15/08/2012

2012FILOSOFÍA KAIZEN

DEDICATORIA

Dedicamos éste trabajo primeramente al Creador, ya que sin él no sería posible realizarlo; así como también al compañero Karlo Díaz por darnos la iniciativa para realizar dicho proyecto de investigación.

A todos los compañeros del grupo que aportamos día a día con ideas innovadoras y creativas, así como la perseverancia que tuvimos.

A la docente Mg. Sarmiento Longo, Ana Cecilia quien nos motivó y compartió sus conocimientos para seguir adelante y continuar en el camino de la superación y el aprendizaje, ya que lo cuales nos llevaran a nuevos horizontes.

AGRADECIMIENTO

Elaborar una monografía no fue tan sencillo como creíamos. Hemos logrado una posible claridad en los argumentos nuestra monografía, para que al momento de nuestra exposición no quede duda alguna, y sea accesible para todos los oyentes de dicha exposición.

Primeramente quiero agradecer a algunas personas quienes fueron de mucha ayuda para la elaboración de dicha monografía, los cuales son autores, estos nos proporcionaron mucha información, así también dar gracias a la profesora Ana Cecilia Sarmiento Longo quien nos proporcionó todos los pasos, métodos para la elaboración de nuestra monografía, también agradecer a mis compañeros los integrantes de mi grupo los cuales fueron claves para el desarrollo de nuestra monografía, y con los cuales a través de discusiones y acuerdos hemos logrado una monografía concreta.

EPÍGRAFE

<< Si no se reconoce ningún problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen >>

MASAAKI IMAI, Filosofía Kaizen.

CAPITULO I

FILOSOFÍA KAIZEN

1. DEFINICIÓN

Actualmente, las empresas se han visto obligadas a mejorar día a día sus procesos, este cambio se originó a causa del entorno económico y los cambios surgidos por la globalización; para lograr dicho cambio han tenido que hacer muchas cosas, dentro de ellas está el volver a definir sus objetivos trazados, incorporarse y sobresalir en el mundo competitivo en que vivimos.

Para poder sobresalir de estos percances causados por la tecnología y la globalización, muchas empresas inspiradas en lo sucedido en las décadas de los 50’, han tomado como una ventajosa fuente de desarrollo un nuevo método y sistema de mejora, denominada KAIZEN. Este método surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.

Etimológicamente, la palabra kaizen proviene de dos voces japonesas: kai que significa “cambio” o “la acción de enmendar” y zen en que significa “bueno” o “beneficioso”.

El término kaizen viene a ser “(…) un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva, el kaizen es lo opuesto a complacencia”.

(Lefcovich 2005, 12)

En su contexto, el kaizen o la filosofía kaizen como queramos llamarlo funciona como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto de forma individual como colectiva.

El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, están cambiando a un ritmo muy acelerado; para lo cual, los empresarios o individuos deben adaptarse a los nuevos retos, circunstancias y ponerse al día con todos los cambios tecnológicos; adoptando una nueva visión del comercio y del mundo. Esta visión debe tener como objetivos satisfacer las necesidades de una forma plena, tanto para usuarios y consumidores; y, producir bienes y servicios de óptima calidad basándose en la creatividad y en la innovación.

Estos objetivos aunque pueden parecer fáciles de realizar, resultan ser un poco complicados, pues para lograrlos se necesitan trabajos de concientización y esfuerzo; pero, por otro lado se necesita una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día y poder lograr la capacidad de competir.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un tiempo muy corto y a un bajo costo, aumentando el beneficio.

Rigiéndonos en dos parámetros fundamentales, el kaizen puede ser definido de la siguiente manera:

Desde el punto de vista estratégico, “(…) el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.”

(Lefcovich 2006, 18)

Una última definición del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista técnico como “(…) el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestión destinados a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la eliminación de los diversos tipos de desperdicios.”

(Lefcovich 2006, 19)

Kaizen significa un esfuerzo constante, no sólo para mantener los estándares, sino para mejorarlos, siendo necesario el esfuerzo de todos por ello se puede decir que el kaizen mas se interesa más en el proceso que en el resultado.

El Kaizen más que una herramienta gerencial o empresarial, es una filosofía de vida que busca generar solidaridad organizacional hacia propósitos comunes, con métodos de trabajo efectivos y una nueva cultura de la participación y el compromiso; todo esto centrado en un profundo respeto por la dignidad humana.

2. EL KAIZEN EN ACCIÓN

Hacer posible el proceso de mejora continua, o mejor conocido como filosofía kaizen; y, lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requiere aparte de constancia y disciplina, poner en marcha seis sistemas fundamentales, dentro de ellos tenemos: el control de calidad total llamado también gerencia de calidad total, un sistema de producción justo a tiempo, el mantenimiento productivo total, despliegue de políticas, un sistema de sugerencias y actividades de grupos pequeños.

3. EL SISTEMA DE PRODUCCION “Justo a Tiempo”

Conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota.

“Mediante el reconocimiento y eliminación de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad.”

(Lefcovich)

Este sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo, además de lograr un sistema ágil y suficientemente flexible a los pedidos de clientes.

La finalidad del sistema Justo a Tiempo es mejorar la capacidad de una empresa para que pueda cambiar económicamente.

El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos esenciales que son:

i. Atacar los problemas fundamentales.

Cuando una empresa intenta reducir el nivel de sus existencias (bienes poseídos por una empresa para su venta, transformación o incorporación al proceso productivo) y descubre problemas mayormente las empresas incrementaban la producción de existencias para tapar el problema.

Para todo esto el sistema de producción plantea que cuando aparecen problemas debemos enfrentarlos y darle una solución adecuada.

ii. Eliminar despilfarros.

Esto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.

Ejemplo: El transporte, el control de calidad.

iii. Buscar la simplicidad.

En los siglos anteriores las empresas se basaban en que lo complejo era inevitable.

“El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz”.

(Lefcovich,2004)Para buscar la simplicidad tenemos que seguir 2 pasos:

- Flujo de material: Es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas

- Control: “(...) el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles”.

(Lefcovich,2004)

iv. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Para este sistema de producción cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso mientras que para el sistema que los oculte se le considera perjudicial.

