Análisis Estratégico del Entorno
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Dr. Oscar D. Cortez Uzeda.Dr. Oscar D. Cortez Uzeda.
UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS
Y FINANCIERASY FINANCIERAS
UNIDAD DE POSTGRADOUNIDAD DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESASMAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESASMÓDULO: ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNOMÓDULO: ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNO
TEMA: EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALESTEMA: EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES
““La creación La creación de valor de valor
como como objetivo”objetivo”
1
IntroducIntroducciónción
El planteamiento de los objetivos El planteamiento de los objetivos generales de la empresa se convierte generales de la empresa se convierte en el primer paso imprescindible para en el primer paso imprescindible para el proceso de Dirección Estratégica.el proceso de Dirección Estratégica.
Objetivo de la Objetivo de la empresaempresa
El objetivo fundamental de una El objetivo fundamental de una empresa es satisfacer a sus empresa es satisfacer a sus
accionistas, aumentar el valor de la accionistas, aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza empresa y, por lo tanto, la riqueza
de los mismos.de los mismos.Se busca:
1. Obtener la máxima utilidad con la mínima inversión de los accionistas.2. Lograr el mínimo costo de capital.
Objetivo de la Objetivo de la empresaempresa
La maximización de la riqueza de La maximización de la riqueza de los accionistas aparece sometido a los accionistas aparece sometido a
algunas limitaciones, que la algunas limitaciones, que la propiedad deberá tener en cuenta, propiedad deberá tener en cuenta,
como las siguientes:como las siguientes:
1. La separación entre la propiedad y la dirección en la empresa.2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa.3. El concepto de “satisfacción”.
Objetivo de la Objetivo de la empresaempresa
1. La separación entre la propiedad y 1. La separación entre la propiedad y la dirección en la empresa.la dirección en la empresa.
No es de sorprenderse la existencia de algún grupo de poder con intereses específicos en la empresa, que pueden entrar en conflicto con los de la propiedad, por lo que se hace necesario definir mecanismos de control que aseguren a los propietarios que sus directivos se comporten de acuerdo con sus objetivos.
Objetivo de la Objetivo de la empresaempresa
2. La existencia de otros grupos de 2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa.poder en la empresa.
Hay la probabilidad que en la identificación de objetivos de la empresa jueguen otros individuos o grupos de poder que poseen expectativas propias dentro de la organización, son aquellos denominados stakeholders.
Los stakeholders son personas o grupos que tienen objetivos propios dentro de la empresa, podemos citar a los trabajadores, sindicatos, los clientes, los proveedores, las entidades financieras, la comunidad local y el Estado.
Objetivo de la Objetivo de la empresaempresa
3. El concepto de “satisfacción”3. El concepto de “satisfacción”
Los directivos obran a impulsos y se conforman con alcanzar una cierta cuota de resultados que consideran satisfactoria sin perseguir, necesariamente, el resultado óptimo.
Expectativas de la Expectativas de la empresaempresa
El valor depende de las expectativas de la empresa, en El valor depende de las expectativas de la empresa, en concreto del potencial para desarrollar nuevas concreto del potencial para desarrollar nuevas actividades y de la capacidad para identificarlas, actividades y de la capacidad para identificarlas, formularlas e implantarlas; formularlas e implantarlas;
En definitiva:En definitiva:
De la innovación De la innovación La planificaciónLa planificación La gestiónLa gestión
“La Separación entre Propiedad
y Dirección”
2
Mecanismos de Control sobre la Dirección
A) Mecanismos internosA) Mecanismos internos
1. Supervisión directa.-1. Supervisión directa.-El control del consejo administrativo.El control del consejo administrativo.
El control de los accionistas mayoritarios, que El control de los accionistas mayoritarios, que pueden ser los más interesados en el mismo.pueden ser los más interesados en el mismo.
La contratación de consultores o auditores La contratación de consultores o auditores externos para ejercer estas tareas.externos para ejercer estas tareas.
La vigilancia mutua entre directivos, sobre todo La vigilancia mutua entre directivos, sobre todo cuando se establece la competencia entre ellos cuando se establece la competencia entre ellos para promoción interna en la empresa.para promoción interna en la empresa.
Mecanismos de Control sobre la Dirección
1. Los Sistemas de Incentivos.-1. Los Sistemas de Incentivos.-
A) Mecanismos ExternosA) Mecanismos Externos
1.1. El Mercado de Empresas.El Mercado de Empresas.
2. El Mercado de Capitales.2. El Mercado de Capitales.
3. Mercado de Trabajo de Directivos.3. Mercado de Trabajo de Directivos.
4.4. El Mercado de Bienes y Servicios Finales.El Mercado de Bienes y Servicios Finales.
““El Concepto de El Concepto de Creación de Creación de Valor de la Valor de la Empresa”Empresa”
3
ValorValor es la aptitud de las cosas para satisfacer las es la aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar.necesidades o proporcionar bienestar.
El valor de la empresa para los accionistasEl valor de la empresa para los accionistas viene viene dado por la capacidad de esta para generar rentas o dado por la capacidad de esta para generar rentas o beneficios. beneficios.
El objetivo de la empresaEl objetivo de la empresa queda definido como la queda definido como la maximización de la riqueza de los accionistas maximización de la riqueza de los accionistas conseguida a través de la maximización del valor de conseguida a través de la maximización del valor de la empresa en el mercado.la empresa en el mercado.
La metodología disponible para establecer el La metodología disponible para establecer el valor de una empresavalor de una empresa se basa en el cálculo del se basa en el cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad económica, descontados a generados por la entidad económica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo.una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo.
El Concepto de Creación de Valor de la Empresa
Factores que intervienen en la valoración que el mercado hace de una empresa
1. Flujos monetarios a que se tiene derecho por la posesión del activo.
2. Tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos.
3. Riesgo asociado a la obtención y reparto de los mismos, que se concreta en la tasa de descuento aplicable a la actualización de los flujos monetarios.
1. Beneficios1. Beneficios
- Beneficio Contable- Beneficio Contable
- Beneficio Económico- Beneficio Económico
2. Recursos generados 2. Recursos generados
3. Flujos netos de caja 3. Flujos netos de caja
Variables utilizadas en la valoración de una empresa
Variables utilizadas en la valoración de una empresa
El Beneficio se lo define como una renta, de carácter residual, es decir, como el excedente resultante de la actividad de la empresa.
El Beneficio ContableEs la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes a un periodo de tiempo.
El Beneficio EconómicoEs la diferencia entre el valor de mercado de los fondos propios en dos momentos del tiempo. Esta valoración está determinada por el precio de la acción en el mercado.
Los Recursos GeneradosSon los fondos que genera la empresa para remunerar y amortizar sus inversiones. Esto es, la suma del resultado neto mas todas las dotaciones para amortización, dotaciones de provisiones y previsiones y beneficios diferidos.
Flujo Neto de TesoreríaExpresa la capacidad de la empresa para hacer frente a los compromisos financieros, en el supuesto de no crecimiento, o capacidad financiera autónoma de crecimiento, en caso contrario.
Variables utilizadas en la valoración de una empresa
La tasa de descuento es la tasa de rendimiento requerida por los inversores para facilitar fondos a la empresa y, por lo tanto, representa la tasa mínima que hay que ofrecer a los proveedores de capital para lograr su participación en la empresa.
Esta tasa depende de tres variables:
• Coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo.• Expectativas sobre la tasa de inflación.• Niveles de riesgo económico y financiero de la empresa.
Esta tasa representa, igualmente, el coste de capital para la empresa, definido por el coste de oportunidad de la misma, es decir, la rentabilidad de la inversión financiera (la que obtienen los inversores) a la que se renuncia.
La Tasa de Descuento Requerida por los Inversores
CURVADE
VALOR“La Curvas de
Valor”
4
VALOR
Expectativas
ACCIONISTAS
VALOR DEL MERCADO
• OFERTA Y DEMANDA
¿Cómo medimos la creación de valor?
a) Indicadores contables
- Balance de resultados - Cuentas de resultados - Rentabilidad.
b) Indicadores de mercado
- Curva de valor
La creación de valor se puede medir mediante :
CURVA DE VALOR
ES LA RELACION DEL:
• VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS PROPIOS (VMFP)
• Y EL VALOR CONTABLE DE LOS MISMOS (FP)
VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS PROPIOS Y VALOR CONTABLE
VMFP: VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS PROPIOS
-Flujo de beneficios esperados por los accionistas-Tasa esperada de crecimiento
FP: VALOR CONTABLE DE LOS FONDOS PROPIOS
-valor nominal de capital desembolsado por los accionistas
Es la relación entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de los fondos propios
VMFP/FP = Rentas futuras esperadas / Recursos pasados comprometidos
CURVA DE VALOR
RELACION VMFP/FP
Curva de Valor
LA VISIÓN Y LOS VALORES DE LA LA VISIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESAEMPRESA
Maestría en Administración de EmpresasMaestría en Administración de Empresas
La MisiònLa Misiòn
Uno de los aspectos más importantes y a Uno de los aspectos más importantes y a menudo uno de los más difíciles del menudo uno de los más difíciles del proceso de Planeaciòn estratégica es el proceso de Planeaciòn estratégica es el desarrollo de una declaración de la misióndesarrollo de una declaración de la misión
Objetivos:Objetivos:
Justificar la importancia de los conceptos Justificar la importancia de los conceptos de misión y propósito estratégico.de misión y propósito estratégico.
Analizar las cauces de participación de Analizar las cauces de participación de sus integrantes en la empresa.sus integrantes en la empresa.
Reflexionar sobre la posible Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que le compete.responsabilidad social que le compete.
Conocer las causas y las normas de un Conocer las causas y las normas de un comportamiento ético por parte de la comportamiento ético por parte de la empresa.empresa.
3.1 La misión y propósito 3.1 La misión y propósito estratégicoestratégico
La misión nos permite concienciarnos de La misión nos permite concienciarnos de nuestra labor en el mercado, nuestra visión nuestra labor en el mercado, nuestra visión establece las metas y objetivos, a grandes establece las metas y objetivos, a grandes rasgos, que queremos llegar a alcanzar, por rasgos, que queremos llegar a alcanzar, por último los valores definen nuestra forma de último los valores definen nuestra forma de trabajar y de existir para alcanzar nuestra trabajar y de existir para alcanzar nuestra visión.visión.
La misión direcciona las preguntas básicas La misión direcciona las preguntas básicas que enfrentan los estrategas “Cùal es que enfrentan los estrategas “Cùal es nuestro negocio”.nuestro negocio”.
Define el negocio al que se dedica la Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.pública de la empresa u organización.
3.1.2 Identificación de la misión3.1.2 Identificación de la misión
Misiones muy amplias permiten a la empresa Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación en relación con la identificación desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial en la empresa y por el de lo que es esencial en la empresa y por el contrario una misión muy estrecha puede limitar contrario una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar esfuerzos.centrar esfuerzos.
Algunos ejemplos:Algunos ejemplos:
La Misión del Grupo Gas Natural es atender las La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.profesionales.
La Misiòn de Ford: somos una familia global, diversa La Misiòn de Ford: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios. proporcionar productos excepcionales y servicios.
MisiónMisiónEl Banco Santa Cruz es un banco que ofrece servicios El Banco Santa Cruz es un banco que ofrece servicios
financieros integrales orientados al desarrollo del país en el financieros integrales orientados al desarrollo del país en el que operamos. Ofrecemos un excelente servicio al cliente y que operamos. Ofrecemos un excelente servicio al cliente y una amplia gama de productos bancarios. En nuestras una amplia gama de productos bancarios. En nuestras operaciones de crédito nos orientamos principalmente a las operaciones de crédito nos orientamos principalmente a las micro, pequeñas y medianas empresas porque estamos micro, pequeñas y medianas empresas porque estamos convencidos de que éstas crean el mayor número de convencidos de que éstas crean el mayor número de empleos y aportan una contribución significativa a la empleos y aportan una contribución significativa a la economía de nuestro país.economía de nuestro país.
A diferencia de otras instituciones financieras, nuestro banco A diferencia de otras instituciones financieras, nuestro banco no promueve el crédito de consumo, sino que pone su no promueve el crédito de consumo, sino que pone su enfoque primordial en la prestación de servicios de banca enfoque primordial en la prestación de servicios de banca socialmente responsable, contribuyendo a la creación una socialmente responsable, contribuyendo a la creación una cultura de ahorro y estableciendo relaciones a largo plazo cultura de ahorro y estableciendo relaciones a largo plazo con nuestros clientescon nuestros clientes..
