Análisis estratégico (1)

1 Ernesto Harris

2

Agenda

Definiciones previas

Proceso de Planificación Estratégica de Negocios

Misión y Visión del Negocio

Análisis del Macroentorno

Análisis del Microentorno

Análisis Interno

Análisis de la Cadena de Valor

Análisis Foda

Ernesto Harris

3

Definiciones: Estrategia

4

Definiciones: Planificación Estrategia

• Proceso organizacional que apunta a especificar la Estrategia de una empresa y la asignación de tareas y responsabilidades para llevarla a cabo.

• Relación con la Evaluación de Proyectos:

– La planificación da origen a proyectos de inversión.

– El proyecto es parte de una estrategia general (alineamiento)

– Algunas veces una nueva idea da origen a una nueva estrategia.

5

Definiciones: Planificación Estrategia

6

Definiciones

7

Definiciones

9

¿Qué es la Planificación Estratégica?

HACER UN BALANCE ENTRE TRES TIPOS DE FUERZAS

QUE RESPONDEN A SU VEZ A DISTINTAS PREGUNTAS

•LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN :

¿Cuál es el sentido de la existencia de la organización?

•LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN Y QUE

PROVIENEN DEL MEDIO EXTERNO :

¿Cómo es la existencia de la organización?

•LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL AMBIENTE INTERNO DE LA

ORGANIZACIÓN :

¿Qué es lo que es capaz de hacer?

¿Qué elementos de la estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la

hora de una mayor exigencia?

10

EL ENTORNO

MI EMPRESA

•FORTALEZAS

•DEBILIDADES

•VENTAJAS

•COMPETENCIAS

Tecnológico

Político

Social

Económico

Amenazas

Amenazas Oportunidades

Competidores

Potenciales

Entrantes

Proveedores

Sustitutos Clientes

La

Industria

Amenazas

Oportunidades

Oportunidades

11

¿Qué es la Planificación Estratégica?

Evangelio según San Lucas 14:32

“¿Qué rey si sale a guerrear con otro rey, no se sienta antes a deliberar si puede

hacer frente con 10.000 hombres a los 20.000 del otro rey?

Si no son capaces, enviará una delegación para hablar con el otro rey, y así negociar

los términos de la paz”

En este simple texto está un plan estratégico

1. ¿Cuál es el fin del reino? la salvación del rey y el reino

2. Una Evaluación Interna tenemos 10.000 soldados

3. Una Evaluación Externa el enemigo tiene 20.000

4. Una alternativa Estratégica salir a guerrear, o proponer la paz

12


Ernesto Harris

13


Ernesto Harris

A) La conceptualización estratégica comprende las siguientes partes:

• 1. Creación de la Visión

• 2. Determinación de la Filosofía o Valores

• 3. Determinación de la Misión

B) El análisis estratégico comprende las siguientes actividades:

• 1. Análisis del macroentorno y determinación de las oportunidades y

amenazas

• 2. Análisis industrial o del microentorno, determinación del atractivo de la

industria y determinación de las oportunidades y amenazas

• 3. Análisis interno y determinación de las fortalezas y debilidades, los

factores críticos de éxito y la o las ventajas competitivas

14


Ernesto Harris

C) La planificación estratégica concierne a la toma de decisiones respecto a:

• 1. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la

• organización.

• 2. Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más

adecuada para conseguir los objetivos de la empresa o unidad de negocio.

D) La implementación estratégica está relacionada con:

• 1. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia

• 2. Identificar la cultura organizacional deseable

• 3. Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se

cumplen con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo en Equipo,

Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visión de Procesos

• 4. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la

organización a través del desarrollo e implementación de los sistemas de

información.

15


Ernesto Harris

16


Análisis del

Macroentorno

PESTL

Análisis Externo o del

Sector Industrial

Modelo de las 5 fuerzas

competitivas de Porter

Análisis Interno

►Recursos de la Organización

►Estructura Organizacional y de

Control (incl. Funciones)

►Identidad Org.: Cultura y Clima

organizacional

►Sus definiciones estratégicas

►Cadena de Valor de Porter

17

Identificación de F-D, O-A

Factores Críticos de Éxito

Ventajas Competitivas

La figura a continuación ilustra la relación existente entre esos

factores.

