice

la calificación de enseñanza global.

b) Asigne los profesores a los cursos con la excepción de que el

profesor Fisher no puede impartir Estadística.

CursoProfesor Estadística Administración Finanzas Economía

W. W. Fisher 90 65 95 40

D. Golhar 70 60 80 75

Z. Hug 85 40 80 60

N. K. Rustagi 55 80 65 55 PX

��


• • 15.10 Los siguientes trabajos esperan a ser procesados en el

mismo centro de máquinas. Los trabajos se registran en el orden de

llegada:

Trabajo Fecha de entrega Duración (días)

A 313 8

B 312 16

C 325 40

D 314 5

E 314 3

¿En qué secuencia clasificaría usted los trabajos de acuerdo con las

reglas de decisión: (a) PEPS, (b) FEP, (c) TPC y (d) TPL? Todas

las fechas están especificadas como días calendario para la

planeación de la manufactura. Suponga que todos los trabajos lle-

gan el día 275. ¿Cuál es la mejor decisión y por qué? PX

• 15.11 Los siguientes 5 trabajos de repaso esperan a ser proce-

sados en Avianic’s Engine Repair, Inc. Estos trabajos se registraron

según su orden de llegada. Todas las fechas se especifican como

días calendario para la planeación. Suponga que todos los trabajos

llegaron el día 180; hoy es el día 200.

Trabajo Fecha de entrega Duración (días)

103 214 10

205 223 7

309 217 11

412 219 5

517 217 15

Use la regla de programación de la razón crítica y determine cuál

debe ser la secuencia óptima para procesar los trabajos. PX

• • 15.12 Una compañía maderera de Alabama tiene un pedido de

cuatro trabajos, como se muestra en la tabla siguiente. Hoy es el día

205 del programa de la maderera. ¿En qué secuencia deberían clasi-

ficarse los trabajos de acuerdo con las siguientes reglas de decisión?:

a) PEPS

b) TPC

c) TPL

d) FEP

e) Razón crítica

¿Cuál es mejor y por qué? ¿Cuál tiene el mínimo atraso?

Tiempo restante Trabajo Fecha de entrega (días)

A 212 6

B 209 3

C 208 3

D 210 8 PX

• • 15.13 Los siguientes trabajos esperan ser procesados en el

centro de maquinado de Rick Carlson. El centro de Carlson tiene

una cantidad relativamente grande de órdenes pendientes y revisa su

programación cada 2 semanas, sin afectar la programación anterior.

A continuación aparecen los trabajos recibidos en las 2 semanas

anteriores. Están listos para programarse hoy, que es el día 241 (un

día hábil). Los nombres de los trabajos se refieren a los nombres de

los clientes y al número de contrato.

Fecha de Días de Fecha derecepción producción entrega del

Trabajo del trabajo necesarios trabajo

BR-02 228 15 300

CX-01 225 25 270

DE-06 230 35 320

RG-05 235 40 360

SY-11 231 30 310

a) Complete la tabla siguiente. (Incluya los cálculos realizados).

b) ¿Cuál regla de despacho tiene la mejor calificación para el

tiempo de flujo?

c) ¿Cuál regla de despacho tiene la mejor calificación para la uti-

lización?

d) ¿Cuál regla de despacho tiene la mejor calificación para el

retraso?

e) ¿Cuál regla de despacho escogería usted? Sustente su decisión.

NúmeroRegla de Secuencia Tiempo promedio Retrasodespacho de trabajo de flujo Utilización de trabajos promedio

FEP

TPC

TPL

PEPS

PX

• • 15.14 Los trabajos siguientes esperan a ser procesados en el

centro de maquinado de Julie Morel:



A 110 20 180

B 120 30 200

C 122 10 175

D 125 16 230

E 130 18 210

¿En qué secuencia estarían clasificados los pedidos según las si-

guientes reglas: (a) PEPS, (b) FEP, (c) TPC, (d) TPL? Todas las

fechas concuerdan con los días calendario del taller. Hoy, en el ca-

lendario de planeación, es el día 130 y ninguno de los trabajos ha

iniciado ni se ha programado. ¿Cuál es la mejor regla? PX

• • 15.15 Se le ha pedido a Sunny Park Tailors hacer tres dife-

rentes trajes de boda para clientes distintos. En la tabla siguiente se

resalta el tiempo en horas que lleva (1) cortar y coser y (2) entregar

cada uno de los trajes. ¿Con cuál programa se terminará primero:

Primero en llegar, primero en servir (1, 2, 3) o un programa que use

la regla de Johnson?

Tiempo que se lleva cada actividad (horas)

Traje Cortar y coser Entrega

1 4 2

2 7 7

3 6 5 PX��

Estudio de caso 635

• • 15.16 Los siguientes trabajos esperan a ser procesados en el

centro de maquinado de Jeremy LaMontagne. Hoy es el día 250.



1 215 30 260

2 220 20 290

3 225 40 300

4 240 50 320

5 250 20 340

Usando la regla de programación de la razón crítica, ¿en qué

secuencia deben procesarse los trabajos? PX

• • • 15.17 Los siguientes siete trabajos deben procesarse en dos

centros de trabajo en la imprenta de George Heinrich. Según la

secuencia, primero se imprime y después se encuaderna. En la tabla

siguiente se muestra el tiempo de procesamiento en cada centro de

trabajo.

Impresión EncuadernaciónTrabajo (horas) (horas)

T 15 3

U 7 9

V 4 10

W 7 6

X 10 9

Y 4 5

Z 7 8

a) ¿Cuál es la secuencia óptima para programar estos trabajos?

b) Grafique estos trabajos en los dos centros de trabajo.

c) ¿Cuál es el tiempo total de esta solución óptima?

d) ¿Cuál es el tiempo ocioso en el taller de encuadernación, dada la

solución óptima? PX

• • • 15.18 Seis trabajos se procesarán en una operación de dos

pasos. La primera operación implica lijar y la segunda pintar. Los

tiempos de procesamiento son los siguientes:

Trabajo Operación 1 (horas) Operación 2 (horas)

A 10 5

B 7 4

C 5 7

D 3 8

E 2 6

F 4 3

Determine la secuencia que minimiza el tiempo total necesario para

terminar estos trabajos. Ilústrela gráficamente. PX

• • 15.19 La barbería de Jesse en el aeropuerto O’Hara está

abierta 7 días a la semana pero tiene demanda fluctuante. Jesse es-

tá interesado en tratar a sus estilistas lo mejor posible con un trabajo

estable y 5 días de labores con dos días libres consecutivos. Su

análisis de las necesidades del personal dio como resultado el si-

guiente plan. Programe al personal de Jesse con el mínimo número

de estilistas.

Día

Lun. Mar. Mié. Jue. Vie. Sáb. Dom.

Estilistas

necesarios 6 5 5 5 6 4 3

• • 15.20 Dada la siguiente demanda de meseros en Pentico’s Bar

and Grill, determine la cantidad mínima necesaria de meseros con

una política de 2 días libres consecutivos.

Día

Lun. Mar. Mié. Jue. Vie. Sáb. Dom.

Meseros

necesarios 3 4 4 5 6 7 4

• • 15.21 Lifang Wu posee un taller de máquinas automatizado

que fabrica autopartes de precisión. Wu acaba de recopilar un

informe de insumos y productos para el centro de trabajo de esme-

rilado. Complete el informe y analice los resultados.

Informe de insumos y productos

Periodo 1 2 3 4 Total

Insumos planeados 80 80 100 100

Insumos reales 85 85 85 85

Desviación

Producción planeada 90 90 90 90

Producción real 85 85 80 80

Desviación

Retraso inicial: 30

En 2007, George Brown fundó la Old Oregon Wood Store para fa-

bricar mesas Old Oregon. Cada mesa se construye cuidadosamente

a mano usando el roble de la mejor calidad. Las mesas Old Oregon

pueden soportar más de 500 libras, y desde el inicio de la Old

Oregon Wood Store no se ha regresado ninguna mesa por problemas

de fabricación o problemas estructurales. Además de ser rústica, a

cada mesa se le da un bello acabado usando un barniz de uretano

que George desarrolló tras 20 años de trabajo con materiales de

acabado para madera.

El proceso de manufactura consiste en cuatro pasos:

preparación, ensamble, acabado y empaque. Cada paso es realizado

por una persona. Además de supervisar la operación completa,

Estudio de casoOld Oregon Wood Store

��


Preparación100

Ensamble Acabado Empaque160 250 275

(Tom)

Preparación80


(George)

Preparación110


(Leon)

Preparación120


(Cathy)

# Figura 15.6Tiempo de manufacturaen minutos

George realiza todo el acabado. Tom Surowski hace la preparación,

la cual implica cortar y formar los componentes básicos de las

mesas. Leon Davis está a cargo del ensamble, y Cathy Stark realiza

el empacado.

Aunque cada persona es responsable sólo de un paso en el pro-

ceso de manufactura, todos pueden realizar cualquiera de los pasos.

La política de George es que ocasionalmente todos completen

varias mesas por sí mismos sin ninguna ayuda o asistencia. Se prac-

tica una pequeña competencia para ver quién puede completar una

mesa entera en la menor cantidad de tiempo. George registra el

promedio de los tiempos totales e intermedios de terminación. Los

datos se muestran en la figura 15.6.

Cathy tarda más en construir una mesa Old Oregon que el resto

de los empleados. Además de ser más lenta que los otros traba-

jadores, también está descontenta con su responsabilidad actual de

empacar, con la que tiene libre la mayor parte del día. Su primer

preferencia es el acabado y su segunda preferencia es la preparación.

Además de la calidad, a George le preocupan los costos y la

eficiencia. Cuando uno de los empleados falta un día, ocasiona

problemas importantes de programación. En algunos casos, George

asigna tiempo extra de otro empleado para completar el trabajo

necesario; otras veces simplemente espera hasta que el empleado

regresa a trabajar para cumplir con su paso en el proceso de manu-

factura. Ambas soluciones causan problemas. El tiempo extra es

caro y la espera ocasiona retrasos y a veces detiene todo el proceso

de fabricación.

Para superar algunos de estos problemas, se contrató a Randy

Lane. Los deberes principales de Randy son realizar tareas variadas

y ayudar si alguno de los empleados se ausenta. George ha capaci-

tado a Randy en todas las fases del proceso de manufactura y está

complacido con la velocidad a la que Randy ha podido aprender a

terminar el ensamble de mesas Old Oregon. Los tiempos de termi-

nación intermedia y total para Randy se dan en la tabla 15.7.

Preguntas para análisis1. ¿Cuál es la forma más rápida de fabricar mesas Old Oregon usando

el personal original? ¿Cuántas mesas pueden hacerse al día?

2. ¿Cambiarían significativamente las tasas y cantidades de pro-

ducción si George permitiera a Randy realizar una de las cuatro

funciones y convirtiera a alguien del personal original en el

empleado de respaldo?

3. ¿Cuál es el tiempo más rápido para la fabricación de una mesa

con el personal original si Cathy se traslada a preparación o

acabado?

4. Quienquiera que realice la función de empacado está muy subu-

tilizado. ¿Puede encontrar usted una mejor forma de utilizar el

personal de cuatro o cinco integrantes que darles a cada uno una

sola tarea o permitir que cada uno fabrique una mesa completa?

¿Cuántas mesas podrían fabricarse diariamente con este

esquema?

Preparación110

Ensamble Acabado Empaque190 290 300# Figura 15.7

Tiempos de terminaciónde Randy en minutos

Caso envideo

No importa si se trata de programar a las enfermeras de la Clínica

Mayo, a los pilotos de Southwest Airlines, las aulas de la UCLA o el

personal de Hard Rock Café, resulta claro que una buena progra-

mación es importante. Los programas adecuados usan los activos de

una organización (1) con mayor efectividad, porque permiten

brindar un servicio más rápido a los clientes, y (2) con mayor efi-

ciencia, porque bajan los costos.

