Análisis Estratégico del Entorno

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Material MBA Modulo 1 UAGRM - Post Grado

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Page 1: Análisis Estratégico del Entorno

Dr. Oscar D. Cortez Uzeda.Dr. Oscar D. Cortez Uzeda.

UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS

Y FINANCIERASY FINANCIERAS

UNIDAD DE POSTGRADOUNIDAD DE POSTGRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESASMAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESASMÓDULO: ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNOMÓDULO: ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNO

TEMA: EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALESTEMA: EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

Page 2: Análisis Estratégico del Entorno

““La creación La creación de valor de valor

como como objetivo”objetivo”

1

Page 3: Análisis Estratégico del Entorno

IntroducIntroducciónción

El planteamiento de los objetivos El planteamiento de los objetivos generales de la empresa se convierte generales de la empresa se convierte en el primer paso imprescindible para en el primer paso imprescindible para el proceso de Dirección Estratégica.el proceso de Dirección Estratégica.

Page 4: Análisis Estratégico del Entorno

Objetivo de la Objetivo de la empresaempresa

El objetivo fundamental de una El objetivo fundamental de una empresa es satisfacer a sus empresa es satisfacer a sus

accionistas, aumentar el valor de la accionistas, aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza empresa y, por lo tanto, la riqueza

de los mismos.de los mismos.Se busca:

1. Obtener la máxima utilidad con la mínima inversión de los accionistas.2. Lograr el mínimo costo de capital.

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Objetivo de la Objetivo de la empresaempresa

La maximización de la riqueza de La maximización de la riqueza de los accionistas aparece sometido a los accionistas aparece sometido a

algunas limitaciones, que la algunas limitaciones, que la propiedad deberá tener en cuenta, propiedad deberá tener en cuenta,

como las siguientes:como las siguientes:

1. La separación entre la propiedad y la dirección en la empresa.2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa.3. El concepto de “satisfacción”.

Page 6: Análisis Estratégico del Entorno

Objetivo de la Objetivo de la empresaempresa

1. La separación entre la propiedad y 1. La separación entre la propiedad y la dirección en la empresa.la dirección en la empresa.

No es de sorprenderse la existencia de algún grupo de poder con intereses específicos en la empresa, que pueden entrar en conflicto con los de la propiedad, por lo que se hace necesario definir mecanismos de control que aseguren a los propietarios que sus directivos se comporten de acuerdo con sus objetivos.

Page 7: Análisis Estratégico del Entorno

Objetivo de la Objetivo de la empresaempresa

2. La existencia de otros grupos de 2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa.poder en la empresa.

Hay la probabilidad que en la identificación de objetivos de la empresa jueguen otros individuos o grupos de poder que poseen expectativas propias dentro de la organización, son aquellos denominados stakeholders.

Los stakeholders son personas o grupos que tienen objetivos propios dentro de la empresa, podemos citar a los trabajadores, sindicatos, los clientes, los proveedores, las entidades financieras, la comunidad local y el Estado.

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Objetivo de la Objetivo de la empresaempresa

3. El concepto de “satisfacción”3. El concepto de “satisfacción”

Los directivos obran a impulsos y se conforman con alcanzar una cierta cuota de resultados que consideran satisfactoria sin perseguir, necesariamente, el resultado óptimo.

Page 9: Análisis Estratégico del Entorno

Expectativas de la Expectativas de la empresaempresa

El valor depende de las expectativas de la empresa, en El valor depende de las expectativas de la empresa, en concreto del potencial para desarrollar nuevas concreto del potencial para desarrollar nuevas actividades y de la capacidad para identificarlas, actividades y de la capacidad para identificarlas, formularlas e implantarlas; formularlas e implantarlas;

En definitiva:En definitiva:

De la innovación De la innovación La planificaciónLa planificación La gestiónLa gestión

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“La Separación entre Propiedad

y Dirección”

2

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Mecanismos de Control sobre la Dirección

A) Mecanismos internosA) Mecanismos internos

1. Supervisión directa.-1. Supervisión directa.-El control del consejo administrativo.El control del consejo administrativo.

El control de los accionistas mayoritarios, que El control de los accionistas mayoritarios, que pueden ser los más interesados en el mismo.pueden ser los más interesados en el mismo.

La contratación de consultores o auditores La contratación de consultores o auditores externos para ejercer estas tareas.externos para ejercer estas tareas.

La vigilancia mutua entre directivos, sobre todo La vigilancia mutua entre directivos, sobre todo cuando se establece la competencia entre ellos cuando se establece la competencia entre ellos para promoción interna en la empresa.para promoción interna en la empresa.

Page 12: Análisis Estratégico del Entorno

Mecanismos de Control sobre la Dirección

1. Los Sistemas de Incentivos.-1. Los Sistemas de Incentivos.-

A) Mecanismos ExternosA) Mecanismos Externos

1.1. El Mercado de Empresas.El Mercado de Empresas.

2. El Mercado de Capitales.2. El Mercado de Capitales.

3. Mercado de Trabajo de Directivos.3. Mercado de Trabajo de Directivos.

4.4. El Mercado de Bienes y Servicios Finales.El Mercado de Bienes y Servicios Finales.

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““El Concepto de El Concepto de Creación de Creación de Valor de la Valor de la Empresa”Empresa”

3

Page 14: Análisis Estratégico del Entorno

ValorValor es la aptitud de las cosas para satisfacer las es la aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar.necesidades o proporcionar bienestar.

El valor de la empresa para los accionistasEl valor de la empresa para los accionistas viene viene dado por la capacidad de esta para generar rentas o dado por la capacidad de esta para generar rentas o beneficios. beneficios.

El objetivo de la empresaEl objetivo de la empresa queda definido como la queda definido como la maximización de la riqueza de los accionistas maximización de la riqueza de los accionistas conseguida a través de la maximización del valor de conseguida a través de la maximización del valor de la empresa en el mercado.la empresa en el mercado.

La metodología disponible para establecer el La metodología disponible para establecer el valor de una empresavalor de una empresa se basa en el cálculo del se basa en el cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad económica, descontados a generados por la entidad económica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo.una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo.

El Concepto de Creación de Valor de la Empresa

Page 15: Análisis Estratégico del Entorno

Factores que intervienen en la valoración que el mercado hace de una empresa

1. Flujos monetarios a que se tiene derecho por la posesión del activo.

2. Tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos.

3. Riesgo asociado a la obtención y reparto de los mismos, que se concreta en la tasa de descuento aplicable a la actualización de los flujos monetarios.

Page 16: Análisis Estratégico del Entorno

1. Beneficios1. Beneficios

- Beneficio Contable- Beneficio Contable

- Beneficio Económico- Beneficio Económico

2. Recursos generados 2. Recursos generados

3. Flujos netos de caja 3. Flujos netos de caja

Variables utilizadas en la valoración de una empresa

Page 17: Análisis Estratégico del Entorno

Variables utilizadas en la valoración de una empresa

El Beneficio se lo define como una renta, de carácter residual, es decir, como el excedente resultante de la actividad de la empresa.

El Beneficio ContableEs la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes a un periodo de tiempo.

El Beneficio EconómicoEs la diferencia entre el valor de mercado de los fondos propios en dos momentos del tiempo. Esta valoración está determinada por el precio de la acción en el mercado.

Page 18: Análisis Estratégico del Entorno

Los Recursos GeneradosSon los fondos que genera la empresa para remunerar y amortizar sus inversiones. Esto es, la suma del resultado neto mas todas las dotaciones para amortización, dotaciones de provisiones y previsiones y beneficios diferidos.

Flujo Neto de TesoreríaExpresa la capacidad de la empresa para hacer frente a los compromisos financieros, en el supuesto de no crecimiento, o capacidad financiera autónoma de crecimiento, en caso contrario.

Variables utilizadas en la valoración de una empresa

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La tasa de descuento es la tasa de rendimiento requerida por los inversores para facilitar fondos a la empresa y, por lo tanto, representa la tasa mínima que hay que ofrecer a los proveedores de capital para lograr su participación en la empresa.

Esta tasa depende de tres variables:

• Coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo.• Expectativas sobre la tasa de inflación.• Niveles de riesgo económico y financiero de la empresa.

Esta tasa representa, igualmente, el coste de capital para la empresa, definido por el coste de oportunidad de la misma, es decir, la rentabilidad de la inversión financiera (la que obtienen los inversores) a la que se renuncia.

La Tasa de Descuento Requerida por los Inversores

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CURVADE

VALOR“La Curvas de

Valor”

4

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VALOR

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Expectativas

ACCIONISTAS

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VALOR DEL MERCADO

• OFERTA Y DEMANDA

Page 24: Análisis Estratégico del Entorno

¿Cómo medimos la creación de valor?

a) Indicadores contables

- Balance de resultados - Cuentas de resultados - Rentabilidad.

b) Indicadores de mercado

- Curva de valor

La creación de valor se puede medir mediante :

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CURVA DE VALOR

ES LA RELACION DEL:

• VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS PROPIOS (VMFP)

• Y EL VALOR CONTABLE DE LOS MISMOS (FP)

Page 26: Análisis Estratégico del Entorno

VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS PROPIOS Y VALOR CONTABLE

VMFP: VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS PROPIOS

-Flujo de beneficios esperados por los accionistas-Tasa esperada de crecimiento

FP: VALOR CONTABLE DE LOS FONDOS PROPIOS

-valor nominal de capital desembolsado por los accionistas

Page 27: Análisis Estratégico del Entorno

Es la relación entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de los fondos propios

VMFP/FP = Rentas futuras esperadas / Recursos pasados comprometidos

CURVA DE VALOR

Page 28: Análisis Estratégico del Entorno

RELACION VMFP/FP

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Curva de Valor

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LA VISIÓN Y LOS VALORES DE LA LA VISIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESAEMPRESA

Maestría en Administración de EmpresasMaestría en Administración de Empresas

Page 31: Análisis Estratégico del Entorno

La MisiònLa Misiòn

Uno de los aspectos más importantes y a Uno de los aspectos más importantes y a menudo uno de los más difíciles del menudo uno de los más difíciles del proceso de Planeaciòn estratégica es el proceso de Planeaciòn estratégica es el desarrollo de una declaración de la misióndesarrollo de una declaración de la misión

Objetivos:Objetivos:

Justificar la importancia de los conceptos Justificar la importancia de los conceptos de misión y propósito estratégico.de misión y propósito estratégico.

Analizar las cauces de participación de Analizar las cauces de participación de sus integrantes en la empresa.sus integrantes en la empresa.

Reflexionar sobre la posible Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que le compete.responsabilidad social que le compete.

Conocer las causas y las normas de un Conocer las causas y las normas de un comportamiento ético por parte de la comportamiento ético por parte de la empresa.empresa.

Page 32: Análisis Estratégico del Entorno

3.1 La misión y propósito 3.1 La misión y propósito estratégicoestratégico

La misión nos permite concienciarnos de La misión nos permite concienciarnos de nuestra labor en el mercado, nuestra visión nuestra labor en el mercado, nuestra visión establece las metas y objetivos, a grandes establece las metas y objetivos, a grandes rasgos, que queremos llegar a alcanzar, por rasgos, que queremos llegar a alcanzar, por último los valores definen nuestra forma de último los valores definen nuestra forma de trabajar y de existir para alcanzar nuestra trabajar y de existir para alcanzar nuestra visión.visión.

La misión direcciona las preguntas básicas La misión direcciona las preguntas básicas que enfrentan los estrategas “Cùal es que enfrentan los estrategas “Cùal es nuestro negocio”.nuestro negocio”.

Define el negocio al que se dedica la Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.pública de la empresa u organización.

Page 33: Análisis Estratégico del Entorno

3.1.2 Identificación de la misión3.1.2 Identificación de la misión

Misiones muy amplias permiten a la empresa Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación en relación con la identificación desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial en la empresa y por el de lo que es esencial en la empresa y por el contrario una misión muy estrecha puede limitar contrario una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar esfuerzos.centrar esfuerzos.

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Algunos ejemplos:Algunos ejemplos:

La Misión del Grupo Gas Natural es atender las La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.profesionales.

La Misiòn de Ford: somos una familia global, diversa La Misiòn de Ford: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios. proporcionar productos excepcionales y servicios.

Page 35: Análisis Estratégico del Entorno

MisiónMisiónEl Banco Santa Cruz es un banco que ofrece servicios El Banco Santa Cruz es un banco que ofrece servicios

financieros integrales orientados al desarrollo del país en el financieros integrales orientados al desarrollo del país en el que operamos. Ofrecemos un excelente servicio al cliente y que operamos. Ofrecemos un excelente servicio al cliente y una amplia gama de productos bancarios. En nuestras una amplia gama de productos bancarios. En nuestras operaciones de crédito nos orientamos principalmente a las operaciones de crédito nos orientamos principalmente a las micro, pequeñas y medianas empresas porque estamos micro, pequeñas y medianas empresas porque estamos convencidos de que éstas crean el mayor número de convencidos de que éstas crean el mayor número de empleos y aportan una contribución significativa a la empleos y aportan una contribución significativa a la economía de nuestro país.economía de nuestro país.

A diferencia de otras instituciones financieras, nuestro banco A diferencia de otras instituciones financieras, nuestro banco no promueve el crédito de consumo, sino que pone su no promueve el crédito de consumo, sino que pone su enfoque primordial en la prestación de servicios de banca enfoque primordial en la prestación de servicios de banca socialmente responsable, contribuyendo a la creación una socialmente responsable, contribuyendo a la creación una cultura de ahorro y estableciendo relaciones a largo plazo cultura de ahorro y estableciendo relaciones a largo plazo con nuestros clientescon nuestros clientes..

