Herramientas para el análisis estratégico (HD179)

Descripción

En el entorno actual de gran competencia por el mercado y de una economía difícil, el establecimiento de las estrategias competitivas adecuadas conforma un reto para la sobrevivencia de las empresas. A través de este curso, se ofrecerán lineamientos y diferentes herramientas estratégicas para realizar el análisis y formulación de las estrategias convenientes para la empresa en función de su mercado y de su competencia.

Introducción

Objetivos

Antecedentes

Introducción

Antecedentes

A continuación, presentamos los elementos claves necesarios en la estrategia de una organización.

1. El proceso estratégico de Efebell

Como toda organización, independientemente de su tamaño, Efebell se encuentra sujeta a la dinámica e influencia de los diferentes elementos que componen su industria. El tamaño del mercado, el posicionamiento geográfico, el número de competidores, entre otros factores influyen en los resultados de la compañía y, por ende, en las decisiones que ésta tome.

Es importante mencionar que las estrategias que se desarrollan dentro de una organización, son el producto de la historia de la compañía, sus procesos, su estilo de toma de decisiones, los intereses y puntos de vista de la dirección, la cultura de la empresa. Es un traje a la medida de cada una en particular. Esto también nos dice que dado esta dependencia entre la empresa y sus estrategias, el proceso de definición de las mismas es, también, dependiente del perfil de la organización.

Sin embargo, todos los procesos estratégicos comparten ciertos pasos de manera general que son:

2. La evaluación de la estrategia

Como ya lo mencionamos anteriormente, la lógica de la estrategia es el componente más importante de la misma, es la que le da coherencia y conjunta al resto de los elementos. Contiene los argumentos de cómo las ventajas competitivas y alcances de la firma pueden dar dirección a la empresa hacia el logro de sus metas dentro de su entorno. Evaluar la estrategia significa entonces determinar si la lógica de la estrategia es la correcta.

La evaluación de la estrategia requiere analizar los contextos internos y externos de la compañía. Lo que llamaremos "análisis de oportunidad" y "análisis de recursos".

3. Herramienta: Análisis FODA (análisis SWOT)

Podemos fácilmente relacionar los conceptos que hemos visto con el análisis FODA o análisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, o análisis SWOT (Strenghts, Weakness, Oportunities and Threats), por sus siglas en inglés.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite.

No hay que perder de vista que el FODA y la evaluación de la estrategia son dos cosas diferentes. El análisis FODA nos da como resultado una lista de los factores que son potencialmente relevantes para la estrategia de la compañía, pero hace falta ver esos resultados a la luz de la estrategia.

Supongamos que aplicamos el análisis FODA a Efebell S. A. de C. V y observamos que sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas son los siguientes puntos:

Como podemos observar los resultados del FODA nos dicen que Efebell tiene un alto grado de eficiencia operativa y capacidad de crecimiento, pero al mismo tiempo nos dice que hay saturación del mercado, por lo que la idea de crecer no parece tan atractiva, como tal vez la consolidación en el mercado local con su línea de productos. Por otro lado, podría dedicarse a la atención de clientes con diseños especiales (cambio de mercado).

Actividad de reflexión

Instrucciones:1. Lee con atención las preguntas y escribe en el espacio en blanco tus respuestas. 2. Te recordamos que no hay retroalimentación para esta actividad, por lo que tu respuesta será abierta. Te sugerimos que imprimas tus respuestas al finalizar el ejercicio.

La administración de Efebell ha considerado salir al mercado regional, eso han definido como estrategia. Sin embargo:

1. ¿Es ahora un buen momento para hacerlo, aprovechando la capacidad de sobra en el taller?2. ¿Debe enfocarse a consolidar la presencia local y posicionarse mejor en el mercado a través de su experiencia y reconocimiento en el mercado?

Puede ser que una vez que utilizamos las herramientas para analizar nuestra estrategia nos encontremos en una situación como la de Efebell, que tienen una idea clara de querer expandirse al mercado regional, pero después de hacer una análisis interno y externo tienen ante ellos la duda de qué camino deben seguir.

