f Pons Negociacion

Curso de Biotecnologa en la Empresa 5 Edicin

Tcnicas de negociacin yToma de decisiones

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Negociacin y Toma de decisionesNegociacin y Toma de decisiones


Confrontacin entre protagonistas estrechamente y fuertementeinterdependientes, ligados por una determinada relacin de poder, ycierta voluntad de llegar a un acuerdo y reducir las diferencias parallegar a una solucin aceptable en funcin de sus objetivos y delmargen de maniobra que se hubiesen otorgado

Hay dos o ms partes implicadasConflicto de intereses subyacenteRelacin de poder entre las partesVoluntad de llegar a un acuerdoProcesos de ofertas y contraofertasAspectos tangibles e intangibles

NEGOCIACIN EN LAS ORGANIZACIONES



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2. TIPOS DE NEGOCIACIN

FuncionesFunciones Acuerdos concretosAcuerdos concretos Acuerdos sobre Acuerdos sobre polticas generalespolticas generales

Mediacin para el Mediacin para el cambio socialcambio social

Modo de desarrolloModo de desarrollo Informal/Informal/tcticatctica

Formal/Formal/ExplcitaExplcita

Carcter de la Carcter de la interaccininteraccin

DistributivaDistributiva IntegrativaIntegrativa MixtaMixta

NivelesNiveles InterpersonalInterpersonal IntergrupalIntergrupal InterorganizaInterorganizacionalcional

Internacional, etc.Internacional, etc.

Partes implicadasPartes implicadas Entre dos partesEntre dos partes Entre mltiples partesEntre mltiples partesCoalicionesCoaliciones

Composicin de las Composicin de las partespartes

IndividualIndividual RepresentantesRepresentantes Terceras partesTerceras partes

mbito donde se mbito donde se desarrolladesarrolla

ComercialComercial SocialSocial DiplomticaDiplomtica


NEGOCIACINNEGOCIACIN INTEGRATIVA/COOPERATIVAINTEGRATIVA/COOPERATIVAPrincipio bsicoPrincipio bsico: Ganan las dos partes : Ganan las dos partes -- Suma positivaSuma positiva

Objetivo: Incrementar los beneficios para ambas partes - Distribucin ptima de los recursos

Bases:

Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad yde credibilidad mutua.

Se establece en trminos de colaboracin Prioriza intereses colectivos a individuales Los interlocutores sociales son habilidosos socialmente

3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN



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ValoraValora lala creatividad,creatividad, lala bsquedabsqueda dede opcionesopciones constructivasconstructivas yy dinmicas,dinmicas, ComparteComparte librementelibremente lala informacininformacin

NEGOCIACIN INTEGRATIVA/COOPERATIVA

Casos:Aspectos no cuantificables (calidad, clima laboral, etc.) Se negocian diversos elementos

Ventajas: Mejora relaciones posteriores Incremento satisfaccin Decrece la posibilidad de futuros conflictos Situacin de GANAR-GANAR

Tcticas: Ausencia de amenazas y exageraciones Honestidad y veracidad Transparencia de la informacin


NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA/COMPETITIVA

Principio bsico: Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde = Suma ceroObjetivo: Maximizar los propios beneficios

Bases: Clima competitivo

Se establece en trminos de confrontacin

Desempean roles individuales (no funcionales)

Se insiste en la posicin

Se da importancia a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes

Los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores



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Resultados: Situacin de GANAR-PERDER Situacin de PERDER-PERDER Situacin de PERDER-GANAR

Bases: Utiliza la informacin de forma estratgica Enfatiza las diferencias entre las partes

Casos : Aspectos cuantificables (salario, promocin, etc.) Se negocia un nico elemento

Tcticas : Distorsin y manipulacin de la informacin Opresin Exageraciones Amenazas


PIERDO/GANASPIERDO/GANAS--GANO/PIERDES: GANO/PIERDES: MIXTAMIXTA

Principio bsicoPrincipio bsico: : Resultados mixtos (ambos pierden y ganan)Resultados mixtos (ambos pierden y ganan)

Bases: Confrontacin de intereses para cooperar e intereses para competir Conducta cooperativa para incrementar las ganancias Conducta competitiva para distribuir las ganancias

Tcticas: Coordinacin Compromiso con concesiones y exigencias recprocas

Objetivos: Incrementar los beneficios para ambas partes y maximizar los propios



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4. EL PROCESO DE NEGOCIACIN EN LAS ORGANIZACIONESLa negociacin es una secuencia +/- ordenada de fases

