RESUMENPara Japn existen dos conceptos de suma importancia a travs de los cuales ha logrado posicionarse en mercados mundiales, mediante una mejorar constante de sus estndares de calidad, productividad, costo, entrega, entre otros. Estos conceptos son Kaizen que significa mejoramiento continuo que involucra a todos en la empresa y Gemba que hace referencia al lugar de trabajo en el que se agrega valor a los productos o servicios. Gemba Kaizen, son mejoramientos continuos de los procesos de trabajo utilizados para agregar valor a los productos o servicios para lograr la satisfaccin del cliente. Para garantizar el xito de la estrategia kaizen en el lugar de trabajo (gemba kaizen), brinda a la empresa una serie de herramientas y tcnicas que la apoyan en la implementacin de esta. Adems kaizen se puede implementar en empresas manufactureras o de servicios, sin importar el lugar de origen de la empresa, y su xito no est determinado por la cultura oriental.

INTRODUCCIN:Dentro del entorno econmico actual, determinado no slo por la globalizacin y los rpidos cambios tecnolgicos y culturales, sino adems por la contaminacin ambiental y la explotacin cada vez mayor de los recursos escasos, las empresas se ven en la obligacin de mejorar sus procesos da a da para garantizar su competitividad, satisfaciendo las necesidades de los clientes con respecto a los productos o servicios que ofrecen y adems haciendo un uso ms eficiente de los recursos con los cuales cuentan y sobre todo con el recurso humano. Lo anterior hace que las empresas aumenten su nivel de complejidad en cuanto a los procedimientos administrativos que cada una de ellas posee. De esta manera aparece la necesidad de buscar y establecer mtodos gerenciales que faciliten la direccin, gestin y el desarrollo de la capacidad para reaccionar adecuadamente frente a los factores externos y adelantarse proactivamente a las condiciones del mismo. Si bien la complejidad empresarial actual no requiere aplicar herramientas igualmente complejas para solucionar los problemas; por el contrario, los gerentes actuales necesitan sistemas que les aporten mejoras en las situaciones administrativas de sus empresas, sin hacer cuantiosas inversiones en programas que a largo plazo, tal vez, no van a estar a la altura de los requerimientos gerenciales o del mercado. Es por ello que Japn, tras las devastaciones originadas por la Segunda Guerra Mundial se ve en la obligacin de mejorar sus productos, los cuales no podan competir con empresas occidentales, pues se encontraban faltos de calidad. Entonces los japoneses se ven en la necesidad de adoptar tcnicas de control de calidad desarrolladas por expertos tales como Deming y Juran; as como a desarrollar herramientas y tcnicas para la mejora de los procesos. La implementacin de esas tcnicas y nuevos desarrollos, dieron lugar a un sistema de mejora continua denominado Kaizen, que perfeccion la calidad y diseo de sus productos, hasta posicionarse en mercados mundiales, dejando de lado a los productos occidentales. Kaizen ha sido implantado con xito por empresas en Japn y otros pases, para mejorar su posicin competitiva a travs de la creacin de valor al cliente, con un nivel de calidad de cero defectos, tiempos de entrega reducidos, costos bajos y servicio excelente. Es comn ver a organizaciones occidentales adaptar e implementar mtodos gerenciales japoneses, que se han caracterizado por poseer disciplina, efectuar constantes esfuerzos en el mejoramiento de los procesos productivos, alta visin de futuro, cualidades que vienen arraigadas en la propia cultura japonesa y reforzadas despus a escala organizacional con la calidad a bajo costo y con alta productividad, manteniendo de esta manera una ventaja en los mercados internacionales. En Mxico su aplicacin es todava incipiente y representa una oportunidad de mejora en la competitiva de las empresas, ya que Kaizen al ser una estrategia para realizar mejoras graduales necesita de la participacin masiva de todas las personas que laboran en la organizacin para lograr el mejoramiento de los procesos y de los resultados utilizando los recursos que se tienen a la disposicin; se necesita gente motivada, comprometida con la organizacin y que tenga sentido de compromiso. Adems se necesita que la administracin aprenda a implementar determinados conceptos y sistemas de suma importancia para poder llevar a cabo Kaizen, entre estas se encuentra, orientar a la administracin hacia los procesos, es decir se hace necesario guiar a las personas para obtener los resultados deseados, tomar en consideracin el proceso que siguieron para lograr las expectativas de la empresa. Kaizen considera tanto al proceso como al resultado como importantes pues al realizar mejoras en los procesos se obtendrn los resultados deseados.Por otra parte es necesario que la gerencia se preocupe primeramente por mantener los estndares actuales de la empresa, para posteriormente mejorarlos. Lamentablemente en la actualidad existe una gran cantidad de empresas, las cuales para realizar mejoras en sus procesos llevan a cabo cuantiosas inversiones en nuevas tecnologas dejando de lado la implementacin de la estrategia Kaizen. Sin darse cuenta que el llevar a cabo esta estrategia de mejora continua, perfecciona los estndares de calidad, costo, entrega, entre otros; y que no significa que la organizacin deje de lado la innovacin pues esta es necesaria para que no se vuelva obsoleta en tecnologa. Por lo tanto kaizen como la innovacin son de suma importancia. Cabe sealar, que Kaizen es una estrategia que incluye numerosas herramientas que ayudan a solucionar problemas en determinadas reas de la empresa, lo cual a su vez da lugar mejoras en la forma de realizar las actividades. Entre estas se encuentra el ciclo PDCA/SDCA en cual es llamado ciclo porque primero se encarga de estabilizar los estndares actuales y darles el seguimientos correcto; para posteriormente mejorarlos. Dentro de este contexto surge un nuevo concepto denominado Gemba el cual es considerado como el lugar de trabajo en que cual se agrega valor a los productos o servicios. Es por ello que kaizen junto con gemba son considerados de suma importancia para la administracin japonesa, pues el llevar a cabo Gemba Kaizen (kaizen en el lugar de trabajo) ayuda a mejorar el entorno de trabajo de los empleados, ya que contribuye a la solucin de problemas y a mejorar los estndares actuales de trabajo. Para llevar a cabo la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo no basta para el ejecutivo contar con informes que le notifiquen cual es la situacin del lugar de trabajo, sino que resulta fundamental que visiten varia veces el gemba para evaluar personalmente que ocurre y por qu. A diferencia de la mayora de los gerentes occidentales que se centran en el informe escrito de los resultados, los administradores kaizen le dan preponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando por tal motivo los lugares que son base de los resultados. "S se quiere mejorar los resultados es indispensable concentrarse en mejorar los procesos" Para lograr lo anterior la administracin cuenta con una serie de actividades que contribuyen a una adecuada implementacin de kaizen en el gemba, lo cual ayudara a mejorar los procesos llevados a cabo en el lugar de trabajo, entre estos se encuentra la estandarizacin, las 5S del housekeeping y la eliminacin del muda. Por otra parte la gerencia se apoya de una serie de reglas para poder identificar y dar seguimiento a la solucin de problemas presentados en el lugar de trabajo sin olvidar que tiene gran responsabilidad para lograr a travs de las mejoras el QCD (calidad, costo y entrega). Asimismo es indispensable que la gerencia se apoye de una serie de herramientas para una exitosa implementacin de kaizen en el lugar de trabajo, el trabajo en equipo es considerado de suma importancia, pues a travs de estos se agiliza el proceso de solucin de problemas. Tambin es necesario llevar a cabo el sistema de sugerencias para aprovechar las ideas innovadoras de los empleados para mejorar la forma de realizar el trabajo, sin olvidar que se debe formar autodisciplina en los empleados para que cumplan con los objetivos de la empresa y una vez logrado esto es necesario otorgarles empowerment para que encuentre un sentido de pertenencia hacia la empresa, demostrando de cuanto son capaces y mejorar su lugar de trabajo, para esto la gerencia debe establecer los lmites de libertad otorgados. En este trabajo se analizara el concepto de Kaizen, su evolucin y las prcticas involucradas para lograr su exitosa implementacin en el Gemba. Del mismo modo se presentan las crticas dadas a esta forma de trabajo, las cuales son importantes pues nos proporcionan un amplio panorama de la explotacin del trabajador por parte de las empresas japonesas. Adems se presentan dos casos de empresas en Mxico tales como FEMSA Cervecera Cuauhtmoc y Nissan Mexicana S.A. de C.V. (CIVAC), que han llevado a cabo una exitosa implementacin de kaizen, a travs de la utilizacin de ciertas herramientas y sistemas pertenecientes a esta estrategia. Para mejorar los estndares de la empresa y a su vez mejorar su ventaja competitiva.