Esto es una consecuencia natural del proceso, a mayor información y análisis, más opciones estratégicas aparecen en el camino. Es responsabilidad de la gerencia considerar y evaluar estas opciones adicionales a la estrategia definida y determinar si es que alguna de ellas pueda representar una mejor alternativa que la estrategia actual.

Después de varios días de estudio, análisis y deliberación, Efebell ha decidido que su estrategia será incursionar en el mercado regional con su línea de productos estándar aprovechando la excelencia operativa que le da su taller, mientras que trabaja en la

De acuerdo con el análisis no es buen momento para hacerlo dEs mejor que se enfoque en consolidar la presencia local, pues

consolidación del mercado local con sus productos estándar y diseños especiales aprovechando el prestigio adquirido a través del tiempo y la lealtad de sus clientes.

Revisemos a continuación algunas de las opciones estratégicas de Efebell como empresa:

Conclusión

Evaluación del tema 1

Tema 2. Ventaja competitiva

Introducción

Antecedentes

A continuación, presentamos la filosofía y la historia de la empresa Efebell.

1. Tipos de ventajas competitivas

Para crear y capturar valor, la compañía debe tener algo único que la distinga del resto, de lo contrario, cualquier competidor podría replicar su éxito.

Hay que considerar que tampoco esta habilidad puede ser una sola cosa, de ser así, también podría ser copiada. Cuando una empresa es capaz de crear y capturar valor es por una serie de circunstancias más que por un solo factor particular. Es el resultado del contexto de la empresa, es decir, de los recursos internos de que dispone y que le brindan ciertas capacidades que son difíciles de replicar por la competencia; como lo pueden ser sus procesos, su cultura, su personal, su organización, sólo por mencionar algunas.

Podemos identificar dos grandes tipos de ventajas competitivas, basadas en la posición o basadas en las competencias de la empresa:

Actividad

Instrucciones:1. Lee con atención el cuadro que se te presenta. 2. Selecciona a qué tipo de ventaja competitiva corresponde la oración. 3. Haz clic en el botón de "Ver retroalimentación" una vez que hayas finalizado la actividad.

Oración Tipo de ventaja competitiva

1. Apoyo y protección gubernamental

2. Derivadas de un conocimiento único, propiedad de la compañía

3. Estatus

4. Dominio de canales de distribución

5. Posicionamiento dentro de un mercado

6. Derivadas de la cultura de la compañía

7. Geografía

Ventajas por posición

Ventajas basadas en la competencia de la f irma

Ventajas por posición

Ventajas por posición

Ventajas por posición

Ventajas basadas en la competencia de la f irma

Ventajas por posición

8. Marca establecida

9. Relaciones con clientes

10. Derivadas de un conocimiento único propiedad de la compañía

Retroalimentación

Las respuestas correctas son las siguientes:

OraciónVentaja por

posiciónVentajas basadas en la competencia de

la firma

1. Apoyo y protección gubernamental X

2. Derivadas de un conocimiento único, propiedad de la compañía

X

3. Estatus X

4. Dominio de canales de distribución X

5. Posicionamiento dentro de un mercado X

6. Derivadas de la cultura de la compañía X

7. Geografía X

8. Marca establecida X

9. Relaciones con clientes X

10. Derivadas de un conocimiento único propiedad de la compañía

X

2. La sustentabilidad de la ventaja competitiva

Ahora, debemos decir que las ventajas competitivas pueden ser efímeras. Una vez que la competencia identifica la fuente de esa ventaja tratará de imitarla o de eliminarla a través del tiempo. Cuando una ventaja competitiva se mantiene en el tiempo, se dice que es sustentable, por ejemplo: una empresa puede perder su ventaja por posición en el preciso momento que otra firma se posicione igual que ella.

Ventajas por posición

Ventajas por posición

Ventajas basadas en la competencia de la f irma

Como veremos a continuación, podemos decir que en resumen, podemos identificar dos componentes con los que podemos medir la ventaja competitiva: costo y calidad.

3. Herramienta: Modelo de Frontera Calidad-Costo

La grafica muestra el dilema entre costo y calidad.