El Hard Rock Café de Universal Studios, en Orlando, es el

restaurante más grande del mundo, tiene 1,100 asientos en dos nive-

les principales. La rotación típica de empleados en la industria de

los restaurantes va del 80% al 100% anual, por lo cual Ken Hoffman,

gerente general de Hard Rock Café, toma muy en serio la progra-

mación. Hoffman quiere que sus 160 empleados de servicio al

cliente sean efectivos, pero también desea darles un trato justo. Lo

ha conseguido con un software de programación y una flexibilidad

que han aumentado la productividad, al mismo tiempo que con-

tribuyen a una rotación de personal que es la mitad del promedio

registrado en la industria. Su meta es encontrar el delicado equilibrio

que le permita asignar a sus empleados turnos de trabajo diarios

financieramente productivos y, al mismo tiempo, establecer un pro-

grama lo bastante estricto como para no tener demasiado personal

entre la comida y la cena.

Programación en Hard Rock Café

��


El programa semanal empieza con un pronóstico de ventas.

“Primero, examinamos las ventas que registró el café el año pasado

en ese mismo día de la semana”, dice Hoffman. “Después ajustamos

el pronóstico para el año con base en una serie de factores vigilados

estrechamente. Por ejemplo, llamamos a la Oficina de Convenciones

de Orlando todas las semanas para saber qué grupos importantes

estarán en la ciudad. Enviamos a dos investigadores a verificar la

ocupación de los hoteles cercanos. Vigilamos de cerca qué concier-

tos están programados en Hard Rock Live el auditorio contiguo para

conciertos que cuenta con 3,000 localidades. Con base en el pronós-

tico, calculamos cuántas personas deberán estar trabajando cada día

en la cocina, el bar, como edecanes y sirviendo las mesas”.

Una vez que Hard Rock determina la cantidad de empleados que

necesita, éstos presentan sus formas de solicitud, las cuales se intro-

ducen al software del modelo matemático de programación lineal. Se

asignan prioridades desde 1 hasta 9 a los individuos, dependiendo de

su antigüedad y su grado de importancia para llenar la programación

de cada día. Después se publican los programas por día y por esta-

ción de trabajo. Las permutas se manejan entre los empleados,

quienes comprenden el valor de cada turno y estación específicos.

Los empleados y el gerente general de Hard Rock Café están

conformes con este sistema, dado que las ventas por hora-hombre

están aumentando y la rotación de personal va disminuyendo.

Preguntas para análisis*1. Mencione y justifique varios factores que Hoffman podría usar

para pronosticar las ventas semanales.

2. ¿Qué se hace para reducir la rotación en los restaurantes grandes?

3. ¿Por qué es importante la antigüedad en la programación de

empleados?

4. ¿Qué impacto tiene el programa en la productividad?

*Tal vez desee ver este caso en su DVD antes de responder las preguntas.

Estudio de casos adicionalesEstudio de caso en internet: visite nuestro sitio web para consultar este estudio de caso:• Payroll Planning, Inc.: Describe el establecimiento de un programa para manejar la contabilidad de docenas de clientes de la compañía.

Harvard ha seleccionado estos casos de Harvard Business School para complementar este capítulo:harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu• The Patient Care Delivery Model at Massachussets General Hospital (#699-154): Examina la implementación de un nuevo modelo

para atender a los pacientes.

• Southern Pulp and Paper (#696-103): Describe una fábrica de papel cuya mala programación de las máquinas ocasiona un cuello de

botella en la operación.

Bibliografía

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Netherlands Railways”. Interfaces 35, núm. 5

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Wright, P. D., K. M. Bretthauer y M. J. Côté. “Reexamining the

Nurse Scheduling Problem”. Decision Sciences 37, núm. 1

(febrero de 2006): 39-70.

Desarrollo del modelo ILOG: www.ilog.comMDSI, comunicación en la planta de producción: www.mdsi2.comProgramación de la producción: www.production-scheduling.com


Software CMS: www.cmssoftware.comSoftware de programación finita: www.asprova.comGE Fanuc Automation: www.gefanuc.com��

��

CAPÍTULO

639

JIT y operacionesesbeltas

1. Definir los conceptos justo a tiempo,TPS, y operaciones esbeltas

2. Definir los 7 tipos de desperdicio y las 5S3. Explicar qué son las sociedades JIT4. Determinar el tiempo de preparación

óptimo

5. Definir el concepto de kanban6. Calcular el número de kanbans

requerido7. Explicar los principios del Sistema de

producción Toyota

Perfil global de una compañía: ToyotaMotor Corporation

Justo a tiempo, el sistema de producciónToyota, y operaciones esbeltas 642Eliminación del desperdicio 642Eliminación de la variabilidad 643Mejora del tiempo de producción 644

Justo a tiempo 644Sociedades JIT 645Preocupaciones de los proveedores 646

Distribución de instalaciones JIT 647Reducción de distancias 647Incremento de la flexibilidad 647Impacto en los empleados 647Reducción de espacios e inventarios 647

Inventario JIT 648Reducción de la variabilidad 648Reducción del inventario 649Reducción del tamaño de los lotes 649Reducción de los costos de preparación

650Programación JIT 651

Programas nivelados 652Kanban 652

Calidad JIT 655Sistema de producción Toyota 656

Mejora continua 656Respeto por las personas 656Práctica del trabajo estándar 656

Operaciones esbeltas 657Construcción de una organización esbelta

657Operaciones esbeltas en los servicios 658Resumen 659Términos clave 659Problema resuelto 659Autoevaluación 660Ejercicios para el estudiante 660Preguntas para análisis 660Dilema ético 661Problemas 661Estudio de casos: Mutual Insurance Company

de Iowa; JIT después del incendio 662Caso en video: JIT en el hospital Arnold Palmer

664Estudio de casos adicionales 664Bibliografía 665Recursos en internet 665







Recursos humanos




Demanda dependiente


Programación

Mantenimiento


16


JIT y operacionesesbeltas

��

Toyota Motor Corporation, con ventas anuales de másde 9 millones de automóviles y camionetas, es elfabricante más grande de vehículos en el mundo.Los instrumentos de este crecimiento posterior a laSegunda Guerra Mundial han sido dos técnicas, Justo aTiempo (JIT) y el Sistema de Producción Toyota (TPS).Toyota, con un amplio rango de vehículos, compitehombro a hombro con compañías exitosas establecidasdesde hace mucho tiempo en Europa y Estados Unidos.Taiichi Ohno, un antiguo presidente de Toyota, creó laestructura básica necesaria para implementar lossistemas más estudiados del mundo a fin de mejorarla productividad: JIT y TPS. Estos dos conceptosproporcionan gran parte del fundamento de lasoperaciones esbeltas:

• Una filosofía de resolución continua de problemases crucial para establecer el sistema JIT. En lapráctica, JIT significa hacer sólo aquello que senecesita, cuando se necesita. JIT proporciona unexcelente vehículo para encontrar y eliminar

problemas, porque éstos son fáciles de encontrar enun sistema que no tiene sobrantes. Cuando seelimina el inventario en exceso, los problemas decalidad, distribución, programación y proveedoresse hacen evidentes de inmediato —igual que laproducción excesiva.

• Para el TPS resulta crítico un esfuerzo continuo porcrear y fabricar productos bajo condiciones ideales.Las condiciones ideales existen sólo cuando lasinstalaciones, máquinas y personas se reúnen,agregando valor sin desperdicio. El desperdicio socavala productividad al desviar recursos hacia el inventarioen exceso, el procesamiento innecesario, y la calidaddeficiente. El respeto por las personas, la capacitaciónextensa, la capacitación cruzada, y las prácticas detrabajo estándar de trabajadores a quienes seles delega autoridad con enfoque en la eliminacióndel desperdicio son fundamentales para el TPS.

Las implementaciones más recientes de Toyota encuanto a TPS y JIT están presentes en su nueva planta

640

Perfil global de una compañía:Toyota Motor Corporation

Logro de la ventaja competitiva mediante operaciones esbeltasen Toyota Motor Corporation

66

55

4433

2211

1

2

3

4

5

6

7

8

9 11

10 12 13 14

1414

1313

1212

1111

1010

99

88

77

Entrada derecepción

Terreno disponiblepara la expansiónde Toyota

Sitios grandes para la futuraexpansión de los proveedores

Complejo principal de ensambleAquí se construyen los Tundras.

Los servicios logísticos de Toyotacoordinan el embarque de Tundrasterminados por camión o ferrocarril.

Las construccionesde los proveedoresrodean al complejoprincipal de ensamble

Las camionetasterminadas salenpor aquí

Los motores llegan por líneas férreas desdeuna planta de Toyota ubicada en Alabama,las flechas de transmisión de un proveedorde Arkansas, y por esta misma vía seembarcan las camionetas terminadas.

Los Tundras van del complejoprincipal de ensamble a la pistade pruebas o al área de tarimas,donde se embarcan en camioneso ferrocarril.

MetalsaBastidores para camioneta

KautexTanques de combustible

Tenneco AutomotiveSistemas de expulsión

Curtis-Maruyasu America Inc.Tubería

Millenium Steel Service Texas LLCProcesamiento de acero

Green Metals Inc.Asientos y partes interiores

Avanzar Interior TechnologiesPartes estampadas

Toyotetsu TexasPartes estampadas

Futaba Industrial Texas Corp.Partes interiores y exteriores

14 proveedores fuera de la planta principal

Fuera: Toyota tiene un sitio de 2,000 acres con 14 de sus 21 proveedores en el sitio, líneas férreas adyacentes, y una carreterainterestatal cercana. El sitio cuenta con espacio para la expansión tanto de Toyota como de sus proveedores y proporciona un entornopropicio para el sistema Justo a Tiempo.

Reyes-AmtexPartes interiores

Toyoda-Gosei Texas LLCInterior/exterior parts

Vutex Inc.Servicios de ensamble

Takumi Stamping Texas Inc.Partes estampadas

MetoKoteRecubrimiento

��

de San Antonio, el más grande terreno destinado a unaplanta de ensamble de automóviles en Estados Unidos.Resulta interesante que, a pesar de su producciónanual de 200,000 camionetas Tundra, el edificio en sísea uno de los más pequeños de la industria. Losautomóviles modernos contienen 30,000 partes, peroen Toyota, proveedores independientes combinanmuchas de estas partes en subensambles. 21 de estosproveedores están ubicados en la instalación de San

Antonio y transfieren componentes a la línea deensamble bajo un sistema JIT.

Operaciones como éstas que se realizan en la nuevaplanta de San Antonio son la razón por la que Toyotacontinúa desempeñándose cerca del máximo en calidady mantiene el tiempo de ensamble más bajo en laindustria. JIT, TPS, y las operaciones esbeltasfuncionan y proporcionan una ventaja competitiva enToyota Motor Corporation.

641

122

3

4

5

6

7

ÁREAKAIZEN

Programas nivelados,modelos mixtos en laslíneas de producciónpara satisfacer lospedidos del cliente.

JIT,partes y suministrosentregadas justocuando se necesitany en la cantidadrequerida.

Prácticas de trabajoestándar rigurosasy acordadas por anti-cipado, procedimientosdocumentados sobrecómo efectuar laproducción.

Andon,tablero que despliegalos problemas y comu-nica las anormalidades.

Mínimo de máquinas,máquinas propias deToyota diseñadas paraaplicaciones específicas.

Sistema tipo jalar,unidades producidassólo cuando se necesitamás producción.

Kanban, señal que indica laproducción de pequeñoslotes de componentes.

Jidoka,las máquinas tienendispositivos integradospara monitorear eldesempeño y realizarjuicios.

