GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Julio Valero C.

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Contenidos

1. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano.

1.1 Introducción a la moderna gestión del talento1.2 Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y

competitivo.1.3 Planeación estratégica de la gestión del talento humano.

2. Admisión de personas2.1 Reclutamiento de Personas2.2 Selección de Personas

3. Aplicación de personas3.1 Orientación de las personas3.2 Diseño de cargos3.3 Evaluación del desempeño humano

4. Compensación de las personas4.1 Remuneración4.2 Programas de incentivos4.3 Beneficios y servicios20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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Contenidos

5. Desarrollo de las personas5.1 Entrenamiento5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones

6. Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas.

6.1 Relaciones con los empleados6.2 Higiene, seguridad y calidad de vida

7. Monitoreo de las personas7.1 Banco de datos y sistemas de información

8. El futuro de la gestión del talento8.1 Evaluación de la función de la gestión del talento humano

20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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Estructura del curso

Compensación de personasAplicación

de personas

Mantenimiento de las condiciones laborales de las

personas

Desarrollo de personas

Monitoreo de personas

Admisión de personas

Los nuevos desafíos

de la gestión

del talento

El futuro de la

gestión del

talento


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1 Nuevos desafíos de la gestión del talento humano

1.1 Introducción a la moderna gestión del talento1.2 Gestión del talento humano en un ambiente

dinámico y competitivo.1.3 Planeación estratégica de la gestión del talento

humano.


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1.1 Introducción a la moderna gestión del talento

1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano1.1.3 Objetivos de la gestión del talento1.1.4 Procesos de la gestión del talento humano1.1.5 Estructura del órgano de gestión del talento

humano.1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de

asesoría (staff)


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1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano

El contexto de la GT está conformado por las personas y por las organizaciones.

Crecer y tener éxito casi siempre ocurre al interior de las organizaciones.

Las organizaciones dependen directamente de las personas para producir bienes y servicios, para atender a los clientes, competir en el mercado y alcanzar los objetivos generales y estratégicos.

Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Es un ejemplo de simbiosis duradera entre las personas y las organizaciones.


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Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han utilizado diferentes términos: funcionarios, empleados, obreros, personal, trabajadores, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.

Por su parte las organizaciones son de diferente índole: industria, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, etc.

La relación entre las personas y las organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, incompatibilidad en los objetivos.

En la actualidad se prefiere la solución ganar ganar.


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Objetivos individuales Mejores salarios Mejores beneficios Estabilidad en el empleo Seguridad en el trabajo Calidad de vida en el trabajo Satisfacción en el trabajo Consideración y respeto Oportunidades de crecimiento Libertad para trabajar

(autonomía) Liderazgo participativo Orgullo de la organización

Objetivos organizacionales Supervivencia Crecimiento sostenido Rentabilidad Productividad Calidad de los productos y

servicios Reducción de costos Participación en el mercado Nuevos clientes Competitividad Imagen en el mercado


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1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano

Es un área sensible muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.

Es contingente y situacional. Depende de la cultura organizacional, estructura adoptada, las características del ambiente, el negocio de la organización, la tecnología empleada, procesos internos, etc.


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Las personas como socias de la organización

Todo proceso se realiza con la participación de diversos socios. Cada uno contribuye con algún recurso.

. Los proveedores

. Los accionistas

. Los empleados

. Los clientes y consumidores

Las alianzas estratégicas permiten obtener nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.


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Socios de la organización

Contribuyen con: Esperan retornos de:

Accionistas e inversionistas

Capital de riesgo, inversiones

Ganancias y dividendos, valor agregado

Empleados Trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades

Salarios, beneficios, retribuciones y satisfacciones

Proveedores Materias primas, servicios, insumos básicos

Ganancias y nuevos negocios

Clientes y consumidores

Compras y adquisición de bienes y servicios

Calidad, precio, satisfacción, valor agregado


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Personas: recursos o socias de la organización

Como recursos productivos de la organización.

Implica que deben ser administrados (planeación, organización, dirección y control de sus actividades). Considerados sujetos pasivos de la organización.

Como socias de las organizaciones.

Son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y sobre todo lo más importante: la inteligencia que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. Constituyen el capital intelectual.