Si bien nuestros accionistas buscan obtener un retorno Si bien nuestros accionistas buscan obtener un retorno sostenible de su inversión, su fin no es obtener el máximo sostenible de su inversión, su fin no es obtener el máximo beneficio a corto plazo. Invertimos considerables recursos en beneficio a corto plazo. Invertimos considerables recursos en la capacitación de nuestro personal para crear un ambiente la capacitación de nuestro personal para crear un ambiente de trabajo agradable y eficiente para brindar a nuestros de trabajo agradable y eficiente para brindar a nuestros clientes el servicio más atento y competente posibleclientes el servicio más atento y competente posible

Page 36: Análisis Estratégico del Entorno

VisiónVisión

  ““Ser en Bolivia el banco líder y referente Ser en Bolivia el banco líder y referente en servicios financieros integrales en servicios financieros integrales para las micro, pequeñas y medianas para las micro, pequeñas y medianas empresas, así como la primera opción empresas, así como la primera opción en confiabilidad y solidez para los en confiabilidad y solidez para los ahorristas en el paísahorristas en el país cuenta en el cuenta en el mismo día o en periodos cortos.mismo día o en periodos cortos.

Page 37: Análisis Estratégico del Entorno

3.1.3.- Concepto de propósito 3.1.3.- Concepto de propósito estratégicoestratégico

Visión.-Visión.- La organización del futuro La organización del futuro

Propósito estratégico.-Propósito estratégico.- Es la Es la materialización de la visión.materialización de la visión.

Se caracteriza por ser:Se caracteriza por ser:

a)a) Establecer metas muy ambiciosasEstablecer metas muy ambiciosas

b)b) Debe ser estable en el tiempoDebe ser estable en el tiempo

c)c) Requiere de esfuerzo y compromisoRequiere de esfuerzo y compromiso

Page 38: Análisis Estratégico del Entorno

3.1.4.- Identificación del 3.1.4.- Identificación del propósito estratégico.propósito estratégico.

La organización debe plantearse sucesivos La organización debe plantearse sucesivos objetivos menos ambiciosos y a mas corto plazo. objetivos menos ambiciosos y a mas corto plazo. (Mejora de la calidad, reducción de costos, etc).(Mejora de la calidad, reducción de costos, etc).

Para que un reto sea efectivo (Hamel y Prahaland):Para que un reto sea efectivo (Hamel y Prahaland): Debe crear sensación de urgencia.Debe crear sensación de urgencia. Debe crear espíritu competitivo.Debe crear espíritu competitivo. Debe proporcionar las condiciones.Debe proporcionar las condiciones. Debe dar un tiempo antes de lanzar otro reto.Debe dar un tiempo antes de lanzar otro reto. Debe establecer hitos.Debe establecer hitos.

Finalmente es indispensable que toda la Finalmente es indispensable que toda la organización esté comprometidaorganización esté comprometida

Page 39: Análisis Estratégico del Entorno

3.1.4.- Identificación del 3.1.4.- Identificación del propósito estratégicopropósito estratégico

Respecto a la función que juega el propósito Respecto a la función que juega el propósito estratégico en la organización se puede estratégico en la organización se puede afirmar que:afirmar que:

La compañías que tiene clara su La compañías que tiene clara su visión, obtiene mejores resultados.visión, obtiene mejores resultados.

La utilidad de la visión viene La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la determinada por el sector en el cual la organización desarrolla su actividad.organización desarrolla su actividad.

En empresas con problemas En empresas con problemas financieros el desempeño de la visión financieros el desempeño de la visión es muy limitado.es muy limitado.

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3.2.- Formas de participación 3.2.- Formas de participación en la empresaen la empresa

Con la intención de facilitar el compromiso de Con la intención de facilitar el compromiso de responsabilidad que se deriva del propósito responsabilidad que se deriva del propósito estratégico, se analizaran distintas formas estratégico, se analizaran distintas formas de participación de los trabajadores en la de participación de los trabajadores en la empresa.empresa.

Existen distintas vías para fomentar la Existen distintas vías para fomentar la responsabilidad:responsabilidad:

Participación en los resultadosParticipación en los resultados Participación en el capitalParticipación en el capital Participación en la inversiónParticipación en la inversión Participación en la gestiónParticipación en la gestión Empresas de economía social.Empresas de economía social.

Page 41: Análisis Estratégico del Entorno

3.2.1.- La participación en los 3.2.1.- La participación en los resultadosresultados

Consiste en la distribución entre los trabajadores Consiste en la distribución entre los trabajadores de una parte de los beneficios generados por de una parte de los beneficios generados por la empresa al final de un ejercicio económico.la empresa al final de un ejercicio económico.

Inconvenientes:Inconvenientes: Los resultados son difícilmente verificables.Los resultados son difícilmente verificables. El beneficio final esta demasiado lejos del El beneficio final esta demasiado lejos del

esfuerzo individual esfuerzo individual

Este modelo esta ampliamente difundido entre la Este modelo esta ampliamente difundido entre la empresas, tratando de convertir en variables empresas, tratando de convertir en variables las retribuciones del personal, relacionadas las retribuciones del personal, relacionadas con la buena marcha de la empresa.con la buena marcha de la empresa.

En otras ocasiones se ha convertido en una paga En otras ocasiones se ha convertido en una paga extraordinariaextraordinaria

Page 42: Análisis Estratégico del Entorno

3.2.2. LA PARTICIPACIÓN EN EL CAPITAL3.2.2. LA PARTICIPACIÓN EN EL CAPITAL

Entregar acciones, como incentivo al trabajadorEntregar acciones, como incentivo al trabajador

Dos formas: Individual o ColectivaDos formas: Individual o Colectiva

3.2.3. LA PARTICIPACIÓN EN LA INVERSIÓN3.2.3. LA PARTICIPACIÓN EN LA INVERSIÓN

Teoría del salario – inversión: destinar parte del salario a Teoría del salario – inversión: destinar parte del salario a la inversión productiva, a cambio de títulos – la inversión productiva, a cambio de títulos – certificadoscertificados

Pueden ser: renta fija, acciones de la empresa o fondos Pueden ser: renta fija, acciones de la empresa o fondos de pensiones de los empleadosde pensiones de los empleados

Page 43: Análisis Estratégico del Entorno

3.2.4. LA PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN3.2.4. LA PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN

Se lo conoce como Se lo conoce como cogestióncogestión

Participación de los empleados en la administración de la Participación de los empleados en la administración de la empresa (Democracia interna)empresa (Democracia interna)

Dos tipos: Dos tipos:

Cogestión cualificada o partidariaCogestión cualificada o partidaria, participación paritaria , participación paritaria de representantes.de representantes.

Cogestión restringida o no partidariaCogestión restringida o no partidaria, un tercio de , un tercio de participación en el Consejo de Vigilancia.participación en el Consejo de Vigilancia.

Page 44: Análisis Estratégico del Entorno

3.2.5. EMPRESAS DE ECONOMIA SOCIAL3.2.5. EMPRESAS DE ECONOMIA SOCIAL

CooperativasCooperativas: predominan un contenido social derivado de : predominan un contenido social derivado de un proceso asociativos de sus integrantes.un proceso asociativos de sus integrantes.

Toma de decisiones de todos los trabajadoresToma de decisiones de todos los trabajadores

Normas: Normas: Libre adhesiónLibre adhesión, , Régimen democrático, Limitación Régimen democrático, Limitación del interés al capital social, Distribución de los excedentes, del interés al capital social, Distribución de los excedentes, Educación, Colaboración intercooperativa.Educación, Colaboración intercooperativa.

Apoyo fiscal y financieroApoyo fiscal y financiero

Capital social, perteneciente a los trabajadores.Capital social, perteneciente a los trabajadores.

Page 45: Análisis Estratégico del Entorno

3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALEMPRESARIAL

AREAS QUE INTEGRAN LA RSE:AREAS QUE INTEGRAN LA RSE:

• AREA ECONOMICA FUNCIONALAREA ECONOMICA FUNCIONAL

• AREA DE CALIDAD DE VIDAAREA DE CALIDAD DE VIDA

• AREA DE INVERSION SOCIAL AREA DE INVERSION SOCIAL

Page 46: Análisis Estratégico del Entorno

RESPONSABILIDAD SOCIAL RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALEMPRESARIAL

CONCEPTO:CONCEPTO:

Es una visión de negocios que Es una visión de negocios que integra a la gestión de la empresa, integra a la gestión de la empresa, el respeto por: los valores y el respeto por: los valores y principios éticos, los trabajadores principios éticos, los trabajadores la comunidad y el medio ambiente.la comunidad y el medio ambiente.

Esto quiere decir que es un interés Esto quiere decir que es un interés propio e inteligente de la empresa propio e inteligente de la empresa que produce beneficios a la que produce beneficios a la comunidad y a la propia empresa. comunidad y a la propia empresa.

Page 47: Análisis Estratégico del Entorno

Éxito de la RSEÉxito de la RSE

La Responsabilidad Social Empresarial para La Responsabilidad Social Empresarial para ser ser exitosa, debe involucrar además distintos exitosa, debe involucrar además distintos grupos de interés como los trabajadores, los grupos de interés como los trabajadores, los clientes, el Estado y el Medio que trabajando clientes, el Estado y el Medio que trabajando coordinadamente para crear valor, puedan coordinadamente para crear valor, puedan lograr mejores resultados para la comunidad lograr mejores resultados para la comunidad y y la misma empresa.la misma empresa.

Page 48: Análisis Estratégico del Entorno

Responsabilidad Social Empresarial en Responsabilidad Social Empresarial en BoliviaBolivia

Corporación Boliviana de Corporación Boliviana de Responsabilidad Social Responsabilidad Social (COBORSE).(COBORSE).

Empresas Líderes en RSE:Empresas Líderes en RSE: GUABIRAGUABIRA BNBBNB IBCE IBCE SOBOCESOBOCE

Page 49: Análisis Estratégico del Entorno

Responsabilidad Social Empresarial en Responsabilidad Social Empresarial en BoliviaBolivia

La Nueva Constitución Política del Estado La Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia en la Sección IV, Plurinacional de Bolivia en la Sección IV,

Artículo 56, I Dice: “Toda persona tiene Artículo 56, I Dice: “Toda persona tiene derecho a la propiedad privada individual o derecho a la propiedad privada individual o colectiva, siempre que esta cumpla una colectiva, siempre que esta cumpla una función social”.función social”.

Page 50: Análisis Estratégico del Entorno

Ética en los NegociosÉtica en los Negocios

Una definición de ética en los negocios en forma Una definición de ética en los negocios en forma de de

ecuación viene dada por la siguiente expresión:ecuación viene dada por la siguiente expresión:

ETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIAETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIA

Page 51: Análisis Estratégico del Entorno

Contenido del Código ÉticoContenido del Código Ético

Comportamientos prohibidosComportamientos prohibidos Promoción de Valores PositivosPromoción de Valores Positivos Guías de Actuación Guías de Actuación Sanciones en caso de incumplimientoSanciones en caso de incumplimiento

Page 52: Análisis Estratégico del Entorno

ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERALENTORNO GENERAL

52

Page 53: Análisis Estratégico del Entorno

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

Diagnosticar en medicina, significa determinar la Diagnosticar en medicina, significa determinar la naturaleza de una enfermedad mediante naturaleza de una enfermedad mediante exámenes médicos.exámenes médicos.

Aplicado a la Administración de Empresas, el Aplicado a la Administración de Empresas, el diagnostico identifica sus puntos fuertes y débiles.diagnostico identifica sus puntos fuertes y débiles.

El resultado nos presenta dos partes especificas: El resultado nos presenta dos partes especificas:

análisis externo o del entorno y análisis interno o análisis externo o del entorno y análisis interno o de la empresa.de la empresa.

53

Page 54: Análisis Estratégico del Entorno

CONCEPTO DEL ENTORNO CONCEPTO DEL ENTORNO GENERALGENERAL

Según Mintzberg el entorno es todo lo ajeno a la Según Mintzberg el entorno es todo lo ajeno a la empresa y desde el punto de vista operativo es empresa y desde el punto de vista operativo es difícil analizarlo por su gran amplitud.difícil analizarlo por su gran amplitud.

El análisis externo se interesa solo por aquella El análisis externo se interesa solo por aquella parte del entorno, que afecta a la empresa y parte del entorno, que afecta a la empresa y puede incidir en la aplicación de la estrategia puede incidir en la aplicación de la estrategia empresarial.empresarial.

54

Page 55: Análisis Estratégico del Entorno

NIVELES DE INCERTIDUMBRE NIVELES DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNODEL ENTORNO

Mintzberg, recurre al análisis tipológico para Mintzberg, recurre al análisis tipológico para sintetizar de que manera afecta a la organización, sintetizar de que manera afecta a la organización, distinguiendo cuatro características esenciales: distinguiendo cuatro características esenciales:

EstabilidadEstabilidad : Entorno estable o dinámico: Entorno estable o dinámico ComplejidadComplejidad : Entorno simple o complejo: Entorno simple o complejo

HostilidadHostilidad : Entorno favorable u hostil : Entorno favorable u hostil

DiversidadDiversidad : Entorno integrado o diversificado: Entorno integrado o diversificado

55

Page 56: Análisis Estratégico del Entorno

NIVELES DE TURBULENCIANIVELES DE TURBULENCIA

Ansoff, distingue cinco niveles de turbulencia, según Ansoff, distingue cinco niveles de turbulencia, según las características del entorno:las características del entorno:

Nivel estableNivel estable

Nivel reactivoNivel reactivo

Nivel anticipadorNivel anticipador

Nivel creativoNivel creativo

Nivel exploradorNivel explorador

56

Page 57: Análisis Estratégico del Entorno

ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERALGENERAL

El análisis del entorno general, trata de realizar un El análisis del entorno general, trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura adecuado diagnóstico de la situación actual y futura con el propósito de detectar las amenazas y con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades hacia la empresaoportunidades hacia la empresa..