Componentes de ensambleson colocados en la cabinapara disponer de ellos fácil-mente, en vez de tenerlos enanaqueles adyacentes a lalínea de ensamble.

Respeto por las personas,los trabajadores sontratados como empleadosconocedores.

Delegación de autoridaden los empleados, éstospueden detener la producción,comunicar ideas, formarcírculos de calidad, etc.

Entrada derecepción

Área Kaizen,un área donde se pruebany evalúan las sugerencias.

Dentro: La planta de Toyota ubicada en San Antonio tiene una superficie aproximada de 2 millones de pies cuadrados, proporcionainstalaciones para 7 de los 21 proveedores localizados en el sitio, y tiene capacidad para construir 200,000 camionetas anualmente.Pero lo más importante: dentro se practica el Sistema de Producción Toyota de clase mundial.

7 proveedores dentro de la planta principal

AGC Automotive AmericasEnsambles de vidrio

ARK Inc.Administración de desperdiciosindustriales, reciclaje

HERO Assemblers LLPEnsamble de llanta en la rueda

HERO Logistics LLPLogística

PPG Industries Inc.Ensambles de vidrio

Reyes Automotive GroupPartes interiores y exteriores

Tokai RikaPartes funcionales

1

��

642 Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

Justo a tiempo (JIT)Resolución continua y forzada deproblemas mediante un enfoqueen la reducción del tiempo deproducción y del inventario.


1. Definir los conceptos justoa tiempo, TPS, y operacionesesbeltas

Sistema de producciónToyota (TPS)Enfoque en la mejora continua,el respeto por las personas, y lasprácticas de trabajo estándar.

Operaciones esbeltasEliminan el desperdicio a travésde un enfoque exacto en losdeseos del cliente.

Siete desperdiciosSobreproducciónFilasTransporteInventarioMovimientoSobreprocesamientoProducto defectuoso


2. Definir los 7 tipos dedesperdicio y las 5S

Tal como puede observarse en el Perfil global de una compañía, el Sistema de producción Toyota

(TPS) contribuye a la realización de una operación de clase mundial en Toyota Motor Corporation. En

este capítulo, analizamos los sistemas JIT, TPS, y las operaciones esbeltas como enfoques de mejora

continua que eliminan el desperdicio y generan organizaciones de clase mundial.

JUSTO A TIEMPO, EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA,Y OPERACIONES ESBELTASJIT (Just-in-time; justo a tiempo) es un método de resolución continua y forzada de problemas mediante

un enfoque en la reducción del tiempo de producción y del inventario. El TPS (Toyota ProductionSystem; Sistema de producción Toyota), con énfasis en la mejora continua, el respeto por las per-

sonas y las prácticas de trabajo estándar, es particularmente adecuado para las líneas de ensamble. Las

operaciones esbeltas proporcionan al cliente justo lo que quiere cuando lo quiere, sin desperdicio,

mediante la mejora continua. Las operaciones esbeltas son guiadas por el flujo de trabajo iniciado por

la orden del cliente, la cual “jala” todo el proceso. Cuando los sistemas JIT, TPS y las operaciones

esbeltas se implementan como estrategia general de manufactura, ayudan a mantener la ventaja com-

petitiva y resultan en mayores rendimientos globales.1

Si existe alguna distinción entre JIT, TPS y operaciones esbeltas, es que:

• JIT enfatiza la resolución forzada de problemas.

• TPS enfatiza el aprendizaje y la delegación de autoridad en el empleado en un ambiente de línea de

ensamble.

• Las operaciones esbeltas enfatizan la comprensión del cliente.

Sin embargo, en la práctica, hay una pequeña diferencia, y los términos suelen usarse de manera inter-

cambiable. Las organizaciones líderes usan los enfoques y las técnicas que tienen sentido para ellas. En

este capítulo, usamos el término operaciones esbeltas para abarcar todas las técnicas y los enfoques

relacionados.

Sin importar la etiqueta que se ponga en la mejora de operaciones, los buenos sistemas de producción

requieren que los administradores aborden tres aspectos generales y fundamentales para la adminis-

tración de operaciones: eliminar el desperdicio, eliminar la variabilidad, y dar velocidad al tiempo

de producción. Primero introducimos estos tres aspectos y después analizamos los atributos principales de

JIT, TPS y operaciones esbeltas. Finalmente, examinamos las operaciones esbeltas aplicadas a los servicios.

Eliminación del desperdicioLos productores tradicionales tienen metas limitadas por ejemplo, aceptan la producción de algunas

partes defectuosas y mantienen inventarios. Los productores esbeltos ponen su mirada en la perfección:

ninguna parte defectuosa, cero inventario, sólo actividades que agreguen valor, y ningún desperdicio.

Cualquier actividad que no agrega valor a los ojos del cliente es un desperdicio. El cliente define el

valor del producto. Si el cliente no quiere pagar por él, es un desperdicio. Taiichi Ohno, destacado por

su trabajo en el Sistema de producción Toyota, identificó siete categorías de desperdicio. Estas cate-

gorías se vuelven populares en las organizaciones esbeltas y abarcan muchas de las formas en que las

organizaciones desperdician o pierden su dinero. Los siete desperdicios definidos por Ohno son:

• Sobreproducción: Producir más de lo que ordena el cliente o producir por adelantado (antes de que

el producto sea demandado) es desperdicio. Por lo general, el inventario de cualquier tipo es un

desperdicio.

• Filas: El tiempo ocioso, el almacenamiento y la espera son desperdicio (no agregan valor).

• Transporte: El movimiento de materiales entre las plantas o entre centros de trabajo y el manejo en

más de una ocasión son desperdicio.

• Inventario: Las materias primas innecesarias, el trabajo en proceso (WIP), los bienes terminados y

el exceso de suministros no agregan valor y son desperdicios.

• Movimiento: El movimiento de equipo o personas que no agrega valor es desperdicio.

• Sobreprocesamiento: El trabajo realizado sobre el producto pero que no agrega valor es desperdicio.

• Producto defectuoso: Las devoluciones, las reclamaciones de garantía, el trabajo repetido y los

sobrantes son un desperdicio.

Una perspectiva más amplia una que va más allá de la producción inmediata sugiere que otros

recursos, como energía, agua y aire, se suelen desperdiciar pero que esto no debería suceder. La pro-

ducción eficiente, ética y socialmente responsable minimiza las entradas y maximiza las salidas, sin

desperdiciar nada.

1Las investigaciones sugieren que entre mayor sea la amplitud y la profundidad de los sistemas JIT, mayores serán las

ganancias globales. Vea Rosemary R. Fullerton y Cheryl S. McWatters, “The Production Performance Benefits from JIT

Implementation”, Journal of Operations Management 19, núm. 1 (enero de 2001): 81-96.��

Justo a tiempo, el Sistema de producción Toyota, y operaciones esbeltas 643

5SLista de verificación para laproducción esbelta:SepararSimplificarLimpiar (Shine)Estandarizar (Standardize)Sostener

VariabilidadCualquier desviación del procesoóptimo que entrega un productoperfecto a tiempo, todas lasveces.

2El término 5S proviene de las palabras japonesas seiri (separar y clarificar), seiton (arreglar y configurar), seiso (fregar

y limpiar), seiketsu (mantener la sanidad y la limpieza de sí mismo y del sitio de trabajo), y shitsuke (autodisciplina y

estandarización de estas prácticas).

3Jeff Arnold y Christy Bures, “Revisiting a Retail Challenge”, Industrial Engineer 35, núm. 12 (diciembre de 2003): 38-41;

y Lea A. P. Tonkin, “Elgin Sweeper Company Employees Clear a Path Toward Lean Operations with Their Lean

Enterprise System”, Target 20, núm. 2 (2004): 46-52.

Durante más de un siglo, los administradores han usado la “limpieza” para tener un sitio de trabajo

limpio, ordenado y eficiente y como un medio de reducir el desperdicio. Los administradores de

operaciones han embellecido la “limpieza” para incluir una lista de verificación que ahora se conoce

como las 5S.2

Los japoneses desarrollaron las primeras 5S. Éstas no sólo son una buena lista de veri-

ficación para las operaciones esbeltas, sino que también proporcionan un vehículo sencillo con el cual

ayudar al cambio de cultura que suele ser necesario para instalar las operaciones esbeltas. Las 5S (por

sus nombres en inglés) son:

• Separar y/o segregar: Mantener lo que es necesario y quitar todo lo demás del área de trabajo;

cuando haya duda, desecharlo. Identificar los elementos sin valor y eliminarlos. Al deshacerse de

estos elementos se obtiene espacio disponible y, por lo general, se mejora el flujo de trabajo.

• Simplificar y/o arreglar: Adaptar y usar herramientas de análisis de métodos (vea los capítulos 7 y

10) para mejorar el flujo de trabajo y reducir el desperdicio de movimientos. Considerar aspectos

ergonómicos de largo y corto plazos. Etiquetar y señalar para facilitar el uso sólo cuando es nece-

sario en el área de trabajo inmediato. Para ver ejemplos de señales visuales consulte el capítulo 10,

figura 10.8.

• Limpiar y/o barrer (Shine): Limpiar a diario; eliminar del área de trabajo todas las formas de

suciedad, contaminación y desorden.

• Estandarizar (Standardize): Eliminar variaciones del proceso al desarrollar procedimientos opera-

tivos estandarizados y listas de verificación; los buenos estándares hacen que lo normal resulte

obvio. Estandarizar equipo y herramientas de manera que se reduzca el tiempo y el costo de la

capacitación cruzada. Capacitar y volver a capacitar al equipo de trabajo de forma que cuando

ocurra alguna desviación, ésta sea evidente para todos.

• Sostener y/o autodisciplina: Revisar periódicamente para reconocer esfuerzos y motivar el sosteni-

miento del progreso.

A menudo, los administradores de Estados Unidos agregan dos S adicionales para establecer y

mantener un sitio de trabajo esbelto:

• Seguridad: Establecer buenas prácticas de seguridad en las cinco actividades anteriores.

• Soporte (Support) y/o mantenimiento: Reducir la variabilidad, los tiempos muertos no planeados y

los costos. Integrar las tareas diarias de limpieza con mantenimiento preventivo.

Las S proporcionan un vehículo adecuado para la mejora continua con el cual todos los empleados se

pueden identificar. Los administradores de operaciones necesitan pensar sólo en los ejemplos estable-

cidos por una sala de emergencias de un hospital que funciona eficientemente o por el área de

limpieza de un departamento de bomberos como un punto de comparación. Las oficinas y las tiendas

al menudeo, así como las empresas manufactureras, también han usado eficientemente las 5S en sus

respectivos esfuerzos por eliminar el desperdicio y cambiarse a las operaciones esbeltas.3

Los admi-

nistradores de operaciones reducen el desperdicio de cualquier forma posible a fin de liberar activos

para destinarlos a otros propósitos más productivos.

Eliminación de la variabilidadLos administradores buscan eliminar la variabilidad ocasionada por factores internos y externos. La

variabilidad es cualquier desviación de un proceso óptimo que entrega puntualmente un producto

perfecto, todas las veces. Variabilidad es una palabra elegante para nombrar los problemas. Entre

menos variabilidad haya en un sistema, menor será el desperdicio. La mayor parte de la variabilidad

se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala administración. Entre las muchas causas de la varia-

bilidad están:

• Diseños o especificaciones incompletos o imprecisos.

• Procesos de producción deficientes que permiten a los empleados y proveedores producir unidades

en cantidades inapropiadas, tardías, o que no cumplen con los estándares.

• Demandas del cliente desconocidas.

Tanto el JIT como la reducción de inventarios son herramientas efectivas para identificar las causas de la

variabilidad. El ritmo preciso del JIT propicia que la variabilidad sea evidente, de la misma forma que el

inventario oculta la variabilidad. La eliminación de la variabilidad permite a los administradores movilizar

buenos materiales de acuerdo con el programa y agregar valor en cada paso del proceso de producción.