CAPITULO I. GENERALIDADES DE KAIZEN

1.1- Antecedentes Antes de la II Guerra Mundial, Japn copiaba sus sistemas corporativos de los occidentales. Durante ese periodo haban capitalistas, trabajadores, poseedores y desposedos; en donde los grandes capitalistas haban surgido a fines del siglo XIX, como resultado de la determinacin del gobierno Meiji de alcanzar a las naciones occidentales ms poderosas. La mayora de ellos, (dentro de los cuales se inclua un grupo denominado los cinco famosos zaibatsu Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Furukawa y Yasuda), lograron adquirir a muy bajos precios, fbricas de textiles, minas de cobre, compaas navieras, siderrgicas y dems empresas similares. Despus de la Revolucin industrial, las compaas japonesas se manejaban en forma parecida a las compaas occidentales, es decir, el rico se haca ms rico y el pobre segua siendo pobre. Los trabajadores, explotados y carentes de seguridad en sus trabajos, se lanzaban a organizar los rituales que actualmente todos conocemos. Existan comunistas1 los cuales eran muy activos, y en todos sitios las compaas se encontraban bajo amenazas de huelgas y demandas de mejoramiento de condiciones laborales. Al trmino de la segunda guerra mundial, Japn se encontraba sin un futuro claro, pues ciento quince millones de personas habitaban un archipilago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de alimentos. (Ohmae, 1983) Todas las fbricas estaban prcticamente convertidas en cenizas. La industria japonesa era desastrosa, ya que ni los mismos orientales queran sus productos faltos de calidad y diseo. Prcticamente todo el mundo estaba sin trabajo y el dinero casi no tena valor y con ello la inflacin anual superaba el 100%.Dadas las circunstancias anteriores, era casi imposible para los japoneses iniciar una corporacin. Pero por fortuna la tecnologa dedicada a crear tanques, aviones y barcos estaba intacta en el cerebro de los ingenieros capacitados, algunos de los cuales se unieron a un puado de gerentes de las compaas de zaibatsu anteriores a la guerra para dar inicio a pequeas fabricas que producan ollas para cocer arroz, ropa y otros artculos de primera necesidad.Muy pronto, algunas de esas comunas empezaron a alcanzar cierto xito, tras el estallido de la guerra de Corea, de la noche a la maana se vieron presionadas a producir ms all de su capacidad. Con ello obtuvieron jugosas ganancias que de inmediato reinvirtieron en capacidad productiva y pago de salarios a los miembros de la comunidad, que de all en adelante se convirtieron en trabajadores asalariados. A partir de ese momento, los japoneses depositaban sus ahorros en los bancos, los cuales, a su vez, prestaban con libertad a las corporaciones que deseaban invertir para seguir creciendo. En efecto este tipo de mentalidad que prevaleci durante los primeros das se ha podido conservar casi intacto hasta hoy. Adems como resultado de las necesidades surgidas a raz de la confusin existente durante los das posteriores al final de la guerra, se dieron algunos rasgos ahora caractersticos del sistema industrial de Japn, como son el empleo de por vida y los sindicatos blancos. Todas estas circunstancias han sido indispensables para el xito del sector corporativo japons, y los observadores del Japn contemporneo a menudo las destacan como las razones del xito del pas. (Ohmae, 1983) Aunado a lo anterior en la dcada de los 50 se desarrollo la cultura de la calidad. En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). sta se dio a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el pas. En 1950 el Dr. William Edwards Deming fue invitado a Japn para ensear el control de calidad estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Deming insista en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar ms participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores.En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la administracin del control de calidad (CC). Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general de la administracin. Por otra parte, Kaoru Ishikawa tuvo tambin una participacin determinante en el movimiento de control de calidad en el Japn. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la Compaa", el proceso de auditora para determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Crculos de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto.Los aportes de Juran junto con los de Deming e Ishikawa fueron tomados en Japn, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron Administracin Kaizen. La mejora continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del management japons2, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspeccin tradicional de productos. Como resultado de esto Japn, logra su transformacin, y en los aos ochenta se convierte en la primera potencia econmica del planeta. (Ohmae, 1983) Tras la crisis petrolera de la dcadas de 1970 se altero de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional, el precio del petrleo sufri una estrepitosa alza que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin de Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos sorprendieron no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management. As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad precio. (Pineda Mandujano, 2006) 1.2- Concepto Despus de haber analizado la situacin de Japn antes de convertirse en un pas competitivo gracias a la estrategia de Kaizen, ahora se desarrollara ampliamente el significa de este concepto. La estrategia kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin japonesa, es la clave del xito competitivo japons. Proviene de la unin de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere decir para mejorar. Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, alta administracin, gerentes y trabajadores. (Imai, 1989:29)Kaizen es concebido como el mejoramiento continuo de las prcticas de trabajo, la eficiencia personal, etc., como una filosofa empresarial (New Shorter Oxford English Dictionary, 1993)El concepto Kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques japons y occidental de la administracin. Si fuese necesario indicar la principal diferencia entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales, sin lugar a dudas la respuesta sera el kaizen japons y su forma de pensar orientada al proceso con respecto a la innovacin de occidente y el pensamiento orientado a los resultados. Es una de las palabras ms comnmente usada en el Japn, en los negocios ste concepto esta tan arraigado en las mentes tanto de los gerentes como de los trabajadores que, con frecuencia, ni siquiera se dan cuenta de que estn pensando en kaizen. No obstante, tras la situacin antes mencionada la administracin occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas de kaizen desarrolladas por las compaas japonesas. Pero an, muchos gerentes occidentales ni siquiera saben que existe esta estrategia de kaizen, la cual podra funcionar para mejorar su ventaja competitiva.Pero este nfasis en kaizen, no significa que la innovacin pueda o deba ser olvidada; pues tanto la innovacin como kaizen son necesarios para que una compaa sobreviva y crezca. La esencia de kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa de kaizen supone que nuestra forma de vida- ya sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada constantemente. Adems, Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Es por ello, que kaizen nfasis en los esfuerzos humanos, el estado de nimo, la comunicacin, el entrenamiento, el trabajo en equipo, el involucramiento y la autodisciplina, por lo que esta estrategia e considerad como un enfoque de sentido comn y de bajo costo para lograr el mejoramiento. (Imai, 1989) Los elementos dominantes de kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicacin. Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revoluciones.Sin embargo, es importante resaltar que kaizen, no es de utilizacin exclusiva por el sector manufacturero, pues tambin es aplicable en el sector de servicios, y lo an ms importante es aclarar que no solamente puede ser llevada a cabo por empresas japonesas, ni su xito est condicionado por la cultura oriental. Tambin la puede implementar cualquier empresa que desee mejorar sus actividades da a da, para lograr mejorar su ventaja competitiva; sin importar su lugar de origen. (Wellington, 1997) Por todo lo anterior, se puede concluir que kaizen es una filosofa de vida pues nos hace entender que cualquier cosa que estemos haciendo, puede hacerse mejor. Dentro de las organizaciones, busca una solidaridad entre empleados y gerentes, fomentando la participacin y el compromiso de ambas partes para el logro de propsitos en comn. Y lo nico que se necesita para implementarla, es el deseo por mejorar cada da los estndares actuales de la empresa. 1.3- La sombrilla de kaizen La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas - ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad) o relaciones laborales, puede reducirse a una palabra: Kaizen. Usando el trmino Kaizen en vez de palabras como, CD (Cero Defectos), Kamban y sistema de sugerencias, muestra una imagen mucho ms clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa. Por lo anterior se puede decir que kaizen es el concepto de una sombrilla (Figura 1.1) que involucra numerosas prcticas y herramientas, que permiten una mejora continua en la organizacin. Algunas de esas herramientas han formado parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, pero tambin incluye nuevos instrumentos los cuales han sido generados en Occidente y los cuales contribuyen a mejorar de forma continua el performance de las empresas.

Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compaa) en Japn, han ayudado a las compaas japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarqua organizacional. Cabe sealar, que estas prcticas no se limitan solo a la gerencia japonesa, sino ms bien se pueden desarrollar en cualquier empresa sin importar el pas, lo nico que se necesita es que la gerencia aprenda a implementar conceptos y sistemas bsicos, con el fin de ejecutar adecuadamente la estrategia Kaizen.1.4- Caractersticas de Kaizen Habiendo comprendido que la estrategia kaizen es una forma de vida en donde siempre existe la forma de hacer mejor las cosas, ahora se pueden explicar las principales caractersticas de sta.De acuerdo a Len Lefcovich, (2003), menciona las principales caractersticas de la estrategia kaizen, pero en particular destaca que su principal caracterstica es trabajar continuamente para mejorar algo, de una manera sencilla pero gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados sern no solo satisfactorios sino tambin dramticamente positivos. Entre las caractersticas especficas del kaizen se encuentran las siguientes: Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. En esta parte la administracin hace un esfuerzo por involucrar a los trabajadores en kaizen a travs del sistema de sugerencias, dando de manifiesto que estos tienen ms habilidad de la que requiere el trabajo, en si se trata de recoger las ideas de los mismos para el beneficio de la empresa. El objetivo es que los trabajadores tengan la oportunidad de conversar con sus supervisores y entre ellos mismos.

Este proceso debe ser de abajo hacia arriba, pues con frecuencia las sugerencias ms especificas para el mejoramiento vienen de las personas que estn ms cerca del problema y en ms contacto con los clientes. Con esto tambin se lograra que los trabajadores puedan competir entre ellos, convirtindose en un reto. En Canon desde 1978 implementaron el sistema de sugerencias el cual se extiende a todos los empleados y trabajadores temporales, con exclusin de los gerentes, de igual manera estimulan las sugerencias conjuntas y de grupo. Como resultado en 1983, los empleados de Canon proporcionaron un total de 390 000 sugerencias con un valor estimado de $84 millones (U.S.). (Imai, 1989).

Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo la cual se da cuando dos o ms personas se relacionan para intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo. Pero lamentablemente cuando se plantea el compartir informacin con todos, empiezan los problemas pues los gerentes no siempre estn dispuestos a dar informacin la cual es indispensable para una adecuada toma de decisiones. (Kazien Institute Mxico, 2008) Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Aqu se busca que la administracin mantenga estimulados a sus empleados para obtener los resultados deseados. En Bridgestine Tire Co., cuando el gerente de ventas evala el desempeo del vendedor, esta debe incluir criterios orientados al proceso tales como la cantidad de tiempo que el vendedor dedica en visitar a nuevos clientes, el tiempo dedicado fuera de las visitas al cliente contra el tiempo que dedic al papeleo en la oficina y el porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con xito. Con esto el gerente de ventas espera estimular al vendedor para que tenga mejores resultados (Imai, 1989)

Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan herramientas y tcnicas sencillas ya antes introducidas en Japn a finales de la dcada de 1950 y principios de la dcada de 1960 por expertos como W.E. Deming y J. M. Juran. Algunas de estas herramientas son el Trabajo en equipo, el sistema de sugerencias el CTC, entre otros. Tampoco requiere de una inversin necesariamente grande para implementarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin por parte de todos los integrantes de la organizacin, es por ello que Kaizen est orientado las personas.

