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GUA DISTRITAL PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS II

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SAMUEL MORENO ROJAS Alcalde Mayor de Bogot Distrito Capital

YURI CHILLN REYES Secretario General de la Alcalda Mayor de Bogot

BEATRIZ HELENA HINCAPIE MOLINA Subsecretaria General

JAIME RAMN GMEZ PASCUALI Director Distrital de Desarrollo Institucional

MIGUEL ALFONSO CASTELBLANCO GORDILLO Subdirector Tcnico

AUTORES:

Gerardo Duque Gutirrez

Oscar Guillermo Nio Del Rio Juan Carlos Beltran Jaramillo

Alexandra Arvalo Cuervo Norha Carrasco Rincn

Nubia Paola Rueda Casallas

DIAGRAMACIN DE DISEO

Xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx

IMPRESIN

Subdireccin Imprenta Distrital D.D.D.I

ISBN XXX XXX-XXX-XXX-X

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CONTENIDO

INTRODUCCIN 1. MARCO DE REFERENCIA 1.1 POLTICA 1.2 NORMATIVA 1.3 RESPONSABILIDAD EN EL DISEO Y EN EL MEJORAMIENTO

DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 2. DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 2.1 INTRODUCCIN 2.2 PLANEACIN 2.3 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN 2.4 ANLISIS DE LA INFORMACIN 2.5 VALIDACIN DE LA INFORMACIN 2.6 IMPLEMENTACIN DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 2.7 MONITOREO Y AJUSTE 2.8 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS 2.8.1 Cartula 2.8.2 Misin, normas y polticas

Misin Normas Polticas

2.8.3 Proceso Estructuracin de Mapa de procesos Caracterizacin de Procesos

2.8.4 Procedimiento Actividades Tiempo Responsable Puntos de control Formatos Observaciones Otros criterios que deben ser incluidos en la gua Diagrama de procedimientos

2.8.5 Glosario 2.8.6 Anexos 3. TEORAS ADMINISTRATIVAS 3.1 INTRODUCCIN 3.2 REINGENIERA

Diagnstico de la organizacin Rediseo de procesos

3.3 BENCHMARKING 3.4 PLANEACIN ESTRATGICA

Formulacin Ejecucin

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Evaluacin 3.5 CALIDAD TOTAL 3.6 OUTSOURCING 3.7 JUSTO A TIEMPO 3.8 EMPOWERMENT 3.9 COACHING 3.10 KAISEN 4. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS 4.1 INTRODUCCIN 4.2 HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO DE LA INFORMACIN 4.2.1 Diagrama de radar 4.2.2 Indicadores

Por su naturaleza Por su nivel de utilizacin De acuerdo con el perodo de tiempo en que sean medidos

4.2.3 Diagrama de Paretto 4.2.4 Histogramas 4.2.5 Otras herramientas

Cartas de control Diagrama de dispersin

4.3 PARA EL DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS 4.3.1 Diagrama de lluvia de ideas 4.3.2 Diagrama de afinidad 4.3.3 Diagrama de relaciones 4.3.4 Diagrama causa-efecto 4.3.5 (QFD) Despliegue de la funcin de calidad 4.3.6 Flujograma

Diagrama de bloque Diagrama de flujo estndar ANSI Diagrama de flujo funcional Diagrama de flujo geogrfico Diagrama de rbol

4.3.7 Otras herramientas Diagrama de flechas Diagrama matricial

5. PROCESO DE INSTITUCIONALIZACIN GLOSARIO BIBLIOGRAFA

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PRESENTACIN

Los ciudadanos esperan cada da mejores y mayores resultados de sus instituciones. Aquellos que tenemos la oportunidad de participar en nuestro trabajo dentro de lo pblico, tenemos indeclinables deberes para buscar y ofrecer a los ciudadanos, todo aquello que esperan con mayor transparencia y oportunidad, permitiendo satisfacer las necesidades y expectativas de los mismos, entorno a los bienes y servicios generados. Sin embargo, las entidades pblicas para dar cumplimiento a la prestacin del bien o servicio generado, deben ejecutar procesos y procedimientos en los que se comprometen toda la capacidad operacional de la entidad; es as, como se hace necesario hacer una identificacin, anlisis y mejoramiento interno de los mismos, que permita un desarrollo eficiente de la gestin. Dado la anterior circunstancia, la Secretaria General de la Alcalda Mayor ha estructurado esta gua metodolgica con el propsito de orientar a las entidades Distritales en el fortalecimiento de los procesos y procedimientos que deben realizar en cumplimiento de la misionalidad asignada. En virtud de lo anterior, ponemos disposicin de todas las entidades distritales, el desarrollo de esta gua, la cual estamos seguros que se transformar en una herramienta de apoyo de gran utilidad, que orientar a la mejora continua y el desarrollo institucional.

Yuri Chilln Reyes Secretario General Alcalda Mayor de Bogot

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INTRODUCCIN

En la actualidad, las entidades Pblicas estn experimentando una transformacin importante en sus estructuras, al buscar el acercamiento y al mejorar la comunicacin con sus usuarios. Teniendo en cuenta, el Estado establece la necesidad de desarrollar herramientas gerenciales como los sistemas de gestin, a fin de contribuir con el cumplimiento de sus objetivos institucionales y de elevar la calidad de la prestacin de los servicios en torno a las necesidades establecidas de sus usuarios. A travs de la expedicin del decreto 4110 de 2004 reglamentario de la Ley 872 de 2003 el Estado dio origen a la Norma Tcnica de Calidad NTCGP 1000:2004 que determina los requisitos que deben cumplir las entidades pblicas para implementar el Sistema de Gestin de la Calidad (SGC). Igualmente, mediante el Decreto 1599 de 2005 el Estado adopt el Modelo Estndar de Control Interno (MECI) que proporciona a las entidades una estructura, para el control de la estrategia, la gestin y la evaluacin, orientada hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales. Dado lo anterior, el Distrito Capital ha estructurado la actualizacin de la Gua Distrital de Procesos y Procedimientos como un instrumento de apoyo para la identificacin, el anlisis, la mejora de procesos y procedimientos en las entidades distritales. La Gua presenta elementos operativos que permitirn la documentacin, la medicin, el diseo y el mejoramiento de las formas de actuar en cada una de las organizaciones. En favor de la claridad, se expondrn ejemplos especficos de la realidad institucional distrital, y se iniciar con un recorrido por las teoras administrativas que inciden en el desarrollo de los procesos y procedimientos. En este marco de gestin acta el analista de procesos y procedimientos, gestor y servidor pblico encargado de efectuar todas las acciones necesarias para estandarizar, interpretar y poner en marcha aquellas prcticas que han sido el resultado del diseo y del trabajo conjunto en el interior de las entidades, y a quien va destinado el presente documento. Finalmente, el desarrollo de esta gua permite que cada entidad pueda adaptar las directrices del presente documento en torno a sus sistemas de gestin, considerando su propia especificidad y estructura, as como, la naturaleza de sus actividades.

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1. MARCO DE REFERENCIA El desarrollo de la gestin publica actual, conlleva a incorpora el concepto denominado mejoramiento continuo, el cual debe ser adoptado por las organizaciones publicas para atender eficazmente los requisitos, necesidades y expectativas de los usuarios, la identificacin, estructuracin y documentacin de los procesos y procedimientos;, esto se constituye en un mecanismo de planificacin idneo para orientar a las organizaciones en el cumplimiento de los objetivos institucionales, al igual que para la gestin y desarrollo de Sistemas de Gestin que garanticen la prestacin de los servicios. En este sentido, el Distrito Capital, consciente de la importancia de hacer ms gil y eficiente la Administracin Pblica, han estructurado polticas de carcter general, las cuales deben ser utilizadas como elemento de referencia, de modo tal que permitan la unificacin de conceptos, esquemas de pensamiento similares y, ante todo, la estandarizacin de formas de actuar. Como resultado de esta necesidad se dise la Gua Distrital de Procesos y Procedimientos que busca convertirse en una herramienta de apoyo a la gestin de las entidades permitiendo apoyar el cumplimiento de los siguientes propsitos:

Establecer la Gua como herramienta de consulta para el diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos en cada una de las entidades.

Promover la participacin de todos los servidores pblicos de las entidades, en el diseo y mejoramiento de los procesos y procedimientos de la entidad.

Estandarizar los procesos de las reas de apoyo en todas las entidades del Distrito.

Unificar conceptualmente los trminos relativos a las diferentes metodologas utilizadas para el diseo y mejoramiento de procesos.

Crear estrategias de divulgacin y comunicacin que permitan generar la cultura de procesos y procedimientos en el Distrito en el marco de la sostenibilidad de los Modelos de Gestin de las entidades.

Construir un Banco de xitos donde se plasmen e identifiquen mejores prcticas a nivel distrital.

Efectuar reuniones peridicas entre los servidores pblicos responsables del diseo de procesos y procedimientos, para intercambiar experiencias desde el punto de vista metodolgico y conceptual.

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1.2 NORMATIVA A continuacin se enuncian algunas normas que orientan el desarrollo de los procesos y procedimientos en las entidades pblicas, tendientes a asegurar una gestin administrativa eficiente, eficaz y transparente. La Ley 87 del 29 de noviembre de 1993 (artculos 1 y 4). Establece el ejercicio del control interno de obligatorio cumplimiento en toda la estructura administrativa, mediante la elaboracin, verificacin y evaluacin de regulaciones administrativas, manuales de funciones y procedimientos. Decreto 2150 del 5 de diciembre de 1995, por el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trmites innecesarios existentes en la Administracin Pblica. La Directiva Presidencial 02 del 5 de abril de 1994 define la poltica de gestin administrativa para documentar y formalizar los procesos y procedimientos. La Ley 489 de 1998. Estatuto Bsico de Organizacin y Funcionamiento de la Administracin Pblica. El Decreto 1537 de 2001 (artculos 1, 2 y 5). Define los manuales de procedimiento y las polticas de control interno diseadas por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. La Ley 872 de 2003, por la cual se crea el Sistema de Gestin de Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico y en otras entidades prestadoras de servicios. El Decreto 4110 de 2004, por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica. El Documento CONPES 3292 del 28 de junio de 2004, el cual se estructura con el fin de desarrollar la poltica antitrmites para las entidades pblicas del orden nacional. La Ley 962 de 2005, por la cual se dictan disposiciones sobre racionalizacin de trmites y procedimientos administrativos de los organismos y entidades del Estado y de los particulares que ejercen funciones pblicas o prestan servicios pblicos. El Decreto 1599 de 2005, por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno para el Estado colombiano. El Decreto 3622 de 2005, por el cual se adoptan las polticas de Desarrollo Administrativo y se reglamenta el captulo cuarto de la Ley 489 de 1998.