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Personas como socias

• Colaboradores agrupados en equipos

• Metas negociadas y compartidas

• Preocupación por los resultados

• Atención y satisfacción al cliente

• Vinculación a la misión y a la visión

• Interdependencia entre colegas y equipos

• Participación y compromiso

• Énfasis en la ética y en la responsabilidad

• Proveedores de actividades

• Énfasis en el conocimiento

• Inteligencia y talento

• Empleados aislados en los cargos

• Horario establecido con rigidez

• Preocupación por las normas y reglas

• Subordinación al jefe

• Dependencia de la jefatura

• Alineación en relación con la organización

• Énfasis en la especialización

• Ejecutores de tareas

• Énfasis en las destrezas manuales

• Mano de obra

Personas como recursos


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Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas

1. Son seres humanos

Personalidad propia profundamente diferente, poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales

Impulsores de la organización, darle inteligencia, talento y aprendizajes. Dinamizan la organización

3. Socios de la organización

Capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos


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Def.

La ARH es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las "personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.

La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados.

La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.

La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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1.1.3 Objetivos de la gestión del talento

La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

6. Administrar el cambio.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.


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1.1.4 Procesos de la gestión del talento humano

La GT debe realizar una serie de actividades para cumplir su rol.

1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos

3. Reclutamiento y selección de personal

4. Contratación de candidatos seleccionados

5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios

6. Administración de cargos y salarios

7. Incentivos salariales y beneficios sociales

8. Evaluación del desempeño de los empleados

9. Comunicación con los empleados

10.Capacitación y desarrollo personal

11.Desarrollo organizacional

12.Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

13.Relaciones con los empleados y relaciones sindicales20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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Los seis procesos de la gestión del talento

1. Admisión de las personas: Reclutamiento y selección

2. Aplicación de las personas: Diseño organizacional, diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación a las personas y evaluación del desempeño.

3. Compensación de las personas: Recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.

4. Desarrollo de las personas: Entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.

5. Mantenimiento de personas: Administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales.

6. Evaluación de personas: Bases de datos y sistemas de información gerenciales


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Modelo de diagnóstico de RH

Influencias ambientales externas Influencias ambientales internas• Misión organizacional

• Visión, objetivos y estrategia

• Cultura organizacional

• Naturaleza de las tareas

• Estilo de liderazgo

• Leyes y reglamentos

• Sindicatos

• Condiciones económicas

• Competitividad

• Condiciones sociales y culturales

Procesos de RH

Resultados finales deseablesPrácticas ética y

socialmente responsables

Productos y servicios

competitivos y de alta calidad

Calidad de vida en el trabajo


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1.1.5 Estructura del órgano de gestión del talento humano.

Estructura funcional

Hace énfasis en juntar y no separar. El enfoque no es en las tareas, sino en los procesos, no en los medios sino en los resultados, no en cargos individuales separados sino el trabajo en conjunto realizado por equipos autónomos y multidisciplinarios

Enfoque sistémico

Privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero puede ser que los objetivos departamentales pasen a ser más importantes que los objetivos generales y organizacionales


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1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)

Principio básico: Administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff.

Existe unidad de mando.

Centralización y descentralización

Conflictos entre línea y staffReducir los conflictos:- Demostrar los beneficios de emplear planes de RH- Asignar responsabilidad de algunas decisiones

exclusivamente a línea y otras a los especialistas de RH

- Entrenar a ambos bandos en cómo trabajar juntos y tomar decisiones en conjunto. Rotación de cargos20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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Responsabilidad de ARH de los gerentes de línea

1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado (reclutar y seleccionar)

2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización.3. Capacitar a los empleados para el trabajo4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo

ocupado.5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables

en el trabajo.6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización7. Controlar los costos laborales.8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.9. Crear y mantener elevada la moral del equipo.10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo


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Centralización de la ARHContras

1. Concentración excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH

2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff

3. Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH

4. Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales

5. Distanciamiento del foco de acción

6. El órgano de ARH se torna operacional y burocrático.

7. La administración se torna autoritaria y autocrática

Pros

1. Reúne los especialistas de RH en un solo órgano

2. Incentiva la especialización

3. Proporciona elevada integración intradepartamental

4. El área de ARH está perfectamente delimitada

5. Focaliza la función y, en consecuencia, las tareas y actividades de RH

6. Ideal para pequeñas organizaciones


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Descentralización de la ARHContras

