|ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO |

|¿Cómo saber qué material se necesita? ¿cuánto y dónde es requerido? ¿qué |

|porcentaje de la capacidad instalada se está aprovechando? La |

|administración de la cadena de abastecimiento es la herramienta para |

|solucionar estas y otras dudas |

La Gerencia de la Cadena de Abastecimiento

Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la década pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias.

En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las cadenas de abastecimiento y no entre las compañías individuales. La gerencia de la cadena de abastecimiento gira alrededor de la integración eficiente de proveedores, fabricantes, distribuidores, y minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente los costos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente.

La gerencia de la cadena de abastecimiento cubre las siguientes áreas: red de logística, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianzas estratégicas, informática y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y toma de decisiones.

|Las empresas que quieren tener éxito necesitan hacer eficientes |

|sus procesos en todas las áreas |

Causas del desarrollo de la gestión de la cadena de abastecimiento

Se han identificado cinco factores como los detonantes para colocar a la gestión de la cadena de abastecimiento en el centro de atención de las empresas:

1. El rápido desarrollo de los flujos de información, también conocido como la revolución de la información, apoyado en las nuevas tecnologías.

2. La aparición del comercio electrónico, tanto entre empresas como entre empresas y consumidores finales.

3. La empoderación de los clientes debido a las nuevas tecnologías y a la gran cantidad de empresas que producen para él. El cliente se ha vuelto más exigente en términos de calidad de los productos, tiempos de entrega, comodidad, servicio, etc.

4. La gran movilidad de los capitales impulsada por la internacionalización de la economía y la desregulación a los flujos de capitales.

5. La posibilidad de establecer nuevas relaciones entre empresas competidoras traducida en la consecución de alianzas que permitan hacer más eficientes los procesos, tanto en gestión de compras o entregas como otros procesos claves y generadores de altos costos

Qué es lo novedoso?

Uno se puede preguntar ¿pero qué es lo novedoso de la gestión de la cadena de abastecimiento si siempre las empresas se han tenido que ocupar de gestionar sus procesos de distribución, transporte, entrega y servicio al cliente?

Lo nuevo del concepto es que integra dichos procesos a los objetivos y a la estrategia corporativa, lo que anteriormente se manejaba de forma aislada por el departamento de compras o por el de distribución ahora confluye en un mismo sistema que permite aprovechar sinergias en pro de disminuciones de costos y mayor eficiencia frente a los clientes.

Anteriormente era común que los departamentos de compras y producción funcionaran sin o con muy poca comunicación entre sí, ahora con la gestión integral no pueden operar de la misma manera ya que los desperdicios, bien sea de materias primas (en la parte de compras) o de tiempos (en producción) redundan en ineficiencias que disminuyen los niveles de competitividad.

Hoy producción le puede hacer saber, en tiempo real, a producción qué necesita y qué no necesita, así mismo los vendedores le pueden comunicar a producción, rápidamente y con exactitud, las referencias y las cantidades de los productos vendidos y cuál es el período de tiempo que deben cumplir, etc. Se trata de hacer que el flujo de información funcione en llave con el flujo de transformación en las empresas.

Para lograr estas eficiencias se han desarrollado tecnologías como los MRP, ERP y CRM, que les permiten a las empresas transformar sus flujos de producción e información arcaicos en aceitadas maquinarias capaces de integrar los procesos claves: gestión de suministros, gestión de materiales y gestión de la demanda.

Los beneficios

Entre los principales beneficios que genera la gestión integral de la cadena de abastecimiento se pueden mencionar:

1. Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos y mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor capacidad de retener clientes. Se debe entender que los clientes, aunque han obtenido mayor poder en los últimos años debido a las nuevas tecnologías y a que pueden escoger entre gran

cantidad de empresas produciendo para ellos, tienen tendencia a la no movilidad si encuentran lo que buscan porque esta movilidad les representa costos, ya sea en términos económicos o en términos de tiempo y desgaste.

2. Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y procesos competitivos. Esta competencia no solo se presenta cuando las empresas se inmiscuyen en procesos de exportación sino cuando nuevos entrantes internacionales incursionan en los mercados domésticos.

3. Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, será posible pensar en liderar el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los líderes.

4. Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores tamaños de mercado.

En qué enfocarse para tener éxito

La empresa que pretenda mejorar realmente sus niveles de eficiencia basándose en la gestión de la cadena de abastecimiento debe enfocar sus estrategias en el conocimiento del cliente, la disminución de costos y la excelencia operacional. Cuando la firma es capaz de entender a su cliente y los procesos requeridos para satisfacerlo seguramente podrán llegar a él con éxito.

Se puede concluir entonces que la gestión de la cadena de abastecimiento es un macroproceso de negocios que involucra todas las funciones en la empresa y que se debe enfocar en el cliente final para ser exitosa.

|GESTIÓN LOGÍSTICA: HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LA COMPETITIVIDAD |

|Todas las empresas empresas hacen logística, la diferencia entre las |

|exitosas y las no exitosas es que las primeras saben que la están |

|haciendo y la toman como una herramienta indispensable para hacerse más |

|competitivas |

Por: Carlos López

[pic]

En un sentido amplio, "se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad" (1).

En un sentido más concentrado en el ámbito empresarial se tiene que "logística es el proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final" (2).

La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.

La logística, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final.

De unos diez años hacia acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que se quieren seguir siendo competitivas.

|La prueba de fuego para la logística fue la aparición |

|de las ventas en línea, las cuales prometían lograr un |

|comercio limpio y con tiempos de transacción menores a |

|los tradicionales y aunque se han presentado casos |

|erráticos, se puede decir que el e-commerce ha sido un |

|motor propulsor para el desarrollo de la logística a |

|nivel mundial |

| |

La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo:

o El servicio al cliente

o Los inventarios

o Los suministros

o El transporte y la distribución

o El almacenamiento

|La gestión logística se constituye en el componente principal de |

|la cadena de valor que incorpora el producto |

La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los productos en los supermercados, etc.

Básicamente se consideran 3 indicadores para medir la gestión logística a través de la cadena:

El primero sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella; el segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico y el tercero es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logístico.

Aunque los anteriores son los índices básicos, cada eslabón de la cadena logística desarrolla los suyos propios. Por ejemplo, el componente de servicio al cliente debe establecer un indicador que permita calcular el costo total de servicio al cliente, también en el eslabón de transporte un indicador útil puede ser el porcentaje de la utilización de la flota, etc.

|[pic] |

| |

| |

|Requerimientos estructurales |

|[pic] |

| |

|*Desarrollo de suficiente y adecuada infraestructura en|

|redes y vías *Acercar los centros de producción a los |

|puertos *Disminución de costos en sistemas de |

|información y comunicaciones |

| |

A nivel estratégico, la logística envuelve a todas las áreas de la compañía para diseñar, desde las etapas de identificación de la necesidad y concepción de los productos y/o servicios, un proceso que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores resultados, en términos económicos y de satisfacción del consumidor.