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El Documento CONPES 3446 del 30 de octubre de 2006, el cual estructura los lineamientos para el desarrollo de una Poltica Nacional de Calidad La Adhesin de Bogot a la Carta Iberoamericana de Calidad en la gestin pblica el 26 de noviembre de 2008, aprobada como instrumento para promover el establecimiento de un enfoque comn acerca de la gestin de calidad y de la excelencia en la gestin pblica. 1.3 RESPONSABILIDAD EN EL DISEO Y EN EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS y PROCEDIMIENTOS Teniendo en cuenta que la ley 872 de 2003 establece en su artculo 4 que las entidades deben implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de sus procesos actividad que vincula la participacin de los servidores pblicos en torno a los procesos definidos y, que en el Acta de Adhesin a la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica firmada por el Alcalde el da 26 de noviembre de 2008 se establecen compromisos frente a la necesidad de orientar esfuerzos para facilitar la conformacin de equipos de mejoramiento los cuales se encargan de evaluar, optimizar, implementar y hacer seguimiento a los procesos productivos con el fin de contribuir al mejoramiento continuo de la entidad, se hace necesario describir las caractersticas necesarias que se deben tener en cuenta, respecto a los funcionarios, para adelantar actividades de mejoramiento de procesos y procedimientos. Estas caractersticas se encuentran constituidas por tres elementos esenciales, relacionados a continuacin: Conocimientos: independiente del perfil profesional del integrante del equipo o gestor, el servidor pblico que ejerza estas funciones debe poseer formacin en las reas de mtodos y movimientos, planeacin estratgica, indicadores de gestin, aseguramiento de la calidad, mejoramiento continuo y, tcnicas de auditora. Habilidades: se entienden como el conjunto de capacidades y destrezas requeridas para desarrollar las actividades propias de los puestos de trabajo; para este caso, se tiene: - Agilidad mental: habilidad que permite resolver oportunamente situaciones presentadas en el diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos. - Capacidad de anlisis: habilidad orientada a la aplicacin de criterios e interpretaciones de actividades involucradas en los procedimientos, a travs de herramientas de procesos. - Redaccin: destreza que permite al escritor expresar en un texto una idea, un pensamiento o una opinin de forma coherente y clara. - Capacidad de concertacin: habilidad para establecer, pactar o acordar acciones que permitan mantener y promover relaciones adecuadas con los grupos de trabajo.

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- Orientacin al logro: capacidad de obtener resultados ptimos. - Manejo del tiempo: capacidad de generar la mayor cantidad de productos y actividades de manera ordenada y oportuna. - Reuniones efectivas: habilidad para obtener resultados y cumplir agendas definidas de manera adecuada, mediante el desarrollo de reuniones. Valores: se entiende como el conjunto de actitudes internas para actuar en la vida cotidiana, que influyen en la disposicin para desempearse en el trabajo y provienen de una formacin principalmente originada desde el grupo familiar y fortalecida en el medio laboral; en torno a este elemento se debe poseer compromiso institucional, tica, responsabilidad, respeto, trabajo en equipo y servicio. Al conjunto de estas caractersticas se le denomina competencia; segn esto, un analista de procesos y procedimientos es competente para: - Promover la estandarizacin y el mejoramiento continuo de los procesos de la entidad a travs de la elaboracin, la aplicacin y el seguimiento de manuales de procedimientos. - Prevenir la improvisacin y las interpretaciones diversas en la ejecucin de los procesos de la entidad. As mismo, es importante destacar que las organizaciones debern contar con un rea responsable encargada de este tema. Aunque Planeacin es la que cuenta con una mayor afinidad, pueden existir otras reas, como la de Sistemas, esto depende de la estructura de las entidades. Ahora bien, independiente de quien lidere, esta labor debe contar con el apoyo de Recursos Humanos y de Control Interno.

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2. DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 2.1 INTRODUCCIN No basta slo con que los sueos se queden en sueos; el xito est en que se conviertan en realidad. Con esta reflexin, como base de inspiracin, surge la documentacin de los procesos y procedimientos, como efecto a todas las acciones de diseo y mejoramiento. Es indispensable tener en cuenta que ella no es, en s, un fin, sino ms bien un medio. Dado lo anterior resulta necesario hacer las siguientes definiciones: - Proceso: conjunto de insumos tangibles o intangibles suministrados por un proveedor, al cual se le adiciona valor agregado, para obtener un producto, tangible o intangible, que se suministra a un cliente. - Procedimiento: valor agregado del proceso. A continuacin se describen las etapas para la identificacin y el levantamiento de la documentacin de los procesos y procedimientos de la entidad, acciones que contribuyen a lograr una racionalizacin y simplificacin de actividades, adems de posibilitar el establecimiento de grados de responsabilidad en su gestin. Antes de describir las etapas es necesario precisar que en las fases de estudio, anlisis, diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos, se deben utilizar siempre metodologas de carcter participativo, con equipos de mejoramiento, reuniones de anlisis, observacin directa del trabajo, entrevistas con los usuarios, anlisis del informe de actividades de los procesos, informe de auditoras internas, anlisis de quejas y reclamos e investigacin de procesos de impacto por intermedio del estudio de benchmarking, para conocer, asimilar e implantar, de acuerdo con su factibilidad, las mejores prcticas de los procesos. 2.2 Etapas 2.2.1 Planeacin. Comprende la identificacin de las necesidades de diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos, las cuales pueden obedecer a situaciones como: - Cuando a la organizacin se le asigna una nueva funcin - Cuando se fusionan entidades - Cuando, en la prctica, se sabe que existe un proceso, pero no se encuentra documentado - Cuando, por los indicadores de gestin, se logra determinar un aumento en tiempos, quejas y reprocesos - Cuando un rea lo solicita

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- Resultado de un anlisis de tiempos y movimientos - Cuando se incluye tecnologa en un proceso o un procedimiento - Cuando surgen disposiciones de carcter legal que influyen en el desarrollo de los procesos y procedimientos. Identificado este criterio, se debe efectuar una revisin documental y un anlisis del entorno del proceso o procedimiento, en aspectos relacionados con normas, indicadores, controles, costos, etc. Con base en esta informacin, organizar un plan de trabajo. 2.2.2 Levantamiento de informacin. El xito de toda documentacin relacionada con procesos y procedimientos radica en la informacin contenida; por esto se recomienda: - Realizar una reunin de apertura y formalizacin del trabajo: involucrar a todos los participantes en el proceso o procedimiento objeto de anlisis. - Establecer las reglas del juego en aspectos tales como metodologa, el responsable y un cronograma concertado de actividades. - Definidos estos componentes, formalizar los compromisos adquiridos mediante un comunicado escrito o por medio magntico. A partir de estos elementos iniciales se procede al levantamiento de la informacin objeto de anlisis; esta tiene que ser el fiel reflejo de la realidad, pues constituye una fotografa de la situacin actual, y que se puede obtener con los siguientes mecanismos: La entrevista: consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o grupales, con nfasis en las de carcter grupal, ya que, el intercambiar experiencias enriquece el proceso o procedimiento de recoleccin de informacin. Observacin directa: permite comparar la informacin dada con la realidad; asimismo, ayuda a tener una idea de las condiciones y la forma de trabajo. En cualquier caso, se debe indagar, lo ms profundamente posible, tanto en el tipo de trabajo que se realiza como en los resultados, con los siguientes interrogantes: Tabla 1. Indagaciones para el levantamiento de la informacin

INTERROGANTE DEFINICIN

Qu se hace? En qu consiste la actividad

Para qu se hace? El propsito de la actividad

Quin lo hace? El cargo del funcionario que ejecuta o desarrolla la actividad

Cmo se hace? Los mtodos y prcticas de trabajo usados para realizar la labor

Con qu se hace? Los equipos y herramientas, incluido el soporte informtico usado para

la ejecucin de la actividad

Cunto tarda? El tiempo que se demora la ejecucin de las actividades y tareas

Otro aspecto importante es la identificacin de:

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- Las polticas generales de ejecucin del proceso o procedimiento - La normativa que influye en el desarrollo y el resultado del proceso o procedimiento. Se debe evaluar el grado de sistematizacin de los procesos o procedimientos, de las actividades, la secuencia lgica del proceso o procedimiento, los mtodos de control, su grado de efectividad y la distribucin del trabajo (las actividades realizadas entre los distintos servidores pblicos). 2.2.3 Anlisis de la informacin. Esta etapa del proceso que tiene como propsito hacer un examen crtico de cada elemento que compone el proceso o procedimiento; por lo tanto, el criterio y la informacin que tenga el funcionario son fundamentales para su cometido. Los principales factores de anlisis son:

Valor agregado de las actividades: se define como la actividad del proceso o de la entidad que contribuye a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Las actividades del valor agregado real son aquellas directamente relacionadas con la labor misional de la empresa. Por ejemplo, si el cliente es la comunidad, a ella le importa la construccin del colegio, pero su inters no radica tanto en que llevemos los registros de las obras construidas en una base de datos o en un formato.

El siguiente grfico muestra los niveles de anlisis del valor agregado en los procesos o procedimientos:

Grfico 1. Niveles de anlisis del valor agregado

Actividad

Necesaria para entregar

el producto?

Contribuye al requerimiento del

cliente?

Contribuye a las

responsabilidades de la entidad?

Valor agregado real Valor agregado para la

entidad

Sin valor agregado

Actividades que no

contribuyen a satisfacer los

requerimientos del cliente,

susceptibles de ser

eliminadas

Actividades que satisfacen

al cliente

Fuente: Incolda.

Anlisis de punto de control: evale si un proceso o procedimiento los posee; de ser as, identifique su fiabilidad.

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Se debe tener presente que los puntos de control se definen, para las actividades, al tomar como base los procesos identificados y las polticas de operacin determinadas, con el propsito de fijar las acciones enfocadas a reducir los riesgos sealados para el proceso. A su vez, los controles se clasifican en preventivos y correctivos. Preventivos son aquellos que actan para eliminar las causas del riesgo, para prevenir su ocurrencia o materializacin, y, correctivos son aquellos que permiten el restablecimiento de la actividad despus de ser detectado un evento no deseado. En caso de no contar con puntos de control, constryalos.

