LA E M P R E S A

PREMIOS PRINCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

A LA CALIDAD INDUSTRIAL

IRIZAR S.e.L.Un autobus paramuchos mercados.

Koldo Saratxaga, gerente de trizar desde sep­tiembre de 1991, es el artífice principal del éxitode la empresa. Se incorporó a la plantilla cuandola compañía atravesaba muy malos momentos, yen el transcurso de cinco años ha llevado a esta

... sociedad cooperativa a ser líder del sector carro­cero de autobuses en España y cuarta en el ran~king europeo. Los datos no pueden ser más reve­ladores: Irizar pasó de exportar 360 millones depesetas a tres países, en 1991, a 4.800 millones a

~ 22 países, en 1995. Las últimas recompensas hansido altamente gratificantes: Premios Príncipe Felipe a la ExcelenciaEmpresarial en 1994 y 1995 (en Diseño y Calidad Industrial respectiva­mente), y autobús del año 1994 en el Reino Unido y 1995 en España.

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• Qué ha supuesto~ para Irizar la con­U cesión del PremioPrf"cipe Felipe 1995 ala Calidad Industrial?Para la empresa, presen­tarse a estos premios eraun relo. Ya conseguimosel Premio PrÍl'/cipe Felipea la Ib.:celencia Empresa­rial al Diseño Industrialen 1994 y un accesil en

el apartado de Compeliti­vidad, lo cual indica queestamos acostumbrados amarcarnos melas. Al añosiguiente, consideramosque estábamos prepara­dos para volvemos a pre­sentar, con la incorpora­ción del proyectO dereingeniería de empresa,del que luego hablaré,como modelo de gestión.

Creo que éste es un crite­rio importante que puedediferenciar a Irizarde lamayoría de las empresasespañolas.

Calidad es también se­guridad, ¿cómo resuel­ve [rizar este pl"oble.roa?España es uno de los paí­ses más exigemes en lo

El modelode autobúsde lujoCenluryconcentratodos losesfuerzosde Irizar.

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ESTRATEGIAS

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(En millones de pesetas)

centramos todas nuestrasenergías en fabricar unúnico modelo que obten­dría un gran éxito, elCentllry. Este sistema degestión facilitó conseguirun reto como el Cel1i.fica­do de Calidad ISO 9001,que abarca desde que setoma el pedido hasta laasistencia técnica al clien­le. El año pasado creamosuna derivación del mode­lo Cell!ury de gama másbaja, el/1'ltercentwy, queestá teniendo mucho éxi­to en Espana. Su intro­ducción en Europa se ha­rá en 1997.

NUEVO MODELODE GEsnüNEn septiembre de 1994Irizar comenzó a intro­ducir un nuevo modelode gestión, la llamadaReitlgetJierla de Empre­sa, ¿en qué consiste?La Reinge/úel"Ía es unarevisión fundamental yun rediseno radical deprocesos para alcanzarmejoras espectaculares enlos conceptos claves deléxitO: calidad, servicio,costes e innovación. Elfin último de la estrategiade Irizares servir y ana­dir valor al clicnte. To­das las empresas dicen"el objeti¡;o es el c/ie/He.el cliente es el rey", pe­ro el problema est3 encómo hacerlo realidad.Para conseguirlo, en lri­zar hemos creado la lla­mada Linea Cliente, demanera que todos los tra­bajadores estén involu­crados en el proceso

VENTAS EXPORTACION

2.812

4.200

4.788

producimos más del 40por 100 de los autobusesde lujo fabricados en elpaís y e~portamos a 22países.

¿Qué supuso para laempresa ser la primeradel sector en obtener elCertificado de Calidad1509OO1?Demostrar la capacidadde Irizar para ir por de­lante de las normas másexigentes, teniendo encuenta que somos la cuar­ta empresa fabricante decarrocerías de autobusesde lujo en Europa, A par­tir de 1992, iniciamos unaestrategia que iba conlra­corrience: decidimos ac­tuar en muchos mercadoscon un solo producto, esdecir, diversificar merca­dos, no productos. Con-

VENTAS TOTALES

4.360

6.810

9.384

EVOLUCION DE LAS EXPORTACIONES

que a normas de seguri­dad en los autobuses serefiere. e lrizarestá a lacabeza en el cumplimien­to de las mismas (cálcu­los de estructuras y delsistema de seguridad). Al­gunos países europeosvan por delante en deter­minados aspectos, peroCOIllO estamos presentesen toda Europa con unaUlobus estandarizado, lomejor de cada país lo in­troducimos y lo traslada­mos al resto.