La logística así entendida tiene un carácter multifuncional: alcanzar el objetivo final de la forma más eficiente posible no depende sólo de una función o responsabilidad de la empresa, sino que es el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organización. De ahí la necesidad de contemplar todo el proceso logístico desde la perspectiva estratégica propia de la alta dirección de la empresa.

|[pic] |

|PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (I) |

|La metodología de la producción justo a tiempo es utilizada en empresas |

|que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para |

|gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus productos |

|terminados |

Por: Giovanny E. Gómez

[pic]

La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de las fabricación hasta la facturación del producto.

|[pic] |

| |

| |

|Sistema ideal |

|[pic] |

| |

|En un sistema ideal de producción justo a tiempo, el |

|tiempo total para un producto es igual al tiempo del |

|proceso |

| |

Aproximación al concepto justo a tiempo

El tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede representar como:

|(+) Tiempo de preparación |

|(+) Tiempo de proceso |

|(+) Tiempo de espera |

|(+) Tiempo de inspección |

|(+)Tiempo de transporte interno |

|(=) Tiempo total |

De lo anterior se puede deducir que el tiempo total es igual al tiempo de todas las actividades que añaden valor al producto más todas las que no lo hacen.

ESTRUCTURACIÓN BÁSICA DEL JUSTO A TIEMPO

Esta metodología surge por las debilidades que tiene el sistema de valoración tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilización de modelos basados en la determinación de las cantidades económicas de pedido.

La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como optimizar la producción, basando sus fundamentos en la minimización de las tareas que no añaden valor sin preocuparse mucho por la optimización y tamaño de los lotes de producción. Esto tiene como consecuencia

dentro de estos parámetros que los inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios más altos son la necesidad de proteger estadios de producción de la escasa calidad o de la producción y aprovisionamiento inciertos"

Por lo anteriormente mencionado y para la aplicación de esta metodología las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que más eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje. También debe tenerse en cuenta que al no existir problemas técnicos dentro de la etapa productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios para protegerse contra insuficiencias de la pobre calidad de producción eliminando así una gran cantidad de productos en proceso.

En la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de producción, así llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso que está causando la desviación.

|El trabajo que añade valor a la producción, es aquel que durante |

|el procesamiento sobre los materiales y componentes representa un |

|agregado más del producto final. |

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO

• Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

• Aumenta la rotación del inventario.

• Reducen las perdidas de material.

• Mejora la productividad global.

• Bajan los costos financieros.

• Ahorro en los costos de producción.

• Menor espacio de almacenamiento.

• Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. Problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.

• Racionalización en los costos de producción.

• Obtención de pocos desperdicios.

• Conocimiento eficaz de desviaciones.

• Toma de decisiones en el momento justo.

• Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.

• No existen procesos aleatorios ni desordenados.

• Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

ENTORNO PARA LA APLICACIÓN DEL JUSTO A TIEMPO

La metodología del Justo a Tiempo como procedimiento de gestión y manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios.

Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no le añaden valor y las causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la detección de las anomalías, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la organización.

Comentario: Muchos autores consideran el JIT solo como una técnica de gestión de inventarios, pero esta va más allá de un manejo físico ya que no es meramente una técnica sino más bien, una herramienta de gestión.

|[pic] |

| |

| |

|Anexo temático |

|[pic] |

| |

|La filosofía que enmarca la producción justo a tiempo |

|es producir únicamente las cantidades necesarias de |

|producto y en el momento que lo requieran los clientes |

| |

JUSTO A TIEMPO VS. PRODUCCIÓN TRADICIONAL

Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:

Disminución de inventarios

El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.

Células de producción

E la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular.

Mano de obra interdisciplinaria

En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario.

Gestión de la Calidad Total

El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podrá crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.

Descentralización de servicios

Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional.

En el siguiente cuadro se hace un resumen de lo anteriormente dicho.

Diferencias entre el justo a tiempo y la producción tradicional

|JUSTO A TIEMPO |PRODUCCIÓN TRADICIONAL |

|1. Sistema Pull-through. |1. Sistema Push-through. |

|2. Inventarios insignificantes. |2. Inventarios significativos. |

|3. Células de producción. |3. Estructura departamental. |

|4. Mano de obra interdisciplinaria. |4. Mano de obra especializada. |

|5. Control de Calidad Total. |5. Nivel de Calidad aceptable. |

|6. Servicios descentralizados. |6. Servicios centralizados |

|gustaría tener una idea más clara de a lo que se refieren con la Administración de Cadenas de Suministro. |

|[pic] |

|La Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes |

|y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final. |

| |

|Con la llamada "nueva economía", el abastecimiento, se convierte en un factor estratégico" para las empresas. Para que el flujo|

|de recursos sea óptimo debe fluir información en toda la cadena de valor y, lógicamente, para que todos los integrantes que la |

|forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al |

|cliente final. |

| |

|La gestión de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la integración de todas las actividades mencionadas |

|anteriormente a través de una relación entre todos los componentes de la cadena utilizando la tecnología disponible y |

|permitiendo que cada uno genere competitividad y ganancias.

|CADENA DE ABASTECIMIENTO |

| |

|Con esta visión amplia de las empresas como componentes de una cadena de abastecimiento debe quedar claro el objetivo que |

|persigue este concepto: generar valor económico y flujo permanente de bienes, información y dinero. Por consiguiente la |

|situación ideal para toda empresa es que los tres elementos mencionados fluyan permanentemente, que estén en movimiento |

|generando ganancia y competitividad. |

| |

|Por consiguiente, toda detención del flujo es una pérdida; si se detiene el flujo de productos (incremento de inventarios) se |

|generan pérdidas por capital inmovilizado y/o pérdida de ventas; si se detiene el flujo de dinero y la rotación del mismo no es|

|eficiente, no sólo se dejan de generar ganancias sino que, adicionalmente, se debe recurrir a fuentes externas de |

|financiamiento, lo que incrementa el costo. Y, finalmente, si la información se detiene, es posible satisfacer los |

|requerimiento de los clientes y tomar decisiones adecuadas al respecto a los productos y al dinero, l cal finalmente generará |

|pérdidas. |

| |

|La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e información es pues la clave del éxito para los |

|resultados que están obteniendo las empresas que implementan la integración de su cadena de abastecimiento. La implementación |

|de este concepto se inicia con el análisis detallado de la demanda real, es decir la del consumidor final, así como su |

|comportamiento, para a partir de allí generar un planeamiento detallado de toda la cadena focalizando este plan en dos |

|factores, satisfacción de la demanda real y optimización de los recursos necesarios para satisfacerla. |

| |

|El proceso de modernización de las empresas, así como la lucha por hacerlas globales y competitivas tiene que pasar por |

|esfuerzos consistentes y constantes por implementar herramientas que con Suply Chain Management mejoren tanto la capacidad para|

|competir como la capacidad de generar valor. |

| |

|La aplicación de un modelo Justo a tiempo |

|puede minimizar en un gran porcentaje los |

|costos que la empresa tradicionalmente |

|asigna a sus departamentos de producción, |

|aumentando la posibilidad de dar una mejor |

|visión a los administradores financieros |

|para la gestión y la toma de decisiones |

Por: Giovanny E. Gómez

|[pic|PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO I |

|] | |

[pic]

En este artículo se pretende analizar como el modelo de producción Justo a Tiempo cambia las perspectivas de la empresa frente al modelo tradicional en cuanto a su parte operativa como una medida de rendimiento y productividad alejándose de lineamientos como el análisis de eficiencia o de desviaciones como estándar para los procesos productivos.

