Informe de Lecciones Aprendidas del Curso Virtual de Innovación...

Informe de Lecciones Aprendidas del Curso Virtual de Innovación

Pública

(Vigencia 2018)

Bogotá, D.C., febrero de 2019

De conformidad con lo establecido en el Decreto 1421 de 1993, el

Acuerdo 24 de 1993 y el Acuerdo 645 de 2016

Veedor Distrital

Jaime Torres–Melo

Viceveedor Distrital

Daniel García Cañón

Veedor Delegado para la Atención de Quejas y Reclamos

Juan Carlos Rodríguez Arana

Veedora Delegada para la Contratación

Tatiana Mendoza Lara

Veedor Delegado para la Eficiencia Administrativa y Presupuestal

Jasson Cruz Villamil

Veedor Delegado para la Participación y los Programas Especiales

Diego Fernando Maldonado Castellanos

Jefe Oficina Asesora de Planeación

Jairo Edison Tirado Martínez

Jefe Oficina Asesora Jurídica

María José Del Rio Arias

Equipo de Trabajo

Proyecto Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital - LABcapital.

Juan Felipe Yepes González

Alexander Aldana González

Nicna Camargo Salazar

Jasmín Tatiana Castrillón Valdés

Sebastián Fernández Leal

Informe lecciones aprendidas del

curso virtual de innovación pública

(Vigencia 2018)

Tabla de contenido Introducción ..................................................................................................................................... 5

1. Generación de capacidades de innovación en servidores públicos .......................................... 6

2. Antecedentes del curso virtual de innovación pública ............................................................. 9

2.1 Objetivo del curso .............................................................................................................. 9

2.2 Experiencias previas en 2016 y 2017 .............................................................................. 10

2.3 Áreas de oportunidad identificadas de las experiencias anteriores ................................. 12

3. Cohortes 2018-I y 2018-II del curso virtual de innovación pública: Apuestas y mejoras en su

tercera versión ................................................................................................................................ 13

3.1 Proceso de convocatoria .................................................................................................. 13

3.2 Módulos y sesiones .......................................................................................................... 15

a. Sesión presencial de inicio .............................................................................................. 18

b. Módulo 1, Innovación: ¿Qué es este cuento de la innovación?....................................... 20

c. Módulo 2, Innovación Pública: ¿Por qué innovar en el sector público? ......................... 25

d. Módulo 3, Cultura de Innovación ¿Cómo promover la innovación en el sector público?

31

e. Módulo 4, Taller de la Metodología: AEI de la Innovación (Sesión Presencial) ............ 36

3.3 Resultados obtenidos en 2018 ......................................................................................... 40

a. Encuestas realizadas en el marco de la actividad “Selfie de Innovación” ....................... 40

b. Encuesta realizada a coLABoradores Públicos ............................................................... 47

4. Lecciones Aprendidas ............................................................................................................ 49

Referencias ..................................................................................................................................... 50

Lista de tablas Tabla 1. Personajes de la Innovación Pública para la herramienta “Perfiles de Innovación Pública”

........................................................................................................................................................ 26

Tabla 2. Diez casos elegidos para actividades “Valor de la Innovación Pública” y “Corbatín del

Valor Compartido” ......................................................................................................................... 28

Tabla 3. Estudiantes inscritos y graduados por entidades, 2018 .................................................... 40

Listado de figuras Figura 1. Piloto curso virtual de innovación pública en la Veeduría Distrital .............................. 11

Figura 2. Curso Virtual de Innovación Pública 2017 .................................................................... 12

Figura 3. Socialización curso virtual de innovación pública ......................................................... 15

Figura 4. Distribución de módulos y sesiones presenciales .......................................................... 16

Figura 5. Reglas de juego del curso ............................................................................................... 17

Figura 6. Sesión de presencial de Inicio – Curso Virtual de Innovación Pública ......................... 19

Figura 7. Sesión de presencial de Inicio – Curso Virtual de Innovación Pública ......................... 19

Figura 8. Cuéntanos tu ‘Chicharrón” ............................................................................................. 20

Figura 9. “¿Qué entiendes por innovación?” Entrevista o Percepciones ...................................... 22

Figura 10. Ponlo en práctica: Áreas de innovación ....................................................................... 24

Figura 11. Perfiles de Innovación Pública ..................................................................................... 26



(Vigencia 2018)

4

Figura 12. Valor de la Innovación Pública .................................................................................... 28

Figura 13. Corbatín del Valor Compartido .................................................................................... 31

Figura 14. Selfie de Innovación ..................................................................................................... 32

Figura 15. Hoja de Vida del coLABorador Público ...................................................................... 34

Figura 16. Herramienta Introspectiva ............................................................................................ 35

Figura 17. Taller de la Metodología AEI de la Innovación ........................................................... 36







Figura 24. Distribución de la tasa de respuesta a la Encuesta de la actividad “Selfie de

Innovación” .................................................................................................................................... 41

Figura 25. Resultados “Las decisiones dentro de mi entidad no se toman de manera estrictamente

jerárquica.” ..................................................................................................................................... 42

Figura 26. Resultados “Mi entidad incentiva a sus servidores públicos a la generación de ideas”

........................................................................................................................................................ 43

Figura 27. Resultados “Los servidores públicos de mi entidad, más que ser expertos en seguir las

reglas designadas por los jefes, son pensadores críticos de cómo hacer una tarea de manera

diferente” ........................................................................................................................................ 44

Figura 28. Resultados “Mi entidad aprende de los errores del pasado” ........................................ 45

Figura 29. Resultados “Dentro de mi entidad los servidores públicos pueden aportar ideas a las

demás áreas” ................................................................................................................................... 46

Figura 30. Resultados “Los directivos de mi entidad son embajadores de la innovación” ........... 47

Figura 31. Resultados “¿Para qué utiliza los conocimientos de innovación en su trabajo?” ........ 48

Figura 32. Resultados “Para usted, ¿Cuál considera que es la finalidad de la innovación pública?”

........................................................................................................................................................ 49



(Vigencia 2018)

5

Introducción

La Veeduría Distrital es una entidad de control y vigilancia de la Administración Distrital con

autonomía administrativa y presupuestal, creada por el Decreto Nacional 1421 de 1993 que:

(…) verificará que se obedezcan y ejecuten las disposiciones vigentes, controlará que los

funcionarios y trabajadores distritales cumplan debidamente sus deberes y pedirá a las

autoridades competentes la adopción de las medidas necesarias para subsanar las

irregularidades y deficiencias que encuentre (Decreto 1421, 1993, art. 118).

La Veeduría Distrital tiene como misión “ejercer control preventivo, promover el control social,

fortalecer la transparencia y la lucha contra la corrupción, para el mejoramiento de la gestión

pública distrital” (Veeduría Distrital, 2016a, art. 2).

De conformidad con el artículo 2 del Acuerdo 24 de 1993, los objetivos de la Veeduría Distrital

que tienen mayor relación con los objetivos del Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública

Distrital son:

a) Apoyar a los funcionarios responsables de lograr la vigencia de la moral pública en la

gestión administrativa, así como a los funcionarios encargados del control interno, sin

perjuicio de las funciones que la Constitución y las Leyes asignan a otros organismos o

entidades; (…) h) Promover la participación ciudadana para el seguimiento, evaluación y

control del diseño y ejecución de las políticas públicas, los contratos de administración y la

actuación de los servidores públicos, así como para la cogestión del desarrollo de la ciudad.

Por otra parte, el Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Mejor para Todos” 2016-2020 contempla en

el eje transversal “Gobierno legítimo, fortalecimiento local y eficiencia” el programa

“Transparencia, gestión pública y servicio a la ciudadanía” que busca:

(…) establecer un modelo de gobierno abierto para la ciudad, el cual consolide una

administración pública de calidad, eficaz, eficiente, colaborativa y transparente, que esté

orientada a la maximización del valor público, a la promoción de la participación incidente,

al logro de los objetivos misionales y el uso intensivo de las TIC (Alcaldía Mayor de

Bogotá, 2016, p. 467).

Para aportar al logro de lo descrito, la Veeduría Distrital formuló el Proyecto de Inversión 1060

Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital en el 2016. El objetivo general del

proyecto es “aportar a la Administración Distrital ideas innovadoras, metodologías, instrumentos

y buenas prácticas, que incidan en el ejercicio de la gestión pública, en el ciclo de las políticas

públicas y en el control ciudadano” (Veeduría Distrital 2016b, p.10). Sus objetivos específicos son:



(Vigencia 2018)

6

Intercambiar conocimiento, a través de redes con actores nacionales e internacionales,

para apropiar las mejores prácticas de administración y gestión pública;

Adaptar las acciones de control preventivo a nuevos modelos de gestión, nuevas

tecnologías de la información y las comunicaciones, y nuevos arreglos institucionales;

Fortalecer el ejercicio del control social preventivo, a través de prácticas innovadoras,

que faciliten la relación horizontal y vertical entre las Entidades Distritales y la

Ciudadanía;

Contribuir a la mejora de la gestión pública y proponer soluciones a los problemas de

implementación de las políticas públicas (Veeduría Distrital 2016b, p. 10).

