U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N A MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD

SEDE: FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

CÓRDOBA - ORIZABA

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA KAIZEN EN LA

MEJORA DE INDICADORES OPERATIVOS DE UNA TERMOELÉCTRICA

TRABAJO RECEPCIONAL

(TESIS)

QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL

TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA PRESENTA:

LUIS RAÚL CÓRDOBA CRUZ

TUTOR: Mónica Schettino Huerta

Orizaba Veracruz, Octubre 2009

DATOS DEL AUTOR

Luis Raúl Córdoba Cruz nació en Orizaba, Veracruz, el 21 de Junio de 1965, cursó sus

estudios básicos en su ciudad natal, el nivel medio superior y superior en el Instituto

Tecnológico de Orizaba de donde egresó en 1987 de la carrera de Ingeniero Industrial

Mecánico, durante la cuál de manera paralela se integró al programa de formación profesional

técnica desarrollado en la Cervecería Moctezuma de Orizaba desempeñando la función de

técnico en equipos de instrumentación industrial en el Departamento de Mantenimiento

Mecánico, puesto del cual fue promovido una vez obtenida la licenciatura en ingeniería,

pasando a desempeñarse dentro de la misma compañía al puesto de Supervisor operativo en el

Departamento de Envasado, previa formación de la filosofía de administración del grupo

cervecero Cuauhtémoc en la ciudad de Monterrey, Nuevo León en el año de 1988, fecha en

que también de manera simultánea inicia sus actividades docentes en el área de educación

media superior impartiendo clases en el Colegio para la Educación Profesional Técnica en las

asignaturas de especialidad Mecánica, dicha actividad se prolonga de manera ininterrumpida

hasta el año de 2005. Dentro del grupo Cervecero Cuauhtémoc-Moctezuma hasta la

actualidad ha tenido una trayectoria de 26 años en los cuales también se desempeñó como Jefe

del Almacén a partir del año 1990 y como parte de su perfil se desempeño también como

Ingeniero de Mantenimiento en el Departamento de Envasado donde recibió formación

técnica en equipos de manufactura durante el año 1994 en Alemania, a partir del año 2001

pasó a desempeñarse operativamente en una línea de producción, cargo que le permitió

perfilar su interés por las áreas de manufactura y calidad. En la actualidad se desempeña como

Facilitador de Fuerza Motriz dentro del ahora llamado Grupo Cuauhtémoc-Moctezuma. Ha

realizado aportaciones en reuniones nacionales para la mejora de los proceso de enseñanza-

aprendizaje en la educación formal, así como expositor en diferentes eventos institucionales

de organismos regionales, y como integrante de comités de vinculación con el sector

productivo de instituciones educativas. En el año 2008 recibió de manos del Director General

del grupo FEMSA el reconocimiento a su desempeño laboral dentro de la Organización en la

Ciudad de Monterrey, Nuevo León.

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS

Dedico éste trabajo al igual que mis actividades al Creador, bajo la conciencia que todo lo que

me permite vivir y hacer, lo realizo inspirado en la vida y satisfacción con la que disfruto de

cada día de mi existencia, así como:

A Mónica, mi esposa y mis hijos Ana Karen y Luis Raúl con quienes Dios me dio la bendición de

compartir ésta vida y quienes me motivan a seguir adelante, así como su apoyo para continuar en el

camino de la superación y aprendizaje en el que estamos todos participando y del cual estamos seguros

nos llevaran a nuevos horizontes que esperamos compartir gratamente como familia.

A mi madre Isabel por el entrañable amor que nos une, Beatriz mi hermana y su familia, cuyo amor

y ejemplo me ha permitido entender lo importante de perseverancia, su apoyo constante que soporta

muchas de las acciones que alimentan la actividad emprendedora que uno se traza en el día con día.

Agradezco a la comunidad estudiantil de la Universidad Veracruzana integrada por mi

Coordinadora de quién en todo momento recibí su apoyo y orientación, la Maestra Laura Verónica, a

todos los Maestros y Facilitadores de los que aprendí en cada fase del proceso, tanto en la sede de

Orizaba como la de Xalapa, así como las demás participantes, a mis compañeros de Generación, de los

cuáles recibí su empuje y apoyo en la construcción del conocimiento, compartiendo en éste período

sus vivencias y experimentando el ambiente positivo que particularmente me brindaron.

Agradezco a la Cervecería Orizaba, organización a la que pertenezco y en la cuál he compartido el

desarrollo que hemos experimentado en las diferentes etapas y áreas, en particular por permitirme

desarrollar los conocimientos adquiridos a través de la formación académica para poder llevarlos a la

práctica dándome con ello la satisfacción por la aplicación del conocimiento.

ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1

II. FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................................ 4 II.1 Marco teórico .......................................................................................................................... 4 II.2 Revisión de antecedentes ......................................................................................................... 8 II.3 Delimitación del problema .................................................................................................... 14 II.4 Hipótesis ................................................................................................................................ 19 I.3 Objetivos ................................................................................................................................. 20

I.3.1 Objetivo general .............................................................................................................. 20 I.3.2 Objetivos particulares ...................................................................................................... 20

III. METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 22 III.1 Aspectos generales ............................................................................................................... 22

III.1.1 Diseño metodológico .................................................................................................... 25 III.2.1 Diseño estadístico ......................................................................................................... 58 III.2.2 Análisis estadístico ........................................................................................................ 60 III.2.3 Aspectos técnicos .......................................................................................................... 62

IV. RESULTADOS ......................................................................................................................... 64

REFERENCIAS .............................................................................................................................. 88

LISTA DE ANEXOS ....................................................................................................................... 90

1

I. INTRODUCCIÓN

Los avances en la tecnología, así como la alta competitividad en todos los ámbitos en

que se desarrollan las organizaciones de manufactura, demandan como imperativo estratégico

metodologías que atiendan de manera rápida y continua los problemas que se presentan en los

procesos de toda la organización bajo una visión sistematizada en la que puedan participar los

integrantes de la misma, aportando soluciones e implementando acciones. El concepto de

mejora continua o incremental tiene una aplicación muy variada (Imai Masaaki, 1986) en los

distintos aspectos de la vida diaria y en el ambiente laboral, su concepción original plantea

que prácticamente todo puede ser mejorado en la medida que se establezcan las condiciones

iniciales conforme se están desarrollando actualmente las actividades, el análisis de lo actual

representa la plataforma de cuestionamientos desde lo funcional hasta lo elemental, cada una

de las etapas por las que pasa es revisada de manera minuciosa en la búsqueda de áreas que

representen cambios orientados a un mejor desempeño en relación a sus resultados previos.

Las organizaciones de manufactura en nuestro país han experimentado cambios, mismos que

son resultados del entorno en que se han visto envueltos en las últimas décadas (Gutiérrez

Mario, 2004), dando referencias iniciales se pueden plantear las condiciones existentes al

finalizar la segunda guerra mundial, en donde el impulso de manufactura por las necesidades

mundiales las llevó principalmente al desarrollo de nuevas líneas de producción

diversificando los productos principalmente basados en cuotas de resultados por la demanda

situacional, las condiciones en que se fabricaban atendían a las necesidades primordiales pero

no se identificaban condiciones de alta competencia, en la época de la guerra fría nuestro país

maduró en la cultura de trabajo industrial fomentando sobre todo la organización y

administración de los recursos disponibles.

El período previo y posterior al cambio de siglo representó un replanteamiento a nivel

mundial del comportamiento de las economías entre los países y sobre todo las condiciones de

relación tan estrechas que se presentaban entre las áreas de manufactura las cuales se

comparaban en todos los aspectos de la cadena productiva. El año de 1994 representó para

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México en el aspecto comercial la integración al Tratado de Libre Comercio con Canadá y

Estados Unidos, situación que impulsó a la industria de la manufactura mexicana a incorporar

en su administración y control todas las técnicas existentes para asegurar una posición con

respecto de sus socios que la colocara al nivel de verdadero intercambio de productos y

servicios en características competitivas. Los análisis previos a la firma del referido tratado

evidenciaban condiciones diferentes en áreas del mismo, en particular con las organizaciones

de manufactura debido a los niveles de competitividad que presentaban, lo que demandó

implementar programas institucionales de apoyo y seguimiento desde el gobierno para

asegurar un desarrollo con enfoques de mejora continua implementada en todos los aspectos

de la organización y acotada a los tiempos que el Tratado definió para la integración de las

diferentes áreas industriales y de servicio. En los últimos años se suma a las condiciones

analizadas el concepto de Globalización el cual es entendido como la tendencia de los

mercados (Cantú, H. 2000) y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión

mundial que sobrepasa las fronteras nacionales, situación que se identifica de manera puntual

con la aparición de organizaciones de características multinacionales como consecuencia

principal de una apertura política después de la caída y colapso de los regímenes comunistas

que permiten con ello negociaciones y relaciones económicas con menores restricciones y sin

la marcada polarización de los anteriores bloques económicos capitalistas y socialistas.

Organismos creados en años posteriores y de corriente capitalista consideraban la importancia

de homologar y estandarizar las actividades que económicamente los interrelacionaban, como

el caso de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Bajo

dicho entorno las condiciones del cambio mundial se desarrollaron emigrando de acciones

proteccionistas de tipo comercial que imperaban anteriormente a una liberación de tintes

internacionales permitiendo que las firmas comerciales ampliaran su panorama de crecimiento

y consideraran nuevos mercados anteriormente impensables para su competencia. Lo anterior

explica el nuevo escenario en el que se enfrentan las organizaciones de manufactura ya que al

generalizarse con aplicaciones y consumos de manera mundial, la evaluación del

comportamiento y desempeño en los resultados que arrojan, quedan expuestos a un sin

número de variables que se evalúan buscando la manera de poder apoyar una relación

económica que satisfaga de manera concreta las expectativas de los involucrados en todo el

3

proceso de negociación y consumo final. Las economías emergentes bajo el entorno actual

han permitido que sean desarrollados esquemas económicos orientados principalmente al

mayor y mejor aprovechamiento de los recursos existentes, bajo la premisa que el nivel de

desarrollo de los líderes económicos representan a organizaciones con infraestructura sólida

que les da la ventaja de posicionamiento. Los países asiáticos representados

emblemáticamente por culturas laborales como la de Japón (Deming W. Edwards, 1989) han

logrado cambios profundos en la manera como se desenvuelven económicamente, sustentados

en una capacidad asombrosa de su industria de transformación y sobre todo en el tiempo en

que han desarrollado y fortalecido sus organizaciones de manufactura, las cuales en la

actualidad representan la referencia obligada de desempeño y nivel de satisfacción lograda en

cada etapa de sus procesos. Es por ello, que ante el llamado actual de un entorno de cambios

rápidos y un desempeño con la máxima eficiencia, las organizaciones que participan en los

procesos productivos de cualquier nación, deben de estar actualizados en los procesos y

tecnologías que les permitan posicionarse con un nivel de alta competencia en relación a la

mejor oferta que pueda ser planteada desde el mas lejano competidor en el mundo.

El presente estudio plantea de que manera se puede establecer acciones encaminadas a

colocarse en el ámbito de competitividad enunciado sin tener que cambiar radicalmente el

proceso existente, sino con la aplicación metodológica de técnicas como el Kaizen que bajo

ciclos de mejora posicionen a la organización en lo general con ventaja, en lo referente a la

generación y utilización de energéticos para sus procesos productivos. La metodología Kaizen

se fundamenta en una percepción multidisciplinaria que permite la atención y corrección de

condiciones que reflejen mejoras medibles en el corto plazo en áreas críticas de producción

como lo es una planta termoeléctrica de una fábrica de cerveza en la ciudad de Orizaba, lo que

a su vez proporciona una fortaleza en un proceso de superación continua de las áreas de

oportunidad detectadas en relación con la velocidad con que son atendidas, aplicando los

recursos para su mejora y máximo aprovechamiento de los mismos.

4

II. FUNDAMENTACIÓN

II.1 Marco teórico

Los trabajos desarrollados por Juran y Deming han marcado las fases previas de

desarrollos con enfoque de mejora continua, éstas fases después de asimilarse por la clase

industrial del Japón, tuvieron aplicación exitosa (Deming W. 1989) la cual conocemos por su

obra y resultados en las organizaciones que a nivel mundial las implementaron. Para el caso

de Masaaki Imai se percibe una formación similar desde sus experiencias en América en los

años 50´s cuando trabajó en el Japanese Productivity Center promoviendo a personal japonés

involucrado en las actividades industriales y logrando con ello inspirar acciones definidas

para la trasformación de la cultura laboral en su país natal, a través de la observación de una

gran cantidad de organizaciones en los diferentes aspectos de comportamiento, esto significó

una gran cantidad de conocimiento y expertiz de las prácticas exitosas que realizan cada

compañía en su área de fortaleza, así como la manera de estructurar acciones para replicarlas

con los ejecutivos en entrenamiento que formaba para hacer de su firma de asesoría y

consultoría una de las más reconocidas en la década de los 80´s.

Amalgamar durante más de 20 años los conocimientos de los sistemas de producción y de

trabajo de las empresas japonesas que pudieron resurgir en la segunda mitad del siglo XX con

las condiciones tan restringidas que se vivían en el Japón (Imai, 1986), representó una

posición privilegiada para analizar y entender cuales habían sido las claves de desarrollo con

las que el modelo japonés de gestión había podido cambiar la condición de manera tan radical

en cuestión a las expectativas que el mundo percibía. El enfoque de Masaaki Imai ubicaba

más que todo un conjunto general y estructurado de gestión, una filosofía de acción muy

natural en el entendido que la atención se centraba en actuar de manera rápida enfocado a

corregir y mejorar cada área que identificaba como oportunidad para establecer mejoras, por

pequeñas que éstas fueran ó por lo poco relevante que pudiera parecer. Es así como se

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identifica el conocimiento definido como Kaizen en el año de 1986 dándole un sentido

particular de la mejora continua a través de gestionar con este sistema acciones que

incrementen los beneficios para la organización que pretenden obtener en los círculos de

desempeño excelente en cada sector productivo en el que se desarrolla. Con la presentación ya

más generalizada de los medios de comunicación en aspectos de literatura técnica en el

mundo de la administración, rápidamente esta información permite ubicar al Kaizen y su

autor en posiciones de referencia obligada en temas de mejora continua, destacando Masaaki

Imai como un gurú más en los temas de gestión empresarial. Los trabajos desarrollados en la

cada vez más creciente cartera de asesorados por esta metodología le permite desarrollar a

partir de su ingreso al catálogo de consultores de alta eficacia en temas de productividad más

publicaciones y enfoques de aplicación como el Gemba (Imai, 1997) para utilizarlo en el

campo de aplicación, lo cual detona una serie de inquietudes dentro de sus seguidores en el

sentido de aplicaciones cada vez más elementales y rápidas para alcanzar resultados

insospechados y documentados en varias partes del mundo y que se convierte en referencia

obligada y contemporánea para la época de presentación en el año de 1997. Tanto del lado

americano formador de estrategas de la reconstrucción del Japón como del lado asiático y de

una Europa expectante y participativa con sus esquema de manufactura en constante cambio,

la filosofía Kaizen fue tomando perfil de aplicación en cada vez mayor número de

empresarios que inquietos y altamente competitivos estaban ávidos de aplicar metodologías

que los fortaleciera en el ambiente de alta competitividad donde cada vez se veían

involucrados.

A diferencia de los anteriores gurús de la calidad Masaaki Imai es reconocido con menor

tiempo de participación en el ámbito empresarial de su propio país y en general del grupo

asiático, por lo que varias revistas especializadas han retomado el trabajo de desarrollo de esta

filosofía para traducirlo de manera práctica en cada una de las posibles aplicaciones a niveles

de pequeñas empresas buscando que la generalización en ambientes como el nuestro de

Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) pueda ser difundido y aplicado, aunque cabe

destacar que la palabra Kaizen es una metodología con registro de autor, y su aplicación en

grandes corporaciones tiene intervención directa con su creador a través de instituciones

creadas para el fin de capacitar y adiestrar en el manejo de campo de la metodología, de tal

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forma que sus conceptos y herramientas se vean como un sistema total que se integre a las

estrategias empresariales ya existentes, de ahí se reconoce en términos de KMS (Kaizen

Management Systems) el cuál considera desde el análisis de procesos, detección de áreas de

oportunidad ó deficiencias y estandariza nuevos procedimientos para incrementar los balances

económicos, por lo que la productividad se ve beneficiada sin detrimentos de la calidad de los

productos, al contrario la calidad se eleva a consecuencia de los ciclos de mejora a los que se

haya sometido el proceso a analizar, el término expresado por (Imai 1993, p. 121) declara en

su sentencia: “hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy” lo cual permite entender que el

compromiso de mejora no termina una vez que se han establecido las estrategias del Kaizen

para definir y trabajar de manera ciclada en cada una de las áreas a desarrollar, por lo que

también es importante entender que la metodología es parte de la filosofía de aplicación, la

cual se convierte en una disciplina de acción continua estructurada desde la gerencia en donde

se estable que actividad y de que manera se soportará para definir y activar las acciones en los

equipos de trabajo designados para el desarrollo de eventos Kaizen en la compañía y sobre

todo de que manera se planearan los recursos que dispondrán para poder ejercer acciones con

plena libertad responsable de acción buscando la mejora.

Acompañando al Kaizen encontramos el Gemba, el cual establece dentro de los análisis de

proceso la importancia de tener prioridad en conocer de cerca el lugar de trabajo, que es lo

que sucede y de que manera se están viviendo los impactos de la buena y mala calidad en

función a los retrabados y desperdicios que se generan, situación contrastante con estilos

occidentales de administración, en donde el peso de las decisiones se basa en informes

escritos, sin necesariamente haber experimentado lo que sucedía directamente en el piso de

fabricación y, que por el contrario, bajo el Gemba la estructura de organización en la

metodología de estudio considera visitas constantes y evaluaciones preferentemente en el

campo directo de la acción, es decir, palpar y sentir la reacción de los procesos en el día a día.

Conceptualmente la anterior disciplina de trabajo permite a los administradores no perder el

piso de ubicación y sensibilidad de lo que realmente está ocurriendo dentro de los muros de su

organización y es quizá una aportación relevante, ya que en muchas de la experiencias de

administración efectiva el conocimiento de la realidad ha representado la diferencia del éxito

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ó fracaso, y cuando es evaluado en retrospectiva, la situación se define como una falta de

congruencia a lo que se estaba reportando con lo que en realidad estaba sucediendo.

En referencia a los trabajos inspiradores de Deming cuando planteaba que la gerencia

norteamericana existente a la mitad del siglo XX requería una reforma para poder tener

esquemas como las mencionadas posteriormente por Imai, ya que soportaba su experiencia en

el conocimiento de la estadística, logrando con ello averiguar las fuentes de mejoras, las

fuentes de problemas, ya de esa manera se comprende que el cambio es absolutamente

necesario para implementarse en los procesos industriales. Su postulación constante en el

sentido de mejora hacia la calidad pronosticaba efectos muy claros como costos en franco

descenso, lo cual formaba una de las principales lecciones que aprendieron los japoneses y

que la gerencia norteamericana ni siquiera conocía. En cambio la administración

norteamericana tenía mayor atención hacia las finanzas y en la contabilidad creativa, pero

ignoraban los aspectos esenciales del mejoramiento.

Una continua reducción de errores y un continuo mejoramiento de la calidad significa costos

cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación (Dailey, 2005), menos desperdicio de

materiales, de tiempo de equipos, de herramientas y de esfuerzo humano. Su pensamiento

abarcaba desde entender la secuencia para colocar el producto en el mercado y saber como

venderlo, aspecto fundamental que se asegura mantener a la compañía en el negocio, logrando

a su vez un crecimiento proporcionando mayor empleo. El tema del desempleo fue parte de su

análisis, por lo que sostenía que el desempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por la

gerencia obedeciendo a situaciones que son creadas en ambientes donde la competitividad

proporciona una plataforma con mayor solidez. Se destaca el concepto referido en el Japón

cuando algún negocio decrece, la gerencia evita el recorte del personal lo que se conoce como

"constancia de propósito" provocando con ello una reacción en cadena favorablemente,

replanteando sus conceptos, enfocando las metas basadas en calidad siempre que se entienda

clara y prácticamente; pero si no se sabe que hacer al respecto, es una palabra vacía. Gran

parte de lo que propuso Deming tenía que ver con los análisis de lo que está mal, planteando

las ideas de mejora en lo que al parecer son estupendas ideas, pero que producen el efecto

totalmente opuesto al que se pretendía lograr. Para que se mejore la calidad hay que analizar

los materiales que entran, todas las variables que se involucran, los métodos que se emplean

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con el objetivo de mejorar los materiales, entrando a un ciclo de superación de resultados, esto

lleva a una participación decidida de los proveedores para cumplir con la calidad ya que de lo

contrario no se podrán obtener los resultados deseados.

El trabajo de H. James Harrington cuya vigencia y relativa fase contemporánea lo ubican

como un entusiasta promotor en la elevación estandarizada de la calidad sobre todo bajo

ambientes globalizados, sus contribuciones a los análisis y propuestas metodológicas han sido

reconocidas en diferentes foros como en la Organización Asia-Pacífico para la Calidad, así

como también se ha propuesto una medalla en su honor por la Organización de Quebec para

la Calidad, siendo particular su desarrollo en el Movimiento Canadiense para la Calidad. En

Asia es considerado como miembro honorario de la Real Academia China para la Calidad y

reconocido en Singapur en el año de 1990, en el año de 1996 recibió después de su

participación la medalla de oro del Instituto de Desarrollo Lancaster.

II.2 Revisión de antecedentes

Las organizaciones de manufactura en nuestro país se están adecuando y continúan en

el proceso de mejora ya que la clave de su existencia radica en el establecimiento de los

límites mínimos requeridos para no salir del mercado (Cantú, H., 2000), muchas de las

organizaciones trabajan fuertemente en la búsqueda del posicionamiento privilegiado que le

puede dar el crecimiento, resultado de una mayor demanda de sus productos, ya no solo a

nivel nacional sino mundial, estableciendo con ello las medidas pertinentes requeridas para

que los procesos y sistemas de su organización alcancen el alto rendimiento y mantengan el

nivel de logro alcanzado bajo condiciones de crecimiento, esto representa un círculo virtuoso

al que muchas organizaciones de manufactura nacional visualizan como un futuro a corto

plazo. La gran realidad es que nacionalmente se busca dicho posicionamiento porque las

demás economías desarrollan actividades en el mismo sentido, es por ello que se identifican

cuales serán las actividades claves que las organizaciones necesitan para alcanzar los logros

referidos, y ante ello, la palabra que predomina es calidad y mejora continua.

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La mejora continua es el círculo virtuoso (Crosby Philip, 1980) en donde las organizaciones

pretenden ubicarse para establecer rutinas de aplicación en los diferentes procesos, sujetos de

análisis para el establecimiento de nuevas medidas que impacten favorablemente sus

indicadores de desempeño. Bajo el contexto de una variedad de metodologías japonesas

implementadas con éxito para la mejora se presenta el Kaizen que se traduce textualmente

como cambio para bien y en donde se ven involucrados todos los que participan en la

organización, entendiéndose como las diferentes áreas para la formación de equipos de trabajo

orientados a la mejora continua rápida bajo un enfoque de innovación y creatividad que

capitalice las habilidades de los participantes del Kaizen para la identificación y atención de

las diferentes áreas de oportunidad que se detectan, considerando para ello una plataforma de

análisis concreto pero integral de todas las actividades derivadas del área de estudio. Como

metodología probada en el desempeño de indicadores, los kaizenes implementados (Mauricio

Lefcovich, 2007) permiten asegurar que toda la atención puede ser enfocada por los

integrantes del equipo designados en un período de una semana, de tal forma que su atención

profesional se centra específicamente en el planteamiento del área de oportunidad, la

documentación que sustenta dicho análisis, las implementaciones que son llevadas a efecto

bajo las hipótesis emitidas para la corrección o mejora, dando como resultado evidencias

medibles y cuantificables tanto en lo directamente planteado como en todo aquello revisado,

producto de la evaluación del equipo de trabajo.

Los niveles de competitividad actual entre las organizaciones de manufactura como lo es la

fábrica de cerveza en la ciudad de Orizaba, participan de la competencia de clase mundial por

su referencia globalizada, por lo que requieren de todas aquellas metodologías que permitan

establecer la ruta continua y ascendente en busca de la satisfacción permanente de sus

clientes, es por ello que la metodología Kaizen se presenta como una más de las actividades

contemporáneas exitosas que le permitirán una vez implementadas, propiciar resultados en los

indicadores que son dictados como estratégicos para que se pueda obtener el éxito y sobre

todo, para poder mantenerse en el nivel de competitividad deseado, producto de ciclar

continuamente las acciones de mejora implementadas en áreas que representan los energéticos

e insumos de primer orden para su proceso de manufactura.