•Del examen y las previsiones del entorno, y del análisis competitivo

se identifican amenazas y oportunidades para la organización

•Del análisis competitivo y del análisis interno, se identifican la

fortalezas y debilidades de la organización.

•Del análisis del macro-entorno y del análisis competitivo de pueden

identificar los Factores Críticos de Éxito, y

•De todas ellas se pueden identificar la o las Ventajas Competitivas.

18

Identificación de F-D, O-A

Factores Críticos de Éxito

Ventajas Competitivas

Ernesto Harris

19

Visión del Negocio

• La Visión normalmente es desarrollada por el líder de una empresa, y

constituye una fuerte creencia, casi certeza, de cual va a ser en un plazo

futuro el estado de una industria, a la luz de la cual se pueden identificar

diferencias con respecto a la situación actual y por supuesto identificar

oportunidades de negocio.

• Una Visión debe ser:

· Clara, concisa, fácil de entender

· Memorable

· Excitante e inspiradora

· Desafiante

· Centrada en la excelencia

· Estable pero flexible

· Implementable y tangible

20

Visión del Negocio

El Visionario es una persona con grandes dosis de intuición y creatividad, que

no siempre une a esas cualidades la capacidad de liderazgo, aspecto

importante de analizar en las etapas de implementación de la estrategia.

En la Visión se pueden identificar dos partes, la primera, que llamaremos la

ideología medular, contiene una guía muy general de “por qué existimos y

qué representamos”, y especifica los valores y propósitos medulares de la

compañía.

La segunda parte, que llamaremos futuro imaginado, considera “qué

aspiramos ser, lograr y crear en el futuro”. Aquí el foco está en la creatividad

del visionario para imaginar el futuro en que se desea participar como

organización.

21

Valores medulares o filosofía de la empresa

La definición de la filosofía de la empresa es un proceso mediante el cual los

promotores o alta dirección vuelcan sus sistemas de valores y creencias en

ésta, así como la forma en la que se van conducir y, por tanto, la manera de

actuar de la empresa frente a sus proveedores, clientes, accionistas,

empleados, sociedad, gobierno y público en general.

Se establece como una guía de conducta frente a todos los que interactúan con

la empresa, dando ésta a todos sus componentes una pautas a seguir, en

general aplicables a la mayoría de las situaciones.

Contribuye a crear una cultura corporativa marcada por un estilo personal y

fácilmente identificable. En cierta forma se consigue un nivel particular de

diferenciación frente a otros, adquiriendo unos rasgos propios, distintivos.

22


A continuación identificaremos algunas de sus características más importantes:

• Define el carácter trascendente de una organización, aquello que permanece

cuando todo lo demás cambia

• Es una identidad que trasciende a los mercados, los ciclos económicos y de

productos, los cambios tecnológicos, los líderes etc.

• Es la más trascendente contribución de quienes forman una empresa

• Es más importante saber lo que somos que a donde vamos, ya que el donde

vamos cambia permanentemente junto con el entorno

• Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados

cambian, nuevas tecnologías aparecen, pero la ideología central en una

empresa es una fuente permanente de guía e inspiración

23


La Filosofía está compuesta fundamentalmente por los Valores Medulares.

Vamos a distinguir algunas de las características de los Valores Medulares.

· Son una guía permanente, atemporal

· No requieren justificarse, tienen valor intrínseco

· No provienen del mercado, sino que de la convicción de los fundadores

· Ejemplos de Valores Matrices

• Walt Disney Imaginación y Sana Calidad

• P & G Excelencia en el producto

• HP Respeto a las personas

• IBM: 1. Respeto a la individualidad del hombre. Este es un concepto simple, pero a IBM le lleva

una porción del tiempo de sus directivos mucho mayor que el que dedican a cualquier otra

cosa.

2. Queremos dar mejor servicio a los clientes que cualquier otra compañía en el mundo.

3. Creemos que una empresa debe perseguir todas sus metas con la idea de que pueden

cumplirse con el mejor estilo."

24


Principales características de los Propósitos Medulares:

Son la razón de ser íntima y profunda de la organización

Describen el alma de la organización

Van más allá de los productos o los clientes, no se debe confundir con

objetivos o metas

Ejemplos de Propósitos Medulares.