En ese sentido, el Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital, LABcapital,

desarrolla sus actividades través de los componentes: (i) Promoción de la innovación en la gestión

pública; (ii) Fortalecimiento del control social preventivo mediante iniciativas de innovación; y

(iii) Análisis y evaluación de políticas públicas en el Distrito.

En el presente documento se consolidan las acciones desarrolladas en el marco de la

implementación del Curso Virtual de Innovación Pública en el 2018 (que se enmarca dentro de las

principales acciones desarrolladas en el primer componente del Laboratorio “Promoción de la

innovación en la gestión pública”), identificando especialmente las lecciones aprendidas del Curso.

Consideramos que este documento es fundamental para el mejoramiento de nuestros propios

procesos ligados específicamente a la generación de capacidades de innovación en servidores y

contratistas distritales, y así mismo es un insumo relevante para el diseño de estrategias virtuales

de innovación para entidades públicas locales, nacionales e internacionales.

En un primer capítulo se desarrolla un breve contexto teórico sobre la importancia de la generación

de capacidades de innovación en servidores públicos; luego se hace una descripción del curso

virtual de innovación pública (desde sus inicios) su objetivo, acciones desarrolladas en 2016 y

2017, así como las áreas de mejora identificadas. En un segundo momento, y teniendo en cuenta

las áreas de mejora se plantea en el capítulo tres una descripción del curso virtual de innovación

pública implementado en 2018 (teniendo en cuenta un rediseño), especificando sus módulos y

sesiones, así como sus resultados y una relación de encuestas desarrolladas. Por último se plantea

en el capítulo cuatro las lecciones aprendidas del desarrollo del curso en 2018.

1. Generación de capacidades de innovación en servidores públicos

Las entidades públicas están compuestas por servidores públicos, y en esa medida el gobierno tiene

un papel determinante en la capacitación de sus servidores en términos de innovación. De esta

forma, si los servidores públicos son innovadores, más innovadores serán las entidades. Como

reconoce el Ministerio de las Tecnologías de Información y Comunicación de Colombia (2017):



(Vigencia 2018)

7

“Es importante tener en cuenta que para hablar de cultura de innovación se debe empezar por

reconocer que las organizaciones son sólo construcciones abstractas. Detrás de ellas siempre

hay personas y éstas constituyen el activo estratégico más importante de cualquier

organización” (p. 12).

Según Ramírez-Alujas (2012), un estudio de la National Audit Office del Reino Unido concluyó

que una de las principales barreras para la innovación en el sector público es la falta de capacitación

(p. 22). Es por esto que es vital que las entidades públicas busquen promover iniciativas de

capacitación de los servidores públicos.

Bason (2010) argumenta que para lograr la generación de capacidades de innovación, las entidades

públicas deben apalancar los conocimientos colectivos, el conocimiento tácito y la creatividad

natural de todos los empleados públicos, y no exclusivamente algunos gerentes, coordinadores,

equipos de investigación y desarrollo o personas dedicadas exclusivamente a la innovación en el

sector público (p. 118). En este sentido, Bason plantea que existen tres razones por la cuales

considera valioso que los servidores públicos tengan motivaciones para innovar:

● Valor de conocimiento: Los servidores públicos (especialmente los servidores públicos de

nivel medio) tienen experiencia detallada y conocimientos de primera mano sobre procesos

y acciones. Esta información suele venir directamente del usuario del servicio (ciudadanos),

o de su relacionamiento continuo con otras entidades públicas, esta información es

relevante para el propio proceso de innovación.

● Pertenencia: Involucrar a los servidores públicos en el proceso de ideación, genera sentido

de pertenencia hacia la entidad. En ese sentido, se debe buscar que los servidores públicos

puedan hacer parte del proceso, cerrando las distancias entre las personas que diseñan e

implementan las soluciones y los que simplemente son informados de las acciones

desarrolladas.

● Satisfacción con el trabajo: La innovación genera pertenencia, creatividad, relaciones

positivas que buscan crear ambientes donde las personas se sientan escuchadas, respetadas,

donde se genere confianza y sientan que se les toma en serio. Un ambiente de trabajo

innovador, es un ambiente con un alto nivel de personas que se sienten satisfechas con su

trabajo.

Otra apuesta interesante de analizar frente a por qué es importante generar capacidades de

innovación en los servidores públicos es la de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico - OCDE. El Observatorio de la Innovación del Sector Público (OPSI) de la OCDE, en

su conferencia de Noviembre de 2014 hizo cuatro llamados a los Estados miembro de la OCDE

frente a la innovación pública. El primero de estos llamados consiste en el desarrollo de las

capacidades y habilidades de los servidores públicos para la innovación (OCDE, 2017, p. 4). A

partir de este objetivo, la OCDE desarrolló un modelo de “Habilidades básicas para la innovación



(Vigencia 2018)

8

del sector público” (Core Skills for public sector innovation) para la generación de capacidades de

innovación en los servidores públicos. En el proceso de elaboración de dicho modelo, la OCDE

concluye que existen dos grupos de personas sobre los cuales se pueden enfocar las entidades

públicas para la generación de capacidades de innovación: los innovadores que llegan al sector

público y los servidores públicos que se convierten en innovadores (OCDE, 2017, p. 5). Para la

OCDE, las estrategias que involucren a cualquiera de estos dos grupos son válidas para desarrollar

capacidades de innovación dentro del sector público. Sin embargo, depender exclusivamente de

experticia externa resulta insuficiente para generar un cambio sistémico en la cultura de las

instituciones del sector público (OCDE, 2017, p. 5).

Es desde esta lógica que la OCDE considera pertinente la formación de servidores públicos en

materia de innovación, promoviendo que las entidades públicas se enfoquen principalmente en el

desarrollo de las seis habilidades sugeridas. Aunque las seis habilidades reconocidas por la OCDE

representan características que al ser promovidas podrían generar una mayor adopción de la

innovación dentro del sector público, estas no son las únicas habilidades necesarias para la

promoción de la innovación, especialmente al considerar que cada entidad, proyecto o reto requiere

de habilidades especiales (OCDE, 2017, p. 6).

De acuerdo con la OCDE, dentro del sector público es factible encontrar posiciones variadas con

respecto a la innovación, de las cuales vale recalcar tres: los partidarios de la innovación pública,

aquellos que se consideran neutrales y aquellos que son escépticos de la innovación dentro del

sector público. Por eso, se recomienda que en el proceso de generar capacidades de innovación se

construyan alianzas entre sectores del gobierno, utilizando a los promotores de la innovación

pública para que fomenten el apoyo a la innovación dentro del sector público y creando una red

entre los partidarios dentro del gobierno (OCDE, 2017, p. 7).

El modelo de la OCDE comprende seis habilidades básicas: la iteración, el conocimiento sobre

datos, la centralidad en el usuario, la curiosidad, el uso de narrativas y la insurgencia (OCDE, 2017,

p. 8). Adicionalmente, este modelo reconoce que dichas habilidades pueden ser desarrolladas en

tres niveles de capacidad: un reconocimiento básico de la habilidad; una capacidad emergente de

la habilidad o una práctica recurrente de la habilidad.

Desde otra perspectiva, Ernst & Young (2017) considera que la necesidad de la innovación pública

se ve justificada en tanto que el sector público busca nuevos enfoques para balancear sus

prioridades, incluyendo la distribución efectiva de recursos y la atención a la expectativas de la

ciudadanía (p. 1). No obstante, el desarrollo de esta mentalidad dentro del sector público no se ve

fácilmente realizada debido a que la cultura corporativa que se requiere para adoptar la innovación

no es ubicua dentro del sector público, que está diseñado para ser confiable, predecible y

jerárquicamente estructurado. Además, el servicio público debe lidiar con el alto escrutinio de sus

acciones y con la tradición reacia a los riesgos, característica del gobierno (Ernst & Young, 2017,

p. 12).



(Vigencia 2018)

9

Por eso, dentro del informe “Public Sector Innovation” de Ernst & Young se destaca que es

necesario encontrar el balance entre el desempeño actual de la entidad y la exploración de ideas

innovadoras. Para poder desarrollar estas capacidades que Ernst & Young llama ambidextras, las

entidades del sector público deben administrar activamente la innovación en vez de depender de

“campeones” distribuidos dentro de la organización (Ernst & Young, 2017, p. 13). De esta manera,

lo que se debe hacer dentro del sector público es distinguir las capacidades exploratorias de las

tradicionales, permitiendo la creación de diferentes procesos, estructuras y culturas.