Entorno

general

Factores políticos legales

Factores medioambient

ales

Factores socio-

culturales

Factores tecnológicos

Factores económicos

57

Page 58: Análisis Estratégico del Entorno

FACTORES DEL ENTORNO FACTORES DEL ENTORNO GENERALGENERAL

Dotaciones del paísDotaciones del paísMarco Regulador de MercadosMarco Regulador de MercadosPolíticas PúblicasPolíticas PúblicasCultura Empresarial Cultura Empresarial Comportamiento Agentes SocialesComportamiento Agentes Sociales

58

Page 59: Análisis Estratégico del Entorno

Análisis Entorno General valioso para empresa Análisis Entorno General valioso para empresa porque permite:porque permite:

- Evaluar impacto sobre cada variable- Evaluar impacto sobre cada variable

- Adecuarse adaptando su estrategia según - Adecuarse adaptando su estrategia según oportunidades y amenazas.oportunidades y amenazas.

IMPORTANCIA59

Page 60: Análisis Estratégico del Entorno

Gaston Berger define la prospectiva como Gaston Berger define la prospectiva como “ “ la ciencia quela ciencia que estudia el futuro para comprenderlo estudia el futuro para comprenderlo

y poder influir en él”y poder influir en él”

La prospectiva posee herramientas La prospectiva posee herramientas metodológicasmetodológicas

que facilitan y sistematizan la reflexión que facilitan y sistematizan la reflexión colectivacolectiva

sobre el futuro y la construcción de sobre el futuro y la construcción de imágenes oimágenes o

escenarios de futuro.escenarios de futuro.

PROSPECTIVA60

Page 61: Análisis Estratégico del Entorno

Ayuda a Ayuda a construir el construir el

futurofuturo

El futuro no esta El futuro no esta escritoescrito

PROSPECTIVA61

Page 62: Análisis Estratégico del Entorno

Es el conjunto de Es el conjunto de “tentativas sistemáticas “tentativas sistemáticas para observar apara observar alargo plazo el futuro de la largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales”.económicos y/o sociales”.

¿PROSPECTIVAS?62

Page 63: Análisis Estratégico del Entorno

- - La prospectiva no tiene por objeto predecir el La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. Pues el futuro no está escrito en ninguna futuro. Pues el futuro no está escrito en ninguna

parte.parte.

- Trata de ayudar a construirlo.- Trata de ayudar a construirlo.

- Proceso sistemático, participativo, de - Proceso sistemático, participativo, de construcción de una visión a largo plazo para la construcción de una visión a largo plazo para la

toma de decisiones en la actualidad y a la toma de decisiones en la actualidad y a la movilización de acciones conjuntasmovilización de acciones conjuntas

PROSPECTIVA63

Page 64: Análisis Estratégico del Entorno

• • Adoptar una visión global y sistemáticaAdoptar una visión global y sistemática

• Tener en cuenta factores cualitativos y la • Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actoresestrategia de los actores

• Cuestionar los estereotipos recibidos• Cuestionar los estereotipos recibidos

• Optar por el pluralismo y la complementariedad • Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoquesde enfoques

• Movilizar a los actores que posibilitan el cambio• Movilizar a los actores que posibilitan el cambio

IDEAS CLAVE PARA LA PROSPECTIVA

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Page 65: Análisis Estratégico del Entorno

Apreciación con cierto grado de Apreciación con cierto grado de confianza (probabilidad) a partir de confianza (probabilidad) a partir de datos del pasado. (Menguzzato y datos del pasado. (Menguzzato y Renau)Renau)

PREVISION

65

Page 66: Análisis Estratégico del Entorno

Panorama futuros posibles e inciertos, situaciones no improbables. El futuro se explica tanto por acción de las personas como por determinismos del pasado. (Menguzzato y Renau)

PROSPECTIVA

66

Page 67: Análisis Estratégico del Entorno

PREVISION y PROSPECTIVAPREVISION y PROSPECTIVA67

Page 68: Análisis Estratégico del Entorno

• • Pasiva: no hacer nadaPasiva: no hacer nada

• Reactiva: política de apagafuegos• Reactiva: política de apagafuegos

• Pre – activa: anticiparse a los • Pre – activa: anticiparse a los cambioscambios

• Pro – activa: provocar el cambio• Pro – activa: provocar el cambio

ACTITUDES FRENTE AL FUTURO

68

Page 69: Análisis Estratégico del Entorno

EL METODO DE LOS EL METODO DE LOS ESCENARIOSESCENARIOS

69

Page 70: Análisis Estratégico del Entorno

ESCENARIOESCENARIO

Descripción de las circunstancias, condiciones Descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Por lo que escenario no es una del tiempo. Por lo que escenario no es una previsión del futuro sino un análisis previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futurocualitativo de cómo puede ser dicho futuro

DEFINICIONDEFINICION70

Page 71: Análisis Estratégico del Entorno

La compañía Shell utilizó escenarios antes La compañía Shell utilizó escenarios antes de la crisis petrolera del año 1973 y el de la crisis petrolera del año 1973 y el método resultó de gran utilidad al método resultó de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y posterior caída anticiparse al crecimiento y posterior caída de los precios del petróleo. de los precios del petróleo.

EJEMPLOEJEMPLO71

Page 72: Análisis Estratégico del Entorno

Debe de identificar y recoger las principales variables Debe de identificar y recoger las principales variables que definen el entorno a analizarque definen el entorno a analizar

Debe ser tan probable como cualquier otro escenario Debe ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de circunstanciasexhaustivo basado en la misma serie de circunstancias

Es importante asignar probabilidades a priori a las Es importante asignar probabilidades a priori a las variables claves elegidasvariables claves elegidas

Un escenario debe ser consistente en sí mismo, es Un escenario debe ser consistente en sí mismo, es decir no debe incurrir en contradiccionesdecir no debe incurrir en contradicciones

CARACTERISTICASCARACTERISTICAS72

Page 73: Análisis Estratégico del Entorno

1.1. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiarDefinir las cuestiones básicas que se desean estudiar

2.2. Identificar los principales stakeholdersIdentificar los principales stakeholders

3.3. Elaborar una lista de tendencias o elementosElaborar una lista de tendencias o elementos

4.4. Identificar las incertidumbres clavesIdentificar las incertidumbres claves

5.5. Construir dos escenarios alternativosConstruir dos escenarios alternativos

6.6. Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos escenarios alternativos.escenarios alternativos.

7.7. Eliminar las combinaciones que sean no creíbles o imposibles, Eliminar las combinaciones que sean no creíbles o imposibles, crear nuevos crear nuevos

8.8. Valorar los escenarios revisados en términos de cómo los Valorar los escenarios revisados en términos de cómo los principales stakeholders se comportarían en ellosprincipales stakeholders se comportarían en ellos

9.9. Reexaminar la consistencia interna de los escenariosReexaminar la consistencia interna de los escenarios

10.10. Valorar de nuevo los niveles de incertidumbreValorar de nuevo los niveles de incertidumbre

FASES (SEGÚN Schoemaker FASES (SEGÚN Schoemaker (1993:197))(1993:197))73

Page 74: Análisis Estratégico del Entorno

1.1. Precisión del tema de estudio, espacio de escenario Precisión del tema de estudio, espacio de escenario ó campo de interés.ó campo de interés.

2.2. Identificación de las variables clave ó dimensiones Identificación de las variables clave ó dimensiones que lo definen.que lo definen.

3.3. Constatación del grado de poder y conflictos entre Constatación del grado de poder y conflictos entre actores socialesactores sociales

4.4. Escenario probable o “tendencial”.Escenario probable o “tendencial”.5.5. Escenarios alternativosEscenarios alternativos

Se pueden sintetizar en 3 fases : preparación, Se pueden sintetizar en 3 fases : preparación, desarrollo y utilizacióndesarrollo y utilización

FASES (SEGÚN FASES (SEGÚN Ernesto H Ernesto H Firmenich Bianchi )Firmenich Bianchi )74

Page 75: Análisis Estratégico del Entorno

Prueba la sensibilidad de las estrategiasPrueba la sensibilidad de las estrategias Examina características del entornoExamina características del entorno La dirección de la empresa analiza mejor la La dirección de la empresa analiza mejor la

posible evolución del entornoposible evolución del entorno Permite entender asuntos complejosPermite entender asuntos complejos Permiten que el análisis se centre en los aspectos Permiten que el análisis se centre en los aspectos

que influirán en el futuroque influirán en el futuro Facilitan la eliminación de eventos poco Facilitan la eliminación de eventos poco

probablesprobables

VENTAJAS DEL METODOVENTAJAS DEL METODO75

Page 76: Análisis Estratégico del Entorno

Es difícil que se planteen todos los escenariosEs difícil que se planteen todos los escenarios

No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de carácter subjetivoque los escenarios son de carácter subjetivo

Si no se tiene información sobre el sistema o Si no se tiene información sobre el sistema o asunto los escenarios serán meras asunto los escenarios serán meras especulaciones personales o de grupoespeculaciones personales o de grupo

DESVENTAJAS DEL METODODESVENTAJAS DEL METODO76

Page 77: Análisis Estratégico del Entorno

EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI

77

Page 78: Análisis Estratégico del Entorno

EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI

Mediante este método se obtiene información Mediante este método se obtiene información esencialmente cualitativa. Consiste esencialmente cualitativa. Consiste básicamente en solicitar las opiniones de un básicamente en solicitar las opiniones de un grupo de expertos mediante cuestionarios. grupo de expertos mediante cuestionarios.

78

Page 79: Análisis Estratégico del Entorno

EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI

Este método presenta tres características Este método presenta tres características fundamentales:fundamentales:

AnonimatoAnonimato Iteración y realimentación controlada Iteración y realimentación controlada Respuesta del grupo en forma estadísticaRespuesta del grupo en forma estadística

79

Page 80: Análisis Estratégico del Entorno

EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI

FASES DE DESARROLLO DEL METODO DELPHIFASES DE DESARROLLO DEL METODO DELPHI

Fase 1: Formulación del problemaFase 1: Formulación del problema Fase 2: Elección de expertosFase 2: Elección de expertos Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los

cuestionarios (en paralelo con la fase 2)cuestionarios (en paralelo con la fase 2) Fase 4: desarrollo práctico y explotación de Fase 4: desarrollo práctico y explotación de

resultadosresultados

80

Page 81: Análisis Estratégico del Entorno

FASES DE DESARROLLO DEL METODO DELPHIFASES DE DESARROLLO DEL METODO DELPHI

Fase 5: Recepción y análisis del primer Fase 5: Recepción y análisis del primer cuestionariocuestionario

Fase 6: Organización y elaboración de un Fase 6: Organización y elaboración de un segundo cuestionariosegundo cuestionario

Fase 7: Distribución y análisis del segundo Fase 7: Distribución y análisis del segundo cuestionariocuestionario

Fase 8: Conclusiones FinalesFase 8: Conclusiones Finales

EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI81

Page 82: Análisis Estratégico del Entorno

EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI82

Page 83: Análisis Estratégico del Entorno

Ventajas y Desventajas:Ventajas y Desventajas: La fortaleza principal de Delphi es su capacidad La fortaleza principal de Delphi es su capacidad

de explorar, fría y objetivamente, problemas que de explorar, fría y objetivamente, problemas que requieren juicio u opinión fundada; una debilidad requieren juicio u opinión fundada; una debilidad de Delphi es la facilidad con que pueden hacerse de Delphi es la facilidad con que pueden hacerse preguntas para las que existen mejores técnicas.preguntas para las que existen mejores técnicas.

Una debilidad del método Delhi es el tiempo que Una debilidad del método Delhi es el tiempo que insume. Una sola ronda requiere fácilmente tres insume. Una sola ronda requiere fácilmente tres semanas; un Delphi de tres rondas es un asunto semanas; un Delphi de tres rondas es un asunto de por lo menos tres a cuatro meses, incluyendo de por lo menos tres a cuatro meses, incluyendo el tiempo de preparación y análisis.el tiempo de preparación y análisis.

EL METODO DELPHIEL METODO DELPHI83

Page 84: Análisis Estratégico del Entorno

EL METODO DE LOS EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOSIMPACTOS CRUZADOS

84

Page 85: Análisis Estratégico del Entorno

La técnica de impactos cruzados es un instrumento que La técnica de impactos cruzados es un instrumento que ayuda a determinar la naturaleza y el alcance de las ayuda a determinar la naturaleza y el alcance de las repercusiones entre los distintos acontecimientos que repercusiones entre los distintos acontecimientos que pueden sucederse en el entorno.pueden sucederse en el entorno.

EL METODO DE LOS IMPACTOS EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOSCRUZADOS85

Page 86: Análisis Estratégico del Entorno

Previsiones meteorológicas fiables a fin de Previsiones meteorológicas fiables a fin de mes. mes. 0,40,4

Posibilidad de un control limitado del Posibilidad de un control limitado del tiempo tiempo 0,20,2

Inmunización bioquímica general Inmunización bioquímica general 0,50,5

Eliminación de las pérdidas en las Eliminación de las pérdidas en las cosechas agrícolas por tiempo adverso. cosechas agrícolas por tiempo adverso. 0,50,5

EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS

86

Page 87: Análisis Estratégico del Entorno

   AA BB CC DD

AA      - -    - -  ↑↑

BB ↑↑      - -  ↑↑

CC   - -    - -       - - 

DD   - -    - -    - -    

EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS

Con estos acontecimientos se puede diseñar la siguiente matriz de impactos cruzados, que se debe interpretar en el sentido de que si acontece algunos de los fenómenos señalados en sus filas, la probabilidad de que acontezca algunos de los fenómenos se modifica en el sentido que indica la flecha correspondiente.

87

Page 88: Análisis Estratégico del Entorno
Page 89: Análisis Estratégico del Entorno

Es complementado con el análisis del Es complementado con el análisis del entorno general.entorno general.