La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles. Cuando dentro de la empresa se presentan problemas es importante, que tanto la gerencia como los empleados se formulen una serie de preguntas para encontrar la solucin al problema, pero resulta aun ms importante sealar que una vez encontrada la respuesta al problema que se present, se deben seguir preguntando, hasta encontrar la raz de origin dicho problema. Pues de no hacerlo as, estarn propensos a que vuelva a surgir el conflicto. (Wellington, 1997)

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto.

1.5- Principios bsicos de kaizen Los principios bsicos de Kaizen, segn los practican las compaas japonesas, reflejan la dificultad que resulta el reducir esta filosofa a una serie de reglas o instrucciones. De acuerdo a Wellington (1997), son los siguientes: Concentrarse en los clientes. Si un producto o servicio no da satisfaccin al cliente se elimina. Kaizen se enfoca en las necesidades actuales y futuras de los clientes y en sus requerimientos, pues de ello depende el futuro de las organizaciones y sobre todo la satisfaccin de sus clientes. Ya que el xito y la mejora solo pueden medirse por su impacto en el cliente, y se debe destacar que la calidad empieza y termina con este ltimo. Pues kaizen no permite trminos medios, es decir, una compaa ofrece productos de calidad y una satisfaccin sin igual, o bien no lo hace. (Grupo Kazien, 2003) Realizar mejoras continuamente. Se ha mencionado que una vez implementado el kaizen, contina la bsqueda de nuevas maneras de perfeccionar el trabajo. Pues no debe pasar ni un solo da sin que haya mejoramiento en los estndares actuales. Es por ello que un estndar actual solo durara, hasta que otro empleado encuentre una manera de mejorarlo. (Wellington, 1997). Reconocer abiertamente los problemas. No hay culpables sino cosas a mejorar. Lo primero, es aclarar que todas las empresas tienen problemas, incluso aquellas que llevan a cabo kaizen, pues esa es la clave para el mejoramiento. Es por ello que Kaizen inicia reconociendo que cualquier compaa tiene problemas, los cuales se solucionan estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitirlos libremente, ya que con frecuencia cuando se originan se ocultan o ignoran. Ms que problemas se convierten en una oportunidad para el mejoramiento, pero lamentablemente muchas de estas oportunidades se pierden solo porque ni al trabajador ni la administracin les agradan los problemas. (Wellington, 1997). Para entender mejor esto, se presenta el siguiente ejemplo: en la planta de Tokai Rika en Japn, los trabajadores reportaron 534 de tales anormalidades sutiles en un solo ao. Algunas de estas irregularidades podran haber llevado a serias dificultades si no hubieran sido puestas a la atencin de la administracin. Es por ello que con Kaizen se lograra que los involucrados en llevar a cabo esta estrategia aprendan a reconocer y aceptar los problemas para convertirlos en oportunidades para las organizaciones. Crear equipos de trabajo. Un equipo de trabajo consiste de dos o ms individuos, los cuales se forman con el fin de darles a conocer la manera de cmo resolver problemas u reas de mejora para el logro de objetivos en comn. La estrategia Kaizen ayuda a la formacin de estos equipos de trabajo con el fin de promover en los trabajadores el sentimiento de pertenencia y motivacin. Alentar los procesos apropiados de relaciones. Es muy importante entrenar en cuanto a habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y lderes, para desarrollar en ellos una escucha eficaz, aprender a delegar autoridad y crear equipos eficaces para lograr una armona entre ellos y los dems integrantes de la organizacin. Un gerente que concede facultades se encarga de coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades actuales y futuras de los clientes para determinar sus requisitos, pero adems saca tiempo para entrenar a su personal. Desarrollar la autodisciplina. Consiste en desarrollar la autodisciplina en los empleados, ya que el respeto por uno mismo y por las compaas indica fuerza interna, integridad y capacidad para trabajar en armona con los dems empleados y clientes. Esto le permite a los empleados, adaptarse a las situaciones que se presentan, hallando bienestar y comodidad mediante su fuerza internas. Mantener informados a todos los empleados. Cuando los gerentes no estn dispuestos a compartir informacin con los empleados, difcilmente se podr logar que estos se conviertan en socios, para mejorar el xito de la empresa. Tal es el caso de Bill Gates el cual comparte la informacin de toda su empresa con toda su gente y que en ello sustenta su xito. (Grupo Kazien, 2003) Es muy importante compartir informacin con los empleados, pues de no hacerlo, estos sentirn que no se les tiene la suficiente confianza y les impedir actuar con la suficiente responsabilidad. Y efectivamente as es en muchas empresas, que mantienen bajo llave la informacin necesaria para una adecuada toma de decisiones. De lo que se trata es que los empleados mantengan una actitud y comportamiento correctos, lo cual va depender del adecuado entendimiento y aceptacin de la misin, cultura, los valores, los planes y las prcticas de la compaa. Fomentar el desarrollo de todos los empleados. El desarrollar a los empleados les brinda las habilidades y oportunidades necesarias para aplicar la informacin que se les otorga. Esto se puede lograr mediante el empowerment, pues a travs de l se busca que los empleados encuentren en la organizacin un sentido de pertenencia y se den el gusto de demostrar de cunto son capaces, para que la empresa se convierta en un mejor lugar de trabajo. Los empleados ya tienen el suficiente poder (conocimientos) para desempear magnficamente su puesto, lo nico que se debe hacer es dejarlos que liberen completamente esos conocimientos y lograr que desarrollen nuevas habilidades. Pero antes de llevar a cabo esto, la gerencia debe examinar su forma de administrar, y en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, debe actuar como un lazo de unin entre los empleados y el resto de la organizacin. (Kaizen Institute Espaa, 2007) Por ltimo se puede decir, que la esencia de kaizen es la sencillez como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. Pues cuanto ms simple y sencillo, mejor. Es as como este conjunto de principios les permite, a las empresas interesadas en poner en prctica esta estrategia, entender de una mejor manera sus implicaciones y alcances; pero lo aun mejor es que ayudan a implementar adecuadamente Kaizen en la empresa o en determinada rea de trabajo.En los siguientes apartados se desarrollaran los principales conceptos y sistemas que debe aprender a implementar la gerencia para una adecuada ejecucin de la estrategia Kaizen.

1.6- Orientacin de la Administracin De acuerdo a los principios y caractersticas mencionados sobre la estrategia kaizen, un punto importante por entender es la administracin orientada al proceso respecto a la administracin orientada a los resultados, la cual es considerada como un concepto bsico que debe implementar la gerencia para un adecuado desarrollo de la estrategia kaizen. Segn Imai (1989) lo que por aos ha diferenciado los conceptos administrativos japoneses de los occidentales, es por un lado el kaizen japons y su pensamiento orientado a los procesos, y la innovacin de occidente y su pensamiento orientado a los resultados. Esto es, el kaizen genera un pensamiento orientado a los procesos, en donde estos ltimos deben ser mejorados antes de obtener los resultados mejorados. La estrategia kaizen est orientada a las personas y dirigida a los esfuerzos de las mismas, un claro ejemplo es la forma en que Japn mide el desempeo de sus empleados, ya que toma en consideracin los factores de la actitud mostrada por cada uno de ellos. En esta parte, lo que se busca es mantener estimulados a los empleados para as lograr la obtencin de mejores resultados tarde o temprano. Por otra parte en el pensamiento orientado a los resultados no importa lo duro que trabaje una persona, lo verdaderamente importante son los resultados obtenidos por ella, y si estos no se consideran satisfactorios para la administracin se imponen castigos relacionados con menores ingresos y status. Aqu la contribucin de los individuo se vala en resultados concretos.Otsubo, de Bridgestone Tire Co., sostiene que cuando la alta administracin se orienta demasiado al proceso corre el riesgo de carecer de una estrategia a largo plazo, de perder las nuevas ideas e innovaciones y de instruir a su personal al grado de lograr en ello prdida de inters por su trabajo por las exigencias de la administracin. De igual forma sostiene que el gerente orientado a los resultados es ms flexible al establecer las metas y puede pensar en trminos estratgicos. Se tiende a menospreciar los recursos existentes para la ejecucin de la estrategia. Lo ideal sera mantener un equilibrio entre ambas formas de pensamiento, esto es lograr que la administracin se centre en sus empleados mediante una motivacin constante, para as lograr que ellos mismos obtengan los resultados que se desean obtener. En conclusin kaizen se preocupa tanto por el proceso como por el resultado, pues si las actividades se realizan adecuadamente, al final los resultados sern satisfactorios. Como se menciono, Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso en donde estos ltimos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. De aqu que la administracin tiene dos funciones importantes: mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin, a travs de entrenamiento y disciplina; y el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares actuales. Por lo anterior, es que la percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estndares, ya sean de calidad, costo y entrega (QCD), los cuales sern explicados en captulos posteriores. (Imai, 1989) La siguiente figura muestra como se perciben las funciones del puesto en Japn:

Esto no quiere decir que la estrategia kaizen deba ser exclusiva para ser llevada a cabo por empresas japonesas, si no que para que las empresas occidentales la puedan hacer parte de su administracin, deben de darle un espacio entre la innovacin y el mantenimiento esto con el fin de hacer participes de esta mejora a los dems puestos de la organizacin. Ya que se ha mencionado que kaizen es un proceso constante que involucra a todos en la organizacin, la tabla1.1 muestra como cada uno de los integrantes de la jerarqua administrativa est involucrado en algunos aspectos de esta estrategia.