Si bien nuestros accionistas buscan obtener un retorno Si bien nuestros accionistas buscan obtener un retorno sostenible de su inversión, su fin no es obtener el máximo sostenible de su inversión, su fin no es obtener el máximo beneficio a corto plazo. Invertimos considerables recursos en beneficio a corto plazo. Invertimos considerables recursos en la capacitación de nuestro personal para crear un ambiente la capacitación de nuestro personal para crear un ambiente de trabajo agradable y eficiente para brindar a nuestros de trabajo agradable y eficiente para brindar a nuestros clientes el servicio más atento y competente posibleclientes el servicio más atento y competente posible
VisiónVisión
““Ser en Bolivia el banco líder y referente Ser en Bolivia el banco líder y referente en servicios financieros integrales en servicios financieros integrales para las micro, pequeñas y medianas para las micro, pequeñas y medianas empresas, así como la primera opción empresas, así como la primera opción en confiabilidad y solidez para los en confiabilidad y solidez para los ahorristas en el paísahorristas en el país cuenta en el cuenta en el mismo día o en periodos cortos.mismo día o en periodos cortos.
3.1.3.- Concepto de propósito 3.1.3.- Concepto de propósito estratégicoestratégico
Visión.-Visión.- La organización del futuro La organización del futuro
Propósito estratégico.-Propósito estratégico.- Es la Es la materialización de la visión.materialización de la visión.
Se caracteriza por ser:Se caracteriza por ser:
a)a) Establecer metas muy ambiciosasEstablecer metas muy ambiciosas
b)b) Debe ser estable en el tiempoDebe ser estable en el tiempo
c)c) Requiere de esfuerzo y compromisoRequiere de esfuerzo y compromiso
3.1.4.- Identificación del 3.1.4.- Identificación del propósito estratégico.propósito estratégico.
La organización debe plantearse sucesivos La organización debe plantearse sucesivos objetivos menos ambiciosos y a mas corto plazo. objetivos menos ambiciosos y a mas corto plazo. (Mejora de la calidad, reducción de costos, etc).(Mejora de la calidad, reducción de costos, etc).
Para que un reto sea efectivo (Hamel y Prahaland):Para que un reto sea efectivo (Hamel y Prahaland): Debe crear sensación de urgencia.Debe crear sensación de urgencia. Debe crear espíritu competitivo.Debe crear espíritu competitivo. Debe proporcionar las condiciones.Debe proporcionar las condiciones. Debe dar un tiempo antes de lanzar otro reto.Debe dar un tiempo antes de lanzar otro reto. Debe establecer hitos.Debe establecer hitos.
Finalmente es indispensable que toda la Finalmente es indispensable que toda la organización esté comprometidaorganización esté comprometida
3.1.4.- Identificación del 3.1.4.- Identificación del propósito estratégicopropósito estratégico
Respecto a la función que juega el propósito Respecto a la función que juega el propósito estratégico en la organización se puede estratégico en la organización se puede afirmar que:afirmar que:
La compañías que tiene clara su La compañías que tiene clara su visión, obtiene mejores resultados.visión, obtiene mejores resultados.
La utilidad de la visión viene La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la determinada por el sector en el cual la organización desarrolla su actividad.organización desarrolla su actividad.
En empresas con problemas En empresas con problemas financieros el desempeño de la visión financieros el desempeño de la visión es muy limitado.es muy limitado.
3.2.- Formas de participación 3.2.- Formas de participación en la empresaen la empresa
Con la intención de facilitar el compromiso de Con la intención de facilitar el compromiso de responsabilidad que se deriva del propósito responsabilidad que se deriva del propósito estratégico, se analizaran distintas formas estratégico, se analizaran distintas formas de participación de los trabajadores en la de participación de los trabajadores en la empresa.empresa.
Existen distintas vías para fomentar la Existen distintas vías para fomentar la responsabilidad:responsabilidad:
Participación en los resultadosParticipación en los resultados Participación en el capitalParticipación en el capital Participación en la inversiónParticipación en la inversión Participación en la gestiónParticipación en la gestión Empresas de economía social.Empresas de economía social.
3.2.1.- La participación en los 3.2.1.- La participación en los resultadosresultados
Consiste en la distribución entre los trabajadores Consiste en la distribución entre los trabajadores de una parte de los beneficios generados por de una parte de los beneficios generados por la empresa al final de un ejercicio económico.la empresa al final de un ejercicio económico.
Inconvenientes:Inconvenientes: Los resultados son difícilmente verificables.Los resultados son difícilmente verificables. El beneficio final esta demasiado lejos del El beneficio final esta demasiado lejos del
esfuerzo individual esfuerzo individual
Este modelo esta ampliamente difundido entre la Este modelo esta ampliamente difundido entre la empresas, tratando de convertir en variables empresas, tratando de convertir en variables las retribuciones del personal, relacionadas las retribuciones del personal, relacionadas con la buena marcha de la empresa.con la buena marcha de la empresa.
En otras ocasiones se ha convertido en una paga En otras ocasiones se ha convertido en una paga extraordinariaextraordinaria
3.2.2. LA PARTICIPACIÓN EN EL CAPITAL3.2.2. LA PARTICIPACIÓN EN EL CAPITAL
Entregar acciones, como incentivo al trabajadorEntregar acciones, como incentivo al trabajador
Dos formas: Individual o ColectivaDos formas: Individual o Colectiva
3.2.3. LA PARTICIPACIÓN EN LA INVERSIÓN3.2.3. LA PARTICIPACIÓN EN LA INVERSIÓN
Teoría del salario – inversión: destinar parte del salario a Teoría del salario – inversión: destinar parte del salario a la inversión productiva, a cambio de títulos – la inversión productiva, a cambio de títulos – certificadoscertificados
Pueden ser: renta fija, acciones de la empresa o fondos Pueden ser: renta fija, acciones de la empresa o fondos de pensiones de los empleadosde pensiones de los empleados
3.2.4. LA PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN3.2.4. LA PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN
Se lo conoce como Se lo conoce como cogestióncogestión
Participación de los empleados en la administración de la Participación de los empleados en la administración de la empresa (Democracia interna)empresa (Democracia interna)
Dos tipos: Dos tipos:
Cogestión cualificada o partidariaCogestión cualificada o partidaria, participación paritaria , participación paritaria de representantes.de representantes.
Cogestión restringida o no partidariaCogestión restringida o no partidaria, un tercio de , un tercio de participación en el Consejo de Vigilancia.participación en el Consejo de Vigilancia.
3.2.5. EMPRESAS DE ECONOMIA SOCIAL3.2.5. EMPRESAS DE ECONOMIA SOCIAL
CooperativasCooperativas: predominan un contenido social derivado de : predominan un contenido social derivado de un proceso asociativos de sus integrantes.un proceso asociativos de sus integrantes.
Toma de decisiones de todos los trabajadoresToma de decisiones de todos los trabajadores
Normas: Normas: Libre adhesiónLibre adhesión, , Régimen democrático, Limitación Régimen democrático, Limitación del interés al capital social, Distribución de los excedentes, del interés al capital social, Distribución de los excedentes, Educación, Colaboración intercooperativa.Educación, Colaboración intercooperativa.
Apoyo fiscal y financieroApoyo fiscal y financiero
Capital social, perteneciente a los trabajadores.Capital social, perteneciente a los trabajadores.
3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALEMPRESARIAL
AREAS QUE INTEGRAN LA RSE:AREAS QUE INTEGRAN LA RSE:
• AREA ECONOMICA FUNCIONALAREA ECONOMICA FUNCIONAL
• AREA DE CALIDAD DE VIDAAREA DE CALIDAD DE VIDA
• AREA DE INVERSION SOCIAL AREA DE INVERSION SOCIAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALEMPRESARIAL
CONCEPTO:CONCEPTO:
Es una visión de negocios que Es una visión de negocios que integra a la gestión de la empresa, integra a la gestión de la empresa, el respeto por: los valores y el respeto por: los valores y principios éticos, los trabajadores principios éticos, los trabajadores la comunidad y el medio ambiente.la comunidad y el medio ambiente.
Esto quiere decir que es un interés Esto quiere decir que es un interés propio e inteligente de la empresa propio e inteligente de la empresa que produce beneficios a la que produce beneficios a la comunidad y a la propia empresa. comunidad y a la propia empresa.
Éxito de la RSEÉxito de la RSE
La Responsabilidad Social Empresarial para La Responsabilidad Social Empresarial para ser ser exitosa, debe involucrar además distintos exitosa, debe involucrar además distintos grupos de interés como los trabajadores, los grupos de interés como los trabajadores, los clientes, el Estado y el Medio que trabajando clientes, el Estado y el Medio que trabajando coordinadamente para crear valor, puedan coordinadamente para crear valor, puedan lograr mejores resultados para la comunidad lograr mejores resultados para la comunidad y y la misma empresa.la misma empresa.
Responsabilidad Social Empresarial en Responsabilidad Social Empresarial en BoliviaBolivia
Corporación Boliviana de Corporación Boliviana de Responsabilidad Social Responsabilidad Social (COBORSE).(COBORSE).
Empresas Líderes en RSE:Empresas Líderes en RSE: GUABIRAGUABIRA BNBBNB IBCE IBCE SOBOCESOBOCE
Responsabilidad Social Empresarial en Responsabilidad Social Empresarial en BoliviaBolivia
La Nueva Constitución Política del Estado La Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia en la Sección IV, Plurinacional de Bolivia en la Sección IV,
Artículo 56, I Dice: “Toda persona tiene Artículo 56, I Dice: “Toda persona tiene derecho a la propiedad privada individual o derecho a la propiedad privada individual o colectiva, siempre que esta cumpla una colectiva, siempre que esta cumpla una función social”.función social”.
Ética en los NegociosÉtica en los Negocios
Una definición de ética en los negocios en forma Una definición de ética en los negocios en forma de de
ecuación viene dada por la siguiente expresión:ecuación viene dada por la siguiente expresión:
ETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIAETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIA
Contenido del Código ÉticoContenido del Código Ético
Comportamientos prohibidosComportamientos prohibidos Promoción de Valores PositivosPromoción de Valores Positivos Guías de Actuación Guías de Actuación Sanciones en caso de incumplimientoSanciones en caso de incumplimiento
ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERALENTORNO GENERAL
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INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN
Diagnosticar en medicina, significa determinar la Diagnosticar en medicina, significa determinar la naturaleza de una enfermedad mediante naturaleza de una enfermedad mediante exámenes médicos.exámenes médicos.
Aplicado a la Administración de Empresas, el Aplicado a la Administración de Empresas, el diagnostico identifica sus puntos fuertes y débiles.diagnostico identifica sus puntos fuertes y débiles.
El resultado nos presenta dos partes especificas: El resultado nos presenta dos partes especificas:
análisis externo o del entorno y análisis interno o análisis externo o del entorno y análisis interno o de la empresa.de la empresa.
53
CONCEPTO DEL ENTORNO CONCEPTO DEL ENTORNO GENERALGENERAL
Según Mintzberg el entorno es todo lo ajeno a la Según Mintzberg el entorno es todo lo ajeno a la empresa y desde el punto de vista operativo es empresa y desde el punto de vista operativo es difícil analizarlo por su gran amplitud.difícil analizarlo por su gran amplitud.
El análisis externo se interesa solo por aquella El análisis externo se interesa solo por aquella parte del entorno, que afecta a la empresa y parte del entorno, que afecta a la empresa y puede incidir en la aplicación de la estrategia puede incidir en la aplicación de la estrategia empresarial.empresarial.
