TU URTARRILA 2002 ENERO 18

EN PORTADA

Parece obvio que laparticipación de laspersonas es importante enlas empresas,organizaciones,

proyectos,… Sin embargo, la cuestiónpuede ser qué entendemos porparticipación y cómo se logra laatmósfera adecuada, para obtener losobjetivos comunes del conjunto depersonas.

En mi opinión, lograr éxitos en lasorganizaciones de futuro debe traerconsigo muchos cambios de paradigmas.Entendiendo por éxito no sólo eleconómico, sino el que mantiene a laspersonas ilusionadas y enganchadas alproyecto común y no a su carrerapersonal y particular únicamente.

Gestión y liderazgoEmpecemos por diferenciar entregestionar y liderar. La gestión supone

aplicación de herramientas para lograrunos resultados económicos. Liderar tieneque ver con personas, con seres quesienten, significa unir a los diferentesmiembros de un equipo para lograrobjetivos comunes. Es una acciónemocional e intelectual.

Sólo por el camino del liderazgopodemos obtener la máximaparticipación de forma permanente. Y elliderazgo supone no sólo informar, sinosobre todo, comunicar. Lo cual implicaescuchar, y por tanto, una grandedicación de tiempo.

Personalmente suelo insistir mucho, lededico la mayor parte de mi tiempo, endefinir y compartir la visión de futuro. Esadecuada la frase que dice “si no sabesadónde vas, ningún camino te llevará allí”.

Es un grave error no dedicar el tiemponecesario a compartir la visión de futuro.El futuro hay que diseñarlo, hay quesentirlo, hay que compartirlo. El futuro hay

que inventarlo, hay que marcar el caminoque queremos, no puede estar descritopor otros, eso sería caminar sin libertad.Compartir el futuro supone compartir eléxito. Si tenemos claridad de ideas yobjetivos y somos perseverantes,lograremos el éxito, ya queaprovecharemos las oportunidades.Empezaremos a entender que no existenlos problemas, sino que sólo hayoportunidades. La mayoría de losfracasos son consecuencia de la falta deactitud, no de aptitudes.

Pensemos que, el que tiene un porquépor el que actuar, encontrará el cómo.Todas las personas queremos encontrarun sentido a lo que hacemos y a todosnos gusta disfrutar de lo realizado, deléxito. Sólo se trata de dar oportunidades,acercar la acción a la visión y serperseverantes.

Se trata de dotar a la acción de laparte emocional, que sólo se logra en la

La empresa participativaKoldo Saratxaga, Responsable de coordinar el proyecto Irizar

El autor apela al mundo de las emociones como estrategiaindispensable para hacer un proyecto participativo y congarantías de futuro.

TU lankide, enero de 2002

19 URTARRILA 2002 ENERO TU

participación libre de las personas. Losclásicos presupuestos tiene más deintelectual y racional, y por eso no suelenilusionar mucho a quienes les afectan.

Participación: trabajo en equipoUna vez compartida la visión y losobjetivos, la acción por medio de equiposmultidisciplinares y autogestionados meparece el mejor modelo para lograrlo.Equipos que deben desarrollarse enambientes de confianza, tomando suspropias decisiones, sin el temor aequivocarse, sino en busca de laexperiencia nueva y por tanto, de nuevosconocimientos que generen innovación yconsecuentemente, aseguren el proyectode cara al futuro.

En el organigrama tradicional, muypocas personas toman decisiones deimportancia, ya que la jerarquía actúa deforma implacable.

Las turbulencias y lo inesperado, danoportunidades de descubrir nuevosentornos, no previstos, no planificados. Lasorpresa no la elegimos nosotros, está anuestro alrededor. Los equipos quecomparten visión y objetivos y están en unentorno de confianza, pueden sacargrandes experiencias de compartir estosmomentos de incertidumbre, que sin dudaalguna les reforzarán sus capacidades

ante nuevas inesperadas situaciones. ¿Otodavía continuamos pensando que todopuede y debe estar en un detallado Plande Gestión?