HP Hacer contribuciones técnicas para el progreso y bienestar de la

humanidad

Merck Preservar y mejorar la vida humana

3M Resolver problemas no resueltos en forma innovadora

Walt Disney Hacer a la gente feliz

25

Futuro Imaginado

La Visión de Futuro es la que permite identificar la posición de la industria y de la

misma empresa en un horizonte futuro, en general lejano

· La Visión de Futuro debe plantear metas audaces, grandes, desafiantes, a la

vez que posibles, pero difíciles de cumplir

· Debe motivar y comprometer a todos quienes trabajan en la empresa y ser a la

vez una guía. Debe actuar como un catalizador del espíritu de equipo. Debe tener

una meta clara e identificable.

· Debe tener un horizonte de muy largo plazo, que transmita una proyección más

allá de nuestra posible propia participación. Esto fuerza a los ejecutivos a ser muy

visionarios para salir más allá de las contingencias y del corto plazo, en donde

están los objetivos, las tácticas y las estrategias

· Sus metas pueden ser cuantitativas o cualitativas 1. Wal Mart 1990.- Ser una empresa de 120.000 millones en el año 2.000

2. Ford, principios de los 1900.- Democratizar el automóvil

3. Boeing, 1950.- Ser el actor dominante en la industria de los aviones comerciales y

llevar al mundo a la era del jet.

4. Sony, 1950.- Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la pobre imagen de

calidad que tienen los productos japoneses en el mundo.

26

Futuro Imaginado

· Puede incorporar enemigos del tipo David v/s Goliat

1. Philip Morris, 1950.- Destronar a RJR como la empresa número uno en

tabacos en el mundo

2. Nike, 1960.- Destrozar a Adidas

3. Honda, 1970.- Destruiremos a Yamaha

· Puede modelar el futuro

1. Stanford, 1940.- Llegar a ser el Harvard del Oeste

2. Watkins-Johnson, 1996.- Llegar a ser tan respetados en 20 años como

HP lo es hoy

3. Giro Sport Design, 1986.- Llegar a ser el Nike de la industria de las

bicicletas

27

Futuro Imaginado

· Puede contener objetivos de transformación interna, especialmente para grandes

organizaciones

1. GE, 1980.- Llegar a ser número uno o número dos en cada mercado que

sirvamos, y revolucionar esta empresa para llegar a tener la fortaleza de una gran

empresa y la sobriedad y agilidad de una pequeña organización

2. Rockwell 1995.- Transformar a esta empresa desde un contratista de defensa en la

más diversificada empresa de alta tecnología en el mundo

· Finalmente, se requiere una descripción atractiva, comprometedora, vendedora,

motivante. Se trata de contar un cuento atractivo que seduzca, y que a la vez incorpore

pasión, convicción y emoción.

1. Henry Ford: Construiré un vehículo a motor para las grandes multitudes, será tan

barato que ningún hombre ganando un sueldo razonable podrá no poseer uno y

disfrutar con su familia de la bendición de los espacios abiertos que Dios nos ha dado.

Cuando lo haya conseguido cada persona podrá acceder a uno y cada persona

tendrá uno. El caballo desaparecerá de nuestras carreteras, el automóvil será un

standard y le daremos a muchas personas un buen trabajo y buenos sueldos.

28

Misión

“Una organización sin Misión es como un barco si Brújula”

La misión define los negocios presentes y futuros de la empresa. Normalmente,

debe incluir una descripción de productos, mercados y alcance geográfico de los

negocios actuales, y de los negocios futuros dentro de un horizonte de unos tres

o cinco años.

Sin una definición de la misión, es prácticamente imposible definir objetivos

claros y estrategias. También proporciona una fuerza de unificación, un sentido

de dirección, y una guía para la toma de decisiones en todos los niveles.