1.7- Ciclos PDCA/SDCA Este ciclo es otro concepto que debe ser entendido e implementado por la gerencia para garantizar la continuidad de Kaizen en su propsito de mantener y mejorar los estndares, pues estos ciclos son considerados como una herramienta sencilla que sirve para resolver problemas. (Imai, 1989) Este proceso se encuentra girando continuamente, pues cuando se hace un mejoramiento, el statu quo que resulte se cinvierte el el objetivo para volver a ser mejorardo. Pues como se ha mencionado Kaizen busca primero mantener los estandares actualesy posteriomente mejorarlos.El primer ciclo es PDCA (figura 1.5) el cual consta de cuatro etapas, segn Wellington (1997) son las siguientes: Planear: se debe establecer un objetivo de mejoramiento en cualquier rea, pues como ya se menciono en apartados anteriores para llevar a cabo kaizen siempre debe existir una mejora en determinadas reas de la empresa. Hacer: se refiere a implementar el plan, esto a travs de la realizacin de las acciones apropiadas y relevantes para mejorar. Verificar: consiste en determinar si la implementacin del plan sigue en curso y sobre todo si se ha originado el mejoramiento que se haba planeado. Actuar: consiste en ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos-resultado del proceso anterior- para prevenir que el problema se vuelva a originar o bien para fijar las metas para los nuevos mejoramientos.

El ciclo PDCA debe ser iniciado por la gerencia mediante el establecimiento de metas continuamente desafiantes, pues con frecuencia los empleados prefieren el statu quo y casi nunca tienen iniciativa para mejorar las condiciones de su trabajo; esperando siempre que la gerencia les ordene que deben o no hacer. De aqu que PDCA significa nunca estar satisfecho con el statu quo. Pero antes de llevar a cabo el PDCA, el proceso de trabajo debe estabilizarse, pues al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Para estabiliarlo, es necesario llevar a cabo el ciclo SDCA, el cual se muestra en la figura 1.6.

Cuando ocurre alguna anormalidad en los procesos actuales, estos se deben a causas tales como: no existe un estndar, o de existir no se siguen adecuadamente o bien porque ese estndar no era el correcto. Por lo anterior, es que resulta importante que los gerentes establezcan los estndares adecuados para poder estabilizar los procesos actuales, adems de darles el seguimiento apropiado; y todo esto a travs de ciclo SDCA el cual estandariza y estabiliza los procesos actuales. Y una vez logrado lo anterior se puede pasar la siguiente etapa que es el ciclo PDCA cual va a mejorar los estndares actuales. Cabe sealar, que los elementos antes mencionados (PDCA y SDCA), se convierten en dos responsabilidades importantes de la gerencia. 1.8- Kaizen y el CTC (Control Total de la Calidad) Durante el desarrollo de este tema, se ha hecho nfasis en mencionar que con Kaizen siempre existe la forma de mejorar aquellas actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa y ms aun, aquellas que forman parte de nuestra rutina diaria; y adems que estas mejoras a la larga conducirn a mejoras en reas como calidad y productividad. En la sobrilla de Kaizen se mencion que esta estrategia abarca distintas prcticas, entre las cuales encuentra el CTC (control total de la calidad), por lo que en este ltimo apartado nos enfocaremos a explicar la relacin que este trmino tiene con kaizen. En la administracin japonesa el trmino de CTC es concebido como: El CTC significa actividades de Kaizen en toda la compaa, involucrando a todos en la misma, gerentes y trabajadores por igual (Imai, 1989, pg.49) Pero resulta importante aclarar que la actividades del CTC en Japn no se relacionan solo con el control de calidad de productos o servicios, sino tambin se centra en mejorar el desempeo administrativo de todos los niveles de la empresa, y trata con actividades tale como costo, seguridad y productividad, pues una vez obtenido esto se lograr un mejoramiento en la calidad del producto o servicio. Y adems estas actividades buscan realizar mejorasen el lugar de trabajo (gemba), el cual ser abordado en captulos posteriores. Por toda la explicacin anterior, sobre los mbitos que abarca el CTC, se cambia el trmino CTC a CCTC (control de calidad en toda la compaa), el cual significa lo mismo, solo que este nuevo termino ayuda a no confundirse y relacionarlo solo con calidad en productos, sino ms bien, calidad en todas las actividades llevadas a cabo por la empresa, para que su ultimo fin sea lograr la calidad en productos o servicios y lograr la satisfaccin de los clientes. La principal preocupacin del CTC, es respecto a la calidad en las personas, pues una vez que estas conciben lo importante que es realizar todas las actividades con calidad, se lograr que entiendan la importancia de Kaizen para mejorar las actales formas de realizar el trabajo. Adems este sistema debe ser establecido apropiadamente para que la estrategia de kaizen logre el xito esperado por la empresa, pues ayuda a resolver los posibles problemas que pudiesen originarse y contribuye al mejoramiento de las actividades. Mediante el entrenamiento y un adecuado liderazgo es como se lograra inculcar la calidad en las personas, y una vez logrado esto, estas personas estarn orientadas a kaizen y an mejor, tendrn la suficiente disciplina para poder llevar a cago la estrategia kaizen en el lugar de trabajo. Esto a su vez, les facilitar el identificar los problemas, aplicar las herramientas necesarias para resolverlos y posteriormente estandarizar los resultados para evitar la reaparicin del problema. Debido a la explicacin anterior, es como el CTC es considerado como un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de problemas, es as como los empleados aprenden a resolver los problemas mediante un fundamento con datos firmes, y no con simples corazonadas. Cabe sealar, que este sistema de CTC apoya el pensamiento orientado al proceso, pues se debe comprobar con el resultado el desempeo mostrado por parte de los empleados, para lograr los objetivos establecidos por toda la empresa o una determinada rea. Pues no basta con evaluar a las personas solo por el resultado obtenido, es necesario que la administracin considere los pasos que siguieron y trabajar conjuntamente para obtener un mejoramiento y alcanzar el resultado deseado. El por ello que el CTC es una forma de pensamiento, la cual estimula a los empleados a mejorar el proceso, si las cosas salen bien, es porque debe existir algo en ese proceso que se hizo bien, y posteriormente se debe buscar ese proceso y estandarizarlo. Pues es importante recordar que todo proceso que facilite la manera de realizar el trabajo se debe estandarizar y posteriormente mejorarlo, que es de lo que trata Kaizen. En conclusin se puede decir que CTC estimula a los empleados a realizar su trabajo con la mejor calidad posible para obtener productos de calidad, pues esto traer grandes beneficios para la empresa y para ellos mismos, ya que no hay nada mejor que lograr la satisfaccin del cliente. 1.9- Crticas al sistema de trabajo kaizenEste apartado esta basado en CORIAT, Benjamn. (1992). Pensar al revs: trabajo y organizacin en la empresa japonesa. Siglo XXI, Mxico Sin embargo el sistema de trabajo de kaizen, no resulta ser perfecto en su totalidad, ya que ejerce una fuerte presin sobre los trabajadores, para que estos realicen su labor a la perfeccin, con la menor prdida de tiempo posible. Al establecer nuevas formas de trabajo, tambin se establece nuevas formas de sometimiento de los trabajadores, buscando tener un mayor control sobre estos. Por ejemplo, en el modelo de produccin denominado Toyotismo o Sistema corporativo japons, el cual se caracteriza por el trabajo en equipo, justo a tiempo, empleo de por vida y salario por antigedad. Estos dos ltimos conceptos, no forman parte de la estrategia de KAIZEN pero se les menciona por ser importantes en el control de los trabajadores. Como se explicar en captulos posteriores, Kaizen busca fomentar el trabajo en equipo, en donde los integrantes tienen la libertad para organizarse y decidir cmo realizar su trabajo para contribuir, vlgase la redundancia, a mejorar su lugar de trabajo. Pero en realidad esto no ha ocurrido as en la ca. TOYOTA, pues los miembros de estos equipos tiene muy poco control sobre la determinacin de sus funciones, pues la direccin es la que establece la forma para realizar adecuadamente el trabajo, y asigna al jefe de equipo y los ingenieros que colaboraran con ellos, as como tambin hace entrega a estos de un escrito detallado de sus funciones. Lo anterior impide que los trabajadores puedan desarrollar mejor sus habilidades y demostrar de cuanto son capaces de hacer por su rea de trabajo y sobre todo por la empresa. Pero en realidad lo que busca a travs de formacin de equipos de trabajo es aumentar la intensidad de trabajo, Cabe sealar, que cada mejora realizada en el lugar de trabajo impulsa a la direccin a crear nuevos medios para acelerar el ritmo del equipo, provocando tensin entre los miembros de equipo ya que se busca que el trabajo se realice en el menor tiempo posible. Adems la direccin busca la competencia entre los grupos y sobre todo la competencia intra-grupal para incrementar la productividad. Tambin ejerce el autocontrol y represin del grupo, por ejemplo las empresas japonesas no contratan obreros extras para cubrir a aquellos que por enfermedad se ausentan; esto para que el equipo sufra las consecuencias de la falta de alguno de sus integrantes. Por otra parte, con el just in time se intensifica nuevamente el ritmo de trabajo y sobre todo al presin entre los trabajadores, pues el producir justo a tiempo los productos, requiere de gran tensin en todos los puntos de complejo trabajo, ya que debe haber continuidad y no se debe detener el flujo permanente del producto. Todo lo anterior trae como consecuencia una cada de la lealtad de los trabajadores hacia la empresa: slo un 20% de los trabajadores jvenes, entre los 20 y 30 aos, afirman querer seguir trabajando en la misma empresa hasta la jubilacin. El otro 80% est a la espera de una buena oportunidad para irse y cambiar de trabajo. Esto contrasta con lo ocurrido en los aos 60s, cuando Japn al entrar en una etapa de crecimiento rpido, sus empresas garantizaban el empleo de por vida, pues necesitaban cada vez ms personal. En realidad, el empleo de por vida solo era para aquellos trabajadores de las grandes empresas (el cual representa solo el 30% de la poblacin obrera activa). Ya que cuando las empresas japonesas consideran necesario hacer recorte de personal, lo llevan a cabo sin consideraciones. Esto demuestra que el empleo de por vida en realidad no est garantizado para los trabajadores, y que mientras la empresa necesite de ellos para lograr su fines los tendrn all, pero cuando requiera hacer una disminucin de estos, lo har sin ningn miramiento, empezando por los ms viejos. Aunado al empleo de por vida se encuentra el salario por antigedad, el cual es una gratificacin complementaria, este solo era para la tercera parte de la mano de obra activa, con esto se buscaba atar al trabajador a la empresa y cuando este cambiaba de compaa perda esa antigedad que representaba una entrada de mayores ingresos. Esto provocaba desigualdad con el resto de clase trabajadora, pues aquellos trabajadores que contaban con un empleo de por vida y un salario por antigedad se les consideraba como privilegiados de la empresa. Entonces, en realidad las prcticas japonesas, estn enfocadas a la obtencin de los mejores resultados a costa del esfuerzo de los trabajadores; estos son considerados solo como el medio para alcanzar los objetivos establecidos por las mismas. Lo cual trae como consecuencia la perdida de inters por su trabajo, y en algunos casos, las presiones laborales los llevan al suicidio. Una vez analizado los aspectos positivos y negativos de la estrategia KAIZEN y de haber comprendido lo que esta representa para la empresa, ya sean manufactureras o de servicios, se puede dar paso a la implementacin de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba Kaizen). Aclarando que Kaizen se puede aplicar en toda la empresa o bien solo en determinada rea que tenga conflictos y necesite ser mejorada y que estas prcticas de trabajo no siempre resultan satisfactorias para el trabajador.