1. El órgano de ARH pierde sus fronteras

2. Especialistas de RH se dispensar

3. Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas

Pros

1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea

2. Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH

3. Adecuación de las prácticas de ARH a las diferencias individuales de las personas

4. El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea

5. Focalización en el cliente interno

6. Favorece la administración participativa

7. Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH


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continuum

Modelo descentralizado

Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus

subordinados: reclutan seleccionan, entrenan,

compensan, evalúan, promueven, desvinculan y jubilan

Personas

Modelo centralizado

El órgano de RH monopoliza todas las funciones de RH:

recluta, selecciona, entrena, entrena, remunera, evalúa,

promueve, desvincula o jubila.

Tratamiento específico e individual para cada empleado:

horarios, salarios, tareas y metas específicas e individuales.

Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus

diferencias individuales

Tratamiento genérico igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos.

Reglas establecidas

Personas20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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1.2 Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo.

1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial

1.2.2 Cambios y transformaciones en función de RH1.2.3 Desafíos del tercer milenio1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso

humano.1.2.5 Administración del talento y del capital

intelectual.


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Eras organizacionales- Industrial clásica (Revolución Industrial – 1950)

Los departamentos de Relaciones Industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y de conciliación entre organizaciones y personas (capital de trabajo)

- Industrial neoclásica (1950 – 1990)Teoría de relaciones humanas sustituida por teoría del comportamiento. Surge la teoría de sistemas y la teoría de la contingencia. Estructura organizacional rígida. Relaciones Industriales es sustituida por ARH

- Información o del conocimiento (1990 - ) Caracterizada por cambios rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados.El recurso financiero deja de ser el recurso más valioso. Más importante que el dinero es el conocimiento de cómo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad.Las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia


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Diseño orgánico característico de la era de la información


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Diseño orgánico

• Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos

• Gran interdependencia entre las redes internas de equipos

• Organización ágil, maleable, fluida y sencilla e innovodora

• Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables

• Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variables

•Capacidad ampliada de procesamiento de la información

• Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación

• Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta


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Algunas características en el tiempo

Siglo XXI- Mejoramiento continuo, cambio discontinuo

- Velocidad y capacidad de respuesta- Empowerment y liderazgo grupal- Organización virtual y con flexibilidad

permanente- Control por medio de visión y valores- Información compartida- Creatividad e intuición- Tolerancia frente a la ambigüdad- Proactivo y emprendedor- Orientado hacia los resultados- Interdependencia y alianzas estratégicas- Integración virtual- Enfoque en el ambiente competitivo- Competencia constructiva- Enfoque internacional- Ventaja de colaboración y reinversión de

la ventaja- Hipercompetencia por mercado futuros

Siglo XX-Estabilidad, previsibilidad

-Tamaño y escala de producción

-Mando y control de arriba abajo

-Rigidez organizacional

-Control mediante normas y jerarquías

-Información secreta

-Racionalidad y análisis cuantitativo

-Necesidad de certeza

-Reactivo y enemigo del riesgo

-Orientado hacia el proceso

-Autonomía e independencia corporativa

-Integración vertical

-Enfocado en la organización entera

-Orientado hacia el mercado nacional

-Ventaja competitiva sostenible

-Competencia por mercados actuales20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX

Clásica Neoclásica Información

Periodo 1900-1950 1950-1990 Después de 1990

Estructura organizacional predominante

Burocrática, funcional, piramidal, centralista,

rígida e inflexible. Énfasis en los órganos

Mixta, matricial, con énfasis en la

departamentalización por productos o por servicios

o UEN

Fluida, ágil y flexible, totalmente

descentralizada. Énfasis en las redes de equipos

multifuncionales

Cultura organizacional predominante

Teoría X, enfoque en el pasado, en las

tradiciones y en los valores conservadores. Énfasis en el statu quo. Val. de la experiencia

Transición: Enfoque en el presente y en lo real.

Énfasis en la adaptación al ambiente. Valoración

de la renovación y la revitalización

Teoría Y. Enfoque en el futuro y en destino.

