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LIDERAZGO – SS P. Reyes / Abril 2009

LIDERAZGO

Primitivo Reyes AguilarAbril 2009

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I.B LiderazgoI.B.1 Responsabilidades de liderazgo en la empresaLiderazgo en la empresa

Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas

Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

Evaluar si la organización está lista para el cambio:

Evaluar el escenario futuro del negocio ¿se tienen estrategias claras?, ¿se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?

Enlace de proyectos con metas organizacionalesRevisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas

¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?

Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario

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-Benchmarks con otras organizacionesFacultar a empleados (empowerment)Comunicar planes estratégicosMejorar continuamente

ALTO(ambiente adecuado p. Seis Sigma)

-Fijar metas y dar seguimientoSimplificar los procesosUsar equipos de mejora multidisciplinariosInvolucrar a la gerencia media

MEDIO(usar 7H´s para mejorar)

EmpowermentBenchmarking

Concentrarse en lo básicoUsar equipos de sol. De prob.Usar administración por costosEmprender innovación con clientes

POBRE(usar 7H´s para fruta colgante)

QUE NO HACERQUE HACERDESEMPEÑO


Estudio de estrategias de 500 empresas en relación a Calidad, Utilidades y Productividad (E&Y 1992)

No implantar Seis Sigma si La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de

procesos efectivo Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los

recursos Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las

inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma

I.B.2 Obstáculos organizacionalesOrganizaciones planas: Las decisiones pueden ser erráticas e inconsistentes, se pierde personal clave, la cultura ahora depende de los valores de los individuos

Organizaciones verticales:

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La comunicación es lenta, hay muchas capas de gerencia y las decisiones son lentas y la información filtrada. Hay burocracia, el director es el importante

Organizaciones funcionales: El personal puede especializarse mucho y no haber coordinadores, se pueden crear suborganizaciones que impidan el trabajo en proyectos

Organizaciones de productos: Puede hacer duplicidad de funciones, las personas pueden no tener una visión corporativa por atender una pequeña parte. Pueden competir entre si por clientes y mercados

Organizaciones geográficas:Mismos problemas que con la funcional, además de la influencia nacionalista y cultural

Organizaciones matriciales: Los especialistas pueden tener dos jefes, va a ser difícil no atender a quien los evalúa, hay conflicto de valores

Organizaciones basadas en equipos: La selección de personal es mucho más estricta, los gerentes se dedican a capacitar y apoyar, no es adecuado para organizaciones con amenazas a corto plazo por la lentitud de las decisiones

La pérdida de un gerente medio significa un tremendo impacto en conocimientos y experiencia.

Los múltiples equipos pueden tener una diversidad de subculturas y pueden perder claridad de las metas del negocio en base a los múltiples canales de comunicación

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Obstáculos culturalesDefiniciones de cultura Organizacional:

Es la forma en que se hacen las cosas por aquí (Robbins) Es un patrón de supuestos compartidos que el equipo aprendió

de cómo resolvió sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado bien para considerarla válida y por tanto puede enseñarse a nuevos miembros como la forma adecuada de percibir, pensar (o proceder) en relación con esos problemas (Schein)

Schein detalla 3 niveles de cultura Organizacional:

Nivel 1. Artefactos: Es lo que observamos en la planta (decoración, arquitectura y

la forma como la gente se dirige a otros)Nivel 2. Valores casados:

Estrategias, metas y filosofías de la empresa. Uno puede preguntar por qué las cosas de hacen de esa manera (puertas abiertas, etc.)