IMPACTO ECONÓMICO DEL JUSTO A TIEMPO

El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales, primero desde el costo de los productos, en segundo lugar por la asignación que se haga de los costos generales de producción y por último del mantenimiento del inventario.

|[pic] |

| |

| |

|¿Seguridad total? |

|[pic] |

| |

|Ninguna metodología puede asegurar en un cien por |

|ciento el bienestar futuro de las empresas, pero el |

|Justo a Tiempo es una buena herramienta para anular |

|posibles problemas productivos dentro de la empresa |

| |

El costo del producto en el Justo a Tiempo

Las empresas que dedican la mayor parte de su tiempo de producción en elaborar un único producto no tienen un problema mayor en la determinación de sus costos por que estos son asignados directamente asignados al producto, esta es la ventaja que ofrece la aplicación de la metodología del justo a tiempo ya que al tener especializada la producción por producto o por grupos de productos es más fácil imputarle los costos a los artículos.

Asignación de los costos generales en el Justo a Tiempo

Según los lineamientos del JIT como la producción en células de producción, la mano de obra interdisciplinaria y las actividades descentralizadas la asignación de costos es mucho más sencilla, ya que los costos son asignados únicamente al artículo que se esta produciendo en la línea.

Lo anterior tiene explicación en que en un modelo de producción Justo a Tiempo muchos de los costos que antiguamente se consideraban como indirectos, pasan a ser directos frente a la línea productiva por la relación directa que toman en el proceso. A continuación se presenta el claro cambio que se da en la asignación de los diferentes elementos del costos para una empresa en la cual se utilizaba el sistema tradicional de producción con una que aplica el Justo a tiempo.

|ELEMENTOS DEL COSTO |PRODUCCIÓN TRADICIONAL|JUSTO A |

| | |TIEMPO |

|Materia prima directa |Directo |Directo |

|Mano de obra directa |Directo |Directo |

|Reparación y mantenimiento |Indirecto |Directo |

|Manejo materiales |Indirecto |Directo |

|Energía |Indirecto |Directo |

|Suministros |Indirecto |Directo |

|Supervisión |Indirecto |Directo |

|Seguros e impuestos |Indirecto |Indirecto |

|Amortización |Indirecto |Indirecto |

|Depreciación |Indirecto |Directo |

|Servicios |Indirecto |Indirecto |

Teniendo en cuenta lo anterior una empresa que implante un modelo de producción Justo a Tiempo tendrá inventarios de productos en proceso y terminados mínimos, teniendo así una ventaja para distinguir los costos del producto ya que al no existir costos relacionados con la manutención de stocks de inventarios los costos son imputables solo al periodo productivo.

El justo a tiempo y el mantenimiento del inventario

En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para que una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en los precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La metodología del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en seguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mínimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

• Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.

• Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.

• Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.

• Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.

• Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.

• Minimizar el costo de manutención de las materias primas.

• Evitar al máximo el desperdicio.

|Atribuir los costos que son y que no son de producción a las |

|líneas de producto, produce unos costos del producto más precisos |

|y una mejor información para el control y la toma de decisiones |

NUEVAS PERSPECTIVAS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO

La metodología JIT empieza por cambiar las medidas con la implantación de un modelo de producción basado en el Control de la Calidad Total (CCT), estableciendo una formulación de una mejora continua de los elementos que entran en el proceso productivo y el establecimiento de inventarios mínimos o nulos.

La empresa al cambiar la producción de un modelo tradicional a uno Justo a Tiempo puede presentar muchos inconvenientes con las medidas utilizadas en la evaluación del rendimiento, ya que las antiguas no se acomodan al nuevo sistema. La práctica que antes era utilizada ya no es suficiente para las nuevas medidas que se han tomado es por ello que medidas como el costo estándar que relaciona los rendimientos reales frente a los presupuestados, los informes de eficiencia y el análisis de desviaciones cambian de perspectiva frente a la gestión.

De esto se puede concluir que los cambios que pretende realizar el JIT en el nuevo sistema productivo frente al costo estándar es el de evitar:

• Análisis y comportamientos disfuncionales que afecten el funcionamiento eficaz de los procesos, esto se pone de manifiesto cuando las personas encargadas de realizar las compras de materiales para alcanzar los estándares adquieren materia prima de baja calidad con el fin de obtener índices de precios favorables.

• Desde el punto de vista de la mano de obra, las desviaciones en eficiencia puede animar a los trabajadores a producir más de lo necesario para conseguir los niveles de eficiencia presupuestados o para evitar una desviación favorable en volumen.

• Las desviaciones en los costos generales de producción también son perjudiciales para la empresa, ya que evitar el mantenimiento preventivo para asegurar una desviación presupuestaria positiva, puede resultar en un equipo no confiable para la producción.

|[pic] |

| |

| |

|Cambios significativos |

|[pic] |

| |

|Las empresas que adoptan un sistema de producción JIT, |

|alteran el papel del costo estándar como una |

|herramienta de gestión |

| |

LA PERCEPCIÓN DEL JUSTO A TIEMPO FRENTE A LOS NUEVOS ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓN

En el nuevo modelo de producción se debe tener en cuenta que los estándares cambian, ahora son utilizados para la identificación de los niveles de eficiencia, determinación de actividades que no agregan valor a los procesos de producción y para evaluar el éxito de la empresa en la baja de estos niveles.

El sistema contable de la empresa debe hacer una distinción entre los costos que añaden y los que no añaden valor, para así tomar las medidas de control necesarias para eliminar las disfunciones halladas, esto para buscar un estándar de valor añadido que tengan un costo nulo.

El modelo JIT busca concretar estándares ideales fundamentados en el principio de la mejora continua de las actividades, que pueden modificarse con la aparición de nuevas tecnologías, nuevos conocimientos y otras innovaciones que cambien los objetivos productivos de la empresa y por ende elevar nuevas oportunidades para la mejora.

Por último queda anotar que la implementación de un sistema Justo a Tiempo tiene que estar coordinado por todas las partes componentes que intervienen en el proceso productivo, por ello es de vital importancia que todos estén comprometidos con su instauración y con el cumplimiento de sus responsabilidades

|LOGÍSTICA Y LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, UN PARTICULAR PUNTO DE VISTA |

Por: Emiliano Espinosa Loera

Operation Manager Castle Metals de Mexico "The Bar, Tube & Plate Professionals"

Tec de Monterrey

emiliano@frisa.com

[pic]

Este artículo no pretende establecer métodos para la administración de la cadena de abastecimiento ni mecho menos imponer estructuras para el manejo de la logística, simplemente busca compartir algunas experiencias y puntos de vistas con el objetivo de que el día de mañana ayuden en la toma de decisiones. También en este artículo se ejemplifica como la tecnología de la información apoya a la administración de dicha cadena. Además se presentan definiciones de logística y sus objetivos, administración de la cadena de abastecimiento y sus elementos, gráficas y fuentes bibliográficas que complementan los temas tratados.