Énfasis en el cambio y la innovación. Valoración del conocimiento y la

creatividad

Ambiente organizacional

Estático, previsible, pocos cambios y

graduales

Intensificación y aceleración de los

cambios ambientales

Variable, imprevisible, turbulento, con grandes

e intensos cambios

Modos de tratar con las

personas

Las personas elaboran productos inertes y estáticos. Énfasis en normas y controles

rígidos para regular a las personas

Las personas son recursos organizacionales que

deben ser administrados. Énfasis en los objetivos organizacionales para dirigir a las personas

Las personas son seres humanos proactivos e

inteligentes que deben ser impulsados. Énfasis en la

libertad y en el compromiso para motivar a

las personas

Administración de personas

Relaciones industriales ARH Gestión del talento humano


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Una mirada al futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro

1. Globalización: "Pensar globalmente y actuar localmente"

2. Personas: Educar, capacitar, motivar, liderar. Inculcar espíritu emprendedor ofreciéndoles una cultura participativa.

3. Cliente: Implica capacidad para conquistar, mantener y ampliar la clientela.

4. Productos y servicios: Agregar calidad y atención

5. Conocimiento: Capital intelectual con capacidad para captar información disponible y transformarla en oportunidad.

6. Resultados: Fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos.

7. Tecnología: Saber EXTRAER el máximo provecho de las tecnologías

En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. Lo permanente es asunto del pasado20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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1.2.2 Cambios y transformaciones en la función de RH

Clásica Neoclásica Información• Comienzo de la

industrialización y formación del proletariado

• Transformación de los talleres en fábricas

• Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia

• Adopción de estructuras funcionales y departamentalización funcional y divisional

• Modelo mecanicista, burocrático. Estructuras altas y gran amplitud de control

• Necesidad de orden y rutina

• Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos

• Aumento del tamaño de las fábricas y el comercio mundial

• Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio

• Adopción de estructuras híbridas y de nuevas soluciones organizacionales

• Modelo menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control más reducido

• Necesidad de adaptación

• El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados)

• Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones

• Dinamismo, turbulencias y cambios extremos

• Adopción de estructuras orgánicas y adhocráticas

• Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables

• Necesidad de cambioDepartamento de relaciones industriales

Departamento de recursos humanos

Departamento de gestión del

talento humano

Equipos de gestión del

talento

Departamento de personal

Personas vistas como mano de obra

Personas vistas como recursos humanos

Personas vistas como socias20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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1.2.2 Cambios y transformaciones en función de RH

Las tres etapas de la gestión del talento

Características

Relaciones Industriales

ARH Gestión del talento

Formato de trabajo

Centralización total de las operaciones en el órgano de

RH

Responsabilidad de línea y función de staff

Descentralización los gerentes y sus equipos

Nivel de actuación

Burocratizada y operacional. Rutina

Departamentalización y táctica

Focalización global y estratégica en el negocio

Autoridad que ordena la

acción

Decisiones originadas en la cúpula de la organización y acciones centralizadas en el

órgano de RH

Decisiones originadas en la cúpula del área y acciones centralizadas en el órgano

de RH

Decisiones y acciones originadas en el gerente y

su equipo de trabajo

Tipo de actividad

Ejecución de servicios especializados.

Centralización y aislamiento del área

Consultoría interna y prestación de servicios

especializados

Consultoría interna. Descentralizar y compartir

Principales actividades

Admisión, desvinculación, control de asistencia y puntualidad, legislación

laboral, disciplina, relaciones sindicales,orden

Reclutamiento, selección, capacitación,

administración de salarios, beneficios, higiene y seguridad, relaciones

sindicales

Cómo pueden los gerentes y sus equipos elegir,

entrenar, liderar, motivar, evaluar y compensar a sus

participantes

Misión del área Vigilancia, coerción, coacción, castigos.

Aislamiento social de las personas

Atraer y mantener los mejores empleados

Crear la mejor empresa y la mejor calidad en el

trabajo


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1.2.3 Desafíos del tercer milenio

Globalización

Tecnología

Información

Conocimiento

Servicios

Énfasis en el cliente

Calidad

Productividad

Competitividad

Tendencias

actuales

del mundo

moderno

Gestión

del

talento

humano


37

1.2.3 Desafíos del tercer milenio

Comentario del libro Capital Intelectual: Stewart


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1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso humano.