A partir de los aportes de la OCDE y de Ernst & Young (2017) es posible identificar un punto en

común y una diferencia que son relevantes de analizar. Para ambos reportes, es importante que los

esfuerzos dentro del sector público se enfoquen en la generación de capacidades de los servidores

públicos, ya que es así la forma de instaurar una verdadera cultura de la innovación que permita la

adopción de la innovación pública como una práctica generalizada. No obstante, para la OCDE

existe un rol importante que pueden cumplir los promotores de la innovación pública, haciendo las

veces de focos de difusión y socialización de las prácticas de innovación. En contraste, Ernst and

Young (2017) considera que es más importante dejar de lado el rol de estos promotores (o

“campeones”), para enfocarse en la administración de la innovación para la organización en

general, mediando entre las prácticas existentes y las capacidades exploratorias.

2. Antecedentes del curso virtual de innovación pública

2.1 Objetivo del curso

En el marco de la promoción de la Innovación pública en el Distrito, el Laboratorio de Innovación

en la Gestión Publica Distrital (LABcapital) fijó como uno de sus temas fundamentales y

estratégicos la generación de un ecosistema de Innovación Pública en Bogotá. Dicho ecosistema

puede ser definido como un grupo de servidores públicos y contratistas con conocimientos (e

interés) en temas de Innovación Pública, que podría desarrollarse con el tiempo y nutrirse

constantemente de experiencias, lecciones aprendidas y buenas prácticas.

En ese sentido, los temas de Innovación Pública no estarían exclusivamente dentro de algunas

entidades distritales que desarrollan temas específicos en innovación, sino que se estaría dentro de

una comunidad de servidores y contratistas, irradiando su “ADN”.

En ese sentido, la Veeduría Distrital considera que la primera acción para comenzar a generar ese

ecosistema de Innovación Pública Distrital es la creación de una herramienta que pudiera brindar

capacidades de innovación a servidores públicos y contratistas, un espacio donde estos últimos

pudieran entender conceptos, herramientas, buenas prácticas de Innovación de una manera lúdica

y didáctica.

Para tal fin se diseñó un curso virtual encaminado a brindar capacidades de Innovación Pública a

servidores y contratistas, cuyo objetivo es mejorar el diseño y la implementación de políticas



(Vigencia 2018)

10

públicas con y para la ciudadanía (Gestión Pública), promoviendo especialmente el control

preventivo. Sus objetivos específicos son los siguientes:

Brindar a los servidores y contratistas del Distrito herramientas para la identificación

adecuada de retos públicos, mediante el uso de herramientas que permitan abordar los

problemas desde las perspectivas ciudadanas.

Promover la coLABoración entre servidores públicos, contratistas y ciudadanía para el co-

diseño de soluciones innovadoras que puedan ser apropiadas por la ciudadanía y por las

entidades públicas (Generación de confianza entre gobierno y ciudadanía).

Identificación y fortalecimiento de ecosistemas de innovación dentro de sus entidades, y

así mismo dentro del Distrito.

Promover la creatividad y generación de ideas dentro de los servidores públicos y

contratistas distritales para la solución de retos públicos.

2.2 Experiencias previas en 2016 y 2017

En 2016 el equipo de LABcapital comenzó con el diseño de una primera guía para el desarrollo de

los contenidos de un curso virtual de Innovación Pública. Los contenidos de esta guía fueron

adaptados para ser incluidos en un formato virtual, el cual se piloteó en diciembre de 2016 con

aproximadamente 20 funcionarios y contratistas de la Veeduría Distrital. Este primer piloto contaba

con contenidos relacionados a Innovación, Innovación Pública y Herramientas para Innovar.

Durante el transcurso del curso, los estudiantes debían identificar un reto público de su entidad y

diseñar una solución innovadora, para luego ser presentada a los directivos de la entidad1.

1 Para más información consultar “La Cápsula” de la Veeduría Distrital del 7 de abril de 2017 donde se hace

mención al tema: https://bit.ly/2BIhCL2



(Vigencia 2018)

11

Figura 1. Piloto curso virtual de innovación pública en la Veeduría Distrital

Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.

En 2017 se desarrollaron tres cohortes del curso en las cuales participaron más de 140 servidores

públicos y contratistas del Distrito. Cada cohorte duró entre nueve a diez semanas y se desarrollaron

los mismos contenidos del curso anterior. Además, se contó con un tutor especializado para cada

cohorte, que acompañaba las actividades de los alumnos y el diseño de la solución innovadora. Los

estudiantes que aprobaban el curso eran los que participaban en el diseño de la solución innovadora

y así mismo la presentaban a los directivos de sus entidades.2

2 Para más información consultar el Reporte de actividades: Socialización de Iniciativas de Innovación (Vigencia

2017) págs. 17-20, en https://bit.ly/2DKvOoa



(Vigencia 2018)

12

Figura 2. Curso Virtual de Innovación Pública 2017


Luego de la terminación de los cursos desarrollados en 2016 y 2017, se realizaron varias

actividades con algunos estudiantes de los cursos, así como con las personas del equipo que

trabajaron en el curso para analizar los resultados del mismo. Este trabajo fue realizado en aras de

identificar los principales temas por mejorar del curso para poder re-diseñarlos, permitiendo tener

un mejor servicio para los servidores públicos y contratistas del Distrito.

2.3 Áreas de oportunidad identificadas de las experiencias anteriores

A partir de la información recopilada con estudiantes del piloto en 2016 y de los cursos ofrecidos

en 2017; así como las recomendaciones de los equipos de la Veeduría Distrital recopiladas a través

de la herramienta de diseño de cursos (Netmind, 2018), se pudieron identificar los siguientes temas

para un futuro mejoramiento y rediseño del curso:

Los contenidos del curso eran muy teóricos, lo que no era muy atractivo para los

estudiantes.

El desarrollo de una iniciativa innovadora para resolver un reto dentro de las entidades

generaba mucha preocupación por parte de los estudiantes ya que tenían que enfrentarse

directamente con los directivos de las entidades, además de implicar un mayor tiempo de

trabajo presencial.

No existía ningún espacio dentro del curso que les brindara herramientas a los estudiantes

para el desarrollo de innovación.



(Vigencia 2018)

13

Los estudiantes no se sentían familiarizados con los conceptos en la medida que no se

planteaban casos reales de innovación en el sector público, tanto de entidades como de

personas involucradas en estas áreas.

No existían reglas de juego claras con relación a quienes aprobaban el curso o no.

Lo tutores tenían dificultades con el seguimiento de las actividades de los estudiantes y con

la articulación para diseñar la propuesta innovadora. Es decir, los tutores gastaban gran

parte de su tiempo convocando a los estudiantes y motivándolos al desarrollo de sus

actividades, que en realidad enseñarles temas de innovación.

La plataforma virtual del curso era compleja, algunos contenidos no eran del todo

entendibles por parte de los estudiantes.

Ausencia de actividades didácticas y entretenidas, así como de actividades que motivaran

la creatividad los estudiantes.

Hacía falta que las herramientas fueran didácticas para explicar los módulos, actividades y

objetivos del curso.

Existen periodos del año donde el nivel de trabajo es muy alto y los servidores y contratistas

tienen poco tiempo para el desarrollo de actividades.

Los estudiantes no contaban con información clara y completa del curso virtual en el

momento de comenzarlo y durante el mismo.

A partir del descubrimiento de estas áreas de mejora, el equipo de LABcapital comenzó un proceso

de rediseño del Curso Virtual de Innovación Pública, el cual tomó aproximadamente cuatro meses

(febrero-mayo 2018). Durante estos meses, se desarrollaron sesiones de revisión exhaustivas de

cada uno de los módulos del curso, análisis de la funcionalidad de la página web y sesiones de

ideación para diseñar un curso virtual mucho más ajustado a las necesidades de los servidores

públicos y contratistas del Distrito.

3. Cohortes 2018-I y 2018-II del curso virtual de innovación pública:

Apuestas y mejoras en su tercera versión

A continuación se describen los procesos propios del curso virtual de innovación pública,

incluyendo cada uno de sus cuatro módulos y sesiones. También se hará énfasis en los cambios

realizados al curso y sus contenidos, teniendo en cuenta las áreas de mejora identificadas en sus

versiones anteriores.

3.1 Proceso de convocatoria

Para la convocatoria al curso, el proceso de socialización del mismo se ha hecho mediante la

presentación del Laboratorio de Innovación (y la oferta del mismo) a las entidades distritales. Es

decir, cada vez que se hace una presentación institucional de la Veeduría Distrital, o explícitamente

de LABcapital se hace referencia al curso virtual, indicando a los representantes de la entidad que



(Vigencia 2018)

14

pueden contactar al equipo del Laboratorio para inscribir a los servidores públicos y contratistas

interesados.

Vale la pena mencionar que en ningún caso se ha tenido que hacer un proceso de convocatoria por

redes sociales o correos electrónicos masivos: el interés de las entidades por tomar el curso ha

surgido como algo muy natural.

Una vez las entidades nos comunican su interés en participar del curso virtual, los pasos a seguir

son los siguientes:

Se informa al enlace de la entidad la fecha de inicio del curso y la duración del mismo.

Se solicita al enlace enviar un correo electrónico masivo a todos los funcionarios y

contratistas de la entidad en la cual los invitan a una reunión de socialización del curso.

Esta reunión de socialización es desarrollada por el equipo de LABcapital.