Es el primer determinante fundamental Es el primer determinante fundamental del beneficio de la empresa.del beneficio de la empresa.

ObjetivosObjetivos Determinar el atractivo del sectorDeterminar el atractivo del sector Identificar factores clave de éxitoIdentificar factores clave de éxito Identificar la capacidad competitivaIdentificar la capacidad competitiva

Page 90: Análisis Estratégico del Entorno

La industria o sector industrialLa industria o sector industrial ““Empresas que desarrollan una misma actividad Empresas que desarrollan una misma actividad

económica y tienen productos o línea de económica y tienen productos o línea de productos afines”productos afines”

Están relacionados por el tipo de producto o Están relacionados por el tipo de producto o procesos productivos.procesos productivos.

Abell 1980, plantea que el negocio se define Abell 1980, plantea que el negocio se define a partir de tres dimensionesa partir de tres dimensiones

Page 91: Análisis Estratégico del Entorno

...a quien se dirigen los ...a quien se dirigen los productosproductos

productos o servicios, productos o servicios, que satisfacen necesidadesque satisfacen necesidades

Como se ofrece un producto,Como se ofrece un producto, forma que una función es cubiertaforma que una función es cubierta

Page 92: Análisis Estratégico del Entorno
Page 93: Análisis Estratégico del Entorno
Page 94: Análisis Estratégico del Entorno
Page 95: Análisis Estratégico del Entorno

Analizar la industria en la que se compiteDefinir puntos débiles y fuertes para determinar estrategias competitivasModelo de las cinco fuerzas, Metodología de análisis para investigar oportunidades y amenazas

Page 96: Análisis Estratégico del Entorno

Número de competidores Número de competidores y equilibrio entre y equilibrio entre

competidores competidores Grado de

concentración

Page 97: Análisis Estratégico del Entorno

Ritmo de Ritmo de crecimientocrecimiento de la industria de la industria

Inversamente proporcional a la intensidad de la

competencia

Barreras de movilidad

Industrias oligopolistas con alto grado de diferenciación de producto

Page 98: Análisis Estratégico del Entorno

Barreras de salida:Barreras de salida: Activos especializadosActivos especializados Costes fijos de salidaCostes fijos de salida Interrelaciones estratégicasInterrelaciones estratégicas Barreras emocionalesBarreras emocionales Restricciones sociales y/o gubernamentalesRestricciones sociales y/o gubernamentales

Estructura de costes de la empresa:Estructura de costes de la empresa:

Incremento en losIncremento en los Aumento Aumento en la intensidaden la intensidad

volúmenes de producciónvolúmenes de producción de la competencia de la competencia

Diferenciación de productosDiferenciación de productos

, ,

Si no existiera diferenciación de productos, la elección de los Si no existiera diferenciación de productos, la elección de los compradores se basa únicamente en el precio y en el servicio, compradores se basa únicamente en el precio y en el servicio, generando una intensa competencia. generando una intensa competencia. 

CF>CV

Page 99: Análisis Estratégico del Entorno

Costes de cambioCostes de cambioLa existencia de costes de cambio de proveedores o La existencia de costes de cambio de proveedores o clientes reduce la intensidad de la competencia.clientes reduce la intensidad de la competencia.

Capacidad productiva instaladaCapacidad productiva instaladaCuando la capacidad mínima productiva Cuando la capacidad mínima productiva sea mayor, la competencia también es mayor.sea mayor, la competencia también es mayor.

   Diversidad de competidores Diversidad de competidores

Cuando los competidores difieren en estrategia, orígenes, Cuando los competidores difieren en estrategia, orígenes, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos y formas de competir, pueden inferir objetivos y formas de competir, pueden inferir continuamente unos sobre otros, provocando intensificar continuamente unos sobre otros, provocando intensificar la competencia. la competencia.

Intereses estratégicosIntereses estratégicosCuando un numero grande de empresas están interesadas Cuando un numero grande de empresas están interesadas en lograr éxito en una industria, la competencia se en lograr éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que les conduzcan a ese fin, aunque tipo de acciones que les conduzcan a ese fin, aunque temporalmente sacrifiquen sus resultados.temporalmente sacrifiquen sus resultados.

Page 100: Análisis Estratégico del Entorno

Nuevas empresas que Nuevas empresas que desean ingresar a competir desean ingresar a competir

en una industriaen una industriaBarreras

De entrada

Page 101: Análisis Estratégico del Entorno

Economías de escala y alcanceEconomías de escala y alcanceAl aumentar el volumen de producción es posible obtener Al aumentar el volumen de producción es posible obtener costes de producción unitarios mas reducidos. Esto puede costes de producción unitarios mas reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos entrantes, ya que o se arriesgan a disuadir a los nuevos entrantes, ya que o se arriesgan a producir grandes volúmenes o si lo hace en pequeñas producir grandes volúmenes o si lo hace en pequeñas cantidades tendrá importantes desventajas en costes. cantidades tendrá importantes desventajas en costes.

Diferenciación de productoDiferenciación de productoSi los competidores actuales tienen una fuerte imagen de Si los competidores actuales tienen una fuerte imagen de marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben gastar grandes cantidades de dinero para deben gastar grandes cantidades de dinero para promocionar su propia marca y superar la fidelidad que los promocionar su propia marca y superar la fidelidad que los clientes muestran. clientes muestran.

Necesidades de capitalNecesidades de capitalCuando para empezar a competir en un sector el desembolso Cuando para empezar a competir en un sector el desembolso inicial de capital es muy elevado.inicial de capital es muy elevado.

   Costes de cambioCostes de cambio

Aquellos costes que tiene que hacer frente el cliente al Aquellos costes que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de proveedor. Pueden ser de muchos tipos: cambiar de proveedor. Pueden ser de muchos tipos: financieros (nuevos equipos, nueva formación) o psicológicos financieros (nuevos equipos, nueva formación) o psicológicos (tristeza o pesar al dejar una relación personal).(tristeza o pesar al dejar una relación personal).

Page 102: Análisis Estratégico del Entorno

Dificultad de acceso a los canales de distribución Dificultad de acceso a los canales de distribución Si los canales de distribución ya están cubiertos por las empresas Si los canales de distribución ya están cubiertos por las empresas establecidas, es mucho más difícil competir para los nuevos, ya establecidas, es mucho más difícil competir para los nuevos, ya que necesitan realizar promociones y publicidad al canal (trade que necesitan realizar promociones y publicidad al canal (trade marketing).marketing).

Desventajas en costes diferentes de las economías de Desventajas en costes diferentes de las economías de escala escala

Propiedad del producto y/o tecnología patentada.Propiedad del producto y/o tecnología patentada. Acceso favorable a las materias primas por haber Acceso favorable a las materias primas por haber

contratado las fuentes más favorables con mejores contratado las fuentes más favorables con mejores precios.precios.

Ventajas de localización.Ventajas de localización. Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a

empresas ya establecidas.empresas ya establecidas. Curva de aprendizaje o de experiencia.Curva de aprendizaje o de experiencia.

Page 103: Análisis Estratégico del Entorno

Tradición de represalias en la Tradición de represalias en la IndustriaIndustria

Empresas establecidas con Empresas establecidas con fuertes recursos para defendersefuertes recursos para defenderse

Page 104: Análisis Estratégico del Entorno

Dos bienes son sustitutos si uno de ellos Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio puede sustituir al otro debido a un cambio de circunstancias.de circunstancias.

Page 105: Análisis Estratégico del Entorno

Un mercado o segmento no es Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. sustitutos reales o potenciales.

Esto se puede deber a los siguientes Esto se puede deber a los siguientes factores: factores:

. Los precios . Los precios . La tecnología. La tecnología . La obsolescencia. La obsolescencia

Page 106: Análisis Estratégico del Entorno

Los proveedoresLos proveedores tienen un poder en el tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociación más clientes a una postura de negociación más débil, siempre que no existan buenos débil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea sustitutos y que el costo de cambio sea elevadoelevado

Page 107: Análisis Estratégico del Entorno

Los clientesLos clientes que componen el sector industrial que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociación a su pueden inclinar la balanza de negociación a su favor cuando existen en el mercado productos favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. exigencias.

Page 108: Análisis Estratégico del Entorno

No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que saber reconocer los verdaderos factores que inciden en el saber reconocer los verdaderos factores que inciden en el atractivo de la industria.atractivo de la industria.

Representa una imagen estática de la competencia y no Representa una imagen estática de la competencia y no recoge las tendencias o cambios que pueden aparecer en recoge las tendencias o cambios que pueden aparecer en un futuro.un futuro.

Da una importancia excesiva a la estructura de la industria Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa.para explicar la rentabilidad de la empresa.

Page 109: Análisis Estratégico del Entorno

Competencia y posibilidades de beneficios.Competencia y posibilidades de beneficios.

Dividir la industria en áreas competitivas más Dividir la industria en áreas competitivas más

pequeñas, es decir, identificando segmentos pequeñas, es decir, identificando segmentos dentro de la misma. dentro de la misma.

¿cómo saber qué es lo que los clientes ¿cómo saber qué es lo que los clientes demandan en cada momento?demandan en cada momento?

Características competitivas, atractivo y Características competitivas, atractivo y factores clave de éxito.factores clave de éxito.

Page 110: Análisis Estratégico del Entorno

Grupos a partir de una población de Grupos a partir de una población de consumidores o clientes (demanda); consumidores o clientes (demanda); grupos que sean distintos unos de otros grupos que sean distintos unos de otros pero parecidos entre sí (entre los pero parecidos entre sí (entre los componentes del grupo), y que sean de componentes del grupo), y que sean de utilidad comercial.utilidad comercial.

Lambin, Macro-Segmentación y Micro-Lambin, Macro-Segmentación y Micro-Segmentación.Segmentación.

Page 111: Análisis Estratégico del Entorno

Identificar las variables claves para la Identificar las variables claves para la segmentación.segmentación.

Construir una matriz de segmentación.Construir una matriz de segmentación. Análisis del atractivo del segmento. Análisis del atractivo del segmento.

productos sustitutivos, barreras de productos sustitutivos, barreras de movimiento.movimiento.

Factores clave de éxito.Factores clave de éxito. Especialización o diversificación de Especialización o diversificación de

segmentos.segmentos.

Page 112: Análisis Estratégico del Entorno

Análisis de la segmentación.Análisis de la segmentación.

Selección de un segmento o segmentos.Selección de un segmento o segmentos.

Posicionamiento de mercado.Posicionamiento de mercado.

Programación de marketing.Programación de marketing.

Page 113: Análisis Estratégico del Entorno

Efectivos.Efectivos. Identificables.Identificables. Rentables.Rentables. Alcanzables.Alcanzables. Accionables.Accionables.

BENEFICIOSBENEFICIOS

Page 114: Análisis Estratégico del Entorno

Segmentación Socio-Demográficas.Segmentación Socio-Demográficas.

Segmentación por Ventajas.Segmentación por Ventajas.

Segmentación por comportamiento de Segmentación por comportamiento de compra.compra.

Segmentación Psicográfica.Segmentación Psicográfica.

Page 115: Análisis Estratégico del Entorno

GRUPOS ESTRATEGICOS: GRUPOS ESTRATEGICOS: Conjunto de empresas Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.estratégicas.

Dimensiones estratégicas o variablesDimensiones estratégicas o variables: Línea de : Línea de productos, el alcance geográfico, los canales de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la calidad de los productos, la política distribución, la calidad de los productos, la política de precios, la estructura de costes, el grado de de precios, la estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, etc.integración vertical, la tecnología, etc.

Page 116: Análisis Estratégico del Entorno

La competencia desarrollada entre La competencia desarrollada entre empresas situadas en un mismo grupo empresas situadas en un mismo grupo estratégicoestratégico

La competencia desarrollada entre La competencia desarrollada entre empresas pertenecientes a grupos empresas pertenecientes a grupos estratégicos diferentes.estratégicos diferentes.

Traslado de un grupo estratégico a otro y a Traslado de un grupo estratégico a otro y a que coste.que coste.

Page 117: Análisis Estratégico del Entorno

D   Tiendas Especializ.

CMinoristas

ASupermercados B

   Mayorista

Pequeño Grande                   TAMAÑO

                   PRECIO

Alto

Bajo

Page 118: Análisis Estratégico del Entorno

DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMP.

LA CADENA DE VALOR

BENCHMARKING

ANALISIS FODA

Page 119: Análisis Estratégico del Entorno

El diagnóstico Interno de la El diagnóstico Interno de la EmpresaEmpresa

Tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa.

Uno de los orígenes de este análisis se sitúa en el trabajo de Edith Penrose, en 1959 ,donde se refiere a los recursos de la empresa y a la habilidad de sus directivos para administrarlos como los principales factores de crecimiento de la empresa.

Page 120: Análisis Estratégico del Entorno

• La Identidad de la Empresa• El Análisis Funcional• El Perfil Estratégico de la Empresa

El análisis interno permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Algunas de las técnicas utilizadas en el análisis interno de la empresa son:

Cada una se enfoca en aspectos individuales del interior de la empresa.Para que un análisis sea completo, se deben considerar en sus conjunto.

Análisis Interno de la Empresa

Page 121: Análisis Estratégico del Entorno

La Identidad de la Empresa

Consiste en determinar el tipo y las características fundamentales de la organización y como éstas la diferencian de las demás.

• Edad: emergente, adolecente, desarrollada, madura o vieja.• Tamaño: pequeña, mediana o grande.• Rubro: tipo de productos o servicios y el mercado al que atiende.• Tipo de propiedad: privada, pública o mixta.• Ámbito geográfico: local, regional, nacional o multinacional.• Estructura jurídica: sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, etc.

La consideración de estos factores define el marco genérico que rodea a la empresa.

El siguiente paso es identificar las variables clave.