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No se puede hablar de Kaizen sin considerar la referencia exitosa que ha representado esta

aplicación para la ensambladora Toyota de autos a nivel mundial y en particular en su planta

de Nagoya Japón, en donde su forma de trabajo con excelencia le ha permitido alcanzar un

nivel de efectividad en la fabricación de autos, lo que la posiciona en el primer lugar en ventas

desde el año 2006, esto ha sido producto de un trabajo integrado por varias directrices, de las

cuales la aplicación del Kaizen ha fortalecido en todas sus áreas la mejora continua, tal como

lo reza su slogan “Yoi Kangae,yoi shina!” Imai (1988 p. 165) que traduce, “buen

pensamiento da buenos productos” el cual ondea en las afueras de su planta de Takaota. Lo

anterior se respalda con la modernidad y eficiencia con la que se desempeñan más de 30

plantas que se encuentran instaladas en el mundo y en las cuales la obsesión por la mejora, así

como el empleo metodológico de las herramientas de calidad los ha llevado a posicionarse

con un volumen de ventas de 146 billones de dólares anuales, cifra representativa del esfuerzo

y tenacidad del pensamiento japonés por la excelencia de satisfacción a sus clientes. La

manera como los Kaizenes han colaborado con los logros de la organización se ven reflejados

tal como lo citan sus directivos y el caso particular de su director Hang (1999,p.28), en donde

refiere “Primero tratamos de encontrar desperdicios evidentes en las aplicaciones iniciales,

pero conforme avanzan las propuestas son mejores”, lo que los puede llevar a reducir costos

una vez aplicado de hasta un 30% con el efecto de mejora ciclada en el aprovechamiento de

partes de ensamble para modelos nuevos. Los ejemplos de aplicación se replican en sus demás

plantas, esto permite mejoras implementadas en el sitio y con posibilidad de que las demás

ensambladoras lo implementen, como sucedió en la planta de Georgetown donde un grupo de

análisis de Kaizen redefinió la estrategia de ensamble de instalación del radiador en el motor

de uno de sus vehículos de armado, de tal forma que lo retrasó varias etapas hacia el final

logrando con ello poder mejorar las maniobras de armado de dicha zona, Bremner (2003, p.

115-122), menciona “dando como resultado un mejor aprovechamiento del tiempo, recurso

muy escaso cuando se pretende ensamblar una unidad en tan solo 20 horas”. Sin duda que la

referencia que antecede a este trabajo fundamenta la referencia de Toyota como una ubicación

de aplicación y consistencia en resultados destacables en la industria automotriz, sobre todo

en la que los resultados se han venido generando de manera continua hasta posicionarlo en la

actualidad donde se encuentra y su clave de éxito ha estado ligada a la manera como

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desarrolla metodologías de mejora continua sin cambios radicales, empleando el Kaizen en

varias de sus funciones que requieren mejora.

Los trabajos realizados por la organización Komatsu fabricante de equipo neumático e

hidráulico presenta aportaciones de las ventajas obtenidas en la aplicación consistente de la

metodología, tanto de la manera como el personal de planta o fabricación, los que han

participado directa y comprometida en la utilización de cuadros de acción producto del

análisis Kaizen en las diferentes áreas. Como referencia podemos destacar los resultados en

seguridad de personal de planta en el área de embalaje para distribución, donde después de

aplicar un Kaizen lograron reducir drásticamente los niveles de accidentabilidad por medio de

ubicar las causas raíz y de implementar de manera raída y sencilla acciones como el cambio

de sentido de circulación y la iluminación empleada en las naves de almacenaje así como de

los equipo de transportación, abatiendo con ello el nivel hasta un 13 % menos de los

resultados obtenidos, así como acompañado por resultados en otras áreas que el Kaizen sacó a

la luz y en donde también se trabajó fuertemente para lograr impactos no tan solo

cuantitativos, sino cualitativos, como la mejora en la ergonomía del equipo de trasporte que

utilizan para el movimiento de productos dentro de sus áreas de almacenaje, destacable es

también mencionar la manera como los resultados son presentados en estos eventos por el

personal operativo el cual bajo agenda y estructura reportan a los directivos de la compañía,

normalmente enunciados como patrocinadores cada una de las condiciones detectadas y la

manera como se atendieron las mejoras, mostrando que los recursos empleados en muchos de

los casos se pagaron de una manera inmediata por los resultados (Kaizen Collage TPM 2007)

y pruebas efectuadas en el campo. Organizaciones como Komatsu encuentra que cada día que

utilizan la cultura de mejora del Kaizen pueden desarrollar tantas mejoras para cada uno de

sus procesos, como la posibilidad de que sus colaboradores se realicen con la satisfacción de

participar directamente en la mejora de lo que día a día ven en sus procesos.

La organización de manufactura de neumáticos Bridgestone/Firestone también se ha

beneficiado con los resultados empleados en sus plantas en Europa, ya que de sus seis plantas,

tres de ellas se encuentran en España: una en Burgos, una en Puente San Miguel y la tercera

en Bilbao y han sido referenciadas para la aplicación de Kaizenes en los procesos de

manufactura logrando abatir una gran cantidad de los desperdicios, sobre todo aquellos

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imperceptibles u ocultos por los mayores que originalmente se habían corregido. Con mucha

de la experiencia en la década de los 90´s su planta instalada en Poznan, Polonia, en

colaboración con Stomyl, un fabricante local logró implementar previos de aprendizaje,

producto de la implementación de mejoras lo representó un ahorro en la curva de puesta en

operación de nuevos proceso de los cuales la experiencia de las demás plantas se capitalizaba

a través de los Kaizenes desarrollados. Los productos fabricados en las distintas plantas

abarcan desde neumáticos para turismos y vehículos comerciales, hasta neumáticos para

camiones/autobuses, vehículos agrícolas y máquinas todo terreno en las cuales cada línea de

producción se ha sometido al escrutinio interno del Kaizen para lograr desempeños exitosos

en los procesos de producción y sobre todo, han desarrollado para ello los procesos de

reciclaje con mejoras para el aprovechamiento responsable evitando con ello contaminantes

en el ambiente tan monitoreados como se realiza en Europa.

También destacamos los trabajos realizados por la Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma en las

cinco plantas cerveceras a nivel nacional donde se han desarrollado eventos Kaizen, sus

logros han evidenciado mejoras sustanciales en diferentes aspectos de los procesos

(Fernández L. 2004), podemos referir la reducción en consumo de hermetapas en función a

las acciones implementadas en la planta de Guadalajara, adonde sus resultados se consideran

como benchmark (mejor referencia) a nivel plantas del corporativo, y los resultados obtenidos

fueron de ciclos propuestos del Kaizen, en los que la meta inicial fue superada por gran

diferencia cuando se obtuvieron ideas sencillas de mejora implementadas directamente en los

equipos de producción, que al ser aplicadas y ajustadas, lograron la ventaja de

aprovechamiento en uno de los insumos fundamentales para el proceso de envasado de la

cerveza. De la misma manera se ubican avances en técnicas particulares cerveceras, donde la

implementación de cambios rápidos para mejorar ha permitido que muchos de los equipos y

procesos de relativa y reciente instalación como lo son los trabajos realizados en la planta de

Navojoa puedan alcanzar niveles de desempeño de hasta un 35% mayor en su primer año de

instalación, a pesar que los fabricantes de los equipos obtienen mejoras por abajo. Con lo

anterior se puede dimensionar el impacto que un Kaizen logra en los procesos cuando los

integrantes de los equipos de trabajo toman el compromiso declarado en la sesión de inicio

para invitar al Kaizen y en la forma como pueden involucrarse de manera directa hasta lograr

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lo que en condiciones de arranque de equipos los diseñadores y fabricantes no logran con la

misma prontitud como se da en la planta referida.

No solamente los trabajos de aplicación de Kaizen se han enfocado a procesos productivos,

también se ha desarrollado en actividades directas donde el recurso humano es el insumo de

análisis y mejora como tema central de aplicación, tal es la referencia de los trabajos en

accidentabilidad logrados en la planta de Monterrey donde se han minimizado los accidentes,

así como el impacto con el que daña a los afectados y por consecuencia los resultados de la

gestión de seguridad industrial que toda organización pretende obtener. Los alcances de esta

metodología pueden ser aplicables en diferentes ámbitos y condiciones, la correcta aplicación

definirá el nivel de éxito alcanzado, es lo que define las áreas que lo han aplicado, pero a

pesar de un marginal resultado, el objetivo de mejora se ha logrado ya que lo existente ha sido

transformado para una mejora, por lo que en el siguiente ciclo el alcance es mayor, lo

relevante es no dejar que los resultados iniciales no favorables bajen el ánimo de los

patrocinadores ni de los integrantes, ya que también la metodología contempla espacios

dentro del termino rápido, con lo que evaluaciones mediatas deben de considerarse tal como

lo difundieron los llamados periódicos Kaizen a 30,60 y 90 días, los cuales presentan avances

y tendencias muy importantes en el seguimiento de los responsables de las áreas aplicadas, ya

que como se tienen fecha de cierre del evento, será el momento de la verdad en el impacto y

tendencia fortalecida obtenida con cada uno de los medidores o semáforos declarados para la

evaluación final. El conocimiento adquirido en el ámbito de aplicación no solo se queda en las

plantas que lo desarrollaron, por lo que como parte de su difusión, el equipo se da a la tarea

de invitar y difundir dentro del corporativo las aplicaciones similares que pueden ser

realizadas con lo que el conocimiento o la experiencia obtenida se replica a un costo de

oportunidad efectivo con la adecuación o definición de acciones que homologuen condiciones

del entorno de aplicación inicial.

14

II.3 Delimitación del problema

El desempeño de los procesos productivos está sometido día a día a una evaluación

rigurosa de su efectividad, tratándose de procesos que involucran energéticos, la medición de

sus indicadores representan un constante reto para alcanzar el máximo rendimiento, por lo que

se requiere implementar metodologías de mejora como el Kaizen para asegurar un proceso

referenciado a clase mundial logrando con ello ubicar una posición en los llamados procesos

de apoyo en las organizaciones de manufactura que aseguren condiciones competitivas con

respecto a los ofertantes alternativos de los mismos servicios. En el entendido que una

organización de manufactura como es la Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma considera

dentro de sus procesos los llamados clave, tal como lo menciona José Antonio Fernández

Director de CCM (2004) referidos a la esencia del negocio como lo es directamente la

producción de cerveza, envasado y distribución, la generación de vapor y energía eléctrica son

considerados como procesos de apoyo por lo que actualmente no ha sido implementada la

metodología del Kaizen en las actividades que se realizan en la planta termoeléctrica,

situación que ha marginado el proceso simultáneo que se presenta con el resto de las áreas que

han desarrollado las etapas iniciales de aplicación de dicha metodología, por lo que la planta

termoeléctrica ha sido sometida a un proceso integral de validación en la madurez de la

cultura laboral que se presenta a nivel Cervecería.

El corporativo que agrupa a las Cervecerías Cuauhtémoc-Moctezuma a nivel nacional es

Fomento Económico Mexicano Sociedad Anónima (FEMSA) para el cual la Cervecería de

Orizaba Veracruz difiere de las del resto de las 5 plantas ya que es la única que cuenta con

una planta propia de generación de vapor y de energía eléctrica, condición que le impide ser

referenciada como área con respecto a alguna otra planta, por lo que su comparación es en

función a otras empresas que ofertan principalmente la generación de vapor, argumento

importante para incluir la referida área de estudio en los programas de mejora continua para

mantenerla al nivel competitivo de referencia mundial, siendo sus indicadores estratégicos

propuestos para la mejora de los índices de consumo de vapor, y los índices de consumo de

electricidad los que elementalmente presentan áreas de oportunidad que pretenden ser

atendidos con la metodología Kaizen.

15

Los tres indicadores operativos para el desempeño en la termoeléctrica de la Cervecería

Cuauhtémoc-Moctezuma están relacionados a la producción de energía eléctrica en función a

la cantidad de hectolitros de cerveza producidos y entregados al almacén de producto

terminado, partiendo de lo anterior, los otros dos indicadores son de combustible empleado

para la producción del vapor y el definido como base que es la cantidad de vapor generado y

suministrado a la planta para los procesos de producción. Resultado esencial en la mejora del

desempeño se consideran las condicionantes involucradas en cada una de las secuencias de

producción y que pueden ser derivadas directamente de la planta termoeléctrica, ó

influenciadas por condicionantes externas relacionadas con la interconexión que se tiene con

los proveedores de soporte del sistema eléctrico como es el caso de Comisión Federal de

Electricidad (CFE). A partir de ello se considera que debido a la estructuración de insumos de

producción para el caso de los energéticos y basado en la característica de existencia de las

instalaciones y permisos de funcionamiento existentes, el nivel de competitividad queda

establecido con los parámetros específicos que hacen particular el desempeño de la planta, por

lo que Gutiérrez (2004, p. 64), refiere que: “El problema se presenta al momento de someter a

condiciones de comparación con los consumos y relaciones de productividad” por lo que la

actualización tecnológica en mejoras de diseño para los elementos que participan en el

proceso pueden permitir diferencias de resultados directos en una evaluación definida

solamente como datos de operación, sin la consideración de las inversiones necesarias para

solventar sus requerimientos en la proveeduría de fluídos para el proceso que actualmente se

suministra en las instalaciones existentes.

La situación anterior encuadra con las condiciones particulares que se han presentado en los

eventos de mejora y en los casos de inversión mayor para la sustitución de las instalaciones

actuales, lo que ha condicionado en parte la presentación de resultados diferentes para la

evaluación de un desempeño evaluado desde el corporativo. No solamente definimos el

problema en el aspecto tecnológico, sino también consideramos las operaciones que son

sometidas a la mejora y que de manera integrada pueden ser atendidas y planteadas en la

obtención de resultados mejores con la aplicación de eventos Kaizen, los cuales en la

actualidad no son considerados directamente involucrados por las razones de definición de

estrategias sobre procesos homologados y claves particularmente para la elaboración de

16

nuestro producto final que es la cerveza y el refresco. Dentro de la formación en la cultura

organizacional de la Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma no existe un desapego general en

los procesos de desarrollo integral en cada área práctica de aplicación, por lo que la

implementación de metodologías propuestas en ésta investigación, tal como lo expresó Jorge

Luis Ramos (2007, p. 13), mismo que declara que es de suma importancia para la

organización acciones que “Contribuyan a la mejora en los aspectos de desarrollo de los

sistemas integrales bajo los cuales vive la organización” y con los que se puede tener un

alcance de aplicación aún mayor como parte del proceso de expansión considerando áreas en

las actualmente no se está aplicando la metodología Kaizen.

En la problemática analizada también consideramos las situación particular con la que se vive

en el manejo de los combustibles y las reglamentaciones energéticas actuales en México

donde encontramos enconos diferentes al entorno internacional, por la manera de establecer la

política de subsidios tanto para la energía eléctrica, la fijación de los precios de los

combustibles, lo que es de importancia recalcar, ya que debido a la definición del precio de

Kilowatt-hora (Kwh.) como unidad de consumo eléctrico, el cuál tiene en el presente año un

subsidio del orden de 35% lo que lo hace sumamente atractivo para los industriales en

comparación al costo que resultaría producirlo por medios propios, lo que descarta como

posibilidad de inversión directa y capitalizable en el mediano plazo, ya que la inversión para

la instalación de una planta de generación eléctrica por medio de vapor en el caso

comparativo al del presente estudio presentaría argumentes débiles en comparación a

sencillamente adquirirlo subsidiado de la Comisión Federal de Electricidad a un precio por

debajo de su costo, y sobre todo con las condiciones económicas de competencia favorable

para los resultados de la organización. Indudablemente que a lo anterior se sumaría la

cantidad de trámites y requerimientos legales y ambientales que se tendrían que cumplir para

lograr tener la autorización de funcionamiento sobre todo en entornos urbanos como el caso

particular de la mayoría de las Cervecerías del grupo FEMSA, es por ello que el problema

queda sujeto como parte de un comparativo directo a instalaciones existentes que de manera

previa fueron considerados y en la actualidad se tienen operando, lo que se suma en

comentario para nuestro caso con una operación de la planta termoeléctrica que data desde

17

1957 con dos de sus calderas existentes y posteriormente como resultado de la expansión de

dos calderas más en el año 1978.

El manejo de combustibles también se ve sujeto a condiciones especiales sobre todo en lo

referente a suministro y precio fijado para su adquisición, ya que a nivel nacional solo

contamos con un proveedor que es Petróleos Mexicanos (PEMEX). En el caso de estudio se

consume gas natural, el cual es suministrado hasta la planta por medio de ductos instalados

subterráneamente, mismos que proporcionan el único medio directo para la operación total de

la planta, sin tener posibilidades de alternar con algún competidor. Con ello es de entenderse

que en la fijación de precios por el monopolio de PEMEX existente, impide la negociación ó

definición de condiciones requeridas por planta, si no más bien la adecuación de los procesos

al insumo proporcionado por la paraestatal, de tal forma que la problemática se centra en

entender una condición desfavorable al tratar de establecer parámetros comparativos con

termoeléctricas del resto del mundo, ya que dependiendo de las políticas de estado aplicadas

en el momento de la evaluación, podrán ser los resultados obtenidos, como es el caso previo a

las acciones conducentes a una reforma energética en las que se pretende establecer acciones

integrales encaminadas a proporcionar una serie de condiciones competitivas en los procesos

propios de PEMEX que se reflejen en fortalezas propias para los clientes como nosotros y en

las cuales podamos asegurar inversiones futuras que podrán ser rentables, y sobre todo

condiciones en las que el futuro de suministro de energéticos no se vea comprometido.

En la cadena de existencia propia de la termoeléctrica queda definido como elemento de

inicio el combustible y el agua con la que se podrá generar el vapor, así como las

instalaciones necesarias para convertirla posteriormente en energía eléctrica para el consumo

de la cervecería, es por ello que la situación problema que se plantea tiene un fondo mayor

cuando se traslada a cuestionamientos futuros y acciones radicales para la obtención del

mismo fin, es por ello que entender la propuesta de mejora de indicadores, presenta en el caso

fundamental el sustento propio para la existencia de la tecnología empleada en la actualidad

para la ejecución de las actividades de generación de vapor y electricidad, pero realza la

importancia de privilegiar un uso efectivo de la metodología Kaizen para llevar a efecto

mejoras integrales de manera efectiva, de tal forma que el presente trabajo responde a la

pregunta planteada como; ¿La metodología Kaizen permitirá mantener vigente la

18

competitividad de la planta termoeléctrica en estudio, con respecto a sus indicadores

operativos comparada con la oferta externa al corporativo, de tal manera que se convierta en

una ventaja competitiva ?, situación que nos conduce a un planteamiento donde la utilización

de metodologías en las que se trabaja de manera directa basada en tecnología y con la

intervención de los colaboradores de la organización, nos permitirán presentar resultado del

máximo aprovechamiento de los recursos existentes, lo cual puede representar para el

desempeño una ventaja real, aún a pesar de las condiciones de mercado en lo referente a

compra de energía eléctrica, es decir, que la propuesta de la presente investigación busca

directamente mostrar las áreas de oportunidad que puedan ser atendidas de manera directa y

sin consideraciones de mayor inversión, ya que, solo la adecuación de los equipo e

instalaciones con las que se cuenta y sobre todo llevando el manejo adecuado de los recursos

por el equipo humano de trabajo y basados en la implementación de una metodología como la

presentada, pueden detonar en ideas que puestas en acción lograrán establecer rutas de

mejora continua reflejadas en el correcto aprovechamiento de los combustibles y medios de

calefacción.

No por considerarlo en una categoría menor a continuación se describe la problemática que

acompaña la situación de análisis del presente trabajo y que tiene que ver de manera directa

con la responsabilidad en el cuidado del medio ambiente, ya que debido a las condiciones que

año con año se están dando como resultado de la utilización de combustibles fósiles, las

emanaciones de dióxido de carbono a la atmósfera, y la forma como se define el periodo final

de utilización de éstos recursos energéticos, es claro que las actividades que se realicen en la

actualidad con el sentido responsable de aprovechamiento (Perdomo G. 2005), permitirán un

tránsito más adecuado para las siguientes generaciones con utilizaciones alternativas de

energéticos. Lo que al día de hoy representa un reto y debe considerase como una directriz

para que toda acción por mínima que sea permita asegurar un desempeño eficiente y

razonable de la utilización de energéticos. Con lo anterior, la Cervecería Cuauhtémoc-

Moctezuma, tiene el compromiso ambiental para aplicar todo lo que esté a su alcance como la

metodología propuesta de mejora rápida desarrollada en el Kaizen para contribuir a que los

indicadores de desempeño tengan las tendencias deseables y el índice de combustible se

pueda reducir al mínimo necesario para obtener los resultados esperados, así como la

19

utilización de cada unidad de energía eléctrica de tal forma que sea aprovechada al máximo

evitando con ello los desperdicios que se traducen desde el punto de vista ambiental en

contaminantes a nuestro medio ambiente.

Una vez planteado las áreas de oportunidad definidas en la termoeléctrica y que son

fundamentalmente el manejo de combustibles, la utilización del vapor como medio de

calefacción, la generación y utilización de la energía eléctrica como insumo base para las

operaciones de la cervecería, se establece que las acciones para la mejora serán todas aquellas

que se desprendan del análisis e implementación de tareas definidas con base en la medición

científica, para que los resultados esperados con cada una de las actividades representen una

mejora en los indicadores que asegure una tendencia de resultados favorables, en lo que se

refiere a la reducción del consumo de gas natural, reducción en el consumo de vapor para los

procesos de calefacción en la elaboración de cada etapa, la reducción del consumo de vapor

para la generación de la energía eléctrica, así como la reducción propia de la energía eléctrica

consumida en toda la planta como consecuencia de un máximo aprovechamiento de cada

Kilowatt empleado para alimentar a nuestros sistemas motrices.

II.4 Hipótesis

La aplicación de la metodología Kaizen impactará favorablemente en los resultados

medidos a través de los indicadores operativos de una termoeléctrica, definidos éstos como

variables de proceso causales de índices de consumo de combustible a utilizar, el cual es gas

natural, toneladas de vapor producidas y energía eléctrica generada medida en kilowatt-hora,

los tres en función al volumen generado en hectolitros de cerveza como producto principal de

la organización en la planta de manufactura ubicada en la ciudad de Orizaba.

20

I.3 Objetivos

El presente trabajo permitirá el desarrollo de metodologías comprobadas que

permitan la mejora de los resultados actuales en el área definida como planta termoeléctrica,

logrando con ello cambios de manera rápida y con inversiones menores alineados a

conceptos, principios y leyes, desarrollando procedimientos para aplicarlos en la actividad

humana (Monroe, 1962), de tal forma que la utilización mejore los resultados actuales, con lo

que definimos a continuación en:

I.3.1 Objetivo general

Implementar la metodología Kaizen para mejorar los indicadores operativos definidos como:

índice consumo de combustible, vapor y electricidad en la planta termoeléctrica de la Cervecería

Cuauhtémoc-Moctezuma de Orizaba, con lo que se atenderán objetivos particulares que se

desprenden del desarrollo del evento a realizar destacando principalmente los siguientes:

I.3.2 Objetivos particulares

1. Incrementar la productividad de la planta termoeléctrica definida por la reducción en sus

indicadores de: consumo combustible, vapor y electricidad, los cuales representaran ventajas

competitivas al contrastarlos con resultados de otras plantas en condiciones similares.

2. Elaborar boletines de mejora y lecciones de un solo punto en las áreas detectadas con

oportunidad, así como la retroalimentación necesaria para que sean una herramienta de

consulta y aplicación directa por el personal del área.

3. Sistematizar el manejo de anormalidades detectadas en la planta con el seguimiento

adecuado para su atención logrando que los balances finales evidencien niveles de

cumplimiento con tendencia a la mejora mensualmente.

21

4. Instrumentar hojas de operación estándar, homologando actividades identificadas como

críticas para el buen desempeño de las diferentes actividades que fueron evaluadas.

5. Establecer los controles visuales necesarios para que sean desarrollados como medidas de

aseguramiento en el cumplimiento de actividades rutinarias y de inspección por los

operadores.

6. Alcanzar resultados financieros que permitan evaluar en el corto plazo la efectividad de las

medidas implementadas y que muestren evidencia contundente de la mejora en el aspecto de

productividad.

22

III. METODOLOGÍA

III.1 Aspectos generales

El trabajo se desarrolló en el área definida como la planta Termoeléctrica en la

Cervecería Moctezuma en la ciudad de Orizaba en el período comprendido entre enero 2008 y

agosto 2009, siendo un estudio descriptivo por la manera como se observa el comportamiento

de las variables enunciadas, lo que permite plantear la hipótesis de mejora. En relación al

tiempo de ocurrencia de los hechos y registro de la información es prospectivo ya que al

desarrollar la metodología Kaizen la información se va registrando en la medida que el evento

plantea el período de ejecución y validación. La secuencia en la presentación de resultados

ubica al presente trabajo en un desarrollo longitudinal ya que se evalúan tres variables en el

período enunciado con anterioridad. También se desarrolló el estudio con una faceta

experimental ya que al implementar la presente metodología, se prevé el ensayo y verificación

como elemento esencial en el proceso de instrumentar las mejoras de los procesos.

Al aplicar la metodología Kaizen se plantea inicialmente la referencia de cómo se encontraba

antes de la realización de la misma, con lo que se recaba toda la evidencia posible tanto de

tipo cualitativo como cuantitativo en el período previo a su desarrollo, que para la presente

investigación consiste en datos desde enero 2008, así como de las acciones derivadas del

análisis realizado durante los eventos programados en el desarrollo del Kaizen. Se realizará

inducción previa a los participantes para homologar los conceptos de mejora continua, así

como la obtención de los recursos de disponibilidad de instalaciones para la realización de

actividades a corregir y adecuar, que se externen como soluciones resultado del avance en la

implementación, así como la estandarización de las operaciones en las que se involucre los

índices analizados.