Sistemas de informacin: evale y determine el grado de automatizacin del proceso o procedimiento.

Formatos: determine la conveniencia de los existentes; en caso de ser un proceso nuevo, evale la viabilidad de su diseo e implementacin; siempre plantee alternativas para su uso (ejemplo: la intranet), estructure los estrictamente necesarios y, ante todo, mantenga un criterio de racionalidad.

Perfil del responsable de una actividad: cuando se asignen responsables de las diferentes actividades de un proceso, tenga en cuenta el grado jerrquico del cargo; se debe cruzar esta informacin con el Manual de Funciones y establecer si es adecuada a la situacin actual; en caso contrario, solicite cambios.

Referenciacin competitiva: independiente de que sea un proceso o procedimiento nuevo, o de que se encuentre en operacin, se debe establecer si es susceptible de mejoras con la bsqueda de mejores prcticas.

Medicin: toda actividad debe ser susceptible de medicin; plantee indicadores que permitan evaluar la eficiencia, la eficacia y la efectividad; tambin se recomienda establecer rangos de gestin que puedan ser utilizados como criterios de comparacin.

Flexibilidad: los procesos o procedimientos deben ser considerados una gua; en tal sentido, deben permitir la toma objetiva de decisiones.

Estandarizacin de los mtodos de trabajo: es la esencia de los manuales de procesos y procedimientos; elimine la duplicidad de funciones, plantee formas ms giles de hacer las cosas, evale las alternativas de automatizacin y racionalice.

2.2.4 Validacin de la informacin. Todo proceso o procedimiento debe ser validado por las reas y los servidores pblicos que participan directamente,

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aunque obedezca a una accin de diseo o mejoramiento. Es importante distinguir dos tipos de validaciones: Validacin operativa: es aquella que se realiza con los servidores pblicos que ejecutan el proceso o procedimiento, se recomienda que sea en discusin grupal y, en lo posible, por consenso; posiblemente, despus de este ejercicio, se pueden presentar ajustes a la informacin presentada. Validacin administrativa o formal: es la accin que se efecta con los jefes de las reas involucradas y tiene como objetivo formalizar los procesos y procedimientos levantados, o las mejoras que se van a incorporar. 2.2.5 Implementacin de los procesos y procedimientos. Si bien la consolidacin de los procesos y procedimientos se puede generar a travs de un manual, se entiende a este como un medio y no el fin para la implementacin. Tradicionalmente se considera que su diseo se orienta a la generacin de un documento fsico; sin embargo, su destino debe ser el establecimiento o mejoramiento de formas de trabajar. Como resultado de un diseo o mejoramiento, es posible que se requieran recursos para la construccin y la puesta en marcha de las acciones establecidas, como pueden ser aplicativos, herramientas de trabajo o espacios fsicos. Por ende es fundamental sustentar muy bien estos aspectos desde el punto de vista financiero, la satisfaccin, la reduccin de tiempos y la eliminacin de reproceso, de modo tal que en la prctica la implementacin no se quede en el papel. 2.2.6 Monitoreo y ajuste. Esta etapa tiene por objeto asegurar que los procesos o procedimientos se pongan en prctica; en caso de no ser as, se deben efectuar los ajustes pertinentes. Esta condicin se puede dar porque los procesos y procedimientos: - No se interpretan adecuadamente - Se desconocen - Resulta difcil ponerlos en prctica - Falta induccin y entrenamiento - Se entren de manera distinta a la indicada en los manuales - No se cuenta con las herramientas adecuadas. El funcionario no entiende por qu debe ejecutar el trabajo de esa manera - Se encuentra una mejor manera o se tiene una forma propia de hacer las cosas 2.2.7 Estructura del manual de procesos y procedimientos. Como resultado de las actividades relacionadas anteriormente, se establece el diseo del Manual de Procesos y Procedimientos.

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La estructura propuesta para el diseo de un manual de procesos y procedimientos no tiene que ser labor complicada. En lo posible, debe tener la menor cantidad de captulos. Ver enseguida la estructura propuesta:

CARTULA

TULA

MISIN

NORMOGRAMA

POLTICAS

PROCESOS

PROCEDIMIENTOS

GLOSARIO

ANEXOS

Cartula La portada interior o primera pgina del documento debe incluir: - Ttulo del manual - Logotipo institucional - Nombre de la entidad que lo edita - Ciudad y fecha de realizacin del manual - Acto administrativo que legitima la publicacin

MANUAL

DE

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Secretara

GENERAL

ALCALDA MAYOR DE BOGOT

Bogot, D. C., 12 de diciembre de 2009

Resolucin 1247 de 2009

Misin, normas y polticas Son considerados los elementos conceptuales y normativos del Manual. Cada uno se disea de manera independiente; no obstante, permiten marcar el

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rumbo y establecer las pautas generales de funcionamiento. El orden lgico de secuencia en el manual es el siguiente:

Misin El elemento fundamental en el diseo y mejoramiento de un proceso o procedimiento es la misin, entendida como la razn de ser, como el propsito. Es necesario que todo proceso o procedimiento posea un propsito; en caso contrario, estos no tendrn ninguna validez y debern ser eliminados. Para la redaccin de una misin se deben tener presentes los siguientes aspectos: - Se debe iniciar el texto con un verbo en infinitivo - Debe contener una razn de ser - Debe establecer productos y clientes para ellos - No debe ser un texto muy extenso - Siempre debe contener un para qu, el cual se entiende como un propsito - En lo posible, se deben evitar palabras de difcil comprensin. Ejemplo: La misin del Diseo y Mejoramiento de Procesos o Procedimientos es la siguiente: Apoyar el cumplimiento de las funciones de las diferentes dependencias de la entidad con manuales, indicadores, programas de capacitacin y entrenamiento, y garantizar as la gestin adecuada de los procesos y procedimientos. Con el anlisis del anterior prrafo se puede identificar:

Razn de ser: Apoyar el

cumplimiento de

las funciones

Clientes: Dependencias

de la entidad

Productos: Manuales,

indicadores

Programas: Capacitacin y

entrenamiento

Propsito: Garantizar la

gestin

adecuada de los

procesos y

procedimientos

Normas Todo proceso o procedimiento debe estar relacionado con las disposiciones de carcter legal que intervienen en su ejecucin; estas se encuentran reflejadas en:

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Tratados internacionales

Constitucin Nacional

Leyes

Decretos

Acuerdos

Resoluciones

Directivas La forma de presentar una norma de carcter jurdico no tiene una regla especfica; sin embargo, se plantean tres alternativas que pueden ser tenidas en cuenta: Norma enunciativa: es aquella en la cual se relacionan nicamente el nmero y el nombre de la norma que incide sobre el desarrollo del proceso o procedimiento. Ejemplo: Para el proceso de administracin de seguros se tiene la siguiente norma: Ley 42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen. Norma descriptiva: adicional al nmero y nombre de la norma, relacione el o los artculos que tienen incidencia directa en el desarrollo de los procesos o procedimientos. Ley 42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen. Artculo 107.. Los rganos de control fiscal verificarn que los bienes del Estado estn debidamente amparados por una pliza de seguros o un fondo especial creado para tal fin, pudiendo, cuando las circunstancias lo ameriten, establecerles responsabilidad fiscal a los tomadores. Norma explicativa: haga una breve explicacin del o de los artculos relacionados. Explicacin: Es indispensable contar con plizas de seguros, para lo cual se deben asignar los recursos necesarios; de acuerdo con los montos de las plizas, se establecer el tipo de proceso contractual, independiente de esta situacin. En los trminos de referencia deber quedar clara la responsabilidad de los tomadores. Sin importar el grado de detalle, para el desarrollo de este componente normativo se deben tener en cuenta los siguientes lineamientos: - Acudir al rea jurdica de la entidad y solicitar asesora para la seleccin y el anlisis de las normas.

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- Relacionar las normas que tengan mayor incidencia. - Si bien no existe una regla especfica sobre cmo se debe establecer una norma, para mayor comprensin se recomiendan los lineamientos expuestos anteriormente.

Polticas Son disposiciones de carcter interno en la organizacin y se expresan por medio de actos administrativos reflejados en circulares, memorandos u oficios que son emitidos por la alta direccin de las entidades distritales. Una poltica, por su carcter de obligatoriedad, se convierte en norma interna que debe ser cumplida por la totalidad de las reas y de los servidores pblicos de la entidad. Para un mayor entendimiento de este elemento se plantea el siguiente ejemplo: Si bien toda entidad debe presentar informes de gestin a los organismos de control proceso que se encuentra respaldado por disposiciones de carcter legal, para llevarlo a cabo, la Direccin de una entidad distrital establece lineamientos generales que deben ser cumplidos por la totalidad de las reas. Entre ellos se encuentran: - Las diferentes direcciones tcnicas debern enviar los indicadores de gestin, en el transcurso de los primeros cinco das hbiles de cada mes, a la Direccin Tcnica de Planeacin. - Para el envo de los citados indicadores se utilizar el formato 001 que se encuentra en la intranet. - Los formatos enviados deben ir firmados por el director tcnico respectivo. Segn el ejemplo, se puede concluir que estas disposiciones no se encuentran en ninguna norma especfica; sin embargo, es indispensable su cumplimiento para la adecuada ejecucin del proceso y del procedimiento. Independiente del tipo de proceso o procedimiento y de la poltica que se vaya a desarrollar, es importante que para su construccin se tengan en cuenta las siguientes recomendaciones: - Construir las polticas en compaa de las reas dueas de los procesos o procedimientos. - Cerciorarse de que la poltica no se encuentre en ninguna norma de carcter legal. - Ver que las polticas se puedan cumplir.

Proceso Componente operativo del Sistema de Gestin de Calidad que se desarrolla siguiendo la metodologa del tringulo del mtodo.