��


Tiempo de producciónTiempo requerido para llevarórdenes a través del proceso deproducción, desde la recepciónhasta la entrega.

Tiempo del ciclo demanufacturaLapso que transcurre entre lallegada de la materia prima y elembarque de los productosterminados.

Sistema de jalarConcepto que da como resultadola producción de material sólocuando se solicita, el cual selleva al punto donde se necesitajusto cuando es necesario.

Mejora del tiempo de producciónEl tiempo de producción es una medida (en unidades o tiempo) de lo que se requiere para llevar una

orden desde la recepción hasta la entrega. Cada minuto que los productos permanecen en los libros, se

acumulan costos y se pierde ventaja competitiva. El tiempo que una orden está en la planta se llama

tiempo del ciclo de manufactura. Éste es el tiempo que transcurre entre la llegada de la materia

prima y el embarque de los productos terminados. Por ejemplo, en Northern Telecom, fabricante de

sistemas de telefonía, los materiales se “jalan” directamente de los proveedores calificados a la línea

de ensamble. Este esfuerzo redujo el tiempo del ciclo de manufactura del segmento receptor de

Northern de 3 semanas a sólo 4 horas, disminuyó el personal de inspección de productos recibidos

de 47 a 24, y redujo un 97% de los problemas ocasionados en la planta por materiales defectuosos.

La disminución en el tiempo del ciclo de manufactura puede producir una mejora importante del

tiempo de producción.

Una técnica utilizada para incrementar el tiempo de producción es un sistema de jalar. Un sistemade jalar es aquél que jala una unidad al punto donde se necesita, justo cuando se requiere. Los sis-

temas que jalan son una herramienta estándar de los sistemas JIT. En los sistemas de jalar se usan

señales para solicitar a las estaciones anteriores que produzcan o entreguen a las estaciones que tienen

capacidad de producción disponible. El concepto de jalar se aplica tanto al proceso inmediato de pro-

ducción como a los proveedores. Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños

justo cuando se necesitan se elimina el excedente del inventario que oculta los problemas, es decir, los

problemas se hacen evidentes y se enfatiza la mejora continua. La eliminación del colchón del inven-

tario también disminuye tanto la inversión en inventario como el tiempo del ciclo de manufactura. Un

sistema de empujar traslada órdenes a la siguiente estación de trabajo, sin importar los tiempos y la

disponibilidad de recursos. Los sistemas de empujar son la antítesis del JIT. Por lo general, al jalar

material a través del proceso de producción cuando se requiere, en vez de “empujarlo”, disminuye los

costos y mejora el desempeño de acuerdo con el programa, mejorando así la satisfacción del cliente.

JUSTO A TIEMPOCon su resolución forzada de problemas mediante un enfoque en la producción rápida y la reducción

del inventario, el JIT proporciona una estrategia poderosa para mejorar las operaciones. Con JIT, los

materiales llegan a donde se necesitan sólo cuando se requieren. Cuando no llegan buenas unidades

justo como se necesitan, se identifica un “problema”. Al eliminar de esta manera el desperdicio y el

retraso, JIT reduce los costos asociados con el inventario excesivo, reduce la variabilidad y el des-

perdicio, y mejora el tiempo de producción. El JIT es un ingrediente clave de las operaciones esbeltas

y resulta particularmente útil cuando se desea apoyar estrategias de respuesta rápida y bajo costo.

Cada momento que se mantiene inventario, debería estar ocurriendo una actividad que agrega valor.

En consecuencia, como lo sugiere la figura 16.1, el JIT suele generar una ventaja competitiva.

Un JIT efectivo requiere una significativa sociedad entre el comprador y el proveedor.

! Muchos servicios han adoptado las técnicas JIT como una partenormal de su negocio. Restaurantes como Olive Garden y Red Lobsteresperan y reciben entregas JIT. Tanto el comprador como elproveedor esperan tener productos frescos y de alta calidad,entregados sin falla, justo cuando se necesitan. El sistema no puedefuncionar de ninguna otra forma.

��

Justo a tiempo 645

Pocos vendedores; relaciones de apoyo entre proveedores; entrega puntualde productos de calidad directamente en las áreas de trabajo.

Células de trabajo; tecnología de grupos; maquinaria flexible; sitio de trabajoorganizado; espacio reducido para el inventario.

Tamaños de lote pequeños; tiempo de preparación corto; contenedoresespecializados para partes.

Desviación cero de los programas; programas nivelados; proveedoresinformados de los programas; técnicas Kanban.

Programado; rutina diaria; involucramiento del operario.

Control estadístico del proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de lacompañía.

Empleados con autoridad y capacitados en forma cruzada; apoyo a la capa-citación; pocas clasificaciones del trabajo para asegurar la flexibilidad de losempleados.

Apoyo de la administración, los empleados y los proveedores.

Proveedores:

Distribución de planta:

Inventario:

Programación:

Mantenimiento preventivo:

Producción de calidad:

Delegación deautoridad en el empleado:

Compromiso:

TÉCNICAS JIT:

Una producción rápida que libera activos.

Una mejora de la calidad que reduce eldesperdicio.

Una reducción de costos que agregaflexibilidad al precio.

Reducción de la variabilidad.

Reducción del trabajo repetido.

LO CUAL RESULTA EN:

LO CUAL GANA PEDIDOS MEDIANTE:

Una respuesta más rápida alcliente por un costo más bajoy una mejor calidad

Una ventaja competitiva

" Figura 16.1El sistema JIT contribuyea lograr la ventajacompetitiva

Sociedades JITSociedades de proveedores ycompradores que buscaneliminar el desperdicio y reducirlos costos para beneficio mutuo.

Inventario a consignaciónArreglo donde el proveedorconserva la propiedad delinventario hasta que se usa.

Sociedades JITUna sociedad JIT existe cuando un proveedor y un comprador trabajan juntos con una comunicación

abierta y con la meta de reducir el desperdicio y bajar los costos. Las relaciones cercanas y confiables

son cruciales para el éxito del JIT. En la figura 16.2 se muestran las características de las sociedades

JIT. Algunas metas específicas de las sociedades JIT son:

• Eliminar actividades innecesarias, como recepción, inspección de entrada, y el papeleo rela-

cionado con el cobro, la facturación y el pago.

• Eliminar el inventario en la planta mediante la entrega de lotes pequeños directamente al departa-

mento que los usa a medida que se necesitan.

• Eliminar el inventario en tránsito alentando a los proveedores a que se ubiquen cerca de las plantas

de manufactura y a que envíen embarques pequeños y frecuentes. Entre más corto sea el flujo de

materiales en la línea de los recursos, menor será el inventario. También es posible reducir

el inventario mediante una técnica llamada consignación. El inventario a consignación (vea el

recuadro de AO en acción “Producción esbelta en Cessna Aircraft”) es una variación del inventario

administrado por los proveedores (capítulo 11), y significa que el proveedor conserva la propiedad

del inventario hasta que la empresa lo usa. Por ejemplo, una planta de ensamble podría encontrar

un proveedor de hardware que esté dispuesto a ubicar su almacén cerca del almacén del usuario.

De esta forma, cuando se necesite hardware, no estará más lejos que el almacén del usuario, y el

proveedor puede envíar materiales desde ese almacén a otros compradores tal vez más pequeños.

• Obtener mejor calidad y confiabilidad mediante compromisos de largo plazo, comunicación y

cooperación.

Las organizaciones líderes ven a los proveedores como extensiones de sus propias empresas y se

espera que los proveedores estén totalmente comprometidos con la mejora. Tales relaciones requieren

un alto grado de respeto tanto del proveedor como del comprador. Las preocupaciones del proveedor

pueden ser significativas; por ejemplo, Harley Davidson tuvo problemas iniciales para implementar el

JIT porque los problemas con los proveedores tenían más peso que los beneficios percibidos.��


Comprensióny confianza

mutuas

ProveedoresLocalizarse cerca del compradorExtender las técnicas JIT a sus proveedoresIncluir detalles de empaque y rutasEtiquetas detalladas de identificación y rutaEnfoque en las competencias centrales

CantidadesProducir lotes pequeñosEntregar con poco adelanto o atrasoSatisfacer requerimientos de calidad desarrollados de manera mutuaProducir con cero defectos

EmbarqueBuscar una programación conjunta y eficiencias de embarqueConsiderar la logística de tercerosUsar notificación de embarques por anticipadoEmbarcar órdenes frecuentes y pequeñas

CompradoresCompartir las preferencias del cliente y los pronósticos de la demandaMinimizar las especificaciones del producto y alentar la innovaciónApoyar la innovación del proveedor y la competitividad del precioDesarrollar relaciones de largo plazoEnfocarse en las competencias centralesProcesar órdenes con un mínimo de papeleo (uso de EDI o internet)

# Figura 16.2 Características de las sociedades JIT

AO en acción Producción esbelta en Cessna Aircraft

Cuando Cessna Aircraft abrió su nueva planta en Inde-pendence, Kansas, vio la oportunidad de dejar la mentali-dad de sólo habilidades técnicas para producir avionespequeños de un motor y cambiar a un sistema de produc-ción esbelta. Para lograrlo, Cessna adoptó tres prácticasde la producción esbelta.

Primero, estableció inventarios a consignación o admi-nistrados por el vendedor con varios de sus proveedores.Por ejemplo, Honeywell mantiene en la planta un sumi-nistro de partes de avión para 30 días. También alentó aotros proveedores a que usaran almacenes cercanos departes a fin de hacer entregas diarias a la línea de produc-ción.

Segundo, los administradores de Cessna se compro-metieron con la capacitación cruzada, donde los miembrosde un equipo aprenden las tareas de otros miembros ypueden moverse de un lugar a otro de las líneas deensamble según se necesite. Para desarrollar estas habi-lidades técnicas, Cessna contrató 60 trabajadores jubila-dos de la línea de ensamble para que adiestraran a losempleados nuevos. Así, los empleados aprendieron a tra-

bajar en equipo y asumir laresponsabilidad por la cali-dad del equipo al que per-tenecían.

Tercero, la compañía usóla tecnología de grupos y lascélulas de producción paradejar atrás el proceso porlotes que derivaba en gran-des inventarios y avionesque no se vendían. AhoraCessna jala el producto a

través de su planta sólo cuando tiene un pedido espe-cífico.

Estos compromisos con una manufactura eficienteforman parte de las operaciones esbeltas que han con-vertido a Cessna en el mayor fabricante de aviones de unsolo motor.Fuentes: www.cessna.com (2007); Strategic Finance (noviembre de 2002):32; Purchasing (4 de septiembre de 2003): 25-30; y Fortune (1 de mayo de2000): 1222B.

Preocupaciones de los proveedoresLas sociedades JIT exitosas requieren atender las preocupaciones de los proveedores. Estas preocupa-

ciones incluyen:

1. Diversificación: Los proveedores no quieren atarse a contratos de largo plazo con un cliente. Los

proveedores piensan que reducen su riesgo si tienen varios clientes.

2. Programación: Muchos proveedores confían poco en la capacidad del comprador para producir

pedidos de acuerdo con un programa equilibrado y coordinado.

3. Cambios: Los cambios de ingeniería o especificaciones pueden resultar contraproducentes con el

JIT por tiempos de entrega inadecuados para que los proveedores realicen los cambios necesarios.

4. Calidad: Los presupuestos de capital, procesos o tecnología pueden limitar la calidad.

5. Tamaños de lote: Los proveedores pueden ver las entregas frecuentes de lotes pequeños como

una forma de transferir a los proveedores los costos de mantener el inventario.