CAPITULO II. GEMBA KAIZEN IMPLEMENTACIN DE KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO

Anteriormente se mencion que el punto de partida para el mejoramiento es reconocer una necesidad, esto a partir del reconocimiento de un problema. Dado que si no se reconoce que existen problemas de igual forma no se reconocer la necesidad de mejoramiento. Existen dos enfoques que se vuelven tiles para la solucin de problemas, el primero es la innovacin que requiere de una gran inversin en tecnologa y el otro enfoque e kaizen, una estrategia de sentido comn y bajo costo, pues involucra a todos los miembros de la empresa para mejorar la ventaja competitiva de esta. En este captulo, se aborda un tema de suma importancia para la empresa, el Gemba, o lugar de trabajo. Este es tan importante tanto como lo es kaizen. El llevar a cabo la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo requiere de toda la dedicacin por parte de la gerencia y de los empleados. Primeramente se resaltar la importancia del Gemba Kaizen, y posteriormente se explicarn tres reglas de procedimiento a seguir para implementar kaizen en el lugar de trabajo. Adems de las tres reglas a seguir por lo gerentes en el gemba, tambin se describir la identificacin de la casa del gemba, as como los objetivos de gemba. Entre los cuales se encuentran lograr calidad en los productos o servicios, reduccin de costos y entrega a tiempo de los productos requeridos por los clientes. La puesta en prctica de los temas anteriores hace posible la deteccin y eliminacin de aquellas operaciones que no agregan valor al producto, alcanzando el objetivo de kaizen que es mejorar la ventaja competitiva de la empresa, adems de aumentar la productividad.2.1 - Gemba Kaizen Gemba Kaizen es uno de los campos empresariales ms descuidados por parte de la gerencia, pues lo pasan por alto en lugar de considerarlo como medio para generar ingresos, y por lo general hacen ms nfasis en sectores tales como la gerencia financiera, marketing, ventas y desarrollo de productos (Grupo Kaizen, 2008) Cuando la gerencia se centra en Gemba, o lugar de trabajo, descubre oportunidades para hacer que la compaa sea mucho ms exitosa y rentable. Es por ello que Gemba Kaizen hace referencia al mejoramiento en el lugar de trabajo, trata sobre los roles de la gerencia, en donde uno de los roles debera ser el retar a los gerentes para lograr metas cada vez ms altas y a su vez retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento. Pero lamentablemente en la actualidad este papel se ha dejado de desempear por los gerentes. En la actualidad, los gerentes con frecuencia tratan de aplicar herramientas y tecnologas complejas para abordar problemas que pueden solucionarse con un enfoque de sentido comn de bajo costo. Necesitan deshacerse del hbito de ensayar tecnologas cada vez ms complejas para solucionar los problemas diarios. Existen dos enfoques para la solucin de problemas, el primero se relaciona con la innovacin, es decir aplicando lo ltimo en tecnologa la cual resulta ser muy costosa y el otro enfoque utiliza herramientas de sentido comn, listas de verificacin y tcnicas que no cuestan mucho dinero. Este enfoque es kaizen el cual como se ha mencionado involucra a todas las personas, planeando y trabajando en conjunto para mejorar los estndares con los que cuenta la empresa, ya sea estndares de calidad en los productos o servicios, incrementar la productividad, reducir costos y asegurar la entrega oportuna de los productos para la satisfaccin del cliente. Para poder llevar a cabo la implementacin de kaizen en el gemba (lugar de trabajo), es necesario que toda la empresa trabaje conjuntamente para seguir tres reglas de procedimiento fundamentales para su prctica: 1. Housekeeping 2. Eliminacin del muda, y 3. Estandarizacin Pero antes de comenzar a describir los puntos mencionados, se dar una pequea introduccin sobre las implicaciones de Gemba, y dems temas de inters. 2.2 - Generalidades de Gemba 2.2.1 Concepto Dentro de la industria japonesa, la palabra Gemba es casi tan popular como kaizen. Para los japoneses este concepto significa lugar real, sitio donde ocurre la accin real. Gemba significa lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor (Imai, 1998, pg.12) Desde mi punto de vista Gemba es aquel lugar en cual se desarrollan las principales actividades para la formacin de los productos o servicios, los cuales a su vez debern cumplir con los requerimientos del cliente, logrando as que la organizacin mejore su ventaja competitiva.

2.2.2 Gemba y gerencia En el gemba (lugar de trabajo), el valor de satisfacer al cliente se agrega al producto o servicio que permite a la compaa sobrevivir y prosperar. Es por ello que el Gemba se coloca en la parte superior de la organizacin (figura 2.1), mostrando su importancia para la compaa, en donde la alta gerencia, gerencia media, personal de ingeniera y supervisores son los encargados de suministrar el apoyo necesario al lugar de trabajo. En otras palabras, el gemba debe ser el sitio de todos los mejoramientos y la fuente de toda informacin.

Los diferentes niveles gerenciales presentes en las empresas (alta gerencia, nivel medio y supervisores) que practiquen Gemba Kaizen cumplen la funcin de respaldar constantemente a los empleados que laboran en el Gemba y para ello deben estar al tanto de lo que ah sucede. Por tanto deben mantener un estrecho contacto con ellos con el fin de solucionar cualquier problema que se suscite, por lo que cualquier asistencia que esta brinde, debe ir acorde a las necesidades especficas del lugar de trabajo (Imai, 1998, pg.13).De acuerdo a lo anterior, para mantener el gemba en la estructura gerencial superior es necesario que los empleados mantengan un sentido de compromiso para con la organizacin, para desempear las funciones que les corresponden, sentirse orgullosos de sus empleos y aprecien el beneficio que le estn aportando a la empresa a travs de sus actividades diarias. Lo anteriormente mencionado es responsabilidad de la gerencia, pues deben infundir un sentido de misin y orgullo. Pero cuando la gerencia descuida el lugar de trabajo, tiende a deshacerse de las instrucciones, diseos y otros servicios de soporte y descuidan completamente los requerimientos actuales, incluyendo las expectativas del cliente. Por desgracia con frecuencia los gerentes consideran al gemba como un lugar en el cual las cosas siempre salen mal y omiten su responsabilidad al darse los problemas y por ello con frecuencia dejan que los supervisores veteranos dirijan el gemba como mejor les plazca, perdiendo el control. Pero lo que no saben es, que los supervisores carecen del entrenamiento bsico para administrar o llevar a cabo su tarea ms importante: mantener y mejorar los estndares y lograr calidad, costo y entrega. En Japn, los presidentes de las empresas ms reconocidas tienen una experiencia amplia en reas del gemba, pues consecuentemente se informan de lo que ah sucede y brindan su respaldo; esto es indispensable pues les proporciona el conocimiento suficiente para poder enfrentarse y dar solucin a los posibles problemas que ah pudiesen originarse, y es por eso que gemba se convierte en un enfoque de sentido comn y de bajo costo. Al respecto Takeshi Kawase , profesor de Keio University (Imai,1998, pg.15) menciona que dentro de las empresas existen personas las cuales pueden dividirse en dos grupos: los que generan dinero y aquellos que no lo hacen, los primeros son los empleados que se encuentran en la parte inferior de la estructura organizacional, es decir aquellos que laboran en el lugar de trabajo y que reciben las rdenes de aquellos que no generan dinero directamente para la empresa el presidente y dems personas en puestos de alto nivel estos ltimos con frecuencia consideran que conocen ms porque tienen una mejor educacin. Pero en realidad los empleados del gemba estn ms involucrados con este y se preocupan por los problemas que ah suceden, dado las circunstancias anteriores el presidente, gerentes y dems, deben pensar en la manera de ayudarlos para que realicen mejor su tarea. Lo ideal para mejorar la situacin anterior, es aplicar un nuevo enfoque centrado en el gemba el cual consiste en que los empleados de gemba se responsabilicen no solo de la produccin, sino tambin de la calidad y el costo, mientras que reciben el apoyo necesario por parte de la gerencia. A continuacin, se mencionan las condiciones para la implementacin exitosa de un enfoque centrado en el gemba: La gerencia del gemba debe aceptar su parte de responsabilidad para el cumplimiento del QCD (calidad, costo y entrega). Al gemba se le debe conceder el espacio suficientemente amplio para llevar a cabo mejoras (kaizen) La gerencia debe suministrar el objetivo que debe cumplir el gemba, pero a la vez debe responsabilizarse para obtener los resultados deseados y por supuesto brindar el apoyo a los integrantes del gemba para el cumplimiento del objetivo.