Estructuracin del mapa de procesos

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En el desarrollo de esta fase se siguen las siguientes etapas: a. Conceptualizacin de proceso:

El siguiente ejemplo ilustra el concepto: Un mago, para hacer su acto de magia, requiere de unos instrumentos, una vara mgica y un sombrero; en este momento no nos interesa qu sucede en el interior del sombrero pero lo que s sabemos es que, el mago al mover la vara mgica y decir las palabras mgicas, saca del sombrero un conejo el cual lo regala a uno de los espectadores. Si tenemos en cuenta esta reflexin, podemos decir que es lo mismo que sucede en el proceso, y que podemos definir como valor agregado

VALOR AGREGADO

Productos

tangibles o intangibles

Usuario, destinatario, beneficiario

internos o externos a la entidadProveedor interno o externo a la

entidad

Insumos

tangibles o intangibles

Conjunto de insumos tangibles o intangibles (vara y palabras mgicas), suministrado por un proveedor (mago), al que se le adiciona valor agregado (lo que sucede en el sombrero) y se obtiene un producto tangible o intangible (conejo) para un usuario, destinatario o beneficiario (espectador).

Esta definicin es importante ya que si aquello que usted considera como un proceso no cumple uno de estos requisitos, definitivamente no lo es. Dado lo anterior, se entiende por mapa de procesos: la representacin grfica de los procesos que significan el quehacer institucional.1 Habitualmente las organizaciones son vistas de manera funcional, es decir, el anlisis de los procesos se realiza por rea, sin tener en cuenta la integralidad de la organizacin, lo cual provoca prdida de informacin, genera reprocesos y, ante todo, provoca un desgaste administrativo. 1 Definicin suministrada por Gerardo Duque Gutirrez.

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No obstante la mayora de las entidades pblicas se encuentra en un perodo de transicin y han pasado de una estructura meramente funcional a una de orientacin a procesos; sin embargo, y aunque se han identificado los procesos claves, sigue primando lo funcional; por lo general, cada rea impone su apreciacin, generando demoras sustanciales y, posiblemente, desperdicio de aspectos reales de mejora.

Ahora el reto est en tener una organizacin donde el proceso es el que decide cmo se requieren las actividades, en qu tiempo, qu insumos y qu productos. En este sentido es importante tener en cuenta la siguiente reflexin: Mirando ms all de las fronteras funcionales que conforman el organigrama, podemos ver el flujo de trabajo cmo se realiza el trabajo.2

2 Focus Management Inc., Colombia.

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Es all donde surge la entidad por procesos, y donde se definen las actividades claves del negocio; tambin donde el mapa de procesos se convierte en una herramienta gerencial, que permite integrar y armonizar cada uno de los elementos de la organizacin.

b. Conformacin de equipo de trabajo para la construccin del mapa de procesos: La estructuracin del mapa de procesos no es responsabilidad de un rea o de una persona en especial; su construccin debe hacerse de manera colectiva. Para esto se debe conformar un equipo de proyecto el cual, en principio, debe ser liderado por el nivel directivo y al que se le realizar una introduccin para establecer la importancia del tema. Sin embargo, en el entendido de que la disponibilidad de tiempo en estos cargos es limitado, los lderes de los procesos debern nombrar delegados de cada rea, servidores que tendrn que cumplir un requisito bsico: conocer de manera integral la gestin de la dependencia a la que representen. Es importante que la asignacin de las personas se formalice a travs del representante legal de la entidad, a travs de un comunicado donde se establezca el propsito de la actividad, horarios de trabajo y el compromiso del servidor, en este sentido los jefes de la reas deben ser conscientes del tiempo

23

asignado a travs de los funcionarios a dicha actividad, por lo que debe ser de obligatorio cumplimiento su participacin. Los resultados, obtenidos de las jornadas de trabajo, deben ser validados por el nivel directivo y avalado por el representante legal; si esto no se presenta de esta manera el mapa de proceso no tendr ninguna validez. A la estructuracin del mapa de procesos, si bien es resultado de la construccin colectiva, es importante identificarle un doliente en la entidad quien se encargar de la logstica, convocatoria y asesora en el tema; en este sentido y en consonancia con el Decreto distrital 387 de 2004 y la directiva 04 de 2005, esta debe recaer en el rea de planeacin o en quien haga sus veces. La construccin del mapa de procesos es una actividad que requiere disciplina y concentracin, por lo que se hace necesario efectuar dicha actividad en un lugar cmodo, con buena iluminacin y aire; de esto depende que de las jornadas de trabajo se obtenga la mayor cantidad de resultados. Las reuniones deben contar con los siguientes insumos: papelgrafo, marcadores, hojas de papel peridico. c. Identificacin de Procesos: Uno de los factores de xito crticos, para el desarrollo de los mapas de procesos es su identificacin. Si bien en la etapa 1 se definen lineamientos generales y conceptuales, estos podran aplicarse a cualquier actividad. Qu pasara si se le da el estatus de proceso a actividades tan elementales como preparar el caf, o hacer informes? Seran considerados como proceso? Para que no se presente esta situacin fue estructurado el Tringulo del Mtodo, teniendo en cuenta que cada uno de los componentes forma parte de una cadena, y que para ser desarrollados deben ser vistos de manera secuencial y lgica.

Actividad econmica

Actividad sectorial

Funcin

Proceso

Subproceso

Actividad

Tarea

Micromovimiento

Procedimiento

24

Sin embargo, esta metodologa se aplica a los procesos en el entendido que identificados estos, se centran bsicamente en lo misional; no obstante, para otro tipo de procesos, en especial, los de apoyo, se debe aplicar de otra manera. Para entender, se debe tener en cuenta el siguiente ejemplo: Usted trabaja en el Instituto de Desarrollo Urbano; aplicado el tringulo se concluye que:

La actividad econmica es: Servicios

La actividad sectorial es: Pblica ingeniera

La funcin es: Infraestructura para la movilidad

Para llevar a cabo la funcin se realizan varios procesos, los cuales son los misionales (esto se llama tambin macroproceso)

- Construccin de infraestructura para la movilidad motorizada - Construccin de infraestructura para la movilidad no motorizada - Mantenimiento de infraestructura para la movilidad motorizada

Una vez definidos los procesos, se definen los subprocesos de cada uno; para el ejercicio objeto de anlisis, si se toma construccin de infraestructura para la movilidad no motorizada, se tienen:

- Estudios y diseos - Contratacin

- Ejecucin de obras

Con este nivel de detalle se definen los procedimientos para cada proceso; esta desagregacin se encuentra constituida por actividades que se convierten en la sumatoria de tareas y esta a su vez es la sumatoria de micromovimientos.

Esta herramienta aplica para la identificacin de procesos misionales; para los procesos gerenciales, de apoyo y de evaluacin, se debe efectuar el anlisis desde la funcin, es decir, identificar la funcin de las dependencias no misionales, la cual se encuentra en el acto administrativo de estructura orgnica. Ejemplo, si tomamos a RECURSOS Humanos, en trminos generales su misin es el desarrollo y administracin del talento humano; una vez identificada est funcin, se debe determinar qu procesos le apuntan a su cumplimiento. En este sentido surgen: capacitacin, seleccin, novedades de personal, entre otros. La dinmica de trabajo se establece a travs de:

- Los procesos misionales que se identifican entre todos los participantes de la entidad.

- Los dems procesos que se identifican, inicialmente, con cada rea. Para identificar los procesos misionales se debe diligenciar el siguiente formato:

25

ACTIVIDAD SECTORIAL

1 2 3 .n

1,1

1,2

1,3

.

.

n

ENTIDAD

ACTIVIDAD ECONMICA ENTIDAD

SUBPROCESOS POR PROCESO

FUNCIN ENTIDAD

PROCESOS

1

2

3

4

5

6

n.o Variable Descripcin

1 Entidad Escriba el nombre de la entidad

2 Actividad econmica entidad

Escriba si es manufacturera, de servicios o mixta. Slo debe aparecer una de las tres.

3 Actividad sectorial Escriba a qu sector pertenece la entidad, por lo general es pblico, acompae con una palabra que indique el campo de accin, por ejemplo: pblico-salud, pblico-educacin, pblica-ingeniera, u otro.

4 Funcin entidad Escriba la misin del rea, utilice una frase corta que resuma la razn de ser de las entidades, como: la funcin del IDU es la infraestructura fsica para la movilidad; la de Hacienda es la administracin de los recursos financieros del Distrito.

5 Procesos Enuncie los procesos que le apuntan al cumplimiento de la misin.

6 Subprocesos Relacione los correspondientes a cada proceso, recuerde estos deben ser de manera secuencial, complementaria y lgica.

- Para la identificacin de otro tipo de procesos se debe utilizar el siguiente cuadro, donde se relacionen las reas de la entidad y la funcin de cada una.

Recursos

fsicos

Recursos

humanos

Desarrollo de la

organizacin

Contratos y

conveniosn

Recursos

fsicos

Talento

Humano

Cultura

organizacionalContratacin

Cultura

organizacionalTalento Humano

Recursos

fsicosContratacin

Funcin - proceso

definitivoTalento humano

NOMBRE DEL REA

Funcin - proceso

Funcin complemetaria con

el rea

26

Si se evala el cuadro relacionado aparecen cuatro reas y, aparentemente, cuatro procesos; si se tomara esta informacin para el mapa de procesos, se estara fortaleciendo una estructura funcional y no por procesos; en cambio, si evaluamos el proceso de la segunda y de la tercera rea, se puede determinar que es uno solo, y que toma el nombre de talento humano. Clasificacin de los procesos: Una vez identificados los procesos, realice un listado donde enuncie cada uno:

LISTADO DE PROCESOS

Planeacin

Recursos humanos

Mejoramiento continuo

Construccin de vas

Control interno

Mantenimiento de obras

Auditorias de calidad

Sistemas Al frente de cada proceso, escriba el tipo al que corresponda; se deber tener en cuenta la siguiente clasificacin: Procesos gerenciales: incluyen procesos relativos al establecimiento de

polticas y estrategias, a la fijacin de objetivos, la provisin de comunicacin, el aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y las revisiones por la direccin. Ejemplo tipo: proceso de planeacin.

Procesos misionales: incluyen todos los procesos que proporcionan el

resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razn de ser. Ejemplo tipo: El IDU es la entidad encargada de la construccin, el mantenimiento y el mejoramiento de la infraestructura fsica para la movilidad; como resultado se puede entender que un proceso es la construccin de obras viales.

Procesos de apoyo: incluyen todos aquellos procesos para la provisin

de los recursos necesarios en los procesos estratgicos, misionales y/o de medicin, anlisis y mejora. Ejemplo tipo: proceso de plan de compras.