Nivel 3. Supuestos tácitos compartidos Son creencias, formas de pensar, sentimientos, dados por

hecho y tomados en forma inconsciente

Problemas con subculturas: Étnicas y raciales. ¿cómo tratarlas?. Ocupacionales (sindicatos, ingeniería, ventas), puede

requerirse un staff con auto dirección y motivación Generacionales (valores diferentes) De género (mujeres)

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Problemas con culturas nacionales: Distancia al poder (respeto a la autoridad) Evitar la incertidumbre (menor tendencia al riesgo) Individualismo Masculinidad (asertividad y materialismo), feminidad

(relaciones y calidad de vida)

Diagnóstico de la cultura Organizacional y alineación con objetivos estratégicos (O’Reilly):

Clarificar metas organizacionales Asegurar que las principales estrategias sean claras Seleccionar 3 o 4 normas que sean críticas para las metas del

negocio Diagnosticar la cultura actual

Identificar las brechas culturales Diseñar un método para cerrar las brechas (toma años)

Diagnóstico de la cultura Organizacional (Robbins): Nivel de iniciativa individual Grado de toma de riesgo Claridad de objetivos y desempeño Nivel de integración y esfuerzos coordinados Nivel de soporte gerencial a subordinados Sistemas de control vía procedimientos y políticas Grado de identificación con la empresa Adecuación del sistema de incentivos vs desempeño Manejo de conflictos Comunicación abierta vs canales normales

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Negociación y Solución de conflictosEl conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen:

Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades

Tipos de conflictos Intrapersonal – interno en el individuo Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias

Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantesResultados del conflicto positivo:

Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas Mejor comprensión de los puntos de vista de otros Mayor selección de alternativas Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía

Resultados del conflicto negativo:

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Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder Situaciones de perder – perder Consecuencias indeseables Aislamiento Pérdida de productividad

Negociación y Solución de conflictosEvita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo)

El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es mejor

Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo) El individuo se desempeña según los deseos de otros Adecuado cuando una parte está equivocada o el asunto es

más importante a otros

Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano) El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras

personas también Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se

quiere una solución integral

Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano) El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran

influencia Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde) El individuo parcialmente satisface a ambas partes

Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y no se quiere comprometer las metas

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Solución de conflictos (Tjosvold): Determinar que tan importante es el asunto para todos los

involucrados y si se puede discutir Seleccionar un lugar privado Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades Las partes deben tratar con las partes y con la solución Permitir que las partes hagan comentarios de apertura Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos,

preocupaciones, etc. Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y

sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor

Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo

Matriz de esfuerzo / impacto Determinar y comparar el impacto de cada acción con el

esfuerzo (gasto) para lograrlo

Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia) Generar un gran número de ideas Motivar la imaginación, todas las ideas son valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar más sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un gran número

de ideas, libremente y sin crítica Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas

Técnicas de negociaciónNegociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes

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Discusión basada en el interés (ganar – ganar) Negociaciones ganar – ganar (Reck) Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y resolver

diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener confianza,

dar retroalimentación, reforzar compromiso)

I.B.3 Gestión del cambio

Las expectativas de los clientes están cambiando continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnología, productividad, etc.

Las empresas inician cambios en 4 áreas principales: Cambio estratégico – redirección hacia nuevos negocios o mercados Cambio tecnológico – modernización de procesos clave para competitividad Cambios estructurales – cambios de organización Cambio en actitudes – desarrollo organizacional

El propósito de la gestión del cambio es ayudar a la organización a aceptar, adaptarse, o integrar cambios que deben hacerse para mejorar el desempeño y ser competitivo.

La gestión del cambio es el proceso de alinear el personal de la organización y la cultura con los cambios en la estrategia del negocio, estructura organizacional y los sistemas.

Impulsores para el cambio exitoso

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Responsabilidad: identificar roles, metas y métricas de desempeño específicas para el cambio

Adaptabilidad: con base en las acciones de cambio realizadas, exitosas y no exitosas, aprender y tomar nuevas acciones

Comunicación: influir en los que promueven, soportan, implementan o pueden ser afectados por el cambio, incluyendo la determinación de un plan alterno

Enfoque, propósito y visón: definir y articular descripciones de la necesidad obligatoria técnica y organizacional y la visión del cambio

Involucramiento: asegurar que los afectados por el cambio, participen completamente en las decisiones e implementación

Liderazgo: tomar acciones de liderazgo a través de una infraestructura diseñada para promover y realizar el cambio (alta y gerencia y gerencia media).