La Misión debe ser conocida por:

· Los trabajadores, y les debe servir de guía para alinear su esfuerzo con el de

los objetivos y las estrategias de la empresa

· Los Clientes, para anticiparles lo que deben esperar y exigir de la empresa

· Los accionistas

· Además, por los proveedores y la comunidad en general

29

Visión y Misión del Negocio

Ernesto Harris

Análisis del Macroentorno o

Análisis Pest

31

Análisis del Macroentorno PEST

Políticos

Estabilidad

Agitación

Riesgo país

Políticas fiscales y monetarias

Relaciones con otros países y tratados

Económicos

Inflación Tasa de Interés

Tasa de cambio Crecimiento del PGB

Nivel de salarios (Suministro, Calificación)

Mano de obra (Suministro, calificación)

Apoyo gubernamental

32

Análisis del Macroentorno PEST

Social Estabilidad

Conciencia del Medio Ambiente

Protección al consumidor

Nivel de sindicalización

Ética del trabajo

Tecnológicos Requerimientos de I + D en productos

Requerimientos de I + D en procesos

Patentes

Madurez y volatilidad

Ernesto Harris

Análisis del Microentorno o

Análisis Industrial

34

Análisis Externo o del Sector Industrial (Análisis Competitivo)

35

Análisis del Entorno Externo

36

Análisis Externo

37

Análisis Externo

Consiste en analizar a la industria a la cual pertenece la empresa.

• Modelo de las 5 fuerzas de Porter, es el marco más influyente y el que

más se utiliza para la evaluación del atractivo de la industria. Es un

análisis estructural del sector industrial que se basa en 5 fuerzas

básicas:

• Intensidad de la rivalidad entre competidores

• Amenaza de nuevos participantes

• Amenaza de sustitución

• Poder de negociación de los compradores

• Poder de negociación de los proveedores

• La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad

potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se

mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

38

Análisis Externo

• El análisis externo permite identificar la posición en el sector industrial

en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra las fuerzas

competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

• Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad

competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o

fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde

el punto de vista de la formulación de la estrategia.

• Lo Importante no son las fuerzas en si, lo realmente importante son las

conclusiones que se pueden obtener, por lo tanto el análisis no debe

centrarse en tan solo enumerar las fuerzas.

39

Modelo de las 5 Fuerzas (Porter)

40

Modelo de las 5 Fuerzas (Porter)

Competidores

Actuales

Rivalidad entre

los competidores

existentes

Competidores Potenciales

Compradores Proveedores

Sustitutos

Amenazas de nuevos

ingresos al sector

Poder de negociación

de proveedores

Poder de negociación

de compradores

Amenazas de productos

o servicios sustitutos

41

Amenaza de ingreso de nuevas compañías

42


Aumenta con:

Crecimiento de la demanda

Negocio de bajo riesgo

Bajas Regulaciones en la Industria

Bajas barreras de entrada: Inexistencia de economías de escala

Sin necesidad de activos específicos

Baja diferenciación de productos

Bajo prestigio de marcas

Bajo costo de cambio

Muchos canales de distribución

Bajo capital necesario para inversión inicial

43


En ocasiones, el problema estratégico más crítico para la empresa no es

lograr ventajas sobre los actuales competidores, sino que dirigir la

atención hacia una posible entrada en la industria de nuevos

participantes.

La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser :

• La Creación de Barreras de Entrada.

• Búsqueda de nichos para desarrollar competencias únicas y

distintivas.

Porque a mayor oferta menor precio y mayor costo menor margen

Las dos proposiciones menor rentabilidad.

44


Cuadro resumen de Barreras de Entrada

Criterio Alto Bajo

Economía de Escala

Requisitos de Capital

Diferenciación

Costo de Cambio

Acceso a Canales de Distribución

Barreras Gubernamentales

Costos Ind. Economías de Escala

AMENAZA DE INGRESO

Ernesto Harris

45

Barreras de Entrada y de Salida

• Aunque las barreras de salida y las barreras de entrada son

conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del

análisis de un sector industrial.

• Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente con el atractivo

de la industria. En tanto que las barreras a la salida aumentan la inestabilidad

(riesgo) del negocio.