Procesos de evaluacin: incluyen aquellos utilizados para medir y

recopilar datos destinados a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin, de seguimiento y auditora interna, acciones correctivas y preventivas, y son

27

una parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los misionales, ejemplo tipo: proceso de control interno.

El listado tendr la siguiente estructura:

PROCESO TIPO

Planeacin Gerencial

Recursos humanos Apoyo

Mejoramiento continuo Gerencial

Construccin de vas Misional

Control interno Evaluacin

Mantenimiento de obras Misional

Auditoras de calidad Evaluacin

Sistemas Apoyo

LISTADO DE PROCESOS

La consolidacin de los procesos debe estar asociada a los productos, no utilizando el mismo listado; adicione una columna donde enuncie el o los productos de cada proceso, si e es difcil establecerlo, evale si efectivamente es un proceso.

PROCESO TIPO PRODUCTO

Planeacin Gerencial Planes estratgicos

Mejoramiento continuo Gerencial Planes de accin

Construccin de vas Misional Vas

Mantenimiento de obras Misional Vas

Recursos humanos Apoyo Seleccin, capacitacin

Sistemas Apoyo Sofware, hardware

Control interno Evaluacin Informes de control

Auditoras de calidad Evaluacin Informes de gestin

LISTADO DE PROCESOS

Identifique los subprocesos: Cada proceso para llevarse a cabo requiere de unas grandes actividades que tienen las mismas caractersticas, es decir, insumos, proveedores, valor agregado, productos, usuarios, destinatarios o beneficiarios. Estos elementos se denominan subprocesos los cuales presentan unas caractersticas especiales: secuencialidad, complementariedad y lgica; esto quiere decir que no podra iniciar el segundo sin haber terminado el primero, y as sucesivamente; adems, los productos de uno son los insumos del siguiente; se ilustra con el siguiente ejemplo: Para realizar elecciones de presidente se requiere de varios subprocesos: Inscripcin de cdulas Da de elecciones para realizar las votaciones Posesin de las personas elegidas

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Cada uno de estos subprocesos se da en escenarios de tiempo. Primero se debe realizar la: Inscripcin de cdulas Luego se realizan las Votaciones Y, de los resultados de estas se desprenden las: Posesiones Ntese que cada uno de estos subprocesos tiene duraciones diferentes, la primera puede durar varios meses, y la segunda es de un da, sin embargo cada una tiene lmites claros. A travs de trabajo en grupo se deben establecer los subprocesos, para el efecto por proceso identificado, diligencie el siguiente formato:

Insumo Proveedor Subproceso Producto Usuario

PROCESO:

DESCRIPCIN:

Para el caso del proceso de elecciones presidenciales, el resultado sera el siguiente:

Insumo Proveedor Subproceso Producto Usuario

Fechas de

inscripcin

Registradura

Nacional

Inscripcin de

cedulas

Listado de

inscripcin

Registradura

Nacional

Listados de

inscripcin

Registradura

NacionalVotacin Resultados

Registradura

Nacional

ResultadosRegistradura

Nacional

Posesin

presidencial

Presidente

posesionadoColombia

PROCESO: Elecciones presidenciales

DESCRIPCIN: Realizar la eleccin de presidente, en desarrollo de los mandatos

constitucionales y el cumplimiento de la democracia

29

Una vez identificados los subprocesos realice una lista con la siguiente estructura:

Proceso Tipo Subprocesos

PLANEACIN Gerencial Formulacin de Proyectos de Inversin

Elaboracin del Plan Operativo Anual de Inversin

MEJORAMIENTO CONTINUO

Gerencial Formulacin de Planes de Accin

Ejecucin y Seguimiento a Planes de Accin

CONSTRUCCIN DE VAS

Misional Estudios y Diseos de Proyectos

Ejecucin de Obras

MANTENIMIENTO DE OBRAS

Misional Diagnstico del Estado de Obras

Ejecucin de Proyectos de Mantenimiento de Obras

GESTIN DE TALENTO HUMANO

Apoyo

Seleccin y Vinculacin de Talento Humano

Administracin de Personal

Desarrollo de Talento Humano

Desvinculacin de Personal

GESTIN DE TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN

Apoyo

Formulacin del Plan Estratgico de Sistemas

Ejecucin del Plan Estratgico de Sistemas

CONTROL INTERNO

Evaluacin Formulacin del Plan Anual de Evaluacin

Ejecucin del Plan Anual de Evaluacin

d. Diagramacin del mapa de procesos: Existen, dos estructuras bsicas, no obstante, y aunque no existe una diferencia sustancial, se recomienda utilizar la horizontal; su lectura y entendimiento son mayores que en la vertical.

Mapa de procesos horizontal

Pro

cesos y

Prc

ocesos z

Pro

cesos x

Mapa de procesos vertical

30

Procesos y Procesos zProcesos x

Para la elaboracin de un mapa existe mltiple simbologa; en algunos casos su representacin se asemeja a un flujograma, sin embargo, el mapa de procesos debe ser lo ms sencillo posible, y por lo tanto se recomienda tener en cuenta la siguiente nomenclatura:

Descripcin

Caja Es la representacin de los procesos

Subcaja Es la representacin de los subprocesos

Lnea Intercomunica los procesos, representa las

entradas y salidas de los mismos

Lnea punte

Se utiliza para evitar confusiones en los

cruces de las lneas, se representa a travs de

un salto

Lnea ramificacin Cuando los insumos de un proceso van

dirigidos a varios procesos

Lnea carril

Es la separacin de los diferentes tipos de

procesos; por la direccin del mapa pueden

ser horizontalez o verticales

Smbolo

Antes de iniciar la construccin del diagrama de procesos, evale nuevamente el listado, para determinar si existen procesos complementarios o similares; de ser as jntelos en uno solo. El mapa de procesos es una matriz, que inicialmente cuenta con lneas de carril, donde se encontrarn cuatro divisiones bsicas descritas anteriormente (Procesos gerenciales, misionales, de apoyo y de evaluacin.) Su estructura bsica es la siguiente:

31

1 Nombre de la entidad

2 Descripcin de la entidad De manera breve, se debe relacionar la funcin de la entidad

3 Tipologa de procesos Debe estar acorde con la clasificacin establecida en la NTCGP-1000:2004

4 Proveedores De quien, como entidad, obtenemos necesidades, expectativas, quejas y reclamos. A nivel de entidad los proveedores, son los mismos usuarios, destinatarios, beneficiarios

5 Insumos Las necesidades, expectativas, quejas y reclamos suministrados por los proveedores (usuario, destinatario, beneficiario)

6 Lneas de carril Espacio utilizado para la diagramacin del mapa

7 Productos y/o servicios Lo que suministra y entrega la entidad a sus usuarios, destinatarios, beneficiarios

8 Usuarios, destinatarios, beneficiarios

Puede ser la ciudadana de manera global; se puede sectorizar en niez, mujeres, adultos mayores; tambin pueden ser otras entidades del orden distrital o nacional.

Una vez definida la matriz de proceso, se deben agregar las cajas de los procesos, no sin antes haber realizado la identificacin de los subprocesos. En este sentido:

i. Dibuje una caja, cuadro con borde grueso y escriba en la parte superior izquierda el nombre del proceso.

ii. Dentro de cada caja, dibuje subcajas que son cuadros con una lnea menos gruesa tantas como subprocesos existan.

PLANEACIN

CONSTRUCCIN DE VAS

Formulacin de

Proyectos

Evaluacin de

Proyectos

Plan

Operat ivo

MEJORAMIENTO CONTINUO

Estudios y

diseos

Ejecucin de

Obras

CONTROL INTERNO

Plan de

accin

Ejecucin del

Plan

Auditora

interna

Plan de

M ejora

32

iii. Defina los proveedores de la entidad, recuerde que estos pueden

ser, en trminos generales, la ciudadana o, dependiendo de la entidad, un segmento en especial: niez, mujeres cabeza de familia, adultos mayores, sociedades organizadas, empresarios, otras entidades pblicas del orden distrital y nacional, etc. Adicionalmente, relacione los insumos de estos usuarios, que se pueden reflejar en requerimientos, necesidades, expectativas.

iv. Identifique los productos y/o servicios que presta la entidad a sus

usuarios, destinatarios y beneficiarios; muchos de estos se establecen en los estatutos de la entidad, otros han venido surgiendo de reglamentaciones nuevas.

v. Establezca, los usuarios, destinatarios de la entidad; en algunos

casos, estos coinciden con los proveedores.

vi. Una vez definido cada proceso con sus subprocesos, los productos, los insumos, los proveedores y los usuarios, destinatarios y beneficiarios, en la matriz del mapa, ubique, cada caja, con subcajas identificadas debidamente.

PR

OC

ES

OS

GE

RE

NC

IAL

ES

PR

OC

ES

OS

MIS

ION

AL

ES

PR

OC

ES

OS

DE

AP

OY

O

PR

OC

ES

OS

DE

EV

AL

UA

CI

N

INSTITUTO DE DESARROLLO URBANO

Ciudadana

en general,

Juntas de

Accin

Comunal y

Empresas

Solicitudes

de

Intervencin

de obras y

Proyectos

comunitarios

Vas

Andenes

Ciclorutas

Ciudadana

en general,

Juntas de

Accin

Comunal y

Empresas

Descripcin:

Realiza acciones de mantenimiento y mejora de la infraestructura fsica de la movilidad motorizada, no motorizada y ciclovial

ENTIDAD

PLANEACIN

CONSTRUCCIN DE VAS

Formulacin de

Proyectos

Evaluacin de

Proyectos

Plan

Operativo

MEJORAMIENTO CONTINUO

Estudios y

diseos

Ejecucin de

Obras

MANTENIMIENTO DE OBRAS

Plan de

accin

Ejecucin del

Plan

Diagnstico del

estado de obras

Mantenimiento de

Obras

RECURSOS HUMANOS

AUDITORAS DE CALIDAD

Seleccin Capacitacin

Evaluacin

SISTEMAS

Plan de

Auditoras

Ejecucin de

Auditoras

CONTROL INTERNO

Plan Estratgico Ejecucin del

Plan

Auditora

interna

Plan de

mejora

Evaluacin del

Plan

Plan de

accin

33

e. Secuencia e interaccin

Proceso 7

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Proceso 4

Proceso 5

Proceso 6

Hasta el momento se ha definido el mapa de procesos, sin embargo, los procesos se encuentran aislados y slo han sido ubicados de acuerdo a su tipologa. Es fundamental para tener una gestin por procesos, integrarlos determinando su relacin. Ejemplo: Habitualmente, en el mapa de procesos de las entidades distritales se cuenta con cuatro de apoyo que son similares a todas:

PLANEACIN PRESUPUESTO CONTRATACINCUENTAS POR

PAGAR Sin embargo, entre estos procesos se intercambia informacin y quizs uno no puede iniciar si el otro no finaliza. En este sentido: Planeacin define el anteproyecto de presupuesto. Sin este producto, presupuesto no podra expedir Certificado de Disponibilidad Presupuestal que, a su vez, incide en la contratacin y, en consecuencia, no se podran realizar pagos.