Page 122: Análisis Estratégico del Entorno

El análisis funcional

El análisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones que tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar cuales representan nuestros puntos fuertes o débiles. Se trata de un proceso de identificación.

“Si conoces a los demás y te conoces a tí mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a tí mismo, perderás una

batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a tí mismo, correrás peligro en cada batalla.”

Sun Tzu (El Arte de la Guerra)

Entre las funciones más habituales se tiene:

• Organización y Dirección• Producción• Recursos Humanos y Producción• Finanzas• Marketing

Page 123: Análisis Estratégico del Entorno

El perfil estratégico de la empresa

Una vez identificadas las funciones, se deben establecer puntos clave a analizar y valorizarlos.

• Lista de Variables: son los aspectos claves que van a ser analizados y se determinan a partir del análisis funcional.

• Valoración de Variables: consiste en asignar un valor a cada variable.

Para este caso asignaremos la siguiente escala:

-2: gran debilidad-1: debilidad 0: indiferencia o inexistente 1: fortaleza 2: fortaleza máxima

Page 124: Análisis Estratégico del Entorno

-2 -1 0 1 21 Eficacia del sistema de información de los Recursos Humanos X2 Sistema de Reclutamiento X3 Políticas de Selección X4 Políticas de Formación X 5 Políticas de Promoción X6 Evaluación de los resultados X 7 Niveles de productividad X 8 Sistemas de recompensas X9 Relaciones sindicales X

10 Grado de conflictivdad laboral X11 Grado de satisfacción en el trabajo X12 Grado de rotación X13 Niveles de absentismo X14 Seguridad en el trabajo X 15 Niveles de estrés X16 Clima laboral X

Política de Empresa (Recursos Humanos)

Ej.: perfil del área de RRHH (políticas)

Page 125: Análisis Estratégico del Entorno

Ej.: perfil del área de Producción (políticas)

-2 -1 0 1 21 Eficacia del sistema de información para la producción X2 Cpacidad potencial y nivel de utilización de las instalaciones X3 Grado de Innovación Tecnológica X4 Grado de actualización tecnológica de las instalaciones X5 Grado de automatización del Sistema Productivo X6 Relación con los proveedores X 7 Grado de dependencia de la empresa respecto a los proveedores X8 Comparación de los costes de producción con los de la competencia X 9 Costes y disponibilidad de materias primas X

10 Efecto aprendizaje y experiencia X 11 Eficiencia sistema de control de inventarios (perspectiva de producción) X 12 Eficiencia sistema de control de inventarios (Perspectiva de comercialización) X13 Eficiencia sistema de control de calidad X 14 Política de mantenimiento y renovación de equipos X15 Política de subcontrataciones X16 Plazos de entrega X

Política de Empresa (Producción y Operaciones)

Page 126: Análisis Estratégico del Entorno

Benchmarking con la competencia

Page 127: Análisis Estratégico del Entorno

Es importante que señalar que la evaluación de las variables tiene como base a factores cuantitativos y cualitativos, y la selección de los mismos, así como su importancia relativa y su medición, están en dependencia en buen grado de la apreciación subjetiva de quienes participan en el análisis.

Page 128: Análisis Estratégico del Entorno

BENCHMARKING

ANALISIS FODA

ANALISIS INTERNO DE LA EMP.

LA CADENA DE VALOR

Page 129: Análisis Estratégico del Entorno
Page 130: Análisis Estratégico del Entorno
Page 131: Análisis Estratégico del Entorno

COST ACT 1 + COST ACT 2 + COST ACT 3 +

…..= CT

Page 132: Análisis Estratégico del Entorno

Obtener y mantener la ventaja competitiva Obtener y mantener la ventaja competitiva depende, además de entender nuestra cadena, depende, además de entender nuestra cadena, de comprender como encaja en el sistema de de comprender como encaja en el sistema de valor general.valor general.

Cadena del canalCadena del compradorCadena del

proveedor

Page 133: Análisis Estratégico del Entorno
Page 134: Análisis Estratégico del Entorno

MARGENMARGEN

COSTESCOSTES

Cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que la empresa les

proporcionaOBJETIVO

ACTIVIDADES DE VALOR

Page 135: Análisis Estratégico del Entorno

Administración de

mercadotecniaPublicidad

Administración de la fuerza de

ventas

Operaciones de la fuerza

de ventas

Literatura técnica

Promoción

SUBDIVISIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Page 136: Análisis Estratégico del Entorno
Page 137: Análisis Estratégico del Entorno

Suge en el seno de la empresa como consecuenca de las interrelaciondes de 2 o mas ACTIVIDADES

Entre PRIMARIAS o convinadas con las de APOYO

El sistema de informacion entre las actividades es aspecto clave para obtener la VENTAJA COMPETIVIVA

“La fuente de ventaja competitiva puede provenir de los eslabones entre la actividades”.

Ej: El tiempo de las campañas promocionales (marketing) influirá en el uso de la capacidad instalada (Operaciones) = Ventaja en costo por economías de escala

“La Optimización y la coordinación entre eslabones produce la VC”.

Ej: Si almacén (logística interna) no coordina la entrega de insumos a producción (operaciones) a tiempo puede provocar costos adicionales

ESLABONES HORIZONTALES

Page 138: Análisis Estratégico del Entorno

Surge entre la interrelacion de la cadena de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes.

Si se aprovechan adecuadamente las interrelaciones pueden verse beneficiados todo el sistema y asi favorecerse simultanemente entre cliente proveedor y empresa

La filososfia Just In Time es un claro exponenete de eslabon vertical, donde se dan simultaneamente los criterios de optimizacion y coordinacion Del analisis de la cadena y

del Sistema de valor la empresa puede deducir las

fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes)

y los de desventaba o debilidad (puntos debiles

ESLABONES VERTICALES

Page 139: Análisis Estratégico del Entorno

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADM. DE RRHH

DESARROLLO

TECNOLÓGICO

ABASTECI MIENTO

LOGISTICA DE

ENTRADA

OPERACIONES

LOGISTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO

LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE COPIADORAS

MARG

ENM

ARG

EN

Manejo interno de materiales

Inspección interna

Recoger y entregar partes

Fab. de componentes

Ensamble

Ajuste final y pruebas mant.

Op.de instalaciones

Procesamiento de pedidos

Embarque

Publicidad

Promoción

Fuerza de ventas

Serv.de reparación

Sist. de repuestos

Dis. de compone.

Dis. de la línea de ensamble

Dis. de máquinas

Procedimientos de prueba

Adm. De energía

Agencias de mediosProvisionesViajes y dietas

Búsqueda

Formación

Búsqueda

Formación

Búsqueda

Formación

Diseño del sist. automatizado

Desarrollo del sist de inf.

Invest. del merc.

Ayudas de vtas y manuales técnicos

Manuales y procedimientos de servicio

Materiales

Energía

Componentes eléctricos/ electrónicos

Otros componen.

Provisiones

Servi.informá ticosServ. transporte

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Page 141: Análisis Estratégico del Entorno

LA CADENA DE VALOR DE McKINSEY

Page 142: Análisis Estratégico del Entorno

LA CADENA DE VALOR

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

ANALISIS INTERNO DE LA EMP

BENCHMARKING

Page 143: Análisis Estratégico del Entorno

BENCHMARKING

DEFINICIONES DE BENCHMARKIG

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. (BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom )

Page 144: Análisis Estratégico del Entorno

BENCHMARKING

El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un programa de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de una metodología así denominada. El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de referencia o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que se deben hacer mejor que los demás y, por ello resulta imprescindible conocerlos a fondo.

Este tipo de análisis se realiza desde la perspectiva de aquella empresa que se siente en una posición desfavorable respecto de otros competidores e intenta compensar dicha situación tratando de imitar ( o incluso superar) la actuación de sus competidores.

Page 145: Análisis Estratégico del Entorno

BENCHMARKING

El Benchmarking constituye una forma mas evolucionada y actual de los procedimientos tradicionales de investigación sobre competidores, dentro los cuales podemos destacar los siguientes:

EL COPIADO .- Consiste en imitar determinados procesos que han sido desarrollados por otras empresas.

EL ESPIONAJE INDUSTRIAL .- Es la variante ilegal del copiado que consiste en acceder, sin permiso del propietario, a la información confidencial a través de métodos ilegales.

Estos dos tipos de Benchmarking no incluyen necesariamente la asimilación del diseño y la fabricación del producto o la realización de un proceso, para explotarlas adecuadamente.

Page 146: Análisis Estratégico del Entorno

El Proceso de Benchmarking

Page 147: Análisis Estratégico del Entorno

BENCHMARKING

Una vez que se tiene el resultado de este análisis se identifica la función o habilidad en la que se esta en desventaja. A partir de este resultado comienza la búsqueda de una empresa que destaque en esa operación, y que este dispuesta a abrir sus puertas a nuestros analistas.

En general es difícil encontrar a una empresa que voluntariamente este dispuesta a enseñar a sus competidores cuales son sus habilidades en las que basa su ventaja competitiva, por lo que se tiene que buscar incentivos o contrapartidas que motiven a la empresa modelo su colaboración sea los mas activa posible.

• Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.• Procesos de integración de empresas, mediante fusiones o

adquisiciones.• Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que

equilibren las prestaciones de cada uno.• Contratación de personal clave de la empresa líder.• Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener

información sobre la empresa modelo.

Page 148: Análisis Estratégico del Entorno

EstrategiasY

Actividades

OperacionesY

Actividades

I II III IV V VI

Page 149: Análisis Estratégico del Entorno

I II III IV V VI

AHORRO DE COSTOS

Page 150: Análisis Estratégico del Entorno

METODOLOGÍA

DIAGNÓSTICO

INTRODUCCIÓN

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

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Page 154: Análisis Estratégico del Entorno

Fortalezas Debilidades

AnálisisInterno

¨ Personal motivado¨ Máquinas nuevas¨ Ubicación favorable¨ Bajos costos de alquiler

¨ Diseño anticuado¨ Mala capacitación profesional del personal¨ Mala contabilidad

Oportunidades Amenazas

AnálisisExterno

¨ Precios para productos importados han subido¨ Mala calidad de los productos de la competencia¨ Buen contacto con comerciantes

¨ Competencia agresiva¨ Consumidores pocos conscientes de calidad

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.En un proceso de reflexión y discusión se identifican los factores importantes en estas áreas con respecto al objetivo de la empresa. Ejemplo: más participación en el mercado

OportunidadesLas oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

AmenazasLas amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

FortalezasLas Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

DebilidadesLas Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización

Page 155: Análisis Estratégico del Entorno

Lista de FortalezasF1.F2....Fn.

Lista de DebilidadesD1.D2....Dr.

Lista de OportunidadesO1.O2....Op.

FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizartanto las F como las O.1. Xxxxxxxxxxxxxxxx(O1, O2, F1, F3 ...)

DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizar lasD y maximizar las O.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Lista de AmenazasA1.A2....Aq.

FA (Maxi-Mini)Estrategia para maximizar lasfortalezas y minimizar lasamenazas.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx

DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizartanto las A como las D.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx(D1, D3, A1, A2, A3, ...)

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Page 156: Análisis Estratégico del Entorno

Influencia en:

de:

A B C D E F SA

A-Motivación de personal 3 1 1 0 1 5

B- Condición Maquinaria 3 2 0 0 0 5

C-Diseño producto 2 0 0 0 1 3

D- Contabilidad 1 2 1 0 0 4

E- Precio prod Importados

1 0 2 0 2 5

F-Comportamiento Competencia

1 0 2 0 1 4

SP 8 4 8 1 1 4

SA x SP 40 20 24 4 5 16

•La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros.•La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor.La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Para el paso siguiente nos ayudará el dibujar la estructura de efectos

Page 157: Análisis Estratégico del Entorno
Page 158: Análisis Estratégico del Entorno

Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: "Las condiciones de nuestrasmaquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos y motivan o desmotivan nuestro personal"Si (re-) introducimos la "calidad" actual de estos factores según el análisis FODA podríamos describir y explicar el estado actual de la empresa:

"Los precios altos de los productos  importados nos permitan elaborar también un diseño más fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre  la motivación del personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por  la mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir los costos operativos."

Condiciones de la maquinaria (+)

Precios de los productos importados (+)

Diseño del producto(+)

Contabilidad(-)

Motivación del personal(+)

Comportamiento de la competencia (-)

Page 159: Análisis Estratégico del Entorno

Motivación del personal(+)

Diseño del producto(+)

SP

SA5

2.50

Condiciones de la maquinaria (+)

Precios de los productos importados (+)

Contabilidad(-)

Comportamiento de la competencia (-)

Pasivo

Activo

Inerte

Crítico

2

4

6

8

El cuadrante activo (abajo a la derecha): Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores. El cuadrante critico (arriba a al a derecha): Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Pero por retro acoplamiento también pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos hay que monitorear estos factores con mucha cuidad.El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda): Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.El cuadrante inerte abajo a la izquierda: Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son "simpáticos". Pero atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo.

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Page 161: Análisis Estratégico del Entorno

ANALISIS DE LOS ANALISIS DE LOS RECURSOS Y RECURSOS Y

CAPACIDADESCAPACIDADES

Page 162: Análisis Estratégico del Entorno

El análisis de los recursos y El análisis de los recursos y capacidadescapacidades

El propósito del análisis de los El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.posee o a los que puede acceder.

Page 163: Análisis Estratégico del Entorno

Fuentes de ventaja Fuentes de ventaja competitivacompetitiva

• Elaborar el producto con la más alta Elaborar el producto con la más alta calidad, calidad, • Proporcionar un servicio superior a los Proporcionar un servicio superior a los clientes, clientes, • Lograr menores costos que los rivales, Lograr menores costos que los rivales, etc. etc.

Page 164: Análisis Estratégico del Entorno

Ideas básicas que sustentan el Ideas básicas que sustentan el enfoque de recursos y enfoque de recursos y

capacidades.capacidades.