Ernesto Harris

46

Poder de negociación de los Proveedores

47


48


Aumenta con:

Poca cantidad de proveedores

Insumo poco sustituible, único o diferenciado

Insumo importante en la calidad del producto

Insumo importante en la estructura de costos

Riesgo de integración hacia delante

Proveedor con muchos clientes, ninguno es importante

49


Cuadro resumen Poder Negociador de los Proveedores

Criterio Alto Bajo

No Compite con Sustitutos

La Empresa es un Cliente Importante

Insumo Importante para el Cliente

Productos Poco Diferenciados

Amenaza de Integración hacia delante

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Ernesto Harris

50

Poder de negociación de los Compradores

51


Aumenta con:

Compras en grandes volúmenes

Producto estándar

Producto sin mayor relevancia en su

estructura de costos

Producto sin mayor relevancia en la

calidad de su producto

Riesgo de integración hacía atrás

Poca existencia de puntos de

comercialización

52


Cuadro resumen Poder Negociador del Cliente

Criterio Alto Bajo

Concentrado o Compras Volumétricas

Producto Estándar

Devenga Bajas Utilidades

Integración hacia Atrás

PODER NEGOCIADOR DEL CLIENTE

Ernesto Harris

53

Amenaza de los Productos Sustitutos

54


Aumenta con:

Gran cantidad

Alta disponibilidad


Producto con marketing

agresivo

Bajo precio relativo

55


Cuadro resumen Presión de Productos Sustitutos

Criterio Alto Bajo

Disponibilidad

Costo de Cambio y Diferenciación

Elasticidad

PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Ernesto Harris

56

Intensidad de la Competencia entre Rivales

Ernesto Harris

57


Aumenta con:

Alta capacidad ociosa

No existencia de un actor dominante

Poca diferenciación del producto

Alto crecimiento de la industria

Alto crecimiento de la demanda


Existencia de barreras de salida

Especialización de activos

Necesidad de invertir para cerrar

58


Determinantes de la rivalidad entre competidores:

• Crecimiento de la industria: menor tasa de crecimiento competencia más dura.

• Costo fijo (o de almacenamiento) :altos CF mayor rivalidad.

• Diferenciación de productos :a menor diferenciación el cons. comparará por precio

mayor rivalidad.

• Concentración y equilibrio entre competidores: mayor cant. de competidores

mayor rivalidad.

• Incrementos de capacidad intermitentes

• Costos de cambio de los compradores

• Barreras a la salida

• costos de salida por una vez

• interrelaciones estratégicas con otros negocios

• restricciones gubernamentales y sociales

• especialización de activos

59


Cuadro resumen Intensidad de la Rivalidad

Criterio Alto Bajo

N de Competidores y Participación

Crecimiento del sector

Costos Fijos de Almacenamiento

Costo de Cambio y Diferenciación

Incrementos en la Capacidad

Intereses Estratégicos

Competidores Diversos

Barreras de Salida

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

Ernesto Harris

60

Conclusiones Análisis Externo

Matriz de atractividad de la industria

Criterio Alto Bajo

Amenaza de Ingreso

Intensidad de la Rivalidad

Presión de los Sustitutos

Poder Negociador de Proveedores

Poder Negociador de los Clientes

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

Ernesto Harris

61


Misión de la empresa Qué?

A quién?

Dónde?

Expectativas de rentabilidad

Oportunidades

Amenazas

62


• No todas las fuerzas son igualmente importantes

• No todos los factores son igualmente importantes.

• No todos los factores están en la lista (son una guía).

• La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que

observar la estructura actual, sino que también las tendencias

futuras más probables.

63

Análisis Externo

Ernesto Harris

Ernesto Harris

Análisis Interno

65

Análisis Interno

66

Análisis Interno

67

Análisis Interno

68

Recursos

69

Recursos

70

Capacidades

71

Exploración de Capacidades

INNOVACION

•Conocimientos tecnológicos

•Ideas realizadas en productos

•Grado de I & D

•Fuerza en relación a la competencia

PROCESOS •De suministro, producción, distribución

PRODUCTOS

•La calidad, cualidad, diseño, modalidad

•Aspecto externo del producto

•Adaptación a los mercados - precio

POSICION •Posición en mercado de concurrencia penetración

RECURSOS

FINANCIEROS

•Posición financiera

•Eficiencia operativa

•Rentabilidad

•Confianza que ofrece la acción cotizada en bolsa

•Opinión de los bancos

72

Exploración de Capacidades

DIVERSIFICACION •Nuevos productos - mercados

IMAGEN •Imagen que tiene la comunidad, los clientes, los

proveedores como ven a la empresa

CLIMA LABORAL •Situación de negocios de la empresa con la

comunidad laboral

DIRECTIVOS •Calidad, capacidad política, segunda línea

ESTRUCTURA •Jerárquica, control, coordinación e información

73

Competencias Centrales

74

Competencias Centrales

Ernesto Harris


76


77


La metodología para realizar el análisis es:

• Analizar las capacidades que la firma puede controlar y en las

que tiene que sobresalir para lograr una ventaja competitiva

sostenible.

• Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y

debilidades del negocio frente a cada uno de los competidores

de mayor importancia.

• Resumen de la identificación de las fortalezas y debilidades

generales.

78


•Cada uno de los sectores de la cadena de valor es un

“prroveedor" potencial de ventajas competitivas.

•A diferencia del análisis externo, las actividades son

controlables.

•A través del estudio de la cadena de valor, se puede hacer un

diagnóstico de la performance competitiva comparándonos

con la competencia, y estableciendo acciones para mejorar en

cada una de las actividades. Es decir se mide por un lado

la eficiencia operativa en cada una de las actividades, como

también la diferenciación respecto de los consumidores.

79


Las ventajas competitivas son el resultado de la cadena de actividades que realiza la

institución para generar un producto o servicio valioso para sus clientes (Porter,

1996), por lo tanto:

1. Las ventajas están relacionadas con el valor que le otorga el cliente al servicio

prestado.

2. Este valor de costo puede estar determinado por un costo mayor o menor de

producción del servicio, con respecto a sus competidores.

3. El valor de la calidad (o diferenciación, según M. Porter) está definido por su nivel

de contribución a las necesidades del usuario, diferenciándose del servicio prestado

por sus competidores, específicamente por la calidad.

4. Por tanto, el análisis está orientado a evaluar las capacidades internas para:

Cumplir la Visión previamente declarada

Buscar los elementos diferenciadores con respecta a la competencia

Agregar valor a los servicios prestados a los clientes y por último

Para identificar las fortalezas que contribuirán a minimizar o protegerse de las

amenazas del entorno y/o para aprovechar las oportunidades del entorno.

80


81

Actividades Principales

Logística de Entrada: Recepción y almacenaje de insumos

Manejo de materiales

Sistema de control de inventario

Programación de vehículos

Sistema de devolución de insumos a

proveedores

Operaciones: Producción

Embalaje

Control de calidad

Reemplazo de equipos

82

Actividades Principales

Logística de Salida: Distribución del producto

Almacenaje

Programación de pedidos

Programación vehículos de despacho

Marketing y Ventas: Facilidades del proceso de compra

Diseño del Producto

Relación con canales de distribución

Determinación del precio

Servicio Post-Venta: de la misma empresa

Garantías

83

Actividades de Apoyo

Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros

ítems.

Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos e

insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena del

valor.

Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación;

evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relación

accionistas / ejecutivos / empleados.

Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas,

manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad

84

Cadena de Valor

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en

un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.

Se identifican Tres estrategias genéricas (categorías de

estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva

sostenible:

85

Estrategias de Negocios

Diferenciación ► Distinguir el producto/servicio de la competencia

► Aumentar la ventaja diferenciadora de los rivales

► Ser Eficiente

► Conocer de sus Procesos

► Procedimientos muy organizados

Liderazgo en Costos ► Reducir costos de la empresa

► Reducir costos de los proveedores

► Elevar los costos a los competidores

► Ser Original

► Poseer Prestigio

Segmentación o Focalización ► Centrarse en nichos de mercado

► Desarrollar mercados poco explotados

► Conocer muy bien sus Clientes

86

Estrategias Corporativas

►Crecimiento

►Desinversión

►Concentración

►Diversificación

►División

►Fusión

►Joint venture

►Holding

►Integración Vertical (caso generación, transmisión y distribución de energía)

►Unidades Estratégicas de Negocios, enfocadas a competir en un cierto negocio

UEN ► Unidad operativa (con poder de decisión y desempeño en términos de

pérdidas y utilidades)

► que vende un conjunto distintivo de productos

► a un grupo identificable de clientes, y

► compite con un conjunto definido de competidores

87

Estrategias Cadena de Valor

►Generando Barreras de entrada: Mediante reglas que hagan que entrar a

un negocio sea muy caro o difícil.

►Generando Barreras de salida: acostumbrando a los clientes, (regalando

cosas u otros beneficios), que hagan muy difícil la salida al mercado.