PLANEACIN PRESUPUESTO CONTRATACINCUENTAS POR

PAGAR Si bien estos procesos son independientes, deben interrelacionarse, generando en su conjunto un macroproceso que se denomina ejecucin presupuestal.

EJECUCIN PRESUPUESTAL

PLANEACIN PRESUPUESTO CONTRATACINCUENTAS POR

PAGAR

34

En este momento, cuando los procesos dependen de otros para su funcionamiento, es donde surge el concepto de secuencia e interaccin que, para su desarrollo, requiere cumplir la siguiente etapa:

i. Identifique las entradas y salidas de cada proceso relacionado en el mapa de procesos. Para el efecto establezca un listado que contenga:

PROVEEDOR INSUMO PROCESO PRODUCTO USUARIO

IDENTIFICACIN DE INTERRELACIONES

1 2 3 4 5

1 PROVEEDOR Es el proceso del cual se reciben los insumos.

2 INSUMO Entendido tambin como las entradas del proceso, es decir, que se recibe de otro.

3 PROCESO Se deben escribir los relacionados en el mapa de procesos; se recomienda escribir primero los gerenciales, luego los misionales, despus los de apoyo y, por ltimo, los de evaluacin.

4 PRODUCTO Entendido, tambin, como las salidas.

5 USUARIO Es el proceso al que se le suministra el producto.

Se recomienda que en el desarrollo del listado, se relacionen primero los gerenciales o estratgicos, luego los misionales, despus los de apoyo y, finalmente, los de evaluacin; es muy posible que un proceso reciba ms de un insumo proveniente de uno o varios proveedores y, a su vez, pueda generar ms de un producto con destino a mltiples usuarios; est informacin se debe reflejar en el listado de identificacin de interrelaciones.

Caracterizacin de Proceso Posterior a la estructuracin del mapa de procesos, se hace necesario definir los aspectos relevantes en torno a su operacin. Esta accin se instrumentaliza en la caracterizacin de procesos. Entre los aspectos que se incorporan en el desarrollo de la caracterizacin estn el nombre del Proceso, el objetivo del proceso, su responsable, los subprocesos o actividades, los proveedores, insumos, productos o servicios, los usuarios o clientes, los indicadores, los riesgos y los controles. A continuacin se presenta un modelo de formato para la caracterizacin de los procesos:

35

ENTRADAS

INTERNOS:

EXTERNOS:

INTERNOS:

3

INTERNOS:

2EXTERNOS:

EXTERNOS:

Qu? o insumo(s)

Cdigo: 104-DET-FT-01

AA

OBJETIVO DEL PROCESO: OBJETIVO DE CALIDAD ASOCIADO:

1

Responsable(s)

SECRETARA GENERAL - DIRECCIN DISTRITAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

FORMATO CARACTERIZACIN DE PROCESOS

Cliente(s) o Usuario(s)

INTERNOS:

MM

Pg. 1 de 2

DDFecha:

Qu? o Producto(s)

Vigencia desde: DD MM

AA

Versin: 0

ELABOR: REVIS: APROB:

INTERNOS:

EXTERNOS:

EXTERNOS:

EXTERNOS:

INTERNOS:

SALIDASSUBPROCESO(S)

IDENTIFICACIN DEL PROCESO:

DESCRIPCIN DEL PROCESO:

RESPONSABLE O LDER DEL PROCESO:

TIPOLOGA:NOMBRE:

Proveedor(es) n.

o

Secretara

GENERALALCALDIA MAYOR DE BOGOTA

Formato de caracterizacin, pg. 1

Indicadores de gestin:

Nombre:

Frmula:

Rango mnimo:

Fuente de datos (FD)

Frmula:

Fuente de datos (FD)

ELABOR: REVIS: APROB:

Requisitos del proceso Requisitos legales

Registros del proceso Documentos del proceso

Nombre:

Fuente de datos (FD) Periodicidad de clculo (PC):

Tecnolgicos:

Infraestructura:

Frmula:

Rango mximo: Rango mnimo:

Qu mide el indicador:

Punto de control asociado

Rango mximo: Rango mnimo:

Tiempo promedio estimado para el proceso Definicin de variables:

Qu mide el indicador:

Definicin de variables:

Otros:

Definicin de variables:

Periodicidad de clculo (PC):

Nombre:

Periodicidad de clculo (PC):

Versin: 0 Pg. 2 de 2

DD MM

AAMMDDFecha:

Recursos Requisitos de la NTC:GP 1000 asociados

Financieros:

Principales riesgos identificados

Rango mximo:

Qu mide el indicador:

SECRETARA GENERAL - DIRECCIN DISTRITAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

FORMATO CARACTERIZACIN DE PROCESOS

Humanos:

Cdigo: 104-DET-FT-01

AAVigencia desde:

S ec r et a r a

G E N E R A LA L C A L D I A M A Y O R D E B O G O T A

Formato de caracterizacin, pg. 2

36

tem Descripcin

Nombre del proceso

Se escribe el nombre del proceso utilizando frases claras y observando como regla general que el nombre del proceso debe ser consistente con su objetivo.

Se utilizan ttulos que sean fciles de entender y ubicar; el nombre debe ir en verbo substantivado. Por ejemplo, caracterizar se debe establecer como caracterizacin.

Tipologa Determina a qu tipologa corresponde el proceso (gerencial, misional, apoyo, evaluacin)

Objetivo del proceso

Corresponde al propsito del proceso. Por ejemplo, el objetivo del proceso de contratacin podra expresarse como Adelantar bajo los parmetros legales normalmente aceptados vigentes, el proceso de adquisicin de bienes y servicios en la forma y tiempos requeridos por la Entidad, de tal manera que se asegure su disponibilidad para el normal funcionamiento de la misma.

Objetivo de calidad asociado

Se asocia el proceso al objetivo de calidad de la entidad a la cual corresponda.

Responsable o lder del proceso

Define el lder responsable de garantizar la adecuada gestin del proceso y la obtencin de los objetivos propuestos.

Descripcin del proceso

Se escribe, de manera breve y precisa, en qu consiste el proceso; es importante tener como referente que este campo pretende que se d respuesta a la pregunta qu se hace en el proceso? Por ejemplo, para el proceso de contratacin la descripcin puede expresarse como: proceso en el cual se adelantan las diferentes etapas contractuales (precontractual, contractual, pos contractual) a fin de adquirir los bienes y servicios requeridos por la entidad para su normal funcionamiento. Inicia con la elaboracin de trminos de referencia y culmina una vez liquidado el contrato suscrito.

Subproceso

Se determinan los subprocesos que conforman el proceso, es decir, las fases o etapas que se han identificado, teniendo en cuenta que deben estar clasificados de forma secuencial y lgica en atencin a obtener el producto esperado.

Responsable(s): Define la dependencia, cargo o rea bajo cuya responsabilidad est la obtencin del producto esperado del subproceso.

Entrada(s) o insumo(s)

Se consignan los elementos que esperan ser transformados como resultado de la operacin del proceso los cuales pueden corresponder a documentos, registros, listados, por ejemplo, y pueden ser tangibles o intangibles.

Proveedor(es) Frente a cada entrada o insumo se identifica el nombre de quien entrega, teniendo en cuenta que este puede ser un agente interno o externo a la organizacin.

Producto(s) Se describe con precisin el resultado de cada subproceso, pudiendo ser tangible o intangible, bien o servicio.

37

tem Descripcin

Cliente(s) o usuario(s)

Frente a cada producto y/o servicio se determina su usuario final, teniendo en cuenta que este puede ser un agente externo o interno a la organizacin, una persona, una entidad u otro proceso o subproceso.

Recursos Se identifican los diferentes tipos de recursos (humanos, tcnicos, infraestructura, financieros) requeridos para la consecucin del objetivo propuesto por el proceso.

Requisitos y base legal

Es una descripcin de forma enunciada de la normativa legal base para la gestin del proceso. El proceso debe contemplar las disposiciones de carcter legal asociadas a su ejecucin y que estn reflejadas en las leyes, los tratados, los decretos, los acuerdos y otros actos administrativos.

Requisitos de la NTC-GP 1000:2005

Se relacionan los numerales de la norma tcnica de calidad para el Estado colombiano que estn asociados a la gestin del proceso.

Indicadores

Se determinan los indicadores del proceso, como una expresin cuantitativa del comportamiento de las variables y atributos del resultado del proceso, teniendo presente que estos permiten calcular el logro de los objetivos propuestos. Se consigna la frmula que se va a aplicar, su periodicidad de clculo, los rangos mximos y mnimos permitidos para su gestin y la fuente de datos que permite obtener la informacin.

Principales riesgos

Se relacionan los principales riesgos identificados para el proceso, de acuerdo con la metodologa utilizada por la entidad.

Puntos de control asociados al proceso

Frente a cada riesgo, se consignan los mecanismos o acciones que han sido desarrollados para controlarlo. Tenga en cuenta que estos pueden corresponder a documentos, personas, registros, entre otros.

Tiempo promedio estimado para el procedimiento

Se determina el tiempo estndar o promedio estimado para la ejecucin del proceso y la obtencin de los productos y objetivos propuestos. Se puede expresar en aos, meses, das, horas, minutos, segundos, guardando siempre consistencia en la unidad de medida de todos los procesos. Se recomienda no utilizar unidades de tiempo tan pequeas, y si los tiempos de una actividad son muy reducidos unirlo con el de otras, tal como se explica en la gua distrital de procesos y procedimientos.