Palabras Clave: Logística, cadena de abastecimiento, calidad, cantidad, precio, tiempo, servicio al cliente, tecnología de información, Internet.

1. Introducción

Año con año la administración de la cadena de abastecimiento a tomado mayor importancia en el mundo globalizado. Día a día la competencia se hace más ardua y solo las empresas que logran importantes diferencias contra sus competidores aspiran a aumentar su participación en el mercado o simplemente a sobrevivir en él. La buena administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnología de información ayudan a lograr este propósito, más sin embargo no es una tarea fácil, ya que esta cadena abarca muchas y diversas actividades.

[1] La administración de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas industrias con una firme idea de la importancia de una relación integrada entre clientes y proveedores. Esta administración se ha convertido en el camino para la mejora de la competitividad por medio de la reducción de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente.

Uno de los principales actores en la administración de la cadena de abastecimiento es el departamento de logística. [2] Pero ¿qué es la logística?. Se define oficialmente a la logística como el proceso de planificar, llevar a la práctica y controlar el movimiento y almacenamiento de forma eficaz y costos efectivos de materias primas, productos en fabricación y productos terminados y la información con ellos relacionada, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo, con el fin de actuar conforme a las necesidades del cliente. Sencillamente es la ciencia (y el arte) de que los productos adecuados lleguen al lugar adecuado en la cantidad adecuada en el momento adecuado para satisfacer las demandas del cliente. "The United Kingdom Institute of Logistics" (Instituto de Logística del Reino Unido) lo define de forma más sencilla como "la colocación de recursos en relación con el tiempo". También se ha definido como "la gestión de inventario en movimiento y estacionario". La disciplina de marketing comprende, almacenamiento, distribución y gestión de la información. Incluye también la gestión del suministro internacional en cadena y servicios de valor añadido / previos a la venta al por menor.

Por lo tanto el departamento de logística es el encargado de realizar estas actividades. Este departamento se le puede estructurar tan grande o pequeño como lo defina la administración o como el mismo departamento quiera ser.

Las fronteras interdepartamentales están definidas por las capacidades de sus integrantes. Las capacidades de los integrantes de los departamentos se traducen en soluciones para un mayor número de problemas y/o en el desarrollo de nuevos métodos de trabajo. Por consiguiente estos departamentos se vuelven eficientes y eficaces. Esta eficiencia/eficacia permite a la Dirección asignar más tareas a estos departamentos y, por lo tanto, darles mayor importancia y participación en la estructura de la empresa. Estos departamentos eficientes/eficaces generan valor agregado y ventajas competitivas por lo que pasan de ser departamentos operativos a departamentos estratégicos

Habrá empresas donde el departamento de logística sea simplemente el encargado de embarques. En el otro extremo el departamento de logística puede ser el responsable de toda la cadena de abastecimiento teniendo a su cargo desde la estimación de la demanda hasta el servicio a clientes pasando por los procesos de selección de proveedores, cotizaciones, compras, expeditación, transporte, recepción, costos, almacenes, producción, embarques, calidad, etc.

Desde hace muchos años se han desarrollado estudios, técnicas y software para facilitar estas tareas, más la infinita gama de clientes, productos y servicios existentes no contribuyen a crear una “receta de cocina” aplicable a todos los posibles escenarios. Sin embargo cuatro conceptos son fundamentales para el buen desempeño de la cadena se suministro: una buena administración, sentido común, actitud y compromiso con el servicio al cliente.

2. Objetivo de la Cadena de Abastecimiento

Independientemente de la definición, de lo grande o pequeño del departamento de logística, del tipo mercado, del tipo de empresa y de los paquetes computacionales creados o por crear, hay un objetivo sencillo, pero conciso, para dicho departamento y la cadena de abastecimiento: abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente.

En ocasiones me preguntan cuál de estos cuatro requisitos es el más importante, y mi respuesta es siempre la misma “Los cuatro tienen la misma importancia. La ausencia de alguno de ellos afectará el desempeño de la cadena de abastecimiento y, por lo tanto, afectará el servicio al cliente. Los cuatro requisitos deberán definirse como must's y no como should's. En la correcta definición y entendimiento de esta cadena por parte de todos los integrantes de la empresa asegurará el buen desempeño de la cadena de abastecimiento de las empresas que aspiran a diferenciarse y permanecer”

Desde el punto de vista de sistemas administrativos el servicio al cliente es él ¿Qué? y la cantidad, calidad, tiempo y costos son los ¿Comos? Ciertamente algunas empresas podrán subsistir con la ausencia de alguno de estos requisitos pero tendrá una desventaja contra quien sin los tenga y deberán asumir las sus posibles consecuencias.

Comparemos estos cuatro requisitos con respecto al servicio al cliente, costos y competencia:

Cantidad: Por ejemplo si el cliente ocupa 500 Kg. de acero y solo tenemos 200 Kg. y es un cliente con el que tengo un compromiso, le estaré afectando su abastecimiento, y/o le daré la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si mi cliente ocupa 500 Kg. y tengo 1,000 Kg. Entonces tengo excedentes de inventarios lo que aumentará mi costo financiero, mis gastos en administración de inventarios y, además, tendré capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente este capital lo necesite para comprar otro material que si utilice.

Calidad: Si el material tiene una calidad inferior a la que estoy ofreciendo y a quien se lo vendo es un cliente con el que tengo un compromiso, entonces le estaré afectando su abastecimiento, y/o

en un corto plazo le daré la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el material tiene una calidad superior a lo que el mercado esta dispuesto a pagar seguramente no desplazaré el material o mi utilidad será baja.

Tiempo: Si el material llega después de lo requerido por el cliente con el cual tengo un compromiso, le estaré afectando su abastecimiento, y/o le daré la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el material llega antes de lo requerido tendré excedentes de inventario lo que aumenta mi costo financiero, mis gastos en administración de inventarios y tendré capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente necesite este capital para comprar otro material que si utilice.

Costo: Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o productos terminados en el punto de venta. El tener un costo alto automáticamente me elimina del mercado y más en un mundo globalizado donde todos tenemos acceso a proveedores de todas partes del mundo. Si el costo es bajo habrá que considerar los otros tres requisitos ya que de nada sirve tener un bajo costo si no tengo el producto en tiempo y cantidad (En alguna ocasión un proveedor me preguntó ¿por qué no le compraba sí él tenia el precio más bajo del mercado? Y le conteste “me podrás regalar el material pero si no lo tengo aquí no me sirve”). Con la calidad es lo mismo, el que el producto no tenga la calidad requerida es como no tenerlo.

Con los anteriores ejemplos se desea mostrar que cuando se analice una particular cadena de abastecimiento se tendrán que evaluar lo cuatro requisitos mencionados anteriormente ya que todos son indispensables y la ausencia de alguno afecta al buen desempeño de la empresa.

La cantidad, calidad, tiempo y costos son requisitos dinámicos ya que la demanda no es constante, los requerimientos de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables y los costos varían por factores internos y externos. Este proceso dinámico dificulta la administración por lo que es indispensable el uso de la tecnología de información para agilizar la toma de decisiones, reducir los tiempos de respuesta y la incertidumbre. El Internet a sido y será una herramienta básica en este proceso ya que acorta distancias y tiempos, ofrece el alcance de mas proveedores y clientes y ayuda en la reducción de costos.