Para aplicar el sistema de producción tenemos que seguir los siguientes pasos:

- Establecer mecanismos para identificar los problemas.

- Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:

Sobreproducción Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina Desperdicio involucrado en el transporte de unidades Desperdicio en el procesamiento Desperdicio en tomar el inventario Desperdicio de movimientos Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

Dentro de las ventajas del Justo a Tiempo podemos mencionar:

El acortamiento del tiempo de entrega La reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento El inventario reducido El mejor equilibrio entre diferentes procesos La aclaración de problemas

5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

I. Primeramente diremos ¿Qué es TPM?

TPM (Total Productive Maintenance), que traducido al español es Mantenimiento Productivo Total.

Este es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.

Es una estrategia que está formada por una serie de actividades que ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios, debido a la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

- “El TPM incorpora una serie de nuevos conceptos entre los cuales cabe destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de producción, la participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta”.

(Espinosa, 2003,2)

- Las seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

◦ Tiempos muertos o paro del sistema productivo.◦ Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.◦ Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

(Espinosa, 2003, 3)

- El Mantenimiento Productivo Total se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos o instrumentos usados, para maximizar su capacidad de producción a través de un sistema de mantenimiento que cubra la vida del equipo.

- El TPM exige el involucramiento de diseñadores, operarios de equipo y de mantenimiento asi como todo el personal que labora en la empresa.

1- Pilares del TPM :- Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen

Son actividades que se desarrollan en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; a partir de un trabajo organizado en equipos.

- Mantenimiento Autónomo o Jishu HozenUna de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento, con el propósito de involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de una formación y preparación profesional.

- Mantenimiento planificado o progresivo El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades.

- Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu HozenTiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de condiciones de componentes y equipos ya que tienen un impacto directo en las características de calidad del producto.

- Prevención de mantenimientoSon las mejoras que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotación.

- Mantenimiento en áreas administrativas

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración facilitan y ofrecen el apoyo para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes.

- Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación:Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades: Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos. Comprender el funcionamiento de los equipos. Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de

calidad del producto. Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los

procesos. Capacidad para conservar el conocimiento y enseña a otros compañeros. Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos

industriales.2- Características y objetivos del TPM

Se basa en los siguientes 3 puntos:

- Mantenimiento de las condiciones normales o básicas de instalación. Para hacer esto los operarios deben impedir el deterioro de la máquina (darle su mantenimiento)

- Descubrimiento temprano de las anormalidades. Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar sus propios sentidos en las respuestas a las anormalidades.

6. DESPLIEGUE DE POLITICAS La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.

7. SISTEMA DE SUGERENCIAS

Es un sistema destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que la llevan a cabo. Hace énfasis en elevar los estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados, en el cual los directivos deben inspirar y motivar a su personal.

La alta Administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.

Principales temas de sugerencia de las compañías y mejoramientos en el trabajo propio:

Ahorros en energía, materiales y otros insumos. Mejoramiento en el trabajo laboral. Mejoramiento en las máquinas y el proceso. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramiento en el trabajo de oficina. Mejoramientos en calidad del producto. Ideas para mejoramiento del producto. Mejoramiento de servicios y relaciones con el cliente.

La limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo, posibilitando la gerencia visual y contribuyendo a la eliminación de desperdicios, al mejoramiento del mantenimiento de equipos, a la disminución de niveles de accidentes y a alcanzar un grato ambiente de trabajo.

Este sistema proporciona a los trabajadores la oportunidad de dialogar con sus supervisores y entre ellos mismos.

8. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS

Entre las estrategias de kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el circulo de calidad. Persigue cuestiones relativas al costo, seguridad y productividad, en cualquier empresa. Debe tenerse en cuenta que “no hay compromiso sin participación”.

¿Qué es un círculo de calidad?

Es un pequeño grupo de trabajadores que realizan labores semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o productividad.

Dicho círculo tiene un líder el cual cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora.

Se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto. La misión del círculo es analizar. Buscar y encontrar soluciones y proponer la más adecuada a la dirección.

Propósitos del círculo de calidad:

Contribuir al desarrollo y perfeccionamiento de la empresa. Trabajo cómodo y rico en contenido. Potenciar al máximo las capacidades del individuo.

El éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o circulo de control de calidad, en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica tales como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo.No es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.

9. EL KAIZEN Y SU META ESTRATEGICA

Estrategia kaizen como “el proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación). El hecho de tratarse de decisiones proactivas es porque ya no basta con adelantarse a los sucesos, es necesario actuar de manera tal de generar el futuro, este se genera analizando la actual situación de la empresa, comprendiendo la evolución del entorno, definiendo donde se quiere estar, evaluando la brecha que separa la situación actual de la firma, de aquella a la cual se quiere llegar y adoptando decisiones creativas e innovadoras.

PROCESO DE PLANIFICACION Y MEJORA ESTRATEGICA

Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de los directivos acerca de la importancia que tiene la gestión del cambio por medio de la Estrategia Kaizen. La obligación, la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemática en las diversas actividades y procesos organizacionales. Ello se denomina en japonés dantotsu, que significa:

“el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores”.

Es fundamental tener bien en claro cuáles son los factores que determinan el éxito (y en el cual cuya ausencia conduce al fracaso ):

Compromiso de los máximos directivos. Hacer conocer con claridad y precisión las necesidades y ventajas a los empleados. Dar plena participación a los empleados, en el cual no hay compromiso sin

participación. Capacitación continua y en todos los niveles y áreas de la organización. Buena planificación. Reconocer explícitamente los Factores Fundamentales de Supervivencia Comprometerse con un trabajo en equipo no solo a nivel de procesos, sino también

a nivel de toda la organización. Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y confiable, que

permita contar con datos precisos en tiempo y forma. Participación de los integrantes de la organización en los beneficios.

Lo segundo es convencer y lograr el total apoyo tanto del personal como de sus delegados sindicales.

Lo siguiente es el de la planificación estratégica, táctica y operativa. Es necesario saber hacia dónde apuntar los esfuerzos y capacidades hacia ellos.

El conocer las fortalezas permitirá hacer un máximo uso de ellas, y ser consciente de las debilidades dará el impulso para su superación.