FASES:PREPARACINPREPARACIN

DISCUSINDISCUSIN

SEALES

PROPUESTAPROPUESTA

PAQUETE

INTERCAMBIOINTERCAMBIO

CIERRE

ACUERDO


Las Etapas del EquipoLas Etapas del Equipo

REALIZACINREALIZACIN NORMALIZACINNORMALIZACIN TORMENTATORMENTA CREACINCREACIN

ETAPA 4ETAPA 4 ETAPA 3ETAPA 3 ETAPA 2ETAPA 2 ETAPA 1ETAPA 1

Alta

Baja



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Control

SupervisinAsesoramiento

PRODUCCINPRODUCCIN RESOLUCINRESOLUCIN INSATISFACCIINSATISFACCINN

ORIENTACINORIENTACIN

ETAPA 4ETAPA 4 ETAPA 3ETAPA 3 ETAPA 2ETAPA 2 ETAPA 1ETAPA 1

Alta

Baja


Podemos hablar de tres tipos de objetivos: Podemos hablar de tres tipos de objetivos:

los objetivos que nos gustara (G) conseguir, los objetivos que nos gustara (G) conseguir,

objetivos que pretendemos (P) conseguir, objetivos que pretendemos (P) conseguir,

y objetivos que tenemos (T) que conseguir.y objetivos que tenemos (T) que conseguir.



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T P G

ZONA DE ACUERDO

G P T


T P G

ZONA DE ACUERDO

G P T

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

T P G

G P T

Cul ser el rdo. De esta negociacin con AS; PAS;

AGR?



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LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACINLA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN

Qu plan de accin se va a seguir para alcanzar Qu plan de accin se va a seguir para alcanzar las metas previstas?;las metas previstas?; En que momento se dar cierta informacin?; En que momento se dar cierta informacin?; Qu tipo de informacin no debe ser desvelada Qu tipo de informacin no debe ser desvelada por la otra parte?; por la otra parte?; Cmo presentaremos nuestros argumentos?; Cmo presentaremos nuestros argumentos?; Qu argumentos objetivos apoyan nuestras Qu argumentos objetivos apoyan nuestras posiciones?; posiciones?; Qu tcticas de negociacin podremos utilizar?Qu tcticas de negociacin podremos utilizar?


LAS TCTICAS EN LA NEGOCIACIN.LAS TCTICAS EN LA NEGOCIACIN.



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EL BUENO Y EL MALO EL BUENO Y EL MALO

Tiene algunos riesgos para el que la emplea:Tiene algunos riesgos para el que la emplea:

Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser ms provocador que intimidatorio. ms provocador que intimidatorio.

Si el bueno aparece muy pronto, contribuir a Si el bueno aparece muy pronto, contribuir a aumentar la seguridad de la otra parte, que aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretar su actitud conciliadora como una interpretar su actitud conciliadora como una respuesta a su reaccin ante los planteamientos del respuesta a su reaccin ante los planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. no a rendirse.


OFRECER MUCHO O POCOOFRECER MUCHO O POCO

Nuestro opositor abre la negociacin con una Nuestro opositor abre la negociacin con una peticin extremadamente alta, mucho ms de lo peticin extremadamente alta, mucho ms de lo que habamos previsto. Nos enfrentamos con la que habamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos de alternativa de retirarnos o tratar de ponernos de alguna manera a su altura.alguna manera a su altura.



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VENDA BARATO PERO HGASE FAMOSOVENDA BARATO PERO HGASE FAMOSO

"Sabemos que el precio de nuestra oferta no le "Sabemos que el precio de nuestra oferta no le satisface, pero el beneficio autntico que obtiene satisface, pero el beneficio autntico que obtiene usted es el prestigio que consigue su empresa al usted es el prestigio que consigue su empresa al convertirse en suministradora de una gran empresa convertirse en suministradora de una gran empresa multinacional. Piense en lo que puede suponer para multinacional. Piense en lo que puede suponer para sus ventas futuras tenernos a nosotros en su lista sus ventas futuras tenernos a nosotros en su lista de clientes."de clientes."


EL ARCA DE NOEEL ARCA DE NOE

"Tendr usted que rebajar mucho el precio. Tengo "Tendr usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (sealando una carpeta que esta encima de ofertas (sealando una carpeta que esta encima de la mesa) que me dan condiciones mucho mejores". la mesa) que me dan condiciones mucho mejores". Se trata casi siempre de un "farol". Si el negociador Se trata casi siempre de un "farol". Si el negociador tiene una oferta mejor no necesita en absoluto tiene una oferta mejor no necesita en absoluto negociar con nosotros. negociar con nosotros. Existen tres posibles reacciones ante el empleo de Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta tctica:esta tctica:11-- Farol sobre farol: En ese caso le aconsejo que Farol sobre farol: En ese caso le aconsejo que las acepte.las acepte.22-- Las cartas boca arriba: Si me exige que iguale Las cartas boca arriba: Si me exige que iguale esa oferta tendr que ensermela.esa oferta tendr que ensermela.33-- Tomar la iniciativa: Debo entender que usted Tomar la iniciativa: Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que justifique el prefiere mi oferta, pero desea que justifique el precio?precio?