3. Explicar qué son lassociedades JIT

��

$ Tabla 16.1Tácticas para implementarla distribución JIT

Crear células de trabajo

para familias de

productos

Incluir un gran número de

operaciones en un área

pequeña

Minimizar la distancia

Diseñar un espacio

pequeño para

inventario

Mejorar la comunicación

entre los empleados

Usar dispositivos poka-

yoke

Crear equipo flexible y

portátil

Dar capacitación cruzada

a los trabajadores para

agregar flexibilidad

Distribución de instalaciones JIT 647

En un sistema JIT, cadatrabajador inspeccionala parte que le llega,sabiendo que la partedebe estar bien antes depasar al siguiente“cliente”.

DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES JITLa distribución JIT reduce otro tipo de desperdicio: el movimiento. El movimiento de material en la

planta de una fábrica (o de papeles en una oficina) no agrega valor. Por lo tanto, queremos distribu-

ciones flexibles que disminuyan los movimientos de personas y materiales. La distribución JIT coloca

los materiales directamente en el lugar donde se requieren. Por ejemplo, el diseño de una línea de

ensamble debe incluir puntos de entrega cercanos a la línea para que el material no tenga que entre-

garse primero en el departamento de recepción en otro lugar de la planta y después trasladarse de

nuevo. Esto es lo que hizo la División Wrangler de VF Corporation en Greensboro, Carolina del

Norte, donde ahora la mezclilla se entrega directamente a la línea de ensamble. Toyota ha dado un

paso más y coloca el hardware y los componentes en el chasis de cada vehículo mientras éste va por

la línea de ensamble. Esto no sólo es conveniente, sino que permite a Toyota ahorrar espacio y liberar

áreas abiertas para la línea de ensamble ocupadas antes por anaqueles. Cuando la distribución reduce

las distancias, las empresas suelen ahorrar mano de obra y espacio y adquieren el beneficio adicional

de eliminar áreas potenciales de acumulación de inventario no deseado. En la tabla 16.1 se propor-

ciona una lista de tácticas disponibles para implementar la distribución JIT.

Reducción de distanciasReducir la distancia es una contribución importante de las células de trabajo, los centros de trabajo y

las fábricas enfocadas (capítulo 9). Se acabaron los días de las largas líneas de producción y los

enormes lotes económicos, con artículos que pasan por colosales máquinas de una sola tarea. En la

actualidad, las empresas usan células de trabajo, arregladas a menudo en forma de U, con varias

máquinas que realizan distintas operaciones. A menudo, dichas células de trabajo tienen como base

códigos de tecnología de grupos (como se analizó en el capítulo 5). Los códigos de tecnología ayudan

a identificar componentes con características similares para agruparlos por familias. Después de

identificar las familias, se crean células de trabajo para ellas. Se piensa en el resultado como en una

instalación pequeña orientada al producto donde el “producto” es, de hecho, un grupo de productos

similares: una familia de productos. Las células producen una unidad buena a la vez y, en términos

ideales, producen unidades sólo después de que el cliente coloca un pedido.

Incremento de la flexibilidadLas células de trabajo modernas están diseñadas de manera que se pueda cambiar su arreglo con faci-

lidad para adaptarlas a cambios en volumen, mejoras al producto o incluso nuevos diseños. En estos

nuevos departamentos casi nada está atornillado. Este mismo concepto de flexibilidad de la disposi-

ción se aplica a los entornos de oficina, donde no sólo casi todos los muebles y equipo son móviles,

sino también los muros, los contactos de computadora y las instalaciones de telecomunicación. El

equipamiento es modular. La flexibilidad de la distribución favorece cambios que derivan en la mejora

del producto y el proceso, los cuales son inevitables si se aplica la filosofía de mejora continua.

Impacto en los empleadosA fin de obtener flexibilidad y eficiencia para la célula de trabajo, los empleados que trabajan juntos

reciben capacitación cruzada. Las distribuciones JIT permiten que los empleados trabajen juntos y

hablen entre sí de problemas y oportunidades para mejorar el desempeño de sus tareas. Cuando la dis-

tribución física toma en cuenta las operaciones secuenciales, la retroalimentación es inmediata. Los

defectos son un desperdicio. Cuando los trabajadores producen unidades de una en una, prueban cada

producto o componente en cada etapa subsiguiente de la producción. Las máquinas de las células de

trabajo que cuentan con funciones “poka-yoke” de autoevaluación detectan los defectos y se detienen

automáticamente cuando éstos se presentan. Antes de los sistemas JIT, los productos defectuosos se

reemplazaban con otros del inventario. Como en las instalaciones JIT no hay inventarios excedentes, no

existe este tipo de amortiguadores. Resulta crucial que las cosas se hagan bien desde la primera vez.

Reducción de espacios e inventariosComo la distribución JIT reduce las distancias de recorrido, también disminuye el inventario al elimi-

nar el espacio destinado a éste. Cuando hay poco espacio, las existencias deben movilizarse en lotes

muy pequeños o incluso por unidades. Las unidades siempre están en movimiento porque no hay un

almacén. Por ejemplo, Security Pacific Corporation cuenta con instalaciones enfocadas que, cada

mes, clasifican 7 millones de cheques, procesan 5 millones de estados de cuenta, y envían por correo

a los clientes 190,000 estados de cuenta. Desde que Security implementó una distribución JIT, el

tiempo para procesar la correspondencia ha disminuido un 33%, los costos por concepto de salarios se

han reducido en cientos de miles de dólares al año, el espacio de piso disminuyó al 50%, y las líneas��


Inventario justo a tiempoInventario mínimo necesariopara que un sistema funcioneperfectamente.

Video 16.1

Navegando por los problemasdel exceso de inventario.

AO en acción Probemos un inventario de cero

Las tácticas justo a tiempo se están incorporando a lamanufactura para mejorar la calidad, reducir la inversiónen inventario, y disminuir otros costos. Sin embargo, JITes también una práctica establecida en los restaurantes,donde los clientes esperan que exista, y es una necesi-dad en el negocio de alimentos frescos, donde hay pocasalternativas. Pacific Pre-Cut Produce, una compañía de14 millones de dólares dedicada a procesar frutas y vege-tales en Tracy, California, mantiene su inventario en cero.Los compradores entran en acción en las primeras horasde la mañana. A las 6 A.M. aparecen las cuadrillas que pro-cesan los productos frescos. Las órdenes que requierencortes y mezclas de frutas y vegetales específicos, paraensaladas y para freír, destinadas a supermercados,restaurantes y cocinas de diversas instituciones, fluyendesde las 8 A.M. hasta las 4 P.M. Los envíos empiezan alas 10 P.M. y continúan hasta surtir el último pedido que seenvía a las cinco de la mañana del día siguiente. En esemomento, el inventario vuelve a estar en cero y las cosaspermanecen relativamente tranquilas durante poco más

de una hora, cuando la rutina comienza una vez más.Pacific Pre-Cut Produce ha cumplido un ciclo completo decompra, producción, y embarque en aproximadamente24 horas.

Bob Borzone, vicepresidente de esta compañía, des-cribe el proceso como lo último en personalización ma-siva. “Compramos toda la mercancía a granel, después larebanamos y cortamos para cumplir con las exigenciasprecisas del usuario final. Tenemos 20 mezclas diferentesde verduras para freír. Algunos clientes quieren que losejotes vayan cortados por ambos extremos, otros sólopor uno. Algunos quieren que la mezcla lleve nada máspimiento rojo, otros sólo amarillo. Nosotros preparamosel producto sujetándonos a las exigencias del cliente.Intentamos satisfacer las necesidades de muchos usuar-ios finales y cada restaurante y minorista quiere lucirdiferente”.Fuentes: Supermarket News (27 de septiembre de 2004): 31; InboundLogistics (agosto de 1997): 26-32; y Progressive Grocer (enero de 1998):51-56.

Nivel de inventarioNivel de

inventario

Desperdicio


Entregas tardías

Problemasde calidad

Tiempomuerto del

procesoDesperdicio


Entregas tardías

Problemasde calidad

Tiempomuerto del

proceso

(a) (b)

! Figura 16.3El inventario tiene doscostos, el costo demantener artículos eninventario y el costo delos problemas que oculta,igual que el agua de unlago oculta las rocas

de espera de inventario en proceso bajaron entre el 75% y el 90%. La empresa eliminó cualquier alma-

cenaje, incluso anaqueles y cajones.

INVENTARIO JITEn los sistemas de producción y distribución, los inventarios existen “por si acaso” algo sale mal. Es

decir, se usan sólo en caso de que ocurra alguna variación en el plan de producción. Entonces, el

inventario “adicional” puede cubrir las variaciones o los problemas. Las tácticas efectivas de inven-

tario requieren “justo a tiempo” y no “por si acaso”. El inventario justo a tiempo es el inventario

mínimo necesario para que un sistema funcione perfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el

volumen exacto de bienes llega en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni uno después.

El recuadro de AO en acción “Probemos un inventario de cero” sugiere que es posible lograrlo. La

tabla 16.2 contiene algunas tácticas útiles para implementar el inventario JIT que se estudia con más

detalle en las secciones siguientes.

Reducción de la variabilidadLa idea detrás de los sistemas JIT es eliminar el inventario que oculta la variabilidad en el sistema de

producción. Este concepto se ilustra en la figura 16.3 que muestra un lago lleno de rocas. El agua repre-

senta el flujo del inventario, y las rocas representan problemas como demora en las entregas, descom-

posturas de máquinas, y mal desempeño del personal. El nivel del agua no deja ver la variabilidad y

los problemas. Como el inventario oculta los problemas, éstos son difíciles de encontrar.

��

Determinación deltiempo depreparación óptimo

EJEMPLO 1Crate Furniture, Inc., una empresa que produce muebles rústicos, desea hacer cambios para producir

lotes de menor tamaño. La analista de producción de Crate Furniture, Aleda Roth, determinó que un

ciclo de producción de 2 horas sería un tiempo aceptable entre dos departamentos. Además, concluyó

que era necesario lograr un tiempo de preparación que se ajustara al tiempo del ciclo de 2 horas.

$ Tabla 16.2Tácticas para implementarel inventario JIT

Usar un sistema de jalar

para movilizar el

inventario

Reducir el tamaño del lote

Desarrollar sistemas de

entrega justo a tiempo

con los proveedores

Entregar directamente en

el punto de uso

Cumplir con el programa

Reducir el tiempo de

preparación

Usar tecnología de grupos

Inventario JIT 649

“El inventario es el mal”.Shigeo Shingo

Reducción del inventarioLo primero que hacen los administradores de operaciones cuando tratan de cambiarse a un sistema

JIT es eliminar el inventario. Reducir el inventario deja al descubierto las “rocas” de la figura 16.3a

que representan la variabilidad y los problemas tolerados en ese momento. Cuando los admi-

nistradores reducen el inventario, van eliminando los problemas que quedan expuestos hasta que el

lago queda limpio. Después de esta primera limpieza, realizan más recortes al inventario y comienzan

a eliminar los problemas que quedan expuestos en el siguiente nivel (vea la figura 16.3[b]). Al final

del proceso, prácticamente no habrá inventario ni problemas (variabilidad).

Dell estima que los rápidos cambios en la tecnología le cuestan del al 2% del valor de su inven-

tario cada semana. Shigeo Shingo, uno de los desarrolladores del sistema JIT de Toyota dice: “El

inventario es el mal”, y no está lejos de la verdad. Si el inventario en sí no es el mal, oculta el mal a un

costo muy alto.

Reducción del tamaño de los lotesJusto a tiempo también significa eliminar el desperdicio mediante la reducción de la inversión en

inventario. La clave del JIT es fabricar un buen producto en lotes pequeños. La reducción del tamaño

de los lotes se vuelve una gran ayuda para reducir el nivel de inventario y sus costos. Como se vio en

el capítulo 12, cuando el uso del inventario es constante, el inventario promedio es la suma del inven-

tario máximo más el inventario mínimo dividido entre dos. En la figura 16.4 se muestra cómo al

reducir el tamaño de la orden aumenta el número de pedidos pero baja el nivel del inventario.