La validación de resultados y los posteriores análisis se aplicarán tanto en el desarrollo de los

trabajos de implementación, así como de las acciones posteriores de seguimiento que se

requieran para dar la solidez de los resultados a mediano y largo plazo empleando para tal

23

efecto la difusión del periódico Kaizen permitiendo con ello la documentación necesaria para

evidenciar los niveles de resultado en el sentido prospectivo. Las condiciones propias

operativas sobre las que se experimentará para medir el impacto en los resultados quedarán

registradas con la magnitud y autorización de los patrocinadores del evento, los cuales

demandan de inicio el planteamiento simultáneo de todos los previos, así como el posterior

estudio longitudinal en tiempo de desarrollo del Kaizen definido, con lo que se expresa una

condición correlacionada específica y de impacto identificado para encontrar los elementos

sensibles y definidos de modificación para asegurar los resultados o las tendencias logradas.

También es importante considerar que el período de tiempo empleado para la captura de

información previa para el análisis se basa en casos particulares de demanda mayor ó en

efectos específicos estacionales que representan condiciones importantes para tomar en cuenta

al momento de plantear una mejora, como en el caso de expresar las condiciones que se

pretenden mejorar en los indicadores de consumo de combustible por situaciones de clima en

el medio ambiente, al igual que se tomaron las acciones que se derivaron del desarrollo propio

del Kaizen, en donde los participantes con la visión de apertura a todas las variantes,

consideraron la revisión de información particular y detallada de la manera como se obtuvo la

misma, así como de las condiciones complementarias en las que se dieron los resultados. La

consideración de los meses previos permitió agrupar datos que con el tratamiento estadístico

empleado sirvieron para la identificación de su tendencia central y nivel de variabilidad,

posterior al desarrollo y como parte de su implementación los siguientes datos para analizar se

tuvieron que observar de manera semanal durante el periodo de tres meses para someterlos al

mismo tratamiento estadístico de análisis.

La metodología utilizada permitió dada la diversidad de participantes y el nivel de

conocimiento del tema que en particular se analizó, plantear una variedad de cuestionamientos

que se atendieron en primera instancia por los mismos participantes que conocen del proceso

con los detalles que refieren, de no darse a cabalidad se procede a consultar con los expertos

de las áreas, inclusive para aquellos conocimientos que se respondieron en fase anterior

logrando una confirmación de la información aceptada como verdadera, y finalmente la

aplicación de medidas derivadas del conocimiento, permiten al equipo Kaizen formado llegar

a conclusiones prácticas, que una vez implementadas dan resultados favorables ó con

24

tendencias que permiten establecer una relación directa de causa-efecto soportada con hechos

y datos que buscan en lo particular de ésta implementación la mejora de los indicadores

operativos de la Termoeléctrica en estudio. Lo anterior se obtiene acompañado ventajas

operativas traducidas en estandarizaciones documentadas por medio de procedimientos,

información de referencia rápida para consultas operativas a través de boletines de mejora y

ayudas visuales que permiten mejorar y referir condiciones específicas esperadas en el

proceso que de manera inmediata y directa se confirmen con la finalidad de mantener dentro

de control las variables que inciden en el proceso.

Operativamente para el funcionamiento del equipo se emplea una estructura de acción

definida por la metodología basada en la interacción de cuatro tipos de participantes, cuyas

funciones operan de manera clara para que el interactuar durante la semana Kaizen, permita

una fluidez tanto de información, acciones, recursos y de todo lo que involucra el proceso de

mejora, siendo las funciones de participante, líder, patrocinador y coordinador, las que pueden

observar en la tabla1 mostrada a continuación:

Tabla 1. Descripción de las funciones de cada uno de los integrantes del equipo Kaizen. INTEGRANT

E APOYA

REALIZ

A VERIFICA PARTICIPA

Participante Con

evidencias para el análisis

Análisis previo

Convergenci

a Acciones

Líder Facilita

inicio, proceso y seguimiento

Cuestiona

Acuerdos y acciones definidas

Apoyando en la ejecución

Patrocinador Retroalimenta

información del antes y después

Agota detalles que soporten las

acciones

Resultados financieros y del semáforo

Kaizen

Proveer los recursos antes, durante y en el mediano plazo

Coordinador Atiende

detalles de logística

Deslinda alcances con otras áreas de atención

Sustenta con datos y hechos

validando constante

Atiende detalles de

implementación así como las

formas Fuente: Masaaki Imai (1996, p. 123)

La implementación se alcanza con la formación del equipo apoyada en un líder de posición

para establecer la manera de seguimiento de la metodología Kaizen quedando con la anterior

25

estructura, para el caso de los participantes se establece que por lo menos se encuentren una

cantidad similar a las áreas identificadas de la organización, de tal manera que un valor

deseable es de seis personas lo que sumado a los demás da un total de nueve integrantes. La

información presentada para el análisis del comportamiento, plantea una serie de datos

históricos del consumo de combustible, vapor y electricidad en los 18 meses anteriores de los

cuales se presentó como gráfico de desempeño correspondiente a cada índice, donde se

destacan los valores de tendencia central y el nivel de variabilidad que presentan, producto de

un mismo origen que corresponde al desempeño de los equipos de generación y

principalmente el consumo que se lleva de los mismos, información que es presentada por el

líder y atendida de manera constante para clarificar y conducir en algunos aspectos de acción

en el equipo, el patrocinador encargado de proporcionar los recursos necesarios, normalmente

asociada ésta actividad con el responsable de la gerencia y el coordinador del sistema de

calidad en la posición de guía y asesoría para el correcto empleo de la metodología.

III.1.1 Diseño metodológico

El establecimiento de la aplicación de un Kaizen en cualquier área de proceso requiere

de manera inicial un análisis de escritorio en el que la dirección definirá la prioridad en

secuencia dentro de las diferentes áreas en las que es factible la utilización de la referida

metodología, que por información anterior se encuadra en la condicionante de área de apoyo y

su secuencia está definida en la fechas propuestas en el cronograma. Una vez logrado la

programación se ubican a los elementos patrocinadores del evento en consideraciones

económicas, ya que la demanda de recursos puede verse comprometida en el volumen inicial

de mejora que se puede obtener, de lo que se desprende la asignación del área de

responsabilidad específica para que se realicen las invitaciones locales y externas de los

participantes, con lo que el equipo estructurado de asignación para desarrollo se define, al

igual que al líder que estará coordinando los esfuerzos y desarrollos que se realizarán. En ésta

fase de la investigación el involucramiento del personal en la participación con equipo es

fundamental para definir y expresar las experiencias de participación tanto en las aportaciones

de otros eventos, como en lo particular para el evento a desarrollar en la termoeléctrica, él

26

cuál queda también identificado como referencia interna del resto de los eventos que se

desarrollan en la organización como el Kaizen 004/09 del cuál se remitirá toda la información

para su control y seguimiento.

Las definiciones y condiciones de inicio para la investigación establecerán el impacto directo

en los parámetros cuantitativos definidos en el nombre de la investigación, al igual que la

percepción del desempeño de los integrantes así como del impacto en su condición de

aportación y reconocimiento a las actividades que contribuyen al éxito e implementación

sostenida de las acciones de mejora. Las actividades de recopilación de la información se

basarán en los desarrollos de eventos e información existente a través de las publicaciones

vigentes y del contenido difundido a través del Instituto Kaizen del cual se toman las

metodologías aplicables en los esquemas de manufactura, al igual que de la capacitación

específica recibida en el manejo de la metodología contratada por el corporativo con su

diseñador para poder utilizar las herramientas e insumos que se tienen estructurados para cada

una de las fases de desarrollo del evento y del seguimiento, tal como la visualización de

semáforo Kaizen que permite establecer acciones puntuales dentro de las actividades

implementadas permitiendo dar el seguimiento adecuado.

El análisis será en mayor medida, la demanda de tiempo por el equipo de trabajo y sobre todo

para alcanzar los consensos ó propuestas de prueba más aceptables para llevarlas a la práctica.

Las acciones que se desprendan forman al igual que los resultados el proceso de mejora y su

seguimiento mediante la medición y control la estandarización y documentación para mejorar

el proceso en análisis. Iniciando con una definición clara del proyecto y sus objetivos,

demarcando con ello las implicaciones de alcance para las áreas involucradas, la medición

para el conocimiento de la situación actual tal, el análisis presentado en el escritorio y de

campo para la validación de causas, las acciones de mejora implementadas decididas en

consenso por el equipo, logrando con los resultados obtenidos el control permitiendo a su vez

la estandarización para la repetibilidad de resultados, y finalmente la celebración como lo

muestra la figura 1 de la secuencia de aplicación que se muestra a continuación:

27

Figura 1. Metodología de aplicación en secuencia del Kaizen.

Fuente: Kenneth W. Dailey (2005, p. 63)

En principio se efectúan actividades previas consideradas antes del desarrollo del evento

Kaizen, por lo que su definición de requerimiento parte desde la planeación estratégica

establecida para el año en operación, definiendo con ello el período para su ejecución, y en la

ubicación de fechas se considera que un mes previo al evento se defina quién va a

proporcionar los recursos necesario para llevar a efecto todas las actividades, dado que la

planta Termoeléctrica está ubicado en un área de servicio continuo. La persona responsable de

la gerencia es directamente la más interesada en cambiar los resultados hacia la mejora y por

lo tanto se le considera como el patrocinador de dicho evento, por lo que el promotor de los

eventos en la organización conocido como Coordinador del sistema de gestión de la calidad,

se pone en contacto para establecer el alcance que se pretende lograr, el cual se define de

manera específica en la mejora de desempeño de los indicadores de consumo combustible,

vapor y electricidad, lo cual se expresa en la reducción de los mismos, obtenidos como índice

por la comparación del referente de producción que para el caso corresponde a los hectolitros

de cerveza producidos, lo que en condiciones normales se obtiene de manera mensual, pero

28

dada la manera como se desarrollará, en el caso de estudio se dará seguimiento de manera

semanal para la etapa posterior.

El relación al recurso humano empleado para el desarrollo del evento tomo en cuenta a una

persona del área de elaboración de cerveza, de mantenimiento y servicios técnicos dos

personas, una de ellas asumiendo la posición de líder del equipo, un comprador del área de

abastecimientos, el departamento de envasado participó con dos integrantes uno de los cuáles

en operación de equipos y finalmente de almacenes una persona se integró al equipo, por lo

que el equipo quedo conformado por seis integrantes locales y uno más foráneo de la planta

de Toluca participante del área de fuerza motriz, por lo que el equipo humano encargado de

llevar a efecto el Kaizen esta compuesto de siete personas de tal forma que se logra establecer

el grupo multidisciplinario esperado, con la percepción de las áreas de oportunidad planteadas

desde diferentes puntos de vista. La disposición de dicho personal para participar en el evento

se consensa con los responsables de los mismos quedando dentro del presupuesto asignado

para tal fin, considerando con ello también, las instalaciones y recursos. Se definió la fecha de

inicio, quedando planeado para la última semana del mes de mayo 2009 como parte de la

estrategia de identificación de comportamientos en un mes de demanda alta, período durante

el cual el personal esta dispuesto a concentrar sus esfuerzos por encontrar las causas y tomar

acciones para llevar a efecto las correcciones necesarias, por lo que su jornada laboral fué

demandante de su total disposición, la cual queda de manifiesto a través de la convocatoria

oficial emitida por la dirección general y misma que de ser aceptada por el participante

permitirá conformar el equipo Kaizen de acción, la cual se da a conocer al equipo directivo

días previos al evento con la finalidad de establecer el compromiso de la Dirección en la

disposición de recursos para lo que requiera el equipo Kaizen en su desarrollo.

Las condiciones operativas en donde se llevará a efecto el evento Kaizen tiene una estructura

de operación por tres equipos humanos de trabajo los cuales interactúan de manera escalonada

en los turnos diurno, vespertino y nocturno, es por ello que los resultados obtenidos por turno

y equipo de operación se combinan obteniéndose en un período de tres semanas las

condiciones similares dado los ciclos que se van desarrollando, por lo que al aplicar la

metodología Kaizen las condiciones existentes serán las representativas conforme se

encuentran laborando, asegurando con ello que la aplicación pueda ser reproducida de manera

29

indistinta por cualquier equipo de trabajo. Debido a la disponibilidad de recursos y contacto

con las áreas de aplicación, su alcance directo contempla los horarios de ejecución y

planeación definidos en jornada mixta, y su implementación tendrá aplicación incluyendo las

jornadas de tipo nocturna.

Toda organización enfocada a la manufactura se encuentra en un continuo círculo de mejora

en donde la eliminación de mermas se encuentran dentro de las prioridades, por lo que aquí se

definen como principales las identificadas como indicadores operativos siendo el consumo de

vapor, consumo de combustible y consumo de electricidad, siendo éstos donde la

concentración de los esfuerzos en la aplicación de la metodología que permitirá eliminar ó

reducir drásticamente los desperdicios. Se realiza un evento de inducción a todo el personal

involucrado del área con la finalidad de entender las actividades que se desprendan del

Kaizen, así como los aprendizajes de los cuales participarán, logrando una participación

mediante la generación de ideas y conceptos que de manera directa se aplicarán para evaluar

su impacto y resultado esperado, situación que en un proceso de operación continua

representa un reto ya que las actividades en las que se requiera implementar acciones deberán

de estar completamente difundidas y analizadas para poder proceder a su implementación,

rompiendo con ello el esquema de rigidez en las operaciones requeridas para su realización,

situación por demás diferente a las acciones emprendidas con anterioridad por los equipos de

trabajo para realizar mejoras en los sistemas de operación.

Esta metodología considera una estructura al interior del equipo Kaizen encabezada por un

líder y sublíder que se definen en el caso del primero por la experiencia y conocimiento del

área donde se desarrolla el Kaizen, es decir una persona de la Termoeléctrica, y el sublíder

relacionando con la aplicación de la metodología en otros eventos que para el caso de la

Cervecería es el Coordinador de su sistema de gestión de calidad, de manera previa tienen una

reunión en donde se verifican aspectos de desarrollo del evento y las herramientas de análisis

y acción que podrán ser utilizadas durante el desarrollo, cabe destacar que una de las

cualidades esperada en éstos dos integrantes es la apertura para poder interactuar con cada

uno de los participantes logrando con ello que se alcance en nivel de participación máxima

para enriquecer con propuestas y análisis de cada uno de elementos que se analicen y se

30

tomen acciones para su mejora, lo anterior queda descrito en la tabla 2 conformación de

integrantes del equipo Kaizen ubicada en los anexos.

La información previa que se requiere para poder llevar a efecto los análisis preliminares

deberá ser proporcionada por el líder en una reunión posterior a la inicial en donde se

analizará el comportamiento de los indicadores conocidos con índice de consumo de vapor,

índice de consumo de combustible así como el índice de consumo de electricidad que se han

obtenido en el mediano plazo expresado en el año 2008, así como los logrados en el último

semestre del 2009, identificando claramente las tendencias y condiciones actuales de

comportamiento, presentando documentación de soporte para los casos donde se requiera

acompañar información de un comportamiento específico ó atípico que pueda ser

cuestionado.

Es importante dado que la estructura de la Cervecería lo requiere, tanto para el consumo de

vapor como para el de electricidad, la información se presentará en función a cada

departamento, con lo que de manera específica quedará asentado como compromiso la

ubicación de las fuentes de consulta ó base de datos que se tomarán, y para los casos en donde

se identifique que no es posible realizarlo, ya sea por falta de equipos ó por inexistencia de los

datos, se deberá establecer una estrategia de identificación de la información por otros

medios, ya que es muy importante contar con los datos para poder establecer la condición

inicial en la que se encuentra el área antes de la implementación del Kaizen.

Dentro de las actividades de planeación están las relacionadas con la difusión que se llevará a

efecto del evento, de tal manera que el personal de la Cervecería cuente con la información

del evento que se llevará a cabo en el área de Termoeléctrica y que podrán verse involucrados

en sus respectivas áreas en la medida que se desarrolle, por lo que es necesario tener la

disponibilidad para apoyar al equipo en la información ó actividades que se desprendan de los

planes de acción a implementar. La correcta comunicación que se da en ésta etapa es

fundamental ya que asegura un esfuerzo dirigido de manera acertada sin contratiempos

producto de una información errónea ó ausente que impida la fluidez de los datos ó acciones

que el equipo Kaizen requiera ó demande. En particular los nombramientos y asignaciones de

31

participación se dan por el Director de la Cervecería dando el realce y alcance que en su

conjunto se considera para que ésta metodología contribuya a la mejora de los indicadores.

Al introducir esta metodología diferente en principios y operación a las actividades de mejora

que normalmente se desarrollaban implica de inicio establecer una declaración de área de

oportunidad mediante la definición de que en particular se pretende mejorar, que en la

presente investigación son los indicadores enunciados con anterioridad y que corresponden al

índice consumo de vapor, electricidad y de combustible generados en la termoeléctrica pero

con aplicación a toda la planta de elaboración de bebidas con la finalidad de dar un alcance

que incluya todas las acciones posibles para lograr su mejora, con lo que ésta metodología de

mejora plantea una reconsideración de la manera como tradicionalmente se atienden los

problemas crónicos de la organización y que a pesar de implementar mejoras, los resultados

se encuentran distantes de las mejores referencias con las que se cuentan.

La sensibilización previa al evento consiste en hacer ver a los colaboradores participantes la

importancia de ser competitivos en las diferentes áreas de la Organización y en particular de

la Termoeléctrica, por lo que se pretende obtener cambios positivos de manera sostenida

utilizando el Kaizen como una amalgama de técnicas que los involucrarán en proyectos

específicos de mejora en un período de tiempo bien definido, con resultados evaluables por el

equipo y que mediante la disposición de los recursos necesarios las ideas se transformarán en

realidades que dejarán varios aprendizajes y contribuirán para la mejora de los indicadores

operativos definidos como metas producto de la implementación, situación que permite

entender el mecanismo de mejora personal que experimenta cada uno de los integrantes por la

alta moral que predomina en el desarrollo propio del evento. También es relevante la acción

posterior al evento realizado como parte del seguimiento en campo y a nivel planta que los

participantes ejercen con motivo de la confirmación que personalmente se tiene como un

logro de la implementación de mejoras que dan resultados en el día a día.

En esta etapa se requiere la construcción y detallado de la agenda bajo la cual se realizarán las

actividades del evento Kaizen, ya que la metodología se basa principalmente en el trabajo de

una semana por el equipo, lo que normalmente establece un horario mixto para desarrollar el

Kaizen, pero queda en total apertura el establecimiento de horarios diferentes en función a

32

condiciones específicas que demanden una presencia del equipo en una semana fragmentada o

discontinua con la finalidad de desarrollarse en condiciones deseables por el proceso, para el

caso de la aplicación de la metodología enunciada, la manera para su desarrollo se considera

de cinco días iniciando el lunes a partir de las 08:00 horas para concluir el viernes a las 17:00

horas planeada en la última semana de mayo 2009.

Se considera que en el primer día del evento Kaizen se cuente con la presencia del Director y

el Equipo Gerencial para llevar a efecto la reunión de presentación y apertura contando

también aparte de los integrantes del equipo, con las personas involucradas del área en

análisis, con lo que se marca como el inicio propio y en el deberá tomarse en cuenta una

introducción teórica a lo que representa la metodología por aplicar, de tal manera que los

participantes como equipo clarifiquen cualquier duda relacionada con la filosofía por aplicar.

Debido a la estructuración del equipo, también se necesita un proceso de integración de los

participantes para lograr una mejor interacción entre ellos de tal forma que desde la misma

presentación de cada uno de ellos ante su equipo servirá para mejorar su autoconocimiento,

(Tabla 2, ver anexos).

En la fase inicial para la implementación de la metodología a nivel funcional por los

integrantes, se tiene una consideración de los elementos en los que la metodología se apoya y

de los cuales su aplicación por este equipo deberá de utilizarse (Figura 1, ver anexos) para

permitir un desarrollo ordenado y apegado a los objetivos planeados por la Dirección, sin

pasar por alto la modificación que se puede presentar en el momento de implementar, ya que

el equipo podrá obtenerla por consenso, con lo que se desarrolla desde la definición del

proyecto, al igual que los objetivos y su alcance, para continuar con la etapa de medición que

en la mayoría de los casos se presenta por el líder, situación que debe ser decidida por el

equipo como parte de su labor al recuperar parte de ésta información en el piso operativo,

buscando con ello también dar validez a la información con la que se cuenta.

La realización del evento Kaizen como tal, se efectúo en el período de cinco días hábiles, que

para el estudio fue en la última semana de mayo 2009, el seguimiento a los resultados y la

evaluación del comportamiento de las variables a mejorar, así como de las acciones

implementadas se desarrollaron en un período más largo, como fue el caso de estudio, donde

33

el periodo fue de tres meses posteriores. Desde las actividades de planeación previas

permitieron que la convocatoria de integrantes para la participación en el evento llevara al

personal a entender lo importante que representa para la Organización su participación, ya que

las diferentes posiciones dentro de la estructura organizacional enriquecen la participación de

los integrantes en los eventos, de tal forma que personal sindicalizado y no sindicalizado fue

considerado en la integración del equipo, situación en la que se requirió un proceso de

integración desde el primer día. La disciplina como forma de vida empezó desde la

comprensión de la importancia de ser considerado como integrante de un equipo Kaizen, ya

que nada se podrá lograr dentro de las metas esperadas si no se asume una postura de

disciplina personal y de equipo mediante la declaratoria de compromiso que el equipo

expresa, pero que sobre todo desarrolla a lo largo de los cinco días que dura el evento, en

dónde cada uno de los días contempla una serie de etapas por las que se transita para el logro

de los resultados y prácticas de aprendizaje que el Kaizen proporciona, (Figura 2).

Figura 2. Estructura de desarrollo de la semana Kaizen.

Fuente: Kenneth W. Dailey (2005, p. 63)

La comunicación inicial que se realizó en el proceso, es sin duda uno de los principales

elementos para permitir que la información fluya de manera adecuada desde el entendimiento

de todas las condiciones en las que se desarrolla el evento, hasta la interacción en el campo en

34

el momento de establecer acciones puntuales para la mejora y tienen una etapa de

comunicación hacia la dirección para permitir la evaluación intermedia de los esfuerzos y

resultados obtenidos en las etapas subsecuentes. La información que se presenta como

preliminar para los análisis debe ser el medio de calibración para identificar el nivel receptivo

de los participantes, determinando con ello la necesidad de revisar algún concepto ó detalle

para la clarificación de los términos empleados durante el desarrollo del evento.

El desarrollo de colaboradores en la Organización con una visión más analítica permite

establecer los promotores por áreas con una metodología que probada a través de su

implementación, asegure una consistencia en resultados y una evaluación constante de

planteamientos resueltos por participantes con una inquietante premisa de establecer de que

forma mejorar lo actual y optimizarlo con una visión más generalizada como resultado de la

percepción que el Kaizen le puede dar. Esta estrategia se establece en el primer día con todos

los participantes, entendido con ello que en la medida que se desarrollan más eventos Kaizen,

la cantidad de colaboradores que formalizan un conocimiento específico enfocado a la mejora

continua permite llevar en su conjunto a la organización en el camino de crecimiento en una

cultura con fuerte sustento en la calidad.

Una vez alcanzada la primer jornada del día que básicamente se enfocó a revisar conceptos de

teoría y capacitación para todos los integrantes tanto de la información de la metodología

como del conocimiento de las etapas de proceso en el área de la Termoeléctrica, también ésta

jornada permitió llevar a un mismo nivel de conocimiento para presentar los resultados de

cada uno de los indicadores, así como la serie de cuestionamientos para la cabal comprensión

del comportamiento de las variables analizadas y principalmente del proceso para lograr con

ello una visión completa del área de estudio, dando el tiempo y la apertura de los integrantes

con mayor conocimiento, para que los de menor relación con el área interactúen preguntando

y ejercitando una secuencia de los eventos que acontecen e impactan en los resultados de cada

indicador. En ésta fase debe quedar claro que el objeto de estudio tiene una marcada relación

con las áreas a las que atiende, razón por la cual puede ser complicado identificar de primera

instancia las causales de los resultados obtenidos.

35

Para la segunda jornada dentro de la semana Kaizen se procede a realizar el análisis de la

información con la que se cuenta, definiendo con ello los parámetros de referencia para

evaluación de indicadores de desempeño en el área, los cuales se expresan como índices de

consumo para su proceso particular, en ésta etapa se reafirma con los integrantes el motivo de

presentación de cada uno de los índices, dando inicio con el consumo de electricidad se

consideraron las fuentes de generación en los elementos de distribución y cada uno de los

componentes en el consumo, definiendo con ello la aplicación y utilización de la energía que

en cada uno de los puntos se da, permitiendo a su vez definir las áreas específicas con mayor

consumo y aquellas que presentan tendencias de incremento, siendo lo anterior uno de los

primeros insumos con los que se trabajará en el análisis. La forma de llevar a efecto la

medición fue comprobada, así como la determinación de rutina de inspección que asegura su

nivel de confiabilidad para la toma de lecturas asignadas para cada consumidor.

En el caso del índice de consumo de vapor se determinaron las áreas principales de consumo

identificadas como los equipos de cocción en el Departamento de Cocimientos y los de

calentamiento en los equipos instalados en el área de Envasado con los consumos asignados

por líneas de producción que permiten identificar las tendencias y el desempeño de cada una

de ellas en función también al hectolitraje de cerveza producido. Los registros mostrados y las

tendencias también fueron analizados y se identificaron los equipos de medición y la

confiabilidad de los mismos para poder establecer los comparativos de consumo.