Se hace énfasis al enlace y a los asistentes a dicha socialización que las personas que tomen

el curso no deben ser impuestas por la entidad, sino que la inscripción debe ser voluntaria.

Luego de la socialización del curso a la entidad, el enlace de la entidad debe enviar un

listado oficial de las personas que tomarán el curso. Este tema es fundamental, ya que las

personas que tomen el curso deben contar con el respaldo de la entidad para desarrollar las

actividades del mismo.

Una vez la entidad envía el listado oficial de los estudiantes, se da inicio al registro de estos a la

plataforma virtual del curso. El principal cambio que se llevó a cabo en el proceso de convocatoria

fue la socialización previa del curso con los futuros estudiantes del curso. Este espacio es muy

importante ya que brinda un contexto general del curso, especialmente sobre la duración, el tiempo

requerido y las reglas de juego para la aprobación (o no) del curso.



(Vigencia 2018)

15

Figura 3. Socialización curso virtual de innovación pública


3.2 Módulos y sesiones

Aunque se decidió mantener la división temática del Curso en cuatro módulos, se reformularon los

contenidos específicos utilizados en cada módulo. Los cuatro módulos son3:

1. Innovación: ¿Qué es este cuento de la innovación?

2. Innovación Pública: ¿Por qué innovar en el sector público?

3. Cultura de Innovación ¿Cómo promover la innovación en el sector público?

4. Taller Metodología: AEI de la Innovación4

También se crearon dos sesiones presenciales: La sesión de inicio, y el taller de la metodología

AEI de la Innovación5.

3 Las actividades desarrolladas en el módulo 1 y 2 son personales, para el módulo 3 se desarrollan en pareja, y para el

módulo 4 se desarrollan de manera grupal. 4 El cuarto módulo se desarrolla de manera presencial, mediante el taller de la metodología AEI de la Innovación. 5 El Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública de la Veeduría Distrital diseñó una metodología de

Innovación Pública denominada “AEI de la Innovación” la cual brinda herramientas para el diseño de iniciativas

innovadoras para la solución de retos públicos. Para más información sobre la metodología puede consultar la página

web de LABcapital: http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co/



(Vigencia 2018)

16

Figura 4. Distribución de módulos y sesiones presenciales


Durante el desarrollo del curso se llevan a cabo foros de discusión en la plataforma web, los cuales

son denominados “LABcafe”. Estos espacios se desarrollan cada semana, y están encaminados a

generar conversaciones interesantes entre los estudiantes sobre los contenidos y actividades que

los mismos se encuentran desarrollando.

Al final de los módulos 1, 2 y 3, se llevan a cabo “Webinars”6 o foros virtuales en los cuales los

estudiantes pueden expresarse en tiempo real en una discusión sobre los temas analizados en cada

módulo. Los “Webinars” se llevan a cabo al final de los módulos buscando dar un cierre general

de las actividades desarrolladas, generando conclusiones e ideas clave de los contenidos analizados.

Estos dos espacios son fundamentales dentro del curso, pues permiten resaltar ideas clave de los

módulos (por parte de los tutores del curso), conocer mucho mejor a los estudiantes, y así mismo,

promueven la interacción y diálogo entre los estudiantes sobre los contenidos del curso.

Para el rediseño de este nuevo curso se tomó en cuenta la importancia de establecer reglas de juego

claras sobre la aprobación o no del curso. En este sentido y desde un principio se estableció que

los estudiantes deberían desarrollar 12 elementos calificables de un total de 17 para poder aprobar

el curso: subir a la plataforma y aprobar siete de las actividades entregables de nueve en total;

participar en tres espacios de socialización (sea cualquier combinación entre foros o Webinars) de

los seis que contiene el curso; asistir a la primera sesión de inicio del curso, en la cual se capacita

en el uso de la plataforma web y se desarrolla un taller para familiarizarse con el tipo de actividades

6 La palabra Webinar proviene del inglés, y significa un seminario en línea.

M2 M3

Innovación Innovación

Pública

Cultura de

Innovación

Taller Metodología

AEI de la Innovación

*SESIÓN PRESENCIAL 2

M4 M1 00

*SESIÓN PRESENCIAL

DE INICIO



(Vigencia 2018)

17

del curso; y participar en el taller final donde se explica de manera coLABorativa la metodología

AEI de la Innovación diseñada por el Laboratorio.

Figura 5. Reglas de juego del curso


Adicionalmente, se replantearon los elementos calificables dentro de los módulos. De esta manera,

el curso pasó a tener un enfoque mayoritariamente práctico, en el que en los primeros tres módulos

se desarrollan tres actividades por módulo que ayudan a interiorizar los conceptos, metodologías o

herramientas que hayan sido presentadas y en el módulo final se realiza un taller presencial guiado

por los tutores del curso.

El curso también se replanteó desde la forma en la que los estudiantes lo desarrollan, priorizando

la flexibilidad de horarios y fechas para que los participantes puedan cumplir con el mínimo de

actividades requeridas para aprobar. El Curso tiene una duración de diez semanas, y el calendario

establecido plantea que cada actividad (de las nueve entregables) se desarrolla durante una de las

semanas del curso. No obstante, las actividades quedan habilitadas a partir de la apertura del

módulo en la plataforma, y se mantienen disponibles para entregar hasta la fecha de cierre previa

al taller presencial del cuarto módulo. De la misma manera, se dispuso una décima semana para la

entrega de cualquier actividad que el estudiante no haya finalizado y desee entregar (llamada la

“semana de gracia”).

Por último, el curso virtual contiene varios videos en los cuales se explican cada una de las

actividades a desarrollar, buscando que los estudiantes tengan herramientas didácticas y creativas

que les ayuden a entender mucho mejor el curso.

9 Actividades Entregables

6 Espacios de Socialización (Foros o Webinar) 1 Sesión de Inicio

1 Taller

7 Actividades Entregables

3 Espacios de Socialización (Foros o Webinar) 1 Sesión de Inicio (o 2 Actividades Entregables más)

1 Taller de Metodología

TOTAL: 17 TOTAL: 12

Total de Elementos De trabajo

Elementos Requeridos Para Aprobar



(Vigencia 2018)

18

a. Sesión presencial de inicio

Esta primera sesión de trabajo presencial tiene cuatro objetivos fundamentales: a) Desarrollar una

presentación general de la Veeduría Distrital, especialmente de LABcapital, b) explicar de manera

detallada el curso virtual, haciendo hincapié en las fechas del curso, las actividades a entregar y las

reglas de juego, c) presentar la plataforma virtual del curso, explicando sus funcionalidades, d)

hacer una primera aproximación a la metodología AEI de la Innovación.

Con relación al primer objetivo de la sesión, el equipo de LABcapital desarrolla una presentación

de la Veeduría Distrital y del Laboratorio de Innovación, resaltando la relevancia que existe entre

las acciones desarrolladas por LABcapital y el control preventivo, así como la importancia del

mejoramiento de la gestión pública en el Distrito mediante el fortalecimiento de las capacidades de

innovación en servidores públicos y contratistas. Durante esta presentación se socializan las demás

actividades desarrolladas por el Laboratorio en el marco de sus tres líneas de acción: Promoción

de la innovación pública, desarrollo de iniciativas de innovación por medio de la “Mesa de Apoyo”,

y evaluación de políticas públicas distritales mediante el uso de enfoques y herramientas

innovadoras.

Luego, y de la mano del segundo objetivo de la sesión, se hace una presentación específica del

curso virtual, en la cual se mencionan los objetivos de los módulos y se describen las actividades

a realizar. Esta parte del proceso es relevante en la medida que se refuerza información clave en

los estudiantes, como por ejemplo: fecha de periodo de gracia y terminación, foros, “webinars”, y

reglas de juego para aprobar el curso.

También se desarrolla un tutorial sobre el uso de la plataforma web del curso, en el cual (mediante

el uso del celular) los estudiantes pueden interactuar con el curso, revisando sus funcionalidades.

Durante este espacio los estudiantes plantean sus dudas e inquietudes las cuales son contestadas de

manera inmediata.



(Vigencia 2018)

19

Figura 6. Sesión de presencial de Inicio – Curso Virtual de Innovación Pública


Por último, el equipo del Laboratorio desarrolla un taller con los estudiantes en el cual aplica

algunas herramientas de la metodología AEI de la Innovación. El objetivo de este taller es darles

una primera aproximación a los estudiantes de lo que será el curso y motivarlos mediante el uso de

herramientas innovadoras.

Figura 7. Sesión de presencial de Inicio – Curso Virtual de Innovación Pública




(Vigencia 2018)

20

b. Módulo 1, Innovación: ¿Qué es este cuento de la innovación?

Este primer módulo del curso busca que los estudiantes puedan entender el concepto de innovación,

mediante el desarrollo de una serie de actividades didácticas y experienciales. Al final no se busca

que los estudiantes tengan una definición teórica de innovación, sino que puedan construir un

concepto del término mediante la experiencia.