En forma ideal, en un entorno JIT, el tamaño de la orden es de una unidad y cada unidad se jala de

un proceso adyacente a otro. Dicho de manera más realista, para determinar el tamaño del lote se toma

en cuenta el análisis del proceso, el tiempo de transporte, y los contenedores usados en el transporte.

El resultado de este análisis suele ser un lote pequeño pero de un tamaño mayor que uno. Una vez

determinado el tamaño del lote, se puede modificar el modelo del lote económico de producción, la

EOQ, para determinar el tiempo de preparación deseado. En el capítulo 12 vimos que el modelo del

lote económico toma la forma:

(16-1)

donde D = Demanda anual

S = Costo de preparación

H = Costo de mantener inventario

d = Demanda diaria

p = Producción diaria

En el ejemplo 1 se muestra cómo determinar el tiempo de preparación deseado.

QDS

H d p*

[ ( / )]

=�2

1

1

2

200

100

Inven

tario

Tiempo

Q1 Cuando el tamaño promedio de laorden = 200, el inventario promedio es de 100

Q2 Cuando el tamaño promedio de laorden = 100, el inventario promedio es de 50

" Figura 16.4Las órdenes frecuentesreducen el inventariopromedio

Una orden de tamaño máspequeño aumenta la cantidadde órdenes y el costo total deordenar, pero disminuye elinventario promedio y elcosto total de mantenerinventario.

Inventario

��


Los lotes de tamaño máspequeño deben iracompañados portiempos de preparaciónmás cortos; de locontrario, el costo depreparación tendrá queasignarse a menosunidades. 4

Frank Carguello y Marty Levin, “Excellence at Work in Guadalajara, Mexico, Operation”, Target 15, núm. 3 (tercer

trimestre de 1999): 51-53.

Método: Roth desarrolló los siguientes datos y el procedimiento para determinar el tiempo de

preparación óptimo de manera analítica:

D = Demanda anual = 400,000 unidades

d = Demanda diaria = 400,000 entre 250 días = 1,600 unidades por día

p = Tasa de producción diaria = 4,000 unidades diarias

Q = EOQ deseada = 400 (que es la demanda de 2 horas; es decir, 1,600 al día por cuatro periodos de

2 horas)

H = Costo de mantener inventario = $20 por unidad por año

S = Costo de preparación (a determinar).

Solución: Roth determina que el costo, calculado por hora, es de $30. Además, calcula que el costo de

preparación por cada preparación debe ser:

Razonamiento: Ahora, en vez de producir componentes en grandes lotes, Crate Furniture puede

producir en un ciclo de 2 horas con la ventaja de una rotación de inventarios de cuatro por día.

Ejercicio de aprendizaje: Si el costo de mano de obra es de $40 por hora, ¿cuál debe ser el tiempo

de preparación? [Respuesta: .06 horas, o 3.6 minutos].


Q = 2DSH(1 − d /p)

Q2 = 2DSH(1 − d /p)

S = (Q2 )(H)(1 − d /p)2D

S = (400)2 (20)(1 − 1,600/4,000)2(400,000)

= (3,200,000)(0.6)800,000 = $2.40

Tiempo de preparación = $2.40/(tasa de mano de obra por hora)= $2.40/($30 por hora)= 0.08 horas, o 4.8 minutosObjetivo de aprendizaje

4. Determinar el tiempo depreparación óptimo

Para que el flujo de materiales en lotes pequeños funcione, sólo es necesario hacer dos cambios.

Primero, se deben mejorar el manejo de materiales y el flujo del trabajo. Con ciclos de producción

cortos, sólo puede haber muy poco tiempo de espera. Mejorar el manejo de materiales suele ser una

tarea sencilla y directa. El segundo cambio representa un reto más grande, y consiste en reducir de

manera radical los tiempos de preparación. A continuación analizamos cómo reducir la preparación.

Reducción de los costos de preparaciónTanto el inventario como el costo de mantenerlo bajan cuando disminuyen el punto de reorden y el

nivel máximo de inventario. Sin embargo, como el inventario requiere incurrir en un costo de ordenar

o de preparación que se debe aplicar a las unidades producidas, los administradores tienden a comprar

(o producir) pedidos grandes. Cuando la orden es grande, cada unidad adquirida u ordenada sólo

absorbe una pequeña parte del costo de preparación. En consecuencia, la manera de disminuir el

tamaño de los lotes y reducir el inventario promedio es bajando el costo de preparación, que a su vez

disminuye la cantidad óptima a ordenar.

En la figura 16.5 se ilustra el efecto que tiene reducir los costos de preparación sobre el costo total

y el tamaño del lote. Aún más, los lotes más pequeños ocultan menos problemas. En muchos entornos,

el costo de preparación está altamente correlacionado con el tiempo de preparación. En una insta-

lación de manufactura, las preparaciones normalmente requieren gran cantidad de trabajo. Gran parte

de los preparativos necesarios para poner a punto una máquina se pueden realizar antes de apagarla

o de detener el proceso. Como se muestra en la figura 16.6, es posible reducir los tiempos de

preparación en forma sustancial. Por ejemplo, en la planta de Kodak localizada en Guadalajara,

México, un equipo redujo el tiempo de preparación necesario para cambiar un cojinete de 12 horas, ¡a

6 minutos!4

Este es el tipo de avance típico de los fabricantes de clase mundial.

��

$ Tabla 16.3Tácticas para implementarla programación JIT

Comunicar los

programas a los

proveedores

Hacer programas

nivelados

Congelar parte de la

programación

Ajustarse al programa

Practicar la táctica de

fabricar una pieza y

movilizar una pieza

Eliminar el desperdicio

Producir en lotes

pequeños

Usar kanbans

Conseguir que cada

operación produzca

una parte perfecta

Programación JIT 651Co

sto

Costo de mantenerinventario

T2

S2

T1

S1

Suma de los costos de ordenary de mantener inventario

Curvas del costo de preparación (S1, S2)

Tamaño del lote

" Figura 16.5Al bajar los costos depreparación tambiéndisminuye el costo total

Una mayor frecuencia de lasórdenes requiere reducir loscostos de preparación; de locontrario, subirían los costospor inventario. Conformebajan los costos depreparación (de S1 a S2),disminuyen los costos deinventario (de T1 a T2).

De la misma forma que los costos de preparación se pueden reducir en una máquina de una fábrica,

también se puede reducir el tiempo de preparación durante el proceso que se sigue para tener listo un

pedido. Disminuir el tiempo de preparación de horas a minutos es poco benéfico si los pedidos van a

tardarse dos semanas para ser procesados o “preparados” en la oficina. Esto es exactamente lo que

ocurre cuando las organizaciones olvidan que los conceptos JIT tienen aplicaciones tanto en oficinas

como en fábricas. En resumen, reducir el tiempo de preparación (y el costo) es una excelente forma de

reducir la inversión en inventario y mejorar la productividad.

PROGRAMACIÓN JITLos programas efectivos, comunicados tanto al interior de la organización como a proveedores exter-

nos, sirven de apoyo al JIT. Una buena programación también mejora la capacidad para satisfacer las

órdenes de los clientes, baja el inventario al permitir producir lotes más pequeños, y disminuye el

inventario en proceso. Por ejemplo, Ford Motor Company ahora vincula algunos proveedores a su

programa de ensamble final. Ford comunica sus programas al fabricante de defensas Polycon

Industries desde su sistema de control de producción Ford Oakville. El sistema de programación

describe el estilo y color de la defensa que necesita para cada vehículo que avanza hacia la línea de

ensamble final. Desde el sistema de programación se transmite la información a las terminales

portátiles que lleva consigo el personal de almacén de Polycon, el cual coloca las defensas en bandas

transportadoras que llegan hasta una plataforma de carga. De ahí, las defensas son llevadas en camión

a la planta de Ford, a 50 millas. Todo este movimiento tarda 4 horas. En la tabla 16.3 se sugieren varios

elementos que ayudan a lograr estas metas y dos técnicas de gran importancia (además de comunicar

los programas). Éstas son los programas nivelados y kanban.

90 min

60 min

40 min

25 min

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Paso 6

15 min

13 min

Capacitar a los operarios y estandarizar losprocedimientos de trabajo (ahorra 2 minutos)

Repetir el ciclo hasta conseguir tiemposde preparación menores a un minuto

Aplicar un sistema de un solo toque paraeliminar ajustes (ahorra 10 minutos)

Dividir la preparación en los preparativos y lapreparación en sí, efectuando la mayor parteposible mientras la máquina y/o el proceso

están en operación (ahorra 30 minutos)

Tiempo de preparación inicial

Acercar el material y mejorarel manejo de materiales

(ahorra 20 minutos)

Estandarizar y mejorar eluso de herramientas(ahorra 15 minutos)

" Figura 16.6Pasos para reducir lostiempos de preparación

Los tiempos de preparaciónreducidos son un componenteimportante del JIT.��


AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C

AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC

Enfoque JIT del uso nivelado de materiales

Enfoque de lotes grandes

Tiempo

# Figura 16.7 Programar lotes pequeños de las partes A, B y C aumenta la flexibilidad parasatisfacer la demanda de los clientes y reduce el inventario

El enfoque JIT para la programación produce justo la cantidad de cada modelo por periodo que el enfoque delotes grandes, siempre y cuando se reduzcan los tiempos de preparación.

Programas niveladosProgramación de los productosde manera que la producción decada día satisfaga la demandade ese día.

KanbanPalabra japonesa que significatarjeta y que ahora se entiendecomo “señal”; un sistemakanban moviliza partes a travésde la línea de producciónmediante una señal que indicacuándo “jalar”.

Programas niveladosLos programas nivelados procesan lotes pequeños y frecuentes en lugar de unos cuantos lotes

grandes. Como esta técnica programa muchos lotes pequeños que siempre están cambiando, se le ha

llamado programación de “caramelos”. En la figura 16.7 se compara un enfoque tradicional de lotes

grandes contra un programa nivelado JIT que utiliza muchos lotes pequeños. La tarea del admi-

nistrador de operaciones es fabricar y movilizar lotes pequeños de manera que el programa nivelado

sea económico. Esto requiere un buen manejo de los aspectos analizados en este capítulo, los cuales

se centran en lotes pequeños. A medida que los lotes son más pequeños, las restricciones pueden cam-

biar y convertirse en un reto mayor. En algún punto, procesar una o dos unidades quizá no sea factible.

Una restricción puede ser la forma de vender y embarcar las unidades (cuatro por empaque) o el cambio

a una pintura costosa (en una línea de ensamble de automóviles), o la cantidad adecuada de unidades

contenidas en un esterilizador (para una línea enlatadora de alimentos).

El programador puede darse cuenta de que congelar la parte del programa más cercana a las fechas

de entrega permite que funcione el sistema de producción y que se cumpla el programa. Congelar sig-

nifica no permitir cambios en esa parte del programa. Los administradores de operaciones esperan que

el programa se cumpla sin desviaciones.

KanbanUna forma de lograr lotes de tamaño pequeño es movilizando inventario a través de la planta sólo

cuando se necesita, en lugar de empujarlo a la siguiente estación de trabajo independientemente de

que el personal que se encuentre en ella esté listo o no para recibirlo. Como se mencionó antes, si el

inventario se moviliza sólo cuando es necesario, hablamos de un sistema de jalar, y el tamaño ideal

del lote es uno. Los japoneses llaman kanban a este sistema. Los kanban permiten que las llegadas a

un centro de trabajo correspondan de manera exacta (o casi exacta) al tiempo de procesamiento.

Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. En su esfuerzo por reducir el inventario, los

japoneses emplean sistemas que “jalan” el inventario a través de los centros de trabajo. Con frecuencia

usan una “tarjeta” para señalar la necesidad de otro contenedor de material de ahí el nombre de kanban.