Las empresas debemos aprender a integrar la tecnología de información y las herramientas tecnológicas en nuestros procesos de toma de decisiones tanto operativas como estratégicas. Las herramientas son instrumentos diseñados para facilitarnos el trabajo. El desempeño de estas

depende tanto de la capacidad de la herramienta como de la capacidad de l usuario para su utilización. Un ejemplo es la aplicación Excel. Tomo mundo lo a utilizado más no todos aprovechamos todas las virtudes de este paquete. La correcta utilización de la herramienta es tanto obligación del usuario al mostrar interés y compromiso en su uso, como de la empresa al capacitar al usuario en dicha aplicación.

3. Elementos de la Cadena de Abastecimiento

De manera muy general la cadena de abastecimiento esta integrada por cinco elementos: Proveedores, Transportes, la Empresa, los Clientes y la Comunicación entre ellos (figura 1). La rápida interacción entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja competitiva a la empresa que sepa utilizarla a su favor.

[pic]

Figura 1. Elementos de la Cadena de Abastecimiento [Emiliano Espinosa, 2004]

4. Internet, Tecnología de Información aplicada a la Cadena de Abastecimiento

La rápida interacción mencionada en la sección anterior se puede obtener mediante el uso del Internet, Intranet y Extranet. La figura 2 muestra gráficamente el proceso de la cadena de abastecimiento y las actividades de soporte desde la perspectiva del Internet. Obra que poner especial atención en el factor tiempo ya que es un elemento clave en la toma de decisiones, entregas y respuestas.

[3] La aplicación de tecnologías de información en conceptos como la transferencia electrónica de fondos (EFT), el sistema de intercambio electrónico de datos (EDI), tarjetas electrónicas para clientes, correo electrónico, e-bids, catálogos electrónicos, inventarios compartidos, comunicación electrónica con proveedores etc. han ayudado a lograr ventajas competitivas en diferentes

organizaciones. Estos sistemas ayudan a la reducción de costos y a establecer barreras tecnológicas para competidores potenciales.

Cabe señalar que la complejidad de los sistemas implementados para la administración de la cadena de abastecimiento NO garantiza la eficiencia de la misma. A mi consideración estos sistemas deberán ser lo más sencillo posible con el fin de aumentar el número de usuarios potenciales, facilitar su integración a otros sistemas y minimizar su mantenimiento. Además deberán ser flexibles ya que en un ambiente tan dinámico como la cadena de abastecimiento es necesario evolucionar y modificar los sistemas junto con ella

Estos sistemas se clasifican como sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) y podrán ser diseñados in house con el objetivo de que se consideren todas las características que los integrantes del departamento de logística y de otras áreas crean relevantes. Los integrantes de dichos departamentos también deberán ser multifuncionales y nunca perder de vista los objetivos de la empresa ya que en muchas ocasiones los intereses departamentales se contraponen entre sí y pierden de vista el objetivo final del negocio.

La resistencia al cambio para el uso de sistemas de vanguardia como el Internet será un factor importante a tomar en cuenta en el cual el departamento de recursos humanos, la dirección y el staff gerencial deberán aplicarse ya que el éxito de los sistemas esta estrechamente ligados a la actitud del personal para su implementación y uso adecuado.

Figura 2. Vista de la cadena de abastecimiento empresarial bajo el contexto del Internet Charu Chandra; Sameer Kumar. “Supply Chain Management in Theory and Practice: A Passing Fad or a Fundamental Change?” Industrial Management & Data Systems [electronic journal], Volume: 100 Number: 3 Page: 100 – 114, 2000

[4] Es incuestionable que el crecimiento del Internet es un fenómeno significativo. No sólo hay un crecimiento exponencial en el intercambio de mercancías y de servicios sobre el Internet, sino que también el Internet ha cambiado la manera en que la información puede ser alcanzada y utilizada.

El Internet ha realizado un cambio fundamental en la naturaleza de la información de la cadena de abastecimiento dentro de las organizaciones. La tecnología del Internet también ha cambiado la visibilidad de los procesos en la cadena de abastecimiento entendiendo la visibilidad como la información sobre procesos y a la capacidad para obrar recíprocamente con estos procesos pudiéndose afirmar que todos los socios de la cadena de abastecimiento tienen que ser tomados en cuenta para cosechar las ventajas comerciales ofrecidas por la nueva tecnología.

5. Conclusiones

Podemos concluir que la adecuada administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnología de información darán las ventajas competitivas a las empresas que buscan su desarrollo en los mercados globalizados. El uso del Internet, Intranet y Extranet es un ejemplo del uso de esta tecnología más sin embargo requiere un proceso continuo y dinámico de renovación ya que los requerimientos y elementos de la cadena de abastecimiento son cambiantes a través del tiempo y el firme compromiso de la dirección y su staff deben presentarse para lograr este fin.

Insistimos que los elementos y conceptos que integran esta cadena de abastecimiento son mucho y diversos lo cual complica su administración. Por lo tanto las empresas debe apoyarse en los sistemas de información y en la tecnología de información para poder administrar dicha cadena.

6. Referencias

[1] Charu Chandra; Sameer Kumar. “Supply Chain Management in Theory and Practice: A Passing Fad or a Fundamental Change?” Industrial Management & Data Systems [electronic journal], Volume: 100 Number: 3 Page: 100 – 114, 2000

http://0-zerlina.emeraldinsight.com.millenium

[2] “¿Qué es Logística?” Asociación Universitaria de Logística [web page], 2004

http://www.geocities.com/logistikchile_cl/que.htm

[3] Daniel Cohen y Enrique Asin; “Sistemas de Información para los Negocios” McGraw Hill. 2:43-53 (2003)

[4] Sarmad Alshawi. “Logistics in the Internet Age: Towards a Holistic Information and Processes Picture”. Logistics Information Management [electronic journal], Volume: 14 Number: 4 Page: 235

|GERENCIA DE RIESGOS EN EL TRANSPORTE: “UNA PRIMERA APROXIMACIÓN” |

| |

|Por: Gabriel Villalobos |

| |

|Cuando hablamos de logística la definimos como una función corporativa estratégica que genera el puente entre el producto |

|(suministros y manufactura) y los mercados. Esta función es capaz de sistemáticamente agregar valor al accionista y al cliente|

|a la vez que reduce los costos asociados del acceso a nuevos mercados. Naturalmente dicha labor de agregación de valor y de |

|utilización de recursos se enmarca en procesos que buscan la “optimización”. En efecto, uno de los objetivos de la logística |

|es minimizar el costo total de logística medido con base en el costo del transporte, el almacenamiento, el manejo de |

|inventario y las ventas perdidas, sujeto un nivel esperado de servicio y a unos tiempos de respuesta objetivos. Sin embargo, |

|en Colombia el cumplir con la 7 R´s de la logística (Right Product, Right customer, Right place, Right condition, Right |

|quantity, Right time, Right price ) es y será cada vez mas complicado; en muchos casos no se conoce el impacto del riesgo |