Tambin hace mencin de los beneficios del enfoque centrado en el gemba: Las necesidades del gemba son ms fciles de identificar por parte de las personas que trabajan all. Siempre existir alguien que est pensando en todos los tipos de problemas y soluciones. Se minimiza la resistencia al cambio. Se hace posible el ajuste continuo Pueden obtenerse soluciones basadas en la realidad. Las solucione hacen nfasis en enfoques con sentido comn y bajo costo, y no en enfoques costosos y orientados a mtodos. Las personas empiezan a disfrutar el kaizen y se inspiran con facilidad. La conciencia kaizen y la eficiencia en el trabajo pueden mejorarse en forma simultnea. Los trabajadores pueden pensar en el kaizen mientras trabajan. No siempre es necesario logar la aprobacin de la alta gerencia con el fin de realizar cambios.

En conclusin es necesario que la organizacin, le conceda al Gemba el espacio suficientemente amplio para kaizen. As como tambin la gerencia debe suministrar el objetivo que debe lograr el Gemba, pero debe ser responsable del resultado, sin olvidar que debe proporcionar la ayuda necesaria a este, para el logro del objetivo. 2.2.3 Casa del Gemba Tras la explicacin dada anteriormente sobre Gemba, es decir el lugar de trabajo en el que se agrega valor a los productos o servicios para satisfacer a los clientes; es importante resaltar la existencia de dos actividades importantes que tiene lugar diariamente en el gemba en lo que respecta a la administracin de recursos: el mantenimiento y kaizen. Como se explic en el captulo anterior el mantenimiento se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el status quo, y kaizen se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los gerentes gemba, participan en una u otra de estas dos funciones, logrando como resultado calidad, costo y entrega (QDC). En la figura 2.2 se muestra primeramente los tres pilares que apoyan a la estructura de kaizen en el lugar de trabajo, estos a su vez deben considerados como uno solo y se deben practicar diariamente por todos los empleados para lograr el propsito que se desea. Estos tres pilares son la estandarizacin, las 5s de un buen housekeeping y la eliminacin del muda, los cuales sern explicados a detalle posteriormente. Adems de mostrar en la parte inferior una serie de actividades-de involucramiento del empleado- sobre las cuales descansa la casa del gemba. En esta parte la gerencia debe construir un compromiso firme para llevar a cabo estas actividades en forma continua.

2.3 - Calidad, costo y entrega (QDC) en Gemba La estrategia Kaizen como ya se mencion trata sobre mejoramiento, esto en aquellas actividades de la empresa que lo necesiten. Para saber qu de la empresa necesita mejorarse, la gerencia debe acudir constantemente al gemba (lugar de trabajo) y observar lo que ah sucede, pero desde un inicio se sabe que lo primordial es obtener calidad, costo y entrega (QDC) a tiempo para satisfacer las necesidades de los clientes y en la cantidad de que as lo deseen. Es por ello que Quesada Madriz (2008) consultor de Grupo Kaizen explica a detalle la forma de cmo gerenciar la calidad, el costo y la entrega en el lugar de trabajo (gemba). Calidad en el gemba Calidad hace referencia a la calidad de productos o servicios, as como tambin se refiere a la calidad de procesos y de trabajo, los cuales generan dichos productos o servicios. Por lo anterior Imai (1998), llama a la calidad de productos o servicios calidad del resultado y a la calidad de procesos y trabajo como calidad del proceso. Es as como es la calidad pasa por todas las actividades de la empresa, es decir, procesos de desarrollo, diseo, produccin, ventas, etc. La alta gerencia debe establecer estndares de calidad de planeacin, estas realizadas tras haber entendido claramente las necesidades de los clientes, traducir esto en requerimientos de ingeniera, diseo, entre otros, y sucesivamente hacerlas saber a los trabajadores del gemba, para evitar problemas en el gemba durante el desarrollo de las distintas etapas que eso implica. Es importante dedicarle el tiempo suficiente y empeo para evitar defectos en los productos y si se llegasen a presentar corregirlos antes de ser entregados al cliente, pues las correcciones suelen ser muy costosas. 48 En el gemba con frecuencia se presentan problemas relacionados con la mano de obra y el manejo de las dificultades y variaciones, como estndares inadecuados y errores por negligencia de los operadores. Por lo que resulta importante que la gerencia, con el fin de reducir esas dificultades, establezca estndares y desarrolle la autodisciplina entre los empleados, para no pasar esos errores a los clientes. Adems es importante sealar que la calidad comienza cuando todas las personas de la organizacin se comprometen a no enviar nunca productos defectuosos o informacin imperfecta al proceso siguiente. El Dr. Ishikawa (2007) menciona que el siguiente proceso es el cliente interno de la misma empresa, es decir las dems reas involucradas en la elaboracin del producto, pues con el solo hecho de que una etapa envi a otra un producto defectuoso, desde ese instante empiezan problemas de calidad. En el lugar de trabajo (gemba) a este aspecto se le conoce como No lo reciba. No lo haga. No lo enve (Imai, 1998). Y una vez que se logra que los empleados vivan con esa filosofa se puede decir que existe un buen sistema de aseguramiento de la calidad. Reduccin de costo en el gemba La gerencia de costos en el lugar de trabajo se encarga de supervisar la manera en que se producen y entregan los productos o servicios, as como tambin trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles ms bajos. Muchas veces los gerentes para reducir los costos toman medidas tales como reducir gastos esto despidiendo empleados, la reestructuracin y disminucin de proveedores. Pero lo nico que logran con esto es interrumpir la produccin y deteriorar la calidad en los productos, lo cual es desfavorable pues cada vez los clientes se vuelven ms exigentes, quieren una mejor calidad a un menor precio.Una opcin para reducir costos en el gemba es mediante la eliminacin del muda, es decir eliminar el uso excesivo de recursos. Por ello se deben de llevar a cabo siete actividades en forma simultnea en el lugar de trabajo, siendo el mejoramiento de la calidad la ms importante. Estas actividades segn Wellington (1997, pg. 108) son las siguientes: Mejorar la calidad Mejorar la productividad Reducir el inventario Acortar la lnea de produccin Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria Reducir el espacio Reducir el tiempo total del ciclo