Para agregar valor el área de recursos humanos desempeña roles cada vez más diversos y complejos

Estratégico

Sociedad y compromiso

Largo plazo

Consultivo

Enfoque en el negocio

Enfoque externo y en el cliente

Proactivo y preventivo

Enfoque en resultados y fines

Operacional y burocrático

Vigilancia y control

Corto plazo e inmediato

Administrativo

Enfoque en la función

Enfoque interno e introvertido

Reactivo y solucionador de problemas

Enfoque en la actividad y en los medios

ParaDe


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Funciones de RH en la construcción de una organización competitiva

Enfoque en el futuro estratégico

Enfoque en las personas

Enfoque en lo cotidiano

Enfoque en los procesos

Administración de la transformación y el cambio

Administración de la infraestructura de empresa Administración de la

contribución de los empleados

Administración de estrategias de RH

Cómo puede puede ofrecer RH una base

de servicios para que la organización

sea eficiente y eficaz

Cómo puede ayudar RH en la construcción de una organización

creativa, renovadora e innovadora

Cómo puede ayudar RH en el involucramiento y

compromiso de los empleados

Cómo puede ayudar RH a impulsar la

estrategia organizacional


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Definición de funciones de RH

Papel de RH Resultado Característica principal

Actividad

Administración de estrategias de

recursos humano

Ejecución de la estrategia

Socio estratégico para ayudar a conseguir

objetivos individuales

Ajuste de las estrategias de RH a la estrategia

empresarial: diagnóstico organizacional para detectar fortalezas y debilidades de la

organización

Administración de la infraestructura

de la empresa

Construcción de una estructura

eficiente

Especialista administrativo para

reducir costos y aumentar valor

Reingeniería de procesos de la organización: servicios en común para el mejoramiento

continuo

Administración de la contribución de

los empleados

Aumento del involucramiento

y la capacidad de los empleados

Defensor de los empleados para

capacitar e incentivar a las personas

Escuchar y responder a los empleados: proporcionar recursos a los empleados

para incentivar la contribución

Administración de la contribución y

el cambio

Creación de una organización

renovada

Agente de cambio e innovación para

mejorar la capacidad

Gestionar la transformación y el cambio: asegurar

capacidades para el cambio y la identificación y solución

de problemas20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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¿Existe la empresa perfecta?


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1.2.5 Administración del talento y del capital intelectual

En la era de la información, los cambios que ocurren en las empresas no son sólo estructurales, sino también cambios culturales y de comportamiento que transforman la función de las personas que participan en ella.


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Las nuevas características de ARH

Antes Ahora• Concentración en la función de RH• Especialización de las funciones• Varios niveles jerárquicos• Introversión y aislamiento• Rutina operacional y burocrática• Preservación de la cultura organizacional• Énfasis en los medios y procedimientos• Búsqueda de la eficiencia interna• Visión orientada hacia el presente y el

pasado• Administración de recursos humanos• Hacer todo de manera aislada- individual• Énfasis en los controles operacional

• Apoyo en el negocio medular del área• Gerencia de procesos• Aplanamiento y downsizing• Benchmarking y extroversión• Consultoría y visión• Innovación y cambio cultural• Énfasis en los objetivos y en los resultados• Búsqueda de la eficacia organizacional• Visión orientada hacia el futuro y el

destino de la empresa• Asesorar la gestión con personas• Colaboración entre los gerentes y equipos• Énfasis en la libertad y en participación


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Las nuevas exigencias de ARH

• Nueva visión del hombre, del trabajo y de la empresa

• Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerárquicos

• Organización orientada hacia procesos y no hacia las funciones especializadas aisladas

• Necesidad de atender al usuario, interno o externo y –si es posible- encantarlo

• Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales

• Visión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas

• Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al cliente

• Creación de condiciones para una administración participativa basada en equipos

• Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad

• Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios

• Búsqueda de la innovación y la creatividad20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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Las características de la ARH: antes y ahora

Antes Ahora

Cúpula de la ARH Orientada operacionalmente: énfasis en las reglas y los

procedimientos

Orientada estratégicamente: énfasis

Funciones de la dirección

Define la misión, la visión y los objetivos para los gerentes

Define los valores que fundamentan la conducta de los

gerentes y de las personas

Función de le gerencia media

Acompañamiento y control de los gerentes de nivel medio

Asesoría y apoyo a los gerentes de nivel medio

Función de la gerencia inferior

Empleado: sólo seguidor de las normas internas

Dueño del proceso. Líder de las personas

Sistemas de remuneración

Salario fijo basado en el nivel del cargo ocupado

Incentivos basados en las metas y resultados alcanzados.