Mediciones y resultados: determinar las mejoras medibles a ser logradas con el cambio, e identificar los datos a ser usados para dar seguimiento a esas mejoras

Ímpetu: responder a cambios en el plan de implementación de acciones y aceptación del cambio

Preparación: alinear el cambio con la cultura y el clima de trabajo con base en una evaluación de la “disponibilidad al cambio” de aquellas personas, o grupos que van a ser impactados por el cambio.

Reconocimiento y premios: reforzar a las personas y grupos que logren resultados consistentes con el cambio, y determinar incentivos motivacionales para los que no lo logran.

Desarrollo de habilidades: proporcionar capacitación a todos los niveles para prepararse y tener una participación efectiva durante y después del cambio.

Orientación de equipo: a través de equipos de trabajo en toda la organización, implementar y adueñarse del cambio.

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Proceso del cambioEl modelo clásico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio

Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos

Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan

Resistencia al cambioLa reacción al cambio puede ser:

Psicológica: genera resistencia Comportamientos esperados y formas de resistencia Cinco etapas: resistencia y golpe, cumplimiento y renuencia,

acuerdo y aceptación, compromiso, motivación del empleado

Es importante diferenciar entre resistencia positiva y negativa:Resistencia positiva (probar el cambio)

Cuestionamiento con mente abierta Desacuerdo con la solución Cabildeo para soluciones alternas Analizar y evaluar alternativas Cuestionar la necesidad Retar la visión táctica: escuchar, soportar, retar

Resistencia negativa (sabotaje) Inasistencia a juntas Muy ocupados para atender cursos de capacitación Llamando a personas fuera de los talleres de capacitación Empezar otra iniciativa

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Cuestionar el presupuesto Ignorar el programa Olvidar el asunto Táctica: comprender, confrontar

Cuando las personas perciben al cambio como dañino, responden en forma negativa al mismo.

Comportamientos esperados Actitud no cooperativa Apatía Renuencia a hacer cosas en la nueva manera Ritmo de trabajo reducido Comentar críticas con los colegas más que con los supervisores Formulación y expansión de rumores sin fundamento Intentos de extender/posponer la fecha de implementación del

cambio

La Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

Agente de cambioEs la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio. Si es un promotor, apoya los

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esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos. Los agentes de cambio pueden ser internos o externos.

Algunas características que deben tener los buenos agentes de cambio son:

Tener empatía Ser sensibles Tolerantes Imaginativos Tomadores de riesgo Ser pacientes Amigables Cooperativos El director es el mejor agente de cambio

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Menor conocimiento de la empresaMayores costosTiempo mayor de arranqueMala imagen a la dirección

Muy cercanos al problemaPueden ser sesgadosPueden ser parte del problemaPueden ser involuntariamente asignados

Desventajas

Más objetivosExperiencia diversaTienen redesPreparación técnica

Conocimiento de la empresaMayor disponibilidadMenor costoTienen mayor control local

VentajasAgentes externosAgentes internos

Menor conocimiento de la empresaMayores costosTiempo mayor de arranqueMala imagen a la dirección

Muy cercanos al problemaPueden ser sesgadosPueden ser parte del problemaPueden ser involuntariamente asignados

Desventajas

Más objetivosExperiencia diversaTienen redesPreparación técnica

Conocimiento de la empresaMayor disponibilidadMenor costoTienen mayor control local

VentajasAgentes externosAgentes internos


Compromiso para el agente de cambio: Comunicar claramente la visión y la obligación del cambio Explicar claramente la necesidad de cambio y los riesgos

potenciales a las áreas que serán afectadas por el proceso de transición

Involucrar a los empleados en todas las facetas de la transición Reconocer y premiar los nuevos comportamientos

Tácticas del cambio: Un análisis de grupos ayuda a identificar la táctica y donde enfocar el esfuerzo para tener el mejor efecto.

Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio baja – Constructivo, explicar, reasegurar

Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio alta – Constructivo, aislar influencia, comprender oposición

Soporte al cambio alta, resistencia al cambio baja – Defensor, explotar vocación

Soporte al cambio media, resistencia al cambio media – Indeciso, negociar, tratar bien, entusiasmar

Soporte al cambio alto, resistencia al cambio media - Constructivo, soporte, involucrarse, dar consejo

Soporte al cambio alto, resistencia al cambio alta – Conflicto interno, soportar, concienzar, invertir tiempo

¿Por qué fallan los cambios? No se alinea a la estrategia Se ve como algo pasajero o arreglo rápido Falta de liderazgo de soporte Las realidades políticas minan el cambio Diseño de cambio inflexible Falta de resultados tangibles medibles Miedo a lo desconocido Incapacidad de compromiso

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Componentes del cambio exitoso Comunicación y consulta previa Todos los que están preocupados son involucrados Se hace una estrategia de cambio y se ajusta conforme sea

necesario Todos los grupos afectados se toman en cuenta

Competencias y comportamiento del Champion: Sabe que la incertidumbre puede ser peor que las malas

noticias Explica los cambios de manera más frecuente y consistente de

lo normal Hace o toma decisiones para reducir la incertidumbre

Para crear confianza: Hacer lo que se dice que se hará, cuando se dice hacerlo Escuchar activamente Comprender que importa más al personal Cuestionarte honestamente Pedir retroalimentación Decir la verdad

El plan de gestión del cambio incluye: Identificar la necesidad de cambio Crear un equipo de proyecto con el apoyo visible de la dirección Desarrollar una visión o estrategia Desarrollar un plan de comunicación continua Identificar y remover barreras para el cambio Rediseñar los procesos y sistemas Desarrollar y monitorear indicadores del cambio exitoso Hacer que el cambio sea permanente

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El proceso de cambio en GE Despertar: necesidad de cambio con sentido de urgencia para

minimizar la resistencia Visión: crear una visión del futuro y movilizarse hacia el

compromiso Reconstrucción: eliminar barreras organizacionales que

inhiban el trabajo, cambio en la dirección, mejora continua, involucramiento y desarrollo de los empleados

Repetir el ciclo

Cambio en gran escala Tener a la gente adecuada en los puestos críticos Los procesos centrales deben ser sólidos Se debe eliminar la resistencia Ejecutar los planes Los cambios organizacionales mayores toman de 3 a 5 años: La dirección recibe orientación y capacitación La gerencia media toma varios meses en ser capacitada Por último el personal de menor nivel recibe capacitación

Para acelerar el cambio con Seis Sigma, se puede realizar el cambio en una división o segmento

Los equipos deben ser de máximo 12 personas con capacidad de decisión

Manejo del cambio con el personal de base:Se debe tratar de que haya una comprensión clara de:

Lo que se está cambiando Cómo será cambiado Por qué será cambiado El impacto del cambio en el individuo Verificar la efectividad

I.B.4 Proyectos Seis Sigma y eventos kaizen

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Cuando los problemas no son complejos y pueden tener una solución rápida, no es conveniente iniciar un proyecto Lean Sigma con todo lo que implica (Contrato del proyecto, justificación económica, etc.).

Los problemas sencillos y cuya solución se implementa de manera rápida, en la mayoría de los casos sin inversión, se sugiere que sea utilizada la metodología de Kaizen o Kaizen Blits (para proyectos muy cortos), que se describe a continuación.

Mejora continua (Kaizen) Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.

De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de sus formas.