Las empresas son diferentes entre sí Las empresas son diferentes entre sí Los recursos y capacidades de una Los recursos y capacidades de una

empresa juegan un papel cada vez más empresa juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad relevante en la definición de la identidad de la empresa. de la empresa.

El beneficio de una empresa es El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las características consecuencia tanto de las características competitivas del entorno como de la competitivas del entorno como de la combinación de los recursos de que combinación de los recursos de que dispone.dispone.

Page 165: Análisis Estratégico del Entorno

Los tres tipos genéricos de la Los tres tipos genéricos de la estrategia competitivaestrategia competitiva

Luchar por ser el producto líder en Luchar por ser el producto líder en costos en la industria. costos en la industria.

Buscar la diferenciación del producto Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los que se ofrece respecto al de los rivales.rivales.

Centrarse en una porción más limitada Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado del mercado en lugar de un mercado completo.completo.

Page 166: Análisis Estratégico del Entorno

El esfuerzo por ser productor El esfuerzo por ser productor de bajo costode bajo costo

Page 167: Análisis Estratégico del Entorno

Estrategias de diferenciaciónEstrategias de diferenciación

Page 168: Análisis Estratégico del Entorno

Estrategias de enfoque y Estrategias de enfoque y especializaciónespecialización

Page 169: Análisis Estratégico del Entorno

Identificación de los Identificación de los recursosrecursos

Page 170: Análisis Estratégico del Entorno

Niveles de capacidadesNiveles de capacidades

Page 171: Análisis Estratégico del Entorno

IDENTIFICACION DE LAS IDENTIFICACION DE LAS CAPACIDADES: LAS RUTINAS CAPACIDADES: LAS RUTINAS

ORGANIZATIVASORGANIZATIVAS

Éstas se definen como los hábitos de Éstas se definen como los hábitos de comportamiento de la empresa en el pasado que comportamiento de la empresa en el pasado que

influyen en sus actividades futuras, y que se influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal como caracterizan por ser de aspecto tanto formal como

informal.informal.

EL SISTEMA PRODUCTIVO DE ZARA EL SISTEMA PRODUCTIVO DE ZARA

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Page 173: Análisis Estratégico del Entorno

EVALUACION DE LOS RECURSOS Y EVALUACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES CAPACIDADES

¿Qué características deben reunir los ¿Qué características deben reunir los recursos y capacidades para que puedan recursos y capacidades para que puedan ser considerados valiosos para la ser considerados valiosos para la empresa?empresa?

EscasezEscasez RelevanciaRelevancia DurabilidadDurabilidad TransferibilidadTransferibilidad ImitabilidadImitabilidad SustituibilidadSustituibilidad

Page 174: Análisis Estratégico del Entorno

Complementariedad

• Tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí .

Page 175: Análisis Estratégico del Entorno

ApropiabilidadApropiabilidad

En el caso de los recursos En el caso de los recursos humanos, la empresa no humanos, la empresa no puede establecer derechos puede establecer derechos de propiedad.de propiedad.

Page 176: Análisis Estratégico del Entorno

Gestión de recursos y Gestión de recursos y capacidadescapacidades

Mejorar la dotación de recursos y capacidadesMejorar la dotación de recursos y capacidades

Explotar  estratégicamente  los  recursos  y Explotar  estratégicamente  los  recursos  y capacidades actuales.capacidades actuales.

Page 177: Análisis Estratégico del Entorno

La gestión de recursos y La gestión de recursos y capacidadescapacidades

Compra directa

Adquirir empresas Formalizar alianzas estratégicas

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Page 179: Análisis Estratégico del Entorno

• Se denomina matriz debido a la forma de Se denomina matriz debido a la forma de presentación de los datos, es fruto de un presentación de los datos, es fruto de un análisis interno y externo de forma simultanea.análisis interno y externo de forma simultanea.• La matrices estratégicas indica la posición La matrices estratégicas indica la posición competitiva de los diferentes negocios de la competitiva de los diferentes negocios de la empresa, así como el peso especifico que empresa, así como el peso especifico que representan cada uno de ellos para la empresa representan cada uno de ellos para la empresa poniendo de manifiesto mas o menos poniendo de manifiesto mas o menos interesante para su continuidad futura.interesante para su continuidad futura.

Page 180: Análisis Estratégico del Entorno

• Matriz de crecimiento- cuota de mercado Matriz de crecimiento- cuota de mercado (BCG).(BCG).• Matriz de posición competitiva- atractivo de la Matriz de posición competitiva- atractivo de la industria ( Mckinsey).industria ( Mckinsey).• Matriz estratégica orgánica ( ADL) .Matriz estratégica orgánica ( ADL) .

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Page 183: Análisis Estratégico del Entorno

•Su mayor ventaja reside en la posibilidad de Su mayor ventaja reside en la posibilidad de medir objetivamente y de forma sencilla las medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones básicas para la ubicación dos dimensiones básicas para la ubicación de los diferentes negocios para la empresa.de los diferentes negocios para la empresa.• Permite identificar los flujos de recursos es Permite identificar los flujos de recursos es decir aquellos productos que generan decir aquellos productos que generan recursos y aquellos que los absorben.recursos y aquellos que los absorben.

Page 184: Análisis Estratégico del Entorno

DESVENTAJASDESVENTAJAS Es un análisis estático en un Es un análisis estático en un

momento dado.momento dado. Se enfoca en el cash-flow Se enfoca en el cash-flow

marginando otros aspectos como la marginando otros aspectos como la rentabilidad de las inversiones, el rentabilidad de las inversiones, el crecimiento de la ventas o el riesgo crecimiento de la ventas o el riesgo asumido.asumido.

No contemplan tasa de crecimientos No contemplan tasa de crecimientos negativos.negativos.

La tasa de crecimiento prevista no La tasa de crecimiento prevista no siempre coincide con la real.siempre coincide con la real.

Page 185: Análisis Estratégico del Entorno

• La matriz de Gelb -1982 La matriz de Gelb -1982 ( variante de la tasa negativa).( variante de la tasa negativa).• Barksdale y Harris -1982 (variante Barksdale y Harris -1982 (variante de los nuevos productos). de los nuevos productos).

Page 186: Análisis Estratégico del Entorno

20%

Estrellas Dilemas            ?10%Vacas Lecheras

$ Pesos Muertos0%

Cantaros Perdedores-8%

4               2 1           0,5                  0

Variante de la tasa negativa

Page 187: Análisis Estratégico del Entorno

Baja                                                                           Infantes  

AltaVacas Lecheras       $

Pesos Muertos

BajaCantaros Perdedores4               2 1           0,5                  0

Variantes de nuevos Productos

Page 188: Análisis Estratégico del Entorno

La matriz de posición competitiva – atractivo La matriz de posición competitiva – atractivo de la industria.de la industria.

La matriz de posición competitiva – atractivo de la industria (también conocida como “pantalla de negocio”) fue desarrollada por McKinsey Consulting y General Electric.

Análisis en dos Dimensiones:

.

• Posición competitiva en el conjunto de la industria

• El nivel de atractivo de la propia industria

Page 189: Análisis Estratégico del Entorno
Page 190: Análisis Estratégico del Entorno

Hax y Majluf (1984) proponen una Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de McKinsey en el variante del modelo de McKinsey en el que separan el análisis de la situación que separan el análisis de la situación actual y el análisis de la situación actual y el análisis de la situación futura, considerando el supuesto de futura, considerando el supuesto de que no es posible establecer la que no es posible establecer la estrategia de la empresa sin conocer estrategia de la empresa sin conocer la situación futura.la situación futura.

Page 191: Análisis Estratégico del Entorno
Page 192: Análisis Estratégico del Entorno

Esta matriz fue desarrollada por Arthur D. Little, Esta matriz fue desarrollada por Arthur D. Little, con la que también se conoce como matriz ADL. con la que también se conoce como matriz ADL. Recibe el calificativo de orgánica porque Recibe el calificativo de orgánica porque introduce como una de las dimensiones del introduce como una de las dimensiones del análisis el grado de madures de la industria en análisis el grado de madures de la industria en la que opera la empresa como indicativo del la que opera la empresa como indicativo del atractivo de la misma. La premisa básica se atractivo de la misma. La premisa básica se incorpora en este modelo es que a medida que incorpora en este modelo es que a medida que crece un sector industrial, cambian las crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y, condiciones de la competencia y, consecuentemente, las posibilidades estratégicas consecuentemente, las posibilidades estratégicas de las empresas.de las empresas.

Page 193: Análisis Estratégico del Entorno
Page 194: Análisis Estratégico del Entorno

En este modelo de análisis se En este modelo de análisis se hace una explicación según el hace una explicación según el ciclo de vida y los sectores se ciclo de vida y los sectores se clasifican en:clasifican en:

Emergentes o de reciente Emergentes o de reciente creacióncreación

En crecimiento o estratégicosEn crecimiento o estratégicos MadurosMaduros En declive o en crisisEn declive o en crisis

Page 195: Análisis Estratégico del Entorno

ESTRATEGIAS Y ESTRATEGIAS Y VENTAJAS VENTAJAS

COMPETITIVAS (I)COMPETITIVAS (I)

Page 196: Análisis Estratégico del Entorno

DEFINICIONDEFINICION Que son las Estrategias Competitivas?Que son las Estrategias Competitivas?

Son las posibles líneas de actuación de que dispone Son las posibles líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concreto, determinados y con productos o servicios concreto,

de esta manera genera una posición ventajosade esta manera genera una posición ventajosa..

Page 197: Análisis Estratégico del Entorno

DEFINICIONDEFINICIONVentajas Competitiva?Ventajas Competitiva?

Se entiende como cualquier característica Se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, de la empresa que la diferencia de otras, colocándola en una posición relativa colocándola en una posición relativa superior para competir.superior para competir.

Page 198: Análisis Estratégico del Entorno

DEFINICION DE VENTAJAS DEFINICION DE VENTAJAS COMPETITIVASCOMPETITIVAS

Bueno y Morcillo(1994;274).- “Como el Bueno y Morcillo(1994;274).- “Como el dominio y control por parte de una dominio y control por parte de una empresa de una caracteristica, habilidad, empresa de una caracteristica, habilidad, recursos o conocimiento que incrementa recursos o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia”.la competencia”.

Page 199: Análisis Estratégico del Entorno

EXTRATEGIA COMPETITIVASEXTRATEGIA COMPETITIVAS S/g Porter(1825:55) define como el S/g Porter(1825:55) define como el

“emprender acciones ofensivas o “emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicion defensivas para crear una posicion defendible en un sector industrial, para defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitiva y obtener así un rendimiento competitiva y obtener así un rendimiento superior sobre la inversion de la empresa”.superior sobre la inversion de la empresa”.

Page 200: Análisis Estratégico del Entorno

VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVAS

Estas ventajas competitivas pueden Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una conseguirse en el ámbito de toda una industria o en una parte especifica de la industria o en una parte especifica de la misma o segmento de mercado la misma o segmento de mercado la combinación de la ventaja competitiva que se combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito competitivo desea alcanzar con el ámbito competitivo para el que se desea competir dicha ventaja, para el que se desea competir dicha ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias conduce a la definición de las tres estrategias genéricas definidas por Porter(1982):genéricas definidas por Porter(1982):

Liderazgo en costes.Liderazgo en costes. Diferenciación de producto.Diferenciación de producto. Segmentación de mercado.Segmentación de mercado.

Page 201: Análisis Estratégico del Entorno

ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICAGENERICA

VENTAJA COMPETITIVA

AMBITOCOMPETITIVO

Industria

Costes Diferenciación

Liderazgos en Costes

Diferenciación de Productos

Segmento Segmentación del Mercado

Page 202: Análisis Estratégico del Entorno

COMENTARIOSCOMENTARIOS En ocasiones, la empresa puede intentar En ocasiones, la empresa puede intentar

conseguir con éxito las dos ventajas conseguir con éxito las dos ventajas competitivas, aunque esto difícilmente ocurre. La competitivas, aunque esto difícilmente ocurre. La ventaja competitiva de las empresas ventaja competitiva de las empresas normalmente se deriva a un compromiso global normalmente se deriva a un compromiso global de la organización con la estrategia elegida, por de la organización con la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las dos ventajas lo que es necesario optar entre las dos ventajas competitivas básicas. Lo contrario significa caer competitivas básicas. Lo contrario significa caer en una situación que Porter (1982) denomina en una situación que Porter (1982) denomina de de estar atrapado a la mitad lo que supone no tener estar atrapado a la mitad lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello ventaja competitiva alguna y obtener con ello unauna rentabilidad inferior a la de los competidores, rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la industria.industria.

Page 203: Análisis Estratégico del Entorno

COMENTARIOSCOMENTARIOSEsta situación se ha justificado tradicionalmente a Esta situación se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos (Day,1989):partir de dos argumentos (Day,1989):

Alcanzar una ventaja en diferenciación supone Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en mayores costes para normalmente incurrir en mayores costes para lograr esa característica especial, y viceversa, los lograr esa característica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir costes reducidos no permiten conseguir características diferenciadoras.características diferenciadoras.

La consecución de una u otra ventaja requiere La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre si, lo que recursos y capacidades diferentes entre si, lo que imposibilita su simultaneidad.imposibilita su simultaneidad.

Page 204: Análisis Estratégico del Entorno

CREACION VENTAJA CREACION VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA

Para que una característica empresarial pueda ser Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos:tres siguientes requisitos:

Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado.Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer Debe ser suficientemente sustancial como para suponer

realmente una diferenciarealmente una diferencia Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y

las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.ninguna es inatacable.

