INTRODUCCIONEl trmino de "Cadena de Suministros" tambin es conocido como "Cadena de Abasto, entr al dominio pblico cuando Keith Oliver, un consultor en Booz Allen Hamilton, lo uso en una entrevista para el Financial Times en 1982.David Blanchard define a la cadena de suministro como:La secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido.

La cadena de suministro se refiere a las actividades y procesos que involucran a clientes y proveedores para que la mercanca sea producida y distribuida en las cantidades correctas, a los lugares correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los niveles de servicios requeridos por el consumidor.La gestin de Cadena de Suministros se est volviendo un rea clave en las organizaciones ms competitivas del pas, pues son conscientes de que una correcta gestin de las cadenas de suministro trae consigo un visible control de sus operaciones y, en consecuencia, claras ventajas sobre sus competidores. La competitividad en el manejo de las cadenas de suministro tiene que ver con dos aspectos fundamentales. Por un lado, un talento humano que permita interpretar informacin para lograr una manejo eficaz de las cadenas en funcin de la demanda, y, por otro, una automatizacin que permita gestionar de manera eficiente los recursos de la empresa.1. LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROMucha gente ignora de qu se trata la gestin de la cadena de suministro en una empresa, pero antes de poder desarrollarla es importante que entendamos el concepto de cadena de suministro.Una cadena de suministro (en ingls, Supply Chain) es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores.

Segn la Sociedad Educacional para la Gestin de Recursos APICS, la cadena de suministro abarca Los procesos desde la materia prima inicial hasta el consumo final del producto terminado, enlazados a travs de compaas proveedoras-clientes y las funciones dentro y fuera de una compaa que posibilitan a la cadena de suministro para producir productos y proveer servicios al cliente

Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. Mentzer ha precisado que, para que exista una cadena de suministro, se requieren tres o ms entidades.Una relacin entre dos organizaciones, un cliente y un proveedor, solo describira una de las muchas relaciones que podra contener una cadena de suministro compleja

Una cadena de suministro consta de tres partesLa parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.1.1. Objetivos de la Cadena de Suministro

1) Promover un adecuado servicio al consumidor final

2) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad

3) Capacidad de entrega de la variedad de los productos

4) Balance adecuado1.2. Tipos de cadenas de suministros

La cadena de suministros estratgica: consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas La cadena de suministros tctica: supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.

1.3. Funciones de la cadena de Suministros

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:

Administracin del portafolio de productos y servicios: Es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la cadena de suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta. Servicio al cliente: Responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Control de produccin: Derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de abastecimiento de insumos. Abastecimiento: Se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.

Estas funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interno para que sea eficiente y efectiva. Debemos tomar en cuenta que adems de los almacenes propiedad del productor cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de depsito.1.4. Manejo de la Cadena de Suministros (SCM)La gestin de la cadena de suministro (SCM) consiste en el seguimiento de los materiales, la informacin y las finanzas durante el proceso que va del proveedor al fabricante, al mayorista, al minorista, y al consumidor. La gestin de la cadena de suministro con lleva la coordinacin y la integracin de estos flujos, tanto dentro de una misma empresa como entre empresas distintas. Se dice que el objetivo principal de cualquier sistema de gestin eficaz de la cadena de suministro es la reduccin de inventarios (asumiendo que los productos estn disponibles cuando sean necesarios). Para ofrecer soluciones ptimas de gestin de la cadena de suministro existen actualmente sofisticados sistemas de software con interfaces Web compitiendo con proveedores de servicios de aplicaciones (ASP) basados en la Web que se comprometen a prestar una parte o la totalidad del servicio de SMC a las empresas que contraten sus servicios.La cadena de suministro se puede dividir en tres flujos principales: Flujo de productos

Flujo de informacin

Flujo financiero

El flujo de productos comprende el movimiento de mercancas desde los proveedores a los clientes, as como las devoluciones realizadas por stos, o las necesidades de servicio. El flujo de informacin conlleva la comunicacin de pedidos y la actualizacin de la informacin sobre los estados de entrega. El flujo financiero est integrado por las condiciones de crdito, los calendarios de pago y las disposiciones de consignacin y titularidad.