Para este módulo cada estudiante debe desarrollar tres actividades:

Calentando motores: Cuéntanos tu “Chicharrón”:

Es una actividad en la cual los estudiantes deben identificar un “Chicharrón”, es decir, algún

problema o “dolor de cabeza” que han tenido durante su vida. A través del dibujo (también llamado

el pensamiento visual), los estudiantes del curso representan el estado inicial del problema, las

ideas que tuvieron para solucionarlo, la idea que eligieron y finalmente, el resultado luego de

implementar la idea. Esta actividad es desarrollada a través de una herramienta diseñada por el

equipo de LABcapital.

Figura 8. Cuéntanos tu ‘Chicharrón”



(Vigencia 2018)

21


La actividad cuenta con dos objetivos: el primero es fomentar la utilización del pensamiento visual

a través de la representación gráfica de las ideas. Por eso, se busca que los estudiantes vuelvan a

retomar sus habilidades de dibujo, fomentando así la creatividad y el uso de herramientas diferentes

para poder expresar una idea. Por otro lado, el segundo objetivo consiste en demostrar la

importancia que tiene para la innovación la solución de problemas, la generación de ideas y algunas

preguntas importantes dentro de los procesos de innovación (como lo son el riesgo, los prototipos

y la retroalimentación de las ideas).

“Qué entiendes por innovación” Entrevista o percepciones

Para el desarrollo de esta actividad los estudiantes deben indagar sobre el término de innovación

con otras personas. Los estudiantes deben escoger si aplican la herramienta “Percepciones” o la

herramienta “Entrevista”.

Para el desarrollo de la herramienta “Percepciones” los estudiantes deben buscar tres personas y

hacerles las siguientes preguntas:

a) ¿Que palabras se te vienen a la cabeza cuando escuchas la palabra "innovación"?

b)¿Quiénes (personas, entidades, empresas) se te vienen a la cabeza cuando escuchas la palabra

"innovación"?



(Vigencia 2018)

22

c)¿Qué imágenes se te vienen a la cabeza cuando escuchas la palabra "innovación"?

Con relación a la herramienta “Entrevista”, los estudiantes deben buscar tres personas hacerles las

siguientes preguntas:

a)¿Qué es lo más innovador que has visto en tu vida?

b)¿Qué entiendes por innovación?

Figura 9. “¿Qué entiendes por innovación?” Entrevista o Percepciones



(Vigencia 2018)

23


Luego de aplicar la herramienta escogida, los estudiantes deberán identificar las palabras repetidas,

las más llamativas, con las que más se identifican y con las que menos.

La actividad tiene como objetivo encontrar un concepto de innovación desde la percepción de otras

personas, tratando de validar (o no) ideas preconcebidas de innovación, buscando crear un concepto

de innovación basado en las personas del común. Además, la herramienta sirve como un ejercicio

para generar procesos de empatía entre quién desarrolla la actividad y los sujetos que sean elegidos

para ser entrevistados o para el ejercicio de percepciones. Es fundamental resaltar que en esta

actividad existe una diferenciación entre las dos herramientas porque en “Percepciones” el

estudiante debe buscar recibir la mayor cantidad de ideas posibles, mientras que en “Entrevista” la

idea es que el estudiante indague a profundidad sobre unas pocas ideas.

Ponlo en práctica: Áreas de innovación

Durante el desarrollo de esta actividad, se brinda información teórica7 sobre los términos

innovación, innovación empresarial, innovación tecnológica, innovación social e innovación

pública.

7 Se acompaña la información teórica con videos sobre los términos mencionados.



(Vigencia 2018)

24

Una vez los estudiantes han revisado los términos, deberán descargar un formato que contiene 13

casos8 diferentes de innovación empresarial, tecnológica, social y pública, los cuales deberán ser

distribuidos en la herramienta “Ponlo en práctica: Áreas de Innovación”.

Figura 10. Ponlo en práctica: Áreas de innovación

8 Algunos casos mencionados son: Laboratorio de Gobierno de Chile, Alpina, Google, Be Girl



(Vigencia 2018)

25


Esta actividad busca que los estudiantes puedan diferenciar de manera clara los tipos de innovación

mediante la consulta de casos reales y la referenciación de los mismos sobre un formato práctico.

No obstante, un aspecto interesante del ejercicio es la posibilidad de encontrar casos que se podrían

considerar dos tipos de innovación diferente. En ese sentido, los estudiantes deben identificar estos

casos al marcar líneas conectoras con otra área de la innovación. Así mismo, el ejercicio está

encaminado a que los estudiantes puedan comprender que existen varios tipos de innovación, y que

la innovación pública es una de ellas.

c. Módulo 2, Innovación Pública: ¿Por qué innovar en el sector público?

El objetivo de este módulo es poder brindar conocimientos prácticos a los estudiantes sobre el

significado de la innovación pública, identificando personalidades, casos y conceptos claves.

Las actividades a desarrollar durante este módulo son las siguientes:

Perfiles de la Innovación Pública

La actividad está diseñada para que los estudiantes se familiaricen con el concepto de innovación

pública, mediante la revisión virtual y la caracterización de varias personalidades que trabajan

temas de innovación pública.



(Vigencia 2018)

26

Tabla 1. Personajes de la Innovación Pública para la herramienta “Perfiles de Innovación

Pública” Persona Twitter

Alvaro Ramírez-Alujas @redmatriz Amalio Rey @arey Beth Noveck @bethnoveck Christian Bason @christianbason Gabriela Gómez-Mont @Gabriella_Lab Geoff Mulgan @geoffmulgan Giulio Quaggiotto @gquaggiotto Jesper Christiansen @JesperC_ Juan Felipe López @juanfelopez Rudi Borrman @DonRudi


Figura 11. Perfiles de Innovación Pública




(Vigencia 2018)

27

Los estudiantes deben revisar un listado de 11 personalidades mundiales9 en temas de innovación

pública y desarrollar una breve investigación que les permita responder las siguientes preguntas10:

a) Breve descripción del perfil

b) Mencionar las acciones o actividades que ha desarrollado relacionadas con la innovación

pública

c) Escribir cuál es el significado que esta persona le da a la innovación pública

d) Escribir sobre la relevancia que esta persona le da a la innovación pública

Luego los estudiantes deben escribir las palabras que no fueron claras dentro del desarrollo de la

herramienta, así como las ideas que más les gustaron.

Al final de la aplicación de la herramienta, los estudiantes identifican servidores públicos (como

ellos) que están llevando a cabo innovaciones, lo cual hace que el ejercicio sea más cercano a ellos

mediante la identificación de “pares”. De la misma manera, los estudiantes comienzan a tener una

idea del concepto de innovación pública mediante el análisis de perfiles y no de información

exclusivamente teórica.

Valor de la Innovación Pública

La actividad “Valor de la Innovación Pública” tiene como objetivo que los estudiantes del curso se

familiaricen con algunos casos ilustrativos de buenas prácticas de innovación pública. No obstante,

al diseñar la actividad se consideró la necesidad de plantear un marco teórico que permitiera a los

alumnos del curso aproximarse a la idea del “valor público” que es central en las acciones de

innovación pública. Para tal efecto, se consideró utilizar los cuatro valores de la innovación pública

que presenta Christian Bason en su libro “Leading Public Sector Innovation”.

9 Algunas de las personalidades son: Juan Felipe López, Ex director del Laboratorio de Gobierno de Chile, Gabriella

Gomez Mont, Directora del Laboratorio para la Ciudad de México, Rudi Bohrman, Director de Modernización del

Estado Argentino, Beth Noveck, Directora del “The GovLAB” 10 La primera acción de esta actividad es incluir una foto de la personalidad.



(Vigencia 2018)

28

Figura 12. Valor de la Innovación Pública


Para desarrollar la actividad, los estudiantes eligen tres casos de los diez planteados. Para cada

caso, el estudiante debe identificar los cuatro valores a través de la herramienta, en la cual se

plantean algunas preguntas guía. En ese sentido, cada estudiante identifica en cada caso como la

solución innovadora incidió en la productividad de la entidad pública (en términos de tiempo

dedicado, cobertura o personal involucrado); cómo la solución generó una mejora en la experiencia

de servicio (es decir, la calidad de la atención brindada a través del servicio o producto de la

entidad); cómo la solución generó resultados (entendiendo los resultados como una relación directa

con el objetivo misional de la entidad pública); y finalmente, cómo la solución incidió en la

democracia (entendida como una mejora a la transparencia, la rendición de cuentas, la participación

ciudadana, entre otras).