La aparición de una ventaja competitiva puede tener su La aparición de una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos tanto externos como internos a la origen en aspectos tanto externos como internos a la empresa. Como origen entreno, se puede decir que a empresa. Como origen entreno, se puede decir que a medida que en una industria se produzcan un mayor medida que en una industria se produzcan un mayor numero de cambios en los factores que la caracterizan, y el numero de cambios en los factores que la caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventajas.posibilidades de conseguir ventajas.

Page 205: Análisis Estratégico del Entorno

CREACION VENTAJA CREACION VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deberá tener una en el entorno, sino que la empresa deberá tener una capacidad de respuesta rápida para aprovecharse de los capacidad de respuesta rápida para aprovecharse de los mismos, anticipándose a la explotación de las mismos, anticipándose a la explotación de las oportunidades a sus competidores. La habilidad de la oportunidades a sus competidores. La habilidad de la empresa para responder rápidamente a los cambios empresa para responder rápidamente a los cambios requiere dos condiciones (Grant, 1996:19:191-192): requiere dos condiciones (Grant, 1996:19:191-192):

Un recurso clave, la información, para identificar los Un recurso clave, la información, para identificar los cambios.cambios.

Una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta, para Una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta, para redistribuirlos los recursos para enfrentarse a los cambios.redistribuirlos los recursos para enfrentarse a los cambios.

En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos factores externos por parte de todas las empresas de una factores externos por parte de todas las empresas de una industria es similar, ya que son factores ajenos a la propia industria es similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa, aunque la información y la capacidad de empresa, aunque la información y la capacidad de respuesta sea la clave para la obtención de la ventaja.respuesta sea la clave para la obtención de la ventaja.

Page 206: Análisis Estratégico del Entorno

FACTORES INTERNOS FACTORES INTERNOS CREACION DE VENTAJA CREACION DE VENTAJA

COMPETITIVASCOMPETITIVAS

EFICENCIA

CALIDAD

BAJOSCOSTES

INNOVACION

CAPACIDAD DE SATISFACCION

AL CLIENTE

DIFERENCIACIONDE PRODUCTOS

VENTAJA COMPETITIVA

(Mayor Rentabilidad)

PRODUCTO

RE

CU

RS

OS

Y C

AP

AC

IDA

DE

S

PR

OC

ES

O

Page 207: Análisis Estratégico del Entorno

CREACION VENTAJA CREACION VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

Por ello, la consideración de factores internos como fuente de la Por ello, la consideración de factores internos como fuente de la ventaja se vuelve más importante para su creación y su posterior ventaja se vuelve más importante para su creación y su posterior mantenimiento. Los factores internos son los que pueden surgir la mantenimiento. Los factores internos son los que pueden surgir la ventaja derivan de la posesión y adecuada utilización de los ventaja derivan de la posesión y adecuada utilización de los recursos y capacidades de la empresa.recursos y capacidades de la empresa.

La forma en la que se utiliza los recursos y capacidades La forma en la que se utiliza los recursos y capacidades disponibles par alcanzar las distintas ventajas depende de cuatro disponibles par alcanzar las distintas ventajas depende de cuatro factores genéricos que, aun teniendo en cuenta sus estrechas factores genéricos que, aun teniendo en cuenta sus estrechas interrelaciones, consideramos separadamente (Hill y Jhones, interrelaciones, consideramos separadamente (Hill y Jhones, 1996:108-113):1996:108-113):

Eficiencia = referida a la productividad en la utilización de las Eficiencia = referida a la productividad en la utilización de las materias primas para obtener los productos finales. Influye materias primas para obtener los productos finales. Influye fundamentalmente en la ventaja en coste.fundamentalmente en la ventaja en coste.

Calidad = los productos de calidad son aquellos que cumplen Calidad = los productos de calidad son aquellos que cumplen adecuadamente la función para la que se diseñaron. La calidad adecuadamente la función para la que se diseñaron. La calidad tiene un impacto directo sobre la ventaja en diferenciación, tiene un impacto directo sobre la ventaja en diferenciación, aunque también puede tenerlo sobre los constes, a través de una aunque también puede tenerlo sobre los constes, a través de una mayor diferencia mediante la calidad en productividad.mayor diferencia mediante la calidad en productividad.

Page 208: Análisis Estratégico del Entorno

CREACION VENTAJA CREACION VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

Innovación = los cambios y novedades internas, tanto Innovación = los cambios y novedades internas, tanto en aspectos técnicos como de gestión y en aspectos técnicos como de gestión y administración, también son origen de ventajas. administración, también son origen de ventajas. Según que la innovación sea de proceso de producto Según que la innovación sea de proceso de producto influye en mayor medida en cada tipo de ventaja.influye en mayor medida en cada tipo de ventaja.

Capacidad y satisfacción al cliente = la identificación Capacidad y satisfacción al cliente = la identificación de las necesidades del cliente y la capacidad para de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerla, constituyen fuentes de ventajas, esta satisfacerla, constituyen fuentes de ventajas, esta capacidad, que incide primordialmente en la capacidad, que incide primordialmente en la diferenciación, puede derivar de múltiples factores diferenciación, puede derivar de múltiples factores como eficiencia, calidad, innovación, personalización como eficiencia, calidad, innovación, personalización del producto, tiempo de respuesta a las necesidades, del producto, tiempo de respuesta a las necesidades, diseño superior o servicio superior.diseño superior o servicio superior.

Page 209: Análisis Estratégico del Entorno

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

Según Hill y JonesSegún Hill y Jones Barreras a la ImitaciónBarreras a la Imitación Capacidad de los competidoresCapacidad de los competidores

IdentificaciónIdentificación IncentivoIncentivo DiagnosticoDiagnostico Adquisición de recursosAdquisición de recursosDinamismo de la IndustriaDinamismo de la Industria

Page 210: Análisis Estratégico del Entorno

VENTAJA COMPETITIVA EN VENTAJA COMPETITIVA EN COSTESCOSTES

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o un servicio comparable en calidad

Page 211: Análisis Estratégico del Entorno

FUENTE DE LA VENTAJA EN FUENTE DE LA VENTAJA EN COSTESCOSTES

Economías de EscalaEconomías de EscalaEj. Costo de producción de zapatosEj. Costo de producción de zapatos

Efecto Experiencia: Principal reduccion de costes Efecto Experiencia: Principal reduccion de costes basada en la experiencia es el aprendizaje por los basada en la experiencia es el aprendizaje por los miembros de la organización.miembros de la organización.

Nueva Tecnologia: Procesos de Innovacion son Nueva Tecnologia: Procesos de Innovacion son adoptados rapidamente por los competidores.adoptados rapidamente por los competidores.

Page 212: Análisis Estratégico del Entorno

FUENTE DE LA VENTAJA EN FUENTE DE LA VENTAJA EN COSTESCOSTES

Condiciones Favorables de Condiciones Favorables de Localización: Pueden afectar a Localización: Pueden afectar a aspectos tales como diferencias aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de salariales, costes energéticos o de transporte.transporte.

Page 213: Análisis Estratégico del Entorno

AHORRO DE COSTES DESDE EL PUNTO AHORRO DE COSTES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE VISTA

DE LA CADENA DE VALORDE LA CADENA DE VALOR

Page 214: Análisis Estratégico del Entorno

BARRERAS A LA IMITACIONBARRERAS A LA IMITACION• La escasez de determinadas fuentes de La escasez de determinadas fuentes de

coste comocoste como• La dificultad de acceso a ciertos factores La dificultad de acceso a ciertos factores

de coste por parte de los competidoresde coste por parte de los competidores• La imposibilidad de imitar las fuentes de La imposibilidad de imitar las fuentes de

coste derivadas de complejos procesos de coste derivadas de complejos procesos de decisión tomados por la empresa a los decisión tomados por la empresa a los largo del tiempo largo del tiempo

• Sustitución de una fuente de costeSustitución de una fuente de coste

Page 215: Análisis Estratégico del Entorno

CUÁNDO APLICAR LA VENTAJA CUÁNDO APLICAR LA VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA

• La competencia de precios entre las empresa es La competencia de precios entre las empresa es similarsimilar

• El producto está estandarizado y es ofrecido por El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.múltiples oferentes.

• Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas para los de productos que sean significativas para los compradores.compradores.

• Se incurre en bajos costes por el cambio de Se incurre en bajos costes por el cambio de proveedor.proveedor.

• Son muchos los compradores y tiene un importante Son muchos los compradores y tiene un importante poder de negociación para bajar los precios.poder de negociación para bajar los precios.

Page 216: Análisis Estratégico del Entorno

RIESGOS DE LA VENTAJA EN RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTES COSTES

• Requiere una atención constante al proceso de Requiere una atención constante al proceso de producciónproducción

• Aparición de cambios bruscos en el producto Aparición de cambios bruscos en el producto • Aprendizaje rápido o imitación Aprendizaje rápido o imitación • No detectar o no atender a los cambios No detectar o no atender a los cambios

necesarios en el producto o en la necesarios en el producto o en la comercializacióncomercialización

• La inflación de costes La inflación de costes • Competidores que actúen solo en determinados Competidores que actúen solo en determinados

segmentos segmentos

Page 217: Análisis Estratégico del Entorno

EL EFECTO EXPERIENCIAEL EFECTO EXPERIENCIAEl efecto experiencia tiene su origen en el efecto El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje y consiste en que el tiempo de la aprendizaje y consiste en que el tiempo de la realización de una actividad disminuye conforme se realización de una actividad disminuye conforme se van produciendo mayor número de unidades a un van produciendo mayor número de unidades a un producto. producto.

Curva de la ExperienciaCurva de la Experiencia

Page 218: Análisis Estratégico del Entorno

MOTIVOS PRINCIPALES POR LOS MOTIVOS PRINCIPALES POR LOS QUE PUEDE EXPLICARSE EL EFECTO QUE PUEDE EXPLICARSE EL EFECTO

EXPERIENCIA EXPERIENCIA • AprendizajeAprendizaje• Mejora del proceso productivoMejora del proceso productivo• Rediseño de productosRediseño de productos• Efectos de escalaEfectos de escala

VENTAJAS DE LA CURVA DE EXPERIENCIAVENTAJAS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA• Supone una causa de la barrera de entrada al sector Supone una causa de la barrera de entrada al sector • Puede representar una mejor posición competitiva Puede representar una mejor posición competitiva

frente a los competidores frente a los competidores • Puede ser útil para conocer la evolución de los costes Puede ser útil para conocer la evolución de los costes

empresarialesempresariales

Page 219: Análisis Estratégico del Entorno

PROBLEMAS DE LA CURVA DE LA PROBLEMAS DE LA CURVA DE LA EXPERIENCIAEXPERIENCIA

• Puede venir por su propia estimación, especialmente cuando varios Puede venir por su propia estimación, especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes.productos utilizan recursos comunes.

• Sólo constituye una fuente de ventaja competitiva para la empresa Sólo constituye una fuente de ventaja competitiva para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas competidoras.cuando es claramente superior a la de las empresas competidoras.

• Puede quedar anulado como consecuencia de la aparición de Puede quedar anulado como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.etc.

• La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales como puede ser crecimiento consecuencias estratégicas perjudiciales como puede ser crecimiento sostenido no justificado, rigidez, por la excesiva estandarización de sostenido no justificado, rigidez, por la excesiva estandarización de productos o procesos, dificultades para aceptar y buscar productos o procesos, dificultades para aceptar y buscar innovaciones, etc.innovaciones, etc.

Page 220: Análisis Estratégico del Entorno

La Ventaja Competitiva en Diferenciación de 

Productos

La Ampliación de las Ventajas competitivas de 

Porter: El “Reloj Estratégico”

La Estrategia de Respuesta Rápida

Las Estrategias Defensivas y Ofensivas

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS II

La Ventaja Competitiva en Diferenciación de 

Productos

Page 221: Análisis Estratégico del Entorno

RECORDANDO...RECORDANDO...

ESTRATEGIAS COMERCIALES (Michael E. Porter)

Existen tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse

mejor que otras empresas en el sector industrial:

• Liderazgo general en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial

mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El

liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones

capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso

empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos

controles de costos y de los gastos indirectos, evitar la cuentas marginales,

y la minimización de costos en áreas como servicio, fuerzas de ventas,

publicidad, etc.

Page 222: Análisis Estratégico del Entorno

RECORDANDO...RECORDANDO...

• Diferenciación

Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando

algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación

pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en

características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores, o en

otras dimensiones.

• Enfoque o alta segmentación

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento

de la línea del producto, o en mercado geográfico. Aunque las estrategias de bajo

costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro

del sector, toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un

objetivo en particular, y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente.

Éste a su vez puede enfocarse en la diferenciación o el liderazgo en costos o ambos

para atacar a su mercado meta.

Page 223: Análisis Estratégico del Entorno

RECORDANDO...RECORDANDO...

VENTAJA COMPETITIVA

Característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a

competencia.

(Ghemawat, Michael E. Porter)

Page 224: Análisis Estratégico del Entorno

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

La diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa se constituye en la ventaja competitiva de la misma. Los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto o servicio de una empresa que de otra.

Page 225: Análisis Estratégico del Entorno

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Ejemplo:

Sociedad Boliviana de Cemento; SOBOCE S.A.

ESTRATEGIA COMERCIAL DE ÁRIDOS

3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DEL MERCADO

3.1. DE LA COMPETENCIA

La competencia se encuentra ubicada en el

Río Piraí, donde la mayoría se encuentra

asentada en la zona del Torno y la Guardia.

Actualmente, existen dos tipos de agregado

que son: chancado y rodado. La máquina

chancadora que se utiliza cumple las

especificaciones técnica para la producción de

este tipo de agregado. En el caso de la

extracción del agregado rodado, la maquinaria

es básica, los conocimientos de extracción

son empíricos y no se sigue una línea de

calidad ni se rigen a la norma ASTM C33 y

CBH-87.

Page 226: Análisis Estratégico del Entorno

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Ejemplo:

Sociedad Boliviana de Cemento; SOBOCE S.A.