La configuración de los diversos escenarios a los cuales la empresa puede enfrentarse. A qué viene ello, sino se prevé de forma creativa las diversas circunstancias tanto positivas como negativas que pueden darse tanto interna como externamente y que obligarían a la empresa a adoptar decisiones rápidas para obtener beneficios o impedir perdidas.

El proceso implica por un lado llevar los planes a la acción concreta y por otro lado continuar mejorando día a día la planificación en sí.

La idea simplificada no es otra que el proceso denominado PREA (Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar), llamado también circulo de Deming.

CAPACIDAD DESAPROVECHADA DE LOS EMPLEADOS

Uno de los mayores desperdicios en la mayoría de las empresas es la falta o infrautilización de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos que día a día realizan sus tareas en la línea de batalla de las operaciones.

Se debe reconocer que el empleado no solo está en condiciones de utilizar sus manos, sino también su cerebro.

Otra actitud muy común de las empresas es contratar a externos sin darles la posibilidad a aquellos que trabajan en ella, y los cuales poseen conocimientos y experiencia para ejecutar las mismas, ello origina la desmotivación de los empleados por capacitarse al no tomarles en cuenta.

El personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello quedo claramente demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas como americanas.

León 2004

10.LA ESENCIA DEL KAIZEN

Esencia de las prácticas administrativas, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividad para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas, el cual dentro del marco filosófico y estratégico involucra numerosas prácticas y herramientas.

Los instrumentos, métodos y herramientas:

Orientación al cliente Control total de calidad Robótica Círculos de control de calidad Sistema de sugerencias Automatización Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva. Mantenimiento productivo total. Kanban Mejoramiento de la calidad Just in time. Cero Defectos. Función de perdida de taguchi Actividades en grupos pequeños Relaciones cooperativas trabajadores . administración. Control estadístico de procesos. Benchmarking Herramientas de gestión de calidad Análisis e ingeniería de valor Coste objetivo

Costeo basado en actividades Seis sigma Sistema matricial de control interno Cuadro de mando integral Presupuesto base cero Organización de rápido aprendizaje Curva de experiencia Sistema para detección, prevención y eliminación de desperdicios. Despliegue de la función de calidad AMFE Auntonomatizacion Ciclo de Deming (PERA-EREA) Las 5 S

La esencia kaizen es la simplificación como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razón del ser de kaizen “cuanto más simple y sencillo, mejor “. Mejorar los estándares significa estándares más altos.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

11.Enfoque gradual vs enfoque del gran salto

12.El kaizen y el control total de calidad

13.El kaizen en el gemba

El gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas

con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas

actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba

significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido,

gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el

mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares

existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de

tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas

acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma,

una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y

los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos

recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información,

equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere

estándares. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base

para el mejoramiento diario.

Tres actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del

muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarización, la

eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no

requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o

empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de

sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina

necesaria para mantenerlas.

Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.

2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how (saber-como) y la experiencia.

3. Suministran una manera de medir el desempeño.

4. Muestran la relación entre causa y efecto.

5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.

6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.

7. Suministran una base para el entrenamiento.

8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.

9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

14.CINCO ESES (5S)

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominación Concepto Objetivo particular

Español Japonés

Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

Orden 整頓, Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza 清掃, Seisō Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalización 清潔, Seiketsu Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

Mantener la

disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodología pretende:

* Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

* Reducir gastos de tiempo y energía.

* Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

* Mejorar la calidad de la producción.

* Seguridad en el trabajo.

Estas no requieren que se imparta una formación compleja a toda la planta o entidad, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

* Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición.

* De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta.

* De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).

* De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.

* De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

* Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton).

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

* Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)

* Definir las reglas de ordenamiento

* Hacer obvia la colocación de los objetos

* Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

* Clasificar los objetos por orden de utilización

* Estandarizar los puestos de trabajo * Favorecer el 'FIFO' (en español, PEPS) primero en entrar primero en salir

Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

* Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

* Favorecer una gestión visual.

* Estandarizar los métodos operatorios.

* Formar al personal en los estándares.

Metodología

* Involucrar a todos los niveles de la organización.

* Diseñar un plan de acción a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden y limpieza que debe de existir.

* Revisión constante por parte de los mandos.

* Métodos de gestión visual. Considerar colores formas e iluminación.

* Estandarización de los uniformes e higiene del personal.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando

el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

* Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.

* Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.

* Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan.

* Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Aplicaciones dentro de ámbito educativo

Las 5S tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permite la formación de hábitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la técnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementación de las mismas para mantener los salones de clase y áreas de trabajo limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Además, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos métodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.

ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS)

Entiéndase por muda a todo lo que dentro de una empresa; ya sea los mismos trabajadores, materiales de producción, ambientes de trabajo o cualquier tipo de maquinaria; no adiciona valor al producto final, o lo que comúnmente conocemos con el término de plusvalía.

Existen siete categorías clásicas de mudas, las que pasaremos a definir:

i. Muda de sobreproducción.

Está directamente ligado a una sensación de inseguridad en la calidad y cantidad de la producción, esto es, cuando se suele tener una mentalidad preocupada por las fallas que podrían ocurrir en máquinas, obtener productos defectuosos, entre otros. Esto conlleva sin lugar a duda a producir un mayor número más de lo necesario para así poder reemplazar cualquier producto defectuoso que se pueda presentar en el futuro.

“Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros”.

León 2003,09

ii. Muda de inventario.

Nos referimos a aquellos productos terminados, semiterminados, repuestos y/o suministros, que permanecen como inventario, los mismos que no adicionan ningún valor agregado, sino más bien, generan su propia depreciación y hasta desactualización o nulidad completa.

Además de esto se requiere de equipos e instalaciones adicionales para su mantenimiento, alojamiento y/o cuidado.

iii. Muda de reparaciones/ rechazo de productos defectuosos.

Se visualiza cuando en el proceso de producción se registra artículos defectuosos o que no cumplen con los estándares de calidad requeridos por la misma empresa o el consumidor.

Esto desembocará en repetir nuevamente el proceso productivo lo que conllevaría a grandes pérdidas de recursos, los mismos que se desperdiciaron en el proceso fallido.

iv. Muda de movimiento.

“Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor es improductiva”

León 2003,10

Podemos identificar esta muda si nos detenemos a visualizar enfocándonos en las partes intrínsecas del cuerpo que el trabajador u operador utiliza en su labor productiva (sean éstas brazos, piernas, manos, pies), de las mismas que por decirlo de alguna manera se encuentran inertes, es decir, inactivas.

v. Muda de procesamiento.

“La tecnología o el diseño suelen sr muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia”

León 2003,10

Esta muda se hace notoria cuando hay un uso desproporcionado por parte del operador con respecto a su herramienta de trabajo.

Puede darse el caso de que se haga un uso excesivo de ésta o muy por el contrario el trabajador no esté lo suficientemente capacitado para darle el empleo óptimo a la máquina y así sacarle el mejor provecho posible, dentro de los límites en que esté diseñada.

vi. Muda de espera.

Alude, cuando dada determinada situación las manos del trabajador permanecen inactivas (hacemos referencia a cualquier nivel organizacional de la empresa: directores, jefes, ejecutivos, empleados, etc.).

Esta inactividad puede estar originada por falta de piezas de recambio, desperfectos en maquinaria, poca agilización de determinados trámites, falta de recursos, etc.

“Durante este intervalo el operador está simplemente observando la máquina”

León 2003,

vii. Muda de transporte.

El transporte es parte esencial en cualquier proceso productivo, podría decirse que es imprescindible hasta cierto punto.

Pero si nos enfocamos en aquel transporte que se hace para trasladar productos defectuosos (como los que citamos en la muda de inventario) hacia un almacén o que en ese mencionado traslado se dé una falencia; estaríamos frente un uso improductivo del transporte, por lo tanto tampoco genera valor agregado.

Como podemos notar, en una empresa, cualquier cosa que no genere valor agregado constituye una muda, así podemos decir que la lista de éstas puede extenderse en forma casi indefinida.

Dentro de las que podríamos añadir como “nuevas mudas” por ser usualmente identificadas en las diversas empresas, citamos las siguientes:

Desperdicio de energía. Cualquier sobreconsumo innecesario de electricidad, gas, vapor u cualesquier otro tipo de combustibles).

Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de control de gestión. El proceder tan sólo a autorizar desembolsos para los diversos gastos sin ningún control en el correcto uso de los recursos

Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas. No llevando un análisis responsable del costo – beneficio del recurso monetario

Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.

Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas.

Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias.

Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.

No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como así también su capacidad adquisitiva.

Supervisar o controlar todos los procesos para evitar su incorrecto desarrollo es despilfarro de tiempo.

El desequilibrio en la carga de trabajo. Personas o departamentos con más trabajo en comparación con otras gerencias).

A continuación citaremos un ejemplo de cómo cada empresa puede clasificar sus mudas de acuerdo a una determinada categoría, en este caso haremos mención a un cuadro que corresponde a la compañía japonesa Canon:

MUDA DE TIEMPO

El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales,

CATEGORÍA DE DESPILFARROS

NATURALEZA DEL DESPILFARRO

CÓMO ELIMINARLO

Rechazo Elaboración de productos defectuosos

Reducir los productos defectuosos

Instalaciones Maquinaria inactiva, averías, tiempo de

alistamiento excesivo

Incrementar el índice de utilización de la

capacidad

Mano de obra indirecta Exceso de personal debido a un sistema deficiente de

trabajo indirecto

Asignar empleos en forma eficiente

Movimiento No trabajar de acuerdo con el estándar de trabajo

Mejorar los estándares de trabajo

Diseño Elaborar productos con más funciones de las

necesarias

Reducir costos

Puesta en marcha denuevos productos

Lentitud en la estabilización de la

producción de un nuevo producto

Cambio rápido hacia la producción completa

en línea

Talento Contratar personas para tareas que pueden

mecanizarse o asignarse a personas menos

capacitadas

Instituir medidas de ahorro o de

maximización del uso de la mano de obra

Gastos Sobreinversión para la producción requerida

Recortar gastos

los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregarvalor alguno, esto es generado por:

Procesamientos innecesarios (generar más información de la necesaria, limpiar dos veces, utilizar mucho más liquido de lo necesario para purgar una instalación)

Un circuito de aprobación con múltiples firmas

En el área de producción, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. El sobre-proceso puede ser difícil de identificar y, por lo tanto, de eliminar. En efecto las etapas y tareas de un proceso se acaban realizando por rutina, costumbre o “tradición” del oficio. Puede pasar que no nos damos ni cuenta que la evolución tecnológica puede sustituir algunas tareas y las seguimos realizando provocando una pérdida de tiempo.

“Estuve en una empresa en la cual una chica del departamento de calidad realizaba cada mes un informe, en formato papel, de la evolución de la producción e indicadores de calidad. Hacía ya más de 1 año y medio que todos los directores y mandos intermedios podían consultar la información en tiempo real y sacar todos los datos históricos mediante un sistema de gestión informatizado de la producción. Por alguna razón, no se aprobó la eliminación de este informe. Resultado: cinco firmas en la portada de los distintos departamentos sin apenas abrir el informe, la obligación de gestionar y mantener los informes archivados y, sobre todo, una chica que pasaba un día y medio al mes en recopilar y presentar toda la información que nadie miraba”

Santiago, Sandrine 2010. 6 Sigma, Lean y Kaizen N° 14 http://www.caletec.com/blog/tag/muda/

Por otra parte, una causa posible al sobre-proceso es la falta de sincronización de las etapas que provoca la duplicidad de actividades.

“Estuve en una empresa del sector automoción donde para preparar una oferta, hacía falta pasar por distintos departamentos; entre ellos, el de proceso y el de producto. Para poder realizar su parte del trabajo, eran necesarias las copias de distintos elementos (planos, lista de materiales existentes, referencias próximas, etc…). Fue analizando el proceso en detalle que nos dimos cuenta que los 2 departamentos realizaban este trabajo de investigación y copias.”

Santiago, Sandrine 2010. 6 Sigma, Lean y Kaizen N° 14 http://www.caletec.com/blog/tag/muda/

MURA O IRREGULARIDAD

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador,el flujo de partes y máquinas o el programa de producción, se dice que existemura. El mura está muy relacionado con los cuellos de botella, razón por la queeliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.