Tabla 2. Diez casos elegidos para actividades “Valor de la Innovación Pública” y “Corbatín del

Valor Compartido” Caso País Entidad(es) Link

Los Guardavoces México Instituto Nacional de Lenguas

Indígenas (INALI) de la

Secretaría de Educación

Pública

https://www.oas.org/es/sap/dgpe/innova

cion/Banco/2015/CALIDAD/Los%20G

uardavoces.pdf

Abuelos

Conectados

Argentina Municipalidad de Junin https://www.oas.org/es/sap/dgpe/innovacion/

banco/ABUELOS%20CONECTADOS.pdf

https://www.oas.org/es/sap/dgpe/innovacion/Banco/2015/CALIDAD/Los%20Guardavoces.pdf



https://www.oas.org/es/sap/dgpe/innovacion/banco/ABUELOS%20CONECTADOS.pdf

https://www.oas.org/es/sap/dgpe/innovacion/banco/ABUELOS%20CONECTADOS.pdf



(Vigencia 2018)

29

Caso País Entidad(es) Link

Cuentas claras,

simples y

transparentes

Chile Laboratorio de Gobierno de

Chile

http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co/

sites/default/files/documentos-

articulos/20.04.2018/Cuentas%20Claras

%2C%20Simples%20y%20Transparent

es.pdf

Ministerio de Energía

Ministerio de Economía

Rediseñando el

Acceso a la Salud

Primaria

Chile Departamento de Salud de la

Municipalidad de Recoleta

https://www.dropbox.com/s/hdk6f5gkvu

ijurc/2018_LABGOB_Publicaci%C3%

B3n_EstadoInnovador_digital.pdf?dl=0

Páginas: 54 - 63

Laboratorio de Gobierno de

Chile

ChileAtiende Chile Subsecretaría del Ministerio

Secretaría General de la

Presidencia




Páginas 74 - 79 Unidad de Modernización y

Gobierno Digital

Instituto de Previsión Social

Laboratorio de Gobierno de

Chile

Implementación

de perros

mestizos como

protectores del

rebaño ovino en

la agricultura

familiar

campesina.

Chile Instituto de Desarrollo

Agropecuario (INDAP) de la

Región de los Lagos




Páginas 308 - 309

Peta Bencana Indonesia Junta Nacional de Gestión de

Desastres

http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co/

sites/default/files/documentos-

articulos/20.04.2018/Peta%20Bencana.p

df

Urban Risk Lab

Virtual Warsaw Polonia Gobierno de Varsovia https://drive.google.com/file/d/1wEq2N

YajwTAGHi9MhU-

s7oFZCDIg9wOY/view

Tablero de

Control de

Peticiones

Ciudadanas de

Bogotá

Colombia Veeduría Distrital de Bogotá

D.C.

http://dashboard.veeduriadistrital.gov.co

:3838/BogotaDashboard/

http://bogota.gov.co/temas-de-

ciudad/gestion-publica/nuevas-

herramientas-para-control-social-de-las-

peticiones-ciudadanas

Mapatón México Laboratorio para la Ciudad de

México

https://labcd.mx/mapaton-cdmx/

http://www.mapatoncd.mx/

http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/documentos-articulos/20.04.2018/Cuentas%20Claras%2C%20Simples%20y%20Transparentes.pdf





https://www.dropbox.com/s/hdk6f5gkvuijurc/2018_LABGOB_Publicaci%C3%B3n_EstadoInnovador_digital.pdf?dl=0









http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/documentos-articulos/20.04.2018/Peta%20Bencana.pdf




https://drive.google.com/file/d/1wEq2NYajwTAGHi9MhU-s7oFZCDIg9wOY/view



http://dashboard.veeduriadistrital.gov.co:3838/BogotaDashboard/

http://dashboard.veeduriadistrital.gov.co:3838/BogotaDashboard/

http://bogota.gov.co/temas-de-ciudad/gestion-publica/nuevas-herramientas-para-control-social-de-las-peticiones-ciudadanas




https://labcd.mx/mapaton-cdmx/

http://www.mapatoncd.mx/



(Vigencia 2018)

30

Caso País Entidad(es) Link

Gobierno de Ciudad de

México

https://www.oecd.org/gov/innovative-

government/embracing-innovation-in-

government.pdf

Páginas 40 – 42 (Link complementario

en inglés)


Es interesante resaltar que la actividad “Valor de la Innovación Pública” es una de las actividades

que más resulta generando recordación en los estudiantes que toman el curso. Por lo general, los

estudiantes comentan los casos en los espacios de socialización con emoción al haber conocido

formas de poder hacer innovación pública que suenan al alcance de sus respectivas entidades.

Corbatín del Valor Compartido

La actividad “Corbatín del Valor Compartido” busca complementar el ejercicio realizado en la

actividad anterior, esta vez buscando que los estudiantes comprendan el concepto de valor

compartido, que es esencial para la innovación pública y especialmente para la metodología AEI

de la Innovación. Para desarrollar esta actividad, los inscritos en el curso eligen tres casos (que

pueden ser diferentes a los previamente elegidos) y analizan cuál es el rol que cumplen los

servidores públicos y los ciudadanos, así como de qué manera se genera valor con la solución a los

servidores públicos y a los ciudadanos.

https://www.oecd.org/gov/innovative-government/embracing-innovation-in-government.pdf





(Vigencia 2018)

31

Figura 13. Corbatín del Valor Compartido


Con este ejercicio, la principal conclusión que los estudiantes logran idear es que una propuesta de

solución de innovación pública debe buscar generar efectos positivos tanto para las entidades

públicas (y sus miembros) y la ciudadanía, buscando así la empatía entre ambos tipos de actores.

d. Módulo 3, Cultura de Innovación ¿Cómo promover la innovación en el sector

público?

El objetivo del tercer módulo es proporcionar a los estudiantes los conceptos y herramientas

necesarias para poder identificar lo que representa una cultura de innovación, y a partir de ahí poder

analizar cómo es el estado actual de la innovación dentro de su entidad. Para desarrollar las

actividades de este módulo, se les recomienda a los estudiantes formar equipos de dos personas

que estén inscritas en el curso.

Selfie de Innovación

El objetivo de la actividad Selfie de Innovación es que los estudiantes logren identificar la situación

actual de la innovación dentro de su entidad. En parejas, los estudiantes se preguntan sobre algunas

de las barreras que pueden existir para la innovación y las miden en un rango entre estar totalmente

en desacuerdo o estar totalmente de acuerdo con la afirmación. Posteriormente, los equipos

comparten a sus compañeros de trabajo una encuesta virtual en la que se preguntan las mismas



(Vigencia 2018)

32

afirmaciones. Finalmente, los equipos identifican en la herramienta al menos seis iniciativas

innovadoras que existan dentro de la entidad.

Figura 14. Selfie de Innovación



(Vigencia 2018)

33


Hoja de Vida del coLABorador Público

Con la actividad “Hoja de Vida del coLABorador Público”, los estudiantes buscan identificar

dentro de sus entidades a aquellos que podrían hacer las veces de líderes de la innovación pública.

Para hacer esto, los estudiantes eligen a tres de sus compañeros de trabajo a quienes consideran

innovadores, e identifican su perfil, su experiencia y formación, así como una serie de habilidades

y capacidades especiales para la innovación, recopiladas a partir del informe de la OCDE “Core

Skills for Public Sector Innovation” y la propuesta de Nesta acerca de Cuáles son las habilidades

y actitudes para la exitosa resolución de problemas (Nesta, 2017). Es importante resaltar que los

dos estudiantes que estén en el equipo también deben hacer sus propias hojas de vida para este

ejercicio.



(Vigencia 2018)

34

Figura 15. Hoja de Vida del coLABorador Público


Herramienta Introspectiva

El objetivo de esta herramienta identificar el propósito de la entidad, el propósito personal de los

dos miembros del equipo desarrollando la herramienta. En la primera sección, se pregunta el

“¿Qué”, “¿Cómo?” y “¿Por qué” del quehacer de la entidad. Adicionalmente, cada estudiante

identifica su propósito personal y si este se alinea con el propósito de la vida. En la segunda sección

de la herramienta, los estudiantes utilizan el pensamiento visual para representar gráficamente el

animal y el superhéroe que consideran que representa su rol dentro de la entidad y a la entidad

respectivamente.



(Vigencia 2018)

35

Figura 16. Herramienta Introspectiva




(Vigencia 2018)

36

e. Módulo 4, Taller de la Metodología: AEI de la Innovación (Sesión Presencial)

El Taller de la Metodología AEI de la Innovación se realiza al finalizar el curso, luego de confirmar

los estudiantes que hayan completado las actividades requeridas para aprobar el curso.

Para dar inicio al Taller, los estudiantes son asignados a grupos de acuerdo a las entidades de las

que hacen parte. En estos grupos, se realiza un ejercicio “rompe-hielo” consistiendo en la

representación con unos materiales determinados de la Plaza de Toros. Posteriormente, se plantean

interrogantes sobre los retos dentro de cada una de las entidades. Al finalizar esta parte del Taller,

se hace una redistribución de los asistentes en nuevos grupos, en los cuales trabajan en los retos

que no corresponden a su propia entidad (con la excepción de un líder por grupo que si corresponde

a la Entidad sobre la cual trabajan). En estos nuevos grupos se desarrolla un complemento del

ejercicio “rompe-hielo”, para seguidamente pasar a desarrollar el grueso del trabajo del Taller sobre

los retos planteados de cada entidad. Al finalizar el ejercicio, se realiza una presentación por grupo

para dar a conocer al resto de los asistentes los resultados obtenidos.

