MODELO DE DIRECCION ESTRATEGICA EN LA GESTION DEL TALENTO

HUMANO

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr

la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el

éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y

de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la

organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al

alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que

puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las

personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra

mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las

personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún,

valorizadas conforme aun sistema de competencias

Para ubicar el papel de la Gestión del Talento Humano es necesario

empezar a recordar algunos conceptos; así pues, precisa traer a la memoria

el concepto de Capital Humano que nos dice que es el aumento en la

capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las

capacidades de trabajadores.

Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la

educación y la experiencia, se refiere al conocimiento práctico, las

habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo

hacen potencialmente util. En sentido figurado se refiere al término capital

como lo que quizá sería mejor llamado "calidad del trabajo"; de un modo más

estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo, este

término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión

de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,

máquinas, edificios, etc.), aumentar la productividad del trabajo y la

"inversión" en educación o el entrenamiento de la mano de obra como

medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la

productividad.

Igualmente el concepto de Gestión Por Competencia nos indica que es una

herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos

que impone el medio, que busca impulsar a nivel de excelencia las

competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas y

garantizar el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo

que saben hacer" o podrían hacer.

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está

dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso

contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar

primordial atención a su personal, (talento humano).

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están

insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante

en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación

para muchos gerentes ya que tomando en consideración los cambios que

ocurren en las fuerzas de trabajo, estos problemas se volverán más

importantes con el paso del tiempo. Es por ello que los gerentes deben

actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de

administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en

el trabajo.

En el caso de una organización, la productividad es un problema al

que se enfrenta el gerente, siendo el personal a su cargo es una parte

decisiva de la solución. Las técnicas de dirección de personal, aplicadas

tanto por el departamento de talento humano como por los gerentes de línea,

ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son

recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano

- tienen una importancia sumamente considerable. Como fácilmente puede

apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de

cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar

su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De

aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal,

(talento humano).

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están

insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante

en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación

para muchos gerentes ya que tomando en consideración los cambios que

ocurren en las fuerzas de trabajo, estos problemas se volverán más

importantes con el paso del tiempo. Es por ello que los gerentes deben

actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de

administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en

el trabajo.

En el caso de una organización, la productividad es un problema al

que se enfrenta el gerente y el personal a su cargo es una parte decisiva de

la solución. Las técnicas de dirección de personal, aplicadas tanto por el

departamento de talento humano como por los gerentes de línea, ya han

tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier

organización, la gente se encarga de diseñar y producir los bienes y

servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los

recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la

organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre

sus objetivos, el trabajo del director de talento humano es influir en esta

relación entre una organización y sus empleados.

La Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto

crucial, pues si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran

medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en

las personas puede generar grandes beneficios. Es así que un área

operativa, Talento humano se convierte en el socio estratégico de todas las

demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la

organización radicalmente, esa es su finalidad: que las personas se

desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así conseguir el

crecimiento de la organización.

Según Chiavenato (1993), el enfoque sistémico en la Administración

del Talento Humano puede desdoblarse en tres niveles de análisis,

descendiendo a categorías de sistemas más limitados:

1. Al nivel social (microsistema) permite una visualización de la

compleja e intrincada sociedad de organizaciones y de la trama de

interrelaciones entre las mismas. El nivel social puede ser visto como una

categoría ambiental en el estudio del comportamiento organizacional e

individual.

2. Al nivel de comportamiento organizacional. (Sistema).permite que

se visualice la organización como una totalidad que interactúa con su

ambiente y dentro del cual se interrelacionen sus componentes entre sí y con

las parte destacadas del ambiente. El nivel organizacional puede ser visto

como categoría ambiental del comportamiento individual.

3. Al nivel del comportamiento individual (microsistema) permite una

síntesis feliz de varios conceptos sobre el comportamiento: motivación,

aprendizaje, etc. Y una mejor comprensión de la naturaleza humana.