1.5. Decisiones en la Cadena de Suministros

Localizacin: lugar de las diferentes instalaciones Produccin: que se produce y donde Compras: que, donde y como se transporte lo comprado Inventario: necesidades de inventarios por seguridad Transporte: como circulan los artculos por la CS.1.6. Ventajas de una adecuada gestin de la cadena de sumistro

Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores. Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a un mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada. Reduccin de costes entre un 20% al 30%. La integracin de una cadena de suministro puede reducir costes operativos drsticamente. Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias ala comunicacinen tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de suministros en almacenes permite prever las necesidades de produccin y optimizar la gestin de stocks. Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de produccin, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reaccin frente a la demanda del mercado.

1.7. Principios para la gestin de la cadena de suministrosAndersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.

Principio No. 1: Segmentar a los clientes basndose en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adaptar las cadenas de suministros para servir a los mercados rentablemente. Tradicionalmente se ah segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas otorgndose el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupara a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2:

Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica se debe enfocar los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3: Estar atento a las seales del mercado y alinear la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima de los recursos.

La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4: Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumular inventario para compensar los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.

Principio No. 5: Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.

Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.

Principio No. 7: Adoptar mediciones de desempeo para todos los canales.

Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. 1.8. Oportunidades dentro de la cadena de suministro

Habilidad para satisfacer los requerimientos de los consumidores

Identificar las necesidades para mejorar el desempeo del negocio

Generacin de equipos internacionales

Reduccin o eliminacin de las actividades que no generan valor agregado

Especializacin en las diferentes posiciones de la compaa.2. LA CADENA DE SUMINISTROS EN UNA ORGANIZACIN

Principalmente se tiene que conocer las necesidades del cliente, es lo primordial para cualquier empresa, saber lo que sus consumidores desean.Las empresas buscan mejorar su posicin competitiva mediante la reduccin de tiempos de sus pedidos hasta la entrega, estas empresas buscan que la gestin de la cadena de suministros les ayude a lograr este objetivo. Debido a que la gestin de la cadena de suministros abarca todos los procesos que intervienen en la produccin y entrega de un producto al cliente, de esta manera se puede identificar los cuellos de botella que pueden ralentizar las actividades.De esta manera, por ejemplo, si una organizacin A desea producir algo y entregarlo en una semana, la cadena de suministro podra descubrir que el proveedor de cierta parte no cuenta con la capacidad producir y entregar esa parte. Por lo tanto, perjudica a la organizacin A de manera que no pueda cumplir con lo que ofrece a sus clientes. 2.1. Factores crticos de xitoEn una cadena de suministro existe siempre un eslabn, es decir, una empresa, que tiene una posicin dominante. La cadena de suministro se organiza en torno a esta empresa dominante. A esta empresa, entonces, compete el rol de organizador de la cadena. Y para que este rol sea realizado en forma exitosa, hay 10 factores crticos de xito que deben ser considerados.1. Compromiso de la Direccin con establecer un acuerdo de trabajo y slidas relaciones con los otros eslabones de la cadena.

2. Desarrollar un nuevo Plan de Negocios, que incluya el trabajo conjunto con otras empresas en la cadena, en una relacin ganar-ganar.

3. Comunicar a toda la organizacin la naturaleza de los cambios, de manera que todos conozcan sus responsabilidades y su autoridad, especialmente en el trabajo conjunto con otras empresas de la cadena.

4. Simplificar, mejorar o redisear los procesos claves de negocio, poniendo nfasis en los puntos de interaccin con proveedores y clientes.

5. Establecer indicadores de desempeo que enfaticen, ms que el xito local, el xito de la cadena en su conjunto.

6. Involucrar a los proveedores y clientes en etapas tempranas de diseo y desarrollo y, posteriormente, en la produccin y distribucin, para satisfacer a los consumidores finales.

7. Ajustar polticas de compra y niveles de inventario, reemplazando las antiguas rdenes de compra por reposicin continua, Just in Time o algn programa similar que reduzca los niveles de inventario y los quiebres de stocks.

8. Hacer uso intensivo de la moderna tecnologa de informacin y comunicaciones para intercambiar datos e informacin en la cadena, logrando visibilidad de todos los actores y posibilitando la trazabilidad.

9. Retroalimentar los resultados alcanzados a todos los participantes en la cadena, de manera que se logre una rpida capacidad de respuesta frente a inesperados cambios en el mercado y que se emprendan acciones correctivas cuando sea necesario.

10. Implementar el mejoramiento continuo, mediante el trabajo en equipo con los participantes en la cadena, buscando soluciones en conjunto y cimentando una relacin de mutuo beneficio, a travs del trabajo cotidiano.