Al ubicarnos en un mapa, podemos determinar la dirección en la que nuestra estrategia nos debe conducir de manera que alcancemos los mejores resultados posibles. Al mismo tiempo nos permite establecer los costos (asociados) saciados al movernos en una determinada dirección dentro de la curva.

Conclusión

Evaluación del tema 2

Tema 3. Diseño organizacional

Introducción

Antecedentes

A continuación, presentamos algunos conceptos relevantes relacionados con la filosofía de Efebell.

1. Tipos de componentes

Revisemos con detalle el siguiente diagrama:

Nos centraremos en cómo es que la organización de dichos recursos es esencial para transformarlos en una ventaja competitiva.

Muchas veces, en las empresas, nos encontramos que la administración subestima la importancia de la correcta organización y asignación de los recursos. En ocasiones se piensa que es suficiente con contar con el mejor talento humano para tener buenos resultados. Aunque es un hecho que la calidad de los recursos humanos o físicos es importante para asegurar el correcto desempeño de la empresa y la forma como están organizados, estos recursos son igual de importantes.

2. Aspectos y herramientas en la organización

A continuación presentamos algunos aspectos relevantes en el diseño de toda organización.

Ahora, dado que las organizaciones se componen de personas y grupos de personas es ilógico pensar que todas ellas comparten los mismos intereses y objetivos de la empresa. Por ejemplo, el departamento de diseño de Efebell puede estar pensando más en ganar un premio en una competencia de diseño que cumplir con las especificaciones de sus clientes. De la misma manera un ejecutivo puede estar pensando más en el rumbo que tomará su carrera profesional al hacer su trabajo, que en las metas de la organización, sacrificando el desempeño de la compañía por destacar sobre el resto de sus compañeros.

Básicamente el reto de la coordinación es parecido a la construcción de carreteras. Las empresas construyen toda una infraestructura de vías de comunicación y acción que se asemejan a un sistema carretero, que mientras más eficiente sea, más eleva el desempeño de la firma.

Una organización cuenta con tres herramientas o variables que puede manipular para atacar los problemas de coordinación y motivación. Estas variables son las siguientes:

Actividad de reflexión

Instrucciones:1. Lee con atención las preguntas y escribe en el espacio en blanco tus respuestas. 2. Te recordamos que no hay retroalimentación para esta actividad, por lo que tu respuesta será abierta. Te sugerimos que imprimas tus respuestas al finalizar tu ejercicio.

1. ¿Cómo es la organización en la que me desempeño?

2. ¿Cómo se relacionan los procesos, la cultura y la estructura de la organización?

3. ¿Los retos de motivación y coordinación son visibles en mi organización?

3. ¿Los retos de motivación y coordinación son visibles en mi organización?

Mucho de lo que hemos discutido repercute en acciones que se deben tomar en la organización para enfrentar los retos de coordinación y de motivación, por lo que el cambio de la organización es necesario al momento de hacer un diseño o rediseño organizacional y esto tiene costos asociados.

Es una organización competente en su ramo y reconocida en laRelaciona adecuadamente los procesos con la cultura y la estrson visibles la motivación y la coordinación

No hay que perder de vista que, aunque los cambios son necesarios, estos tienen efectos en la coordinación y motivación que no deben pasarse por alto. Como ya lo mencionamos en el corto plazo, los cambios tienden a comprometer la coordinación ya que se requiere de tiempo y dedicación para aprender la nueva manera de hacer las cosas . Adicionalmente si los cambios ocurren continuamente a lo largo del tiempo puede deteriorar la motivación del personal al hacerlos pensar que los valores y creencias de ahora no serán valorados en el futuro.

Esto afectaría su desempeño ya que evitarían en lo posible desarrollar actividades que solamente fueran reconocidas en el largo plazo. Si las organizaciones cambian su estructura constantemente, los empleados no tendrán la motivación de establecer relaciones formales e informales en la nueva estructura ya que éstas no durarán mucho.