Elabor, Revis, Aprob

Escriba el nombre y el cargo de los servidores que intervinieron en el desarrollo del proceso, de acuerdo con lo establecido por la entidad para la aprobacin de documentos.

Independiente del formato que se utilice, ya sea uno de los mostrados como modelo o uno que usted disee, tenga en cuenta las siguientes pautas: i. No todo debe ser catalogado como proceso: defina como tal aquellos casos donde se presente incidencia directa en la misin o se sirva de apoyo a ella.

38

ii. No confunda un proceso con una funcin: el primero es una forma de hacer una actividad o tarea, y el segundo tiene que ver con la responsabilidad de un cargo o rea. iii. Busque formas alternativas de presentar el proceso: si bien se incluy un modelo de formato, este se puede estructurar de diferentes formas. iv. El formato de procesos debe ser el resultado del trabajo integrado de las dependencias participantes. v. Como se mencion con anterioridad, todo proceso implica el desarrollo de procedimientos.

PROCEDIMIENTO Es el cmo del proceso, se encuentra constituido por actividades y tareas, y brinda el marco especfico del quehacer diario. El procedimiento se expresa por medio de un diagrama o un flujograma, es la esencia del mtodo, y se podra decir que es el centro del Manual de Procesos y Procedimientos. Al construir un procedimiento no se requiere, necesariamente, un captulo de procesos. Aun as, es condicionante que, si se estructura lo macro, debe ir lo micro. Independiente del tipo de formato utilizado, un procedimiento debe tener, como mnimo, las siguientes caractersticas:

Actividades Es el conjunto de operaciones realizadas en un procedimiento; la suma de actividades coherentes y ordenadas permite obtener productos, adems de representar el grado de accin y transformacin requerido para administrar los recursos dentro de un proceso. Es el desarrollo de las tareas planificadas de los servidores pblicos. Existen dos tipos de actividades: Misional: es la que corresponde a la razn de ser de las entidades. Apoyo: es el soporte tcnico necesario para el desarrollo de las actividades misionales. Adicional al nivel de detalle, para el componente de descripcin de actividades se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: - Debe ser iniciado con un verbo en infinitivo (realizar, digitar, coordinar, supervisar, hacer, etc.). - Cada verbo en infinitivo debe ir acompaado de un objeto: realizar el cuadro de anlisis, digitar la informacin contenida en la cuenta por pagar, coordinar el desarrollo de las actividades, supervisar la gestin de los funcionarios, hacer los ajustes del caso, etc. - La descripcin debe ser secuencial y lgica.

39

Ejemplo: Todas las personas, al levantarse, cumplen una serie de actividades para salir de la casa, las cuales se relacionan a continuacin:

n.o DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

1 Baarse el cuerpo

2 Salir de la casa

3 Tomar el desayuno

4 Vestirse con la ropa del da

5 Levantarse de la cama Es claro que hay algo extrao en el cuadro anterior; en tal sentido, un analista de procesos y procedimientos, al verlo, efectuara pequeos ajustes:

n.o DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

1 Levantarse de la cama

2 Baarse el cuerpo

3 Vestirse con la ropa del da

4 Tomar el desayuno

5 Salir de la casa A esta descripcin ordenada de actividades ajustadas a la realidad, se le denomina Secuencial y Lgica. - Lo reflejado en la descripcin de la actividad debe ser una representacin grfica de la realidad. - Las actividades descritas en un procedimiento deben ser el resultado de acciones de diseo o mejoramiento logradas con la participacin de los servidores pblicos. Para determinar el grado de detalle en la descripcin, se recomienda que: Si el procedimiento descrito obedece a labores administrativas, su grado de detalle debe llegar a actividad; de lo contrario, en el caso de labores tcnicas, el grado se extender a tareas. Ejemplo: Existe un procedimiento de cuentas por pagar, el cual inicia con las siguientes actividades:

n.o DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

1 Recibir documentos soporte de la cuenta por pagar

2 Radicar en libro

3 Distribuir original

4 Archivar copia

5 Incluir datos en base de datos

6 Generar autorizacin de pago

7 Verificar datos de la autorizacin

8 Firmar autorizacin de pago

9 Enviar a Presupuesto la autorizacin de pago

40

Si bien en el procedimiento se describen las actividades, en ninguna de ellas se hace un mayor grado de detalle; a esto se le llama actividad. Sin embargo, si fuera un manual de archivo, quizs se encontrara lo siguiente:

n.o DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

1 Recibir documentos soporte de la cuenta por pagar

2 Tomar libro radicador

3 Abrir y seleccionar casilla radicadora

4 Incluir fecha, hora y objeto del documento que se va a radicar

5 Firmar casilla de responsable

6 Marcar con fechador los documentos recibidos

7 Colocar hora de recepcin Aqu se presenta un grado de detalle mayor; a esto se le llama Tarea. Lo relevante en este ejercicio es que el procedimiento analizado se denomina Archivo, situacin que amerita mayor exactitud en la descripcin. Si el procedimiento es misional, en aquellas labores de carcter tcnico se necesita un mayor grado de detalle (descripcin extendida a Tarea). Por ejemplo, la Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot tiene como una de sus funciones ejercer la defensa judicial del Distrito; en este sentido, debe dar respuesta a un derecho de peticin, para lo cual se tienen las siguientes actividades:

No. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

1 Recibir derecho de peticin

2 Radicar en libro

3 Repartir derecho de peticin entre profesionales

4 Leer derecho de peticin

5 Hacer lista de chequeo para cada tem

6 Buscar informacin relacionada con los puntos del derecho de peticin

7 Consolidar informacin de respuesta

8 Proyectar documento de respuesta

9 Revisar coherencia y redaccin del documento

10 Firmar respuesta Como este es un procedimiento misional, el grado de detalle que se presenta es mayor en las actividades 3 a 10, ya que esta es la misin y la razn de ser del procedimiento; las actividades 1 y 2 presentan menos anlisis. Para procedimientos tales como el ingreso de informacin a aplicativos no se deben desagregar las actividades, ya que para ello se encuentran insumos, como es el caso de los manuales de usuario; en tal sentido, la descripcin de esa actividad ser: incluir en el sistema. Un elemento caracterstico en la diagramacin de procedimientos es la utilizacin de smbolos. Es de resaltar que este es un elemento optativo; sin embargo, se recomienda su utilizacin cuando: - Se tenga como finalidad especfica el anlisis del procedimiento.

41

- Se permita determinar insumos para la identificacin de grados de automatizacin. - Se requiera determinar niveles de revisiones, espera, archivo y transporte. En este aspecto existe la siguiente simbologa, considerada como generalizada:

Smbolo Actividad Descripcin Significado

Operacin Crculo grande Se utiliza cada vez que ocurra un

cambio en un tem. El cambio puede ser

el resultado del gasto en mano de obra,

la actividad de una mquina o una

combinacin de ambos elementos. Se

usa para denotar cualquier clase de

actividad, desde perforar un hueco

hasta el procesamiento de datos en el

computador.

Inspeccin Rectngulo Se utiliza para indicar que el flujo del

proceso se ha detenido, de manera que

pueda evaluarse la calidad del output.

Tpicamente esto involucra una

inspeccin realizada por alguien

diferente a la persona que efectu la

actividad previa. Este tambin puede

representar el punto en el cual se

requiere una firma de aprobacin.

Transporte Flecha ancha Se utiliza para indicar el movimiento del

output de una dependencia a otra; por

ejemplo, el envo de una carta.

Decisin Diamante Se utiliza en aquel punto del proceso en

el cual se deba tomar una decisin. La

siguiente serie de actividades variar

con base en esa decisin.

Demora Rectngulo

obtuso

Se utiliza cuando un tem o persona

debe esperar o cuando un tem se

coloca en un almacenamiento

provisional antes de que se realice la

siguiente actividad programada.

Archivo Tringulo

invertido

Se utiliza cuando existe una condicin

de almacenamiento controlado y se

requiere una orden o solicitud para que

el tem pase a la siguiente actividad

programada.

42

Sin embargo, el analista est en la libertad de utilizar la simbologa que considere conveniente. Es ms, sera interesante crearla. Lo importante es divulgarla, de modo tal que se genere cultura alrededor de esta. No obstante, se recomienda mantener los mismos criterios. El smbolo relacionado debe ser el resultado de un anlisis del verbo rector; en tal sentido, si:

ENCUENTRA ESTOS VERBOS COLOQUE

Hacer, elaborar, disear, realizar, coordinar o similares

Enviar, transportar, mover o similares

Revisar, controlar, inspeccionar, supervisar o similares

Esperar o similares

Archivar

Siempre que aparezca una actividad como pregunta

La simbologa utilizada, de acuerdo con la ANSI (American National Standards Institute), permite establecer el grado de efectividad del procedimiento; en este sentido, se recomienda como porcentaje de participacin de cada uno de ellos el siguiente:

ACTIVIDAD % de participacin

Operaciones 80

Transporte 15

Inspeccin 2

Espera 2

Archivo 1

Condicional 0 Cuando smbolos como transporte, inspeccin, espera y archivo superan los porcentajes, es claro que algo pasa en el procedimiento; entonces el enfoque debe disminuir cada uno de estos porcentajes de acuerdo con las siguientes decisiones:

ACTIVIDAD % de participacin

Cuando el transporte sea

superior al 15%

Proponga la eliminacin de estas actividades por medio de la

sistematizacin de procesos.

Si la inspeccin supera el

2% de las actividades

No existe confianza en los servidores pblicos que desarrollan

estas labores; hable con la Oficina de Control Interno e impulsen,

en conjunto, la cultura del autocontrol.

Si la espera es mayor al

2% de las actividades

Si bien se plante este porcentaje, su valor debera ser 0%;

detecte cuellos de botella, en ese punto podr encontrar acciones

de mejoramiento.

Cuando el archivo supere

el 1% de las actividades

Slo debe existir porcentaje de archivo al final del proceso; si esto

no sucede, mire su conveniencia.

43

En prrafos anteriores se mencion que este es un elemento opcional en el diseo de manuales de procesos y procedimientos; sin embargo, si decide emplearlo, puede utilizar los siguientes modelos: Ejemplo: Se tomar como base el siguiente procedimiento: diseo de una gua de procesos y procedimientos. Modelo 1 Coloque en el encabezado los smbolos, marque con un punto segn sea la actividad y nalos despus con una lnea recta. Al final totalice y defina el grado de participacin de cada uno.