2.2. Tipos de SoftwareExisten dos principales tipos de software: planificacin aplicaciones y aplicaciones de ejecucin.

Aplicaciones de planificacin: Usan algoritmos avanzados para determinar la mejor manera de llenar una orden.

Aplicaciones de ejecucin: Hacen seguimiento del estado fsico de las mercancas, la gestin de los materiales y la informacin financiera que involucra a todas las partes.

Algunas aplicaciones de la cadena de suministro se basan en modelos de datos abiertos que apoyan el intercambio de datos dentro y fuera de la empresa (esto se llama la empresa extendida, e incluye los principales proveedores, fabricantes y clientes finales de una empresa especfica). Estos datos compartidos pueden residir en los sistemas de bases de datos diferentes, o almacenes de datos, en varios sitios y compaas diferentes.

2.3. Condiciones para la implementacinPara lograr lo explicado anteriormente, requiere mucho ms que operaciones eficientes. Se requiere cambiar el proceso. Exige tanto compromiso a nivel ejecutivo y excelente ejecucin en el nivel operativo. Por otro lado, los profesionales en la cadena de valor, hoy en da deben llegar a ser versado en tecnologa de la informacin.No es un complemento funcional para la gestin de la cadena de suministro. Ms bien, es el facilitador, el vnculo que une los distintos componentes y socios de la cadena de suministro en un todo integrado. Ordenadores de intercambio electrnico de datos, de a bordo, por satlite y sistemas de comunicaciones celulares, software de gestin de almacenes, soluciones de sistemas en toda la empresa, y ahora el Internet, estos son algunos de los facilitadores de informacin de exitosa gestin de cadena de suministro.

3. VENTAJA COMPETITIVA A TRAVS DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Hoy en da, las empresas se ven forzadas a generar nuevas ideas para su entorno y de esa manera poder obtener ventaja competitiva. El inters que tienen las empresas est enfocado en la gestin de la cadena de suministros, para poder crear un valor para la empresa y para el cliente, concentrndose primordialmente en la satisfaccin de las expectativas del cliente.La gestin de la cadena de suministros es como una combinacin de la tecnologa y las mejoras prcticas que hoy en da se ve en las empresas globales. Las compaas que han podido ir mejorando sus operaciones internas ahora estn trabajando para poder lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos que ests tienen.Si bien se sabe que la cadena de suministro est sujeta a fuerzas particulares de su mercado, industria y regulaciones, existen seis factores claves que deben ser considerados en el entorno competitivo actual y son:

s factores claves que deben ser considerados en el entorno competitivo actual y son:

rcao, industria y regulaciones, existen s Empresas guiadas por la demanda Redes colaborativas y sistemticas Estructuras agiles y escalables Flujo rpido Digitalizacin Responsabilidad ambiental y social

Estos seis factores hacen que una empresa sea altamente competitiva en comparacin de otras y por la cual los clientes estarn ms satisfechos con el servicio que se brindara.Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el proveedor de su proveedor hasta el cliente de su cliente. Segundo, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos y reduccin de costos.En la actualidad uno de los objetivos ms buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente.

Se puede crear valor a travs de la cadena de suministro a travs de:

Haciendo la vida del cliente ms fcil, mediante las mejoras en el servicio de entrega de un producto, o mediante la mejora del tiempo de espera de un servicio y su calidad.

Hacer propios los problemas del cliente, lo que se traducir en un menor tiempo de respuesta al problema planteado y nos har cumplir las promesas hechas.

Involucrar al cliente en el proceso de creacin de valor.

Estos puntos mencionados, nos hacen entender que la creacin de valor est directamente relacionada con el cliente, la cual no es posible sin una buena logstica y unos procesos de produccin ptimos, que es donde toma parte la gestin correcta de la cadena de suministro para hacer posible todo lo antes mencionado de manera rentable y que genere beneficios para la empresa.Hoy en da tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo y esto se consigue a travs de la creacin de valor que se le da a un producto durante todo el proceso.

4. CASOS DE XITO EN LA CADENA DE SUMINISTROS

En la imagen se puede ver el Top 25 de empresas ms exitosas en el mundo, en lo que se refiere a la cadena de suministro, la cual es publicado por la empresa Gartner Uno de los objetivos principales de este ranking es concienciar de la importancia de la cadena de suministro y cmo esta afecta en las empresas.

Las 5 primeras posiciones de 2014 las ocupan organizaciones que ya encabezaron la lista el ao 2013(Apple, McDonalds, Amazon, Unilever y P&G).