3. Herramienta: Análisis ARC

Como ya vimos, las variables que le sirven a una compañía para analizar y evaluar sus estrategias desde el punto de vista interno son la arquitectura, los procesos y la cultura. Como herramienta presentamos el análisis ARC (por sus siglas en ingles Architecture, Routines and Culture).

Ahora presentaremos una serie de preguntas que se deben hacer al realizar este tipo de análisis.

Conclusión

Evaluación del tema 3

Tema 4. Análisis de la industria

Introducción

Antecedentes

Revisemos la siguiente información de la empresa Efebell:

Actividad de reflexión

Instrucciones:1. Lee con atención la siguiente pregunta y escribe en el espacio en blanco tu respuesta. 2. Te recordamos que no hay retroalimentación para esta actividad, por lo que tu respuesta será abierta. Te sugerimos que imprimas tu respuesta al finalizar el ejercicio.

En nuestra empresa, mantenemos un cierto nivel de atención a nuestros competidores y el entorno. ¿Hay algún área de la firma que monitoree constantemente la dinámica del mercado? ¿Cómo es que nos podemos comparar con nuestros

competidores? ¿Qué tanto los conocemos?

1. Los efectos de la industria en el desempeño de la organización. (Herramienta Análisis de las 5 fuerzas de Porter)

Todas las compañías se ven afectadas en su desempeño por las condiciones de la economía regional, nacional y global; por los ciclos de negocio, cambios en las tasas de cambio y en las tasas de interés. Estos puntos son variables y factores que impactan directamente en el desempeño de las organizaciones. Aunque todas estas condiciones son importantes, en este espacio discutiremos los factores externos a la empresa, relacionados con su giro o industria más que aquellos derivados de condiciones externas no dependientes del giro de la organización.

Una compañía exitosa es aquella que identifica y valora los cambios en el ambiente y entiende sus implicaciones en el desarrollo del negocio. Sin embargo, algo que es más difícil de entender y medir es la magnitud y duración de los efectos en el ambiente o contexto externo de la firma. Las mismas condiciones del ambiente pueden favorecer a ciertas organizaciones mientras que perjudican a otro buen número de ellas, por lo tanto es muy importante poder identificar las causas que las provocan.

El área de gerencia debe monitorear constantemente la dinámicPara poder compararnos con la competencia es necesario rec

Durante mucho tiempo se ha estudiado cuáles son las variables del entorno que más afectan el desempeño de las organizaciones y cómo es que funcionan. Entre ellas podemos mencionar:

Dado que se puede tener una lista interminable de factores que afecten el desempeño de las organizaciones se han desarrollado múltiples modelos y esquemas de análisis que permiten hacer un estudio estructurado del comportamiento del medio ambiente que afecta el desempeño de una industria en particular. Uno de los más famosos y empleados es el modelo creado por Michael Porter en los ochentas. Conocido como el modelo de las 5 fuerzas ha sido usado por muchas empresas y estudiosos desde entonces.

Revisemos con mayor detalle el modelo conceptual establecido por Michael Porter:

Este tipo de análisis puede ayudar a las empresas no sólo a medir su desempeño desde el punto de vista de la riqueza generada, sino también a ver otro tipo de factores como el nivel atractivo de cierta industria en particular.

Dado que queremos identificar factores relevantes de cierta industria en particular, las variables que estudiamos son aquellas que afectan a todas las firmas de la industria o bien a un segmento grande de ella. Por ejemplo en el caso de Efebell, los costos de la electricidad, la madera, regulaciones de seguridad, etc., pueden ser factores que afecten a la compañía.

El modelo de Michael Porter se enfoca en 5 aspectos que son los siguientes:

Conclusión

Evaluación del tema 4

Tema 5. Cadena de Valor y Posicionamiento de Mercado

Introducción

Antecedentes

Revisemos la siguiente información de la empresa Efebell:

1. Creación de valor

Siguiendo la línea de nuestro análisis de la industria, vemos cómo las características de los segmentos de la cadena de valor y sus relaciones afectan la distribución del valor que se genera. Por ejemplo, pensemos en una compañía que manufactura bienes de consumo que una segunda compañía se encarga de distribuir. Nos gustaría poder identificar qué proporción del valor se queda con la compañía manufacturera, qué porcentaje con la distribuidora y por último, el valor final que se queda con los clientes.