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VIUDAS Y HURFANOS / EL CAOS.VIUDAS Y HURFANOS / EL CAOS.

Con esta tctica, una de las partes de la Con esta tctica, una de las partes de la negociacin trata de despertar la compasin de la negociacin trata de despertar la compasin de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caticos a que esa posibles efectos negativos o caticos a que esa situacin o tema de conflicto podra conducir.situacin o tema de conflicto podra conducir.

"Si insisten ustedes en pedir esas subidas de "Si insisten ustedes en pedir esas subidas de salarios, mi mujer y mi hijo acabarn en la salarios, mi mujer y mi hijo acabarn en la beneficencia".beneficencia".


EL ENLACEEL ENLACE

La otra parte puede querer centrase o comenzar por La otra parte puede querer centrase o comenzar por algn punto en el que es evidente nuestra debilidad algn punto en el que es evidente nuestra debilidad o error con el objetivo de conseguir algunas o error con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. concesiones extra por nuestra parte.

La tctica de "enlace" consiste en enlazar ese tema La tctica de "enlace" consiste en enlazar ese tema en el que somos dbiles con otros en los que en el que somos dbiles con otros en los que seamos ms fuerte. seamos ms fuerte.

"Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre que ustedes pago de sus facturas siempre que ustedes examinen la baja calidad de algunos de los examinen la baja calidad de algunos de los componentes que nos enviaron la semana pasada".componentes que nos enviaron la semana pasada".



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LA PLUMA EN EL AIRE.LA PLUMA EN EL AIRE.

En ocasiones anunciar los xitos antes de tenerlos En ocasiones anunciar los xitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte puede seguros puede ser peligroso. La otra parte puede usar la tctica de "la pluma en el aire" y en el usar la tctica de "la pluma en el aire" y en el ltimo momento pedir una serie de concesiones a ltimo momento pedir una serie de concesiones a las que no hubiera sino necesario ceder sino las que no hubiera sino necesario ceder sino hubiramos hecho pblico nuestros resultados o hubiramos hecho pblico nuestros resultados o acuerdos. acuerdos.

As, nuestro opositor no tiene ms que retrasar la As, nuestro opositor no tiene ms que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos firma del acuerdo cuando nosotros estamos celebrando nuestro triunfo o hemos hecho pblico celebrando nuestro triunfo o hemos hecho pblico el acuerdo para sacarnos alguna concesin el acuerdo para sacarnos alguna concesin imprevista.imprevista.


NO PODEMOS HACERLO.NO PODEMOS HACERLO.

"Lo sentimos, no podemos hacerlo, va en contra de "Lo sentimos, no podemos hacerlo, va en contra de la poltica de la empresa el hacer descuentos en los la poltica de la empresa el hacer descuentos en los pedidos, a menos que lleguen a un mnimo de pedidos, a menos que lleguen a un mnimo de 100.000 unidades por mes". 100.000 unidades por mes".

Nuestro oponente est en una buena posicin Nuestro oponente est en una buena posicin psicolgica, ya que puede mantenerse firme sin psicolgica, ya que puede mantenerse firme sin incomodidades, cubierto por una especie de escudo incomodidades, cubierto por una especie de escudo protector "no soy yo quien dice que no, sino la protector "no soy yo quien dice que no, sino la poltica de la empresa". poltica de la empresa".



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El groupthink o pensamiento grupal

Cuatro ojos ven ms que dos?

Si en una reunin todo el mundo piensa lo mismo, significa que alguno no est pensando

General George Patton


Y no critiques lo que no puedas entender"

Bob Dylan



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RESULTADOS

Experiencias de Aprendizaje

CONDUCTAS

ACTITUDES

NORMAS

VALORES

CREENCIAS




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Anlisis de Anlisis de Problemas y Problemas y

Toma de Toma de DecisionesDecisiones


Definicin de la competenciaDefinicin de la competencia

EfectividadEfectividad parapara identificaridentificar problemas,problemas, buscarbuscar loslos datosdatosadecuados,adecuados, reconocerreconocer lala informacininformacin relevanterelevante ee identificaridentificarlaslas posiblesposibles causascausas dede loslos problemasproblemas

Indicios comportamentales:

Capacidad para definir cul es el problema de forma claray sin ambigedades.

Investigar las situaciones del problema mediante lautilizacin de preguntas efectivas.

Capacidad para diferenciar claramente las causas de losefectos.

Capacidad para prever posibles problemas futuros. Hbito de acercarse metdicamente al anlisis del

problema.



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QU ES UN PROBLEMA?QU ES UN PROBLEMA?