ESTRATEGIA COMERCIAL DE ÁRIDOS

A mediados de la gestión 2010, se tiene

previsto iniciar la comercialización de

ÁRIDOS SAN ROQUE. Por lo cual, la

regional Santa Cruz está instalando una

planta para la extracción y chancado de

áridos en la zona de ABAPÓ (Municipio

de Cabezas) ubicada a 150 km de la

ciudad de Santa Cruz de la Sierra.

Respecto a la maquinaria, se utilizará la

Chancadora Metso NW80-200HP con

un peso de 53 Toneladas. La capacidad

de producción de la planta es de 120

m3/h.

3.2. DE LA EMPRESA

Page 227: Análisis Estratégico del Entorno

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Ejemplo:

Sociedad Boliviana de Cemento; SOBOCE S.A.

ESTRATEGIA COMERCIAL DE ÁRIDOS

4.5. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

4.5.1. OBJETIVO GENERAL

Comercializar ARIDOS SAN ROQUE en el mercado de Santa

Cruz de la Sierra.

4.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Introducir la marca ÁRIDOS SAN ROQUE en el mercado

local a través de un plan de ventas contemplando la elaboración

y/o revisión del procedimiento existente. Cumplir los

presupuestos asignados.

Obtener una cuota mínima de ventas de un 14% en el

mercado local.

Potenciar nuestro mix de oferta de productos en el mercado.

Sobrepasar las expectativas del cliente para la retención del

mismo.

4.6. ESTRATEGIAS COMERCIALES

Se utilizará la estrategia genérica de enfoque o alta

segmentación seleccionando un mercado objetivo

estratégico enfocados en diferenciar el producto o servicio

que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en

el mercado como único.

4.6.1. VENTAJA COMPETITIVA

Se utilizará como ventaja competitiva:

-La calidad certificada del producto

-Disponibilidad de productos

-Tiempos de entrega

-El ahorro en cemento para la producción de Hormigón

Page 228: Análisis Estratégico del Entorno

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Características del producto

Características del mercado

Características de la empresa

. Físicas . Rendimiento

. Complementos

. Intangibles

VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN

Page 229: Análisis Estratégico del Entorno

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN. Intangibles

Page 230: Análisis Estratégico del Entorno

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Características del producto

Características del mercado

Características de la empresa

. Percepción y

valoración

. Variedad

gustos y

necesidades

VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN

Page 231: Análisis Estratégico del Entorno

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN

. Percepción y

valoración

. Variedad

gustos y

necesidades

Page 232: Análisis Estratégico del Entorno

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Características del producto

Características del mercado

Características de la empresa

. Forma de

llevar el negocio

. Forma de

relacionarse

. Ética, valores,

identidad

. Prestigio de la

empresa

VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN

Page 233: Análisis Estratégico del Entorno

2 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN. Forma de

llevar el negocio

. Forma de

relacionarse

. Ética, valores,

identidad

. Prestigio de la

empresa

Page 234: Análisis Estratégico del Entorno

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Page 235: Análisis Estratégico del Entorno

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOSLA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

BARRERAS A LA IMITACIÓN

CONDICIONES DE APLICACIÓN

RIESGOS DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN

Page 236: Análisis Estratégico del Entorno

La Ventaja Competitiva en Diferenciación de 

Productos

La Ampliación de las Ventajas competitivas de 

Porter: El “Reloj Estratégico”

La Estrategia de Respuesta Rápida

Las Estrategias Defensivas y Ofensivas

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS II

La Ampliación de las ventajas competitivas de 

Porter: El “Reloj estratégico”

Page 237: Análisis Estratégico del Entorno

2 PORTER: ESTRATÉGIAS GENERICAS 1982-1987 (Re- capitulación)2 PORTER: ESTRATÉGIAS GENERICAS 1982-1987 (Re- capitulación)

1. Liderazgo general en costos. - Orientada hacia el manejo de costos bajos - Alta participación en el mercado - Acceso favorable a las materias primas - Cadena productiva menor al de la competencia

2. Diferenciación de productos - Percepción favorable del mercado sobre el producto - Incremento en precios - Métodos variables (Imagen, marca, tecnología, servicio)

3. Enfoque o alta segmentación - Enfocarse en un grupo de compradores en particular - Enfocarse en un segmento o línea de producto - Enfocarse en un mercado geográfico

Page 238: Análisis Estratégico del Entorno

2 JOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BÁSICOS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS2 JOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BÁSICOS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

No toma en cuenta que:

1. Es posible de mantener el precio medio.

2. Ganar mayor cobertura del mercado.

3. Reducir costos unitarios.

4. Aumentar el volumen de producción.

Liderazgo en costos

Precios Bajos

En este sentido se plantean que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación no sean mutuamente excluyentes.

Page 239: Análisis Estratégico del Entorno

JOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BÁSICOS ESTRATÉGIAS GENÉRICASJOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BÁSICOS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

1. Solo una empresa puede ser líder en costo dentro de una industria.

2. Bajos costos no brindan ventaja competitiva.

- Menor calidad de los productos - Reducción de margen de ganancia - Daño de imagen y marca

3. Bajos costes no necesariamente afecta a reducción de precios.

4. Margen adicional de precio puede ser reinvertido en la empresa.

Diferenciación de productos

Incremento en precios

1. Muchas empresas pueden seguir estratégicas de precios bajos.

Page 240: Análisis Estratégico del Entorno

Esquema del reloj estratégicoEsquema del reloj estratégico

22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

1

Destinadas al fracaso

Alto

Bajo

Bajo Alto

VALORAGREGADOPERCIBIDO

PRECIO

Diferenciación4

Híbrida/Preciosmedios 5 Diferenciación

segmentada

6

7

8

Bajo Precio/Mejora calidad

Bajo Precio/Valor añadido

2

3

Mayor precio/Valor medio

Mayor precio/Valor Bajo

Mayor precio/Valor Bajo

Page 241: Análisis Estratégico del Entorno

¿Qué es el precio?¿Qué es el precio?22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

¿Qué factores influencian?- Etapas del ciclo de vida del producto

- Competencia

- Ofertas

- Calidad percibida

Para el vendedor: El precio es (entrada de efectivo) y fuente de beneficios

Para el consumidor:El precio es el costo de algo.

El precio permite:

Colocar recursos en una economía de libre mercado

Page 242: Análisis Estratégico del Entorno

Estrategia de precios bajos Estrategia de precios bajos

Cierto nivel de calidad del producto

No entrada a nuevos competidores

Ventas de stock elevadas

Bajo valor añadido percibido

Liderazgo en costos

22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

Page 243: Análisis Estratégico del Entorno

2 AMPLIACIÓN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj 2 AMPLIACIÓN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj estratégicoestratégico

Estratégia Mejora de calidad – Air Europa (1996)

1

Alto

Bajo

Bajo Alto

VALORAGREGADOPERCIBIDO

PRECIO

Bajo Precio/Mejora calidad

Bajo Precio/Poco Valor añadido

2

Page 244: Análisis Estratégico del Entorno

Estrategia incremento de valor añadido Estrategia incremento de valor añadido percibido percibido

Precios similares o mas altos

Análisis sobre la competencia

Promociones agresivas

Poder de la marca

Buen producto respecto a competencia

22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

Page 245: Análisis Estratégico del Entorno

Estrategia híbrida Estrategia híbrida

Precios bajos al ingresar al mercado

Volúmen de venta elevado

Desarrollo de nuevos mercados

Margenes atractivos por bajo costo

Producto con cierto VAP

22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

Page 246: Análisis Estratégico del Entorno

Estrategia destinada al fracaso Estrategia destinada al fracaso

Apto para monopolio

Improbable sostenimiento en el tiempo

Reduce valor y mantiene precio

Reducción de valor e incremento precio

Precio elevado sin considerar VAP

22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

Page 247: Análisis Estratégico del Entorno

2 AMPLIACIÓN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj estratégico2 AMPLIACIÓN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj estratégico

Fracaso en precio - Audi (2000-2005) Audi A2 Mercedez Benz Clase “A” Vs.

Fracaso en diseño – Ford (1994-1998) Ford Scorpio 1G Vs. Ford Scorpio 2G

Fracaso en calidad – Volkswagen (2002-2005) FOX Vs. Lupo

Page 248: Análisis Estratégico del Entorno

22 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTERAMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

Destinadas al fracaso

Alto

Bajo

Bajo Alto

VALORAGREGADOPERCIBIDO

PRECIO

Diferenciación4

Híbrida 3 5 Diferenciación segmentada

6

7

8

Estratégia Mantener calidad – Iberia Reducir

precios/Costo rígido/Precios promocionales

Reducir calidad/Ahorro Costo/mismo

precio

Page 249: Análisis Estratégico del Entorno

La Ventaja Competitiva en Diferenciación de 

Productos

La Ampliación de las Ventajas competitivas de 

Porter: El “Reloj Estratégico”

La Estrategia de Respuesta Rápida

Las Estrategias Defensivas y Ofensivas

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS II

La estrategia de respuesta rápida

Las Estrategias Defensivas y Ofensivas

Page 250: Análisis Estratégico del Entorno

3 La Estrategias de respuesta rápida

•Reducción del tiempo empleado en la aparición de nuevos productos

•Búsqueda de mayor número de innovaciones incrementales, pero

introducidas con mayor frecuencia en los mercados

•Mejora de los productos existentes

•Mejor distribución en planta de los elementos de la producción

•Actuaciones sobre los canales de distribución

•Conexiones Informáticas con los clientes

•Respuesta rápida a cuestiones planteadas por los clientes

La estrategia de respuesta rápida puede tomar varias formas:

Page 251: Análisis Estratégico del Entorno

3 La Estrategia de respuesta rápida

Ejemplo:

Atención más rápida al cliente

Ahorro en

tiempo

Ventaja en

costes

Línea telefónica o de Internet

Mensajería al domicilio del cliente

Eliminación de

sucursales

Page 252: Análisis Estratégico del Entorno

4 Las Estrategias Defensivas y ofensivas

Sun Tzu dijo:

“No ser vencidos depende de uno mismo; vencer depende de los actos del enemigo”

Page 253: Análisis Estratégico del Entorno

4 Las Estrategias Defensivas y ofensivas

Estrategias Defensivas

La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a

través de las siguientes(Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (1994)):

•Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran

tomar los atacantes.

•Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los

competidores no puedan acudir a ellos.

•Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los

competidores.

•Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que

los demás participantes a través de descuentos, financiación, plazos y

condiciones de entrega, etc.

•Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la

empresa.

Page 254: Análisis Estratégico del Entorno

4 Las Estrategias Defensivas y ofensivas

La mejor estrategia defensiva es la capacidad para atacarse uno mismo:

Si una marca es líder en la mente del consumidor, la mejor forma de reforzarlo es "atacarse a uno mismo", es decir, lanzar al mercado productos o servicios nuevos que dejen obsoletos a los ya existentes.

Page 255: Análisis Estratégico del Entorno

4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas

Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deberán ser bloqueados:

Si a un líder lo sorprende un competidor con un producto o servicio innovador, tendrá que reaccionar inmediatamente para adaptar dicha ventaja y evitar que le quiten mayor terreno.

Page 256: Análisis Estratégico del Entorno

4 Las Estrategias Defensivas y ofensivas

Estrategias Ofensivas

Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva

mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de

aprovecharse de una situación ventajosa antes que los rivales puedan

establecer acciones defensivas. Existen dos formas para conseguir estas

estrategias(Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (1994)):

•Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retándolos con un

producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio más bajo

o mejores servicios adicionales.

Page 257: Análisis Estratégico del Entorno

4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas

•Realizar un ataque a los puntos débiles de los competidores de varias

maneras distintas:

Actuando en áreas geográficas donde el rival tiene una débil participación.

Actuando en segmentos descuidados por los competidores.

Lanzando campañas de imagen frente a aquellos que tienen escaso

reconocimiento público.

Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a

sus clientes, en calidad, características o rendimiento del producto.

Completando líneas de productos no desarrolladas completamente por los

competidores.

Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades

ignoradas por los rivales.

Page 258: Análisis Estratégico del Entorno

4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas

La principal consideración es la fuerza de la posición del líder:

Este punto indica que debes conocer claramente lo que hace fuerte al líder: es más rápido, dura más, es más divertido, tiene mejor sistema de distribución, tiene más vendedores, etc.

Page 259: Análisis Estratégico del Entorno

4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas

Se debe encontrar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo:

Muchos piensan que es una contradicción, pero buscar una debilidad en la fortaleza del líder resulta ser provechoso. Éste se deriva del paso anterior, ya que hay que tomar en cuenta que siempre debes analizar al líder, conocerlo mejor de lo que él se conoce a sí mismo, para que en el momento preciso ataques en el punto débil de su fuerza.

Page 260: Análisis Estratégico del Entorno

4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas

El ataque deberá lanzarse hacia un fuerte tan reducido como sea posible:

Esto significa que tendrás que atacar con un sólo producto o servicio. No gastar todo tu dinero en todos los productos, sino enfocarlo a uno que tenga las mejores posibilidades.

Page 261: Análisis Estratégico del Entorno

4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas

Producto

Calidad

Proceso

Localización

Organización

Recursos humanos

Compras

Inventario

Programación

Mantenimiento

Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales

Singularización(mejor)

Respuesta(más

rápida)Primacía del coste (más

barato)

Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines

Innovación constante de los nuevos productos Sony

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express

Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola

Localizadores de Motorola

Servicio postventa de IBM para computadores centrales

Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security

FLEXIBILIDAD:

Diseño

Volumen

BAJO COSTE

ENTREGA:

Rapidez

Formalidad

CALIDAD:

Conformidad

Buen Resultado

SERVICIO POSTVENTA

AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

Ejemplos

Estrategia específica empleada

Ventaja competitiva

Decisiones sobre

operaciones