Perseguir equilibrio entre el hombre y la tecnología pocas veces es

simple. El hombre y su tecnología se relacionan de múltiples maneras, pero

esta dependencia mutua y los problemas que producen son naturales en su

extensión y profundidad.

La modernidad traerá consigo que los hombres (como ya hacen)

ajusten tecnologías para aquellas labores complejas o que no le generan

placer en su realización.

Se evidencia que la efectividad de nuestro Capital Humano se logra

con un liderazgo basado en Tecnología, Calidad de Gestión y Ética y la clave

de la eficiencia en la definición, desarrollo e implantación de tecnologías está

en la interacción de dichos factores y donde el factor humano la determinará

y un enfoque general diferente, garantizará no sólo la eficiencia, sino también

la efectividad (Agüero, 2004).

Por lo tanto, el Capital Humano se ha trasformado en el factor de

ventaja competitiva más importante en la contemporaneidad, de ahí que se

demuestra y afirma, que la Gestión eficaz del Capital Humano determinará la

supervivencia empresarial.

Un ejemplo de capital humano es el caso de la Toyota

1. Cuáles son las claves de éxito de Toyota

Es una empresa que posee un sistema:

Fundamentalmente competitivo en la diversificación del mercado;

generando productos diferenciados y variados, no en la estandarización y la

uniformidad

Sistema elástico; es la producción justa en el momento preciso, se pone

en marcha la producción cuando hay que reponer las unidades vendidas

Se adapta a las condiciones más difíciles, racionalización del trabajo

basada en el mayor rendimiento

Innovación, creación del método Kan-Ban descentralizar al menos una

parte de las tareas de planificación e Integrar las tareas de control de calidad

de los productos a las tareas de fabricación.

2. Qué papel juega la calidad como estrategia de negocio

Es fundamental ya que cada operario no está solo en su puesto de

trabajo, sino que forma parte de un grupo y que trabajan en una perfecta

coordinación, entre sí, y la labor de cada uno depende de la de los demás.

Cada persona es una ¨celda flexible¨¸ya que se encarga en la ausencia

de algún compañero de cumplir con la meta de producción y no perjudicar a

los otros equipos.

 Se eliminan las interrupciones y se controla más la calidad por medio de la

tecnología, con el fin de evitar desperdicios y las fallas.

3. Cuáles son las prácticas gerenciales que aseguran el éxito de esta

compañía

Se ha creado una cultura donde cada trabajador es responsable ante el

equipo y no es necesario tener un jefe supervisando directamente sus

labores.

Los trabajadores son capaces de asimilar innovaciones tecnológicas, con

el fin de generar ahorros y mejorar el trabajo.

Desafían a los empleados a que encuentren soluciones superando las

diferencias; generando así ideas innovadoras que implementan para

adelantarse a los competidores.

Colocan a su equipo metas imposibles, personalización, permiten la

experimentación, generan una gestión hacia arriba y adentro y mantienen

una comunicación abierta.

4. Cuáles son los factores a considerar para replicar el modelo Toyota en

su organización

Generar mayor velocidad en la toma de decisiones y adaptaciones a los

cambios

Innovación para crear productos diferenciados y variados

Permitir en los colaboradores la innovación y la experimentación

Generar una comunicación abierta en la organización

Lograr pensar en la diferencia y en la variedad

Retención del talento, por medio de brindar estabilidad laboral, incentivos

salariales y bienestar al trabajador y su familia.

5. Que cultura organizacional debe ser creada para alcanzar la excelencia

Generar una cultura de poder compartir la suerte de la empresa, en el

sentido de integrar todas las áreas de la organización hacia una misma

dirección, donde la organización cree prácticas que permitan retar a los

trabajadores a favor de conseguir los objetivos corporativos pero

centrándose en la gente y donde siempre haya espacio para mejorar.

El objetivo en el área del Talento Humanos es encaminarse por el

desarrollo integral de los funcionarios, a través de la ejecución de actividades

en las áreas de capacitación, bienestar, salud ocupacional, nómina, y registro

y control, que contribuyan al crecimiento profesional y personal de los

funcionarios, así como al fortalecimiento de su sentido de pertenencia y

compromiso frente a la entidad.