54
NIVELES DE INCERTIDUMBRE NIVELES DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNODEL ENTORNO
Mintzberg, recurre al análisis tipológico para Mintzberg, recurre al análisis tipológico para sintetizar de que manera afecta a la organización, sintetizar de que manera afecta a la organización, distinguiendo cuatro características esenciales: distinguiendo cuatro características esenciales:
EstabilidadEstabilidad : Entorno estable o dinámico: Entorno estable o dinámico ComplejidadComplejidad : Entorno simple o complejo: Entorno simple o complejo
HostilidadHostilidad : Entorno favorable u hostil : Entorno favorable u hostil
DiversidadDiversidad : Entorno integrado o diversificado: Entorno integrado o diversificado
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NIVELES DE TURBULENCIANIVELES DE TURBULENCIA
Ansoff, distingue cinco niveles de turbulencia, según Ansoff, distingue cinco niveles de turbulencia, según las características del entorno:las características del entorno:
Nivel estableNivel estable
Nivel reactivoNivel reactivo
Nivel anticipadorNivel anticipador
Nivel creativoNivel creativo
Nivel exploradorNivel explorador
56
ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERALGENERAL
El análisis del entorno general, trata de realizar un El análisis del entorno general, trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura adecuado diagnóstico de la situación actual y futura con el propósito de detectar las amenazas y con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades hacia la empresaoportunidades hacia la empresa..
Entorno
general
Factores políticos legales
Factores medioambient
ales
Factores socio-
culturales
Factores tecnológicos
Factores económicos
57
FACTORES DEL ENTORNO FACTORES DEL ENTORNO GENERALGENERAL
Dotaciones del paísDotaciones del paísMarco Regulador de MercadosMarco Regulador de MercadosPolíticas PúblicasPolíticas PúblicasCultura Empresarial Cultura Empresarial Comportamiento Agentes SocialesComportamiento Agentes Sociales
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Análisis Entorno General valioso para empresa Análisis Entorno General valioso para empresa porque permite:porque permite:
- Evaluar impacto sobre cada variable- Evaluar impacto sobre cada variable
- Adecuarse adaptando su estrategia según - Adecuarse adaptando su estrategia según oportunidades y amenazas.oportunidades y amenazas.
IMPORTANCIA59
Gaston Berger define la prospectiva como Gaston Berger define la prospectiva como “ “ la ciencia quela ciencia que estudia el futuro para comprenderlo estudia el futuro para comprenderlo
y poder influir en él”y poder influir en él”
La prospectiva posee herramientas La prospectiva posee herramientas metodológicasmetodológicas
que facilitan y sistematizan la reflexión que facilitan y sistematizan la reflexión colectivacolectiva
sobre el futuro y la construcción de sobre el futuro y la construcción de imágenes oimágenes o
escenarios de futuro.escenarios de futuro.
PROSPECTIVA60
Ayuda a Ayuda a construir el construir el
futurofuturo
El futuro no esta El futuro no esta escritoescrito
PROSPECTIVA61
Es el conjunto de Es el conjunto de “tentativas sistemáticas “tentativas sistemáticas para observar apara observar alargo plazo el futuro de la largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales”.económicos y/o sociales”.
¿PROSPECTIVAS?62
- - La prospectiva no tiene por objeto predecir el La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. Pues el futuro no está escrito en ninguna futuro. Pues el futuro no está escrito en ninguna
parte.parte.
- Trata de ayudar a construirlo.- Trata de ayudar a construirlo.
- Proceso sistemático, participativo, de - Proceso sistemático, participativo, de construcción de una visión a largo plazo para la construcción de una visión a largo plazo para la
toma de decisiones en la actualidad y a la toma de decisiones en la actualidad y a la movilización de acciones conjuntasmovilización de acciones conjuntas
PROSPECTIVA63
• • Adoptar una visión global y sistemáticaAdoptar una visión global y sistemática
• Tener en cuenta factores cualitativos y la • Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actoresestrategia de los actores
• Cuestionar los estereotipos recibidos• Cuestionar los estereotipos recibidos
• Optar por el pluralismo y la complementariedad • Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoquesde enfoques
• Movilizar a los actores que posibilitan el cambio• Movilizar a los actores que posibilitan el cambio
IDEAS CLAVE PARA LA PROSPECTIVA
64
Apreciación con cierto grado de Apreciación con cierto grado de confianza (probabilidad) a partir de confianza (probabilidad) a partir de datos del pasado. (Menguzzato y datos del pasado. (Menguzzato y Renau)Renau)
PREVISION
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Panorama futuros posibles e inciertos, situaciones no improbables. El futuro se explica tanto por acción de las personas como por determinismos del pasado. (Menguzzato y Renau)
PROSPECTIVA
66
PREVISION y PROSPECTIVAPREVISION y PROSPECTIVA67
• • Pasiva: no hacer nadaPasiva: no hacer nada
• Reactiva: política de apagafuegos• Reactiva: política de apagafuegos
• Pre – activa: anticiparse a los • Pre – activa: anticiparse a los cambioscambios
• Pro – activa: provocar el cambio• Pro – activa: provocar el cambio
ACTITUDES FRENTE AL FUTURO
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EL METODO DE LOS EL METODO DE LOS ESCENARIOSESCENARIOS
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ESCENARIOESCENARIO
Descripción de las circunstancias, condiciones Descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Por lo que escenario no es una del tiempo. Por lo que escenario no es una previsión del futuro sino un análisis previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futurocualitativo de cómo puede ser dicho futuro
DEFINICIONDEFINICION70
La compañía Shell utilizó escenarios antes La compañía Shell utilizó escenarios antes de la crisis petrolera del año 1973 y el de la crisis petrolera del año 1973 y el método resultó de gran utilidad al método resultó de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y posterior caída anticiparse al crecimiento y posterior caída de los precios del petróleo. de los precios del petróleo.
EJEMPLOEJEMPLO71
Debe de identificar y recoger las principales variables Debe de identificar y recoger las principales variables que definen el entorno a analizarque definen el entorno a analizar
Debe ser tan probable como cualquier otro escenario Debe ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de circunstanciasexhaustivo basado en la misma serie de circunstancias
Es importante asignar probabilidades a priori a las Es importante asignar probabilidades a priori a las variables claves elegidasvariables claves elegidas
Un escenario debe ser consistente en sí mismo, es Un escenario debe ser consistente en sí mismo, es decir no debe incurrir en contradiccionesdecir no debe incurrir en contradicciones
CARACTERISTICASCARACTERISTICAS72
1.1. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiarDefinir las cuestiones básicas que se desean estudiar
2.2. Identificar los principales stakeholdersIdentificar los principales stakeholders
3.3. Elaborar una lista de tendencias o elementosElaborar una lista de tendencias o elementos
4.4. Identificar las incertidumbres clavesIdentificar las incertidumbres claves
5.5. Construir dos escenarios alternativosConstruir dos escenarios alternativos
6.6. Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos escenarios alternativos.escenarios alternativos.
7.7. Eliminar las combinaciones que sean no creíbles o imposibles, Eliminar las combinaciones que sean no creíbles o imposibles, crear nuevos crear nuevos
8.8. Valorar los escenarios revisados en términos de cómo los Valorar los escenarios revisados en términos de cómo los principales stakeholders se comportarían en ellosprincipales stakeholders se comportarían en ellos
9.9. Reexaminar la consistencia interna de los escenariosReexaminar la consistencia interna de los escenarios
10.10. Valorar de nuevo los niveles de incertidumbreValorar de nuevo los niveles de incertidumbre
FASES (SEGÚN Schoemaker FASES (SEGÚN Schoemaker (1993:197))(1993:197))73
1.1. Precisión del tema de estudio, espacio de escenario Precisión del tema de estudio, espacio de escenario ó campo de interés.ó campo de interés.
2.2. Identificación de las variables clave ó dimensiones Identificación de las variables clave ó dimensiones que lo definen.que lo definen.
3.3. Constatación del grado de poder y conflictos entre Constatación del grado de poder y conflictos entre actores socialesactores sociales
4.4. Escenario probable o “tendencial”.Escenario probable o “tendencial”.5.5. Escenarios alternativosEscenarios alternativos
Se pueden sintetizar en 3 fases : preparación, Se pueden sintetizar en 3 fases : preparación, desarrollo y utilizacióndesarrollo y utilización
FASES (SEGÚN FASES (SEGÚN Ernesto H Ernesto H Firmenich Bianchi )Firmenich Bianchi )74
Prueba la sensibilidad de las estrategiasPrueba la sensibilidad de las estrategias Examina características del entornoExamina características del entorno La dirección de la empresa analiza mejor la La dirección de la empresa analiza mejor la
posible evolución del entornoposible evolución del entorno Permite entender asuntos complejosPermite entender asuntos complejos Permiten que el análisis se centre en los aspectos Permiten que el análisis se centre en los aspectos
que influirán en el futuroque influirán en el futuro Facilitan la eliminación de eventos poco Facilitan la eliminación de eventos poco
probablesprobables
VENTAJAS DEL METODOVENTAJAS DEL METODO75
Es difícil que se planteen todos los escenariosEs difícil que se planteen todos los escenarios
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de carácter subjetivoque los escenarios son de carácter subjetivo
Si no se tiene información sobre el sistema o Si no se tiene información sobre el sistema o asunto los escenarios serán meras asunto los escenarios serán meras especulaciones personales o de grupoespeculaciones personales o de grupo
DESVENTAJAS DEL METODODESVENTAJAS DEL METODO76
EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI
77
EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI
Mediante este método se obtiene información Mediante este método se obtiene información esencialmente cualitativa. Consiste esencialmente cualitativa. Consiste básicamente en solicitar las opiniones de un básicamente en solicitar las opiniones de un grupo de expertos mediante cuestionarios. grupo de expertos mediante cuestionarios.
78
EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI
Este método presenta tres características Este método presenta tres características fundamentales:fundamentales:
AnonimatoAnonimato Iteración y realimentación controlada Iteración y realimentación controlada Respuesta del grupo en forma estadísticaRespuesta del grupo en forma estadística
79
EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI
FASES DE DESARROLLO DEL METODO DELPHIFASES DE DESARROLLO DEL METODO DELPHI
Fase 1: Formulación del problemaFase 1: Formulación del problema Fase 2: Elección de expertosFase 2: Elección de expertos Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los
cuestionarios (en paralelo con la fase 2)cuestionarios (en paralelo con la fase 2) Fase 4: desarrollo práctico y explotación de Fase 4: desarrollo práctico y explotación de
resultadosresultados
80
FASES DE DESARROLLO DEL METODO DELPHIFASES DE DESARROLLO DEL METODO DELPHI
Fase 5: Recepción y análisis del primer Fase 5: Recepción y análisis del primer cuestionariocuestionario
Fase 6: Organización y elaboración de un Fase 6: Organización y elaboración de un segundo cuestionariosegundo cuestionario
Fase 7: Distribución y análisis del segundo Fase 7: Distribución y análisis del segundo cuestionariocuestionario
Fase 8: Conclusiones FinalesFase 8: Conclusiones Finales
EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI81
EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI82
Ventajas y Desventajas:Ventajas y Desventajas: La fortaleza principal de Delphi es su capacidad La fortaleza principal de Delphi es su capacidad
de explorar, fría y objetivamente, problemas que de explorar, fría y objetivamente, problemas que requieren juicio u opinión fundada; una debilidad requieren juicio u opinión fundada; una debilidad de Delphi es la facilidad con que pueden hacerse de Delphi es la facilidad con que pueden hacerse preguntas para las que existen mejores técnicas.preguntas para las que existen mejores técnicas.
Una debilidad del método Delhi es el tiempo que Una debilidad del método Delhi es el tiempo que insume. Una sola ronda requiere fácilmente tres insume. Una sola ronda requiere fácilmente tres semanas; un Delphi de tres rondas es un asunto semanas; un Delphi de tres rondas es un asunto de por lo menos tres a cuatro meses, incluyendo de por lo menos tres a cuatro meses, incluyendo el tiempo de preparación y análisis.el tiempo de preparación y análisis.
EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI83
EL METODO DE LOS EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOSIMPACTOS CRUZADOS
84
La técnica de impactos cruzados es un instrumento que La técnica de impactos cruzados es un instrumento que ayuda a determinar la naturaleza y el alcance de las ayuda a determinar la naturaleza y el alcance de las repercusiones entre los distintos acontecimientos que repercusiones entre los distintos acontecimientos que pueden sucederse en el entorno.pueden sucederse en el entorno.