La empresa Gartner en su publicacin tambin hablo sobre las tendencias ms comunes del ao 2014 entre los lderes de la cadena de suministro, las tres tendencias que ms resaltaron fueron:

Conocimiento del cliente:

Un rasgo permanente de las grandes empresas es que las necesidades de los clientes y sus comportamientos sirven de punto de partida para las estrategias de lanzamiento y de sus operaciones. Su liderazgo les permite ofrecer experiencias sencillas y a medida de alta calidad, teniendo en cuenta las expectativas de sus clientes. Se trata de entender a los clientes de una manera ms profunda e integrada en sus rutinas diarias.

La convergencia digital y fsica en las entregas de la cadena de suministro ofrece a los clientes soluciones globales:

Las grandes empresas han ido ms all de la venta de productos/servicios diferenciados y se han centrado en las entregas. Estas empresas quieren que sus clientes sean fieles suscriptores de sus servicios, para lo que ofrecen suscripciones de e-commerce para sus productos en colaboracin con los minoristas. Este enfoque ofrece comodidad y privacidad a los clientes finales que normalmente compraran estos productos en una tienda fsica con el consiguiente riesgo de que puedan comprar un producto de otra marca en su visita a la misma.Las empresas industriales ms avanzadas han sugerido sistemas de reposicin de pedidos a travs de sus redes de distribucin, argumentando la capacidad superior del fabricante para pronosticar la demanda de su distribuidor. Algunos han ido ms all y estn actuando como consultores virtuales para sus clientes planificando sus organizaciones. Reconocen que ayudar a mejorar las capacidades internas de los clientes es parte de una solucin global para que los proveedores sean ms competitivos.

Cadena de suministro fiable e integrada:

El crecimiento es una prioridad para la alta direccin. Los lderes en cadenas de suministro estn consiguiendo este crecimiento, tanto en su propia estructura como a travs de fusiones y adquisiciones. Su enfoque al crecimiento rentable deriva en una toma de decisiones ms conscientes, y ms control para maximizar los ingresos.Sin embargo, en la bsqueda del crecimiento, muchas empresas se han dado cuenta que los modelos de negocios ms famosos estn siendo atacados por la competencia. La cadena de suministro tiene un papel importante para que las empresas sean ms competitivas en el futuro, coincidiendo con la proteccin de los negocios existentes.

4.1. CASO 1: APPLE Y SU XITO EN LA IMPLEMENTACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Apple es conocido por sus innovaciones tecnolgicas, pero aparte de su crecimiento exponencial. De hecho, Gartner, la prestigiada firma de investigacin, catalog a Apple y su cadena de suministro como la mejor del mundo desde 2010 a 2013.Una comparacin de cmo algunas compaas tecnolgicas han administrado su inventario publicada en 2011, muestra a Apple con mejor puntaje que Dell, HP, BlackBerry y Motorola. Utilizando la frmula de rotacin de inventario que consiste cuntas veces el inventario de una empresa puede ser vendido y reemplazado durante un perodo de tiempo especfico (cuanto mayor sea el nmero, mejor), en 2011, Apple tuvo un rendimiento 2 veces mejor que Dell, 5 veces mejor que HP, 4.5 veces mejor que BlackBerry y 5.5 veces mejor que Motorola.

En Julio del 2011, Apple vendi todas y cada una de las iPad 2 que poda hacer; de esta forma, evitaron desperdicios por no poder vender el inventario.

En sus reportes recientes, Apple present ms detalles sobre su inventario: en el primer cuarto de 2014, Apple tena $2.1 billones de dlares en inventario, dividido en $1.6 billones en bienes terminados y $525 millones en componentes.

Segn reportes, a diferencia del ao pasado, cuando el iPhone 5 y el iPad mini tuvieron un inventario limitado, Apple termin el primer cuarto de 2014 con un inventario balanceado con la demanda para el iPhone y iPad.

Apple logra tener una cadena de suministro exitosa por la compra de componentes y materiales a diversos proveedores, luego consigue que los enven a su planta ensambladora ubicada en China. Desde ah, cada producto terminado se enva directamente a los consumidores (utilizando UPS/Fedex) que compraron desde latienda en lnea de Apple.Para los otros canales de distribucin, tales como sus tiendas y/o distribuidores, Apple mantiene sus productos en Elk Grove, California (donde tienen un almacn central y su call center) y desde ah los enva. Al final de la vida del producto, el cliente puede enviar los productos de vuelta a la tienda Apple ms cercana o a algn centro de reciclaje.