Remuneración variable y flexible

Función principal Prestador de servicios especializados a todos los órganos

de la empresa

Asesorar a los gerentes para agregar valor a la empresa y a los

empleados

Enfoque principal Enfoque en los productos y servicios ofrecidos por el área de RH. Objetivos

departamentales y tácticos. Prestación de servios internos

Enfoque en los clientes y usuarios. Objetivos organizaciones y

estratégicos. Consultoría y asesoramiento


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1.2.5 Administración del talen:to y del capital intelectual

La nueva orientación en plena era de la información

Aspectos culturales

• Participación e identificación

• Compromiso personal

• Orientación hacia el cliente o usuario

• Focalización en metas y resultados

• Mejoramiento continuo

• Comportamiento ágil y proactivo

• Visión global y acción local

• Proximidad e intimidad con el cliente

• Cambio cultural y de comportamiento

Aspectos organizacionales

• Redes internas de equipos y grupos

• Células de producción

• Unidades estratégicas de negocios

• Simplicidad y agilidad

• Organización y flexibilidad

• Competitividad

• Excelencia

• Adecuación al negocio y a la misión

• Aprendizaje organizacional


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1.3 Planeación estratégica de personal.

1.3.1 Objetivos organizacionales1.3.2 Estrategia corporativa1.3.3 Planeación estratégica de RH1.3.4 Modelos de planeación de RH1.3.5 Factores que intervienen en la planeación de

RH.


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1.3.1 Objetivos organizacionales

Es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo

Deben satisfacer simultáneamente seis criterios:

1. Estar focalizados en el resultado (no en una actividad)

2. Ser coherentes (ligados a otros objetivos)

3. Ser específicos (estar circunscritos y bien definidos)

4. Ser medibles (cuantitativos y tangibles)

5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana,..)

6. Ser alcanzables (debe ser perfectamente posible)


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Existen tres tipos de objetivos

1. Objetivos rutinarios: Sirven como modelo de desempeño diario

2. Objetivos innovadores: Incorporan algo nuevo a la organización

3. Objetivos de perfeccionamiento: Sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, para mejorar e incrementar lo que ya existe


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Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento

Objetivos rutinarios

Objetivos innovadores

Objetivos de perfeccionamiento

• Ofrecer 100 horas/hombre de entrenamiento semanal

• Producir 120 balones por minuto

• Crear y desarrollar un nuevo producto por mes

• Diseñar un nuevo programa de entrenamiento de vendedores el próximo año

• Aumentar la calidad de los productos en 5% al año

• Elevar el nivel de productividad del personal en 5% anual


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1.3.2 Estrategia corporativa

Formulación

Visión

Objetivos organizacionales

Análisis ambiental

¿Qué tenemos en la empresa?

Análisis organizacional

Estrategia corporativa

Misión

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades

de la organización¿Cuáles son las oportunidades y

amenazas del ambiente?

¿Qué hay en el ambiente?

¿Qué debemos hacer?

¿Adónde vamos?


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1.3.2 Estrategia corporativa

Filosofías de la planeación estratégica:

Ambiente dinámico e

incierto

Planeación para el mejoramiento

Innovación

Asegurar la creación

adecuada a los cambios frecuentes

Planeación optimizadora

y analítica

Ambiente más dinámico

e incierto

Planeación para la contingencia

Futuro

Anticipar eventos que

pueden ocurrir e

identificar acciones

apropiadas

Planeación prospectiva y

ofensiva

Ambiente previsible y

estable

Planeación para la estabilidad

Mantenimiento

Asegurar la continuidad

del éxito

Planeación conservadora y defensiva


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1. 3.3 Planeación estratégica de RH La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. La primera busca la manera de integrar la función de RH en los objetivos globales.