|operativo en la cadena de abastecimiento en el desarrollo de eventos siniestrales como la piratería terrestre. Para dar una |

|idea de la magnitud del problema en Colombia el costo de los siniestros pagados y causados por la piratería (Fuente Fasecolda)|

|durante el año 2001 fueron de U$ 31 millones de dólares; si asumimos la proporción de los costos directos de los siniestros a |

|costos indirectos dada por H.W. Heinrich, el problema en su totalidad tendría un costo de U$124 mll. Naturalmente este cálculo|

|es muy conservador. Uno más realista daría valores cercanos a los U$ 306 millones de dólares, que representa algo así como el |

|5% del costo del transportes y almacenamiento en Colombia durante todo el año 2001. En días pasados una de nuestras empresas |

|multinacionales más importantes del país hablaba en un periódico de económico de alta circulación, que el costo de la |

|piratería en su operación fue del 10% del valor de las utilidades netas durante el año 2001. Realmente una cifra muy |

|respetable dado el valor de dichas utilidades. El tema, sin duda, es de una actualidad indiscutible y de una incidencia |

|importante en el desarrollo de nuestras cadenas productivas. |

| |

|Por lo corto del artículo nos referiremos a la logística del transporte y distribución por ser el elemento estratégico que más|

|pesa dentro de los costos logísticos y al riesgo operativo asociado a la piratería terrestre. Con relación al tema de riesgo |

|partimos de la premisa que si el riesgo es inherente a toda actividad es necesario entonces “Gerenciarlo”. Para garantizar una|

|exitosa gestión de transportes entendemos que el riesgo de transportes está soportado por tres grandes columnas claves a |

|saber: |

|· Equipo competitivo |

|· Conocimiento del entorno |

|· Mejores prácticas en prevención y protección de riesgos en el transporte y distribución. |

| |

|Estos temas serán desarrollados mas adelante. |

| |

|Coincidencialmente, estas tres áreas están relacionadas de alguna manera con los tres pilares fundamentales en la Gestión del |

|Supply Chain (Fuente Ing. Luis Enrique Fajardo en su curso Logística) que son: |

|· Demanda estimada. |

|· Estrategia de distribución. |

|· Equipo competitivo. |

| |

|Es decir de la aplicación de buenas prácticas en la gestión del Gerenciamiento del Riesgo del Transporte inciden en una buena |

|gestión del Supply Chain. De hecho, estudios actuariales realizados por SEGUROS BOLIVAR S.A. muestran que las buenas prácticas|

|en el Gerenciamiento del Riesgo de Transportes tienen una alta incidencia en el desarrollo de una estrategia de transporte y |

|distribución mediante el mejoramiento de los indicadores de servicio, tiempo, productividad y financieros. |

| |

|En Latinoamérica incluyendo Colombia, la mayoría de las pérdidas por piratería están relacionados con el personal de las |

|empresas generadoras de carga, en efecto alrededor del 87% de los eventos en Colombia están relacionados con personal que |

|interviene en las cadenas de abastecimiento. Por este motivo todo los esfuerzos que se canalicen al mejoramiento de nuestro |

|personal tendrá las mejores resultados en los indicadores de siniestralidad por piratería terrestre. Específicamente los |

|cursos relacionados con la prevención y seguridad en rutas dan magníficos resultados. Una cifra dada por Humberto Breccia, |

|Managing Directos de Celsur Logistic dice que el costo de cada dólar invertido en prevención evita 4.2 veces el costo de los |

|siniestros, cifra que se puede utilizar para cualquier justificación de proyectos en la prevención de riesgos en el |

|transporte. |

| |

|Otro pilar es el manejo de entorno. Este punto es fundamental. Sin duda, es mejor estar preparados para algo que no va a |

|suceder, a que nos suceda algo para lo cual no estamos preparados. Es muy importante hacer ejercicios de prospección en el |

|desarrollo de nuestro conflicto armado para conocer sus implicaciones directas en la definición de un adecuado Gerenciamiento |

|del Riesgo del transporte, conocer las rutas mas siniestradas, los horarios más favorables para los delincuentes, el tipo |

|productos mas apetecidos, las modalidades más comunes, el tipo y la forma de las organizaciones delictivas presentes en |

|Colombia. El primer paso para entender un problema, es identificarlo plenamente. Del entendimiento de las distintas |

|modalidades y circunstancias de nuestros delitos por piratería terrestre son una de las llaves para la implementación de |

|buenas prácticas en prevención y seguridad. Temas como la flexibilidad de nuestras redes de distribución, flexibilidad en la |

|utilización de flota propia o no propia, la definición de rutas, el rastreo, el incremento de los stocks de seguridad, la |

|implementación de procesos colaborativos como el ECR y etc., serán el pan de cada día durante los próximos meses (años). |

| |

|Un punto también clave para el entendimiento del tema planteado es que “la experiencia” nos enseña que las “Experiencias” son |

|aplicables un evento posterior al del aprendizaje, por tanto todos los problemas encontrados en los diferentes incidentes y |

|accidentes en el transporte deben servir como fuente de retroalimentación para la corrección de las políticas de seguridad y |

|el mejoramiento continuo. Dicha fuente de información permite crear los escenarios más frecuentes de ocurrencia, para poder |

|contrarrestar sus efectos de manera lógica y adecuada. Hoy por hoy los siniestros son una oportunidad clave de conocimiento. |

| |

|Dentro del proceso formal de gerenciamiento del riesgo del transporte se identifican las siguientes fases: |

|· Identificación del riesgo. |

|· Análisis del riesgo. |

|· Tratamiento del riesgo. |

|· Financiación del riesgo. |

| |

|Una vez hallamos identificado los riesgos asociados al transporte debemos cuantificarlos, para lo cual en el mercado existen |

|herramientas de ingeniería financiera para la medición y la valoración de los riesgos asociados a una decisión bajo |

|incertidumbre. Cuantificar científicamente los riesgos es un paso para controlarlos, por lo tanto la inclusión de metodologías|

|para cuantificar el valor en riesgo como el (VaR) asociado a las decisiones bajo incertidumbre en cadenas de abastecimiento |

|son fundamentales para su control. |

|Una manera alternativa y aproximada para cuantificar los riesgos es partir de la experiencia siniestral (de por lo menos 5 |

|años) pasada determinando los costos directos y los más importantes los costos indirectos como los siguientes: |

|ü Gastos por tiempo perdido como salarios y prestaciones de los gerentes y supervisores, salarios no productivos de los |

|operadores y gastos por extensión de beneficios a los operadores. |

|ü Incapacidad por lesiones. |

|ü Costo del tiempo en que el vehículo está ocioso. |

|ü Algunos vehículos tienen tasas de financiamiento muy costosas. Estas pueden ser las establecidas para que el vehículo |

|rinda al máximo o para cubrir el arrendamiento. |

|ü Costos de las reparaciones del vehículo. |

|ü Costos de reprocesamiento de la carga dañada o perdida. |

|ü Costos de saneamiento. |

|ü Se deben de incluir gastos como materiales extras, equipo, mano de obra y posibles servicios de fuera de la empresa. |

|ü Costo de la perdida de mercado. Posiblemente sea uno de los costos más difíciles de evaluar, pero el impacto en el |