Podemos observar en la gráfica la distribución original del valor generado por una industria en particular y el porcentaje retenido por una organización.

Sin embargo, el objetivo de las organizaciones, como ya se mencionó, es el de maximizar el valor capturado, como se puede apreciar en el siguiente gráfico:

El  caso Efebell es similar  en el momento en el que  se decidió incorporar al equipo y funciones de diseño de los muebles a la compañía, dándole a Efebell  la capacidad, no sólo generar valor, sino de poderlo capturar y al mismo tiempo adquirir la habilidad de generar más valor para sus clientes.

Otro factor que debe ser estudiado es el de la generación de valor. Hasta ahora, hemos visto cómo es que se distribuye entre la industria, sin embargo, otra manera de hacer más grande la rebanada del pastel es generando nuevo valor.

Por otra parte, la generación de valor es una actividad que requiere la cooperación de las firmas de una industria . La relación entre compañías puede ser de competencia, cuando entre ellas negocian los términos de las transacciones entre ellas, sin embargo, es de cooperación, ya que al final dichas transacciones repercuten en un incremento del valor total de la industria.

Revisemos a continuación la información relacionada con la empresa Wal Mart.

2. Captura de valor

Este mismo ejemplo nos permite ilustrar otro de los puntos del modelo de Porter. El poder de los compradores y de los proveedores.

Tradicionalmente se representa a los proveedores hacia atrás en el flujo de los productos y servicios y a los clientes hacia delante. Los proveedores de una industria incluyen a sus trabajadores, financieros y productores de bienes intermedios. Los clientes a quienes vende sus productos, serán los compradores

El siguiente modelo muestra de manera sencilla el flujo de los bienes y servicios de cualquier industria.

El valor creado se divide entre los segmentos participantes en la cadena de valor. Aunque ningún segmento es capaz de llevarse más valor del total generado por la cadena, cualquier otra relación de generación y captura es posible. Es importante mencionar que aunque cada segmento añade valor (típicamente) no siempre quien añade más valor es quien se lleva más al final, de hecho un segmento puede capturar más o menos valor del que aporta a la cadena.

Ejemplo

Veamos un ejemplo ficticio. Consideremos que en un lugar cualquiera existe una sola fábrica de acero. Esta fábrica es la única fuente de trabajo disponible para los obreros locales, quienes no tienen acceso a otras actividades y tienen todas las mismas capacidades y conocimientos. El valor total de la cadena es alto, ya que no hay costos de oportunidad o son muy bajos.

No es posible determinar cuánto valor es creado por la fábrica y cuánto por los trabajadores. Sin embargo, podemos predecir que la fábrica se llevará mucho más valor que los empleados. Cualquiera de los trabajadores puede ser fácilmente reemplazado por otro, por lo que los sueldos que se les pagarán serán bajos, mientras que por otra parte la fábrica estará llevándose casi la totalidad del valor generado.

Ahora, pensemos un poco al contrario. Hay pocos trabajadores calificados, varias fábricas y un sindicato muy fuerte. ¿Qué pasaría con la relación de generación/captura de valor en este caso?

En ambos casos la característica principal es la capacidad de negociar los términos del intercambio de bienes y servicios.

Actividad de reflexión

Instrucciones:1. Lee con atención las siguientes preguntas y escribe en el espacio en blanco tus respuestas. 2. Te recordamos que no hay retroalimentación para esta actividad, por lo que tus respuestas serán abiertas. Te sugerimos que imprimas tus respuestas al finalizar el ejercicio.

1. ¿Cuál es el poder de negociación establecido por la organización donde me desempeño?2. ¿Se puede identificar fácilmente si estamos en la parte que cede valor o que captura valor?3. ¿Qué características encontramos en la empresa que nos llevan a estar en esta posición?

Conclusión

Evaluación del tema 5

El poder del proveedorse captura valorLa competencia de la organización

Evaluación del curso: Herramientas para el análisis estratégico