1 Realizar reunin de apertura

2 Conseguir informacin con servidores

pblicos3 Consolidar informacin

4 Realizar diagrama de procesos

5 Revisar informacin

6 Enviar informacin a las reas dueas

del proceso

7 Hacer correcciones

8 Enviar correcciones

9 Efectuar ajustes en el diagrama

10 Consolidar diagrama final

7 2 1 0 0 0

70% 20% 10% 0% 0% 0%PORCENTAJE

n.o DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

SMBOLO

TOTAL

Modelo 2 La totalidad de los smbolos se coloca frente a las actividades; seleccione la correspondiente a cada uno, posteriormente nalas con una lnea recta, y al final totalice e identifique el grado de participacin.

44

1 Realizar reunin de apertura

2 Conseguir informacin con servidores

pblicos

3 Consolidar informacin

4 Realizar diagrama de procesos

5 Revisar informacin

6 Enviar informacin a las reas dueas

del proceso

7 Hacer correcciones

8 Enviar correcciones

9 Efectuar ajustes en el diagrama

10 Consolidar diagrama final

7 2 1 0 0 0

70% 20% 10% 0% 0% 0%PORCENTAJE

n.o DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD SMBOLO

TOTAL

Modelo 3 Slo coloque el smbolo correspondiente a cada actividad. En cuadro adjunto identifique el valor total para cada uno, con su respectivo porcentaje de participacin:

45

TOTAL %

1 Realizar reun in d e ap er t ura 7 70%

2 Conseguir in f o rm acin con

servid o res p b licos2 20%

3 Conso lid ar in f o rm acin 1 10%

4 Realizar d iagram a d e p rocesos 0 0

5 Revisar in f o rm acin 0 0

6 Enviar in f o rm acin a las reas

d ueas d el p roceso0 0

7 Hacer co r recciones 10 100%

8 Enviar co r recciones

9 Ef ect uar ajust es en el d iagram a

10 Conso lid ar d iagram a f inal

TOTAL

n.o DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD SMBOLOTABULACIN

SMBOLO

Modelo 4 Escriba el nombre del smbolo al frente de cada actividad, y en cuadro adjunto identifique el valor total para cada smbolo con su respectivo porcentaje de participacin:

46

TOTAL %

1 Realizar reunin de aperturaOperacin 7 70%

2 Levantar informacin con servidores

pblicos Operacin2 20%

3 Consolidar informacinOperacin 1 10%

4 Realizar diagrama de procesosOperacin 0 0

5 Revisar informacinInspeccin 0 0

6 Enviar informacin a las reas dueas

del proceso Transporte0 0

7 Hacer correccionesOperacin 10 100%

8 Enviar correccionesTransporte

9 Efectuar ajustes en el diagramaOperacin

10 Consolidar diagrama finalOperacin

Transporte

Inspeccin

Espera

Archivo

Condicional

TOTAL

n.o DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD SMBOLO

TABULACIN

SMBOLO

Operacin

Sin importar el cuadro que decida utilizar, recuerde que este debe ser empleado como herramienta de anlisis, adems usted puede disear modelos alternativos. Cuando se efecta un proceso de mejoramiento, y se usa simbologa en el anlisis, compare el resultado actual con el propuesto:

47

ACTUAL % PROPUESTO %

7 70% 7 88%

2 20% 1 12%

1 10% 0 0%

0 0 0 0%

0 0 0 0%

0 0 0 0%

10 100% 8 100%TOTAL

TABULACIN

SMBOLO

En el ejemplo objeto de anlisis se evidencia que, con el nuevo procedimiento, se logran los estndares planteados. Sin embargo, esto no debe ser camisa de fuerza pues, en algunos casos, en lugar de disminuir actividades deben aumentarse; quizs estas eliminen procesos.

Tiempo Es la duracin de ejecucin de las actividades, y puede expresarse con unidades de aos, meses, semanas, das, horas, minutos y segundos. Dentro de un anlisis de procedimientos, una vez identificadas las actividades, se debe establecer cunto tiempo se demora su ejecucin; para poder llevar a cabo esta labor debe identificarse su complejidad, por ello se recomienda agrupar los procedimientos en:

- Actividades que presentan micromovimientos Es el tpico procedimiento donde se encuentran actividades que responden a volmenes excepcionales y requieren, para su desarrollo, agilidad continua y tiempos reducidos. En esta categora se encuentran la atencin al ciudadano y la digitacin; en estos casos se deben efectuar estudios detallados de tiempos3, entendidos como tcnica de medicin del trabajo, la cual se emplea para

3 Para mayor informacin, consulte la Gua Tiempos y modelos matemticos para la toma de decisiones

en las entidades del Distrito Capital.

.

48

registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una actividad o tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin preestablecida. Poder llevar a cabo un estudio de tiempos exige cierto material imprescindible, a saber:

Cronmetro del cual existen varias clases: a. Mecnico: considerado como tradicional, mide actividades continuas; suele ser costoso y difcil de manejar.

45

6

7

01

2

3

8

930

25

2015

10

5

b. Electrnico: cumple, exactamente, las mismas funciones que el mecnico. Una de sus principales ventajas es la precisin, ya que permite medir tiempos simultneos y acumulables. Es ms econmico.

49

4

VUELTA

FRACCIN

PUESTA EN HORA

COMIENZO

FIN

min. 1/1.000 min.

0.0284

Tablero de observaciones: es una tabla que sirve de soporte tanto del cronmetro como de los formularios del levantamiento de informacin.

Formularios para el estudio de tiempos: los estudios de tiempos exigen el registro de numerosos datos, si bien los apuntes se pueden tomar en hojas en blanco es mucho ms cmodo emplear formularios impresos.

Independiente de la herramienta y de los formularios utilizados, lo nico verdaderamente cierto es que el anlisis de tiempos considerados pequeos, s debe obedecer a un anlisis tcnico; para el efecto se recomienda consultar bibliografa especializada.

Actividades con macromovimientos

50

Son aquellos procedimientos en los cuales se requieren, como mnimo, horas para ser ejecutadas; se relacionan con etapas de proyectos; son, por excelencia, actividades como clculos, revisiones, promociones y ejecuciones; la toma de tiempos no es tan fcil, sin embargo, puede facilitarse si se acude a libros radicadores, a plazos establecidos en las norma o a indicadores de gestin, entre otros. Aparte del tipo de procedimiento para establecer tiempos, es preciso contemplar las siguientes recomendaciones: - De acuerdo con la naturaleza de los procedimientos de las entidades del Distrito, se recomienda no utilizar unidades de tiempo tan pequeas como minutos o segundos. - Cuando se presenten tiempos reducidos respecto a una actividad, se debe unir el tiempo con otras actividades, ejemplo: El proceso de digitacin de una cuenta por pagar es de treinta segundos; si bien la actividad en mencin es importante, no es relevante utilizar esta unidad de tiempo, ya que los volmenes no son muy altos. Para el efecto deben establecerse varias actividades, de modo que generen un tiempo mayor, tal y como se muestra a continuacin: En lugar de:

ACTIVIDAD TIEMPO

Radicar cuenta por pagar 5 minutos

Clasificar cuenta por grupo de rea 2 minutos

Digitar cuenta por pagar en sistema 0.5 minuto

Imprimir reporte de cuenta por pagar 1.5 minutos

Agrupar cuentas por concepto, para remitir a contabilidad 1 minuto Consolide los tiempos de la siguiente manera:

ACTIVIDAD TIEMPO

Radicar cuenta por pagar

Clasificar cuenta por grupo de rea

Digitar cuenta por pagar en sistema 10 minutos

Imprimir reporte de cuenta por pagar

Agrupar cuentas por concepto, para remitir a contabilidad i. En lo posible, estandarice la unidad de tiempo, en minutos, horas o das. ii. Cuando efecte acciones de mejoramiento de procedimientos, no necesariamente se deben reducir tiempos, quizs requieran ser aumentados, esto puede eliminar reprocesos. iii. Siempre que establezca tiempos, efecte simulaciones. iv. Cuando requiera determinar tiempos de actividades de micromovimientos mire otros estudios, como el caso de teoras de colas. v. Establezca rangos de gestin de los tiempos; recuerde que en el desarrollo de un procedimiento suelen presentarse algunas situaciones adversas.

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vi. Cuando efecte anlisis de tiempos, identifique cules son imputables a la entidad y cules a factores externos. vii. En el anlisis de tiempos se debe tener un criterio de racionalidad en actividades como revisiones y esperas; estos, salvo que se presente una razn de peso, deben ser reducidos al mximo. viii Cuando se requiera efectuar un estudio de cargas de trabajo, la principal herramienta es el anlisis de tiempos.

Responsable Toda actividad es ejecutada por un servidor pblico, ya sea por medios manuales o informticos. Tal funcionario puede encontrarse en una de las siguientes escalas jerrquicas: directiva, asesora, ejecutiva, profesional, tcnica, administrativa u operativa. Sin embargo, independientemente de estas especificaciones, es claro que dentro del desarrollo de los procedimientos se deben establecer grados de responsabilidad, acordes con la ubicacin jerrquica y con la especialidad de las actividades relacionadas. Para la asignacin de responsables, en el desarrollo del manual de procesos y procedimientos, se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: - Cada actividad debe, como mnimo, tener un responsable. - Si bien en el Decreto Ley 1569 de 1998 se establecen denominaciones de los empleos de los servidores pblicos, para efectos de practicidad se recomienda colocar slo el nombre del grado jerrquico, acompaado de una pequea descripcin de la funcin que realiza, tal y como se muestra a continuacin. PROCEDIMIENTO: PLANEACIN ESTRATGICA

Actividad Responsable

Coordinar acciones con las reas involucradas

para el levantamiento de informacin

Subdirector Tcnico encargado de la

planeacin estratgica

Efectuar reuniones con las reas, para el

levantamiento de informacin

Profesional encargado de efectuar

reuniones con las reas

Consolidar la informacin, identificada en las

reuniones con las reas

Profesional universitario 340-01

Digitar informacin en la base de datos Tcnico 401-03

Archivar informacin Secretaria 525-02

Disear ficha de proyecto Profesional universitario 340-01

Validar informacin contenida en la ficha del

proyecto

Profesional especializado 335-04

Aprobar plan estratgico Director Tcnico de Planeacin

Implementar plan estratgico, con programas de