Posiblemente (y digoposiblemente porque noestá contabilizado comopara afirmarlo de formarotunda) tenemos mástécnicos e ingenieros de­dicados a la innovaciónde productos que todanuestra competencia enEspaña. Por algo también

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Nombre: trizar, Sociedad Cooperativa limitada.Sede social: San Andrés, 6. Ormalzlellul (GulpÚlcoa).Productosque fabrica: carrocerfas de autobuses.Modelo: Century (y la gama Inlercentury).Facturaci6n: 9.384 millones de pesetas (1995).Venias por exportaci6n: 4.788 millones de pesetas (1995).Número de empleados: 423.Principales mercados: Israel, llalla, Alemania, Reino Unido, Grecia, Francia, Clllna.

El Centuryofrece a los

viajerostodo tipo

de comodi­dades y

servicios.

desde que se coge el pe­dido hasta que se entre­ga el autobús físicamen­te. Todos participan en elanálisis de las cuatro cla­ves del negocio para sa~

tisfacer al cliente de for­ma naturnl, sin pensar enlos jefes. Nosotros tenc­mas una estructura hori­zontal, es decir, hemoseliminado al máximo losniveles jerárquicos de laslíneas de producción. Ensu lugar, hay coordinado­res de Línea Cliente, queayudan a inculcar la cul-

. LA EMPRESA

tUfa del trabajo en equi­po, que es la base delfuncionamiento en ¡ri­zar. La implantación deeste modelo de gestióntermina en septiembre deeste año, pero el verda­dero cambio cultural enla empresa puede lle­var entre cuatrO y cincoaños.

¿Qué ventajas competi­tivas ti~ne Ir/zar res­pecto a otras empresasdel sector?Somos el cuarto (abrican-

te de carrocerias de auto­buses en el ranking euro­peo tras compañías comoMercedes, por ejemplo.Nuestras ventajas respec­to a los competidores sedan, no en tamaño, sinoen calidad y rentabilidaddel producto: en 1995 he­mos reducido el períodode fabricación del auto­bús a 18 días desde los40 días de 1991, mientrasque la media en Europaes de 30 días; y tenemosel mejor ralio de produc­ción de los fabricanteseuropeos, ya que mien­tras que la media delcontinente está en 1 auto­bus por persona yaño,en ¡rizar es de 1,5.

¿Cómo logra lrizar mul­tiplicar sus exportacio­nes a partir de 1992?¡rizar es una compañíacon más de cien años(fundada en 1889), lo quela convierte en una de lasmás veteranas de Europa.A lo largo de esta trayec­toria ha habido altibajosy, efectivamente, a co­mienzos de esta décadase pasó por muy malosmomentos. Por eso, en1992 decidimos seguiruna estrategia que dabaun vuelco a la corrientede la época. Nosotros di­versificamos mercados,comercializando un sóloproducto estrella: el aUlo­bus de lujo para largasdistancias Cenfllry. Crea­mos un Deparlamento deExportación, pues creoque, desde un principio,hay que invenir en globa-

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Iizar el mercado, sin hacerque las fronteras existandesde el punto de vistade la gestión interna em­presariaL

Fue llna decisión encontra de la tendencia deIOdo el sector en Europa,que se dedicaba a fabri­car muchos modelos. Es­to suponía un máximoriesgo y una gran discipli­na empresarial, contandocon que el primer paísque abordamos con estaestrategia fue Alemania.Sin embargo, en apenasun afio, el nuevo enfoquese reveló como una granfuente de oportunidadesy tuvo un éxito sin prece­dentes. Un plan que tení­amos para tres años loconseguimos en uno, yaque se cumplieron losobjetivos de producir 450autobuses/año y nos fui­mos introduciendo enAlemania. Francia, Italia,Reino Unido, Escandina­via y Oriente Medio. Siantes de 1992 exportába­mos alrededor del 15 por100 de las ventas, hoy su­peramos el 50 por 100 yestamos presentes en 22países.

¿Cuáles son sus princi­pales mercados inter­nacionales?Aunque exportamos a to­dos los países europeos(Irlanda ha sido el últimopaís en el que nos hemosintroducido), los merca­dos más importantes paranosotros son España, Ale­mania, Francia, Italia yReino Unido, que repre-

sentan el 80 por 100 delas vemas en Europa.

Por lo que se refiere aOriente ¡v[edio. conside­ramos ésta una lona conun gran futuro desde elpuntO de vista turístico, ypor lo tanto con muchasposibilidades para vendernuestros autobuses de lu­jo. Israel es nuestro prin­cipal mercado, y nospuede servir como puntode lanzamiento para ex­tendernos por la zona.