Entrega La entrega se refiera a la transmisin puntual del volumen de productos o servicios, por lo que una de las labores de la gerencia consiste en entregar a tiempo ese volumen de productos para satisface las necesidades de los clientes. Aqu el reto se encuentra en que la gerencia debe encontrar la manera de entregar a tiempo los productos, a la vez que sebe supervisar que estos cumplan con la calidad y costo necesarios. Por ltimo la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo se convierte en el punto de partida para mejorar en calidad, costos y entrega. Pues al identificar los problemas que se manifiestan en el lugar de trabajo (gemba), es posible identificar las deficiencias de otros departamentos que prestan apoyo para lograr el QDC (calidad, costo y entrega).A su vez se convierte en el reflejo de la calidad de los sistemas gerenciales de la empresa y a travs de ella se perciben las verdaderas capacidades de la gerencia para llevar cabo los requerimientos de calidad, costo y entrega. En el siguiente apartado se abordar la importancia que tiene que la gerencia conozca lo que sucede en el lugar de trabajo, y no a travs de informes, sino mediante visitas constantes a este. 2.4 - Reglas de oro de la Gerencia Gemba De acuerdo a Imai (1998) la mayora de los gerentes prefieren distanciarse de los acontecimientos que tienen lugar en el Gemba, obteniendo informacin sobre el panorama laboral de la empresa a travs de reuniones e informes semanales o mensuales. En la prctica del Gemba Kaizen es esencial mantener estrecho contacto con el lugar de trabajo para comprenderlo y poderlo gerenciar con eficacia. Es por esto que a partir de esta premisa surgen las cinco reglas de oro de la gerencia gemba mencionadas a continuacin: Cuando surja un problema (anomala), vaya primero al Gemba. Entre las funciones gerenciales se encuentran contratar y entrenar trabajadores, disear y establecer estndares para el desarrollo de los procesos tanto productivos como administrativos. Adems lo primero que deben de conocer los gerentes, son las condiciones en las que se encuentra el lugar de trabajo (gemba), y para ello deben acudir inmediatamente a este para observar atentamente qu ocurre. De ah que la gerencia es la encargada de establecer las condiciones en el gemba, y cualquier cosa que ocurra se reflejara en la gerencia. Lo anterior ayudara a que los gerentes y supervisores se habiten de ir al gemba, as como tambin desarrollar la confianza de utilizar esta herramienta para solucionar problemas especficos.Por ejemplo, en una sucursal de Yaohan, una cadena japonesa de supermercados, con oficina central el Hong Kong. El gerente general quien tena su oficina en un rincn de la bodega, visitaba el gemba (en el supermercado gemba es la zona de ventas, la bodega y el mostrador de las cajas registradoras) unas treinta veces al da, esto lo haca no solo con el fin de mirar cuantos clientes tenan, si la mercanca de exhiba en forma apropiada, etc., sino tambin miraba el techo y el piso para ver si exista alguna anormalidad. (Imai, 1998) De ah la importancia que tiene que los gerentes se involucren con el lugar de trabajo, que este se convierta en un hbito y una herramienta para resolver los problemas suscitados en el gemba. Verifique el Gembutsu Gembutsu significa en japons algo fsico o tangible (Imai, 1998, pg.26). En Gemba se refiere a las maquinarias que se encuentran en mal estado, un producto defectuoso, clculos inexactos o un cliente que se queja. Por tal motivo cuando se suscite algn problema o una anormalidad, los gerentes deben ir al Gemba y verificar el gembutsu. Al observar de cerca el gembutsu en el Gemba y preguntarse el por qu est sucediendo, y adoptar un enfoque de sentido comn y de bajo costo, los gerentes tendrn la capacidad de identificar la causa fundamental de tal problema, sin la necesidad de aplicar una tecnologa compleja y costosa. Anteriormente se mencion que Kaizen comienza con el hecho de reconocer el problema y una vez conscientes de este, se est en el camino correcto hacia el xito. Adems es importante destacar que una de las tareas de los supervisores, debera ser mantener una constante vigilancia en el lugar de trabajo e identificar los problemas con base en los principios del gemba gembutsu. Para entender mejor lo anterior, se presenta el siguiente ejemplo: Soichiro Honda, fundador de Honda Motor Co., no tena una oficina de presidente, pues siempre se la pasaba en alguna parte del gemba, ya que tena una amplia experiencia de ser mecnico, y haber trabajado toda su vida en el gemba afinando y ajustando motores, esto le permita identificar algo inusual teniendo la oportunidad de resolverlo sin problema alguno. Tome medidas preventivas temporales en el terreno Sobre esta regla Imai (1998, pg.27) dice que si un maquina se para, debe ponerse rpidamente en movimiento, pues las actividades deben continuar. Sin embargo las medidas temporales no solucionaran el problema, por decirlo de alguna forma solo trataran los sntomas. Es por eso que es necesario verificar el gembatsu y seguir preguntndose el por qu, hasta identificar las causas fundamentales del problema. Encuentre la causa fundamental Existen mltiples problemas los cuales puede solucionarse absolutamente con bastante facilidad, haciendo uso de los principios gemba gembatsu, es decir acudir al lugar de trabajo en donde se encuentra el desperfecto o error, lo cual har posible identificar las causas principales de los diversos problemas relacionados con el gemba y que a su vez pueden ser solucionados ah mismo y en ese momento. Afortunadamente las oportunidades para realizar cambios, abundan en el lugar de trabajo de acuerdo al problema. Pero lamentablemente, muchos gerentes creen que se debe realizar un estudio detallado de cada situacin antes de implementar cualquier kaizen. Pues en realidad el 90% de los problemas que se originan en el gemba, pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes identifican el problema e insisten en que debe abordarse sobre el lugar de trabajo. Para identificar la causa fundamental que est dando lugar a esa anomala, los gerentes deben preguntarse constantemente por qu, hasta encontrar la raz del problema y posteriormente disear e implementar las medidas preventivas. Estandarice para evitar la reaparicin Anteriormente se menciono que cuando ocurre un problema en gemba, primero debe observarse para poder identificar las causas que lo originan y poder solucionarlo. Segn Imai (1998), esta regla establece que cuando se solucione el problema, la gerencia debe asegurarse de que no se repita por la misma razn. De acuerdo a lo anterior se debe proceder a estandarizar el nuevo procedimiento, recurriendo al ciclo estandarizar- hacer- verificar- actuar (SDCA), de no hacerlo as los gerentes siempre estarn ocupados en buscar la forma de cmo atacar el problema. Cabe mencionar que cualquier anomala que se d en el gemba, da origen a kaizen, el cual a la larga, debe dar como resultado la introduccin de un nuevo estndar6 o llevar al mejoramiento del estndar actual. Es por eso que la estandarizacin garantiza la continuidad de los efectos del kaizen.Tambin es muy importante que los empleados sigan los estndares establecidos en el gemba, lo cual garantizara la satisfaccin del cliente. Esto es muy claro en las empresas de manufactura, en donde seguir los estndares de un trabajo repetitivo en el gemba es muy importante, pues de no hacerlo traer como consecuencia variaciones, originando fluctuaciones en la calidad. As mismo, los gerentes que no llevan a cabo la estandarizacin, se da por hecho que pierde su derecho de gerenciar el gemba. En conclusin es necesario que los gerentes se habiten a asistir la mayor parte de su tiempo al lugar de trabajo (gema), lo cual les va permitir tener un conocimiento lo bastante amplio de cmo funciona, dndoles como resultado el identificar oportunamente posibles anomalas que pudieran originarse ah y sobre todo el contar con la capacidad para darle solucin en el lugar y momento preciso. Para al final estandarizar el procedimiento utilizado para solucionar el problema, lo cual evitara que esa misma situacin se vuelva a repetir, y evitar que los gerentes pierdan su tiempo en analizarla de nuevo. Para lograr esto ltimo es necesaria la participacin y apoyo de los empleados del gemba, que como ya se mencion tanto gerentes como empleados estn involucrados en la obtencin de mejoras (kaizen).