Para el índice de consumo de combustible se identificó al gas natural como el principal

empleado en el proceso y el cual se mide desde su suministro por parte de proveedor y en

planta con los equipo por cada uno de los generadores de vapor, esto permite asegurar una

correcta ubicación del desempeño de los mismos, también se consideró y quedó como

cuestionamiento los análisis que se realizan para evaluar el comportamiento de alto

rendimiento al momento de entrar en combustión, logrando con ello establecer la importancia

de identificar de que manera se asegura la buena combustión, también cabe destacar que al

realizar dicho análisis de la información se cuestionó por parte de los participantes de que

manera se asegura el retorno de el vapor condensado para su aprovechamiento en aquellos

equipos que no requieren un diferencial tan elevado de temperatura.

36

Para el día miércoles se plantea el desarrollo de actividades propuestas por el equipo

enfocadas a la atención de resultados esperados que modifiquen las actuales tendencias en los

índices de las tres variables enunciadas, en ésta jornada se estructurarán parejas ó subequipos

del Kaizen que acuden a las diferentes áreas para implementar las acciones que mediante una

adecuada comunicación y acuerdo, logren que el personal operativo en funciones entienda la

razón de las acciones, logrando con ello el involucramiento y participación de cada integrante.

Algunas de las implementaciones solo tendrán aplicación temporal bajo la observación de los

integrantes del Kaizen, otras quedarán asignadas en un período mayor de tiempo que puede

inclusive sobrepasar del tiempo estimado solamente para el evento semanal.

En la cuarta jornada se evaluaron los resultados de las acciones implementadas con

anterioridad mediante evidencias que permitieron analizarlas grupalmente, para aceptarlas y

sistematizar su empleo, ó de no ser favorables descartarlas y documentar su impacto negativo,

tomando con ello el aprendizaje en cualquiera de las vertientes que los resultados puedan

tener. En éste período convergen los resultados financieros que aseguran la tendencia

favorable de las acciones implementadas, los procedimientos ajustados ó replanteados para

operar de manera asertiva los procesos. Las ayudas visuales y los boletines de mejora se

formalizaron e implementaron una vez que las conclusiones permitieron definir cuál fue el

camino de acción a tomar en cada condición ó situación analizada.

La última jornada se emplea para complementar las acciones que no se cumplieron con

anterioridad ó que presentan una línea de tiempo arriba de 48 horas para establecer tendencias

esperadas y para documentar la presentación que corresponderá al registro que se lleva de los

eventos Kaizen y cuya referencia para éste estudio corresponde al identificado como Kaizen

004/09. La formalidad empleada para cerrar el evento consistió en la presentación del trabajo

realizado por el equipo en la semana describiendo los detalles de la investigación, desde los

antecedentes hasta las conclusiones soportados con el impacto económico que se obtuvo, ante

los responsables en las gerencias de la estructura organizacional de la Cervecería encabezados

por el Director general, asignando la tarea al líder del equipo junto con el patrocinador para el

seguimiento de los resultados a través del periódico Kaizen.

37

Con la anterior secuencia preliminar en lo referente a la semana del evento Kaizen se presenta

una descripción detallada de las actividades realizadas de manera específica, analizando y

atendiendo las situaciones definidas como causales para lograr la mejora de los indicadores

operativos de la Termoeléctrica. Iniciamos con la etapa para la definición previa al desarrollo

propio del evento Kaizen, tomando en cuenta que varias de las definiciones de

implementación para ésta metodología parten de la planeación estratégica, práctica empleada

para definir dentro de otros objetivos las estrategias de atención particular en éstas áreas

identificadas con debilidades en la Organización, al momento de concretar su utilización

requirieron de la participación del patrocinador y responsable a nivel gerencial del área, junto

con el coordinador para definir el proyecto Kaizen como el nombre, el cual quedo expresado

como:

“Mejora de indicadores operativos en la Termoeléctrica”

Kaizen 004/09

Los objetivos que se definieron corresponden a los indicadores descritos como índice de

consumo de combustible, vapor y electricidad, quedan expresados con sus valores actuales y

metas mediante la siguiente tabla 3:

Tabla 3. Definición de indicadores y metas Indicador Descripción Actual Meta

Índice consumo de combustible

Mide el índice, resultado de dividir los litros de combustible consumidos entre los hectolitros de cerveza producidos en un período definido.

2.53

2.38

Índice consumo de vapor

Mide el índice, resultado de dividir las toneladas de vapor consumidas entre los hectolitros de cerveza producidos en un período definido.

11.78

11.48

Índice consumo de electricidad

Mide el índice, resultado de dividir los kilowatts consumidos entre los hectolitros de cerveza producidos en un período definido.

0.46

0.39

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

El alcance esperado en éste Kaizen consideró todas aquellas actividades en las que se

involucra el resultado definido en la descripción del indicador, de tal forma que para el índice

38

de combustible, vapor y electricidad se consideran las acciones en los sistemas de generación,

es decir en la propia Termoeléctrica, así como las actividades en el consumo, lo cuál ubica un

alcance en las diferentes áreas tales como Envasado, Cocimientos, Salas Frías, Casa de

Máquinas y Elaboración de la planta productiva.

En la etapa de medición se presentaron los valores históricos del comportamiento de cada uno

de los indicadores operativos, los cuales al estar expresados como índices que muestran el

valor independientemente de la relación de producción de cerveza, lo que permite identificar

las tendencias reales de los kilogramos de vapor producidos en función a los hectolitros

obtenidos por cada uno de los meses analizados a partir del año 2008, así como los kilowatts

generados y consumidos para el mismo período con la relación de producción, y finalmente el

consumo de gas natural bajo la misma situación, toda esta información fue presentada por el

líder del equipo, mostrando uno de los conceptos que marca ésta metodología en base al

análisis de hechos y datos soportados con la tabla de información correspondiente. En cada

una de las presentaciones de los datos se realizaron las precisiones que los integrantes pueden

cuestionar, como es el caso de comportamientos del consumo de vapor por situaciones de

clima por el medio ambiente, lo cuál se ve favorecido en condiciones calurosas y el consumo

de energía eléctrica incrementado para condiciones climáticas similares y que se atribuyen

directamente al incremento del uso de equipo de refrigeración necesario para el enfriamiento

del proceso particular de la fermentación de la cerveza. Para ésta etapa la metodología tomó

en cuenta que los integrantes del equipo alcanzaron un nivel de análisis mayor, después de

observar la información construyen un conocimiento de relación causal referida a cada una de

las condiciones observadas, es decir, que las tendencias para mejorar el indicador ó las que le

afectan quedan relacionadas, pero a pesar de ello existen una variedad de condiciones que se

planean y que pueden afectar a las variables sin una asignación clara, por lo que al finalizar la

jornada del equipo Kaizen, se definirán cuáles serán las acciones que se implementaran al

siguiente día.

Los análisis efectuados en ésta etapa para el indicador de consumo de combustible quedaron

identificados en función a la información que se presentó, en el desarrollo del evento se

presentaron las propuestas de llevar el alcance a todos los puntos de consumo, teniendo con

ello un ámbito no solo por los sistemas de generación de vapor también conocidos como

39

calderas, por lo que se consideran las áreas de consumo y de que manera impactan para dicho

indicador y de las cuáles se identifican como balance de energía térmica las diferentes

acciones que se deben de realizar para su mejora, los datos presentados del consumo del

energético es en la unidad de litros de gas natural suministrado a la planta por la compañía

PEMEX confirmados por los sistemas de medición tanto del proveedor como de planta,

(Tabla 4, ver anexos).

Esta información parte de los datos del año 2008 hasta el último reporte con el que se cuenta

de los resultados obtenidos previos al evento del Kaizen considerando con ello 18 meses con

referencia de combustible y expresando el índice como resultado de la división de los litros

consumidos de gas en función a los hectolitros de cerveza producidos en cada uno de los

meses, lo anterior queda en un gráfica de la cuál se parte para establecer las tendencias y

poder visualizar como se comportaron en los meses, con lo que se clarifican los puntos de

comportamiento de las variables con cada uno de los integrantes del Kaizen, como en el caso

del descenso significativo en los meses de abril y mayo del 2008, así como el valor pico en

consumo correspondiente al mes de noviembre del mismo año en donde a partir de dicho dato

se observa una tendencia a la disminución del consumo la cuál se rompe en fechas previas a la

realización del Kaizen, (Figura 3, ver anexos).

Como parte del análisis se empleo la herramienta del Pareto para establecer lo importante de

la variedad de información con la que se cuenta, ya que la metodología del Kaizen expresa un

nivel de profundidad en el análisis del indicador, su estudio no se limita únicamente a la

simple relación entre el combustible empleado y la producción de cerveza, va enfocada a las

actividades que contribuyen de manera directa en su reducción, por lo que se identificaron

como principales: la recuperación de condensados en sus sistemas de colección, el consumo

de vapor en las pailas-cocedores relacionadas con la temperatura-tiempo empleado en las

recetas aplicadas, las pérdidas que se presentan en los equipos de lavado-pasteurizado

ubicados en el área de envasado, los niveles de disipación de calor debido a aislamientos

ausentes ó en mal estado, condiciones que afecten el manejo de vapor debido a la distribución

de tuberías de conducción con trayectorias para analizar y finalmente establecer el nivel de

impacto que tiene en los elementos de consumo tales como calentadores y secadores para que

40

a partir de su ponderación en el impacto se proceda a efectuar mejoras que modifiquen los

valores de aportación de cada uno de ellos, (Figura 4, ver anexos).

Otro de los indicadores analizado en ésta etapa corresponde al de consumo de vapor el cual

tiene un impacto en la eficiente transmisión y aprovechamiento del mismo en las áreas de

aplicación, el periodo de tiempo es bajo la misma escala de 18 meses, de las cuales se ubican

las tres principales áreas de consumo que son Casa de Cocimientos, Salas Frías, Filtración-

Gobierno y Envasado. La participación de las referidas áreas se ubica mediante el

establecimiento de dos subgrupos de consumo, quedando identificados como Elaboración y

Envasado, (Figura 5, ver anexos).

Las áreas identificadas se analizan de manera independiente, debido al volumen de demanda

que requieren, situación especial planteada en la Casa de Cocimientos, ya que en ésta

instalación se mostraron evidencias del tipo de tecnología con sistemas de adición de vapor

muy eficiente, así como de ciclos de regeneración en el propio proceso de calentamiento y

equipos de transferencia de calor con un coeficiente de diseño muy bajo en relación a las

pérdidas por transmisión, también se verificó que su consumo integral se obtiene de dos líneas

de producción, finalmente se totaliza, (Tabla 5, ver anexos).

El método empleado para la obtención de los valores que contabilizan el consumo de vapor es

con equipo instalado en la línea de suministro hacia dicho departamento, obteniendo de

manera directa la medición en toneladas de vapor pasando instantáneamente con la opción de

integrar el valor de consumo en el período que se defina. El índice registrado se obtiene de la

división del vapor consumido entre los hectolitros de cerveza producidos en el período de

referencia, de tal forma que éste último es nuestro marcador de seguimiento para el

comportamiento del indicador, (Figura 6, ver anexos).

Para el análisis de la información presentada se establece un comportamiento de variabilidad

expresada en los rangos mostrados, lo que identifica el equipo de trabajo como una condición

de análisis de causas específicas, las relacionados con las condiciones térmicas por el medio

ambiente son expuestas, tal como se verificaron en el indicador anterior, así como aquellas

que impacten el proceso directamente para decrementar su nivel actual de consumo, uno de

41

los planteamientos iniciales de los integrantes del equipo Kaizen es tratar de establecer la

comparación ó referencia nacional con industrias del mismo ramo para poder obtener una

base de comparación, destacando con ello que la comparación a su vez permitirá entender los

niveles de eficiencia que pueden presentar diferentes tecnologías en la realización de una

misma tarea.

El consumo de vapor para Salas Frías se presentó con una menor contribución, (Tabla 6, ver

anexos). En dicha tabla se visualiza un monto menor en la cantidad de vapor consumido por

dicha área y con un comportamiento gráfico mostrado, (Figura 8, ver anexos). El análisis del

equipo Kaizen en la anterior información establece principalmente cuestionamiento en el

comportamiento del primer cuatrimestre del 2008 y el valor máximo de octubre. Para el caso

del consumo de vapor para el área de envasado (Tabla 7, ver anexos), su análisis nos muestra

un comportamiento con una variabilidad que llevó a plantear la subdivisión por líneas de

producción, con la finalidad de establecer claramente a cual corresponde un comportamiento

específico, (Figura 9, ver anexos), la información gráfica presentada al equipo para sus

interrogantes del comportamiento en envasado.

El último de los indicadores corresponde al consumo de electricidad el cual se presentó en tres

grupos de análisis en función a su consumo, siendo las áreas de Cocimientos, Envasado y

Casa de máquinas las que mayor monto representan y cuya variabilidad se pone en evidencia

por el comportamiento de los datos mensuales registrados en las áreas, los cuales se muestran

en las figuras 10-12 descritas para cada departamento, (ver anexos). Se puede evaluar en cada

uno de ellos los comportamientos, en los que cada uno de los participantes al evento clarificó

al responder a las dudas de su tendencia y relación entre los períodos que presentan algún

patrón. Al revisar el de mayor consumo en Casa de máquinas se establecieron las condiciones

de variación en función a la demanda de enfriamiento que requieren los equipos de

compresión y que por su alta capacidad el consumo se refleja de manera inmediata en la

facturación de la energía eléctrica consumida.

42

Posterior a su comprensión se pasó a la etapa de análisis para cada variable, incidente que

afecta al índice de estudio para su mejora, se emplea la técnica de lluvia de ideas, diagrama de

ishikawa, límites a una desviación estándar, para llegar a la convergencia de los participantes

del equipo Kaizen con la finalidad de establecer las líneas de acción que el equipo tomará de

manera inmediata para modificar los resultados actuales del indicador. Para emplear la técnica

de lluvia de ideas se parte de la aportación individual de cada uno de los participantes, donde

el líder apoya que la participación se presente fluída, aceptando de primera instancia todas las

aportaciones que se expresen, dando algunas pautas de aclaración si alguna de las comentadas

no queda clara para los participantes, se utilizó la colocación de tarjetas adheribles en el

pizarrón disponiendo con ello la facilidad de elaboración de la siguiente etapa que

corresponde al diagrama causa-efecto ó Ishikawa para la estructura de análisis, identificando

con ello las posibles causas.

Los componentes de agrupación para el diagrama de aplicación fueron los que la herramienta

propone, se destacó que para la agrupación de los datos, la participación soportada con

argumentos presentados mediante evidencias, más que las ideas de los participantes, para

llevar a efecto la construcción del diagrama causa-efecto como se puede observar en el

diagrama de Ishikawa (Figura 13) del consumo de combustible, en donde se desarrollan todas

las posibles causas y se someten a convergencia para la determinación de las verdaderas

causas en las que se ubican como causas agrupadas por materiales, mente de obra, maquinaria

y métodos, la técnica empleada para rotar la participación de los integrantes fue empleando

notas adheribles en un pizarrón con fondo de la estructura del diagrama para que cada quién

independientemente si la aportación ya existía la propusiera con la redacción y referencia de

hechos que la sustentaran, el coordinador del evento observando la secuencia final de

aportaciones procedió a agrupar los datos que coincidieran en la misma causa cuidando de no

pasar por alto los detalles que la distinguieran de un rasgo específico de atención. El tiempo

invertido en el segundo día del evento se debe en gran manera al requerido por éste proceso,

ya que dependiendo de los acuerdos y comprensión de cada uno de los participantes, la

construcción del diagrama, la conformación de las acciones y sobre todo la ubicación de los

elementos que en los datos históricos coincidieron con los puntos arriba de una desviación

estándar, permiten que se logre en mayor ó menor tiempo. Existe una condicionante de límite

43

de tiempo en donde el coordinador del evento interviene evitando que la controversia ó

diferencia de enfoque provoque polarización entre los integrantes del equipo.

Figura 13 Diagrama de Ishikawa del consumo de combustible

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Sometiendo la variable de consumo de combustible al proceso de análisis descrito

anteriormente, comparando cuáles son las causas que pudieron afectar, se procedió a revisar

los datos recabados para el período de análisis encontrando según el criterio declarado de

valores puntuales por arriba de una desviación estándar como lo muestra el gráfico (Figura

16) en el comportamiento previo del índice de consumo de combustible en los 18 meses de

estudio. Encontramos que los datos de enero, febrero y noviembre de 2008 presentaron

valores por arriba de una desviación estándar, al comparar los argumentos anotados en el

diagrama de Ishikawa ó causa-efecto se identificaron tres causas con relación directa al

investigar los datos existentes en las bitácoras de operación y los registros de cada una de las

variables causales planteadas, el análisis proporcionó tres causas, condiciones de aislamiento

de equipos, niveles de combustión en los generadores de vapor y recuperación de

44

condensados del proceso para ser empleado. Revisando cada una de las causas el equipo

Kaizen determinó que para los primeros meses del año 2008 y el mes de noviembre la

principal afectación por lo que se incrementó el consumo de combustible fue la temperatura

más baja en el medio ambiente, debido a que los equipos instalados no cuentan con los

dispositivos de aislamiento en todas las superficies, inclusive una propuesta empleada por un

integrante del Kaizen fue la del empleo de una cámara térmica de visualización en la que se

ubicaron al menos 13 equipos instalados en las diferentes áreas con un nivel de disipación de

calor al medio ambiente mayor que los que presentaban aislamientos en mejor estado. La

causa de niveles de combustión se fortaleció como contribuyente decisivo ya que los datos

favorables presentados en el mismo gráfico referenciado anteriormente muestran datos por

debajo de una desviación estándar, es decir, con un nivel mejor de desempeño, al revisar la

información disponible de las posibles condiciones, se identificó que para dicho período se

efectuó como medida piloto la utilización del equipo de monitoreo de combustión manual por

lapsos de 4 horas de inspección, lo que el equipo Kaizen interpretó como una acción directa

de control para favorecer una mejor combustión en el interior de los generadores de vapor y

con ello reducir considerablemente el flujo de gas natural requerido. También se encontró una

estrecha relación entre los registros de volúmenes de condensado recuperado una vez que el

vapor es enviado a las áreas de consumo y que éste retorna para ser nuevamente empleado en

la generación de vapor, debido a la temperatura con la que se retorna la diferencial de

aportación energética es menor y por lo tanto se requiere menos combustible para llevarlos a

los niveles de temperatura requeridos, quedó muy claro para los integrantes del equipo que los

datos favorables en la reducción de consumo de combustible estaban directamente asociados

con el incremento de la recuperación de condensado, y por el contrario los de mayor consumo

de gas vinculados con una menor recuperación ó pérdida total del condensado proveniente de

los equipos de calefacción.

La variable de consumo de vapor recibió el mismo tratamiento de análisis por el equipo

Kaizen, se revisó su desempeño histórico tal como lo muestra la gráfica (Figura 14) en donde

el comportamiento previo del índice de consumo de vapor en los 18 meses de estudio se

destacan tanto los valores máximos y mínimos ubicados en un período de cuatro meses

iniciales del año 2008 con una marcada tendencia al decremento de consumo de vapor y un

45

repunte posterior, presentando a partir de abril 2008 con un comportamiento claro de alta

variabilidad dando tres datos próximo al límite superior y una cantidad similar por la banda

inferior, lo que en casos como éste el análisis demanda mayores investigaciones para la

determinación directa de la causa que lo origina, a pesar de lo anterior el equipo Kaizen se

enfocó en las que presentaban claridad en su tendencia, localizando con ello una relación

directa con alguna de las causas planteadas en el diagrama de causa-efecto, el cual se

construyó como resultado de la convergencia de razones técnicas atribuidas, presentándose

cuatro causas; funcionamiento de las trampas de vapor en relación a como expulsan en

condensado para la introducción del vapor, aislamiento de equipos calefactores instalados en

el proceso de envasado, específicamente lavadores y pasteurizadores, operaciones de

calentamiento para los arranques de líneas de producción en elaboración-envasado y sistemas

de control de temperatura.

Detallando cada una de las causas a las que se llegó en consenso como directamente atribuible

para un mayor consumo de vapor, el equipo determinó que el mal funcionamiento de las

trampas de condensado existentes principalmente en el departamento de Envasado, las cuales

contribuyeron en gran manera para mantener el nivel mayor de consumo por arriba 11.73

desde el mes de noviembre del 2008 hasta el último dato revisado en el mes de mayo 2009, lo

anterior se obtuvo de la consulta específica de más gráficos como el de la figura 9 índice de

consumo de vapor en envasado referida en los anexos, dónde nos confirma que ésta

aportación provino de dicha área. El aislamiento de equipos es otra de las causas que

afectaron al índice relacionando los períodos de mayor consumo de vapor cuando el clima se

presenta con temperaturas más bajas y por lo tanto el volumen de vapor demandado por los

equipos de calentamiento es mayor, en ésta causa se determino problemas en las líneas de

conducción las cuales quedaron evidenciadas por las imágenes recabadas del estado que

guardan los aislamientos en las instalaciones áreas, así como en las de mayor antigüedad que

presentan envejecimiento del revestimiento lo que les hace perder capacidad de aislamiento.

46

Figura 14. Comportamiento previo del índice de consumo de vapor en los 18 meses de estudio.

Mes Toneladas IndiceEne 7340 12.14Feb 7106 11.76Mar 7965 11.30Abr 7728 11.11May 7855 11.20Jun 8532 12.00Jul 8298 11.50

Ago 7144 11.74Sep 7279 11.98Oct 6182 11.61Nov 7558 12.13Dic 8966 12.19Ene 6976 11.99Feb 6265 11.88Mar 8594 11.98Abr 8176 11.96May 7669 11.84

x = 11.78σ = 0.331σ = 12.11

ConsumoVapor Índice consumo de vapor

10.50

11.00

11.50

12.00

12.50

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Meses

Índi

ce

Año 2008 Año 2009

x

1σ

1σ

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Los integrantes del equipo Kaizen plantearon la efectividad con la que se llevan a efecto los

procesos de calentamiento de los equipos en los que se realiza de manera manual, ubicando

con ello las lavadoras de botella y los pasteurizadores en el departamento de Envasado, al

comprobar en campo dichas operaciones para la puesta en temperatura de trabajo partiendo de

la temperatura ambiente resultado de la inactividad de las líneas de producción, durante las

fechas en que se desarrolló el evento Kaizen, dos líneas presentaron un proceso de arranque,

en el que se inspeccionó la secuencia y las actividades que se realizaban manualmente para

suministrar el vapor previo proceso de purgado, encontrando que son operaciones en su

totalidad manuales y que no se encontró referencia de documentos en los sistemas de

información como procedimientos estándar para verificar su aplicación correcta. Tanto en la

forma como se realizó el purgado de la línea para la expulsión de aire como el tiempo

empleado para desarrollar la curva de temperatura en los equipos lavadores y pasteurizadores

no se ubicó una consistencia y argumentación de la manera de proceder para realizar dicha

operación, partiendo que la demanda es máxima al inicio de operación de un equipo de lavado

47

y pasteurizado, es muy importante documentar y apegarse a una técnica correcta para que los

operadores realicen el calentamiento de los equipos, operación que puede representar

mensualmente 36 eventos en lavadores y 41 con los equipos de pasteurizado. También se

determinó que los sistemas de control de temperatura presentan áreas de mejora por los

puntos específicos de control, así como los intercambiadores los cuales quedaron

evidenciados por la baja eficiencia que tienen entre equipos de mismas condiciones debido al

deterioro interno de sus elementos que es compensado con una mayor demanda de vapor, se

revisaron las actividades de mantenimiento bajo programa que se les realizan, encontrando

que se requiere una atención a los depósitos que presentan en el interior a pesar de que su

tratamiento en el agua muestra evidencia de mantenerse dentro de los parámetros

especificados, los equipos de control ante circunstancias descritas no tienen la capacidad de

mantener los niveles de temperatura estable ocasionando que requieran más vapor para

mantener las variables de proceso dentro de norma, cabe destacar lo importante que esta

metodología proporciona al trabajo en equipo, ya que el configurarlo multidisciplinario

permite que la información técnica pueda plantearse en el análisis con su respectiva

asimilación por el resto de los integrantes del equipo Kaizen.

La variable de consumo de electricidad se analizó dando pormenores de la distribución del

fluído energético, así como la configuración de las instalaciones para definir los montos de

utilización por áreas. Se revisó el comportamiento general, evidenciado en el gráfico (Figura

15) el cual muestra el comportamiento previo del índice de consumo de electricidad en los 18

meses de estudio en donde se ubican los valores máximos mensuales.

48

Figura 15. Comportamiento previo del índice de consumo de electricidad en los 18 meses de estudio.