Los diez mandamientos de Kaizen

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1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso meter las manos. 2. Las mejoras graduales continuas no son una ruptura puntual. 3. Todos deben involucrarse, alta y media gerencia, y personal de base. 4. Se enfoca al aumento de productividad sin inversiones significativas. 5. Se aplica en cualquier área de la empresa. 6. Se apoya en una "gestión visual", los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. 7. Centra la atención en el lugar donde se crea valor ('gemba'). 8. Se orienta hacia la mejora de los procesos. 9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; la mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo (orientación a calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de la moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo). 10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. Pasos para implantar Kaizen Paso 1. Selección del tema de estudio y definición del problema Paso 2. Crear la estructura para el proyecto Paso 3. Identificar la situación actual y definir la meta Paso 4: Diagnóstico del problema Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:

Método Por qué por qué, conocido como técnica de conocer porqué.

Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF) Análisis de causa raíz Método de los principios físicos de la falla Técnicas de Ingeniería del Valor Análisis de datos

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Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas

Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo, SMED, etc..

Paso 5: Formular plan de acción Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. Otros autores proponen un método de 10 pasos:

Definir el problema: a través de estratificación llegar a lo específico, que incluye o excluye.

Definir la meta: que quiere el equipo o necesita lograr, ser directo y específico, si hay más de una meta dar prioridades, establecer la meta, listar los beneficios desde cada perspectiva (cliente, empelados, negocio, tangibles e intangibles)

Definir la línea base o situación actual: ¿Dónde estamos hoy? ¿dónde deberíamos estar? ¿qué datos se deben usar? ¿confiamos en los números? Describir tendencias y hacer visible la información al equipo

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Definir el proceso: hacer un mapa del proceso relacional, funcional o de cadena de valor detallados para resaltar los problemas

Explorar posibles Fuentes de variación: hacer una lista de acuerdo al mapa de proceso, poner atención donde no se toca, usar un diagrama de afinidad o de causa efecto para organizar, hacer una lluvia de ideas de las causas, seleccionar un grupo de causas raíz y dar prioridades

Identificar acciones correctivas para eliminar el Muda: ligar acciones correctivas a áreas problema, usar una matriz de prioridad de mejora y dar prioridades por el método de cuadrantesItem Problem

aAcción de mejora

Se puede hacer rápido

Requiere inversión

1 A X Si No5 B Y No Si

Eje X – Inversión requerida SI o NoEje Y – Se puede hacer rápidamente Si o No

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Desarrollar un plan de acción y realizarlo: ligar acciones correctivas a áreas problema, desarrollar un plan de comunicación para gerentes y supervisores, formalizar el plan de acción (quién, qué, cuándo)Item Causa QUE -

Acción de mejora

QUIEN CUANDO

1 A X J. P. Oct. 075 B Y J. P. Oct. 07

Revisar resultados: registrar los esfuerzos (minutas de juntas, fotos de antes y después, seguir el plan de acción), comunicar los avances (mantener a la gerencia involucrada, actualizar el tablero Kaizen), dar seguimiento al desempeño (comparar con la línea base, comparar con la meta, usar las mismas unidades), resumir los beneficios (ahorros de espacio, eliminación de muda, ahorros $$, ganancias en productividad)

Replicar y hacer mejoras adicionales: ¿se aplica en otras áreas? ¿se aplica a otras partes del negocio? ¿se puede mejorar?

Celebrar…reconocimiento al equipo (gerencia y compañeros), comidas, despensas, etc.

¿Qué es el evento Kaizen? Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta

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para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.

Se realizan actividades previas al evento (planeación), durante el evento (ejecución) y después del evento (seguimiento). Utilizar formatos específicos, identificando la cadena de valor a mapear, donde inicia el proceso, que obstáculos se pueden presentar y las metas y objetivos.

Duración corta de 2 a 5 días Énfasis en la eliminación de actividades innecesarias que no

agregan valor (desperdicios / muda), minimizar actividades que no agregan valor necesarias y optimizar actividades que agregan valor. Reducción de tiempo de respuesta; tiempo de thoughput, tiempo de proceso. Mejora de la calidad. Mejora del ambiente de trabajo y calidad de vida.