La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor de material. De manera

típica, hay una señal kanban por cada contenedor de artículos que se recibe. Cada kanban inicia una

! Un kanban no necesita ser tan formal como señales de luces o carritos vacíos. El cocinero de un restaurante decomida rápida sabe que cuando hay seis automóvilesesperando, se deben estar cocinando ocho hamburguesas yseis órdenes de papas.

��

Programación JIT 653


5. Definir el concepto dekanban

X201

Y302

Z405

Z405

Y302

X201

El marcador colocado en el postepara la parte Z405 indica que se debe iniciar la producción de esa parte. El poste se coloca de manera que los trabajadores lo puedan ver con facilidad desde sus ubicaciones normales.

Marcador de advertencia en una pilade cajas.

Los números de parte marcan laubicación de la parte específica.

" Figura 16.8Diagrama del punto dereabastecimiento conmarcador de señales deadvertencia

orden para “jalar” un contenedor desde el departamento de producción o desde el proveedor. Una

secuencia de kanbans “jala” el material a través de la planta.

En muchas instalaciones, el sistema se ha modificado de modo que, aunque se llame kanban, en

realidad no existe una tarjeta. En algunos casos, un lugar vacío en el piso es indicación suficiente de

que se necesita el siguiente contenedor. En otros casos, algún tipo de señal, como una bandera o etiqueta

(figura 16.8) indica que ha llegado el momento de recibir el siguiente contenedor.

Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente

manera:

1. El usuario quita un contenedor de tamaño estándar de un área pequeña de almacenamiento, como

se muestra en la figura 16.8.

2. El departamento de producción entiende que la señal del área de almacenamiento es una autori-

zación para reabastecer el departamento o el área de almacenamiento. Como el tamaño del lote es

óptimo, el departamento de producción puede surtir varios contenedores a la vez.

En la figura 16.9 se muestra el funcionamiento de un sistema kanban que jala unidades conforme

se necesitan en las etapas sucesivas de producción. Este sistema es similar a la forma en que se

reabastece un supermercado: el cliente compra; el empleado del almacén observa el anaquel o recibe

un aviso a partir de la lista de ventas al término del día y reabastece. Cuando el suministro limitado, si

lo hay, del almacén de la tienda se agota, se envía una señal de “jalar” hacia el almacén, distribuidor o

fabricante para reabastecer, normalmente esa noche. El factor que complica las cosas en una empresa

de manufactura es la necesidad real de que se lleve a cabo la fabricación (producción).

KanbanCélula

detrabajo

Bienesterminados

Ensamblefinal

SubensambleProveedorde partes

compradas

Proveedorde materias

primas

Ordendel cliente

Embarque

(señal de jalar)

Kanban(señal de jalar)

Kanban

(señal de jalar)




# Figura 16.9 Las señales kanban “jalan” el material a través del proceso de producciónCuando un cliente “jala” un pedido de bienes terminados, se envía una señal (tarjeta) al área de ensamble final.Ésta produce bienes terminados y los repone. Cuando el área de ensamble final necesita más componentes,envía una señal a sus proveedores, un área de subensamble y una célula de trabajo. Estas áreas abastecen alensamble final. A su vez, la célula de trabajo envía una señal al proveedor de materias primas, y el área desubensamble notifica a la célula de trabajo y al proveedor de partes compradas que hay un requerimiento.��

Determinación delnúmero decontenedores dekanban

Hobbs Bakery produce corridas cortas de pasteles que envía a tiendas de abarrotes. El dueño, Ken Hobbs,

quiere reducir su inventario cambiando a un sistema kanban. Para ello preparó los siguientes datos y le

pide que usted termine el proyecto.

Demanda diaria = 500 pasteles

Tiempo de entrega de producción = Tiempo de espera +

Tiempo de manejo del material + Tiempo de procesamiento = 2 días

Inventario de seguridad = día

Tamaño del contenedor (determinado según el tamaño del lote económico EOQ) = 250 pasteles

1

2

EJEMPLO 2


! En Harley-Davidson los contenedores kanban están hechosespecíficamente para partes individuales, y muchos estánacolchonados para proteger el acabado. Estos contenedoresdesempeñan un papel importante en la reducción del inventario:como son el único lugar disponible para almacenar, sirven de señalpara el reabastecimiento de las partes a la línea. Cuando todas laspiezas se han retirado, el contenedor se regresa a su célula de origen,indicando al trabajador de ese puesto que es necesario producir más.

Los siguientes puntos adicionales sobre los kanban pueden ser de utilidad:

• Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se puede usar una tarjeta; de lo con-

trario, sería adecuado usar una luz, una bandera o un espacio vacío en el piso.

• Como una estación de jalar puede requerir el reabasto de varios componentes, se pueden usar

varias técnicas kanban para jalar distintos productos a la misma estación.

• Usualmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte específica, aunque se usen sistemas de

muchas tarjetas cuando la célula de trabajo fabrica varios componentes o cuando el tamaño de los

lotes es diferente del tamaño del movimiento.

• En un sistema MRP (vea el capítulo 14), se puede pensar en el programa como en una autorización

para “construir”, y en el kanban como un tipo de sistema “jalar” que inicia la producción real.

• Las tarjetas kanban proporcionan un control directo (límite) de la cantidad de material en proceso

entre las células.

• Si hay un área de almacenamiento inmediata, se emplea un sistema de dos tarjetas una circula entre

el usuario y el área de almacenamiento y la otra entre el área de almacenamiento y el área de pro-

ducción.

Determinación del número de tarjetas o contenedores kanban En un sistema JIT, el

número de tarjetas o contenedores kanban establece el volumen del inventario autorizado. Para deter-

minar la cantidad de contenedores que van y vienen entre el área de uso y las áreas de producción, la

administración establece primero el tamaño de cada contenedor. Esto se hace calculando el tamaño

del lote mediante un modelo, como el modelo del lote económico de producción (analizado en el capí-

tulo 12 y de nuevo en la ecuación [16-1] de la página 649). Para establecer la cantidad de contene-

dores se deben conocer (1) el tiempo de espera necesario para producir un contenedor de partes y (2) el

volumen del inventario de seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la incertidumbre detec-

tadas en el sistema. El número de tarjetas kanban se calcula de la siguiente manera:

JIT en Harley-Davidson

Video 16.2

Número de kanbans (contenedores) = Demanda durante el tiempo de espera + inventario de seguridadTamaño del contenedor

En el ejemplo 2 se ilustra cómo calcular el número de kanbans necesarios.

��

Calidad JIT 655


6. Calcular el número dekanbans requerido

Método: Después de encontrar que el tamaño de la EOQ es de 250, ahora determinamos la cantidad

de kanbans (contenedores) que se necesitan.

Solución: Demanda durante el tiempo de entrega (= Tiempo de entrega ! demanda diaria =

2 días ! 500 pasteles =) 1,000

Inventario de seguridad = 250

Razonamiento: Una vez que se llegue al punto de reorden, se deben liberar cinco contenedores.

Ejercicio de aprendizaje: Si el tiempo de entrega baja a 1 día, ¿cuántos contenedores se necesitan?

[Respuesta: 3].

Problemas relacionados: 16.1, 16.2, 16.3, 16.4, 16.5, 16.6

Número de kanbans (contenedores) necesarios =Demanda durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad

Tamaño del contenedor= 1,000 + 250

250= 5

La razón del inventariosobre las ventas de losfabricantes siguebajando, en gran partedebido al JIT.

" La planta de New United Motor Manufacturing (NUMMI)ubicada en Fremont, California, es resultado de una sociedad deriesgo compartido entre Toyota y General Motors. Por supuesto, laplanta se diseñó como un Sistema de producción Toyota (TPS)usando justo a tiempo (JIT). La administración tuvo que reubicar latorre del depósito de agua para asegurar que las nuevasplataformas de carga facilitaran las llegadas JIT y el movimientoJIT de partes dentro de la planta. En ésta, como en la mayor partede las instalaciones JIT, también se delega autoridad en losempleados para que puedan detener toda la línea de produccióncon sólo jalar una cuerda colgante si detectan un problema decalidad.

Ventajas del kanban Los contenedores son por lo general muy pequeños, lo cual corresponde

normalmente a unas cuantas horas de producción. Estos sistemas requieren una programación estricta.

Deben producirse cantidades pequeñas varias veces al día. El proceso debe funcionar sin problemas, con

muy poca variación en la calidad del tiempo de entrega porque un faltante tiene un efecto casi inmediato

en todo el sistema. Kanban pone un énfasis adicional en el cumplimiento de los programas, reduciendo

el tiempo y el costo requeridos para la preparación, y en el manejo económico de los materiales.

Ya sea que se llame kanban o de otra forma, las ventajas de un inventario pequeño y un sistema de

jalar el material a través de la planta sólo cuando se necesita son significativas. Por ejemplo, los lotes

pequeños sólo permiten una cantidad muy limitada de material defectuoso o atrasado. Los problemas

resultan evidentes de inmediato. Muchos aspectos del inventario son malos y sólo un aspecto es bueno

la disponibilidad. Entre los aspectos negativos tenemos mala calidad, obsolescencia, daños, espacio

ocupado, activos comprometidos, aumento del seguro, mayor manejo de materiales, y aumento de

accidentes. Los sistemas kanban ayudan a disminuir todos estos aspectos negativos del inventario.

Dentro de la planta, los sistemas kanban muchas veces usan contenedores estándar que se pueden

volver a usar y protegen las cantidades específicas que se movilizarán. Estos contenedores también

son deseables en la cadena de suministro. Los contenedores estandarizados disminuyen los costos de

peso y desecho, generan menos espacio desperdiciado en los camiones, y requieren menos trabajo

de empaque, desempaque y preparación de los bienes.

CALIDAD JITLa relación entre el JIT y la calidad es muy fuerte. Están relacionados de tres maneras. Primero, un

sistema JIT disminuye el costo de obtener buena calidad. Este ahorro se debe a que los costos por des-

perdicio, trabajo repetido, inversión en inventario, y daños están ocultos en el inventario. El JIT obliga

a disminuir el inventario; por lo tanto, se producen menos unidades defectuosas y menos unidades que

requieren trabajo repetido. En resumen, así como el inventario oculta la mala calidad, el JIT la exponede inmediato.

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7. Explicar los principios delSistema de producciónToyota

$ Tabla 16.4Tácticas JIT para lacalidad

Usar control estadístico

de procesos

Delegar autoridad en los

empleados

Crear métodos a prueba

de fallas (poka-yoke,

listas de verificación,

etc.)

Exponer la mala calidad

mediante pequeños

lotes JIT

Proporcionar

retroalimentación

inmediata

5Adaptado de Steven J. Spear, “Learning to Lead at Toyota”, Harvard Business Review 82, núm. 5 (mayo de 2004):

78-86; Steven Spear y H. Kent Bowen, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, Harvard Business Review

77, núm. 5 (septiembre-octubre de 1999): 97-106.

Segundo, el JIT mejora la calidad. Como el JIT reduce las líneas de espera y el tiempo de entrega,

conserva fresca la evidencia de los errores y limita el número de fuentes de error potenciales. El JIT

crea un sistema de aviso temprano de problemas con la calidad, de modo que se producen menos

unidades defectuosas y la retroalimentación es inmediata. Esta ventaja se puede tener tanto al interior

de la empresa como en los bienes que se reciben de vendedores externos.

Por último, una mejor calidad significa que se necesitan menos amortiguadores y, por lo tanto, exis-

tirá un mejor y más fácil de usar sistema JIT. Con frecuencia, el propósito de mantener inventario es

protegerse contra una calidad poco confiable. Si existe una calidad consistente, entonces el JIT

permite a las empresas reducir todos los costos ligados al inventario. La tabla 16.6 sugiere algunos

requerimientos para alcanzar la calidad en un entorno JIT.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTAEiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota Motors reciben el crédito por el Sistema de producción Toyota

(TPS) (vea el Perfil global de una compañía que abre este capítulo). Los tres componentes centrales

del TPS son la mejora continua, el respeto por las personas, y la práctica del trabajo estándar.