Mes Kwh ÍndiceEne 262232 0.47Feb 262323 0.49Mar 308122 0.44Abr 284241 0.41May 277459 0.53Jun 281881 0.49Jul 286848 0.51Ago 252106 0.41Sep 242015 0.40Oct 210767 0.40Nov 261230 0.42Dic 247750 0.42Ene 244173 0.42Feb 245635 0.47Mar 337930 0.47Abr 352220 0.52May 329948 0.51

x = 0.46σ = 0.0451σ = 0.50

ConsumoElectricidad Índice consumo de electricidad

0.30

0.40

0.50

0.60

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Meses

Índi

ce

Año 2008 Año 2009

x

1σ

1σ

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Al desarrollar el análisis con la lluvia de ideas de las posibles causas que ocasionaron los

resultados de mayo-junio 2008 y de los de abril-mayo 2009, con valores por arriba de una

desviación estándar, y de manera favorable los meses de septiembre octubre 2008, se

construyó su diagrama causa-efecto mediante la convergencia basada en relaciones

comprobadas y de las cuales finalmente se extrajeron las causas más sólidas por las que el

consumo de electricidad se encuentra en los niveles actuales, siendo: niveles de operación de

los sistemas de refrigeración en Casa de máquinas, optimización de los programas de

producción semanal y demandas adicionales por consumo de aire comprimido. El 53% de la

energía eléctrica consumida proviene de la demanda para los sistemas de refrigeración del

proceso cervecero, es por ello que el equipo Kaizen analizó el comportamiento del sistema

para los meses referidos encontrando áreas de oportunidad de mejora en función a la

49

identificación de los valores de presión del refrigerante logrando con ello que los equipos de

compresión trabajen con el máximo aprovechamiento de la energía eléctrica, sin afectar a los

niveles de enfriamiento que los procesos requieren, también se identificó falta de

procedimientos para la documentación en el sistema de operación de casa de máquinas que

permitan un apego a condiciones de manejo que a pesar de tener un nivel parcial de

automatización, la manipulación de variables de proceso como la presión y número de

compresores empleados afecta directamente ocasionando un incremento en el consumo de

electricidad. La optimización de los programas de producción semanal afectan el consumo del

índice de electricidad ya que el equipo revisó los datos de comportamientos en los extremos

identificando lotes de producción y cambios de presentación en la variedad de productos, lo

que implicó en el proceso al detener la operación de una línea de elaboración y de una línea

de envasado para realizar los cambios de lote y proceder a un nuevo arranque lo que requiere

un consumo de electricidad mayor, dos integrantes del equipo investigaron ésta causa, pero

debido a la complejidad de la conformación del programa de producción, se prefirió citar al

responsable de dicha área al recinto habilitado para el Kaizen, con la finalidad de dar una

detallada explicación de cómo se diseña la programación y las razones por las que se realizan

la secuencia de paros y arranques de las líneas. Se identificó que después de los compresores

de amoniaco en Casa de máquinas, los compresores de aire son los de mayor consumo, el

equipo de trabajo revisó que en varios de los meses registrados con mayor consumo se

asociaban prácticas de utilización de aire para procesos de descarga de materia prima, así

como de obras civiles que implicaban el uso de equipo neumático, por lo que se determinó

establecer acciones para la identificación específica de dichas prácticas y proceder a definir

que es lo más conveniente.

La siguiente etapa de desarrollo en el evento Kaizen consistió en las mejoras a implementar,

después de haber medido y analizado pasamos a las fase de actuar proponiendo acciones que

particularmente puedan revertir los resultados, es importante tomar en consideración que las

propuestas de mejora implican altas dosis de creatividad e innovación, por lo que se atiende

cada una de las causas identificadas en la fase anterior, iniciamos con las causas del índice de

consumo de vapor en donde se identificó el aislamiento de equipos, la propuesta desarrollada

se basó únicamente en establecer el impacto que tiene un buen aislamiento y no tenerlo, ya

50

que para la corrección se requiere la inversión, recordando que la filosofía del Kaizen busca la

mejoras rápidas sin una inversión mayor, ó propuestas para su presupuesto, producto

específico del Kaizen es el proyecto de instalación de recubrimiento térmico en las superficies

de los equipos de lavado y pasteurizado en cuatro de las seis líneas existentes de producción

en el departamento de Envasado que representan más del 80% del consumo de combustible

por la causa investigada, aunado al establecimiento de controles visuales por superficie

caliente las cuales desde el punto de vista de seguridad representan un riesgo en algunas zonas

de operación, destacando con ello el impacto en los aspectos de seguridad vistos desde la

productividad, pero que bajo la observación del Kaizen también son atendidas, al igual que el

establecimiento del reporte de anormalidad por superficie sin aislamiento por parte del

personal del área donde existen los equipos calefactores. Para la causa de combustión

adecuada en los generadores de vapor se establece el empleo de los analizadores manuales de

combustión durante cada turno de operación del generador de vapor con los datos específicos

de monitoreo para evaluar el mejor desempeño de la combustión en el hogar, lo que implicó el

desarrollo de una lección de un solo punto para la utilización generalizada del equipo

analizador en la modalidad específica de parámetros a evaluar y la documentación en el

sistema de procedimientos operativos correspondientes a la operación de generadores de

vapor que contenga las características a evaluar por el equipo, la configuración para su

realización y las acciones que los operadores deberán tomar en función a los resultados para

mantener en control el mejor desempeño del consumo de combustible en las diferentes cargas.

La recuperación de condensados fue atendida como causa mediante las acciones de monitoreo

de los equipos calefactores evitando con ello la pérdida del condensado drenado al colector de

desechos y canalizado por las conducciones de retorno a la planta generadora de vapor, se

identificó un menú específico en el programa de procesamiento de datos para señalar las

posibles fallas que el operador puede reconocer en el sistema colector de condensado para que

cuando ingrese al sistema pueda de manera rápida y sencilla reportar las condiciones

anormales y la información que proporcione sea de utilidad para los responsables de su

corrección planeada, también el equipo Kaizen elaboró un boletín de mejora para la

instalación de las líneas de recuperación de condensado se localicen en posiciones adecuadas

que faciliten la operación de captura de condensado para su retorno en los equipos

pasteurizadores del departamento de Envasado, situación que se implementó en todos los

51

equipos. Como una medida adicional a lo anterior se documentó en el procedimiento

operativo el inciso específico que puntualiza cuales son las acciones a realizar para la

recuperación de condensado en los equipos de calefacción instalados en el departamento de

Envasado, cabe hacer notar que dichas acciones se focalizan en éste departamento dado que

las operaciones son de tipo manual y la cantidad de personas que participan en las operaciones

se contabilizaron en 23, lo que al equipo los llevo también a la implementación mediante la

elaboración del temario y programación de un curso de capacitación para reforzar la correcta

operación del sistema y la identificación de la nueva operación estándar que contiene su

procedimiento.

Las mejoras a implementar para mejorar el índice de consumo de vapor en función a las

causas identificadas por el equipo Kaizen inician atendiendo la de funcionamiento del equipo

de trampeo para la separación del agua condensada con la fase de vapor en los equipos de

calefacción y de conducción de vapor. Debido a que dicho análisis no pudo ser concretado

para su solución se pidió apoyo de expertos en la fabricación e instalación de los equipos de

trampeo, atendiendo por videoconferencia le presentaron al equipo las condiciones adecuadas

en las que deben de estar instalados los sistemas de trampeo y los tipos de trampas que se

deberían instalar en los equipos existentes en planta, por lo que en el período de desarrollo del

Kaizen se revisó junto con el equipo de trabajo de mantenimiento que dichas referencias se

cumplieran, efectuando correctivos donde se requiriera, documentando la información

proporcionada mediante la elaboración de un boletín de mejora en la instalación de los

sistemas de trampeo en los equipos de calefacción y las líneas de conducción. Para la causa de

aislamiento de líneas de conducción se determinó un levantamiento a realizar y documentar

para poder atender de manera puntual mediante la herramienta de manejo de anormalidades

configurada de tal forma que su ubicación sea fácil, así como el seguimiento para el cierre

completo en todas las líneas de conducción a los diferentes equipos. Las operaciones de

calentamiento como causa de un mayor consumo de vapor fueron declaradas por equipo con

mayor peso, por lo que de manera inmediata se implementaron después de haber analizado las

dos operaciones referidas dentro del período de desarrollo del Kaizen, la modificación del

procedimiento operativo estándar para la secuencia apropiada de calentamiento por los

operadores encargados del arranque de las línea de producción, lo que quedo documentado en

52

el sistema de información, haciendo necesario complementar la acción con la programación

de la capacitación al personal involucrado en la fecha más próxima por disponibilidad de

instalaciones.

La última causa evaluada para ser atendida mediante implementaciones corresponde a los

sistemas de control de temperatura que incluyen tanto el equipo propio de medición y control,

como el equipo encargado de realizar la transferencia de calor en el agua, para los sistemas de

medición se establecieron controles visuales de identificación para el rango de temperatura

adecuada en los equipos lavadores de Envasado y para la recepción del condensado en la

planta termoeléctrica otro control visual del flujo de condensado retornando por la línea para

determinar la acción de inspección de los equipos con los que cuenta. Así como una reducción

en la frecuencia de inspección de las variables de temperatura en todos los equipos de

inspección, presentando un protocolo de documentación de anormalidad específico por

identificación de problemas en dichos equipos.

Las mejoras a implementar para el índice de consumo de electricidad en relación a la causa de

niveles de refrigeración se concentró en las operaciones de control de presión con un nivel de

automatización relativo, ya que la utilización de los equipos de compresión queda a discreción

del operador, por lo que su selección en función a la capacidad y disponibilidad compromete

en ocasiones una mayor demanda de electricidad, por lo que se elabora una lección de un solo

punto para el establecimiento de la secuencia de selección para la operación basada en

prioridades de consumo-demanda. Es importante recalcar que en ésta implementación se

cuestionó la inexistencia de dicha información, ya que su consideración, después de revisar

los resultados debió de ser un insumo de operación importante, los integrantes que revisaron

la información histórica presentaron una cronología de las instalaciones por ampliación e

inversiones que implicó que el equipo actual estuviera todavía en proceso de entrega y

recepción de él área responsable, lo que introducía variables más al proceso, que por su

retraso en la aceptación estaba impactando en el índice de consumo de electricidad en 0.23

del valor promedio para los 18 meses analizados, también para la misma casa y debido a la

instalación de equipo nuevo no se contaba con la actualización del procedimiento operativo

que documentara la forma de proceder en cada una de las condiciones demandantes de

53

enfriamiento, por lo que se actualizó el procedimiento con su respectiva programación para la

impartición a las 5 personas del área que les aplica por sus funciones.

Una contribución relevante en las acciones de mejora para éste indicador fue la planteada por

el personal externo a planta que refirió condiciones similares con otros equipos para lo que se

solucionó mediante la información activa en las pantallas de tal forma que el personal que

opera una condición no correspondiente a la secuencia definida, sea cuestionada mediante las

pantallas que aparece en el cuarto donde se controlan los equipos, permitiendo una restricción

de opciones antes de su ejecución, el mismo integrante lo consultó con el departamento de

informática interno y procedieron el mismo día a efectuar la modificación en el programa con

lo que se elaboró su boletín de mejora para integrarlo en el conocimiento del personal del área

y también se documentó como una ayuda visual interactiva muy efectiva ya que representa

una reducción importante en el consumo de electricidad. Otra causa para éste indicador

corresponde a la forma de programación de producción, por lo que el equipo Kaizen sólo

emitió un documento de recomendación al área de Control de producción definido, los

impactos de consumo de energía que representa el paro y arranque en período cortos de las

líneas de producción ya que cuando se analizó el personal que recabo información y la

presentó al equipo argumentando que en todo momento la prioridad está en el cliente, debido

a esto la necesidad de surtir a distribuidoras implica segmentar las líneas en corridas de

producción más cortas, dicha información posteriormente se analizó con el Director al

momento de realizar la presentación informando al equipo que para atender ésta restricción a

nivel corporativo se observaba el mismo efecto en las demás plantas cerveceras relacionadas

directamente con la situación económica y que requerían ser planteadas en manufactura a

través de inversiones para la instalación de líneas con menor capacidad y con ello tener la

versatilidad de los llamados cambios de producto y presentación rápida. Para atender las

demandas adicionales de aire comprimido en el sistema de distribución y ocasiona que los

compresores de aire trabajen adicionalmente consumiendo más energía eléctrica se

implementó la modificación al procedimiento de contratista para formalizar la utilización de

equipos generadores portátiles, también la documentación en el sistema para la identificación

de sistemas de fugas y demandas de aire altas para dar el seguimiento puntual en los puntos de

distribución de la red neumática.

54

La etapa posterior a la implementación correspondió a la de control aplicada para cada uno de

los índices, logrando con ello un seguimiento integral, en el caso del desarrollo del presente

Kaizen se planteó la relación de causas entre los índices que correspondían a acciones

similares y de las cuales se elaboró un plan de acción a corto plazo conocido por la

metodología como periódico Kaizen el cual tiene principalmente tres esquemas de tiempo

para su empleo y seguimiento, el primero considerado de 30 días como de corto plazo para

poder identificar las acciones a tomar dentro del propio evento, es decir al 25% del tiempo

estimado para su conclusión y que en algunos representa un resultado inmediato, aquí

consideramos las actividades que en función a la capacidad de aplicación, recursos y sobre

todo disponibilidad de las instalaciones se pueden implementar evaluando con ello ya sea en

forma gradual ó única la conclusión de la misma. Otro período para el control es el

establecido a los tres meses en donde podemos identificar todas aquellas acciones que

demandan sobre todo por alcance de actividades mayor tiempo en su implementación ó que

los resultados podrán ser reflejados hasta los noventa días, el cuál tiene mucha aplicación para

la aplicación del Kaizen en estudio, finalmente tenemos otro más que corresponde a 180 días

en donde el tiempo empleado es para inversiones e implementaciones que se trasladan a

actividades por disponibilidad de programa de producción. El siguiente periódico Kaizen

desarrollado de seguimiento de 30 se muestra en la tabla 8.

Tabla 8: Periódico Kaizen de seguimiento a 30 días

Acción Responsable Fecha Avan

ce

Corrección del aislamiento dañado en los equipos detectados en levantamiento efectuado durante Kaizen en el departamento de Envasado.

Roberto Martínez G. 26 mayo 2009 100%

Aplicación de la evaluación de combustión en los generadores de vapor con todo el personal operativo.

Armando Suárez M. 28 mayo 2009 100%

Determinación de sistemas con baja recuperación de condensado en pasteurizadores.

David Ruiz L. 30 mayo 2009 100%

Puesta en operación del sistema 2 de Alfonso 02 junio 2009 100%

55

bombeo condensado a tanques de almacenamiento.

Hernández C.

Reemplazo de trampas en mal estado detectadas en reporte de los sistemas de calentamiento en maceradores.

Arturo González M. 08 junio 2009 100%

Limpieza a sistema de filtrado de equipos de trampeo en calefactores de máquinas lavadoras según inspección del equipo Kaizen.

Juan Limón R. 15 junio 2009 100%

Reparación de 2 asilamientos térmicos en trayectorias generales de Termoeléctrica a Salas frías ubicadas con evidencia fotográfica.

Roberto López M. 17 junio 2009 100%

Modificación del procedimiento operativo para el manejo de calentamiento de equipos en Envasado

Raúl Córdoba C. 18 junio 2009 100%

Difusión mediante capacitación del procedimiento para la operación de calentado en equipos.

Raúl Córdoba C. 19 junio 2009 100%

Publicación de los estándares de variables de proceso en temperatura para equipos lavadores y pasteurizadores en Envasado.

Alberto Carrera R. 20 junio 2009 100%

Revisión con diseñadores y fabricantes del sistema de refrigeración para la secuencia de operación de los equipos de compresión.

Roberto Hernández L. 21 junio 2009 100%

Corrección de las fugas detectadas en el suministro de áreas conforme a levantamiento proporcionado por los integrantes del equipo Kaizen.

Armando Ramos B.

Jorge Hernández P.

21 junio 2009 100%

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Todos los acciones enunciados en la etapa de implementación mediante el plan de acción para

su seguimiento se lleva a cabo en el período definido por el reporte seleccionado, evaluando

la conclusión adecuada de las acciones mediante el seguimiento que el líder efectúa de cada

una de ellas, en ésta metodología se le conoce como periódico Kaizen ya que difusión es a

todas las áreas mediante medios electrónicos de publicación, ya que en el se informa desde el

inicio las condiciones a mejorar y de manera mensual, trimestral ó semestral se le dará

seguimiento para mantener actualizados los datos y los resultados que se establecieron. La

validación de las posibles causas se realiza mediante el soporte de datos registrados

comparados con las causas documentadas en registros ó bitácoras que permiten entender una

definición con sustento en hechos y datos, permitiendo entender que la forma de trabajo tiene

56

un grado de objetividad. Esto se logra ciclando una condición de control a partir del

establecimiento del plan de trabajo que se compara continuamente con la meta y el periódico

Kaizen, la información publicada en el periódico puede establecerse para 30, 90 ó 180 días,

dependiendo de las condiciones operativas y de logística de suministros de cada organización,

en la investigación presentada se desarrolló con la documentación propuesta en días para la

obtención de los resultados de comparación llevados a efecto, ésta referencia deberá de

mantenerse con la tendencia de aproximación al valor meta, el seguimiento particular

redactado por el equipo para los demás períodos se tiene referenciados mediante las tablas 9 y

10 que corresponden a los periódicos Kaizen de seguimiento de 90 y 180 días las cuales se

ubican en los anexos correspondientes. Se destaca que los niveles de avance asignados

corresponden hasta la fecha de publicación de la presente investigación, ya que para evaluar

el de tres meses su nivel de cumplimiento esta en el límite y para el de seis meses

dependiendo de la fecha compromiso se estaría evaluando a la mitad del período de

vencimiento.

Una técnica de control para el seguimiento en ésta metodología es mediante el concepto de

semaforización, relacionando el alcance del valor meta en color verde, en amarillo los valores

con tendencia cercana al valor meta y de color rojo los datos que no se alejan de su valor

actual con tendencia de reducción, normalmente establecido en el punto medio entre el valor

actual y la meta, su utilización permite visualizar al consultor de los datos registrados para el

Kaizen 004/09 en el sistema de información interno, la medida en que la variable meta se está

alcanzando y poder relacionar las acciones publicadas en la información de seguimiento para

revertir los resultados y con ello establecer la efectividad de las medidas ó establecer aquellas

necesarias para su mejora.

Para el logro de la meta se establece una estabilidad con la finalidad de no identificar un valor

de meta puntual, si el valor de meta se mantiene durante 90 días se considera dentro de la

banda verde y se procede a realizar un protocolo de cierre de Kaizen, el cual consiste en

revisar cada una de las acciones y cumplimiento de las actividades propuestas para asegurar

que se agotaron todas las posibles causas con sus respectivas acciones cubiertas a cabalidad,

analizado lo anterior se reúnen el patrocinador, líder y coordinador para dar por concluido

todo el proceso de Kaizen y cierre de documentación en el sistema de información.

57

La secuencia del seguimiento para el control y cierre de Kaizen descrito con anterioridad

queda expresado gráficamente (Figura 24, ver anexos) para definir los momentos en función

al programa de acción implementado con lo que se establece que la retroalimentación de los

datos se mantiene y perdura en la medida del cumplimiento de objetivos, como estrategia se

toma un lapso mayor correspondiente al semestral, de tal forma que pude acotarse a los

resultados obtenidos en su primera etapa ó plantearse con otro enfoque delimitando el

problema de una manera puntual solo con las variables sobre las que no se alcanzó las metas.

La etapa final del evento desarrollado en la semana Kaizen corresponde a la celebración

mediante la presentación al patrocinador y equipo gerencial de los resultados obtenidos dentro

del período de desarrollo, dicha presentación contiene los resultados del comportamiento que

se observó de las variables durante la semana y que puede ser no significativo, pero que

soportado con el análisis de causas plantea un impacto favorable en el indicador y se

confirmará con el seguimiento del periódico Kaizen el cual una vez que se actualice permitirá

establecer el verdadero impacto, situación que este estudio llevó hasta tres meses posteriores a

su realización. También se presentan los Boletines de mejora como herramientas de consulta

para describir específicamente en que consistió la mejora implementada en el trazo de las

líneas de conducción de condensado para la recuperación general hacia la planta, la mejora

por ajuste en la instalación del sistema de trampas para condensado sugeridas por el fabricante

a petición del equipo Kaizen y que sirve de referencia para revisión en las demás áreas en las

que pueda aplicar la mejora al presentar mediante información en pantallas de operación la

secuencia apropiada de operación de los compresores para el sistema de refrigeración. En ésta

etapa se muestran los accesos al sistema de documentación de anormalidades los cuáles

contienen los menús de información especifica para describir a detalle las anormalidades

detectadas por aislamientos térmicos identificados en los equipos de calentamiento, en las

líneas de conducción para la alimentación de vapor hacia los equipos, en fallas detectadas en

los sistemas de control de temperatura que incluyen los específicos para intercambiadores de

vapor con accesorios y las opciones para reportar condiciones incorrectas en la red de

distribución de aire. Se presentaron las lecciones de un solo punto redactadas por el equipo

Kaizen para facultar el proceso de empleo del analizador de combustión y el de la secuencia

58

de selección de compresores como parte del criterio empleado por los operadores para definir

una selección adecuada y económica que garantice resultados en el proceso minimizando el

consumo de energía. También se muestra en ésta presentación los controles visuales

implementados como fueron el de superficies calientes tanto para seguridad como para

atención en los recubrimientos aislantes a realizar, el de rango de temperatura de operación

adecuada de los pasteurizadores asegurando un correcto seguimiento operativo en el campo,

el de flujo de retorno de condensado para ser una evaluación rápida con la que el operador

tome decisiones de inspección para su corrección en el corto plazo y el restrictor visual en

pantallas del cuarto de control para asegurar que el operador de los equipos de compresión de

amoniaco realice la selección más adecuada a las condiciones del proceso logrando optimizar

el consumo de los energéticos empleados.

El cierre del evento semanal representa el inicio del seguimiento de todas las acciones

implementadas para poder establecer la efectividad de las mismas en relación directa al

comportamiento de las tres variables a evaluar en la Termoeléctrica. En ésta fase se entregó el

reconocimiento a todos los integrantes por la dedicación y esfuerzo empleado para participar

durante la semana y también se desprende el compromiso del líder para dar el seguimiento y

actualización de la información que se obtendrá posteriormente.

III.2.1 Diseño estadístico

Los elementos estadísticos analizados corresponden a los tres indicadores operativos

definidos en ésta investigación, estos se presentan en la línea de tiempo mensual, a partir del

mes de Enero 2008, siendo 18 los datos recolectados para presentarse en la etapa de análisis, y

complementados con tres datos más del período de resultados que corresponden a los meses

posteriores al evento Kaizen, es decir, de julio a septiembre del presente año por cada uno de

los indicadores. La selección de la unidad de estudio expresada mensualmente se debe a que

la escala de evaluación y desempeño de indicadores utilizados en el resto de la planta

productiva se plantean de la misma manera, situación por la que al presentar los informes y

59

evaluaciones generales esta forma de selección de unidad de tiempo para expresarlo es la más

adecuada.

Los instrumentos de medición de las variables que conforman los indicadores, son medidores

de flujo másico para el concepto de vapor, agua, gas natural como combustible y para el caso

de la energía eléctrica son medidores de energía consumida identificados como wattorímetros

en escala de miles que nos proporcionan medición directa en kilowatts por hora. El registro de

la información proporcionada por estos aparatos se realiza en automático en una base de datos

compatible con la programación de Office en su aplicación de Excel, la cual se obtiene en

base a consumos por hora, turno ó día. La información anterior es complementada con los

datos de los registros oficiales de manejo de cerveza producida y entregada en las unidades

finales de venta, que corresponden a la presentación de embalaje de tarima, la cuál

dependiendo de la presentación específica de cerveza, corresponderá a un volumen

determinado, situación que se contabiliza en todas las líneas de producción en un sistema de

información integral de manufactura que proporciona, para fines logísticos y de fiscalización

el volumen de cerveza producido en la unidad de tiempo que se quiera especificar, en nuestro

caso se identifica plenamente el dato mensual para los períodos de tiempo enunciados.

La validación de la información presentada se lleva a efecto con los cruces de datos en cada

uno de los elementos que conforman el resto de variables analizadas en planta de manera

mensual, lo que permite verificar la actualización y certidumbre de los datos proporcionados,

en el caso de la medición de gas, el sistema cuenta con elementos de comprobación

redundante y con autocalibración en períodos de 14 horas continuas, lo que asegura un

sistema fiable en la medición del flujo del combustible en la unidades directas de aplicación

para la obtención del índice, que será lo que finalmente se analice, lo anterior es comprobado

de manera doble ya que nuestro proveedor Petróleos Mexicanos esta involucrado en la misma

medición solo que de forma paralela, con lo que los datos se están comparando en su misma

base de información para proporcionar en tiempo real diferencias significativas en el orden de

un 0.02% lo cual de ser detectado se procede a establecer una tercera medición confirmatoria.

Los datos obtenidos para la información del consumo de energía eléctrica con los medidores

referidos en párrafos anteriores, son recolectados por un sistema centralizado que se

60

monitorea en partida parcial por uno de nuestros proveedores de energía eléctrica que es

Comisión Federal de Electricidad, además de los equipos de comprobación para la

determinación de facturación y equipos de balanceo de cargas para la propia operación del

sistema de distribución eléctrica. Esta información es capturada en los diferentes sistemas de

lectura de manera manual para ser procesado por una hoja de cálculo de Excel, en la cual se

agregan los mismos datos de cerveza producida en el periodo mensual para la obtención del

índice analizado.