Por tal razòn se han desarrollado diversos modelos en el ámbito de

la Gestión del Talento Humano, que tienen como fin común, lograr la

competitividad de las Organizaciones ante diversos factores condicionantes.

Todos ellos exigen de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de

tratamiento del talento humano, otorgándoles el lugar que ellos requieren por

su aporte a los resultados dentro de la organizaciòn, entendiendo que

unicamente a través de las personas se puede obtener los mejores

resultados en una corporación.

Modelo de Werther y Davis

Werther Davis (1992) partiendo del entorno y los principales fundamentos

y desafíos, promueven un sistema de gestión de talento humano funcional,

integrado por 7 subsistemas interrelacionados en el cumplimiento de los

objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales planteando un

subsistema de planeación y selección.

Modelo de Beer

Beer, M. (1989) en su modelo de gestión de talento humano plantea la

existencia de 5 subsistemas haciendo referencia a las características de la

fuerza de trabajo dentro de los factores de situación, a los actores sociales

dentro de los grupos de interés y a la influencia de los empleados en las

políticas de recursos humanos Es quizás el modelo que más se acerca a

situar al ser humano concreto en el centro del proceso.

Como se ha expuesto, aunque los autores consultados no describen ni

dan igual importancia a los elementos que deben integrar el sistema de

gestión de recursos humanos, la mayoría de ellos si le dan un papel

importante a la existencia de un sistema conformado por un grupo de

subsistemas que tienen que ver fundamentalmente con el desarrollo del

personal.

GESTIÓN POR COMPETENCIA

Este modelo surge como respuesta a esa necesidad de elevar

la calidad de la producción, a través del recurso humano

competente para lograr que las empresas sean competitivas a nivel

mundial. Se puede decir que es la norma ISO 9,000 de la calidad de

los recursos humanos, permitiéndonos compararla con las normas

ISO de la calidad.

En la actualidad se habla mucho de la necesidad de alinear

las prácticas del Talento Humano con las estrategias de negocios,

ya que de un modo u otro los distintos procesos o subsistemas

repercuten en dichas estrategias, ayudando a lograrla o "frustrarla"

dependiendo de que el personal estè alineado o no a los objetivos

de la empresa. Es por ello que las empresas tienen la necesidad de

implementar la Gestión de Talento Humano por Competencias para

alcanzar con éxito los objetivos planteados.

La Gestión por competencias es un medio para tener éxito

entendiéndose como la mejor manera de lograr los objetivos y los

procesos que se lleven a cabo en la empresa, diseñados a su vez en

función de esas competencias, que llevarán a la organizaciòn al

éxito, será un vehículo para lograrlo.

Para ello se tiene que contemplar todos los procesos de

manera integral, el Reclutamiento y Selección, Análisis y

Descripción de Puestos, Desarrollo y planes de Carrera,

Entrenamiento y Capacitación, Planes de sucesión. Sin embargo

puede hacerse inicialmente por procesos, por un departamento o

sección como plan piloto.

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS

Este modelo impulsa la innovación para el liderazgo ya que los

trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él

puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones

necesarias para conseguir el perfil requerido, de esta forma se incentiva el

clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto

desarrollo, el cual permite profundizar la Alianza Estratégica empresa -

trabajadores al generar mejor talento humano con desarrollo de carrera,

movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.

Igualmente ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y

alto Valor Agregado, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y

permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.

ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Confección del catálogo de competencias:

A partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer

para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar

eficientemente dichas tareas.

Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido:

una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción

clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en

forma eficiente y objetiva.

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de

trabajo:

De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de

cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que

cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso

evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los

recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la

persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista

internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.

Cómo Se Define Este Modelo

Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los

beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible

para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren

una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de

competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma.

Para que este modelo de gestión del talento humano sea operativo deberán

definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para

administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales

de una organización en particular, sino también para que ésta “capacidad

colectiva de hacer” aumente a través de la incorporación de nuevas

prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.