|crecimiento económico de las empresas llega a ser muy alto. |

|ü Costos misceláneos. |

|ü Intereses pagados sobre fondos operacionales. |

|ü Renta y mantenimiento de las instalaciones. |

|ü Servicio de mantenimiento y refacciones. |

|ü Pago de tiempo extra. |

|ü Depreciación. |

|ü Impuestos. |

|ü Sanciones. Esto incluye los gastos a causa de demoras, sanciones contractuales, y sanciones impuestas por organismos |

|oficiales. |

|ü El tiempo empleado en estos organismos, si no se incluyo en los gastos por perdida de tiempo, se debe de incluir en |

|este concepto. |

|ü Gastos legales. Estos gastos pueden ser substanciales, dependiendo del tipo de siniestro y de las leyes locales. |

|ü Gastos por gratificaciones.Estos gastos pueden llegar convertirse en una renta fija para las empresas. En asaltos y |

|robos puede considerarse a las custodias que solo brindan protección. |

|ü Costos asegurados. Pago de la prima del seguro por el siniestro. |

|ü El costo de todos los accidentes por debajo del deducible. |

|ü Incremento futuro en las primas y deducibles. |

|ü Cancelación del seguro. |

|ü Otros gastos como gastos de transporte de lesionados, primeros auxilios y otros muchos que se pueden producir. |

|Una vez estos costos estén actualizados se pueden proyectar con indicadores de deterioro de la siniestralidad (que |

|naturalmente dependerán del entorno y del tipo de gerenciamiento del riesgo del transporte). Con los datos consolidados nos |

|dará una primera aproximación del costo real del riesgo del transporte en nuestras cadenas de abastecimiento. Una vez se |

|hallan cuantificado el riesgo se debe determina el tratamiento adecuado para disminuirlo o mitigarlo. Bueno pero cual es el |

|mensaje final para una adecuado Gerenciamiento del Riesgo, pues bien la respuesta consiste en mezclar prevención, la |

|seguridad, y contar con una aseguradora que entienda la problemática de cadenas de abastecimiento. |

| |

|A futuro, se vislumbra la utilización de herramientas de optimización como los APS (Advanced Planning and Scheduling). En |

|ambientes de alta incertidumbre nuestros gerentes deben enfrentar múltiples tipos de riesgos, dentro de los cuales los más |

|importantes con respecto a la planificación de la cadena de abastecimiento son: i) el riesgo del mercado, compuesto por el |

|riesgo del precio y el riesgo del volumen asociados a las transacciones de compra/venta de bienes y/o servicios que se |

|realizan en los mercados; y ii) el riesgo operacional , asociado a las actividades que se desarrollan para llevar a cabo el |

|negocio. La utilización de modelos de optimización estocástica, que asumen que "no se sabe que es lo que a pasar, pero que si |

|se sabe que es lo que puede pasar" será de una gran ayuda para optimizar la inversión y costo de las materias primas, |

|producción, del transporte, y de distribución, satisfaciendo un nivel deseados de riesgo y de servicio al cliente. Pe |

|Finalmente y a manera de reflexión quiero repetir los mismos tres consejos que me concedió hace tres año el Dr. Hernando |

|Ospina, Gerente de Logística de una de las empresas más importantes del país: |

|· La logística tiene que ver con “cadenas” de abastecimiento. |

|· Como en toda cadena la cadena es mas fuerte como lo sea cada uno de sus eslabones. |

|· Siempre que se estudien los problemas de las cadenas se debe estudiar las causas iniciales, no sus efectos. |

| |

|La verdad con esto tres consejos me han sido de gran utilidad. Gracias Dr. Ospina. |

|Gabriel Villalobos es ingeniero civil de la Universidad de los Andes con postgrado en Finanzas de la misma Universidad y |

|postgrado en Marketing de la Universidad Externado de Colombia con estudios es Logística de la Escuela Colombiana de |

|Ingeniería. |

| |

| |

|La aplicación de la Cadena de Abastecimiento |

|Publicación enviada por Ignacio Gómez Escobar |

|Agregar esta Publicación a Favoritos | Enviar esta página por email | Imprimir |

|[pic] |

|Resumen: Las cadenas de abastecimiento (aplicación de la logística), son una estrategia de negocios en las que distribuidores |

|y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el |

|nombre de "efficient consumer response" (ECR), una filosofía que logra reducir los costos de un producto en su camino de la |

|fabrica al consumidor final. |

|[pic] |

| |[pic][pi|

| |c] |

| |[pic] |

| |

Las cadenas de abastecimiento (aplicación de la logística), son una estrategia de negocios en las que distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient consumer response" (ECR), una filosofía que logra reducir los costos de un producto en su camino de la fábrica al consumidor final.

La visión empresarial de quienes participan en esta cadena es un flujo mas rápido y que responda mejor, costando menos, en el recorrido productor y comerciantes tanto mayoristas como minoristas. Una cadena sin interrupciones, en la cual la información además de ser fundamental en todo este proceso, fluye rápida y oportunamente a todas las partes involucradas en este proceso vía al consumidor final. El punto de partida esta motivado por las compras de los consumidores, esto motiva el movimiento de productos e inventarios.

Una bien diseñada cadena de abastecimientos logra reducción en los costos de fabricación, gracias a una mejor y mas eficiente fabricación, la reducción de empaques y la compra mas eficiente de materias primas. Los costos del marketing y administrativos también de reducen significativamente como consecuencia de un movimiento mas rápido de las mercancías, mejorando sustancialmente la rotación. Se consiguen así mismo reducciones importantes de costos en la operación de los puntos de venta y una mejor utilización del capital de trabajo disponible.

Las cadenas de abastecimiento de apoyan en la información rápida y oportuna de rotación en la misma cadena, información sobre el comportamiento del consumidor, categorizacion de los productos, segmentación de los mercados, bases de datos, lectores de barras en las registradoras, ordenes de compra asistidas por el computadora.

La creación de las cadenas de abastecimiento implica un cambio profundo en los sistemas habituales de comercialización, se rompen esquemas en la manera y cultura de hacer negocios. Implica una gerencia con mentes abiertas y dispuestas a la innovación y aplicación de nuevas metodología para lograr unos mejores resultados. Esta reconvención de la línea habitual de suministros de productos al consumidor final obliga a una reingenieria total en el papel actual de los comerciantes tanto mayoristas como minoristas. En este caso hay un ahorro muy importante en los costos de almacenar, se mejoran sustancialmente los índices de rotación de inventarios. Consiste en utilizar el inventario disponible de algunos fabricantes o empresas de distribución como propios, por medio de una comunicación por computadora se ingresa desde el punto de venta al inventario del fabricante y sobre este se elabora un pedido para ser despachado de manera inmediata y surtido directamente en las góndolas. El proveedor despacha y factura lo correspondiente a ese pedido. Esta operación puede darse varias veces al mes, a la semana o diario.

Son importantes entonces en esto de la cadena de abastecimiento el reinventar de la parte de distribución y usarlo para enfrentar a los crecientes desafíos de la competencia minorista.

La clave está en reformular la línea de suministros.