EL METODO DE LOS IMPACTOS EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOSCRUZADOS85
Previsiones meteorológicas fiables a fin de Previsiones meteorológicas fiables a fin de mes. mes. 0,40,4
Posibilidad de un control limitado del Posibilidad de un control limitado del tiempo tiempo 0,20,2
Inmunización bioquímica general Inmunización bioquímica general 0,50,5
Eliminación de las pérdidas en las Eliminación de las pérdidas en las cosechas agrícolas por tiempo adverso. cosechas agrícolas por tiempo adverso. 0,50,5
EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS
86
AA BB CC DD
AA - - - - ↑↑
BB ↑↑ - - ↑↑
CC - - - - - -
DD - - - - - -
EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS
Con estos acontecimientos se puede diseñar la siguiente matriz de impactos cruzados, que se debe interpretar en el sentido de que si acontece algunos de los fenómenos señalados en sus filas, la probabilidad de que acontezca algunos de los fenómenos se modifica en el sentido que indica la flecha correspondiente.
87
Es complementado con el análisis del Es complementado con el análisis del entorno general.entorno general.
Es el primer determinante fundamental Es el primer determinante fundamental del beneficio de la empresa.del beneficio de la empresa.
ObjetivosObjetivos Determinar el atractivo del sectorDeterminar el atractivo del sector Identificar factores clave de éxitoIdentificar factores clave de éxito Identificar la capacidad competitivaIdentificar la capacidad competitiva
La industria o sector industrialLa industria o sector industrial ““Empresas que desarrollan una misma actividad Empresas que desarrollan una misma actividad
económica y tienen productos o línea de económica y tienen productos o línea de productos afines”productos afines”
Están relacionados por el tipo de producto o Están relacionados por el tipo de producto o procesos productivos.procesos productivos.
Abell 1980, plantea que el negocio se define Abell 1980, plantea que el negocio se define a partir de tres dimensionesa partir de tres dimensiones
...a quien se dirigen los ...a quien se dirigen los productosproductos
productos o servicios, productos o servicios, que satisfacen necesidadesque satisfacen necesidades
Como se ofrece un producto,Como se ofrece un producto, forma que una función es cubiertaforma que una función es cubierta
Analizar la industria en la que se compiteDefinir puntos débiles y fuertes para determinar estrategias competitivasModelo de las cinco fuerzas, Metodología de análisis para investigar oportunidades y amenazas
Número de competidores Número de competidores y equilibrio entre y equilibrio entre
competidores competidores Grado de
concentración
Ritmo de Ritmo de crecimientocrecimiento de la industria de la industria
Inversamente proporcional a la intensidad de la
competencia
Barreras de movilidad
Industrias oligopolistas con alto grado de diferenciación de producto
Barreras de salida:Barreras de salida: Activos especializadosActivos especializados Costes fijos de salidaCostes fijos de salida Interrelaciones estratégicasInterrelaciones estratégicas Barreras emocionalesBarreras emocionales Restricciones sociales y/o gubernamentalesRestricciones sociales y/o gubernamentales
Estructura de costes de la empresa:Estructura de costes de la empresa:
Incremento en losIncremento en los Aumento Aumento en la intensidaden la intensidad
volúmenes de producciónvolúmenes de producción de la competencia de la competencia
Diferenciación de productosDiferenciación de productos
, ,
Si no existiera diferenciación de productos, la elección de los Si no existiera diferenciación de productos, la elección de los compradores se basa únicamente en el precio y en el servicio, compradores se basa únicamente en el precio y en el servicio, generando una intensa competencia. generando una intensa competencia.
CF>CV
Costes de cambioCostes de cambioLa existencia de costes de cambio de proveedores o La existencia de costes de cambio de proveedores o clientes reduce la intensidad de la competencia.clientes reduce la intensidad de la competencia.
Capacidad productiva instaladaCapacidad productiva instaladaCuando la capacidad mínima productiva Cuando la capacidad mínima productiva sea mayor, la competencia también es mayor.sea mayor, la competencia también es mayor.
Diversidad de competidores Diversidad de competidores
Cuando los competidores difieren en estrategia, orígenes, Cuando los competidores difieren en estrategia, orígenes, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos y formas de competir, pueden inferir objetivos y formas de competir, pueden inferir continuamente unos sobre otros, provocando intensificar continuamente unos sobre otros, provocando intensificar la competencia. la competencia.
Intereses estratégicosIntereses estratégicosCuando un numero grande de empresas están interesadas Cuando un numero grande de empresas están interesadas en lograr éxito en una industria, la competencia se en lograr éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que les conduzcan a ese fin, aunque tipo de acciones que les conduzcan a ese fin, aunque temporalmente sacrifiquen sus resultados.temporalmente sacrifiquen sus resultados.
Nuevas empresas que Nuevas empresas que desean ingresar a competir desean ingresar a competir
en una industriaen una industriaBarreras
De entrada
Economías de escala y alcanceEconomías de escala y alcanceAl aumentar el volumen de producción es posible obtener Al aumentar el volumen de producción es posible obtener costes de producción unitarios mas reducidos. Esto puede costes de producción unitarios mas reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos entrantes, ya que o se arriesgan a disuadir a los nuevos entrantes, ya que o se arriesgan a producir grandes volúmenes o si lo hace en pequeñas producir grandes volúmenes o si lo hace en pequeñas cantidades tendrá importantes desventajas en costes. cantidades tendrá importantes desventajas en costes.
Diferenciación de productoDiferenciación de productoSi los competidores actuales tienen una fuerte imagen de Si los competidores actuales tienen una fuerte imagen de marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben gastar grandes cantidades de dinero para deben gastar grandes cantidades de dinero para promocionar su propia marca y superar la fidelidad que los promocionar su propia marca y superar la fidelidad que los clientes muestran. clientes muestran.
Necesidades de capitalNecesidades de capitalCuando para empezar a competir en un sector el desembolso Cuando para empezar a competir en un sector el desembolso inicial de capital es muy elevado.inicial de capital es muy elevado.
Costes de cambioCostes de cambio
Aquellos costes que tiene que hacer frente el cliente al Aquellos costes que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de proveedor. Pueden ser de muchos tipos: cambiar de proveedor. Pueden ser de muchos tipos: financieros (nuevos equipos, nueva formación) o psicológicos financieros (nuevos equipos, nueva formación) o psicológicos (tristeza o pesar al dejar una relación personal).(tristeza o pesar al dejar una relación personal).
Dificultad de acceso a los canales de distribución Dificultad de acceso a los canales de distribución Si los canales de distribución ya están cubiertos por las empresas Si los canales de distribución ya están cubiertos por las empresas establecidas, es mucho más difícil competir para los nuevos, ya establecidas, es mucho más difícil competir para los nuevos, ya que necesitan realizar promociones y publicidad al canal (trade que necesitan realizar promociones y publicidad al canal (trade marketing).marketing).
Desventajas en costes diferentes de las economías de Desventajas en costes diferentes de las economías de escala escala
Propiedad del producto y/o tecnología patentada.Propiedad del producto y/o tecnología patentada. Acceso favorable a las materias primas por haber Acceso favorable a las materias primas por haber
contratado las fuentes más favorables con mejores contratado las fuentes más favorables con mejores precios.precios.
Ventajas de localización.Ventajas de localización. Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a
empresas ya establecidas.empresas ya establecidas. Curva de aprendizaje o de experiencia.Curva de aprendizaje o de experiencia.
Tradición de represalias en la Tradición de represalias en la IndustriaIndustria
Empresas establecidas con Empresas establecidas con fuertes recursos para defendersefuertes recursos para defenderse
Dos bienes son sustitutos si uno de ellos Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio puede sustituir al otro debido a un cambio de circunstancias.de circunstancias.
Un mercado o segmento no es Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. sustitutos reales o potenciales.
Esto se puede deber a los siguientes Esto se puede deber a los siguientes factores: factores:
. Los precios . Los precios . La tecnología. La tecnología . La obsolescencia. La obsolescencia
Los proveedoresLos proveedores tienen un poder en el tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociación más clientes a una postura de negociación más débil, siempre que no existan buenos débil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea sustitutos y que el costo de cambio sea elevadoelevado
Los clientesLos clientes que componen el sector industrial que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociación a su pueden inclinar la balanza de negociación a su favor cuando existen en el mercado productos favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. exigencias.
No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que saber reconocer los verdaderos factores que inciden en el saber reconocer los verdaderos factores que inciden en el atractivo de la industria.atractivo de la industria.
Representa una imagen estática de la competencia y no Representa una imagen estática de la competencia y no recoge las tendencias o cambios que pueden aparecer en recoge las tendencias o cambios que pueden aparecer en un futuro.un futuro.
Da una importancia excesiva a la estructura de la industria Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa.para explicar la rentabilidad de la empresa.
Competencia y posibilidades de beneficios.Competencia y posibilidades de beneficios.
Dividir la industria en áreas competitivas más Dividir la industria en áreas competitivas más
pequeñas, es decir, identificando segmentos pequeñas, es decir, identificando segmentos dentro de la misma. dentro de la misma.
¿cómo saber qué es lo que los clientes ¿cómo saber qué es lo que los clientes demandan en cada momento?demandan en cada momento?
Características competitivas, atractivo y Características competitivas, atractivo y factores clave de éxito.factores clave de éxito.
Grupos a partir de una población de Grupos a partir de una población de consumidores o clientes (demanda); consumidores o clientes (demanda); grupos que sean distintos unos de otros grupos que sean distintos unos de otros pero parecidos entre sí (entre los pero parecidos entre sí (entre los componentes del grupo), y que sean de componentes del grupo), y que sean de utilidad comercial.utilidad comercial.
Lambin, Macro-Segmentación y Micro-Lambin, Macro-Segmentación y Micro-Segmentación.Segmentación.
Identificar las variables claves para la Identificar las variables claves para la segmentación.segmentación.
Construir una matriz de segmentación.Construir una matriz de segmentación. Análisis del atractivo del segmento. Análisis del atractivo del segmento.
productos sustitutivos, barreras de productos sustitutivos, barreras de movimiento.movimiento.
Factores clave de éxito.Factores clave de éxito. Especialización o diversificación de Especialización o diversificación de
segmentos.segmentos.
Análisis de la segmentación.Análisis de la segmentación.
Selección de un segmento o segmentos.Selección de un segmento o segmentos.
Posicionamiento de mercado.Posicionamiento de mercado.
Programación de marketing.Programación de marketing.
Efectivos.Efectivos. Identificables.Identificables. Rentables.Rentables. Alcanzables.Alcanzables. Accionables.Accionables.
BENEFICIOSBENEFICIOS
Segmentación Socio-Demográficas.Segmentación Socio-Demográficas.
Segmentación por Ventajas.Segmentación por Ventajas.
Segmentación por comportamiento de Segmentación por comportamiento de compra.compra.
Segmentación Psicográfica.Segmentación Psicográfica.
GRUPOS ESTRATEGICOS: GRUPOS ESTRATEGICOS: Conjunto de empresas Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.estratégicas.
Dimensiones estratégicas o variablesDimensiones estratégicas o variables: Línea de : Línea de productos, el alcance geográfico, los canales de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la calidad de los productos, la política distribución, la calidad de los productos, la política de precios, la estructura de costes, el grado de de precios, la estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, etc.integración vertical, la tecnología, etc.
La competencia desarrollada entre La competencia desarrollada entre empresas situadas en un mismo grupo empresas situadas en un mismo grupo estratégicoestratégico
La competencia desarrollada entre La competencia desarrollada entre empresas pertenecientes a grupos empresas pertenecientes a grupos estratégicos diferentes.estratégicos diferentes.
Traslado de un grupo estratégico a otro y a Traslado de un grupo estratégico a otro y a que coste.que coste.
D Tiendas Especializ.
CMinoristas
ASupermercados B
Mayorista
Pequeño Grande TAMAÑO
PRECIO
Alto
Bajo
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMP.
LA CADENA DE VALOR
BENCHMARKING
ANALISIS FODA
El diagnóstico Interno de la El diagnóstico Interno de la EmpresaEmpresa
Tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa.
Uno de los orígenes de este análisis se sitúa en el trabajo de Edith Penrose, en 1959 ,donde se refiere a los recursos de la empresa y a la habilidad de sus directivos para administrarlos como los principales factores de crecimiento de la empresa.
• La Identidad de la Empresa• El Análisis Funcional• El Perfil Estratégico de la Empresa
El análisis interno permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Algunas de las técnicas utilizadas en el análisis interno de la empresa son:
Cada una se enfoca en aspectos individuales del interior de la empresa.Para que un análisis sea completo, se deben considerar en sus conjunto.