►Aumentar el valor del producto, disminuir costos, intercambiar costos ,

manejar volúmenes

►Fusiones o adquisiciones de empresas

►Crear alianzas

►joint-ventures

►poseer alternativas de compra/venta

►sustituir antes

►producir las materias primas

Ernesto Harris

88

Impacto de las TI: creación de ventajas competitivas

►Dan valor agregado

Ej: FALABELLA, REDBANC ...

►Crea barrera de salida al cliente, costos de cambio (tiempo y dinero), si éste

desea irse a la competencia pues ha asimilado el producto

►Proporciona barrera de entrada a los competidores

►Proporciona ventaja competitiva. Caso Just in Time

►Puede mejorar la relación (costo/beneficio) con proveedores

►Puede generar nuevos productos o servicios al cliente y hasta productos

sustitutos

►Facilita la “Fidelización”

►Crea Disminución de los Costos

►Fomenta la Diferenciación

89

Conclusiones Análisis Interno

Fortalezas de la empresa

Debilidades de la empresa

Identificación de estrategia competitiva genérica:

Liderazgo en costos Economías de escala

Gran capacidad

Diferenciación Alta calidad del producto, logística de salida o servicios de post-venta

Focalización: Concentrados en un grupo de compradores

90

Ejemplo: C. de Valor Merck

• Cultura corporativa muy fuerte

• Una de las compañías estadounidenses

mejor dirigidas.

• Excelentes capacidades de gestión

financiera y control gerencial

•Estructura muy liviana

•Muy preocupada por lo temas

relacionados con la ética, la ecología y la

seguridad.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

•Relaciones laborales amistosas y de

cooperación

•Fuertes programas de reclutamiento en

las mejores universidades

•Excelentes capacitación y desarrollo

•Excelentes recompensas y programas de

cuidado de salud.

DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA

• Líder en tecnologías: creador de drogas innovadoras (por ejemplo, Mecavor,

Vesotec, Sinemest).

• Gastos intensivos en I & D.

• Fortalecimiento de las capacidades tecnológicas y de comercialización a través de

alianzas estratégicas (Dupont, Asira & Jhonson)

• Logra el tiempo más corto para llegar el mercado del descubrimiento de la droga y su

proceso de aprobación.

91

Ejemplo: C. de Valor Merck

ADQUISICIONES

Integración vertical en los productos químicos

Logística

de entrada Operaciones Logísticas Comercialización y ventas

Servicio de

post venta

• Creciente

flexibilidad de

fabricación y

reducción de

costos.

• Enfatiza

mejoramientos

en la calidad y la

productividad

• Red Mundial de

establecimientos

• Logística de salida

• La adquisición de

xxxx proporciona

capacidades

únicas de

distribución y un

apoyo en

tecnología de

información.

• Modos es la

empresa número

uno en pedidos

por

correspondencia

• Comercialización y ventas

• Liderazgo en

comercialización

• Importante personal de

apoyo en ventas directas.

• Cobertura global de

comercialización

• Apoyo a través de medios

que incluye poderosos

grupos de comercialización

y personal de ventas y

formulario, patentado.

• Infraestructura en TI y base

de datos de Medios que

cubre a pacientes, médicos

y las bases de las drogas.

• Alianzas estratégicas

• La excelencia

del servicio

médico ha

atraída a

grandes

corporaciones y

organizaciones

de la salud

como clientes

Ernesto Harris

Ernesto Harris

Análisis Foda

93

Análisis Foda

•Esta herramienta busca contraponer una perspectiva externa (el entorno

de la empresa) y una perspectiva interna (situación de la empresa). La

perspectiva externa hace referencia a las amenazas y oportunidades,

mientras que la perspectiva interna a las fortalezas y debilidades.

94

Análisis Foda

Las fortalezas son aquellos aspectos positivos de la organización de la

empresa que generan ventajas competitivas. Se deben analizar desde dos

dimensiones: la ventaja que representan en relación con los competidores y

la facilidad con que podría ser copiado por ellos.