Los tres indicadores operativos se concentran al igual que otros indicadores de tipo técnico en

una base de datos para análisis variados, lo que conforma una información publicada de

manera mensual y de la cuál se toman los datos específicos para la realización del Kaizen,

tanto para la etapa de análisis como para la de comprobación de resultados en los tres

siguientes meses de la aplicación de la metodología.

III.2.2 Análisis estadístico

El análisis inicial realizado a las tres variables estudiadas; índices de consumo de

combustible, vapor y electricidad, consistió en obtener la media con la finalidad de establecer

que tan alejado se encuentra de la meta esperada y el de la desviación estándar para establecer

cual es el comportamiento en la medida de dispersión, es decir, el grado de variabilidad que

presenta en los meses analizados.

Para el análisis preliminar del índice de combustible se presenta el siguiente gráfico (Figura

16) para su estudio del período de 18 meses:

61

Figura 16. Comportamiento previo del índice de consumo de combustible en los 18 meses de estudio.

Mes litros ÍndiceEne 1720221 2.84Feb 1673510 2.77Mar 1730145 2.46Abr 1680071 2.42May 1672950 2.39Jun 1826503 2.57Jul 1857647 2.58Ago 1624957 2.67Sep 1613255 2.66Oct 1452467 2.73Nov 1770038 2.84Dic 1861244 2.53Ene 1660682 2.30Feb 1554827 2.37Mar 1913980 2.29Abr 1827341 2.37May 1762527 2.25

x = 2.53σ = 0.1951σ = 2.73

ConsumoGas natural Índice consumo de combustible

2.00

2.50

3.00

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Meses

Índi

ce

Año 2008 Año 2009

x

1σ

1σ

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Se establece como elemento determinante para la investigación de causas todos aquellos datos

que sobrepasen una desviación estándar, una vez que son identificados se realiza la

recopilación de información para relacionar las posibles causas atribuibles y con ello

continuar en la determinación de acciones que plantea la estrategia de la metodología Kaizen.

La misma estrategia se utiliza para los otros dos indicadores utilizando los valores de

tendencia central y variabilidad, los cuales son también confirmatorios de la situación actual,

y permiten entender el nivel de dispersión y comportamiento de cada indicador en el período

de estudio, lo anterior le da el sustento de la objetividad en la determinación de la situación

actual que se define al inicio de la aplicación de la metodología Kaizen. En el caso particular

62

de índice de combustible se definen 6 datos mensuales que se someten a estudio para la toma

de acciones.

El análisis definitivo que originalmente se tenía previsto para establecer tres datos más del

período de los tres meses posteriores a la implementación del periódico Kaizen, tuvo que ser

replanteado para establecer una mayor cantidad de datos y con ello poder procesarlo de una

manera más adecuada para establecer una estimación del nivel de mejora en la variable de

índice de consumo para cualquiera de los tres casos, por lo que se fraccionan los datos para

expresarlos semanalmente y con ello se colectan 12 datos, los que se someten a la

determinación de su media y desviación estándar para con ello determinar el impacto de las

acciones de la implementación del Kaizen en la tendencia de mejora, la cual se interpreta

como el desplazamiento de la media hacia el valor objetivo ó meta definida previamente y la

reducción de la variabilidad que presenta en relación a los estadísticos obtenidos del estudio

preliminar.

III.2.3 Aspectos técnicos

El modelo estadístico empleado bajo el que se fundamenta la determinación de mejora

es conforme la medida de tendencia central del indicador analizado y la identificación de la

dispersión de los datos a través de su desviación estándar comparada a partir de los datos

preliminares con respecto de los obtenidos posterior a la implementación del Kaizen,

correspondientes a los tres meses colectados semanalmente. El modelo gráfico (Figura 17)

nos muestra el desplazamiento de la media al valor meta.

El modelo plantea el corrimiento del valor central desplazándose con respecto a la meta en el

sentido de reducción dado que en los tres casos al tratarse de un índice de consumo, la mejora

busca una reducción de su nivel actual, por lo que el punto x inicial ( x i ) deberá

experimentar un deslizamiento a la posición x final( x f ). También se encuentra definida la

mejora en la reducción de la dispersión de datos con el modelo de la campana de Gauss.

63

Figura 17. Modelo de desplazamiento de la media a valor de meta.

Xf Xi

actualmeta

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

64

IV. RESULTADOS

Los resultados obtenidos de la implementación de la metodología Kaizen en ésta

investigación se consideran para fines de presentación final en dos etapas, la primera referida

al comportamiento de los tres indicadores operativos analizados, los cuales quedan

evidenciados por los gráficos obtenidos en las variables de estudio para el período posterior al

evento, el cual quedo definido por la información obtenida de junio-agosto 2009 presentando

datos con frecuencia semanal. La segunda etapa corresponde a los objetivos particulares que

fueron implementados como parte de las operaciones que se realizan en las áreas donde se

ubican las necesidades de atención para asegurar la consistencia de los resultados en el

período de evaluación, también se incluyen los apartados específicos para sustentar los

conceptos de incremento de la productividad y el de resultados financieros que soportan los

resultados globales dando con ello una contundencia a la evaluación general del evento

Kaizen.

La primera etapa consistente en la evaluación del comportamiento de las variables

identificadas como índices, las cuales tuvieron que ser fragmentadas en valores semanales

para poder presentarse en gráficos similares en cantidad de datos como los empleados en el

proceso de análisis debido a lo limitado que sería la presentación de tres datos mensuales. Se

empleó el cálculo de la desviación estándar en el gráfico generado con la finalidad de

contrastarla con la obtenida en el período de análisis, logrando con ello posicionar

exactamente el índice actualizado definiendo así su tendencia y medida de dispersión de los

datos. A continuación se presenta de manera individual el comportamiento de cada indicador;

para el caso del consumo de combustible tenemos un desempeño que se puede verificar en la

figura 18 en donde el índice semanal consumo de combustible medido a 3 meses posteriores

al Kaizen se obtiene con el número de datos tratados a partir de la finalización del evento que

prácticamente fue la cuarta semana de mayo, y cerrando en la última de agosto 2009, el

comportamiento gráfico nos muestra corridas de producción similares en arranque y

suspensión de actividades, como en el caso mensual, solo que la frecuencia de dichas

operaciones se observa en cuatro repeticiones al mes.

65

Figura 18. Índice semanal consumo de combustible medido a 3 meses posteriores al Kaizen

Mes litros Índice1° Jun 1699445 2.582° Jun 1613255 2.253° Jun 1452467 2.464° Jun 1660038 2.421° Jul 1672950 2.452° Jul 1624957 2.393° Jul 1624331 2.474° Jul 1613957 2.37

1° Ago 1613255 2.292° Ago 1452467 2.513° Ago 1770038 2.634° Ago 1861266 2.29

x = 2.42σ = 0.116

ConsumoGas natural

Índice consumo de combustible

2.00

2.50

3.00

1° Jun 2° Jun 3° Jun 4° Jun 1° Jul 2° Jul 3° Jul 4° Jul 1° Ago 2° Ago 3° Ago 4° Ago

Semanas

Índi

ce

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

La evidencia presentada del índice de consumo de combustible muestra una mejora para el

período de tres meses posteriores al Kaizen es decir de junio a agosto 2009, ya que su valor de

media disminuyó de 2.53 a 2.42 litros de gas por hectolitro de cerveza producido, así como un

decremento significativo en la dispersión de los datos pasando de una desviación estándar de

0.19 a 0.12, lo que significa un comportamiento con clara tendencia positiva a la reducción,

esto permite afirmar que las acciones implementadas a pesar de no alcanzar el período de seis

meses, sus resultados son cercanos a la meta definida en 2.39 litros de gas por hectolitro de

cerveza producido, presentan una mejora, y que de continuar así con una evaluación de 180

días y con la tendencia mostrada podrá llevar al indicador a la meta esperada. Las acciones

correspondientes para mejorar éste indicador se cumplieron al 100% en el período de 30 días,

el nivel de cumplimiento para las acciones a tres meses alcanzaron un 96% situación que se

ubica en el límite de cierre a la fecha de presentación de resultados de ésta investigación. Las

66

acciones publicadas en el periódico Kaizen para los 180 días llevan un avance del 67% que el

líder del evento dará seguimiento hasta su conclusión.

En la misma etapa considerando al consumo de vapor tenemos evidencias con un claro

impacto favorable, consecuencia de las actividades implementadas en los equipos de

transferencia de calor, operación de los sistemas de trampas de condensado y corrección en

los aislamientos de los equipos calefactores como puede observarse en la figura 19.

Figura 19. Índice semanal consumo de vapor medido a tres meses de implementado el Kaizen.

Mes Toneladas Indice1° Jun 7144 12.022° Jun 7279 11.763° Jun 6254 10.514° Jun 7728 11.111° Jul 7855 11.202° Jul 7144 11.983° Jul 7279 11.614° Jul 6182 11.51

1° Ago 7125 11.982° Ago 6245 11.613° Ago 7449 11.484° Ago 8864 11.59

x = 11.53σ = 0.43

ConsumoVapor

Índice de consumo de vapor

10.50

11.00

11.50

12.00

12.50

1° Jun 2° Jun 3° Jun 4° Jun 1° Jul 2° Jul 3° Jul 4° Jul 1° Ago 2° Ago 3° Ago 4° Ago

Semanas

Índi

ce

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Lo anterior permite asegurar que en la medida como se continúe desincrustando y

reemplazando los equipos de intercambio térmico ubicados en los departamentos de

cocimientos y envasado, y mediante el cumplimiento de las actividades programadas en el

periódico Kaizen de 90 días (Tabla 9, ver anexos) se podrán alcanzar mejores niveles de

transferencia de calor y por consecuencia se disminuirá el consumo de vapor para su proceso,

67

es importante verificar el nivel de cumplimiento en la evaluación del avance ya que para el

indicador referido el cumplimiento documentado a 90 días es de 83% por lo que al

relacionarlo con la fecha actual existen actividades que debieron de haberse cumplido,

tomando la aclaración válida de que el evento de reducción drástica mostrado en la tercer

semana de junio con un índice de 10.50 se debió a una reparación de equipos para intercambio

de calor que solo funcionaron tres días correctamente, volviendo a sus condiciones en

prácticamente la siguiente semana, lo que hace importante invertir en la acción propuesta de

reemplazo contemplada en las acciones del periódico a 180 días. También es destacable

mencionar que las operaciones estandarizadas en la investigación aseguran la repetibilidad de

los resultados, una vez que las operaciones se apegan a disciplinas ensayadas y

retroalimentadas para la eliminación de acciones que no favorecían la utilización adecuada de

vapor. El valor del índice previo al Kaizen lo ubicaba con una media de 11.78 toneladas de

vapor por hectolitro de cerveza producida, la meta propuesta como objeto de éste Kaizen

pretendía un valor central de 11.48, los resultados presentados en la figura 19 muestran un

valor de 11.53, ubicándolo en la región de satisfactorio del llamado semáforo Kaizen. La

dispersión de los datos presenta un comportamiento diferente, ya que en lugar de reducirse,

aumentó, esto es de pasar de una desviación estándar del período preliminar de 0.33 a un

valor de 0.43, lo cual se interpreta en función a la magnitud de impacto en la reducción que se

aprecia en la tercera semana de junio, en donde el valor de reducción del índice permitió

ubicarlo en el punto más bajo de la gráfica (Figura 19), destacando con ello que las acciones

implementadas afectaron favorablemente el consumo, situación referida al drástico

decremento por una reparación en equipos que no mantuvo el resultado pero que si alteró su

variabilidad en el nivel de reducción. La documentación de acciones cumplidas para los

treinta días fue del 100%, como se mencionó anteriormente, los resultados a 90 días por ésta

variable solo alcanzaron el 83% destacando las acciones de correctivos pendientes, así como

reprogramación de personal que no asistió en las fechas publicadas para los cursos

correspondientes. Ubicando los avances para el período de los 180 días estos presentaban

mayor retraso con un 47%, situación que al ser presentada a los responsables y patrocinadores

del evento quedaron de manifiesto las condiciones económicas imperantes para la partida

económica, principalmente por la acción de instalación de asilamientos térmicos inexistentes

en los equipos instalados.

68

En el índice de consumo de electricidad (Figura 20) de las semanas posteriores al evento

Kaizen permiten entender el comportamiento de la variable en función a su inicial período de

inestabilidad correspondiente a las seis primeras semanas, posteriormente se muestra una

tendencia a la estabilización, obteniendo como medida de tendencia central una media con

significativa reducción, pasando del valor original del estudio previo de 0.46 kilowatts

consumidos por hectolitro de cerveza producida a 0.42, quedando posicionado con una clara

tendencia a la mejora y direccionado hacia la meta que consiste en 0.39, situación que de

mantenerse se logrará en el corto plazo, al igual que los otros indicadores se ubican en el

semáforo Kaizen en el nivel satisfactorio con la coloración amarilla. La dispersión de los

datos se comportó con el mismo valor de 0.05, tanto en el previo como el desarrollado

posteriormente, y también se define un comportamiento de mayor estabilidad en

prácticamente el último mes, por lo que los siguientes datos definirán el comportamiento de

su tendencia clara, es importante para la evaluación de resultados tener la sensibilidad técnica

como en el caso de ésta variable ya que por el período estacional en que se está evaluando, la

temperatura del medio ambiente influye para representar una mayor carga de energía

requerida para realizar el enfriamiento de los procesos que si se realizara en los meses de

invierno, por lo que el equipo Kaizen definió una evaluación más completa hasta el logro del

período de 180 días fecha en que la mayoría de sus datos tendría los factores externos que se

mencionan, sin embargo, si la reducción se presentara (Figura 20) como el valor promedio del

mes de agosto 2009 y en condiciones climáticas adversas, se espera un mejor desempeño con

temperaturas más bajas. En resultados obtenidos de la implementación de acciones generadas

para la mejora de este indicador tenemos el cumplimiento del 100% de las actividades

programadas para los 30 días inmediatos (Tabla 8), aclarando que la actividad de revisión con

diseñadores y fabricantes del sistema de refrigeración para la secuencia de operación de los

equipos de compresión, fue anexada al seguimiento de acciones para 180 días por la

disponibilidad de la atención de fabricantes a la solicitud. En el período de tres meses se logró

un cumplimiento del 91% de las actividades comprometidas en las fechas, situación que

favoreció en gran manera el acercamiento a la meta esperada, y por el resultado evaluado del

avance de las acciones a seis meses que fueron del 78% pronosticamos que la diferencia de

0.03 en el índice que falta para bajar al valor meta se pueda obtener, ya que las acciones

pendientes se basan principalmente en períodos de ajustes que se realizarán bajo agenda del

69

personal contratado para llevar a efecto las actividades que aseguren la reducción del

consumo de electricidad en los equipos de casa de máquinas.

Figura 20. Índice semanal consumo de electricidad medido a tres meses de implementado el Kaizen

Mes Kwh Índice1° Jun 308122 0.442° Jun 284332 0.413° Jun 277459 0.514° Jun 281881 0.391° Jul 286848 0.512° Jul 252106 0.413° Jul 242015 0.354° Jul 210897 0.40

1° Ago 261230 0.412° Ago 247750 0.423° Ago 244173 0.394° Ago 244173 0.42

x = 0.42σ = 0.047

ConsumoElectricidad

Índice consumo de electricidad

0.30

0.40

0.50

0.60

1° Jun 2° Jun 3° Jun 4° Jun 1° Jul 2° Jul 3° Jul 4° Jul 1° Ago 2° Ago 3° Ago 4° Ago

Semanas

Índi

ce

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

En la segunda etapa de la presentación de resultados se tienen las evidencias del

cumplimiento de los objetivos particulares definidos al principio de esta investigación,

iniciando con el incremento de productividad de la planta termoeléctrica mediante la

evaluación de cada uno de los indicadores traducidos en índices para su comparación. El

índice de consumo de combustible incrementa su productividad en la medida que disminuye y

su variabilidad se reduce en relación al tiempo que se evalúa, la presente implementación de

la metodología Kaizen evaluada a noventa días establece según los datos obtenidos en el

resumen (Tabla 11) nos permite entender que el decremento del índice de combustible

determinado a los noventa días del orden de 0.11 litros de combustible por cada hectolitro de

cerveza producido representa una considerable reducción ya que para un mismo hectolitro de

cerveza requerimos 0.11 litros de combustible menos. Al igual que las acciones

implementadas nos dan la razón de cumplimiento efectuado de los compromisos contraídos

en el desarrollo del Kaizen para la continuidad de resultados, la misma información (Tabla

11) nos muestra el nivel de avance de cada periódico Kaizen en las dos etapas que se

70

consideran en el presente estudio, evaluando con ello su comportamiento en treinta y noventa

días, dejando el dato de meta deseada junto con el avance de 180 días posterior a éste estudio.

Tabla11. Incremento de productividad por reducción en el consumo de combustible a 90 días

Kaizen 004/09

Índice de combustible

Variabilidad expresada

como σ

Avance de acciones a 30

días

Avance de acciones a

90 días

Avance de acciones a 180

días

Previo 2.53 0.19 Sin aplicación

Sin aplicación

Sin aplicación

30 días 2.50 0.18 100% 45% 28%

90 días 2.42 0.12 100% 96% 67%

Meta a

180 días 2.39 0.09 Por definir Por definir Por definir

Productividad por

reducción -0.11 -0.07

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Los resultados presentados para este indicador se contrastan para identificarlos dentro de las

demás plantas cerveceras del grupo encontrando el gráfica de barras (Figura 21) que permite

ubicar la posición de las plantas en relación a la productividad que mantienen por la cantidad

de combustible que utilizan en la producción cervecera, esto nos permite entender la

condición de competencia que se establece en costos para cada una de la cervecerías

instaladas en el país. Queda evidenciado que al corte del mes de agosto de 2009 la cervecería

Orizaba es la que mejor desempeño tiene del resto de las plantas, trasladándose de la posición

número dos a la número 1, tomando en cuenta que ahora la cervecería Guadalajara mantiene

el dato de índice 2.53 tal como lo presentaba antes del Kaizen la planta donde se desarrolló la

investigación. Lo anterior apoya fuertemente a las certificaciones que se obtienen de los

organismos gubernamentales en materia ecológica, ya que uno de los puntos a evaluar para la

determinación de Empresa Socialmente Responsable (ESR) es precisamente por la cantidad

de combustible quemado para el proceso de transformación que realicen, sumado a lo anterior

la ventaja que representa posicionarse en éste nivel permite solventar una de las amenazas

71

más fuertes que se presentan en el entorno económico nacional por el inminente incremento a

los precios de los combustibles en todas sus modalidades, situación que será analizada

posteriormente en la presente investigación desde el punto de vista financiero.

Figura 21. Productividad de Plantas por consumo de combustible al mes de agosto 2009.

Planta ÍndiceToluca 2,89Navojoa 2,87Monterrey 2,69Tecate 2,59Guadalajar 2,53Orizaba 2,42

Productividad de Plantas por consumo de combustibleAgosto 2009

2

2,2

2,4

2,6

2,8

3

Toluca Navojoa Monterrey Tecate Guadalajara OrizabaÍndi

cede

cons

umo

deco

mbu

stib

le

anterior

Fuente: http://www.femsa.ccm.cio/aar/informeptas/296.98/2009

El índice de consumo de vapor incrementa su productividad cuando el valor disminuye para

un mismo volumen de cerveza producido, es por ello que el incremento de productividad es

en realidad por reducción del índice, lo cual se concentra en la información (Tabla 12) donde

la reducción en el índice de consumo de vapor cerró para el período de 90 días en 0.25

toneladas de vapor menos requeridas para el procesamiento de un hectolitro de cerveza, lo que

representa un cuarto de tonelada de vapor ubicándolo como volumen de agua, este

decremento de consumo representa 250 litros de agua que se tendrían que convertir a vapor,

pero que como resultado del Kaizen a la fecha de evaluación ya no se requieren. También se

destaca que como resultado obtenido durante la semana Kaizen el índice presentó un

72

promedio de 11.60, que correspondió directamente a las acciones que se implementaron de

manera inmediata como las descritas de operación de arranque con purgado y recuperación de

condensado desde la fase de preparación hasta que alcanzaron su temperatura de trabajo. La

evaluación a 90 días de la variabilidad presenta un número positivo de 0.13 mayor que el

observado durante la fase de análisis, lo anterior interpretado correctamente nos permite

entender que al modificar los parámetros de operación y los sistemas de control de

temperatura para su mejora provocaron reducciones considerables ampliando el rango desde

un valor máximo de 12.02 hasta el mínimo registrado de 11.48 situación documentada por la

reparación del equipo de trasferencia que no pudo mantener los resultados provocando su

retorno a valores similares a los analizados. La interpretación de dicho dato debe ser vigilada

por el líder para que en los resultados futuros correspondientes al corte semestral no

representen una amplitud por inestabilidad y consistencia en la reducción del indicador.

Tabla12. Incremento de productividad por reducción en el consumo de vapor a 90 días

Kaizen 004/09

Índice de vapor

Variabilidad expresada

como σ

Avance de acciones a 30

días

Avance de acciones a

90 días

Avance de acciones a 180

días

Previo 11.78 0.33 Sin aplicación

Sin aplicación

Sin aplicación

30 días 11.60 0.40 100% 65% 39%

90 días 11.53 0.43 100% 83% 47%

Meta a

180 días 11.48 0.15 Por definir Por definir Por definir

Productividad por

reducción -0.25 +0.13

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Comparando este indicador con el resto de las plantas encontramos valores de desempeño en

función estricta del suministro que en general se le proporciona a la planta, es decir que para

algunas de las plantas evaluadas en el concentrado de comparativo del índice de vapor al mes

de agosto 2009 (Figura 22) corresponde al tonelaje suministrado por empresas externas

73

dedicadas a la generación de vapor para el corredor industrial donde se encuentran asentadas,

lo que hace competir los resultados presentados en Orizaba contra los obtenidos no solo con

plantas cerveceras sino con plantas generadoras que recientemente han incorporado

tecnología nueva en busca de la eficientización para mantener los costos competitivos en el

mercado de sistemas de calefacción por vapor. Es importante también determinar que las

condiciones de temperatura del medio ambiente intervienen para incrementar el consumo de

vapor, por lo que ciudades cuya temperatura es constantemente baja y requiere más vapor

para su operación, pero como en gran medida este indicador contempla el aislamiento de las

líneas de conducción y de los equipos de calentamiento no se aplica un factor de corrección

para ajustar el desempeño. La figura 22 nos muestra una posición de productividad con

respecto al consumo de vapor con el resto de las plantas, posicionando de un cuarto lugar que

se ocupaba antes del Kaizen a un tercer lugar con un resultado muy similar al de la cervecería

de Tecate y en ruta de alcanzar con el valor meta de referencia que se tiene para Monterrey de

11.48, la cual por la tendencia que presenta y el nivel de cumplimiento para las actividades

que restan en el periódico Kaizen de seguimiento a 180 días (Tabla 10, ver anexos) que a la

fecha es del 47% se puede estimar un alcance en fecha anticipada a la conclusión para el

cierre del Kaizen 004/09.

Evaluando la productividad del índice de consumo de electricidad tenemos que las acciones

implementadas como el regular la operación secuencial de los compresores de manera manual

para establecer la presión de control en los rangos de menor consumo de energía eléctrica

permitió una reducción considerable en la facturación de kilowatts de energía consumida en el

período de 90 días, ya que como podemos apreciar en el resumen (Tabla 13) del incremento

de productividad por reducción en el consumo de electricidad el valor analizado del índice

presentaba un dato de 0.46 kilowatts de energía eléctrica consumida por hectolitro de cerveza

producido y después de desarrollado el Kaizen se redujo hasta el valor de 0.42, es decir 0.04

Kilowatts menos por cada hectolitro de cerveza, situación que todavía dista en 0.03 de la meta

esperada para el período de 180 días pero considerando que faltan de realizar el 22% de las

acciones para su evaluación final existe un pronóstico de logro si se mantienen las actividades

hasta su conclusión.

74

Figura 22. Productividad de Plantas por consumo de vapor al mes de agosto 2009.

Planta ÍndiceToluca 12,21Navojoa 11,89Guadalajar 11,79Orizaba 11,53Tecate 11,51Monterrey 11,48

Productividad de plantas por consumo de vaporAgosto 2009

1111,211,411,611,8

1212,212,4

Toluca Navojoa Guadalajara Orizaba Tecate Monterrey

Índi

cede

cons

umo

deva

por

anterior

Fuente: http://www.femsa.ccm.cio/aar/informeptas/2776.9458/2009

Tabla13. Incremento de productividad por reducción en el consumo de electricidad a 90 días

Kaizen 004/09

Índice de vapor

Variabilidad expresada

como σ

Avance de acciones a 30

días

Avance de acciones a

90 días

Avance de acciones a 180

días

Previo 0.46 0.05 Sin aplicación

Sin aplicación

Sin aplicación

30 días 0.45 0.05 100% 69% 45%

90 días 0.42 0.05 100% 91% 78%

Meta a

180 días 0.39 0.25 Por definir Por definir Por definir

Productividad por

reducción -0.04 Sin

cambio

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

75

También en la información presentada como resultado de la implementación de la

metodología Kaizen encontramos que la variabilidad se mantuvo sin cambios, es decir, la

desviación estándar calculada para los datos semanales de los meses junio-agosto quedó

estacionada en el valor de 0.05, situación que se espera se reduzca en la medida de mantener

la tendencia central a la baja y con una mayor cantidad de datos. El cumplimiento al avance

de las acciones implementadas en el corto plazo quedo concretado, en tanto que para el de

mediano plazo existen actividades que se están realizando como la de instalación de

programas de monitoreo en red de las variables de operación en los sistemas de control de

presión para refrigeración alarmando las condiciones definidas como de bajo rendimiento

eléctrico para su inmediata atención, ya que el equipo Kaizen identificó como actividad crítica

que requiere atención especial para que mediante inversión por los cambios a realizar en la

programación del sistema integral, se logró una mayor reducción del índice, lo que ha su vez

reduce la posibilidad de operación inadecuada del sistema.