La mura también está relacionada con los altibajos en la demanda; Mientras tanto estos altibajos creados en la demanda entre el área comercial y producción que no tienen nada que ver con las necesidades reales de los clientes (el tipo más común de Mura) – estropearán todos los esfuerzos de la organización entera, --desde comerciales hasta compras

Las causas más frecuentes para que se presenta la mura son: Mal diseño del producto o servicio. Normas de calidad erróneas. Maquinaria inadecuada.  Proceso mal ejecutado o ejecutado bajo malas condiciones.  Herramientas inadecuadas.  Mala disposición, movimientos innecesarios

20.EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN

El kaizen reconoce que un hábito aprendido se puede desaprender, cambiándolo por otro más efectivo con tiempo y esfuerzo. El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. El punto de partida de kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja.

Una empresa aprendiente es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica. Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese espíritu el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar de darles demasiada enseñanza, a los empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.

Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas básicas para practicar el kaizen en el gemba

Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales. No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del

objetivo. Corregir los errores en forma inmediata. No gasta dinero en kaizen. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y buscar la causa fundamental. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

(Lefcovich, 2004. “KAIZEN”)

Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicológica. Estas diez reglas le permitirán a los gerentes su implementación.

El Lean thinking trata de cazar los famosos “MUDA” (desperdicios en japonés) que son todas aquellas actividades que absorben recursos sin crear valor desde el punto de vista del cliente. En la guía de desperdicios de este blog, hemos abordado ya los temas de transporte, inventario, movimientos y esperas. Los posts siguientes para la identificación y eliminación de los desperdicios abordaran los conceptos de sobre producción, sobre proceso, defectos y mal uso de las competencias.

El lean manufacturing proporciona unos métodos, unas técnicas y unas herramientas para hacer más con menos, es decir ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente, como lo quieren y cuando lo quieren utilizando menos recursos (menos esfuerzo humano, menos equipos, menos tiempo, menos espacio,…).

Este artículo es la cuarta entrega de la guía para detectar los desperdicios (MUDA) en la empresa en el cual explicamos cómo las esperas reflejan unas ineficiencias en la organización. Se pueden observar unos tiempos de espera entre o durante las operaciones de un proceso y pueden afectar tanto a las personas como los productos / servicios.

Podemos distinguir las esperas permanentes de las puntuales.

La esperas permanentes me recuerdan una situación vivida: ¿Porqué cuando voy a visitar cierto especialista medico, me espero casi la mañana por 10 minutos de consulta? En la empresa, sería lo mismo. A veces, por costumbre, los productos /servicios tardan un tiempo, ya asumido, en pasar a la etapa siguiente. Hasta nos cuesta imaginar que podrían ir más rápido.

Por otra parte, podemos observar unas esperas puntuales porqué algo en algún momento impide la realización de las etapas siguientes del proceso. A la pregunta: ¿Porqué no sigues con este montaje, esta solicitud de compras, esta reparación, esta expedición, etc…? la repuesta suele

ser: porque me falta un componente, una información, un utillaje, una aprobación, etc…. Lo malo sería que estas esperas puntuales se conviertan en esperas permanentes como parte integrante del proceso.

Servicios: esperar una información, una aprobación, un fax, la disponibilidad de la fotocopiadora o de la impresora,…

Producción: Falta u olvido de material para producir, paradas de unos equipos deficientes, cambios de serie

Algunas de estas esperas de productos y/o operarios son difícilmente admisibles ya que podrían evitarse. A menudo, una mejor planificación del trabajo y una mejor organización de los puestos de trabajo, aplicando por ejemplo la metodología 5 eses, podrían eliminar estas pérdidas de tiempo.

Por otra parte, la utilización de algunas técnicas permite minimizar los tiempos de espera. Podríamos enumerar por ejemplo:

El TPM (Total Productive Maintenance) y auto-mantenimiento que permite aumentar la confiabilidad de los equipos y así poder reducir el inventario en proceso

El SMED (Single Minut Exchange of Die) que se refiere al cambio de utillajes rápido y que permite reducir el tiempo de parada por cambios de serie o referencias de producto. La aplicación del SMED permite  aumentar la reactividad y flexibilidad de las empresas para responder mejor a la demanda del mercado.

Sistemas de supermercado y Kanban para tener siempre disponible el material necesario a la ejecución de las tareas de los procesos (material de oficina, formularios, componentes, etc…)

Adaptación de la disposición de los puestos de trabajo (lay out) teniendo en cuenta que una mayor proximidad permite a los operarios ayudarse unos a otros. No obstante, para que eso funcione, se debe tener en cuenta los aspectos de polivalencias implicando la formación continua y el cambio cultural enfocado a la responsabilización individual y colectiva del trabajo.

CAPITULO II

APLICACIÓN KAIZEN A LA INDUSTRIA DE LA INGENIERIA CIVIL

1.-INTRODUCCION

Resulta muy complejo aplicar filosofías de administración a campos concretos tal como lo es la ingeniería, pues el problema radica en la severidad con que se sigue el proceso de trasformación de una administración tradicional a una mas efectiva , “filosofía kaizen”, aquí la empresa beneficiaria adquiere un compromiso serio con el manejo de sus áreas de trabajo y dirección considerando el cambio desde las bases mas elementales de su organización hasta las gerencias y directorio de la misma, a fin de mejoras continuas se desarrollaran estrictamente cada principio de esta filosofía que además de proporcionar considerables utilidades asegura un estándar de calidad total poniendo a la empresa de rubro a la construcción con una certificación internacional

que acreditara mayor confianza en sus procesos de producción de bienes o servicios que demanda el mercado.

“Se trate de la construcción de viviendas, edificios, caminos, represas, muelles o cualquier otro tipo de obra, la industria de la construcción convive en gran medida con elevados niveles de desperdicios, además de tratarse siempre de la producción o reparación de construcciones por valores significativos. Es por otra parte una actividad signada por la exigencias en materia de calidad y productividad, con elevados riesgos en materia de accidentes de trabajo, y sometida a los vaivenes de la economía y las finanzas.”

(Kaizen – Mauricio Lefcovich –2004)

Es sin lugar a dudas un sector óptimo para la aplicación del sistema Kaizen. Este sistema tiene por objetivo fundamental la mejora continua en todos los aspectos, satisfacción de empleados, obreros y clientes, reducción de costos, niveles de calidad y productividad, tiempos de entrega, reducción en los índices de accidentes, y reducción del plazo de diseño y planificación de obras.