Creo ya va siendo el momento dededicarle menos horas al Plan de Gestióntradicional, que sirve para encuadrar lospasos del año y conocer lo que cadadepartamento piensa, en un momentoconcreto, así como hacer la podacorrespondiente desde arriba y enadelante tener que consultar todo lo noprevisto. Esta formula, opino, estrecha ylimita la creatividad de las personas a lolargo del año y evita la búsqueda denuevas oportunidades, lo cual conlleva elque tantas personas se pasen su vidalaboral sin arriesgar nada, realizandopermanentemente su tarea, muyprobablemente de forma notable.

Convencer y compartir,nuevas competencias de los ejecutivosEn las reflexiones que realizamos enIRIZAR en otoño de cada año, para larevisión de nuestros pensamientosestratégicos, compartíamos lasconclusiones del análisis de un proyectode investigación sobre empresasindustriales, que entre ocho puntos decíaal respecto:n En el año 2010, las mejores

empresas se orientarán al cliente,serán globalmente competitivas y sebasarán en los equipos.

n Actuarán sobre la base de laconfianza y la integridad, bajounos mismos objetivos estratégicos(Visión).

n Estarán organizadas en equiposautónomos, flexibles yresponsables, y compensarán laimposible garantía de empleoasegurando a sus trabajadores laempleabilidad permanente derivadade su cualificación.En los últimos años, los más

reconocidos pensadores de la gestiónapuntan en la misma línea. Por tanto, nosqueda esperar una evolución paulatinahacia modelos claros de participación,que por supuesto implican la pérdida depoder, hoy depositado en manos de unospocos en la organización, a manos detodas las personas, sin distinción.Igualmente esperar que más y másejecutivos, sobre todo los que hoy todavíaestán en periodo de formación, se olvidende mandar y controlar y pasen aconvencer y compartir. Olvidarse que noestán para servir a sus superiores, sino aquienes tienen menos responsabilidades.Olvidarse que no sólo tienen capacidadpara crear e innovar los universitarios,sino todas las personas que componen elproyecto, siempre que estén motivados eilusionados. Olvidarse de que tanimportante como las capacidadesintelectuales son las emocionales, y éstassí que podemos multiplicarlas.

Para sentirse cómodo en un proyectobasado en las personas, es necesariocreer en las mismas de verdad. Hay quedesterrar los modelos basados en elcontrol y hay que crear espacios delibertad y confianza. Hay que aprenderde los errores, hay que dejar de juzgarpermanentemente y tomar lo mejor quecada componente pueda aportar, comobase de la creación de equiposmultidisciplinares.

Sin embargo, y como no existenrecetas milagrosas, se requiere tener lasideas claras y mucha perseverancia pararecoger los frutos, que vendrán en formade un mejor estilo de relación y mejoresresultados.

De esta manera, comenzaremos asentir la necesidad de mimar lo intangiblepara lograr lo tangible. •

Espacios de libertad

La confianza y las grandes dosis de capacidad innovativa sólo se dan en entornosde libertad. He expresado delante de miles de ejecutivos, y lo mantengo, que el 60-70% de los indirectos no generan ningún valor añadido a la organización. De estamanera, aprisionados en el corsé de los modelos actuales, no te puedes sentirrealizado personalmente, no te sientes conectado con el proyecto y, por tanto, tuparte emocional estará conectada a aquello que más deseas en ese momento.

¿Se puede tener un proyecto de futuro con unas mínimas garantías de éxito sincontar con la componente emocional de una gran parte de las personas que lointegran, y a todos los niveles?

Es hora de ir dando pasos hacia nuevos modelos, sobre todo si nosencontramos en el esquema tradicional de: “la dirección y los trabajadores”,directivos , jefes, encargados, empleados , obreros, operarios, mano de obradirecta…

En el modelo actual de la mayoría de las organizaciones, la vida es puradicotomía: o te dicen lo que tienes que hacer, o les dices a los demás lo que tienenque hacer.

Ni la dependencia ni la independencia son los sistemas adecuados para eltrabajo en equipo. La forma adecuada debe ser la interdependencia. Personasindependientes y libres con voluntad de concertarse por intereses comunes, porquesaben que uno más uno, hablando de personas, siempre es más de dos.

TU lankide, enero de 2002