Gestión del Cambio y Desarrollo Organizacional

Estudio de la estructura organizativa de la empresa y del funcionamiento

interno de la organización y diagnóstico de situación de su adecuación a

la estrategia y las necesidades de la empresa y sus distintas unidades de

responsabilidad. El diagnóstico de situación índice en aspectos clave

como:

1. Modelo de Gobernanza de la empresa

2. Modelo de organización de la empresa y de sus distintas

unidades de responsabilidad, y su adaptación y alineamiento

con las necesidades de la empresa

3. Modelo de cultura de la organización y valores, principios y

prácticas de gestión en los que se asienta

4. Principales aspectos y fortalezas en los que se fundamenta su

ventaja competitiva

5. Alcance y contenido de los puestos y posiciones clave de la

empresa

6. Estudio de las competencias claves para la empresa y sus

distintas unidades

7. Procesos operativos y de gestión que soportan la actividad(es)

más relevantes de la empresa

8. Sistemas de información y comunicación existentes

9. Evaluación de las personas clave de la organización

10.Estudio y valoración del estilo de dirección y liderazgo y de su

impacto en el modelo organizativo existente y en el/ los nuevos

modelo de organización que pudiesen resultar necesarios para

la empresa

11.Dimensionamiento de la empresa en su conjunto y en sus

distintas unidades de responsabilidad

2. Diseño de la organización que mejor responde a las necesidades de la

empresa. La propuesta de organización incidirá en los tres elementos

clave de la organización que son: segmentación, autonomía e

integración.

3. Definir y determinar el Modelo de desarrollo organizacional y gestión

del cambio que resulta necesario para aprobar y poner en marcha la

nueva organización, y para asegurar que la misma responde con

eficacia y eficiencia a las necesidades de la empresa y para superar

las resistencia al cambio que pueden surgir como consecuencia de la

nueva organización

4. Estudio e implantación de un modelo de gestión y desarrollo

organizacional que permita a la empresa avanzar y profundizar de

manera permanente en su modelo de madurez organizacional como

claves para asegurar una cultura organizativa favorecedora de la

innovación permanente y la excelencia como factores de ventaja

competitiva de la empresa, y para asegurar una mayor flexibilidad de

la organización a las necesidades que la empresa tenga en cada

momento

5. Diseño y aprobación de la estrategia y el plan de acción que resulta

necesario para implantar la nueva organización y para impulsar y

desarrollar el plan de desarrollo organizacional

6. Diseño del plan de comunicación interno de la nueva organización

resultante del estudio

RESTRICCIONES DEL MODELO

Resistencia al cambio:

Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de

cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de

alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La

persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y

si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.

El miedo a la Fuga:

El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por

un inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente más adelante

( a través de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma

parte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser

poseído así por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital

humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el

mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a

una oferta de mucho más alto pago, o a una firma competente en la

misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el empleador

pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde

para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la

empresa.

La única persona que puede invertir en Capital Humano con la

confianza completa de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en

el futuro sin la remuneración es el mismo individuo en quien se hace la

inversión.

Para que los resultados de una empresa puedan verse mejorados con

una adecuada DETH se debe producir un ajuste inequívoco entre la

estrategia de la empresa y la política de la gestiòn del talento humano sin

perder la perspectiva estratégica para garantizar que contribuya a la

consecución de los objetivos de la empresa. Para lograr dicho fin, la

organizaciòn debe apoyarse en cinco pilares fundamentales:

• Análisis múltiple: basada en una concepción múltiple del comportamiento

humano integrada por la perspectiva económica (agente que aporta

valor), psicológica y social del individuo. A partir de su combinación, podrá

entenderse mejor la conducta organizativa de las personas.

• Alto rendimiento: la implantación de las prácticas de gestión de los

recursos humanos debe tener un impacto positivo relevante sobre el valor

y los resultados de la empresa.