Figura 17. Taller de la Metodología AEI de la Innovación




(Vigencia 2018)

37







(Vigencia 2018)

38







(Vigencia 2018)

39







(Vigencia 2018)

40

3.3 Resultados obtenidos en 2018

A continuación se presenta un balance de los estudiantes inscritos y graduados de las entidades que

tomaron el Curso Virtual de Innovación Pública en 2018.

Tabla 3. Estudiantes inscritos y graduados por entidades, 2018

Cohorte Estudiantes

inscritos Estudiantes

Graduados Porcentaje Entidades participantes

1

74 40 54,1% Secretaría de Educación Distrital

Secretaría Distrital de Integración Social

Secretaría Distrital de la Mujer

2

189 57 29,8% Instituto de Desarrollo Urbano

Secretaría Distrital de Ambiente

Secretaría Distrital de Desarrollo Económico

Secretaría Distrital de Integración Social

Secretaría Distrital de Planeación

Unidad Administrativa Especial de Servicios

Públicos

Universidad Distrital

Veeduría Distrital

Total 263 91 10 entidades distritales


Como se puede observar, es un reto lograr que el número de estudiantes graduados por cohorte se

mantenga por encima de un 60%. Para esto, el equipo buscará en 2019 algunas estrategias que

permitan que los cambios del curso generen una mejor tasa de permanencia y finalización del

mismo.

a. Encuestas realizadas en el marco de la actividad “Selfie de Innovación”

Adicionalmente, existen dos encuestas que son relevantes de analizar como fruto del trabajo

realizado con el Curso Virtual de Innovación Pública. Por un lado está la encuesta realizada en la

actividad “Selfie de Innovación” que llenaron los servidores públicos y contratistas compañeros de

los estudiantes del curso, que permite identificar la percepción sobre la cultura de la innovación

que existe en el Distrito. Con más de 338 respuestas, se obtuvieron los siguientes resultados:



(Vigencia 2018)

41

Figura 24. Distribución de la tasa de respuesta a la Encuesta de la actividad “Selfie de

Innovación”


De las diez entidades que tomaron el curso en 2018, los compañeros de los estudiantes de la

Secretaría Distrital de Integración Social fueron los que más respondieron esta encuesta (con 44,2%

de las respuestas), seguidos de los compañeros de los estudiantes de la Secretaría Distrital de

Ambiente (con 16,6%) y del Instituto de Desarrollo Urbano (con 16%).

0,0

149

42,0

8,017,0 11,0

56,0

0,0

54,0

0

20

40

60

80

100

120

140

160



(Vigencia 2018)

42

Figura 25. Resultados “Las decisiones dentro de mi entidad no se toman de manera estrictamente

jerárquica.”


Uno de los principales limitantes para que la innovación no se genere en las entidades públicas,

está relacionada con la toma de decisiones de manera estrictamente jerárquica, ya que no permite

la generación de ideas y propuestas por parte de los servidores públicos y de la ciudadanía.

Con relación a dicha pregunta, las respuestas parecen estar polarizadas: el 41% está de acuerdo con

la afirmación (13% está totalmente de acuerdo y 28,4% está de acuerdo), mientas que el 39% no

está de acuerdo (8,8% totalmente en desacuerdo y 31% no está de acuerdo). El 18,6% respondió

que no está ni de acuerdo ni en desacuerdo.

44

96

63

105

30

0

20

40

60

80

100

120

Totalmente de

acuerdo

De acuerdo Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo Totalmente en

desacuerdo



(Vigencia 2018)

43

Figura 26. Resultados “Mi entidad incentiva a sus servidores públicos a la generación de ideas”


Otro tema fundamental para entender sí una entidad está promoviendo o generando innovación,

está relacionado con la capacidad que tiene para incentivar la generación de ideas por parte de sus

funcionarios y contratistas.

Con relación a dicha pregunta, el 41% está de acuerdo con que su entidad incentiva la generación

de ideas de sus servidores públicos (otro 14,5% está totalmente de acuerdo con esa afirmación),

mientras que solo el 17% plantea lo contrario (solo el 2,9% está totalmente en desacuerdo con la

afirmación).

49

140

80

59

10

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Totalmente de

acuerdo


desacuerdo


desacuerdo



(Vigencia 2018)

44

Figura 27. Resultados “Los servidores públicos de mi entidad, más que ser expertos en seguir las

reglas designadas por los jefes, son pensadores críticos de cómo hacer una tarea de manera

diferente”


Un aspecto fundamental para analizar la generación de innovación en las entidades públicas, es la

capacidad que tienen los servidores y contratistas de la entidad en pensar de manera crítica y

diferente para buscar el mejoramiento de los productos y servicios que se ofrecen a la ciudadanía.

Con relación a dicha pregunta, el 33,4% de los encuestados está de acuerdo con que los servidores

públicos de la entidad, más que ser expertos en seguir las reglas de sus jefes, piensan de manera

crítica sobre cómo hacer las tareas de una manera diferente (otro 11,5% está totalmente de acuerdo

con esa afirmación), el 22,5% plantea lo contrario (solo el 3,9% está totalmente en desacuerdo con

la afirmación), mientras que el 28,7% no está de acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación.

39

113

97

76

13

0

20

40

60

80

100

120

Totalmente de

acuerdo


desacuerdo


desacuerdo



(Vigencia 2018)

45

Figura 28. Resultados “Mi entidad aprende de los errores del pasado”


Otra pregunta realizada en la encuesta estaba relacionada con el papel de las entidades públicas a

la hora de aprender de sus errores. Para el desarrollo de procesos de innovación dentro de una

entidad es fundamental generar conocimiento y experimentación a través del entendimiento y uso

de los errores cometidos, buscando mejorar procesos constantemente para mejorar los servicios

prestados a la ciudadanía.

Con relación a dicha pregunta, el 45% está de acuerdo con la afirmación (12,7% está totalmente de

acuerdo y 32,5% está de acuerdo), mientras que el 31% no está de acuerdo (5% totalmente en

desacuerdo y 26% no está de acuerdo). El 23,6% respondió que no está ni de acuerdo ni en

desacuerdo.

43

110

80

88

17

0

20

40

60

80

100

120

Totalmente de

acuerdo

De acuerdo Ni de acuerdo ni

en desacuerdo


desacuerdo



(Vigencia 2018)

46

Figura 29. Resultados “Dentro de mi entidad los servidores públicos pueden aportar ideas a las

demás áreas”


La generación de ideas dentro de las entidades públicas es clave para la innovación. Sin embargo,

también es fundamental que dichas ideas puedan impactar de manera transversal otras áreas de la

propia entidad. Teniendo en cuenta esto, se les preguntó a los encuestados si estaban de acuerdo o

no, en que dentro de sus entidades los servidores públicos podían aportar ideas a otras áreas.

Con relación a dicha pregunta, el 41,4% de los encuestados está de acuerdo con la afirmación (otro

11,8% está totalmente de acuerdo con esa afirmación), un 20% plantea lo contrario (solo el 5%

está totalmente en desacuerdo con la afirmación), mientras que el 21,6% no está de acuerdo ni en

desacuerdo con la afirmación.

40

140

7368

17

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Totalmente de

acuerdo


en desacuerdo


desacuerdo



(Vigencia 2018)

47

Figura 30. Resultados “Los directivos de mi entidad son embajadores de la innovación”


Por último, uno de los ejes más importantes de la innovación en una entidad pública es el papel

que tienen los directivos como “Embajadores” de la innovación, los cuales promueven y estimulan

el tema dentro de sus entidades.

Con relación a dicha pregunta, el 30% de los encuestados está de acuerdo con la afirmación (otro

7,6% está totalmente de acuerdo con esa afirmación), el 22% plantea lo contrario (el 7,6% está

totalmente en desacuerdo con la afirmación), mientras que el 32% no está de acuerdo ni en

desacuerdo con la afirmación.

b. Encuesta realizada a coLABoradores Públicos

De igual manera, una segunda encuesta fue realizada con la participación de los estudiantes en

ambas cohortes del Curso Virtual de Innovación Pública de 2018, cuyo objetivo fue identificar el

uso de los contenidos del curso y el entendimiento de los conceptos de innovación pública. Esta

encuesta solo contaba con dos breves preguntas sobre la utilidad de la innovación pública y la

generación de capacidades en temas de innovación pública. De las 124 respuestas recibidas, se

obtuvieron los siguientes resultados:

26

102

109

75

26

0

20

40

60

80

100

120

Totalmente de

acuerdo


en desacuerdo


desacuerdo



(Vigencia 2018)

48

Figura 31. Resultados “¿Para qué utiliza los conocimientos de innovación en su trabajo?”


Con relación a esta pregunta, el 38% de los encuestados manifiesta que los conocimientos

adquiridos en el curso han sido utilizados para promover la innovación dentro de sus entidades, el

27% para la búsqueda de soluciones a problemas públicos, el 16% menciona que ha usado los

conocimiento para comprender mejor las necesidades de los ciudadanos y para incrementar la

creatividad (respectivamente), y solo el 3% manifiesta que usa el conocimiento del curso para

aplicarlo en actividades cotidianas.