Análisis Interno de la Empresa
La Identidad de la Empresa
Consiste en determinar el tipo y las características fundamentales de la organización y como éstas la diferencian de las demás.
• Edad: emergente, adolecente, desarrollada, madura o vieja.• Tamaño: pequeña, mediana o grande.• Rubro: tipo de productos o servicios y el mercado al que atiende.• Tipo de propiedad: privada, pública o mixta.• Ámbito geográfico: local, regional, nacional o multinacional.• Estructura jurídica: sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, etc.
La consideración de estos factores define el marco genérico que rodea a la empresa.
El siguiente paso es identificar las variables clave.
El análisis funcional
El análisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones que tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar cuales representan nuestros puntos fuertes o débiles. Se trata de un proceso de identificación.
“Si conoces a los demás y te conoces a tí mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a tí mismo, perderás una
batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a tí mismo, correrás peligro en cada batalla.”
Sun Tzu (El Arte de la Guerra)
Entre las funciones más habituales se tiene:
• Organización y Dirección• Producción• Recursos Humanos y Producción• Finanzas• Marketing
El perfil estratégico de la empresa
Una vez identificadas las funciones, se deben establecer puntos clave a analizar y valorizarlos.
• Lista de Variables: son los aspectos claves que van a ser analizados y se determinan a partir del análisis funcional.
• Valoración de Variables: consiste en asignar un valor a cada variable.
Para este caso asignaremos la siguiente escala:
-2: gran debilidad-1: debilidad 0: indiferencia o inexistente 1: fortaleza 2: fortaleza máxima
-2 -1 0 1 21 Eficacia del sistema de información de los Recursos Humanos X2 Sistema de Reclutamiento X3 Políticas de Selección X4 Políticas de Formación X 5 Políticas de Promoción X6 Evaluación de los resultados X 7 Niveles de productividad X 8 Sistemas de recompensas X9 Relaciones sindicales X
10 Grado de conflictivdad laboral X11 Grado de satisfacción en el trabajo X12 Grado de rotación X13 Niveles de absentismo X14 Seguridad en el trabajo X 15 Niveles de estrés X16 Clima laboral X
Política de Empresa (Recursos Humanos)
Ej.: perfil del área de RRHH (políticas)
Ej.: perfil del área de Producción (políticas)
-2 -1 0 1 21 Eficacia del sistema de información para la producción X2 Cpacidad potencial y nivel de utilización de las instalaciones X3 Grado de Innovación Tecnológica X4 Grado de actualización tecnológica de las instalaciones X5 Grado de automatización del Sistema Productivo X6 Relación con los proveedores X 7 Grado de dependencia de la empresa respecto a los proveedores X8 Comparación de los costes de producción con los de la competencia X 9 Costes y disponibilidad de materias primas X
10 Efecto aprendizaje y experiencia X 11 Eficiencia sistema de control de inventarios (perspectiva de producción) X 12 Eficiencia sistema de control de inventarios (Perspectiva de comercialización) X13 Eficiencia sistema de control de calidad X 14 Política de mantenimiento y renovación de equipos X15 Política de subcontrataciones X16 Plazos de entrega X
Política de Empresa (Producción y Operaciones)
Benchmarking con la competencia
Es importante que señalar que la evaluación de las variables tiene como base a factores cuantitativos y cualitativos, y la selección de los mismos, así como su importancia relativa y su medición, están en dependencia en buen grado de la apreciación subjetiva de quienes participan en el análisis.
BENCHMARKING
ANALISIS FODA
ANALISIS INTERNO DE LA EMP.
LA CADENA DE VALOR
COST ACT 1 + COST ACT 2 + COST ACT 3 +
…..= CT
Obtener y mantener la ventaja competitiva Obtener y mantener la ventaja competitiva depende, además de entender nuestra cadena, depende, además de entender nuestra cadena, de comprender como encaja en el sistema de de comprender como encaja en el sistema de valor general.valor general.
Cadena del canalCadena del compradorCadena del
proveedor
MARGENMARGEN
COSTESCOSTES
Cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que la empresa les
proporcionaOBJETIVO
ACTIVIDADES DE VALOR
Administración de
mercadotecniaPublicidad
Administración de la fuerza de
ventas
Operaciones de la fuerza
de ventas
Literatura técnica
Promoción
SUBDIVISIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Suge en el seno de la empresa como consecuenca de las interrelaciondes de 2 o mas ACTIVIDADES
Entre PRIMARIAS o convinadas con las de APOYO
El sistema de informacion entre las actividades es aspecto clave para obtener la VENTAJA COMPETIVIVA
“La fuente de ventaja competitiva puede provenir de los eslabones entre la actividades”.
Ej: El tiempo de las campañas promocionales (marketing) influirá en el uso de la capacidad instalada (Operaciones) = Ventaja en costo por economías de escala
“La Optimización y la coordinación entre eslabones produce la VC”.
Ej: Si almacén (logística interna) no coordina la entrega de insumos a producción (operaciones) a tiempo puede provocar costos adicionales
ESLABONES HORIZONTALES
Surge entre la interrelacion de la cadena de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes.
Si se aprovechan adecuadamente las interrelaciones pueden verse beneficiados todo el sistema y asi favorecerse simultanemente entre cliente proveedor y empresa
La filososfia Just In Time es un claro exponenete de eslabon vertical, donde se dan simultaneamente los criterios de optimizacion y coordinacion Del analisis de la cadena y
del Sistema de valor la empresa puede deducir las
fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes)
y los de desventaba o debilidad (puntos debiles
ESLABONES VERTICALES
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADM. DE RRHH
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
ABASTECI MIENTO
LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA DE SALIDA
MERCADOTECNIA Y VENTAS
SERVICIO
LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE COPIADORAS
MARG
ENM
ARG
EN
Manejo interno de materiales
Inspección interna
Recoger y entregar partes
Fab. de componentes
Ensamble
Ajuste final y pruebas mant.
Op.de instalaciones
Procesamiento de pedidos
Embarque
Publicidad
Promoción
Fuerza de ventas
Serv.de reparación
Sist. de repuestos
Dis. de compone.
Dis. de la línea de ensamble
Dis. de máquinas
Procedimientos de prueba
Adm. De energía
Agencias de mediosProvisionesViajes y dietas
Búsqueda
Formación
Búsqueda
Formación
Búsqueda
Formación
Diseño del sist. automatizado
Desarrollo del sist de inf.
Invest. del merc.
Ayudas de vtas y manuales técnicos
Manuales y procedimientos de servicio
Materiales
Energía
Componentes eléctricos/ electrónicos
Otros componen.
Provisiones
Servi.informá ticosServ. transporte
LA CADENA DE VALOR DE McKINSEY
LA CADENA DE VALOR
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
ANALISIS INTERNO DE LA EMP
BENCHMARKING
BENCHMARKING
DEFINICIONES DE BENCHMARKIG
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. (BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom )
BENCHMARKING
El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un programa de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de una metodología así denominada. El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de referencia o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que se deben hacer mejor que los demás y, por ello resulta imprescindible conocerlos a fondo.
Este tipo de análisis se realiza desde la perspectiva de aquella empresa que se siente en una posición desfavorable respecto de otros competidores e intenta compensar dicha situación tratando de imitar ( o incluso superar) la actuación de sus competidores.
BENCHMARKING
El Benchmarking constituye una forma mas evolucionada y actual de los procedimientos tradicionales de investigación sobre competidores, dentro los cuales podemos destacar los siguientes:
EL COPIADO .- Consiste en imitar determinados procesos que han sido desarrollados por otras empresas.
EL ESPIONAJE INDUSTRIAL .- Es la variante ilegal del copiado que consiste en acceder, sin permiso del propietario, a la información confidencial a través de métodos ilegales.
Estos dos tipos de Benchmarking no incluyen necesariamente la asimilación del diseño y la fabricación del producto o la realización de un proceso, para explotarlas adecuadamente.
El Proceso de Benchmarking
BENCHMARKING
Una vez que se tiene el resultado de este análisis se identifica la función o habilidad en la que se esta en desventaja. A partir de este resultado comienza la búsqueda de una empresa que destaque en esa operación, y que este dispuesta a abrir sus puertas a nuestros analistas.
En general es difícil encontrar a una empresa que voluntariamente este dispuesta a enseñar a sus competidores cuales son sus habilidades en las que basa su ventaja competitiva, por lo que se tiene que buscar incentivos o contrapartidas que motiven a la empresa modelo su colaboración sea los mas activa posible.
• Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.• Procesos de integración de empresas, mediante fusiones o
adquisiciones.• Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que
equilibren las prestaciones de cada uno.• Contratación de personal clave de la empresa líder.• Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener
información sobre la empresa modelo.
EstrategiasY
Actividades
OperacionesY
Actividades
I II III IV V VI
I II III IV V VI
AHORRO DE COSTOS
METODOLOGÍA
DIAGNÓSTICO
INTRODUCCIÓN
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Fortalezas Debilidades
AnálisisInterno
¨ Personal motivado¨ Máquinas nuevas¨ Ubicación favorable¨ Bajos costos de alquiler
¨ Diseño anticuado¨ Mala capacitación profesional del personal¨ Mala contabilidad
Oportunidades Amenazas
AnálisisExterno
¨ Precios para productos importados han subido¨ Mala calidad de los productos de la competencia¨ Buen contacto con comerciantes
¨ Competencia agresiva¨ Consumidores pocos conscientes de calidad
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.En un proceso de reflexión y discusión se identifican los factores importantes en estas áreas con respecto al objetivo de la empresa. Ejemplo: más participación en el mercado
OportunidadesLas oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
AmenazasLas amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
FortalezasLas Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
DebilidadesLas Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización
Lista de FortalezasF1.F2....Fn.
Lista de DebilidadesD1.D2....Dr.
Lista de OportunidadesO1.O2....Op.
FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizartanto las F como las O.1. Xxxxxxxxxxxxxxxx(O1, O2, F1, F3 ...)
DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizar lasD y maximizar las O.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Lista de AmenazasA1.A2....Aq.
FA (Maxi-Mini)Estrategia para maximizar lasfortalezas y minimizar lasamenazas.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizartanto las A como las D.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx(D1, D3, A1, A2, A3, ...)
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Influencia en:
de:
A B C D E F SA
A-Motivación de personal 3 1 1 0 1 5
B- Condición Maquinaria 3 2 0 0 0 5
C-Diseño producto 2 0 0 0 1 3
D- Contabilidad 1 2 1 0 0 4
E- Precio prod Importados
1 0 2 0 2 5
F-Comportamiento Competencia
1 0 2 0 1 4
SP 8 4 8 1 1 4
SA x SP 40 20 24 4 5 16
•La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros.•La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor.La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Para el paso siguiente nos ayudará el dibujar la estructura de efectos
Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: "Las condiciones de nuestrasmaquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos y motivan o desmotivan nuestro personal"Si (re-) introducimos la "calidad" actual de estos factores según el análisis FODA podríamos describir y explicar el estado actual de la empresa:
"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar también un diseño más fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivación del personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir los costos operativos."
Condiciones de la maquinaria (+)
Precios de los productos importados (+)
Diseño del producto(+)
Contabilidad(-)
Motivación del personal(+)
Comportamiento de la competencia (-)
Motivación del personal(+)
Diseño del producto(+)
SP
SA5
2.50
Condiciones de la maquinaria (+)
Precios de los productos importados (+)
Contabilidad(-)
Comportamiento de la competencia (-)
Pasivo
Activo
Inerte
Crítico
2
4
6
8
El cuadrante activo (abajo a la derecha): Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores. El cuadrante critico (arriba a al a derecha): Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Pero por retro acoplamiento también pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos hay que monitorear estos factores con mucha cuidad.El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda): Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.El cuadrante inerte abajo a la izquierda: Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son "simpáticos". Pero atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo.
ANALISIS DE LOS ANALISIS DE LOS RECURSOS Y RECURSOS Y
CAPACIDADESCAPACIDADES
El análisis de los recursos y El análisis de los recursos y capacidadescapacidades
El propósito del análisis de los El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.posee o a los que puede acceder.
Fuentes de ventaja Fuentes de ventaja competitivacompetitiva
• Elaborar el producto con la más alta Elaborar el producto con la más alta calidad, calidad, • Proporcionar un servicio superior a los Proporcionar un servicio superior a los clientes, clientes, • Lograr menores costos que los rivales, Lograr menores costos que los rivales, etc. etc.