• Alineamiento: a la hora de diseñar prácticas concretas de la gestión de

recursos humanos habrá de tenerse en cuenta que éstas deberán ser

compatibles entre ellas (alineamiento horizontal o coherencia interna) y

con la estrategia de la organización (alineamiento vertical o coherencia

externa de los sistemas de recursos humanos).

• Apreciación: se hace necesaria también la medición o evaluación de los

resultados de la gestión aplicada, esto es, estimar en qué medida las

inversiones realizadas para gestionar los recursos humanos

contribuyen realmente a mejorar el rendimiento de la organización.

• Adaptación: ante la incertidumbre, complejidad y volatilidad del entorno

que rodea a las empresas, éstas deben estar preparadas para el cambio,

es decir, ser capaces de buscar la manera más apropiada en cada

momento para rentabilizar sus competencias esenciales y de desarrollar

otras nuevas.

Dirigir el talento humano en la sociedad del conocimiento precisa

de una alineación con la nueva cultura de la empresa y favorecer

comportamientos y desempeños acordes con las necesidades de

aprendizaje de los individuos y de la organización, tales como el

compromiso de todos (en especial de sus líderes), la creatividad, la

iniciativa, el trabajo en equipo, las relaciones de confianza, una buena y

fluida comunicación, etc. Por ejemplo, la selección de personal habrá de

tener presente los niveles y tipos de conocimientos, habilidades y

actitudes que son necesarios; las actividades de formación deberán

orientarse principalmente hacia la adquisición de actitudes de cooperación

y colaboración; será necesario rediseñar los sistemas de recompensas

para fomentar la aportación de ideas nuevas y la permanencia del

individuo en la organización; la gestión de carreras deberá asociarse a

aspectos relacionados con la capacidad de aprendizaje del individuo y su

aportación a la transferencia de conocimientos, etc. (Pérez , 2002). La

selección de personal habrá de tener:

• Proceso de afectación: tiene como objetivo principal garantizar que la

organización disponga del personal necesario, en cantidad y calidad,

orientando sus principales actividades hacia las tareas de reclutamiento,

selección e integración o socialización del recién incorporado.

Hasta fechas recientes la base de las actuaciones orientadas al

reclutamiento y la selección ha sido encontrar a la persona más adecuada

en términos de disponibilidad actual. Sin embargo, la visión de laempresa

basada en el conocimiento y su consecuente necesidad de aprendizaje,

nos hace caer en la cuenta que resulta mucho más efectivo para la

organización orientarlo hacia la capacidad de aprendizaje en lugar de a

resultados pasados o inmediatos. Por otra parte, el coeficiente emocional

y social deberá ser igual de importante, si no más, que el coeficiente

intelectual (Smith y Kelly, 1997, p.264). Por ello, habrá que exigir a los

candidatos un perfil que englobe otros aspectos además de los

puramente técnicos, y empezar a valorar facetas personales como la

flexibilidad para adaptarse al cambio, la creatividad, la capacidad de

aprendizaje, la disposición para trabajar en equipo, la capacidad de

decisión y la facilidad para trabajar en operaciones múltiples e

interrelacionadas. Además, el hecho de lograr atraer a los mejores hará

que éstos, a su vez, atraigan a muchos otros de sus mismas

características.

Por otro lado, la integración o socialización de los recién incorporados, ya

sean procedentes del reclutamiento interno o externo, deberá orientarlos

eficazmente acerca de dónde encontrar el conocimiento ya existente en la

organización y cómo acceder y hacer uso del mismo fácil y rápidamente.

Sus primeros momentos en la organización y en el puesto habrán de

planificarse y cuidarse al máximo, ya que las primeras impresiones son

las más duraderas, pudiendo influir de manera decisiva en las

actuaciones posteriores.

Proceso de formación y desarrollo: persigue alcanzar el nivel de

capacitación y desarrollo profesional necesario para que la plantilla pueda

contribuir al logro de los objetivos organizacionales a través de una

correcta ejecución de las tareas asignadas. Sus principales actividades se

centran en el diseño de los programas formativos y la planificación y

gestión de la carrera profesional.