2.5 - Pilares para la implementacin de Gemba Kaizen Cualquier empresa- ya sea una empresa manufacturera o de servicios- que desee llevar a cabo kaizen en el lugar de trabajo, debe comenzar con tres actividades: la estandarizacin, housekeeping y eliminacin de muda. Estas actividades, como se ha visto en apartados anteriores son consideradas como los pilares de la casa del gemba, la cual incluye todo un panorama de lo que implica la implementacin de kaizen en el gemba, es decir el lugar de trabajo. 2.5.1 Estandarizacin El desarrollo de las actividades diarias-ya sean comerciales o de negocios- se llevan a cabo de acuerdo con ciertas formulas predeterminadas. Cuando estas formulas se describen en forma explcita se convierten en estndares. Un estndar es la mejor manera de realizar el trabajo (Imai, 1998, pg.29) Cabe sealar que su significado puede variar dependiendo de la perspectiva de la cual se es vista, en este caso, nos referimos a dos tipos de estndares. El primero se refiere a los estndares gerenciales, los cuales son necesarios para dirigir a los empleados para conseguir propsitos administrativos que incluyen: reglas administrativas, pautas y polticas para el personal, descripciones de tareas, etc. El segundo es llamado estndares operacionales, los cuales tienen que ver con la manera en que los trabajadores realizan su tarea para poder lograr el QDC (calidad, costo y entrega) y con ello satisfacer a los clientes.Se puede decir que un estndar significa la mejor utilizacin del proceso, que sea ms seguro y fcil de llevar a cabo por los trabajadores, y adems la manera ms productiva y efectiva, en cuanto a costos para la empresa con el fin de asegurar la calidad para con el cliente. Pues si los trabajadores siguen de forma correcta los estndares y hacen el trabajo bien, el cliente estar satisfecho con el producto o servicio, los cual origina que la empres prospere y as asegurar el empleo en el fututo para los trabajadores. Mantener y mejorar los estndares Por lo anterior la gerencia da a da debe encontrar la forma de mantener y mejorar los estndares, lo cual no significa adherirse a los actuales estndares tecnolgicos, gerenciales y operacionales, sino tambin mejorar los actuales procesos, todo esto con el fin de elevar los actuales estndares a niveles ms altos. Cada vez que existen problemas en el gemba, por ejemplo cuando se generan productos defectuosos o clientes insatisfechos en el caso del servicio, la gerencia debe buscar las causas fundamentales, emprender acciones para corregir la situacin y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el problema. De acuerdo a kaizen los gerentes deben implementar el ciclo estandarizar-verificar-actuar en ingls Standardize-do-check-act (SDCA). Una vez que se aplican los estndares actuales y que los trabajadores realizan sus trabajos de acuerdo con dichos estndares y sin anormalidades, el proceso est bajo control. Despus de esto el siguiente paso como ya se menciono consiste en ajustar el statu quo y elevar los estndares a un nivel superior lo cual involucra el ciclo planear-hacer-verificar-actuar en ingls plan-do-check-act (PDCA). Cabe sealar que en el ciclo SDCA como el PDCA, la etapa final consiste en actuar, la cual hace referencia a estandarizar el procedimiento llevado a cabo para redimir el problema y estabilizar el trabajo. Es importante que se estandarice el procedimiento utilizado para solucin del problema pues esto ayudara a que no se vuelva a presentar y de suscitarse ya se cuenta con un antecedente y los gerentes no perdern su tiempo en buscar las causas. Por eso la estandarizacin se vuelve un elemento inseparable del trabajo de cada persona. Es muy importante que los gerentes establezcan prioridades en la revisin de estndares con base en factores tales como calidad, costo, entrega, seguridad, la urgencia y la gravedad de las consecuencias y la severidad de las quejas de los clientes. En el mantenimiento, es decir el trabajo rutinario diario, los trabajadores realizan el trabajo en forma correcta, sin causar anomalas o en el caso de encontrar anormalidades, se lleva a cabo una revisin de los estndares existentes, lo cual puede llevar a un establecimiento de nuevos estndares. Como siempre el primer requerimiento de la gerencia sigue siendo el mantener los estndares, y como se ha sealado el sistema est bajo control cuando existen estndares que son seguidos por los trabajadores que no generan anormalidades. Ya que el sistema est bajo control, se debe proceder en mejorar el statu quo, en esta parte se debe cambiar la manera de realizar las tareas, aqu es cuando los estndares deben mejorarse por medio de actividades kaizen; se pasa a la etapa de mejoramiento. Una vez iniciado este mejoramiento, pueden instalarse estndares nuevos y mejorados y sobre todo realizar los esfuerzos necesarios para estabilizar los nuevos procedimientos iniciando una nueva etapa de mantenimiento. Con todo lo anterior se reconoce la importancia que los estndares tienen para el adecuado funcionamiento de la empresa, logrando un aseguramiento de calidad y sobre todo cumplir con las expectativas de los clientes.Aspectos claves de los estndares Segn Imai (1998) los estndares poseen los siguientes aspectos claves: Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. Los estndares lo que hacen es reflejar la sabidura obtenida aos atrs y know how por parte de los empleados al desempear su trabajo. Es por esto, que la gerencia se debe asegurar que todos los trabajadores sigan los mismos procedimientos, lo cual implica verificar que los hayan entendido, para as hacer que esos estndares se conviertan en la manera ms eficiente, segura y efectiva en cuanto a costos de hacer el trabajo. Ofrecen la mejor manera de preservar el know -how y la experiencia. Aqu es importante hacer que los trabajadores, compartan aquellas maneras de realizar mejor su trabajo (en caso de haberlas), para estandarizar ese know-how dentro de la empresa. Este aspecto es relevante, pues provoca en los trabajadores satisfaccin al saber que contribuyen al mejoramiento de la empresa. Suministran una manera de medir el desempeo. Con estndares establecido los gerentes pueden evaluar el rendimiento del trabajo, pues sin estos no hay una manera adecuada de hacerlo. Muestran una relacin entre causa y efecto. El no contar con estndares trae como consecuencia inevitable variabilidades y desperdicio. Pues se estar en la incertidumbre al no saber solucionar un problema que se ha suscitado con frecuencia, en donde el procedimiento para resolverlo nunca se estandarizo. De ah que toda causa en este caso no estandarizar procesos, trae como resultado efectos negativos, prdida de tiempo por parte de la gerencia y los trabajadores.Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. Como se ha explicado en apartados anteriores, el seguir un estndar implica mantenimiento y a su vez el perfeccionarlos, nos lleva al mejoramiento. Ante la ausencia de los estndares no se sabr si se han llevado a cabo mejoras (kaizen) o no. Por ello la responsabilidad de la gerencia es mantener los estndares y en caso de existir alguna variabilidad se deben introducir nuevos estndares. Pero si persisten las variabilidades la gerencia debe primero determinar la causa, luego revisar y manejar los estndares existentes o bien entrenar a los operadores para que sigan el procedimiento segn el estndar, pues muchas veces suelen no quedar claros y se necesitan ms entrenamientos para realizar el trabajo en la forma correcta. No obstante, las actividades de mejoramiento deben constituir la mayor parte de las tareas de los gerentes en sus actividades diarias en el lugar de trabajo (gemba). Por lo tanto es importante destacar que al no haber estndares, no puede haber mejoramiento, pues el mantenimiento y el mejoramiento son la base de los estos. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Los estndares pueden describirse como un conjunto de seales visuales que muestran como realizar el trabajo. Generalmente se presentan en forma de documentos escritos, por lo que muchas veces e necesario presentarlos tambin, a travs de cuadros, bocetos, fotografas, entre otros, para facilitar el entendimiento de los trabajadores. Por lo anterior los estndares deben comunicarse de manera sencilla y comprensible. Suministran una base para entrenamiento. Una vez establecidos los estndares, se debe entrenar a los operadores para que puedan realizar su trabajo de acuerdo a lo establecido por estos.Crean una base para auditoria y diagnstico. En gemba, con frecuencia se exhiben los estndares de trabajo, mostrando los pasos fundamentales y los puntos de verificacin del trabajo de los operadores. Esto ayuda a los gerentes a verificar si el trabajo se eta realizando adecuadamente. Por otra parte para los supervisores del gemba, su tarea primaria consiste en ver si los estndares se mantienen y, en el momento apropiado, si los planes para mejorar los actuales estndares estn siendo implementados. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. En esta parte la tarea de la gerencia, consiste en identificar, definir y estandarizar los puntos de control clave en cada proceso y asegurarse de que tales puntos de control se sigan en todo momento. Si por determinadas causa se deja de seguir un estndar, ser imposible asegurar la calidad en los productos o servicios. El siguiente ejemplo muestra un claro ejemplo del mejoramiento de los estndares en la empresa Toyoda Machine Works: Yoshio Shima, director de Toyoda Machine Works, reconoce que los diversos estndares establecidos, reflejaban no slo pasos esenciales para el aseguramiento de la calidad, sino tambin las ilusiones de la gerencia, su visin del procedimiento ideal. Shima comentaba: Se podra decir que comenzamos presentando primero la forma de estandarizacin, y luego le pusimos un alma. Sin embargo, descubri que una vez que los estndares se llevaron a la prctica, stos no siempre se utilizaban. Con el fin de que siguieran siendo prcticos, los estndares tenan que revisarse y mejorarse constantemente. As el mejoramiento de la calidad en la empresa implicaba una revisin permanente de los estndares existentes. (Imai, 1998, pg.53)2.5.2 Los cincos pasos del Housekeeping (5S) Las 5S del housekeeping hacen referencia a cinco trminos japoneses, los cuales indican una manera de mantener el orden en el gemba, proporcionando una rutina de trabajo en la que se observan resultados, estimulando as la creacin de nuevas ideas para el kaizen (mejoramiento continuo). Adems es necesario que la alta gerencia designe a un nmero de personas encargadas de llevar a cabo estas 5S, para facilitar su aplicacin y evitar la prdida de tiempo. Los cinco pasos del housekeeping son los siguientes (Imai, 1998, pg. 58): Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios e innecesarios en el gemba y descartar estos ltimos. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. Seiso: mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. Shitsuke: conseguir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estndares.

A continuacin, se detallarn los cinco pasos del housekeeping para una mejor comprensin, segn los menciona Imai (1998):Seiri (separar) Este es el primer paso para el housekeeping, el cual clasifica los tems7 del lugar de trabajo (gemba) en dos categoras lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar estos ltimos del gemba. Es necesario que los gerentes observen el lugar de trabajo y las actividades diarias llevadas cabo para as identificar aquellos tems que no se utilizan o slo se necesitarn en un futuro distante. Posteriormente deben establecer un tope sobre el nmero de tems necesarios. El primer paso consiste en seleccionar un rea del gemba como el lugar para el seiri, posteriormente se debe llevar a cabo una campaa de etiquetas rojas, en donde los miembros del equipo designado de las 5S, van al gemba llevando consigo etiquetas rojas y se deben colocar en aquellos elementos considerados como innecesarios o que se vayan ser utilizados en los prximos 30 das. Algunas veces los empleados del gemba llegan a considerar algunos tems con etiquetas rojas como necesarios, pero para ello deben demostrar la necesidad de estos; de lo contrario todo lo que tenga etiqueta roja debe ser retirado del gemba. Esta campaa de etiquetas rojas deja al final una gran variedad de gembatsu innecesario y adems deja una variedad de percepciones sobre la forma de cmo la empresa esta funcionado entre ellas, los gerentes identifican deficiencias en el sistemas, como el hecho de tener un control insuficiente entre produccin y compras en el gemba, as como la inflexibilidad para enfrentar cambios en la programacin de produccin. Por otra parte la eliminacin de los tems innecesarios mediante la campaa anterior tambin deja espacio libre, lo cual incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, pues una vez descartados los objetos innecesarios da lugar a aquellos que en realidad se necesitan. Despus de llevar a cabo todo el proceso anterior todos los gerentes como los administradores del gemba se deben reunir para ver todos los suministros, trabajo en proceso y otros objetos (gembatsu) considerados como innecesarios, para comenzar a llevar a cabo el kaizen (mejoras) y corregir aquel sistema que dio lugar a esos despilfarros.Seiton (ordenar) Una vez que se han dejado en el gemba los tems necesarios, es necesario pasar al siguiente paso seiton el cual consiste en clasificar esos tems por su uso y disponerlos, de tal manera que permitan minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para ello es necesario asignarles una ubicacin, un nombre y un volumen, as como un nmero mximo de tems que se permitir en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas, por el contrario debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo- ya sea pintando un rectngulo para demarcar el rea, entre otras- y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo cinco. Puede colocarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen ms de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. Es as como seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems en el gemba de estacin a estacin, sobre la base de primeros en entrar, primeros en salir (Imai, 1998, pg. 62) Con lo anterior se puede decir, que los tems que se dejan en el gemba deben tener su propia ubicacin, y cada espacio en el gemba tambin debe tener su propio destino sealado. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano de los empleados y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Esto dar lugar a que los supervisores identifiquen aquellos tems fuera de lugar y emprenda la correspondiente accin correctiva. Seiso (limpiar) Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, lo que incluye mquinas y herramientas, pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo, lo cual permitir identificar averas o problemas en stos que podran traer consigo graves consecuencias, por lo anterior tambin se le suele significar a seiri como verificar. Por ejemplo en Overall planta fabricante de baldosas de madera en Japn, un operador que limpia una maquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento, cuando la maquina est llena de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Por ello cuando se limpia la maquina se puede detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas o tornillos flojos (Imai, 1998, pg. 63). Seiketsu (sistematizar) Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropas de trabajo adecuado, lentes, guantes, y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin se le ha considerado como el seguir trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. Ya que realizar mejoras una sola vez es fcil, lo realmente difcil es realizar el kaizen continuamente, da tras da; es por ello que la gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de separar, ordenar y limpiar (seiri, seiton y seiso). Shitsuke (estandarizar) Este trmino significa autodisciplina, la cual la adquieren los trabajadores a travs de la practica continua de seiri, seiton, seiso y seiketsu, pues las personas han adquirido el hbito de hacer de estas actividades parte de su trabajo diario. En este ltimo paso la gerencia debe establecer los estndares para cada paso de las 5S y asegurarse que el lugar de trabajo siga esos estndares; adems estos ltimos deben evaluar el progreso de cada uno de los cinco pasos.No obstante, con lo anteriormente explicado se pueden considerar a las 5S como una filosofa de vida, pues para los trabajadores se convierte en una forma de vida para desempear mejor su trabajo, lo cual trae consigo mejoras continuas (kaizen) en el gemba. La esencia de las 5S consiste en hacer lo acordado, se comienza por quitar lo innecesario del gemba y conservar los tems necesarios (seiri), y luego se deb