Ideas básicas que sustentan el Ideas básicas que sustentan el enfoque de recursos y enfoque de recursos y
capacidades.capacidades.
Las empresas son diferentes entre sí Las empresas son diferentes entre sí Los recursos y capacidades de una Los recursos y capacidades de una
empresa juegan un papel cada vez más empresa juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad relevante en la definición de la identidad de la empresa. de la empresa.
El beneficio de una empresa es El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las características consecuencia tanto de las características competitivas del entorno como de la competitivas del entorno como de la combinación de los recursos de que combinación de los recursos de que dispone.dispone.
Los tres tipos genéricos de la Los tres tipos genéricos de la estrategia competitivaestrategia competitiva
Luchar por ser el producto líder en Luchar por ser el producto líder en costos en la industria. costos en la industria.
Buscar la diferenciación del producto Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los que se ofrece respecto al de los rivales.rivales.
Centrarse en una porción más limitada Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado del mercado en lugar de un mercado completo.completo.
El esfuerzo por ser productor El esfuerzo por ser productor de bajo costode bajo costo
Estrategias de diferenciaciónEstrategias de diferenciación
Estrategias de enfoque y Estrategias de enfoque y especializaciónespecialización
Identificación de los Identificación de los recursosrecursos
Niveles de capacidadesNiveles de capacidades
IDENTIFICACION DE LAS IDENTIFICACION DE LAS CAPACIDADES: LAS RUTINAS CAPACIDADES: LAS RUTINAS
ORGANIZATIVASORGANIZATIVAS
Éstas se definen como los hábitos de Éstas se definen como los hábitos de comportamiento de la empresa en el pasado que comportamiento de la empresa en el pasado que
influyen en sus actividades futuras, y que se influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal como caracterizan por ser de aspecto tanto formal como
informal.informal.
EL SISTEMA PRODUCTIVO DE ZARA EL SISTEMA PRODUCTIVO DE ZARA
EVALUACION DE LOS RECURSOS Y EVALUACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES CAPACIDADES
¿Qué características deben reunir los ¿Qué características deben reunir los recursos y capacidades para que puedan recursos y capacidades para que puedan ser considerados valiosos para la ser considerados valiosos para la empresa?empresa?
EscasezEscasez RelevanciaRelevancia DurabilidadDurabilidad TransferibilidadTransferibilidad ImitabilidadImitabilidad SustituibilidadSustituibilidad
Complementariedad
• Tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí .
ApropiabilidadApropiabilidad
En el caso de los recursos En el caso de los recursos humanos, la empresa no humanos, la empresa no puede establecer derechos puede establecer derechos de propiedad.de propiedad.
Gestión de recursos y Gestión de recursos y capacidadescapacidades
Mejorar la dotación de recursos y capacidadesMejorar la dotación de recursos y capacidades
Explotar estratégicamente los recursos y Explotar estratégicamente los recursos y capacidades actuales.capacidades actuales.
La gestión de recursos y La gestión de recursos y capacidadescapacidades
Compra directa
Adquirir empresas Formalizar alianzas estratégicas
• Se denomina matriz debido a la forma de Se denomina matriz debido a la forma de presentación de los datos, es fruto de un presentación de los datos, es fruto de un análisis interno y externo de forma simultanea.análisis interno y externo de forma simultanea.• La matrices estratégicas indica la posición La matrices estratégicas indica la posición competitiva de los diferentes negocios de la competitiva de los diferentes negocios de la empresa, así como el peso especifico que empresa, así como el peso especifico que representan cada uno de ellos para la empresa representan cada uno de ellos para la empresa poniendo de manifiesto mas o menos poniendo de manifiesto mas o menos interesante para su continuidad futura.interesante para su continuidad futura.
• Matriz de crecimiento- cuota de mercado Matriz de crecimiento- cuota de mercado (BCG).(BCG).• Matriz de posición competitiva- atractivo de la Matriz de posición competitiva- atractivo de la industria ( Mckinsey).industria ( Mckinsey).• Matriz estratégica orgánica ( ADL) .Matriz estratégica orgánica ( ADL) .
•Su mayor ventaja reside en la posibilidad de Su mayor ventaja reside en la posibilidad de medir objetivamente y de forma sencilla las medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones básicas para la ubicación dos dimensiones básicas para la ubicación de los diferentes negocios para la empresa.de los diferentes negocios para la empresa.• Permite identificar los flujos de recursos es Permite identificar los flujos de recursos es decir aquellos productos que generan decir aquellos productos que generan recursos y aquellos que los absorben.recursos y aquellos que los absorben.
DESVENTAJASDESVENTAJAS Es un análisis estático en un Es un análisis estático en un
momento dado.momento dado. Se enfoca en el cash-flow Se enfoca en el cash-flow
marginando otros aspectos como la marginando otros aspectos como la rentabilidad de las inversiones, el rentabilidad de las inversiones, el crecimiento de la ventas o el riesgo crecimiento de la ventas o el riesgo asumido.asumido.
No contemplan tasa de crecimientos No contemplan tasa de crecimientos negativos.negativos.
La tasa de crecimiento prevista no La tasa de crecimiento prevista no siempre coincide con la real.siempre coincide con la real.
• La matriz de Gelb -1982 La matriz de Gelb -1982 ( variante de la tasa negativa).( variante de la tasa negativa).• Barksdale y Harris -1982 (variante Barksdale y Harris -1982 (variante de los nuevos productos). de los nuevos productos).
20%
Estrellas Dilemas ?10%Vacas Lecheras
$ Pesos Muertos0%
Cantaros Perdedores-8%
4 2 1 0,5 0
Variante de la tasa negativa
Baja Infantes
AltaVacas Lecheras $
Pesos Muertos
BajaCantaros Perdedores4 2 1 0,5 0
Variantes de nuevos Productos
La matriz de posición competitiva – atractivo La matriz de posición competitiva – atractivo de la industria.de la industria.
La matriz de posición competitiva – atractivo de la industria (también conocida como “pantalla de negocio”) fue desarrollada por McKinsey Consulting y General Electric.
Análisis en dos Dimensiones:
.
• Posición competitiva en el conjunto de la industria
• El nivel de atractivo de la propia industria
Hax y Majluf (1984) proponen una Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de McKinsey en el variante del modelo de McKinsey en el que separan el análisis de la situación que separan el análisis de la situación actual y el análisis de la situación actual y el análisis de la situación futura, considerando el supuesto de futura, considerando el supuesto de que no es posible establecer la que no es posible establecer la estrategia de la empresa sin conocer estrategia de la empresa sin conocer la situación futura.la situación futura.
Esta matriz fue desarrollada por Arthur D. Little, Esta matriz fue desarrollada por Arthur D. Little, con la que también se conoce como matriz ADL. con la que también se conoce como matriz ADL. Recibe el calificativo de orgánica porque Recibe el calificativo de orgánica porque introduce como una de las dimensiones del introduce como una de las dimensiones del análisis el grado de madures de la industria en análisis el grado de madures de la industria en la que opera la empresa como indicativo del la que opera la empresa como indicativo del atractivo de la misma. La premisa básica se atractivo de la misma. La premisa básica se incorpora en este modelo es que a medida que incorpora en este modelo es que a medida que crece un sector industrial, cambian las crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y, condiciones de la competencia y, consecuentemente, las posibilidades estratégicas consecuentemente, las posibilidades estratégicas de las empresas.de las empresas.
En este modelo de análisis se En este modelo de análisis se hace una explicación según el hace una explicación según el ciclo de vida y los sectores se ciclo de vida y los sectores se clasifican en:clasifican en:
Emergentes o de reciente Emergentes o de reciente creacióncreación
En crecimiento o estratégicosEn crecimiento o estratégicos MadurosMaduros En declive o en crisisEn declive o en crisis
ESTRATEGIAS Y ESTRATEGIAS Y VENTAJAS VENTAJAS
COMPETITIVAS (I)COMPETITIVAS (I)
DEFINICIONDEFINICION Que son las Estrategias Competitivas?Que son las Estrategias Competitivas?
Son las posibles líneas de actuación de que dispone Son las posibles líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concreto, determinados y con productos o servicios concreto,
de esta manera genera una posición ventajosade esta manera genera una posición ventajosa..
DEFINICIONDEFINICIONVentajas Competitiva?Ventajas Competitiva?
Se entiende como cualquier característica Se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, de la empresa que la diferencia de otras, colocándola en una posición relativa colocándola en una posición relativa superior para competir.superior para competir.
DEFINICION DE VENTAJAS DEFINICION DE VENTAJAS COMPETITIVASCOMPETITIVAS
Bueno y Morcillo(1994;274).- “Como el Bueno y Morcillo(1994;274).- “Como el dominio y control por parte de una dominio y control por parte de una empresa de una caracteristica, habilidad, empresa de una caracteristica, habilidad, recursos o conocimiento que incrementa recursos o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia”.la competencia”.
EXTRATEGIA COMPETITIVASEXTRATEGIA COMPETITIVAS S/g Porter(1825:55) define como el S/g Porter(1825:55) define como el
“emprender acciones ofensivas o “emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicion defensivas para crear una posicion defendible en un sector industrial, para defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitiva y obtener así un rendimiento competitiva y obtener así un rendimiento superior sobre la inversion de la empresa”.superior sobre la inversion de la empresa”.
VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVAS
Estas ventajas competitivas pueden Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una conseguirse en el ámbito de toda una industria o en una parte especifica de la industria o en una parte especifica de la misma o segmento de mercado la misma o segmento de mercado la combinación de la ventaja competitiva que se combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito competitivo desea alcanzar con el ámbito competitivo para el que se desea competir dicha ventaja, para el que se desea competir dicha ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias conduce a la definición de las tres estrategias genéricas definidas por Porter(1982):genéricas definidas por Porter(1982):
Liderazgo en costes.Liderazgo en costes. Diferenciación de producto.Diferenciación de producto. Segmentación de mercado.Segmentación de mercado.
ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICAGENERICA
VENTAJA COMPETITIVA
AMBITOCOMPETITIVO
Industria
Costes Diferenciación
Liderazgos en Costes
Diferenciación de Productos
Segmento Segmentación del Mercado
COMENTARIOSCOMENTARIOS En ocasiones, la empresa puede intentar En ocasiones, la empresa puede intentar
conseguir con éxito las dos ventajas conseguir con éxito las dos ventajas competitivas, aunque esto difícilmente ocurre. La competitivas, aunque esto difícilmente ocurre. La ventaja competitiva de las empresas ventaja competitiva de las empresas normalmente se deriva a un compromiso global normalmente se deriva a un compromiso global de la organización con la estrategia elegida, por de la organización con la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las dos ventajas lo que es necesario optar entre las dos ventajas competitivas básicas. Lo contrario significa caer competitivas básicas. Lo contrario significa caer en una situación que Porter (1982) denomina en una situación que Porter (1982) denomina de de estar atrapado a la mitad lo que supone no tener estar atrapado a la mitad lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello ventaja competitiva alguna y obtener con ello unauna rentabilidad inferior a la de los competidores, rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la industria.industria.
COMENTARIOSCOMENTARIOSEsta situación se ha justificado tradicionalmente a Esta situación se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos (Day,1989):partir de dos argumentos (Day,1989):
Alcanzar una ventaja en diferenciación supone Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en mayores costes para normalmente incurrir en mayores costes para lograr esa característica especial, y viceversa, los lograr esa característica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir costes reducidos no permiten conseguir características diferenciadoras.características diferenciadoras.
La consecución de una u otra ventaja requiere La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre si, lo que recursos y capacidades diferentes entre si, lo que imposibilita su simultaneidad.imposibilita su simultaneidad.
CREACION VENTAJA CREACION VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA
Para que una característica empresarial pueda ser Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos:tres siguientes requisitos:
Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado.Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer Debe ser suficientemente sustancial como para suponer
realmente una diferenciarealmente una diferencia Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y
las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.ninguna es inatacable.
La aparición de una ventaja competitiva puede tener su La aparición de una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos tanto externos como internos a la origen en aspectos tanto externos como internos a la empresa. Como origen entreno, se puede decir que a empresa. Como origen entreno, se puede decir que a medida que en una industria se produzcan un mayor medida que en una industria se produzcan un mayor numero de cambios en los factores que la caracterizan, y el numero de cambios en los factores que la caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventajas.posibilidades de conseguir ventajas.