“El Kaizen pone fundamentalmente el acento en dos aspectos claves, la calidad, entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio de los requerimientos de los clientes y consumidores, y la calidad de vida de trabajo por parte del personal de la empresa, serán éstos directivos o empleados”.

(Guía para el Mejoramiento Continuo en la Pequeña Empresa – Sergio Castillo Ortiz – Panorama – 1998)

El logro de la calidad, no sólo permite satisfacer plenamente los requerimientos del cliente, sino que posibilita el incremento de la productividad y la correspondiente reducción de costos, permitiendo así la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando de tal modo los empleos y los beneficios para sus accionistas o propietarios.

Por tal razón el Kaizen fija como meta de su estrategia competitiva el logro de CQD, que significa producir bienes y servicios a los menores costos, con la mejor calidad y el menor tiempo de respuesta.

2.-APLICACIÓN DE LOS CINCO SISTEMAS

Lograr ello implica poner en marcha cinco sistemas que son:

EL JUST IN TIME (Producción Justo a Tiempo) EL TPM (Mantenimiento Productivo Total) EL TQM (Gestión de Calidad Total) EL DESPLIEGUE DE POLITICAS EL SISTEMA DE SUGERENCIAS Y LOS CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.

Para la puesta en práctica debe tenerse en cuenta la actividad constructiva especifica a la cual se aplicara el Kaizen.

3.-LA INDUSTRIA CLASICA DE LA CONSTRUCCION EN LATINOAMERICA

Describiremos una serie de factores o condicionantes que determinan bajos niveles de productividad, elevados costos, deficiencias de calidad y elevados tiempos de entrega en la industria de la construcción latinoamericana.

Primero: Bajo nivel de polivalencia en el personal obrero, sobre todo debido a los anticuados convenios laborales.

Segundo: Ausencia de métodos de mejora continua. Con el objetivo de la mejora tanto de los procesos, como de los productos o servicios.

Tercero: En la industria de la viviendas la ausencia de "marca" como sí ocurre para el caso de la industria automotriz, despierta un menor interés en la calidad.

Cuarto: Alto nivel de dependencia de factores climatológicos.

Quinto: Personal temporario, poco identificado con la empresa y escaso nivel de capacitación.

Sexto: Administración mediante gestión de Control, en lugar de una gestión Participativa.

Séptimo: Falta de aplicación de herramientas e instrumentos para el control y la reducción de desperdicios y despilfarros, como por ejemplo el Control Estadístico de Procesos.

Octavo: Escaso interés por el principal factor de producción que es la mano de obra, la cual está sujeta a un elevado índice de rotación.

Noveno: Falta de aplicación de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad.

Décimo: Elevado nivel de actividades carentes de valor agregado.

Undécimo: Falta de aplicación de Análisis e Ingeniería de Valor, a los efectos de la eliminación de elementos y actividades redundantes.

Decimosegundo: Falta de trabajo en equipo.

(El éxito empresarial – Lair Ribeiro – Urano – 1997)

Todos estos son motivos o factores de sobra para entender y comprender los bajos niveles de calidad y productividad, y como consecuencia los elevados costos a los cuales se ven sometida la industria en cuestión en la región ya aludida.

Las empresas suelen incrementar notablemente sus beneficios por medio de la reducción en la calidad, confiabilidad, y duración media de las obras, o lo que es lo mismo entregando bienes de un bajo valor agregado.

4.-EL GEMBA KAIZEN

“Ello significa la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a todos. El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos se concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. Por tal motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la obra y su

construcción, tomando contacto con la realidad, con los que desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en las actividades constructivas”.

(Kaizen – La detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich -www.ilustrados.com – 2004)

En la gestión del gemba es fundamental la aplicación de las 5 S, la estandarización y la eliminación de mudas.

Aplicar las Cinco "S" significa desarrollar los siguientes pasos:

1. Separar lo necesario de lo innecesario. De tal forma muchos componentes que estorban las actividades y movimientos serán separados.

2. Los elementos o materiales necesarios deberán ordenarse metódicamente, de tal forma de evitar accidentes, controlar la cantidad de material existente y poder tanto ubicar dicho material como así también desplazarlo.

3. Proceder a la limpieza del espacio físico y de las herramientas y maquinarias. Con ello se mejorará la seguridad, y la duración y mantenimiento de las herramientas y máquinas.

4. Limpieza y disciplina de los obreros, que contribuye a su seguridad, y evitar enfermedades. Utilización de cascos, protectores visuales, zapatos con protección, entre otras.

5. Sistematicidad mediante la aplicación metódica de los anteriores pasos.

La estandarización implica registrar y aplicar sistemáticamente los mejores pasos para un óptimo en el desarrollo de los procesos y actividades. Generado un cambio o mejora, debe ponerse bajo control las variaciones especiales a las cuales se encuentran sometidos los procesos en una primera instancia, procediendo una vez lograda controlar la situación a estandarizar los procesos a los efectos de su repetición. Este proceso mejorado y estandarizado se someterá posteriormente a nuevos procesos de mejora y estandarización.

En cuanto a la eliminación de las mudas (término japonés que significa desperdicio) son plenamente aplicables la metodología fijada en el Just in Time por Ohno a los efectos de la identificación, prevención y eliminación de las siete mudas clásicas que son:

1. Mudas de movimientos2. Mudas de transportes3. Mudas de inventarios4. Mudas de sobreproducción5. Mudas de procesamiento6. Mudas de espera7. Mudas por fallas y correcciones

Mudas de movimientos. Son origen de baja productividad por exceso de movimientos físicos por parte de los operarios, como así también por la aplicación de malos movimientos generadores de bajas productividades, cansancios físicos y enfermedades, e inclusive los peligros de accidentes. Para ello es fundamental la aplicación de los estudios ergonómicos, como así también un estudio de la disposición físicas de los elementos e instrumentos a utilizar. Un buen ejemplo de aplicación de estos conceptos son los alargadores periscópicos utilizados para las tareas de pintado en lugar de la utilización de las escaleras. La utilización de dichos alargadores implica un pintado

más rápido, sin necesidad de movimiento de escaleras y baldes de pinturas, y con menores riesgos para el personal.