Al comparar los resultados de otras plantas en relación a su consumo eléctrico encontramos

que la fuente consultada perteneciente al sistema de información de indicadores interplantas,

medio oficial por el que mantenemos los datos actualizados de los principales indicadores de

desempeño, muestran un comportamiento de incremento de productividad con respecto a sus

competidores de tal forma que el gráfico (Figura 23) muestra la posición actual de la

cervecería Orizaba en relación a las demás plantas.

El posicionamiento de la cervecería Orizaba en función a la productividad que muestra con

respecto a la electricidad consumida después de aplicado el Kaizen demuestra un claro

desempeño en la mejora que la posiciona como primer lugar, aunado a que los equipos de

compresión trabajan bajo ambientes de mayor control semimanual, al concretarse las

actividades definidas como integración al esquema de control de presión para mayor

automatización en la operación de control del sistema de refrigeración encontraremos

resultados mejores en alrededor de 0,03 para que puedan posicionar a este indicador como la

mejor referencia de todas las plantas de manufactura de cerveza. Sin duda que pasar de la

tercera posición a la primera en productividad refleja un rumbo y aplicación acertada de las

76

acciones que el Kaizen implementó a través del seguimiento que se ha venido dando de los

indicadores de desempeño de la Termoeléctrica.

Figura 23. Productividad de Plantas por consumo de electricidad al mes de agosto 2009.

Planta ÍndiceMonterrey 0,53Toluca 0,51Tecate 0,48Guadalajar 0,46Navojoa 0,44Orizaba 0,42

Productividad de plantas por consumo de electricidadAgosto 2009

0,4

0,45

0,5

0,55

Monterrey Toluca Tecate Guadalajara Navojoa OrizabaÍndi

ce d

e co

nsum

o de

ele

ctric

idad

anterior

Fuente: http://www.femsa.ccm.cio/aar/informeptas/2673.945.7.258/2009

El objetivo particular consistente en la implementación de los boletines de mejora que

consisten en la documentación por parte del personal involucrado de las acciones tomadas

durante el Kaizen permitieron modificar los resultados de los índices en análisis. Esta

información le proporciona al personal involucrado en la operación, una herramienta

importante de consulta y soporta los estudios realizados en su momento, además que asegura

al acervo de experiencia documentada para futuras consultas. El boletín de mejora para la

adecuación de la línea de condensado en pasteurizadores (Figura 25, ver anexos) permite

asegurar de manera inmediata la correcta conducción del mismo en posiciones que faciliten el

libre flujo de condensado y que con ello su recuperación sea máxima. Otro boletín de mejora

generado por el equipo Kaizen es el de homogenización del sistema de medición de

temperatura del equipo de control instalado en las lavadoras con la finalidad de asegurar una

77

correcta medición por líneas alternas exclusivas para acelerar la respuesta de los equipos de

control y con esto evitar retrasos en el suministro de vapor, ya que como lo refiere el boletín

(Figura 26, ver anexos) la situación anterior retrasaba la entrada de vapor y para recuperarse

empleaba más vapor ocasionando un mayor consumo del sistema, es importante recalcar que

esta herramienta de aplicación generada en el evento queda registrada en el control de

boletines de mejora con su clave interna ubicada en el calce del documento, lo que permite

que todo el personal de las áreas lo pueda revisar en la base de datos y cuando son creados se

difunden por sistema al generarse una orden de revisión grupal en los períodos de

capacitación del equipo de trabajo. El boletín de mejora para la secuencia de operación

manual de los compresores de amoniaco (Figura 27, ver anexos) en el departamento de Casa

de máquinas permite a los operadores establecer de inicio una secuencia agrupada de los

compresores en función al rendimiento que tienen y el consumo de energía eléctrica,

estableciendo las restricciones que se pueden presentar cuando la carga desciende abajo del

65%, y que de primera instancia deben de aplicar para reducir el consumo eléctrico,

esperando posteriormente otra acción para la automatización de la referida secuencia.

Otro de los objetivos particulares fue la generación de las lecciones de un solo punto por el

personal que integró el equipo Kaizen, buscando con ello la difusión del conocimiento de

manera rápida y directa en función a las áreas de debilidad encontradas en el proceso de

mejorar los indicadores motivo del presente estudio, por lo que se realizó una lección de un

solo punto para la identificación de los elementos de purgado de vapor (Figura 28, ver

anexos), situación que atiende una necesidad detectada para el correcto manejo e

identificación de los sistemas encargados de retirar el condensado en los equipos calefactores,

cuyo conocimiento debe ser dominado por el personal definido en el alcance de la lección y

de la misma forma de implementarse como la revisión de los boletines, las lecciones una vez

ingresadas al sistema de información se emiten los anuncios de revisión en el sistema de

capacitación para que sea consultado y revisado por los integrantes del área al que aplica. Una

lección más fue elaborada por el equipo Kaizen para que bajo los conceptos de personal

operativo con enfoque de mantenimiento pudiera identificar de una manera rápida los

elementos que intervienen para el funcionamiento adecuado de las trampas de vapor tipo

flotador (Figura 29, ver anexos), ya que también se detectaron prácticas con áreas de

78

oportunidad en rapidez y atención a situaciones de obturación en los elementos de drenaje que

impedía el paso del vapor y condensado por las líneas de salida, ocasionando con ello un mal

funcionamiento del equipo calefactor, y al tratar de corregirlo solo se limitaban a drenar el

vapor manualmente contribuyendo a la afectación directa de los indicadores de productividad

investigados en el presente estudio. Otra lección de un solo punto se realizó para atender la

necesidad de conocimiento en el dimensionamiento de cargas para la expulsión de

condensado (Figura 30, ver anexos) ya que durante el evento Kaizen se mostraron evidencias

que el índice de consumo de vapor y de combustible se afectaba por las operaciones

realizadas sin tomar en cuenta el tiempo requerido en los diferentes equipos para poder llevar

a efecto el drenado, lo que daba en consecuencia prácticas operativas inadecuadas ya que

compensaba la falta de tiempo con un drenaje de vapor directo a la atmósfera provocando con

ello una pérdida del condensado, una mayor cantidad de vapor requerido para el

calentamiento y una afectación al medio ambiente por aportación de vapor directo en las salas

de producción que posteriormente se condensaba ocasionando daño en las instalaciones

Como producto de la implementación del Kaizen se llevó a efecto la sistematización del

manejo de anormalidades detectadas por concepto de corrección de elementos del proceso que

afectaban a los índices operativos de la termoeléctrica, el equipo de trabajo elaboró los

siguientes protocolos de reporte tal como aparecieron en las pantallas del programa de

procesamiento de datos para que su introducción al mismo fuera rápida y la asignación para

corrección y seguimiento tuviera los canales adecuados, a continuación se describen cada uno

de ellos y en la sección de anexos podemos encontrar los protocolos que se mencionan a

continuación: Reporte de anormalidades por aislamiento térmicos (Figura 31, ver anexos)

donde se identifican las cuatro posibilidades existentes de asignación a la falla permitiendo

una descripción detallada de lo encontrado y asignado a las cuatro áreas responsables para

este tipo de falla, así como el menú activo de las áreas dadas de alta que cuentan con las

instalaciones de calefacción dentro de la termoeléctrica y en el resto de planta donde se

consume. Tenemos otro tipo de reporte que corresponde a las opciones de identificación de

falla por mal funcionamiento del equipo de trampeo (Figura 32, ver anexos) instalado en los

diferentes departamentos con lo que se puede accesar de una manera rápida y sencilla

alimentando los tipos se sistemas de filtrado, clasificación de trampas y válvulas

79

unidireccional que los usuarios pueden seleccionar logrando con ello un reporte sencillo,

asistido y correctamente direccionado para una atención de las áreas de manera rápida, así

como una retroalimentación a los usuarios del reporte para saber el nivel de seguimiento que

se lleva. El reporte de anormalidades por fugas de aire (Figura 33, ver anexos) presenta una

función más práctica para la identificación de los elementos dentro de las instalaciones y con

la opción de desplegar submenús que indiquen particularmente los elementos en lo que se

detecta la fuga, adicionalmente se anexa un cuadro de detalle para que el usuario describa

algún detalle adicional de los detectados, aquí se introduce una ventaja del sistema ya que con

la base de datos existentes la asignación ya esta considerada y por lo tanto los responsables de

su corrección recibirán la notificación para su atención, al igual que con las anteriores los

usuarios recibe la información de seguimiento y con esto el equipo Kaizen logra otro de sus

objetivos que es la sistematización del empleo de reporte de anormalidades que contribuyen

directamente a la reducción del indicador de consumo de combustible ya que en la medida

que se disminuyan las fugas de aire los equipos de compresión requerirán menor energía

eléctrica.

Otro de los resultados obtenidos en el proceso de implementación de la metodología Kaizen

fue la documentación de operaciones estándar no definidas en los procedimientos operativos

vigentes para las actividades que se revisaron como parte del análisis de las buenas prácticas

para contribuir a un menor consumo de combustible, vapor y electricidad. Las operaciones

estándar que se anexaron fueron: Operación estándar para diagnóstico por pruebas de

combustión en los generadores de vapor (Tabla 14, ver anexos) con la finalidad de mantener

los niveles óptimos de consumo de combustible al ser efectuados de manera diaria y por turno

en cada uno de los generadores que se encuentre operando, la implementación de dicha

operación aseguró que los resultados de la combustión se mantengan vigilados por el personal

que esta operando los equipos logrando con ello optimizar la combustión reduciendo la

cantidad de combustible empleado en el proceso de calentamiento. La operación de

recuperación de condensado en los equipos lavadores y pasteurizadores (Tabla 15, ver

anexos) no contaba con documentación puntual de la operación específica de recuperación de

condensado, el equipo Kaizen encontró evidencias que ante la falta de conocimiento del

personal, no operaban adecuadamente dicho sistema, por lo que su implementación ahora da

80

como resultado un proceso operativo documentado en donde el operador responsable del

equipo debe operar conforme el documento se lo especifica. También se implementó la hoja

de operación estándar para la secuencia de calentamiento de los equipos que cuentan con

intercambiador de calor en las diferentes áreas (Tabla 16, ver anexos) la cual contribuyó en

gran manera para la reducción de los consumos de combustible y vapor ya que al aplicarla tal

como se describe asegura que el drenado adecuado del aire y retiro del condensado mantenga

un nivel de desempeño óptimo del intercambiador logrando que la eficiencia de calentamiento

mejore, lo que consecuentemente apoya directamente a la reducción de los índices a mejorar,

cabe destacar que ésta operación tiene aplicación en diferentes áreas, por lo que una vez que

se dieron de alta en el sistema de control de documentos de procedimientos se convocó a una

capacitación de cada punto descrito en el procedimiento, así como la realización de prácticas

de drenado para la conformación del aprendizaje.

El objetivo particular de establecimiento de controles visuales se alcanzó en la medida que

fueron realizados por el equipo Kaizen e implementados en la misma semana de elaboración

logrando con ello que las condiciones operativas mejoraran. El control visual para la

operación adecuada del sistema secuencial de compresores de amoniaco en Casa de máquinas

(Tabla 17, ver anexos) enfocado a mejorar la selección realizada al momento de operar un

equipo que representa la mayor demanda de energía eléctrica, permitió una operación más

eficiente y contribuyó a la reducción del consumo de energía eléctrica. El control visual para

la colocación de las mamparas deflectoras de aire en el lateral de las paredes de los

generadores de vapor (Tabla 18, ver anexos) permitió una mejora en el desempeño de la

combustión, lo que fue comprobado por los análisis de combustión que se implementaron en

cada turno de operación .Una de las acciones definidas para mejorar el índice de electricidad

se fundamento en asegurar que el balanceo de cargas presentara estabilidad por lo que se

estableció el control visual para el balanceo de cargas (Figura 34, ver anexos) por lo que sobre

el tablero se marcaron las referencias con ruta color amarillo para indicar los datos que debe

visualizar el operador al realizar la sincronización oportuna y evitar con ello el inconveniente

de manejo de carga eléctrica adicional. Otro control visual establecido por el equipo Kaizen

fue el de manejo de presión de trabajo para los equipos generadores (Figura 35, ver anexos)

con la finalidad de mantener en los parámetros óptimos la presión de vapor desde el origen,

81

por lo que sobre el manómetro de control maestro de los equipos se marcó los puntos

máximos y mínimos para que el operador verifique en todo momento el buen desempeño del

equipo. El control visual para la secuencia de apertura de cargas eléctricas en los tableros de

distribución de la termoeléctrica se implementó para optimizar el balance requerido hacia los

puntos de mayor consumo, marcando sobre los tableros con colores las opciones dobles que

se tienen para disponer los alimentadores con lo que se proporciona la energía a los

departamentos, ésta referencia visual es muy útil inclusive ante contingencias para la descarga

acelerada de consumos ya que aún con ausencia de iluminación artificial las marcas de

indicación son visibles.

Los resultados financieros alcanzados fueron evaluados para el período de 90 días posteriores

a la realización del Kaizen, para el índice de consumo de combustible nos permite evaluar el

costo en pesos de la reducción experimentada como índice de 0.11, es decir por pasar de 2.53

a 2.42, situación que planteada a costo directo de producción por hectolitro de cerveza nos

permite establecer el costo específico por este concepto. La determinación del volumen de

hectolitros de cerveza como base para el cálculo a establecerse en el período de tres meses

posteriores a la semana Kaizen se obtuvo del valor promedio, ya que el nivel de fluctuación

en la demanda de cerveza en los tres meses osciló entre los 87,450 hectolitros, por lo que se

define el promedio en 745,895 hectolitros por mes, dato que se repite para los tres cálculos.

Los resultados financieros del Kaizen por reducción en el índice de consumo de combustible

(Tabla 19) contiene el costo vigente para el litro de gas natural facturado por Petróleos

Mexicanos sin factor de ajuste mensual por mantener sus precios sin alteración.

Tabla 19. Resultado financiero por reducción en el índice de combustible a 90 días. Resultado financiero del Kaizen 004/09 por

reducción en el índice de combustible a 90 días.

Kaizen Antes Después

30 de Mayo 2009 30 de Agosto 2009 Índice consumo de combustible. 2.53 2.42 Costo del litro de gas natural en pesos. 0.6458 Costo en pesos del gas natural empleado por

hectolitro de cerveza. 1.6339 1.5628

Volumen promedio mensual en hectolitros producidos en el período. 745,895

Facturación por concepto de gas en pesos durante el período. 1,218,698 1,165,712

Ahorro en pesos mensualmente 52,987

82

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Al aplicar el referido costo del gas natural por hectolitro de cerveza obtenemos los datos

comparativos entre los dos índices que es de siete centavos por hectolitro, lo que al

multiplicar por el volumen promedio mensual de hectolitraje nos permite dimensionar en

pesos el ahorro obtenido por el concepto de reducir el consumo de combustible a los valores

evaluados en los primeros 90 días, indudablemente que al tender a continuar en la pendiente

de mejora los montos económicos aumentarán.

El resultado financiero que presenta el índice de vapor (Tabla 19) es de un ahorro de 38,399

pesos por cada mes después de haber implementado el Kaizen, tomando en cuenta el costo

actualizado de la tonelada de vapor que por concepto de tratamiento de agua en insumo esta

en 0.2056 pesos a valor de producción ya que de las plantas cerveceras es la única que cuenta

con instalaciones con la capacidad de generación de mayor tonelaje.

Tabla 20. Resultado financiero por reducción en el índice de vapor a 90 días.

Resultado financiero del Kaizen 004/09 por reducción en el índice de vapor a 90 días.

Kaizen Antes Después

30 de Mayo 2009 30 de Agosto 2009 Índice consumo de vapor. 11.78 11.53 Costo de la tonelada de vapor en pesos. 0.2056 Costo de la tonelada de vapor empleado por

hectolitro de cerveza. 2.4220 2.3706

Volúmen promedio mensual en hectolitros producidos en el período. 745,895

Facturación por concepto de vapor en pesos durante el período. 1,806,534 1,768,195

Ahorro en pesos mensualmente 38,399Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Es importante destacar que si se aplicara un costo de comercialización del vapor los ahorros

por esta reducción fácilmente podrían duplicarse ya que el costo de producción es muy

competitivo. Considerando el período completo el ahorro en el cuatrimestre real es de 115,197

pesos monto muy atractivo tratándose de resultados en el mediano plazo.

El resultado financiero que presenta la reducción del índice de electricidad supera a los

anteriores en monto de ahorro ya que se obtuvo 75,986 pesos mensualmente, es importante

83

destacar que el costo proporcionado para el cálculo de 2.5458 pesos por kilowatt se encuentra

muy presionado para su alza debido a que el subsidio que recibe, y previendo los incrementos

anunciados para los próximos meses, las cantidades que se manejen para una posterior

evaluación a 180 días presentarán una diferencia significativa. Los once centavos de

reducción por hectolitro de cerveza que dejan de pagarse en la facturación que cobra la

Comisión Federal de Electricidad representan una ventaja competitiva contra cualquiera de las

plantas, tal como fue evaluado al indicio del capítulo de resultados, por lo que la presente

información (Tabla 21) confirma un buen desempeño como índice y un excelente resultado

financiero como ahorro.

Tabla 21. Resultado financiero por reducción en el índice de electricidad a 90 días.

Resultado financiero del Kaizen 004/09 por reducción en el índice de electricidad a 90 días

Kaizen Antes Después

30 de Mayo 2009 30 de Agosto 2009 Índice consumo de electricidad. 0.46 0.42 Costo del kilowatt industrial en pesos. 2.5458 Costo en pesos del kilowatt empleado por

hectolitro de cerveza. 1.1715 1.0697

Volúmen promedio mensual en hectolitros producidos en el período. 745,895

Facturación por concepto de electricidad en pesos durante el período. 873,837 797,851

Ahorro en pesos mensualmente 75,986Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Finalmente se analiza el costo-beneficio que representó la implementación de la metodología

Kaizen (Tabla 22) en la mejora de los indicadores de la Termoeléctrica, empleando como

insumo la sumatoria de ahorros para el trimestre evaluado, comparando los gastos generados

por la propia implementación obteniendo que, con una inversión por conceptos de gastos

propios del desarrollo del evento, mantenimiento y adquisiciones se erogó la cantidad de

150,869 pesos, y sumando los tres ahorros obtenidos en cada uno de los índices de consumo

de combustible, vapor y electricidad se obtuvo un ahorro de 505,116 pesos que comparados

con la cantidad referida anteriormente nos da una diferencia favorable de 354,247 pesos como

resultado del ejercicio lo que nos permite reforzar lo que en los resultados se ha mencionado,

tanto en productividad, financieramente y bajo la revisión de costo-beneficio, la

84

implementación de ésta metodología ha encaminado los resultados hacia un proceso de

mejora que se demuestra mediante todas las evidencias presentadas a lo largo del reporte de

resultados.

Tabla 22. Análisis costo-beneficio de la implementación del Kaizen a 90 días.

Concepto Costo en pesos

Acciones a 30 días

registrados en el periódico

Kaizen

Acciones a 90 días

registrados en el periódico

Kaizen

Acciones a 180 días

registrados en el periódico Kaizen

Salarios de integrantes 48,500

Viáticos por foráneos 6,450

Papelería empleada 1,350

Renta equipos computo 2,850

Costos de mantenimiento 15,325 11,256 9,450 3,589

Adquisiciones por solicitud 11,258 14,458 3,725 22,658

Costo total en el trimestre por la implementación del Kaizen en pesos 150,869

Ahorro en pesos por reducción en el consumo de combustible trimestrales 158,961

Ahorro en pesos por reducción en el consumo de vapor 118,197

Ahorro en pesos por reducción en el consumo de electricidad 227,958

Ahorro total en el trimestre por la implementación del Kaizen en pesos 505,116

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

85

V. DISCUSIÓN

Implementar metodologías de mejora comprobadas por sus resultados exitosos

publicados, pueden no ser una garantía en el momento de su aplicación para el logro de

objetivos similares, sin embargo, en el caso de la metodología Kaizen que agrupa una serie de

herramientas y técnicas para la mejora continua, cuya aplicación consistente garantiza

cambios en sentido favorable para los objetivos que se persiguen, presenta resultados con una

comprobación de mejora, como lo es el caso de la presente investigación, en donde las

evidencias demuestran que a pesar de no alcanzar en el período de 90 días los resultados

definidos en la meta, su tendencia nos permite ubicarlos en dicha posición al llegar a los 180

días. La variabilidad que experimentaron los tres índices nos muestran mayor control de

proceso, indudablemente que durante la semana y al realizar las actividades de corrección se

presentaron condiciones que afectaron temporalmente el resultado, al encontrar estabilidad en

las semanas siguientes, dos de los índices quedaron registrados con una notaria disminución

tal como lo muestran las evidencias presentadas en el capítulo de resultados, lo relevante de

esta metodología es la acción determinada para desarrollar actividades e implementar

diferentes formas de atender las operaciones bajo diferentes ópticas, resultado de la

participación del equipo multidisciplinario.

El impacto en índices para el logro de la meta en el período de tres meses se alcanzó, sin

embargo, la metodología considera una revisión en el mediano plazo, es decir a 180 días para

complementar esta investigación, identificando tendencias y ubicando la posición del rango

de resultados en valores excelentes en el semaforización Kaizen.. El indicador de consumo de

combustible presentó resultados aún mejores que los mostrados en los resultados ya

posteriormente a la realización del evento Kaizen en el corte de 90 días se obtuvo

información en relación al poder calorífico del gas que en su momento de análisis no se

consideró porqué la empresa proveedora no lo difundió a todos sus clientes, una vez que

nuestro parámetro de referencia en función a los litros de combustible consumidos se alteró

porque con la misma cantidad de gas, el poder calorífico era menor y por lo tanto la función

de calefacción se veía disminuida. De aplicarse un factor de corrección por la condición

86

descrita se obtendría una mejora en el índice del orden de 2.40 litros de gas por hectolitro de

cerveza producido, que ubica el desempeño en los límites de la excelencia, es decir, alcanzar

la meta en el período de 90 días, con unos resultados de ahorro que prácticamente duplican la

cantidad de

Las actividades desarrolladas durante el evento Kaizen, como los boletines de mejora

implementados, las lecciones de un solo punto difundidas y las ayudas visuales permiten al

equipo de personas involucradas tanto en el equipo de desarrollo como el del área operativa

fortalecer la cultura del análisis y participación de las actividades enfocadas a la productividad

y desempeño exitoso, desde el planteamiento de actitud en el desempeño del trabajo hasta el

reconocimiento a través de diferentes medios como el otorgamiento de certificados de

participación, inclusión en la sala de equipos Kaizen, la invitación a futuros eventos similares

y la compensación económica resultado de los ahorros en el mismo orden, permiten que el

espíritu del equipo mejore, para colocarlos en una espiral virtuosa en función a que mejores

resultados reconocen una efectiva participación tanto en el análisis como en las acciones

ejercidas en la búsqueda de ahorros específicos, las contribuciones económicas incentivan,

pero el reconocimiento motiva de una manera tal que los resultados se superan cuando el

equipo de trabajo evalúa el impacto favorable que puede tener su participación.

Existen diferentes formas de abordar problemas ó áreas de oportunidad para mejora en una

organización, metodologías como el Kaizen amalgaman herramientas que en lo individual

permiten resultados favorables cuando se aplican adecuadamente, cuando dichas herramientas

se conjugan disponiendo de los recursos necesarios tales como: integrantes de equipos de

trabajo involucrados en sus procesos, tiempo destinado para el análisis, presupuestos para

dirigirlos en actividades específicas de corrección y seguimientos implementados a través de

sistemas, se obtienen resultados con clara tendencia hacia la mejora continua, que pueden solo

acotarse en los niveles de resultado financiero ó de productividad, pero que cuando forman

parte del orgullo de los equipos de trabajo por encontrar mejores formas de realizar las

actividades laborales obteniendo resultados como los presentados en comparación con las

demás plantas cerveceras, donde ejercicios como el estudiado permiten reposicionar en los

niveles de productividad pasando de terceras y segundas posiciones a primer lugar, mediante

aplicar una metodología que garantiza resultados.

87

De la presente investigación presentó recomendaciones para la estrategia de seguimiento en

los resultados posteriores a los 90 días, ya que conforme se expresa en la metodología el líder

debería seguir actualizando y monitoreando los resultados, sin embargo considero de mayor

asertividad el mantener a tres integrantes del equipo funcional del Kaizen para que dentro de

las funciones puedan reasignase seguimientos específicos y se logre de manera conjunta llegar

a los eventos de cierre con la participación de más integrantes logrando con ello mayor apoyo

en las áreas de soporte y retroalimentación de resultados.