Otro país muy impor­tante es China, donde afinales de 1994 constituí­mos una joinl Vel1'ltrecon un socio local. Laplanta productiva TiaJljil'l¡rizar Coach LId., que lle­va un año de funciona­miento, está dando muybuenos resultados, tantodesde el punto de vis­ta humano como por lareacción del mercado. Unfactor esencial para lapuesta en marcha de la

fábrica china fue el pro­yecto de transferencia detecnologia, iniciado tresaños atrás, y del que aho­ra se comienzan a apre­ciar los resultados.

EL Fffil.JRO¿Cuál es su estrategiaexterior para los próxi­mos años?Una vez cubierta Europa,y dado el nivel de diver­sificación actual, quere­mos asentarnos en esteárea para alcanzar unacuota de mercado lógica.Asimismo, también esta­remos pendientes de lasposibilidades que ofreceOriente Medio, con Israela la cabeza.

En cuantO a Latinoamé­rica, después de haber vi­sitado México, Argentinay Brasil, y pensando en ellargo plazo. el último esel mejor lugar para esta­blecerse mediante unajoinl velUure. Porque Bra-

la pro·duceiónde Irizarsupera los450 vehícu·los/año.

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PREMIOS PRINCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

PREMIOS CONCEDIDOS

• Aulobus del año (Coach 01 lhe yearj1994 sn el Reino Unido.• Premio Ptfncille Felipe ala Excelencia Emptesaria~

en Disello IndllsltlaI1994.• Accesll del Premio Ptlnclpe Felipe a la ExcelenciaEmpresarial en Compellllvldad 1994.• Mejor Empresa Exparladora 1995 en GuipCtzcoa.• Autocar del año 1995 en Espai'ia.• Premio Ptinclpe Felipe a la Excelencia Empresarialen Calidad lnduslrial1995.

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sil tiene un consumo deautobuses como toda Eu­ropa junta y porque allíexiste una clara mentali­dad exportadora, con locual fabricaríamos en elcentro de ventas de todala zona. Además. el madein 8ran/tiene más fuenaque el made in Mexico Oel malle in Argel/tina. LosproductOs brasilef'ios seperciben como un pro*dueto de más nivel queotros productos lalinoa­mericanos. Por eso esta­mos buscando la oportu~

nidad de montar unaplanta de producción enBrasil.

OlfO objetivo es consoli­dar la planta productivade China para así estarpresentes en tres polos depoder y de consumo prin­cipales del próximo siglo:Brasil. Europa y Chin:l.

¿Cuáles son sus princi­pales estrategias de im­plantación en el exte­rior?Exceptuando la jOlll! vell­(l/re de planta productivaen China y las dos jOlmuefltures comerciales, enItalia y Alemania. en el

resto de los países en losque estamos presentestenemos distribuidores,nunca comisionistas, quedeben implicarse en elnegocio aportando me­dios. personas, oficina derepresentación r alm.'\cén,y que asumen la respon­sabilidad del trato con losclientes desde el puntode vista de su atención,del cobro, de su satisfac­ción, en definiliva.

¿Qué importancia ledan a las ferias comoinstrumento de promo­ción de sus exportacio­nes?Para nosotros es funda 4

mental. Dedicamos entre60 y 90 millones de pese­tas a lo que llamamos re~

ladones o gastos comer4

ciales, porque los consi­deramos una inversión.Cada año exponemos enalrededor de seis O sieteferias internacionales re~

partidas por toda Europa,ya que es un método ne­cesario para darte a cono­cer; lo que hay que prio­rizar son los objetivos ylas estrategias, que debenestar por encima de todo.

Pertenecer a una coope- 9rativa como Mondragóndesde 1963. ¿qué venta-jas le proporciona?La ventaja fundamentalque tiene el pertenecer aun grupo importante co~

mo MOlldmgólI COlpora~

ciÓl¡ Cooperativa (MCC)es de imagen. t.lCC sirvecomo soporte. como ideade que In'zar no es unaempresa aislada, sino quepertenece a un grupo or­ganizado, sólido y confuturo.

¿Qué puede enseñar laempresa con su expe­rienda internacional aotros empresarios es­pañoles?Yo les recomendaría quetomen decisiones y queinviertan en una personadedicada a la exporta­ción, pero con unos ob­jetivos y estrategias cIa­ras, considerándolo co­mo una inversiÓn. nocomo un gasto. Toda"íahay más de un 60 por100 de empresas que noexportan absolutamentenada, lo cual quiere de­cir que hay decisionesimportantes que tomarpor parte de muchas deellas. A los dirigentes senos debe exigir tomardecisiones. Yo. desdeluego, lo que más "aloroen las personas que tra­bajan en lrizares su ca­pacidad de decidir, deenfrentarse con los pro­blemas y tomar deci:sio­nes.

YOLANOA REGUERA

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