Mudas de transporte. Constituidos por los desperdicios debidos tanto a la falta de planeamiento en el traslado de materiales, como a los métodos a usar. Actualmente el uso de motoelevadores, plumas elevadoras, elevadores y grúas corredizas permiten un traslado más rápido y seguro de material incrementando radicalmente los índices de productividad.

Mudas de inventarios. La utilización del kanban, sumado a la contratación de proveedores especiales por línea de materiales en función al coste total (lo cual implica los tiempos de entrega más la calidad de la misma) posibilita trabajar con la cantidad justa de materiales a utilizar periódicamente en la obra, evitando de tal forma los costos o pérdidas originados en costos financieros, custodia de los materiales, pérdidas por humedad o factores climáticos, y los costos por mantenimiento y manipulación de los mismos.

Mudas de sobreproducción. Producir más haya de la cantidad demandada por el mercado para una característica especial de inmuebles origina fuertes costes financieros y de control y mantenimiento de obra. La mejor forma de evitar ello es con un estudio pormenorizado de mercado o bien construyendo a pedido, siendo esto último lo aconsejado por el Kaizen en función del sistema Just in Time.

Mudas de procesamiento. Los errores en materia de diseño tanto de obra como de los procesos para su construcción originan fuertes costos producto del desarrollo de actividades sin valor agregado, lo cual provoca múltiples despilfarros y desperdicios tanto de material, como de horas hombre.

Mudas de espera. La falta de coordinación, la falta de materiales, la ausencia de materiales en condiciones de ser usada, los tiempos excesivos de preparación, la ausencia de obreros o de supervisores, debido a factores climáticos, y la rotura o falta de máquinas y/o herramientas genera desperdicios por espera. Esto puede superarse mediante la aplicación del SMED (para los tiempos de preparación), del TPM (para evitar la pérdida de tiempo en reparaciones), mediante la selección óptima de proveedores (JIT – para evitar la ausencia de material), y mediante una óptima selección, contratación y dirección de personal. En cuanto a los factores climáticos pueden atenuarse en algunos casos sus efectos mediante elementos que protejan el lugar de trabajo "gemba" de la incidencia de tales factores.

Mudas por fallas o correcciones. No sólo cuenta evitar los errores en la obra terminada, sino también durante el proceso. Es esencial lograr la calidad a la primera evitando procesos correctivos que lleva a la pérdida de materiales y horas hombre, además de costes financieros por los plazos para terminación de la obra y su respectiva comercialización. Hacerlo bien a la primera implica la implantación del TQM (Gestión de Calidad Total), llevando a la participación del personal mediante sugerencias y círculos de calidad, la aplicación de las herramientas de gestión y el monitoreo mediante la utilización del Control Estadístico de Procesos. El proceso puede ser auxiliado y mejorado notablemente mediante la aplicación del sistema Seis Sigma.

(Kaizen – La detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich -www.ilustrados.com – 2004)

Entre las herramientas de gestión clásica con las cuales puede y debe trabajarse tanto para la resolución de problemas, como para la mejora continua tenemos:

El Diagrama de Ishikawa El Diagrama de Pareto El Diagrama de Dispersión Estratificación Control Estadístico de Proceso Histograma Formulario para recolección de datos Fluxograma Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol

5.-INCENTIVOS POR RENDIMIENTOS

“Lograr una plena participación de la totalidad del personal, tanto de técnicos como de obreros, requiere de incentivos que motiven en ellos tanto el cuidado de los materiales, como de la energía, el cumplimiento de los plazos establecidos, el resguardo y cuidado de las herramientas y máquinas, como así también el enfoque a la calidad de las obras. Ello sólo puede lograrse con personal permanente y con un enfoque participativo por medio de círculos de calidad y de sistemas de sugerencias. Los incentivos podrían calcularse en base a cada obra o bien a resultados periódicos en materia de ganancias o niveles de productividad. Ello contribuirá a reducir notablemente los costos. Un personal al cual no le interesa el desperdicio de material, y donde como paradigma los directivos aceptan esos niveles de pérdidas que imputan al costo de las obras, da lugar elevados costos”.

(Factores de Costos en Construcción – Gustavo Gómez Lara – Trillas – 1992)

Además la falta de permanencia de los obreros en las empresas incide negativamente en la Curva de Aprendizaje, de tal forma el alto nivel de rotación de personal impide aprovechar la experiencia acumulada por ellos en determinado tipo de trabajos, a los efectos de reducir los costos, los niveles de desperdicios e incrementar los índices de productividad. Además el manejo de costosas maquinarias, poseedoras cada día de una tecnología mas elevada requiere un personal consustanciado tanto en su manejo, como en su cuidado y mantenimiento.

Sólo un personal que tenga continuidad laboral podrá ser plenamente participe tanto de la capacitación, como del mejoramiento del trabajo en equipo.

Hoy ninguna actividad puede desarrollarse sin un autentico trabajo en equipo, así pues construir cualquier tipo de obras, sean estas grandes o pequeñas requieren de un trabajo en equipo si se pretende lograr alta productividad y bajos costos.

6.-DETECTANDO Y ELIMINANDO MUDAS

“Tanto los técnicos como el personal que todos los días esta en el frente de trabajo deben estar preparados para comprender el significado de los desperdicios, sus distintos tipos, las causas, la

importancia, y la forma de detectarlos, y posteriormente trabajar sobre ellos tanto para su eliminación como para evitar su repetición mediante la labor preventiva. Ella es una forma de mejora continua que permite a la empresa reducir los costos y de tal forma ser más competitiva en los mercados o licitaciones de obras”.

(Costo y Tiempo en Edificación – Carlos Suárez Salazar – Limusa – 1998)

Una empresa latinoamericana que pretenda sólo participar sobre la base de los bajos costos laborales en el mercado internacional está condenada al fracaso, pues lo que cuenta es el nivel de productividad de la mano de obra, la cual terminará afectando los costos totales.

Encontrar las formas de despilfarrar menos tiempos implica la posibilidad de un mayor número de obras por período de tiempo, lo cual implica menores costos debido a la carga de los costos fijos sobre un mayor número de obras. Ello vuelve más competitiva a la empresa cada vez que tiene que participar en licitaciones, presentar presupuestos o construir inmuebles para su comercialización.