• Proceso de formación y desarrollo: persigue alcanzar el volatilidad del

entorno que rodea a las empresas, éstas nivel de capacitación y

desarrollo profesional deben estar preparadas para el cambio, es decir,

ser necesario para que la plantilla pueda contribuir al capaces de buscar

la manera más apropiada en cada logro de los objetivos organizacionales

a través de momento para rentabilizar sus competencias una correcta

ejecución de las tareas asignadas.

Los seis procesos de la Gestión del talento humano

1. Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de

personal: ¿Quién debe trabajar en la organización? procesos utilizados

para incluir nuevas personas en la empresa. pueden denominarse

procesos de provisión o suministro de personas, incluye reclutamiento y

selección de personas, (Psicólogos, Sociólogos).

2. Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué

deberán hacer las personas? Procesos utilizados para diseñar las

actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y

acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de

cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y

evaluación del desempeño, (Estadísticos, analistas de cargos y salarios).

3. Compensación de las personas, División de beneficios sociales:

¿Cómo compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a

las personas y satisfacer las necesidades individuales, más sentidas.

Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios sociales,

(Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).

4. Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo

desarrollar a las personas? son los procesos empleados para capacitar e

incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y

desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las

carreras y programas de comunicación e integración, (Analistas de

capacitación, Instructores, Comunicadores).

5. Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad:

¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para

crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las

actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina,

higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones

sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas

en capacitación de vida).

6. Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo

que hacen y lo que son? procesos empleados para acompañar y controlar

las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de

datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de personal,

Analistas de disciplina).

Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y

las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad

entre sí.

Una buena gestión de talento humano puede constituir una ventaja

competitiva para la empresa, ya que estudios empíricos demuestran que

las inversiones realizadas en mejorar la gestión de las personas pueden

favorecer a los beneficios empresariales. La gestión del talento humano

es una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados,

representantes de los trabajadores y director general debido a que esta

prerrogativa ha pasado en muchas empresas de ser una actividad

administrativa para convertirse en una función estratégica que

desempeña un papel importante en las decisiones clave de la empresa. A

pesar de esto todavía existen muchas empresas que prestan escasa

atención al talento humano, que a la menor dificultad reducen sus gastos

en formación o despiden a parte de su personal. Estas empresas

difícilmente sobrevivirán a las nuevas circunstancias caracterizadas por

entornos cambiantes competitivos e innovadores.

Alguno de estos factores ha ayudado a generar esta corriente de

pensamiento.

modelos de excelencia: los estudios sobre empresas excelentes

reflejan la importancia que le otorgan a los empleados.

Evidencia empírica: demuestra el impacto de una buena gestión de

recursos humanos sobre los resultados económicos de la empresa.

Cambios de la fuerza laboral: gracias al incremento del nivel

educativo y al aumento de la población con educación superior, la fuerza

de trabajo está más formada y tiene mayor control sobre su trabajo.

Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnológicos y el

desarrollo de los sistemas de información han dado lugar a puestos más

flexibles y de mayor cualificación.

Internalización y el incremento de la competencia: que obliga a las

empresas a ser más eficientes.

Todos estos factores indican la necesidad de tener en cuenta

temas relativos al personal desde una perspectiva más proactiva y

estratégica.

A esta perspectiva se le denomina “modelo de RRHH” y viene

definida por una serie de principios.

Principios de la dirección estratégica:

Énfasis en la importancia de los recursos humanos: porque son una

fuente de ventaja competitiva.

Perspectiva a largo plazo: el objetivo de la dirección es maximizar

su contribución a la organización y no minimizar sus costes, como reducir

los costes de formación.

Papel crítico de los directivos de línea: los RRHH son

responsabilidad de todos los directivos y no sólo de los de RRHH.

Conexión con la eficiencia organizativa: debe incrementar el valor

económico de la empresa.

Diseño estratégico de las políticas de RRHH:

-alineamiento: deben adaptarse a la organización

-consistencia: deben complementarse entre sí.