La Rotación De Los Inventarios,

Un aspecto que ya hemos mencionado repetidamente. La rotación es la maquina de hacer billetes, debe lograr que midiéndola en porcentaje este sea mayor a la suma de todos los costos en un periodo fijo, por ejemplo cada treinta días. ¿Uno se puede preguntar si es posible con unos costos totales equivalentes por ejemplo al 15% de las ventas mensuales y con un margen bruto del 12% sea posible ganar dinero?. Si es posible, en la rotación del inventario esta la respuesta.

El Manejo Del Inventario En El Punto De Venta A Tiempo Real.

Un manejo adecuado de los inventarios, un aspecto también de logística, además de contribuir de manera definitiva a la rotación de los productos y así acelerar la tasa de retorno del dinero, mejora las relaciones con los clientes. Se consiguen entregas mas rápidas y seguras lo cual a su vez logra:

Mantener un equilibrio mejor entre las cantidades disponibles, una mejor distribución geográfica de las existencias. Aumenta los valores agregados a los productos al entregar: disponibilidad, seguridad, oportunidad, frescura (actualidad).

El análisis de los problemas de inventario se fundamenta en una observación muy sencilla de sentido común: en cualquier problema genuino de inventarios que sea debe haber costos opuestos. Hay costos por hacer demasiado, hay costos por hacer muy poco. Los extremos de estos costos son los agotados y los obsoletos.

Esta estrategia también favorece directamente los costos y mejora la rotación de inventarios, se parte del principio de que el capital es un recurso escaso y como tal se debe invertir en productos que se vendan bien y lo mas rápido posible, se elimina la posibilidad de obsoletos que además de ocupar espacio en las góndolas generan costos ocultos. En este caso la aplicación de los sistemas de código de barras lo que permite establecer en cada momento que se encuentra exhibido y almacenado en las góndolas y como consecuencia el inventario a tiempo real. Con la utilización de códigos de ubicación es posible inclusive conocer la de cada producto en el punto de venta, conocer la rotación de cada exhibidor y así conocer cuales son las categorías o grupos de productos que dan la utilidad.

El Control De Las Compras.

Desde la óptica de comprar bien. Hay una Ley del comercio que dice que quien compra bien, vende bien. Así mismo se dice que en el momento de comprar se hace la venta. Compras orientadas a tener una variedad y surtido adecuados y que logra que el consumidor se sienta satisfecho y "tenga mucho de en donde escoger". Para vender los productos que rotan bien y son de alguna manera líderes en el mercado, es necesario tener otros productos, de menor rotación, que sirvan de comparación para que los que de verdad rotan bien, si de verdad se vendan.

Artículos sobre TOC

¿De qué color es su cadena de abastecimiento?

¿Información Empresarial en Tiempo Real? ¿Planeamiento de Cadena de Suminitro Integrado Globalmente? ?Planeamiento y Programación Avanzados? ?Cómo puede usted saber lo que realmente necesita? Sin duda un sistema integrado puede ayudar. O tal vez el problema es con sus proveedores. O quizás no está utilizando la capacidad que le provee su planta industrial. Para determinar lo que realmente necesita, primero debe comprender la administración de su cadena de abastecimiento.

Un fabricante generalmente está atrapado entre compras y distribución. Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logística es coordinar esos eslabones hacia el objetivo común de entregar los productos al cliente en la forma más rápida y predecible que sea posible. Como muestra la Figura 1, el valor relativo agregado por varios eslabones es diferente para distintos mercados. Qué eslabones son críticos depende principalmente del valor relativo agregado por ellos.

[pic]

Administración de la Demanda y Control de la Distribución Por ejemplo, si usted fabricara productos como jabon o pasta dentífrica, el eslabón crítico en su cadena de abastecimiento es la distribución. El objectivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la góndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribución creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las politicas de pedidos en su red de distribución pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de producción. Como es posible?. Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mínimo de 100, según indica la política, y súbitamente hay una falta de capacidad

Aún cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de ésta. Este problema se incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribución, cada uno tratando de seguir su propia política

El resultado - la fábrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no están donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribución le falta una manera efectiva de comunicar información de los puntos de venta a la planta sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de información de nivel empresarial en tiempo real.

MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje

Los ensambladores de productos durables (automóviles, por ejemplo) típicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran número de proveedores. Usan MRP

para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Qué pasa cuando los proveedores no están disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, usted todavía tiene que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier fluctuación en el suministro. La solución en la mayoría de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programación a futuro.

Administración de Cadenas de Abastecimiento Complejas

Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomésticos o autopartes, el corazón de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. Aún si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todavía tendría un problema de administración compleja en sus manos.

Probablemente se esté enfrentando a la contradictoria situación de baja utilización y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y aún asi en los puntos de ensamble críticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamaño económico y los costos siguen siendo altos.

Usted necesita programas detallados para sus máquinas, pero los datos y los estandares están muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar sincronizadamente?. Qué pasa si algo falla?. Las cosas se rompen, Murphy, después de todo, siempre está atento. Lo que pueda fallar, fallará. La reprogramación frecuente no es la respuesta, ya que generará aún más confusión en la planta.

Lo que se necesita es una metodología que pueda hacer que los materiales fluyan rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más complejos e inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un flujo de materiales rápido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solución robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor de una sólida solución a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodología completa de programación, ejecución y planeamiento basada en conceptos de la Teoría de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo más efectivo para administrar esas plantas.

DBR - Más que Programación y Planeamiento Avanzados

"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relación a su capacidad restringe la performance de los otros." La primera enseñanza del Dr. Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de producción no son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero. Así como el eslabón mas débil determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos críticos (llamados cuellos de botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fábrica. Los recursos que no son

críticos se deben utilizar para servir a los que sí lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).

"Cuando el trabajo está programado correctamente para obtener la máxima performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material está controlada para mantener esa performance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fabrica consigue el flujo óptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estará maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados será el mínimo; y el nivel de gastos de operación para mantener todo funcionando sera el más bajo."

"Por otro lado, las técnicas convencionales de administración de lotes de tamaño fijo, optimización de recursos no-restrictivos, reprogramación constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso."

La restriccion sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restricción queda libre al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solución no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos críticos de "Murphy" usando TIME-BUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los trabajos llegarán un tiempo antes de que los necesite el recurso crítico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso crítico siga funcionando.

Además de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una respuesta rápida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseño constantes y la introducción de nuevos productos. Mover el material más rapidamente a través de la planta es la unica alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa más del 80%.

Como cualquier administrador de produccion puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica que la planta debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas. Además, el tiempo de salida de materiales debería ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar (con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE).

Controlando la Cadena de Abastecimiento desde Dentro de la Planta

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento será manejar el flujo de material a través de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a

traves de las plantas también tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabón significativo.

Los tiempos de entrega al cliente reducidos crean una previsión más confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsión. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando así la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta aún más.

Un flujo de material más rápido a través de la planta, así como la sincronización de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacion de políticas de tamaño de lote, también crea requerimientos estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores.

Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener control local sobre la ejecución y la programación. Los edictos corporativos sobre qué parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teoría, pero funcionan mal en la práctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinación global.