Acciones sin inversión, costo bajo, se definen y explotan los “límites técnicos “ de los recursos existente. Acciones como: crear, diseñar, modificar, recuperar, instalar, mover, remover, reemplazar, extraer, dividir, reacomodar, capacitar, decidir

Creatividad antes que capital Implementación rápida durante el evento

Objetivo del Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y métodos de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el reconocimiento y capacitación del personal.

Beneficios de Evento Kaizen Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente encontrados son los siguientes:

Aumento de la productividad

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Reducción del espacio utilizado Mejoras en la calidad de los productos Reducción del inventario en proceso Reducción del tiempo de fabricación Reducción del uso del montacargas Mejora el manejo y control de la producción Reducción de costos de producción Aumento de la rentabilidad Mejora el servicio Mejora la flexibilidad Mejora el clima organizacional Se desarrolla el concepto de responsabilidad Aclara roles

Como se realiza un evento Kaizen Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana Se define los objetivos específicos del evento que generalmente

son eliminar desperdicios en el área de trabajo, con la aprobación del supervisor y dueño del proceso

Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos que trabajan en el área, no más de 10

Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes

Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

I.B.5 Roles y responsabilidades en Seis Sigma

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Organización para Seis Sigma

Liderazgo en la empresaFunciones de los Black Belts: A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)

A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB)

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Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts

Reconocimiento y refuerzo Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitación Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

Papeles en Seis Sigma

Black Belts: Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios. Actúan como consultores y asesores

Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción

Green Belts: Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Están bajo la tutela de los Black Belts

Promotores ejecutivos

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Green Belt, asociadoMiembro de equipo

Supervisor/Facilitador,Black Belt, Green Belt

Líder de equipo

Black Belt, Master BBAsesor

Propietario de proceso, Champion

Promotor

Champion, promotorPropietario de proceso

Gte., Director, Master Black Belt

Gestión de Seis Sigma

Comité o consejo de apoyo

DirecciónOPCIONESFUNCIONES


Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos

Propietarios de procesos: Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions

Champions Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Estructura para Seis Sigma

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Preguntas de examen1. Usando la metodología Seis Sigma, una empresa en 4.5 sigma tendría una tasa de falla de:

a. 3.4 ppm c. 1350 ppmb. 233 ppm d. 6210 ppm

2. La función de un Coach en una organización Seis Sigma tiende a ser cubierto por:

I. Comité directivoII. Dueños de procesoIII. Master Black BeltsIV. Black Belts

a. I y II c. III y IVb. II y III d. I, II, III y IV

3. Una empresa que tiene resultados pobres en calidad, rentabilidad y productividad está considerando implementar Seis Sigma. Una decisión previa debe ser:

a. Excelente, se tienen muchas oportunidades de mejora muy fácilesb. Pésimo, ellos probablemente no puedan soportar el esfuerzoc. Pésimo, necesitan atender primero sus actividades básicas.d. Excelente, ellos necesitan obviamente una estructura Seis Sigma

Resp. 1 c, 2 c, 3 c

4. Un análisis FODA desarrollado por la alta dirección es el camino ideal para preparar un plan estratégico, EXCEPTO por el hecho de que:

a. Una persona lo generab. No incorpora las ideas y fortalezas de todosc. La voz del cliente es una debilidadd. Hay fatla de diversidad en el pensamiento de la alta dirección

5. Uno de los 14 puntos de la administración del Dr. Deming establece “Cesar la dependencia de la inspección como forma de lograr la calidad” Lo que quiere resaltar es:

a. Muchas empresas emplean muchos inspectores entre 5 y 10% del total de empleadosb. La calidad debe ser construida no inspeccionadac. En muchos casos, los trabajadores deben realizar su propia inspección y no confiarla en alguien más

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d. Muchas inspecciones manuales no ven entre el 10 y 20% de los defectos bajo condiciones de trabajo típicas

6. ¿Cuál de los siguientes gurús de la calidad se identifica con la mejora por medio de proyectos como los de inversión?

a. Ishikawa c. Juranb. Deming d. Crosby

Resp. 4 d, 5 b, 6 c

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