6

1

6

10

14

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Para comprender

mejor las

necesidades de los

ciudadanos.

Para comprender

mejor las

necesidades de los

ciudadanos.,

aplicación en mis

labores cotidianas

Para comprender

mejor las

necesidades de los

ciudadanos., Para

incrementar la

creatividad

Para comprender

mejor las

necesidades de los

ciudadanos., Para la

búsqueda de

soluciones a

problemas públicos.

Para comprender

mejor las

necesidades de los

ciudadanos., Para

promover la

innovación en mi

entidad.



(Vigencia 2018)

49

Figura 32. Resultados “Para usted, ¿Cuál considera que es la finalidad de la innovación pública?”


Con relación a la finalidad de la innovación pública, el 30% plantea que la finalidad está

relacionada con el mejoramiento de la calidad de los servicios públicos buscando que este último

los use, 26% a acercar cada vez más a la ciudadanía con el sector público para la generación de

confianza, 19% manifiesta que dicho fin está relacionado con servidores públicos más eficientes,

productivos y transparentes, 17% al ahorro de recursos públicos y la costo-eficiencia de productos

y servicios públicos, y un 8% al incremento de la participación ciudadana.

4. Lecciones Aprendidas

La motivación y disponibilidad de los servidores públicos y contratistas continúa siendo el

principal desafío en el desarrollo de la oferta formativa. Aun cuando se ha constatado un

interés genuino por la oferta (que se evidencia en el elevado número de postulaciones a los

programas) y se ha reducido el nivel de deserción mediante un proceso de acompañamiento

pedagógico intensivo, aproximadamente la mitad de los participantes experimentan

dificultades para concluir los itinerarios de aprendizaje.

En este sentido, 2018 ha implicado para la oferta formativa de la Veeduría Distrital un

intenso proceso de renovación en contenidos, tecnología y apariencia. Este proceso, que

aún sigue en curso, posibilita contar con programas, más sencillos, abiertos y flexibles que

sean más compatibles con los niveles de disponibilidad e intereses de los usuarios. Un gran

esfuerzo se ha realizado por involucrar los comentarios y observaciones recolectados

10

21

37

32

24

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Incrementar la

participación

ciudadana

Ahorrar recursos

públicos,

mejorando la

costo-eficiencia de

los productos y

servicios públicos

Mejorar la calidad

de los servicios

públicos para que

el ciudadano los

use.

Acercar cada vez

más a la ciudadanía

al sector público,

generando

confianza.

Que los servidores

públicos sean más

eficientes,

productivos y

transparentes



(Vigencia 2018)

50

durante el 2017 y, hasta donde ha sido posible evidenciar, los cambios no solo elevan la

accesibilidad, usabilidad y seguridad de la información en los programas, sino que aportan

a la comprensión y a promover la aplicabilidad.

La utilización de la herramienta de diseño de cursos generó gran valor al equipo encargado

del Curso Virtual de Innovación Pública. Se recomienda su uso para procesos de reformular

las diferentes estrategias de formación y capacitación, sean en el marco de los cursos de la

Veeduría Distrital o de otro Laboratorio de Innovación que esté buscando generar acciones

en esta área.

Los contactos iniciales con entidades interesadas en tomar el Curso Virtual Innovación

Pública a través de las presentaciones que se hacen a los grupos de estudiantes prospectivos

ha sido una estrategia eficiente para poder contar con una selección más asertiva de los

estudiantes.

El contacto constante con los enlaces encargados de la inscripción de los servidores

públicos en el Curso Virtual de Innovación Pública ha sido determinante en la consecución

del compromiso de los estudiantes, así como en la generación de espacios de participación

propicios para el desarrollo de las actividades del curso.

Los Webinars son una buena herramienta para la socialización de las ideas desarrolladas en

los contenidos de las actividades, pero hace falta tener una mejor forma de capacitar a

quienes toman el curso para minimizar los problemas al utilizar las plataformas destinadas

para los Webinars.

Los Foros siguen siendo espacios en los que el diálogo no es tan dinámico, o se puede

desenfocar debido al volumen de intervenciones. Se podría considerar hacer mayor

curaduría a las intervenciones, o buscar una forma alternativa de dinamizar la discusión.

Aunque las herramientas fueron generalmente recibidas positivamente, es necesario poder

encontrar una forma de que algunas de estas se desarrollen de manera exclusivamente

virtual: un comentario recurrente que se hizo fue sobre el gasto de papel que podría generar

imprimir las herramientas.

Es importante que el Curso permita fortalecer los esfuerzos del Laboratorio por crear una

red de servidores públicos y contratistas involucrados en temas de innovación pública, o

con interés de estarlo. Para tal efecto, es necesario evaluar qué pasos subsecuentes se

pueden tomar con los graduandos para trabajar hacia esa meta.

Referencias

Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. (2016). Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Mejor para Todos”

2016 – 2020. Recuperado de

http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/PlanDistritalDesarrollo/Documentos/

TOMO1-digital.pdf

Bason, C. (2010) Leading Public Sector Innovation: Co-creating for a better society. Bristol,

Reino Unido: Policy Press.

http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/PlanDistritalDesarrollo/Documentos/TOMO1-digital.pdf

http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/PlanDistritalDesarrollo/Documentos/TOMO1-digital.pdf



(Vigencia 2018)

51

Concejo de Bogotá. (1993). Por el cual se determina la estructura orgánica de la Veeduría Distrital,

se definen sus funciones generales por dependencia; se establece su planta de personal; se

adopta el sistema especial de nomenclatura y clasificación de cargos; se fija la escala de

remuneración para los distintos empleos y se dictan otras disposiciones. [Acuerdo 24 de

1993]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=5l4eUPmXnag&index=17&list=PLSV1tqYx85CDot

Ds8Ivie0_L5t6sKPXNX

Ernst & Young. (2017). Public sector innovation. Ernst & Young Global Limited: USA

Ministerio de las Tecnologías de Información y Comunicación. (2017). Cultura de Innovación en

las entidades públicas: Documento de implementación del modelo. Obtenido de sitio web

del Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones:

http://centrodeinnovacion.mintic.gov.co/sites/default/files/modelo_conceptos.pdf

Nesta (2017). “Competency framework for experimental problem solving” [Página Web]. (Fecha

de consulta 5 de diciembre de 2018) Recuperado de https://states-of-

change.org/resources/competency-framework-for-experimental-problem-solving-1

Netmind (2018). “The Course Design Canvas”, personalizar y crear cursos a medida. [Página

Web]. (Fecha de consulta 13 de agosto de 2018) Recuperado de

https://www.netmind.es/knowledge-center/the-course-design-canvas-2/

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE. (2017). Core Skills for

Public Sector Innovation. París, Francia: OCDE.

Presidencia de la República. (21 de julio de 1993). Por el cual se dicta el Régimen Especial para

el Distrito Capital de Santafé de Bogotá. [Decreto 1421 de 1993] Recuperado de

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=9027#118

Ramírez-Alujas, A. (2012). Innovación en las organizaciones y servicios públicos: ¿El eslabón

perdido? Bases para la transición hacia un modelo de innovación abierta y colaborativa.

Revista Chilena de Administración Pública (19), pp.5-50.

Veeduría Distrital. (27 de diciembre de 2016a) Por medio de la cual se adoptan la Misión, Visión

y los objetivos estratégicos institucionales de la Veeduría Distrital para el periodo 2016 –

2020 [Resolución 313 de 2016]. Recuperado de

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=68664

Veeduría Distrital. (2016b). Documento de Formulación Proyecto de Inversión 1060. Laboratorio

de Innovación para la Gestión Pública Distrital. [Página Web]. (Fecha de consulta 18 de

https://www.youtube.com/watch?v=5l4eUPmXnag&index=17&list=PLSV1tqYx85CDotDs8Ivie0_L5t6sKPXNX

https://www.youtube.com/watch?v=5l4eUPmXnag&index=17&list=PLSV1tqYx85CDotDs8Ivie0_L5t6sKPXNX

http://centrodeinnovacion.mintic.gov.co/sites/default/files/modelo_conceptos.pdf

https://www.netmind.es/knowledge-center/the-course-design-canvas-2/

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=9027#118

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=68664



(Vigencia 2018)

52

diciembre de 2018) Recuperado de

http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Documento_formulaci%C3%B3n_pr

oyecto_1060.pdf

Veeduría Distrital. (2018). Reporte de actividades: Socialización de Iniciativas de Innovación (Vigencia

2017). Bogotá D.C. Recuperado de https://bit.ly/2DKvOoa

FIN

http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Documento_formulaci%C3%B3n_proyecto_1060.pdf

http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/Documento_formulaci%C3%B3n_proyecto_1060.pdf

Informe de Lecciones Aprendidas del Curso Virtual de Innovación...

Documents

Transcript of Informe de Lecciones Aprendidas del Curso Virtual de Innovación...