Objetivos y estrategias de RH

Etapa 1: Evaluar los recursos humanos disponibles

Etapa 2: prever las necesidades de recursos humanos

Etapa 3: desarrollar e implementar planes de recursos humanos

Corregir y evitar exceso de personal

Corregir y evitar falta de personal

Objetivos y estrategias corporativas


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1. 3.3 Planeación estratégica de RH

La planeación estratégica de RH se refiere a la manera como la función de RH puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales


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1. 3.3 Planeación estratégica de RH Comparación de estrategias de RH con estrategias empresariales

Área estratégica de RH

Estrategia conservadora y defensiva

Estrategia prospectiva y ofensiva

Flujos de trabajo

• Producción eficiente• Énfasis en el control• Descripción explícita de cargos• Planeación detallada del cargo

• Innovación• Flexibilidad• Clases amplias de cargos• Planeación amplia y poco

detallada del cargo

Admisión

• Reclutamiento interno• DRH decide sobre selección• Énfasis en las calificaciones

técnicas• Proceso formal de admisión y

socialización

• Reclutamiento externo• Gerente decide la selección• Adecuación de la persona a

la cultura• Proceso informal de

admisión y socialización

Desvinculación de empleados

• Desvinculación voluntaria• Congelación de las admisiones• Apoyo continuo a los

desvinculados• Política de preferencia a la

readmisión

• Gastos• Reclutamiento cuando es

necesario• Desvinculaciones sin apoyo• Ningún trato preferencial


56

1. 3.3 Planeación estratégica de RH Continuación ....

Área estratégica de RH

Estrategia conservadora y defensiva

Estrategia prospectiva y ofensiva

Evaluación del desempeño

• Estandarización de la evaluación• Evaluación como medio de

control• Enfoque estrecho• Dependencia exclusiva del

superior

• Evaluación "personalizada"• Evaluación como desarrollo• Evaluación de propósito

múltiple• Múltiples entradas para la

evaluación

Capacitación

• Capacitación individual• Capacitación en el cargo• Capacitación específica• Comparación de habilidades

• Capacitación en equipo• Capacitación externa• Capacitación genérica

relacionada con la flexibilidad

• Construcción de habilidades

Compensaciones

• Salario fijo• Salario basado en el cargo• Salario basado en la antigüedad• Decisiones centralizadas sobre

salario

• Salario variable• Salario basado en el

individuo• Salario basado en el

desempeño• Decisiones descentralizadas20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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1. 3.3 Planeación estratégica de RH Bases de la Planeación estratégica de RH

Nivel de productividad

Mercado interno de trabajo

Mercado externo de trabajo

Oferta de trabajo

Demanda de trabajo

Demanda de producción

Condiciones y respuestas adecuadas

1. La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo• Entrenamiento o reentranamiento• Planeación de sucesiones internas• promociones dentro de la compañía• Reclutamiento externo• Subcontratación de trabajadores independientes• Utilización de personal temporal o de tiempo parcial

2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo• Reducción de salarios• Reducción de horarios de trabajo• Trabajo compartido• Dimisiones voluntarias• Desvinculaciones

3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo• Recontratación de trabajadores desvinculados• Transferencias internas o redeployment


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1. 3.3 Planeación estratégica de RH Alternativas de fusión entre la planeación estratégica y la de RH

Planeación autónoma y aislada

Planeación integrada

Planeación adaptativa

El foco se concentra en la planeación empresarial, y

las prácticas de RH se consideran una reflexión

posterior

El foco se concentra en una síntesis entre la

planeación estratégica y la planeación de RH

El foco se concentra en las prácticas de RH y en la forma como la función de RH puede agregar valor a la empresa

Los análisis corresponden a los gerentes de línea; los profesionales de RH se

involucran tangencialmente

Los gerentes de línea y los profesionales de RH trabajan como socios

para garantizar un proceso integrado de

planeación de RH

Los profesionales de RH trabajan en el plan y lo

presentan a los gerentes de línea

El resultado es una síntesis de las prácticas de RH

necesarias para la realización de los planes

empresariales

El resultado es un plan que destaca las prácticas de RH prioritaria para la obtención de resultados

empresariales

El resultado es un plan para la función de RH que incluye

prácticas prioritarias


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1.3.4 Modelos de planeación de RH

Existen varios modelos, algunos son genéricos abarcando toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales

1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto

2. Modelo basado en segmentos de cargos

3. Modelo de sustitución de cargos

4. Modelo basado en el flujo de personal

5. Modelo de planeación integrada


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1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto

Se asume que las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto o servicio.

La relación entre ambas variables está influida por variaciones en la productividad, tecnología disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización.

Se utilizan datos históricos para hacer extrapolaciones de datos históricos. Está orientado básicamente al nivel operacional.