CREACION VENTAJA CREACION VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA
Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deberá tener una en el entorno, sino que la empresa deberá tener una capacidad de respuesta rápida para aprovecharse de los capacidad de respuesta rápida para aprovecharse de los mismos, anticipándose a la explotación de las mismos, anticipándose a la explotación de las oportunidades a sus competidores. La habilidad de la oportunidades a sus competidores. La habilidad de la empresa para responder rápidamente a los cambios empresa para responder rápidamente a los cambios requiere dos condiciones (Grant, 1996:19:191-192): requiere dos condiciones (Grant, 1996:19:191-192):
Un recurso clave, la información, para identificar los Un recurso clave, la información, para identificar los cambios.cambios.
Una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta, para Una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta, para redistribuirlos los recursos para enfrentarse a los cambios.redistribuirlos los recursos para enfrentarse a los cambios.
En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos factores externos por parte de todas las empresas de una factores externos por parte de todas las empresas de una industria es similar, ya que son factores ajenos a la propia industria es similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa, aunque la información y la capacidad de empresa, aunque la información y la capacidad de respuesta sea la clave para la obtención de la ventaja.respuesta sea la clave para la obtención de la ventaja.
FACTORES INTERNOS FACTORES INTERNOS CREACION DE VENTAJA CREACION DE VENTAJA
COMPETITIVASCOMPETITIVAS
EFICENCIA
CALIDAD
BAJOSCOSTES
INNOVACION
CAPACIDAD DE SATISFACCION
AL CLIENTE
DIFERENCIACIONDE PRODUCTOS
VENTAJA COMPETITIVA
(Mayor Rentabilidad)
PRODUCTO
RE
CU
RS
OS
Y C
AP
AC
IDA
DE
S
PR
OC
ES
O
CREACION VENTAJA CREACION VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA
Por ello, la consideración de factores internos como fuente de la Por ello, la consideración de factores internos como fuente de la ventaja se vuelve más importante para su creación y su posterior ventaja se vuelve más importante para su creación y su posterior mantenimiento. Los factores internos son los que pueden surgir la mantenimiento. Los factores internos son los que pueden surgir la ventaja derivan de la posesión y adecuada utilización de los ventaja derivan de la posesión y adecuada utilización de los recursos y capacidades de la empresa.recursos y capacidades de la empresa.
La forma en la que se utiliza los recursos y capacidades La forma en la que se utiliza los recursos y capacidades disponibles par alcanzar las distintas ventajas depende de cuatro disponibles par alcanzar las distintas ventajas depende de cuatro factores genéricos que, aun teniendo en cuenta sus estrechas factores genéricos que, aun teniendo en cuenta sus estrechas interrelaciones, consideramos separadamente (Hill y Jhones, interrelaciones, consideramos separadamente (Hill y Jhones, 1996:108-113):1996:108-113):
Eficiencia = referida a la productividad en la utilización de las Eficiencia = referida a la productividad en la utilización de las materias primas para obtener los productos finales. Influye materias primas para obtener los productos finales. Influye fundamentalmente en la ventaja en coste.fundamentalmente en la ventaja en coste.
Calidad = los productos de calidad son aquellos que cumplen Calidad = los productos de calidad son aquellos que cumplen adecuadamente la función para la que se diseñaron. La calidad adecuadamente la función para la que se diseñaron. La calidad tiene un impacto directo sobre la ventaja en diferenciación, tiene un impacto directo sobre la ventaja en diferenciación, aunque también puede tenerlo sobre los constes, a través de una aunque también puede tenerlo sobre los constes, a través de una mayor diferencia mediante la calidad en productividad.mayor diferencia mediante la calidad en productividad.
CREACION VENTAJA CREACION VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA
Innovación = los cambios y novedades internas, tanto Innovación = los cambios y novedades internas, tanto en aspectos técnicos como de gestión y en aspectos técnicos como de gestión y administración, también son origen de ventajas. administración, también son origen de ventajas. Según que la innovación sea de proceso de producto Según que la innovación sea de proceso de producto influye en mayor medida en cada tipo de ventaja.influye en mayor medida en cada tipo de ventaja.
Capacidad y satisfacción al cliente = la identificación Capacidad y satisfacción al cliente = la identificación de las necesidades del cliente y la capacidad para de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerla, constituyen fuentes de ventajas, esta satisfacerla, constituyen fuentes de ventajas, esta capacidad, que incide primordialmente en la capacidad, que incide primordialmente en la diferenciación, puede derivar de múltiples factores diferenciación, puede derivar de múltiples factores como eficiencia, calidad, innovación, personalización como eficiencia, calidad, innovación, personalización del producto, tiempo de respuesta a las necesidades, del producto, tiempo de respuesta a las necesidades, diseño superior o servicio superior.diseño superior o servicio superior.
MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA
Según Hill y JonesSegún Hill y Jones Barreras a la ImitaciónBarreras a la Imitación Capacidad de los competidoresCapacidad de los competidores
IdentificaciónIdentificación IncentivoIncentivo DiagnosticoDiagnostico Adquisición de recursosAdquisición de recursosDinamismo de la IndustriaDinamismo de la Industria
VENTAJA COMPETITIVA EN VENTAJA COMPETITIVA EN COSTESCOSTES
Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o un servicio comparable en calidad
FUENTE DE LA VENTAJA EN FUENTE DE LA VENTAJA EN COSTESCOSTES
Economías de EscalaEconomías de EscalaEj. Costo de producción de zapatosEj. Costo de producción de zapatos
Efecto Experiencia: Principal reduccion de costes Efecto Experiencia: Principal reduccion de costes basada en la experiencia es el aprendizaje por los basada en la experiencia es el aprendizaje por los miembros de la organización.miembros de la organización.
Nueva Tecnologia: Procesos de Innovacion son Nueva Tecnologia: Procesos de Innovacion son adoptados rapidamente por los competidores.adoptados rapidamente por los competidores.
FUENTE DE LA VENTAJA EN FUENTE DE LA VENTAJA EN COSTESCOSTES
Condiciones Favorables de Condiciones Favorables de Localización: Pueden afectar a Localización: Pueden afectar a aspectos tales como diferencias aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de salariales, costes energéticos o de transporte.transporte.
AHORRO DE COSTES DESDE EL PUNTO AHORRO DE COSTES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE VISTA
DE LA CADENA DE VALORDE LA CADENA DE VALOR
BARRERAS A LA IMITACIONBARRERAS A LA IMITACION• La escasez de determinadas fuentes de La escasez de determinadas fuentes de
coste comocoste como• La dificultad de acceso a ciertos factores La dificultad de acceso a ciertos factores
de coste por parte de los competidoresde coste por parte de los competidores• La imposibilidad de imitar las fuentes de La imposibilidad de imitar las fuentes de
coste derivadas de complejos procesos de coste derivadas de complejos procesos de decisión tomados por la empresa a los decisión tomados por la empresa a los largo del tiempo largo del tiempo
• Sustitución de una fuente de costeSustitución de una fuente de coste
CUÁNDO APLICAR LA VENTAJA CUÁNDO APLICAR LA VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA
• La competencia de precios entre las empresa es La competencia de precios entre las empresa es similarsimilar
• El producto está estandarizado y es ofrecido por El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.múltiples oferentes.
• Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas para los de productos que sean significativas para los compradores.compradores.
• Se incurre en bajos costes por el cambio de Se incurre en bajos costes por el cambio de proveedor.proveedor.
• Son muchos los compradores y tiene un importante Son muchos los compradores y tiene un importante poder de negociación para bajar los precios.poder de negociación para bajar los precios.
RIESGOS DE LA VENTAJA EN RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTES COSTES
• Requiere una atención constante al proceso de Requiere una atención constante al proceso de producciónproducción
• Aparición de cambios bruscos en el producto Aparición de cambios bruscos en el producto • Aprendizaje rápido o imitación Aprendizaje rápido o imitación • No detectar o no atender a los cambios No detectar o no atender a los cambios
necesarios en el producto o en la necesarios en el producto o en la comercializacióncomercialización
• La inflación de costes La inflación de costes • Competidores que actúen solo en determinados Competidores que actúen solo en determinados
segmentos segmentos
EL EFECTO EXPERIENCIAEL EFECTO EXPERIENCIAEl efecto experiencia tiene su origen en el efecto El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje y consiste en que el tiempo de la aprendizaje y consiste en que el tiempo de la realización de una actividad disminuye conforme se realización de una actividad disminuye conforme se van produciendo mayor número de unidades a un van produciendo mayor número de unidades a un producto. producto.
Curva de la ExperienciaCurva de la Experiencia
MOTIVOS PRINCIPALES POR LOS MOTIVOS PRINCIPALES POR LOS QUE PUEDE EXPLICARSE EL EFECTO QUE PUEDE EXPLICARSE EL EFECTO
EXPERIENCIA EXPERIENCIA • AprendizajeAprendizaje• Mejora del proceso productivoMejora del proceso productivo• Rediseño de productosRediseño de productos• Efectos de escalaEfectos de escala
VENTAJAS DE LA CURVA DE EXPERIENCIAVENTAJAS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA• Supone una causa de la barrera de entrada al sector Supone una causa de la barrera de entrada al sector • Puede representar una mejor posición competitiva Puede representar una mejor posición competitiva
frente a los competidores frente a los competidores • Puede ser útil para conocer la evolución de los costes Puede ser útil para conocer la evolución de los costes
empresarialesempresariales
PROBLEMAS DE LA CURVA DE LA PROBLEMAS DE LA CURVA DE LA EXPERIENCIAEXPERIENCIA
• Puede venir por su propia estimación, especialmente cuando varios Puede venir por su propia estimación, especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes.productos utilizan recursos comunes.
• Sólo constituye una fuente de ventaja competitiva para la empresa Sólo constituye una fuente de ventaja competitiva para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas competidoras.cuando es claramente superior a la de las empresas competidoras.
• Puede quedar anulado como consecuencia de la aparición de Puede quedar anulado como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.etc.
• La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales como puede ser crecimiento consecuencias estratégicas perjudiciales como puede ser crecimiento sostenido no justificado, rigidez, por la excesiva estandarización de sostenido no justificado, rigidez, por la excesiva estandarización de productos o procesos, dificultades para aceptar y buscar productos o procesos, dificultades para aceptar y buscar innovaciones, etc.innovaciones, etc.
La Ventaja Competitiva en Diferenciación de
Productos
La Ampliación de las Ventajas competitivas de
Porter: El “Reloj Estratégico”
La Estrategia de Respuesta Rápida
Las Estrategias Defensivas y Ofensivas
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS II
La Ventaja Competitiva en Diferenciación de
Productos
RECORDANDO...RECORDANDO...
ESTRATEGIAS COMERCIALES (Michael E. Porter)
Existen tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse
mejor que otras empresas en el sector industrial:
• Liderazgo general en costos
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial
mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El
liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones
capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso
empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos
controles de costos y de los gastos indirectos, evitar la cuentas marginales,
y la minimización de costos en áreas como servicio, fuerzas de ventas,
publicidad, etc.
RECORDANDO...RECORDANDO...
• Diferenciación
Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando
algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación
pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en
características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores, o en
otras dimensiones.
• Enfoque o alta segmentación
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento
de la línea del producto, o en mercado geográfico. Aunque las estrategias de bajo
costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro
del sector, toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un
objetivo en particular, y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente.
Éste a su vez puede enfocarse en la diferenciación o el liderazgo en costos o ambos
para atacar a su mercado meta.
RECORDANDO...RECORDANDO...
VENTAJA COMPETITIVA
Característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a
competencia.
(Ghemawat, Michael E. Porter)
1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
La diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa se constituye en la ventaja competitiva de la misma. Los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto o servicio de una empresa que de otra.
1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Ejemplo:
Sociedad Boliviana de Cemento; SOBOCE S.A.
ESTRATEGIA COMERCIAL DE ÁRIDOS
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DEL MERCADO
3.1. DE LA COMPETENCIA
La competencia se encuentra ubicada en el
Río Piraí, donde la mayoría se encuentra
asentada en la zona del Torno y la Guardia.