Cmo le hizo Apple para tener una increble gestin de inventario?Apple tiene una forma peculiar de administrar la relacin con sus proveedores. En 2013, Apple estuvo negociando con 154 proveedores clave, lo cual es mucho ms bajo que Amazon, por ejemplo. Esto ha facilitado una mejor y ms ntima relacin con sus proveedores para el gigante tecnolgico y les ha permitido utilizar un almacn central que tiene una sincronizacin perfecta con sus aproximadamente 250 tiendas.

Desde el primer momento, Tim Cook tena como objetivo recortar el inventario, reducir los almacenes y hacer que los proveedores compitan entre s.

Cuando Cook tom las riendas a la cadena de suministro de Apple, elimin el nmero de proveedores de componentes de 100 a 24, obligando a las empresas a competir para seguir negociando con Apple, tambin cerr 10 de los 19 almacenes de Apple para limitar el exceso de existencias y para Septiembre del 98, su inventario en mano fue reducido de un mes a slo 6 das.

En 2012, se deca que Apple reabasteca Cada 5 das! Por lo tanto, no es sorpresa que la prestigiosa firma de investigacin, Gartner, haya nombre a la cadena de suministro de Apple como la mejor del mundo, encabezando a Dell y Samsung en la categora de electrnicos.

Apple mantiene al mnimo el nivel de inventario en mano posible ya que los costos de mantener inventario son tan altos que en este mercado tan competitivo no es aceptable mantener un producto por mucho tiempo. Los fabricantes de tecnologa no se pueden dar el lujo de mantener muchos productos en stock porque el anuncio de una nueva innovacin o el lanzamiento de un producto de la competencia pueden bajar considerablemente el valor de los productos en inventario.

Adems, predecir adecuadamente los niveles de ventas y evitar tener exceso de inventario es crucial, especialmente en la industria de electrnicos, sobre todo cuando nuevos productos hacen que los anteriores se hagan obsoletos. Puedes obtener predicciones ms claras y precisas cuando no manejas tantos SKUs en tu inventario. Por ejemplo, Apple tena 26,000 SKUs, mucho menos que cualquier otro fabricante de electrnicos.

Otro factor importante es tener un ciclo de vida del producto ms largo y Apple tiene ms de 12 meses para sus productos principales. Con el lanzamiento del iPad 2 en 2011, Apple estableci que vendera los productos el segundo da de haberse entregado a las tiendas. Esta medida fue tomada para asegurarse que el rastreo de inventarios fuera fluido y que no hubiera errores que llevaran a inexactitudes en el inventario.

A qu se debe el xito de la cadena de suministro de Apple?La innovacin y el diseo son parte de su xito pero la principal razn del xito de Apple se debe a su logstica. No sirve de nada lanzar productos tecnolgicos punteros si despus no se cuenta con una slida estrategia operativa que haga llegar los productos a los mercados.Uno de los aspectos ms importantes en la cadena de suministro de Apple es el control que ejerce la empresa sobre la misma. La empresa ha construidoun ecosistema cerrado donde ejerce el control sobre casi todas las fases de la cadena de suministro, desde el diseo hasta la venta al por menor.Otro factor en el xito de su cadena de suministros es sucapacidad de predecir las necesidades y asegurar los productos demandadosmediante su gran liquidez valorado en 81 billones de dlares.El nivel de eficiencia y control de Apple se extiende hasta el da del lanzamiento, donde las fbricas trabajan durante semanas construyendo cientos de miles de dispositivos. Al mismo tiempo,desde las tiendas de venta al por menor, pueden monitorizar la demanda de los productos y hacer ajustes en la cadena de suministro segn las necesidades.Una cadena de suministro bien gestionada y sincronizada puede realmente suponer la ventaja competitiva clavepara ganar mercado por encima de otros competidores. 4.2. CASO 2 : XITO DE WALMART

Cuando entras a una tienda Walmart, eres testigo de uno de los ms grandes triunfos en la historia de la logstica y operaciones comerciales.

Walmart est comprometido con un modelo de negocio que impulsa a bajar los costos de su cadena de suministro para permitir a los consumidores ahorrar dinero y vivir mejor.

Walmart comenz con el objetivo de ofrecer a sus clientes los bienes que ellos quisieran, donde sea y cuando fuera que los quisieran. Bajo esta premisa, la compaa comenz a desarrollar estructuras que permitieran ofrecer bajos precios todos los das. Walmart se concentr en desarrollar una estrategia de gestin de la cadena de suministro altamente estructurada y mejorar esta ventaja competitiva, para as asumir la posicin de liderazgo del mercado.