88

REFERENCIAS

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89

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Siderúrgica de grupo SIVENSA. Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Perú Villegas, Jesús Cambio y mejoramiento continuo .Ed. Diana, 1999

90

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Tablas Anexo 2. Cronograma Anexo 3. Figuras

91

A1. Tablas

Tabla 2 Conformación de integrantes del equipo Kaizen

Participant

e Nombre Área Experiencia

Líder Luis Raúl Córdoba Cruz Fuerza Motriz

Electromecánica

Equipos de

generación

Equipos de alto

desempeño

Sublíder Jorge Santamand Rodríguez Aseguramiento

de Calidad

Sistemas de calidad

Análisis químicos

Tratamiento del

agua

Integrante

s

Alfonso Hernández Castro

Sergio Yonca Rodríguez

Carlos Rodríguez López

Arturo Hernández Flores

Enrique Pérez Rosales

Envasado

Almacenes

Adquisiciones

Mantenimiento

Elaboración

Mantenimiento

Ingeniería Industrial

Compras Técnicas

Electricidad

Operación equipos

de cocción

Externo Luciano Hernández Cruz

Generación de

vapor planta

externa

Revestimientos de

equipos de calefacción

y manejo seguro del

vapor

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Tabla 4. Consumo gas natural descripción actual

92

Mes litros ÍndiceEne 1720221 2.84Feb 1673510 2.77Mar 1730145 2.46Abr 1680071 2.42May 1672950 2.39Jun 1826503 2.57Jul 1857647 2.58Ago 1624957 2.67Sep 1613255 2.66Oct 1452467 2.73Nov 1770038 2.84Dic 1861244 2.53Ene 1660682 2.30Feb 1554827 2.37Mar 1913980 2.29Abr 1827341 2.37May 1762527 2.25

ConsumoGas natural

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Tabla 5. Consumo de vapor en casa de cocimientos

Cocimientos M

es Tonelad

as Índi

ce E

ne 7521 12.4

3Fe

b 8046 13.3

1M

ar 8201 11.6

4A

br 8581 12.3

4M

ay 8124 11.5

9Ju

n 9043 12.7

1Ju

l 9047 12.5

4A

go 7426 12.2

1Se

p 8168 13.4

4O

ct 5565 10.4

5N

ov 8190 13.1

5

93

Dic 7451

10.13

Ene 6837

11.75

Feb 6972

13.22

Mar 8015

11.17

Abr 7799

11.40

May 8154

12.59

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Tabla 6. Consumo de vapor en Salas frías Salas frías

Mes

Toneladas

Índice

Ene 159

0.26

Feb 124

0.20

Mar 94

0.13

Abr 106

0.15

May 84

0.12

Jun 113

0.16

Jul 115

0.16

Ago 111

0.18

Sep 107

0.18

Oct 127

0.24

Nov 128

0.20

Dic 118

0.16

Ene 106

0.18

Feb 101

0.19

Mar 90

0.17

A 78 0.1

94

br 5M

ay 85 0.1

9Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Tabla 7. Consumo de vapor en Envasado

Envasado M

es Tonelad

as Índi

ce E

ne 6424 10.62

Feb 5950

9.84

Mar 6412

9.10

Abr 6413

9.22

May 6521

9.30

Jun 6928

9.74

Jul 6799

9.43

Ago 5941

9.77

Sep 5998

9.87

Oct 5465

10.27

Nov 6545

10.51

Dic 7642

10.39

Ene 6152

10.57

Feb 5406

10.25

Mar 7352

10.25

Abr 6926

10.13

May 6515

10.06

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Tabla 9: Periódico Kaizen de seguimiento a 90 días

Acción Responsable Fecha Avan

ce

95

Reemplazo del aislamiento que presenta envejecimiento de los equipos en el departamento de Envasado.

Roberto Martínez G. 10 junio 2009 100%

Desarrollo de las pruebas de combustión con todo el personal operativo.

Armando Suárez M. 16 agosto 2009 90%

Corrección de los intercambiadores de calor detectados con falla en los equipos pasteurizadores.

David Ruiz L. 15 junio 2009 95%

Realización del mantenimiento mayor al sistema 1 de bombeo condensado a tanques de almacenamiento.

Alfonso Hernández C. 08 agosto 2009 100%

Implementación de una corrida de mantenimiento preventivo a todas las trampas de los sistemas de calentamiento en maceradores.

Arturo González M. 13 julio 2009 100%

Reubicación de los sistemas de filtrados en posición previa del trampeo en calefactores de máquinas lavadoras y pasteurizadores del Envasado.

Juan Limón R. 11 agosto 2009 88%

Levantamiento por contratista para determinar el monto de inversión para cambio de asilamientos térmicos en trayectorias generales de Termoeléctrica a Salas frías.

Roberto López M. 21 julio 2009 100%

Reforzamiento mediante capacitación al personal de Envasado para el manejo de calentamiento de equipos evidenciando el nivel de aprendizaje.

Raúl Córdoba C. 30 agosto 2009 100%

Adiestramiento con personal fabricante de equipos de calefacción a todo el personal involucrado en los procesos de arranque de equipos.

Raúl Córdoba C. 26 agosto 2009 95%

Revisión de los diseños de equipos por balanceo térmico ubicando los puntos óptimos de operación en pasteurizadores en Envasado.

Alberto Carrera R. 20 agosto 2009 100%

Habilitación del sistema de compresión 12 para intercalarlo en la operación de menor demanda logrando secuenciar demandas menores de energía por equipos de menor capacidad.

Roberto Hernández L. 16 agosto 2009 100%

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Tabla 10: Periódico Kaizen de seguimiento a 180 días

Acción Responsable Fecha Avan

ce

Instalación de aislamiento faltante en el 70% de los equipos operando en las áreas de la Cervecería.

Roberto Martínez G.

26 noviembre 2009 40%

96

Implementación de formato gráfico para la determinación del desempeño de la combustión en los generadores de vapor.

Armando Suárez M. 28 octubre 2009 60%

Reemplazo preventivo del 80% de los intercambiadores de calor de los equipos pasteurizadores en Envasado.

David Ruiz L. 30 septiembre 2009 80%

Instalación de un sistema adicional a los existentes para el bombeo de condensado a tanques de almacenamiento en el área de Cocimientos.

Alfonso Hernández C. 02 octubre 2009 400%

Instalación de mirillas posteriores a los filtros para evaluar el correcto funcionamiento de los sistemas de trampeo en calefactores de máquinas lavadoras.

Juan Limón R. 15 septiembre 2009 75%

Instalación de aislamiento térmico faltante en trayectorias generales de Termoeléctrica a Salas frías.

Roberto López M.

17 noviembre 2009 35%

Reforzamiento del conocimiento mediante capacitación del procedimiento para la operación de la planta de recuperación de condensados.

Raúl Córdoba C. 19 octubre 2009 65%

Instalación de programas de monitoreo en red de las variables de operación en los sistemas de control de presión para refrigeración alarmando las condiciones definidas como de bajo rendimiento eléctrico para su inmediata atención.

Roberto Hernández L.

21 noviembre 2009 60%

Presentación de programas de producción con alternativas de menor cambio en secuencias similares para reducir el número de arranques

Gabriel Martínez L.

27 noviembre 2009 45%

Reparación mayor de los compresores 6A y 8A detectados como de menor rendimiento en el área de casa de máquinas.

Raúl Córdoba C 21 noviembre 2009 55%

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Tabla 14. Operación estándar para diagnóstico por pruebas de combustión en equipos generadores

operando.

Procedimiento operativo: Emisión: 13 enero 2009 Clave: PO-GM-CA-023

Operación de los equipos generadores en planta termoeléctrica y personal relevo de operaciones en inspección y arranque

Modificación;

28 mayo 2009

Origen:

Revisión de Kaizen 004/09

Párrafo de inserción: Período Aplica para: Operación equipos Secuencia en turno Operador “A” Generador

Sección 6 Cuerpo descriptor de la operación adicional al principal en el inciso correspondiente a:

97

6.2.4 El Operador “A” deberá realizar el habilitado del equipo de inspección de combustión para la puesta en servicio con 15 minutos de anticipación en los elementos emisores de salida de gases de la combustión.

6.2.5 Los puntos a revisar para la inspección se rotaran en los sentidos horarios para identificar cada una de las tomas de muestra en los mismos.

6.2.6 El tiempo estimado para la realización de la toma de muestra se basará en los minutos de estabilización de la toma de muestra que registra el aparato de medición en sus sistemas.

6.2.7 Para llevar a efecto la operación de toma de muestreo se avisará dentro del programa de relevación del tiempo posterior a la toma de alimentos para que el Operador “B” realice las actividades del cuarto de control durante el tiempo que dure el diagnóstico.

6.6.8 El equipo de inspección tomado para tal efecto deberá ser colocado en los espacios de confinamiento por temperatura elevada identificando con los seguimientos de nota y perimetrales el tiempo de estadía en dicha zona.

Los resultados obtenidos de la toma de muestras de combustión deberán ser registrados en el control PCEG-238 para que se evalúen con las tablas de cargas y se verifique que su condición de desempeño se encuentra dentro de la zona verde, de no ser así reportarlo inmediatamente con su facilitador para la toma de acciones inmediatas.

6.6.9

Después de haber realizados las correcciones necesarias por valores fuera de estándar deberá de repetirse el análisis siguiendo los pasos enunciados co anterioridad y reportando en el registro los datos obtenidos con las notas del correctivo realizado.

Inicio de aplicación INMEDIATO Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Tabla 15. Operación estándar para la recuperación de condensado en los equipos de lavado y

pasteurizado.

Procedimiento operativo: Emisión: 19 febrero 2008 Clave: PO-AC-CA-018

Operación de los equipos de lavado de botella y pasteurizado de cerveza en el departamento de envasado así como de la planta de recuperación de condensado en el departamento de fuerza motriz.

Modificación;

29 mayo 2009

Origen:

Revisión de Kaizen 004/09

Párrafo de inserción: Período Aplica para las funciones en:

Operación equipos Cada paro y arranque de línea Operador de trabajos “C” Operador de

recuperación Operador sistemas “A”

Sección 3 Cuerpo descriptor de la operación adicional al principal en el inciso correspondiente a:

98

3.1.4 El Operador “C” deberá verificar que las líneas de expulsión de condensado se encuentren conectadas a la línea de recuperación de condensado y que el equipo de bombeo instalado en el sótano del área se encuentre en funcionamiento.

3.1.5 Los operadores de apoyo en los períodos de arranque deberán asegurar la operación del inciso anterior y si se detectan condiciones parciales en las conexiones deberán reportarse al responsable del turno para efectuar los correctivos.

3.1.6 El operador de recuperación de condensado deberá verificar dos veces por turno la operación fluida del sistema de captura en tanques de almacenamiento de condensado analizando y actuando de manera descrita en el inciso de acciones por contaminación cuando el condensado retorne en condiciones no aptas para su recuperación.

3.1.7 El Operador de sistemas “A” deberá mantener informado de los niveles de recuperación y de los resultados de análisis efectuados por laboratorio asegurando que ningún contaminante se pueda ingresar a los tanques de operación y alimentación a generadores de vapor.

3.1.8 Los reportes de condiciones de retorno parcial ó cierre se deberán canalizar a cada turno para su vaciado en los sistemas de información, así como todas las notas de volúmenes obtenidos para su verificación con los contabilizadores del sistema de adición

Inicio de aplicación 01 junio 2009 Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Tabla 16. Operación estándar para la secuencia de calentamiento en los equipos de intercambio de

calor. Procedimiento operativo de

nueva creación: Emisión:

No aplica Clave: PO-por asignar

Nueva creación Operación de secuencia de

calentamiento de los equipos de intercambio de calor ubicados en las líneas de producción que aplique

Modificación;

Nueva creación

Origen:

Revisión de Kaizen 004/09

Párrafo de inserción: Período Aplica para: Operación equipos

En arranques

Operador “A” Generador Operador de turbinas Operador de maceradores Operador de elaboración Operadores relevos

Sección única Cuerpo descriptor de la operación de nueva creación: 1.1.1 Las funciones de Operador “A” Generador, Operador de

turbinas, Operador de maceradores, Operador de elaboración, Operadores relevos El Operador “A” deberá realizar el habilitado del equipo de calefacción con el tiempo estimado previo de 85 minutos a partir que se les suministra el vapor por la línea principal.

1.1.2 Se deberá proceder a efectuar el purgado de aire por la línea superior indicando el corte oportuno antes de la presencia de vapor.

99

1.1.3 El tiempo posterior estimado para la llegada de vapor dependerá de la ubicación del equipo pero se deberá estar presente en todo momento para suspender la salida de vapor por las líneas de purgado

1.1.4 Una vez que se detecta vapor en la llegada se procederá a canalizarlo por el sistema de purgado a recuperación asegurando el cierre adecuado de las líneas de purga y sus válvulas operadas completamente en su posición de cierre.

1.1.5 Los equipos que presenten problemas de ruptura interna de sus elementos de intercambio deberán de quedar aislados y reportados en el sistema de anormalidades para su inmediata atención, evitando en todo momento canalizarlos al sistema de recuperación para evitar la contaminación de los tanques de almacenamiento.

Los resultados de la toma de muestras de condensado se entregarán directamente al laboratorio de termoeléctrica.

1.1.6

Se deberá avisar con anticipación al operador de recuperación cuando se lleve a efecto un paro programado dentro del turno de operación.

Inicio de aplicación Por autorización de CDC Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Tabla 17: Control visual para la secuencia de operación de compresores de

amoniaco.

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

Tabla 18. Control visual de manejo de mamparas deflectoras de aire en generadores de vapor.

Carg

98

70

65

3-

14-

11-9-

6-3-

6- 5- 6-

45

70

20

100

GAS PETROLEO GAS PETROLEO GAS PETROLEO GAS PETROLEO3 2 2 2 3 2 1½ 2

3¼ 4 1 4 2 4 2 44½ 2 4 2 4 2 3 2

GAS PETROLEO GAS PETROLEO GAS PETROLEO GAS PETROLEO3¼ 2 1½ 2 2 2 3 22 4 2 4 1 4 3¼ 44 2 3 2 4 2 4½ 2

CONTROL VISUAL PARA EFICIENTAR LA COMBUSTIÓN

LADO ORIENTE

QUEMADOR No 4 QUEMADOR No 3

QUEMADOR No 1QUEMADOR No 2

LADO PONIENTEQUEMADOR No 4

QUEMADOR No 1 QUEMADOR No 2

QUEMADOR No 3LADO PONIENTE

CALDERA No 2

POSICION DE LAS PERSIANAS DE AIRE A QUEMADORES

CALDERA No 1LADO ORIENTE

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

101

A2. Cronograma

Como parte del proceso de planeación en el desarrollo del presente trabajo se presenta el

cronograma sobre el cual se realizaron las actividades definidas en el tiempo, tomando con ello el

período de la semana cuarta del mes de mayo como la referida al evento Kaizen, con ello las acciones

previas consideradas desde el mes de abril 2009 hasta las actuales en función a la presentación bajo el

protocolo de trabajo Recepcional.

102

Fuente: Propia

103

A3. Figuras

Figura 3. Índice del consumo de combustible

Índice consumo de combustible

2,00

2,50

3,00

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Meses

Índi

ce

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 4 Contribución de equipos al consumo de combustible

104

Consumo de combustible

0.005.00

10.0015.0020.0025.0030.0035.00

Conde

nsad

os

Coced

ores

Pailas

Lava

dores

Aislam

ientos

Tube

rias

Pasteu

rizad

ores

Calenta

dore

s

Secad

oras

Baños

Equipos

Porc

enta

je

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 5.Contribución del consumo de vapor por áreas. Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 6.Índice de consumo de vapor en Cocimientos

Contribución del consumo de vapor 2008-2009

172,376 53%

151,321 47%

ElaboraciónEnvasado

105

Índice de consumo de vapor en Cocimientos

9.00

10.00

11.00

12.00

13.00

14.00

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Meses

Índi

ce

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 7.Comportamiento del consumo de vapor en Cocimientos base producción.

Índice de consumo de vapor

400000

600000

800000

ene-08 feb-08 mar-08 abr-08 may-08 jun-08 jul-08 ago-08 sep-08 oct-08 nov-08 dic-08 ene-09 feb-09 mar-09 abr-09 may-09

Prod

ucci

ón

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 8.Índice de consumo de vapor en Salas frías

106

Índice de consumo de vapor en Salas Frías

0.10

0.15

0.20

0.25

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Meses

Indi

ce

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 9.Índice de consumo de vapor en Envasado

Índice de vapor en Envasado

9.00

9.50

10.00

10.50

11.00

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Meses

Índi

ce

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 10.Comportamiento del consumo de electricidad en Cocimientos

107

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 11.Comportamiento del consumo de electricidad en Envasado

108

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 12.Comportamiento del consumo de electricidad en Casa de máquinas

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 24. Seguimiento de control del Kaizen

109

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 25. Boletín de mejora para adecuación línea de condensado en pasteurizadores.

110

BOLETÍN DE MEJORA MEJORA: Adecuación de la línea de recuperación de

condensado en los equipos de pasteurización

Equipo: Línea de recuperación condensado Fecha: Martes 26 de mayo 2009 Maquinaria: Pasteurizador

CONDICIONES ANTES DE LA MEJORA

La línea de recuperación de condensado se encontraba en posición horizontal impidiendo el correcto flujo de salida hacia el colector.

CONDICIONES DESPUES DE MEJORA

La línea se ubica en la posición vertical a través del pasa muro con las normas de sujeción adecuadas y con el espacio para el revestimiento.

DETALLE: Fijación de la tubería de 30 mm. en el soporte lateral del equipo pasteurizador con la separación

para recubrimiento de 6 mm. y los espacios laterales en el pasa muro para la instalación del resto de trazo de líneas de conducción y retorno.

Registro área: BMEP-0085 Origen: Kaizen 004/09 Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 26. Boletín de mejora para la homogenización del sistema de temperaturas lavadoras.

Tubería de 30 mm. de acero

111

BOLETÍN DE MEJORA MEJORA: Conducción de línea piloto para la

homogenización de la temperatura con mayor rapidez.

Equipo: Línea de medición temperatura Fecha: Miércoles 27 de mayo 2009 Maquinaria: Lavadora

CONDICIONES ANTES DE LA MEJORA

La línea de refresco de equipo de impulsión es empleada para conducir la sosa de homogenización al equipo de medición de temperatura.

CONDICIONES DESPUES DE MEJORA

Se instala una línea adicional de conducción solo para la homogenización de la temperatura sin alterar el conducto de refresco del equipo de impulsión.

DETALLE: Empleando las cavidades existentes en los entrepaños de división de cada compartimento de

sosa se realiza la interconexión mostrada con un empalme que proporcione más espacio para el medidor de temperatura y con ello lograr que su medición responda rápidamente a las variaciones suministrando adecuadamente el vapor al sistema de calefacción.

Registro área: BMEL-01243 Origen: Kaizen 004/09

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 27. Boletín de mejora para la secuencia manual de operación compresores de NH3.

Tubería de ¼” acero

al carbón Lecho de sosa en

proceso de calentamiento

Cámara de aire

112

BOLETÍN DE MEJORA MEJORA: Secuencia para la operación de compresores

de amoniaco en función a su mejor desempeño para el ahorro de electricidad.

Equipo: Compresores de NH3 Fecha: Jueves 28 de mayo 2009 Maquinaria: Sistema de refrigeración

CONDICIONES ANTES DE LA MEJORA

La secuencia de puesta en operación de los 17 compresores de amoniaco no tenía respaldo técnico para definir cual era el más adecuado de operar en función al consumo eléctrico.

CONDICIONES DESPUES DE MEJORA

Los compresores presentan una secuencia revisada con los fabricantes para establecer los valore óptimos de carga en los que cumplen con el proceso de compresión al menor costo de consumo eléctrico.

DETALLE: La operación de los sistemas de compresión se basarán en la discrecionalidad del operador

basándose en la presente tabla de descenso de la carga, de tal forma que en el decremento escalonado presentará con prioridad la operación de los compresores anotados en las figuras, y sólo cunado la carga rebase del 65% empleará únicamente los relacionados en la sección de operación.

Registro área: BMFM-0133 Origen: Kaizen 004/09

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 28. Lección de un solo punto para la identificación de elementos en los equipos de purgado

de vapor.

Compresor 2-4

Compresor 7-9

Compresor 3-6

Compresor 11-7

Solo con carga del

65%

113

LECCIÓN DE UN SOLO PUNTO ÁREA DE APRENDIZAJE: Identificación correcta de los elementos que

debe contener un equipo de purgado en las líneas de salida de condensado de los equipos calefactores.

Equipo: Línea de recuperación condensado Fecha: Miércoles 27 de mayo 2009 Maquinaria: Lavadora, Pasteurizadores,

Maceradores, Calentadores, Pailas y en general líneas de conducción de vapor

FUNCIONES DONDE APLICA Auxiliares operativos de envasado. Operadores de elaboración. Regeneradores de sistemas calefactores. Turbineros. Operadores de calderas.

EJERCICIO PROPUESTO Revisión de sus instalaciones en cada uno de

los equipos por lo que drenan aire y vapor para verificar la correcta instalación y documentar en el sistema de anormalidades todo lo encontrado diferente.

CONOCIMIENTO: Las líneas de conducción de vapor y los equipos de calefacción en el extremo de salida de

condensado cuentan con las instalaciones que permiten la correcta expulsión del aire en los procesos de arranque de líneas así como los sistemas de trampeo para permitir la salida de condensado, la cual se identifica como trampa, previa a ella se localiza un elemento filtrante que impide la llega de impurezas a la trampa ya que sus asientos son afectados cuando se depositan materiales en sus áreas de sellado, por lo que se deberá revisar que las instalaciones contengan los elementos que se indican en la siguiente figura:

Registro área: LSPL-0023 Origen: Kaizen 004/09

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 29. Lección de un solo punto para la inspección rápida de funcionamiento de la trampa de

condensado del tipo flotador.

LECCIÓN DE UN SOLO PUNTO AREA DE APRENDIZAJE: Equipo: Línea conducción cabezal R01-02

114

Identificación de los elementos constitutivos de las trampas para condensado de tipo flotador para la identificación rápida de su buen funcionamiento.

Fecha: Jueves 28 de mayo 2009 Maquinaria: Maceradores

FUNCIONES DONDE APLICA Operador elaboración Operador piso macerador Operador relevo A-C

EJERCICO PROPUESTO Revisar con personal de mantenimiento los

sistemas de trampeo desarmado en el área de taller para identificar las piezas físicamente.

CONOCIMIENTO: El elemento interno encargado de la separación del vapor y condensado se puede identificar

mediante la remoción de la tuerca que se ubica en la parte superior de 3/8” para revisar el estado de sellado y accionamiento del obturador,

Registro área: LSPCC-0075 Origen: Kaizen 004/09

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 30. Lección de un solo punto para identificar las cargas de condensado permitidas en los

equipos de intercambio.

LECCIÓN DE UN SOLO PUNTO AREA DE APRENDIZAJE: Identificación de la relación existente con la

expulsión de condensado en los equipos calefactores

Equipo: Línea de vapor Fecha: Miércoles 27 de mayo 2009 Maquinaria: Intercambiadores de calor

Tapa superior de retiro para inspección de sellado adecuado

115

FUNCIÓN DONDE APLICA: Operador control de cargas Operador relevador Operador piso jarabes

EJERCICIO PROPUESTO: Verificar en el arranque de líneas tomando el

tiempo requerido para la expulsión de condensado determinando en ensayos posteriores el promedio de tiempo empleado.

CONOCIMIENTO: Los espacios empleados en los equipos de calefacción para el receptáculo de vapor van en

proporción directa al tiempo de purgado inicial, ya que los volúmenes de desalojo tiene como restricción el paso por el sistema de trampeo.

Registro área: LSPAA-0089 Origen: Kaizen 004/09

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 31. Reporte de anormalidad por asilamientos térmicos detectados en las áreas.

Proporción existente entre el espacio de calefacción y el resto del cuerpo de producto

116

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 32. Reporte de anormalidad por funcionamiento del equipo de trampeo.

REPORTE DE ANORMALIDADES SISTEMA MAD

Clave personal:

Área específica:

Mal estado de:

Recubrimiento:

ANORMALIDAD POR AISLAMIENTO TÉRMICO

Aislamiento:

Forro exterior:

Cubierta máquina:

Descripción de la anormalidad:

Dibuje croquis de ubicación:

Direccionado a:

Mantenimiento maquinaría:

Proyectos edificios:

Equipo de línea:

Termoeléctrica:

Rep. MAD 043/SADEM 04

117

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 33. Reporte de anormalidad por fugas de aire.

REPORTE DE ANORMALIDADES SISTEMA MAD

Clave personal: Área específica:

ANORMALIDAD POR FUNCIONAMIENTO TRAMPEO

Descripción de la anormalidad:

Direccionado a: Mantenimiento del área:

Equipos MAD en línea:

Contratista:

Programación SAP:

Rep. MAD 113/SADEM 04

Posicione curso en elemento con anormalidad

Elemento de filtrado Tipo de trampa Válvula unidireccional

Se abren submenús de la clasificación de tipos existentes en el área

118

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

REPORTE DE ANORMALIDADES SISTEMA MAD

Clave personal: Área específica:

ANORMALIDAD POR FUGAS DE AIRE

Rep. MAD 123/SADEM 04

Descripción complementaria

119

Figura 34. Control visual para el balanceo de cargas eléctricas.

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09 Figura 35. Control visual para el control de presiones en generador de vapor.

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09

120

Figura 36. Control visual para la secuencia de apertura de cargas eléctricas.

Fuente: propia documentación Kaizen 004/09