Mejora continuaLa mejora continua bajo el TPS significa construir una cultura organizacional e inculcar en su gente

un sistema de valores que acentúe el hecho de que el proceso se puede mejorar de hecho, esa mejora

es parte integral del trabajo de cualquier empleado. Inculcar estos valores comienza en el reclu-

tamiento y continúa a través de una extensa y continua capacitación. Debemos destacar que una de las

razones por las que la mejora continua funciona en Toyota es que esta compañía tiene como valor

central el respeto por las personas.

Respeto por las personasEn Toyota, las personas se reclutan, se capacitan, y son tratadas como empleados conocedores. Con la

ayuda de una fuerte capacitación cruzada y pocas clasificaciones de trabajo, el TPS involucra las

capacidades mentales y físicas de los empleados en la desafiante tarea de mejorar las operaciones. Se

delega autoridad en los empleados. Éstos pueden realizar mejoras. Tienen capacidad para detener

máquinas y procesos cuando existan problemas de calidad. De hecho, los empleados en quienes se

delega autoridad son una parte necesaria para el TPS. Esto significa que aquellas tareas asignadas

tradicionalmente al personal directivo se transfieren a los empleados. Toyota reconoce que los

empleados saben más acerca de sus trabajos que cualquiera. El TPS respeta a sus empleados al darles

la oportunidad de enriquecer tanto su trabajo como su vida.

Práctica del trabajo estándarLa práctica del trabajo estándar en Toyota incluye los siguientes principios subyacentes:

• El trabajo se especifica por completo en cuanto a contenido, secuencia, tiempos y resultados.

• Las conexiones internas y externas entre el cliente y el proveedor son directas, especificando per-

sonal, métodos, tiempos y cantidad.

• Los flujos de productos y servicios deben ser sencillos y directos. Los bienes y servicios se dirigen

a una persona o máquina específica.

• Las mejoras en los sistemas deben estar en concordancia con el “método científico”, en el nivel

más bajo de la organización.5

El TPS requiere que las actividades, conexiones y flujos incluyan pruebas integradas para señalar los

problemas de manera automática. Cualquier vacío entre lo que se espera y lo que ocurre se vuelve evi-

dente de inmediato. La educación y la capacitación de los empleados de Toyota, y la capacidad de

respuesta del sistema a los problemas hace que un sistema aparentemente rígido sea flexible y adapta-

ble al cambio en las circunstancias. Como resultado se obtienen mejoras continuas en confiabilidad,

flexibilidad, seguridad y eficiencia.

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Operaciones esbeltas 657

OPERACIONES ESBELTASSe puede pensar en la producción esbelta como el resultado final de una función de AO bien mane-

jada. Mientras que el JIT y el TPS tienden a tener un enfoque interno, la producción esbelta inicia

externamente con un enfoque en el cliente. Entender lo que el cliente quiere y garantizar que lo reciba,

y asegurar su retroalimentación, son los puntos de partida de la producción esbelta. Las operaciones

esbeltas significan identificar el valor que es importante para el cliente mediante el análisis de todas

las actividades requeridas para elaborar el producto y después optimizar todo el proceso desde el

punto de vista del cliente. El administrador descubre qué crea valor para el cliente y qué no.

Construcción de una organización esbeltaLa transición hacia la producción esbelta es difícil. Crear una cultura organizacional donde el apren-

dizaje y la mejora continua son la norma, representa un desafío. Sin embargo, las organizaciones que

se concentran en los sistemas JIT, en la calidad, y en delegar autoridad en los empleados con frecuencia

son productores esbeltos. Estas empresas eliminan las actividades que no agregan valor a los ojos del

cliente; incluyen a líderes como United Parcel Service, Harley Davidson y, por supuesto, Toyota.

Incluso organizaciones enfocadas tradicionalmente a las artesanías como Louis Vuitton (vea el siguien-

te recuadro de AO en acción) obtienen una mejora en la productividad con las operaciones esbeltas.

Las empresas con producción esbelta adoptan la filosofía de minimizar el desperdicio luchando por

lograr la perfección mediante el aprendizaje continuo, la creatividad y el trabajo en equipo. Estas

compañías comparten los siguientes atributos:

• Usan técnicas justo a tiempo para eliminar prácticamente todo el inventario.

• Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta todas las veces.

• Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la distancia que recorre una parte.

• Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores, ayudándoles a entender las necesidades del

cliente final.

• Educan a los proveedores para que acepten su responsabilidad en cuanto a la satisfacción de las

necesidades del cliente final.

• Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El manejo de materiales, la inspección, el

inventario y el trabajo repetido son los objetivos porque no agregan valor al producto.

• Desarrollan a los empleados mejorando constantemente el diseño del trabajo, la capacitación, la

participación y el compromiso de los empleados, y el trabajo en equipo.

• Hacen que los trabajos sean más desafiantes llevando la responsabilidad al nivel más bajo posible.

• Crean la flexibilidad del trabajador mediante la capacitación cruzada y la reducción del número

de categorías de trabajo.

AO en acción Louis Vuitton se vuelve esbelto

LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton es la compañía deproductores de bienes de lujo más grande del mundo. Suunidad Louis Vuitton, responsable de ganar la mitad de lasutilidades de la compañía, hace bolsos de mano de grancalidad y disfruta de un rico margen sobre las ventas de5,000 millones de dólares. El rendimiento sobre la inver-sión es excelente, pero las ventas podrían ser todavíamejores: a menudo, la empresa no puede ajustar la pro-ducción al paso de las ventas de un producto nuevo exi-toso. En el negocio de la moda todo se trata de velocidadpara llegar al mercado, éstas son malas noticias; eranecesario hacer una revisión masiva.

Los cambios en la planta de producción fueron clavespara la revisión. En Louis Vuitton, el enfoque tradicional pa-ra la manufactura era la producción en lotes: artesanos,trabajando sobre bolsos terminados parcialmente, realiza-ban tareas especializadas como corte, pegado, cosido yensamble. Los lotes de bolsas sin terminar se traslada-ban en carritos hacia la siguiente estación de trabajo.Hacer una bolsa requería una labor de 8 días de 20 a 30trabajadores; y los defectos eran muchos. El camino aseguir parecía ser la manufactura esbelta.

Los artesanos se capa-citaron nuevamente pararealizar tareas múltiples enpequeñas células de trabajocon forma de U. Ahora, cadacélula contiene de 6 a 12 tra-bajadores capacitados en for-ma cruzada y las máquinasde coser y mesas de trabajonecesarias. En concordancia

con el flujo de una pieza, el trabajo se pasa a través de lacélula de trabajador en trabajador. El sistema reduce elinventario y permite a los trabajadores detectar las fallas enetapas tempranas. Con el sistema antiguo, en ocasiones eltrabajo repetido era de hasta un 50%, y las pérdidas inter-nas llegaban a ser del 4%. Las devoluciones han bajado endos terceras partes. El sistema no sólo ha mejorado su pro-ductividad y calidad, también permite a Louis Vuittonresponder al mercado de manera más rápida con progra-mación diaria en vez de programación semanal.Fuentes: The Wall Street Journal (9 de octubre de 2006): A1, A15, y (31 deenero de 2006): A1, A13.��


Los hospitales esbeltostienen proveedores queentregan los materialeslistos para usarsedirectamente en lasáreas de almacena-miento, las estacionesde enfermería y losquirófanos. Sólo semantienen reservaspara 24 horas.

El éxito requiere del compromiso y de la participación plena de todos los administradores, empleados

y proveedores. Las recompensas para los productores esbeltos son espectaculares. Estas compañías

suelen convertirse en puntos de comparación.

OPERACIONES ESBELTAS EN LOS SERVICIOSLas características de las operaciones esbeltas se aplican a los servicios igual que se hace en otros sec-

tores. A continuación se presentan algunos ejemplos aplicados a proveedores, distribución de instala-

ciones, inventario, y programación en el sector de los servicios.

Proveedores Como se ha mencionado, casi todos los restaurantes negocian con sus proveedores

con base en un sistema JIT. Los que no lo hacen suelen fracasar. El desperdicio es demasiado evidente

la comida se echa a perder y los clientes se quejan o se enferman.

Distribuciones Las distribuciones esbeltas de instalaciones son necesarias en las cocinas de los

restaurantes, donde la comida fría se debe servir fría y la caliente bien caliente. Por ejemplo, McDonald’s

reconfiguró la distribución de su cocina con un alto costo para eliminar segundos de su proceso de

producción, acelerando con ello la entrega a los clientes. Con el nuevo proceso, McDonald’s pue-

de producir hamburguesas sobre pedido en 45 segundos. Las distribuciones también marcan una

diferencia en la sala de recuperación de equipaje de las líneas aéreas, donde los clientes esperan sus

maletas justo a tiempo.

Inventario Los corredores de bolsa bajan diariamente el inventario a cerca de cero. La mayor parte

de las órdenes para comprar o vender ocurren justo a tiempo porque una compra o venta no realizada

no es aceptable para la mayoría de los clientes. Un corredor de bolsa podría estar en serios problemas

si deja en inventario una transacción sin realizar. De manera similar, McDonald’s mantiene un inven-

tario de bienes terminados de sólo 10 minutos, después lo tira a la basura. Los hospitales, como el

Arnold Palmer (descrito en el caso en video de este capítulo), manejan inventario JIT e inventario de

seguridad bajo; aún en el caso de suministros tan delicados como medicamentos, desarrollan redes

de respaldo en la comunidad respectiva. De esta manera, si un medicamento se agota en una farmacia,

otro miembro de la red lo proporcionará mientras llega el embarque del día siguiente.

Programación En los mostradores de boletos de las líneas aéreas, el enfoque del sistema es en la

demanda de los clientes, pero en lugar de satisfacerla con el inventario de un producto tangible, debe

satisfacerse con personal. Mediante una programación elaborada, el personal de mostrador de las

líneas aéreas se presenta a trabajar justo a tiempo para cubrir los picos de la demanda de los clientes.

En otras palabras, se programa al personal en lugar de a las “cosas” del inventario. En un salón de

belleza el enfoque es ligeramente distinto: se programa al cliente para asegurar un servicio rápido. En

McDonald’s y Wal-Mart, la programación del personal se reduce a incrementos de 15 minutos, basados

en el pronóstico exacto de la demanda. Además, en McDonald’s la producción se realiza en lotes

pequeños para garantizar que las hamburguesas recién hechas y calientes se entreguen justo a tiempo. En

resumen, tanto el personal como la producción se programan para satisfacer una demanda específica.

Observe que en estas tres organizaciones esbeltas el mostrador de la línea aérea, el salón de belleza y

McDonald’s la programación es un ingrediente clave. Pronósticos excelentes guían esa programación.

Los pronósticos pueden llegar a ser muy elaborados e incluir componentes estacionales, diarios, o incluso

por hora como en el mostrador de una línea aérea (ventas en vacaciones, horarios de vuelos, etc.),

Video 16.3

JIT en el hospital Arnold Palmer

! Las operaciones esbeltas toman una forma inusual en unquirófano. McKesson-General, Baxter International, igual quemuchos otros proveedores de hospitales, proporcionanmateriales quirúrgicos a los hospitales con base en un sistemaJIT. (1) Entregan materiales quirúrgicos empacados de acuerdocon el programa de cirugías del hospital, y (2) los propiospaquetes quirúrgicos se preparan para estar disponibles deacuerdo con la secuencia en que se usarán durante la cirugía.

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4.cadena de suministro

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