61


2. Modelo basado en segmentos de cargos

Focalizado en el nivel operacional. Es utilizado por grandes empresas. Consiste en:

1. Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción) cuyas variaciones afectan proporcionalmente la necesidad de personal.

2. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico.

3. Determinar los niveles históricos de fuerza laboral de cada unidad.

4. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente


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• Recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados.

• Es una representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura.

• Cada rectángulo del organigrama presenta el nombre del empleado, acompañado de cierta información para la toma de decisión.

• Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción

A: Empleado listo para promoción inmediata

B: Empleado requiere mayor experiencia en el cargo actual

C: Empleado con sustituto ya preparado

• Además cada empleado se evalúa de la siguiente manera:

1. Desempeño excepcional

2. Desempeño satisfactorio

3. Desempeño regular

4. Desempeño deficiente20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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Director de RHSusana Fonseca (36)

A/1 Osvaldo Silva (29)B/2 Angélica Pérez (27)

Ejemplo:


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4. Modelo basado en el flujo de personal

Es un modelo que dibuja el flujo de personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia y fuera de ella (al retirarse)

Número inicial

Desvinculaciones (-)

Transferencias a

(-)

Promociones(+)

Admisiones

(+)

Número final(=)

Directores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores 34 4 4 8 0 34

Empleados 360 12 0 1 11 360

409 16 4 10 11 410


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5. Modelo de planeación integrada

Jubilaciones

Suspensiones

Desvinculaciones

Fuerza

Laboral

de una

unidad

organizacional

EntradasEntradas

Transferencias y promociones a otras unidades

Reincorporación de los

suspendidos

Admisiones

Transferencias y promociones

de otras unidades

Ausencias


66

1.3.5 Factores que intervienen en la planeación de RH.

Existen dos factores que influyen significativamente en la planeación de RH

a) Ausentismo

b) Rotación

a) Índice de ausentismo

= ------------------------------------------

Número de personas/días de trabajo perdidos por ausencias en el mes

Número medio de empleados X número de de trabajo en el mes

Índice de ausentismo


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Rotación

Se puede deber a:

1. Desvinculación por iniciativa del empleado

2. Desvinculación por iniciativa de la organización (despido)

= ------------------------------------------Número de empleados desvinculados

Promedio de empleados de la organización

Índice de rotación


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Costos asociados a la rotación

Costos de reclutamiento

Costos de selección

Costos de entrenamiento

Costos de desvinculación

• Procesamiento de la solicitud del empleado

• Publicidad• Visitas a

instituciones educativas

• Atención a los candidatos

• Tiempo de los reclutadores

• Investigación de mercado

• Formularios y costo del procesamiento

• Entrevistas de selección

• Aplicación y calificación de pruebas de conocimiento

• Aplicación y calificación de test

• Tiempo de los seleccionadores

• Verificación de referencias

• Exámenes médicos y de laboratorio

• Programa de integración

• Orientación• Costos directos de

capacitación• Tiempo de los

instructores• Baja productividad

durante la capacitación

• Pago de salarios y cancelación de derechos laborales (vacaciones proporcionales, prima por salario, prima por servicios, indemnizaciones, etc.)

• Pago de beneficios sociales

• Entrevistas de desvinculación

• Costos de outplacement

• Cargo vacante hasta la sustitución20/04/23 valerojulio.wordpress.com

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Trabajo grupal para causar divisiones

Grupo 1: (Sector poniente de la sala)¿Qué piensa Ud. que debe hacer la empresa por sus empleados?

Grupo 2: (Sector oriente de la sala)¿Qué piensa Ud. que deben hacer los empleados por su empresa?


70

Propuesta

Qué debe hacer la empresa por sus empleados

Capacitar al personal Brindar respaldo, otorgar confianza Brindar condiciones adecuadas para el trabajo

(seguridad, salario) Trato igual a todos los empleados Cuidado de la gente Brindar oportunidades Motivar al personal


71

Propuesta

Lo que deben hacer los empleados por la empresa

Ser fieles Identificarse con ella Tener objetivos personales subordinados pero en

concordancia con los objetivos organizacionales Colaborar con las áreas para alcanzar los

objetivos de la organización. Cumplir pautas preestablecidas Comunicar problemas y elevar propuestas


72

FIN


73

Competitividad

Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico


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