Actualmente, existen dos tipos de agregado
que son: chancado y rodado. La máquina
chancadora que se utiliza cumple las
especificaciones técnica para la producción de
este tipo de agregado. En el caso de la
extracción del agregado rodado, la maquinaria
es básica, los conocimientos de extracción
son empíricos y no se sigue una línea de
calidad ni se rigen a la norma ASTM C33 y
CBH-87.
1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Ejemplo:
Sociedad Boliviana de Cemento; SOBOCE S.A.
ESTRATEGIA COMERCIAL DE ÁRIDOS
A mediados de la gestión 2010, se tiene
previsto iniciar la comercialización de
ÁRIDOS SAN ROQUE. Por lo cual, la
regional Santa Cruz está instalando una
planta para la extracción y chancado de
áridos en la zona de ABAPÓ (Municipio
de Cabezas) ubicada a 150 km de la
ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
Respecto a la maquinaria, se utilizará la
Chancadora Metso NW80-200HP con
un peso de 53 Toneladas. La capacidad
de producción de la planta es de 120
m3/h.
3.2. DE LA EMPRESA
1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Ejemplo:
Sociedad Boliviana de Cemento; SOBOCE S.A.
ESTRATEGIA COMERCIAL DE ÁRIDOS
4.5. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
4.5.1. OBJETIVO GENERAL
Comercializar ARIDOS SAN ROQUE en el mercado de Santa
Cruz de la Sierra.
4.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Introducir la marca ÁRIDOS SAN ROQUE en el mercado
local a través de un plan de ventas contemplando la elaboración
y/o revisión del procedimiento existente. Cumplir los
presupuestos asignados.
Obtener una cuota mínima de ventas de un 14% en el
mercado local.
Potenciar nuestro mix de oferta de productos en el mercado.
Sobrepasar las expectativas del cliente para la retención del
mismo.
4.6. ESTRATEGIAS COMERCIALES
Se utilizará la estrategia genérica de enfoque o alta
segmentación seleccionando un mercado objetivo
estratégico enfocados en diferenciar el producto o servicio
que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en
el mercado como único.
4.6.1. VENTAJA COMPETITIVA
Se utilizará como ventaja competitiva:
-La calidad certificada del producto
-Disponibilidad de productos
-Tiempos de entrega
-El ahorro en cemento para la producción de Hormigón
1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Características del producto
Características del mercado
Características de la empresa
. Físicas . Rendimiento
. Complementos
. Intangibles
VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN
1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN. Intangibles
1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Características del producto
Características del mercado
Características de la empresa
. Percepción y
valoración
. Variedad
gustos y
necesidades
VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN
1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN
. Percepción y
valoración
. Variedad
gustos y
necesidades
1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Características del producto
Características del mercado
Características de la empresa
. Forma de
llevar el negocio
. Forma de
relacionarse
. Ética, valores,
identidad
. Prestigio de la
empresa
VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN
2 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN. Forma de
llevar el negocio
. Forma de
relacionarse
. Ética, valores,
identidad
. Prestigio de la
empresa
1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
BARRERAS A LA IMITACIÓN
CONDICIONES DE APLICACIÓN
RIESGOS DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN
La Ventaja Competitiva en Diferenciación de
Productos
La Ampliación de las Ventajas competitivas de
Porter: El “Reloj Estratégico”
La Estrategia de Respuesta Rápida
Las Estrategias Defensivas y Ofensivas
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS II
La Ampliación de las ventajas competitivas de
Porter: El “Reloj estratégico”
2 PORTER: ESTRATÉGIAS GENERICAS 1982-1987 (Re- capitulación)2 PORTER: ESTRATÉGIAS GENERICAS 1982-1987 (Re- capitulación)
1. Liderazgo general en costos. - Orientada hacia el manejo de costos bajos - Alta participación en el mercado - Acceso favorable a las materias primas - Cadena productiva menor al de la competencia
2. Diferenciación de productos - Percepción favorable del mercado sobre el producto - Incremento en precios - Métodos variables (Imagen, marca, tecnología, servicio)
3. Enfoque o alta segmentación - Enfocarse en un grupo de compradores en particular - Enfocarse en un segmento o línea de producto - Enfocarse en un mercado geográfico
2 JOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BÁSICOS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS2 JOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BÁSICOS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
No toma en cuenta que:
1. Es posible de mantener el precio medio.
2. Ganar mayor cobertura del mercado.
3. Reducir costos unitarios.
4. Aumentar el volumen de producción.
Liderazgo en costos
Precios Bajos
En este sentido se plantean que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación no sean mutuamente excluyentes.
JOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BÁSICOS ESTRATÉGIAS GENÉRICASJOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BÁSICOS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
1. Solo una empresa puede ser líder en costo dentro de una industria.
2. Bajos costos no brindan ventaja competitiva.
- Menor calidad de los productos - Reducción de margen de ganancia - Daño de imagen y marca
3. Bajos costes no necesariamente afecta a reducción de precios.
4. Margen adicional de precio puede ser reinvertido en la empresa.
Diferenciación de productos
Incremento en precios
1. Muchas empresas pueden seguir estratégicas de precios bajos.
Esquema del reloj estratégicoEsquema del reloj estratégico
22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER
1
Destinadas al fracaso
Alto
Bajo
Bajo Alto
VALORAGREGADOPERCIBIDO
PRECIO
Diferenciación4
Híbrida/Preciosmedios 5 Diferenciación
segmentada
6
7
8
Bajo Precio/Mejora calidad
Bajo Precio/Valor añadido
2
3
Mayor precio/Valor medio
Mayor precio/Valor Bajo
Mayor precio/Valor Bajo
¿Qué es el precio?¿Qué es el precio?22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER
¿Qué factores influencian?- Etapas del ciclo de vida del producto
- Competencia
- Ofertas
- Calidad percibida
Para el vendedor: El precio es (entrada de efectivo) y fuente de beneficios
Para el consumidor:El precio es el costo de algo.
El precio permite:
Colocar recursos en una economía de libre mercado
Estrategia de precios bajos Estrategia de precios bajos
Cierto nivel de calidad del producto
No entrada a nuevos competidores
Ventas de stock elevadas
Bajo valor añadido percibido
Liderazgo en costos
22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER
2 AMPLIACIÓN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj 2 AMPLIACIÓN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj estratégicoestratégico
Estratégia Mejora de calidad – Air Europa (1996)
1
Alto
Bajo
Bajo Alto
VALORAGREGADOPERCIBIDO
PRECIO
Bajo Precio/Mejora calidad
Bajo Precio/Poco Valor añadido
2
Estrategia incremento de valor añadido Estrategia incremento de valor añadido percibido percibido
Precios similares o mas altos
Análisis sobre la competencia
Promociones agresivas
Poder de la marca
Buen producto respecto a competencia
22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER
Estrategia híbrida Estrategia híbrida
Precios bajos al ingresar al mercado
Volúmen de venta elevado
Desarrollo de nuevos mercados
Margenes atractivos por bajo costo
Producto con cierto VAP
22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER
Estrategia destinada al fracaso Estrategia destinada al fracaso
Apto para monopolio
Improbable sostenimiento en el tiempo
Reduce valor y mantiene precio
Reducción de valor e incremento precio
Precio elevado sin considerar VAP
22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER
2 AMPLIACIÓN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj estratégico2 AMPLIACIÓN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj estratégico
Fracaso en precio - Audi (2000-2005) Audi A2 Mercedez Benz Clase “A” Vs.
Fracaso en diseño – Ford (1994-1998) Ford Scorpio 1G Vs. Ford Scorpio 2G
Fracaso en calidad – Volkswagen (2002-2005) FOX Vs. Lupo
22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER
Destinadas al fracaso
Alto
Bajo
Bajo Alto
VALORAGREGADOPERCIBIDO
PRECIO
Diferenciación4
Híbrida 3 5 Diferenciación segmentada
6
7
8
Estratégia Mantener calidad – Iberia Reducir
precios/Costo rígido/Precios promocionales
Reducir calidad/Ahorro Costo/mismo
precio
La Ventaja Competitiva en Diferenciación de
Productos
La Ampliación de las Ventajas competitivas de
Porter: El “Reloj Estratégico”
La Estrategia de Respuesta Rápida
Las Estrategias Defensivas y Ofensivas
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS II
La estrategia de respuesta rápida
Las Estrategias Defensivas y Ofensivas
3 La Estrategias de respuesta rápida
•Reducción del tiempo empleado en la aparición de nuevos productos
•Búsqueda de mayor número de innovaciones incrementales, pero
introducidas con mayor frecuencia en los mercados
•Mejora de los productos existentes
•Mejor distribución en planta de los elementos de la producción
•Actuaciones sobre los canales de distribución
•Conexiones Informáticas con los clientes
•Respuesta rápida a cuestiones planteadas por los clientes
La estrategia de respuesta rápida puede tomar varias formas:
3 La Estrategia de respuesta rápida
Ejemplo:
Atención más rápida al cliente
Ahorro en
tiempo
Ventaja en
costes
Línea telefónica o de Internet
Mensajería al domicilio del cliente
Eliminación de
sucursales
4 Las Estrategias Defensivas y ofensivas
Sun Tzu dijo:
“No ser vencidos depende de uno mismo; vencer depende de los actos del enemigo”
4 Las Estrategias Defensivas y ofensivas
Estrategias Defensivas
La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a
través de las siguientes(Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (1994)):
•Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran
tomar los atacantes.
•Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los
competidores no puedan acudir a ellos.
•Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los
competidores.
•Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que
los demás participantes a través de descuentos, financiación, plazos y
condiciones de entrega, etc.
•Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la
empresa.
4 Las Estrategias Defensivas y ofensivas
La mejor estrategia defensiva es la capacidad para atacarse uno mismo:
Si una marca es líder en la mente del consumidor, la mejor forma de reforzarlo es "atacarse a uno mismo", es decir, lanzar al mercado productos o servicios nuevos que dejen obsoletos a los ya existentes.
4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas
Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deberán ser bloqueados:
Si a un líder lo sorprende un competidor con un producto o servicio innovador, tendrá que reaccionar inmediatamente para adaptar dicha ventaja y evitar que le quiten mayor terreno.
4 Las Estrategias Defensivas y ofensivas
Estrategias Ofensivas
Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva
mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de
aprovecharse de una situación ventajosa antes que los rivales puedan
establecer acciones defensivas. Existen dos formas para conseguir estas
estrategias(Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (1994)):
•Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retándolos con un
producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio más bajo
o mejores servicios adicionales.
4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas
•Realizar un ataque a los puntos débiles de los competidores de varias
maneras distintas:
Actuando en áreas geográficas donde el rival tiene una débil participación.
Actuando en segmentos descuidados por los competidores.
Lanzando campañas de imagen frente a aquellos que tienen escaso
reconocimiento público.
Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a
sus clientes, en calidad, características o rendimiento del producto.
Completando líneas de productos no desarrolladas completamente por los
competidores.
Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades
ignoradas por los rivales.
4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas
La principal consideración es la fuerza de la posición del líder:
Este punto indica que debes conocer claramente lo que hace fuerte al líder: es más rápido, dura más, es más divertido, tiene mejor sistema de distribución, tiene más vendedores, etc.
4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas
Se debe encontrar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo:
Muchos piensan que es una contradicción, pero buscar una debilidad en la fortaleza del líder resulta ser provechoso. Éste se deriva del paso anterior, ya que hay que tomar en cuenta que siempre debes analizar al líder, conocerlo mejor de lo que él se conoce a sí mismo, para que en el momento preciso ataques en el punto débil de su fuerza.
4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas
El ataque deberá lanzarse hacia un fuerte tan reducido como sea posible:
Esto significa que tendrás que atacar con un sólo producto o servicio. No gastar todo tu dinero en todos los productos, sino enfocarlo a uno que tenga las mejores posibilidades.
4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas
Producto
Calidad
Proceso
Localización
Organización
Recursos humanos
Compras
Inventario
Programación
Mantenimiento
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales
Singularización(mejor)
Respuesta(más
rápida)Primacía del coste (más
barato)
Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines
Innovación constante de los nuevos productos Sony
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express
Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola
Localizadores de Motorola
Servicio postventa de IBM para computadores centrales
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security
FLEXIBILIDAD:
Diseño
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Rapidez
Formalidad
CALIDAD:
Conformidad
Buen Resultado
SERVICIO POSTVENTA
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Ejemplos
Estrategia específica empleada
Ventaja competitiva
Decisiones sobre
operaciones