7.-CAMBIANDO PARADIGMAS

Es fundamental que los directivos y técnicos cambien sus paradigmas acerca de la forma en que se desarrollan las labores, los materiales utilizados, la forma de administrar el personal y la forma de comercializar sus obras o servicios.

Ya no es admisible pensar en los obreros de la construcción de la misma forma en que se pensaba acerca de ellos hace 20 o 50 años atrás, o inclusive más. La cultura, la sociedad, la demanda y gustos de los consumidores, la economía, las técnicas y la forma de gestionar el personal han cambiado, y quien no cambie para ajustarse a esta nueva realidad no tendrá la capacidad de competir en el mercado globalizado.

“La era digital no admite continuar con formas de pensamientos y administración propios del siglo XIX o primera mitad del siglo XX. Y en ello son también responsables los sindicatos que creyendo defender los derechos de sus afiliados sólo los están perjudicando al hacerles participe de una forma de pensamiento y actuación que no son propias de este nuevo siglo”.

(Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar)

Las modernísimas obras de ingeniería requiere trabajadores y directivos aptos a éstos nuevos requerimientos en lo referente al manejo de nuevos tipos de materiales y de máquinas / herramientas. El costo de éstas últimas ha sufrido un importante incremento monetario en relación a las anteriormente utilizadas, pero generan una mucha mayor productividad, pero a cambio se requiere personal que cuide solícitamente de ellas.

CAPITULO III

APLICACIÓN KAIZEN EN LA HABILITACION DE ENCOFRADOS METALICOS

1.-ALCANCES

En el presente trabajo de investigación se hace referencia al proceso de colocación de encofrados metálicos en obras de Ingeniería, así como a la aplicación de la filosofia “kaizen “ a la ejecución de ésta actividad, para esto se ha recogido información en la obra.

2.-INFORMACION DE OBRA

La obra de estudio esta ubicada en la provincia de Cajamarca departamento de la misma a continuación se especifican datos de ubicación

2.1.-UBICACIÓN

2.2.-NOMBRE DE OBRA:

«COMPLEJO HABITACIONAL LOS ALMENDROS »

PROPIETARIO: INMOBILIARIA GASA

EJECUTOR DE OBRA: PAHUARA CONTRATISTAS SA.

RESIDENTE DE OBRA: ING. JUAN MANUEL SANCHES PORTAL

PROVEEDOR DE ENCOFRADOS: UNISPAN

PISOS POR MODULO: 6 PISOS

AREA DE LOSA : 100 M2

AREA DE MURO: 300 M2

3.-OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Hacer uso de la filosofia “kaizen” en el proceso de habilitación de encofrados metálicos

OBJETIVOS ESPECÍFICOS- Determinar la productividad de una cuadrilla en el proceso de habilitación de encofrados metálicos.- Determinar las causas principales que generan fallas o efectos críticos en el proceso de habilitación de encofrados metálicos

4.-DARTOS DE PARTIDAS

ENCOFRADOS EN MUROS:

AREA: 300 M2

PERSONAL:

9 OPERARIOS

9 PEONES TOTAL 18

RENDIMIENTO: 1 DEP/ DIA

ESPESOR DE MURO: 15 CM

5.-CONFECCIÓN DE TABLA ORDENADA CON FALLAS DE MAYOR A MENOR

6.-DATOS DE CAMPO ORDENADOS DE MAYOR A MENOR

7.- DIAGRAMA DE PARETO POR ITEMS DEFECTUOSOS

8.- FACTORES QUE OCASIONAN DEFECTOS EN LA HABILITACIÓN DE ENCOFRADO

9.- CON LA APLICACIÓN KAIZEN SE OPTIMIZA EL TRABAJO REDUCIENDO FALLAS HASTA EN UN 80 %

10.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se logro determinar que todas las principales causas de fallas pasan por el aspecto de planificación (mala ubicación de zona de trabajo, mala distribución de los bancos de trabajo y falta de eliminación de desperdicios).

Se recomienda ubicar y distribuir mejor la zona de trabajo para optimizar tiempos y distancias de transporte y para evitar obstrucciones debido al transito que pasa por medio del trabajo.

Reduciendo las fallas que originan los efectos críticos en la ejecución de una actividad se puede aumentar significativamente la productividad, disminuyendo el costo por perdida en desperdicio de recursos y optimizándolos.

Se recomienda el uso de implementos de seguridad en obra, porque un accidente puede representar una paralización de las actividades que representa perdida.

Se recomienda la compatibilidad, de lo ejecutado con lo especificado en planos, continuamente para evitar modificaciones.

En un mundo con graves problemas de ecológicos y de recursos, con una incesante demanda de viviendas para una población en rápido crecimiento, el cuidado de los materiales evitando su desperdicio o despilfarro resulta crucial.

Además, los cambios sociales, culturales, políticos y económicos requieren una nueva forma de gestionar las empresas, y por sobre todo una nueva forma de administrar los recursos humanos poniendo un fuerte acento en el liderazgo y la motivación por sobre la supervisión estricta.

Todo ello implica la necesidad imperiosa de aplicar en Latinoamérica nuevas formas de gestionar las empresas constructoras, implementando en ellas los sistemas ya en práctica en los países centrales, consistentes en una mejora continua, con participación plena del personal y la implantación de sistemas de monitoreos tendientes al control de la productividad y los costos.

Wilfredo

(Mauricio Lefcovich, Operaciones y Logística PUBLICADO: 17/09/2004)

http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/sistemas-de-produccion-de-calidad.htm

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.html

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-Desplieg.html

Autor: Mauricio LefcovichConsultor en Administración de Operaciones y Estrategia de NegociosEspecialista en Kaizen y Seis SigmaE-mail: mlefcovich@hotmail.com

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html

http://www.buenastareas.com/ensayos/Sistema-Toyota-y-Sistema-Kaizen/224084.html

http://html.rincondelvago.com/mantenimiento-productivo-total_1.html

(Mauricio Lefcovich, Operaciones y Logística PUBLICADO: 17/09/2004)

http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/sistemas-de-produccion-de-calidad.htm

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.html