Eslabones en la cadena de suministro

En sus primeros aos, La gestin de la cadena de suministro de Walmart contribuy a su xito. Sam Walton, fundador de Walmart, antes de abrir la primera tienda Walmart en 1962, sola comprar personalmente bultos de mercanca y los transportaba a sus tiendas.

La innovacin en la cadena de suministro de Walmart comenz en el momento que la compaa elimin algunos eslabones en ella. En los 80s, Walmart comenz a trabajar directamente con fabricantes para bajar costos y gestionar mejor la cadena de suministro.

Desde entonces, la cadena de suministro de la compaa no ha hecho otra cosa ms que mejorar.

Una asociacin estratgica y eficiente

Walmart establece alianzas estratgicas con la mayora de sus proveedores, ofrecindoles la posibilidad de compras de gran volumen y a largo plazo a cambio de los precios ms bajos posibles. Adems, Walmart mejor su cadena de suministro mediante la construccin de redes de comunicacin con sus proveedores para improvisar el flujo de materiales con bajos inventarios.

En conjunto, estas ejemplares tcnicas de relacin con proveedores que permiten a una empresa a ofrecer productos de alta calidad en tiempo y forma, naturalmente llevan a lograr la satisfaccin del cliente.

CROSS DOCKING

El Cross-docking es una prctica de logstica que es pieza clave en la estrategia de Walmart para reponer inventario eficientemente. Se refiere a la transferencia directa de productos desde un camin de entrada a otro de salida, sin utilizar almacenamiento extra.

Los proveedores entregan sus productos en los centros de distribucin de Walmart, donde stos, son traspasados a otro camin, el cual, ser el encargado de entregarlos a las tiendas. El Cross-docking mantiene costos reducidos de inventario y transportacin, adems, reduce tiempos en transportacin y elimina ineficiencias.

El utilizar cross-docking permite evitar mantener el inventario parado por largos periodos de tiempo; ya que, los productos son enviados por los proveedores a los almacenes de walmart, y luego, automticamente, son re-enviados a las tiendas. Este proceso, usualmente se hace en 24 horas o menos.

Esta estrategia le permite a Walmart reducir considerablemente sus costos y los logran traducir en precios a los consumidores altamente competitivos.

TECNOLOGA

La tecnologa juega un papel importante en Walmart sirviendo como base fundamental de su cadena de suministro. Walmart cuenta con la ms larga infraestructura tecnolgica que cualquier empresa privada en el mundo. Su tecnologa de ltima generacin y diseo de la red, permiten a Walmart predecir con precisin la demanda, controlar y predecir los niveles de inventario, crear rutas de transporte de alta eficacia y gestionar la logstica para la relacin y servicio hacia clientes.

Por ejemplo, Walmart fue la primera en implementar en toda la compaa el uso de los cdigos de barra UPC (Universal Product Code - Cdigo universal del Producto), con el que se puede colectar informacin a nivel de tienda y ser analizada inmediatamente.

La estrategia de gestin de Walmart ha proporcionado a la compaa una serie de ventajas competitivas, incluyendo mejores costos de producto, la reduccin de costos por concepto de manejo de inventario, la mejora de variedad y seleccin en sus tiendas, y por ende, un precio ms competitivo para sus consumidores. Esta estrategia ha ayudado a Walmart a convertirse en la fuerza dominante en un mercado global altamente competitivo. A medida que la tecnologa evoluciona, Walmart contina enfocndose en implementar procesos y sistemas innovadores para mejorar su cadena de suministro y as, conseguir una mayor eficacia.

La cadena de suministro de Walmart definitivamente ofrece valiosos puntos de aprendizaje que las empresas pueden adoptar y aplicar en sus propias operaciones.

5. BIBLIOGRAFA

http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml?monosearchhttp://cadit.anahuac.mx/~sac/download/45/IIND5023/p/Estrategias%20de%20Cadena%20de%20Suministro%2019-02-07%20Hand-outs.ppthttp://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria%5Findustrial/cadenasuministro/nestor.zamarripa@gmail.com

Sociedad sin fines de lucro fundada en 1957 como American Production and Inventory Control Society ( Sociedad Americana para la produccion y Control de Inventarios).

Mentzer et al. (2001).Defining Supply Chain Management Journal of Bussiness Logistics, vol.22, n2.

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