Ernesto Harris

95

Análisis Foda

Las debilidades de la empresa son los aspectos criticables de la

organización de la empresa, o sea las características negativas que le

ocasionan desventajas frente a sus competidores y son materia pendiente

de mejoramiento. Su análisis debe seguir dos dimensiones, las

desventajas que representan en relación con los principales competidores

y la facilidad con la que se podrían fortalecer estas debilidades.

96

Análisis Foda

Las oportunidades son las tendencias que pueden repercutir

favorablemente sobre los planes existentes o futuros de la empresa. Su

análisis debe seguir dos dimensiones: el grado de atractivo que

representa y la probabilidad de éxito.

97

Análisis Foda

Las amenazas son tendencias que pueden repercutir desfavorablemente

sobre los planes existentes o futuros de la empresa. Su análisis se debe

hacer en función del grado de seriedad que representan su impacto en la

empresa y la probabilidad de su ocurrencia.

98

Análisis Foda

El análisis FODA debe orientarse hacia la acción, por lo cual es muy

conveniente cruzar la cuatro variables de mayor importancia en una

matriz que podría ser la siguiente:

Ernesto Harris

99

Análisis Foda

Ernesto Harris

100

Análisis Foda

• El análisis de oportunidades y amenazas se debe orientar

hacia el futuro para anticipar los probables escenarios

competitivos que puedan surgir en el entorno externo.

• El análisis de fortalezas y debilidades debe iniciarse hacia el

presente en una primera instancia y luego hacia el futuro de la

empresa.

101

Análisis Foda: Líder

Oportunidades:

• Desarrollo del mercado regional

• Masificación del formato megamercado

• Incorporación masiva de nuevos servicios (bombas de bencina,

lubricentros, autolavado, bancos, comida rápida, cines, etc.)

• Introducción masiva y desarrollo de marcas propias

• Introducción de nuevas categorías de productos: muebles para armar,

herramientas y materiales para reparaciones caseras, etc.

• Incorporación de nuevos formatos: telemercados y tiendas de descuento.

• Desarrollo del crédito a clientes

• Incorporar organizaciones como clientes

Amenazas:

• Ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales (carrefour, wal

mart, casino, velox-ahold, etc.)

• Agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del mercado

• Regulación del gobierno de las posibilidades de expansión del negocio

(crédito, nuevas categorías, políticas de precio bajo costo, etc.).

• Reacción de los proveedores a su pérdida de poder negociador (eliminar

productos líderes de cadenas: coca cola, nescafé, nido, lucchetti, confort,

etc., Asociaciones entre principales proveedores: lever, nestlé, coca cola,

etc.

102

Análisis Foda: Líder

Fortalezas:

• Posee un centro de distribución para compras centralizadas

• Cadena de precios económicos y con gran variedad de servicios

• Líder en la implantación del formato megamercado, aprovechando

economías de escala, incorporando otras categorías de productos de

mayor margen y alcanzando un alto poder de negociación con

proveedores.

• Cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas.

• Posee una administración profesional

• Buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de santiago, el grupo

D&S es el único que posee los terrenos necesarios para su plan de

crecimiento y una sólida capacidad técnica y financiera.

• Es una de las tres cadenas que realiza publicidad

• Primera cadena en introducir tarjeta de crédito a sus clientes

• Alta demanda y buen margen de sus espacios de venta.

• La primera cadena en implementar una escuela de servicio

Debilidades:

• Hostilidad de proveedores y competidores por agresivas políticas de

compras y de precios de venta.

• Pocas salas de venta en regiones.

• Pocas salas de venta en comunas de altos ingresos

• Poca experiencia internacional del grupo D&S

103

Resumen

Análisis de la

Empresa

Estructura

Recursos

Procesos

Cultura

Fortalezas

Debilidades

Análisis Ambiental

Económico

Social

Tecnológico

Politico

Opotunidades

Amenazas

Análisis de la

Industria

Estuctura

Evolución

Competencia

Analisis

Competitivo

Y posicionamiento

ANALISIS

FODA

Opciones de

Estratégia

Unidades de

Negocios

Corporativa

EVALUACION

Requisistos de

Recursos

Riesgo

Retorno

Implementación

Evaluación del

Desempeño actual

. Visión

.Objetivos

. Estratégias

¿Dónde estamos Afuera? ¿Hacia donde debemos ir?

¿Como llegamos hsta allá?

Ernesto Harris

Análisis estratégico (1)

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