Cualquier situacin en la que no se alcanza el nivel de rendimiento Cualquier situacin en la que no se alcanza el nivel de rendimiento esperado y en la que se desconoce la causa del rendimiento esperado y en la que se desconoce la causa del rendimiento inaceptable.inaceptable.

Desviacin (problema)rendimiento

tiempo

rend .inaceptable

rend. esperado


Si al franquear una montaa en la direccin de una Si al franquear una montaa en la direccin de una estrella, el viajero se deja absorber demasiado por estrella, el viajero se deja absorber demasiado por los problemas de la escalada, se arriesga a olvidar los problemas de la escalada, se arriesga a olvidar

cul es la estrella que lo gua.cul es la estrella que lo gua.

Antoine de SaintAntoine de Saint--Exupery Exupery



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Toma de decisiones en las organizacionesToma de decisiones en las organizaciones

Toma de decisiones como sinnimo de direccin

Eleccin consciente entre dos o ms cursos de accin que se presentan como posibles


El hombre econmico

Desarrollado por economistas, matemticos..., presume que:

a) El hombre est completamente informado

b) Es infinitamente sensible a los cambios de la situacin

c) Hace elecciones completamente racionales.

1. Conoce las alternativas (no se dice cmo)

2. Conoce las consecuencias de cada alternativa (certidumbre, riesgo, incertidumbre)

3. Funcin de utilidad; criterio/preferencia de ordenacin

4. Seleccin de la alternativa de acuerdo a sus consecuencias



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El hombre administrativoSituado entre los extremos de la racionalidad e irracionalidad. Basado

en :

1. Hechos y valores en la toma de decisionesConsecuencias de hecho y de valor de las decisiones

2. Racionalidad limitadaCapacidad limitada de procesamiento de informacin

3. Decisiones satisfactorias vs. Decisiones ptimasSe continua el proceso de bsqueda slo hasta que se encuentra una

alternativa que satisface los mnimos establecidos en relacin a los valores a conseguir

4. Decisiones colectivas

Proceso de toma de decisiones en grupo, difcil de explicar desde la aproximacin econmica, enteramente racional


PROCESO PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMASPROCESO PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

1.1. Descripcin del problemaDescripcin del problema

2. Identificacin de las posibles causas2. Identificacin de las posibles causas

3. Verificacin de la raz (races) del problema3. Verificacin de la raz (races) del problema

4. Elegir la solucin ms idnea al problema4. Elegir la solucin ms idnea al problema



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1. Descripcin del problema1. Descripcin del problema

un problema bien planteado es un problema medio resueltoun problema bien planteado es un problema medio resueltoannimo annimo

Debemos especificar con absoluta claridad el problema, en lugar de apresurarnos a solucionarlo

Fases:

1.Revisar los datos existentes2.Definir el problema

3.Desarrollar el perfil del problema


d. Desarrollar el perfil del problemad. Desarrollar el perfil del problema

Qu : Qu es los que ha fallado?Qu : Qu es los que ha fallado?

Dnde : Dnde se observ el fallo?Dnde : Dnde se observ el fallo?

Cundo : Cundo se observ por primera vez?Cundo : Cundo se observ por primera vez?

Magnitud : Cul es el alcance del problema? Magnitud : Cul es el alcance del problema? con qu frecuencia ocurre?con qu frecuencia ocurre?



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BARRERAS Y BLOQUEOS MENTALESBARRERAS Y BLOQUEOS MENTALES

1.1. BARRERAS AUTOIMPUESTASBARRERAS AUTOIMPUESTAS

2.2. LA RESPUESTA ESPERADALA RESPUESTA ESPERADA

3.3. RESPUESTA DEMASIADO RPIDARESPUESTA DEMASIADO RPIDA

4.4. FALTA DE ESFUERZO EN DISCUTIR LO EVIDENTEFALTA DE ESFUERZO EN DISCUTIR LO EVIDENTE

5.5. TEMOR AL RIDCULO Y EL QU DIRNTEMOR AL RIDCULO Y EL QU DIRN


2. Identificacin de las posibles causas2. Identificacin de las posibles causas

es un error capital teorizar antes de tener todas las es un error capital teorizar antes de tener todas las evidencias. Influye en la capacidad de juicioevidencias. Influye en la capacidad de juicio

-- Arthur Conan Doyle Arthur Conan Doyle

Evitar especulaciones que NO ayudan a llegar a una explicacin racional de porqu estamos sufriendo el

problema.

Debemos considerar todas las posibles causas



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Diagrama causa-efecto (Ishikawa)

efecto

subcausas

MANO DE OBRA

MEDIO AMBIENTE

MTODOS

MAQUINARIA MATERIAL MANTENIMIENTO


Es absolutamente imposible encarar problema humano alguno Es absolutamente imposible encarar problema humano alguno con una mente carente de prejuicios.con una mente carente de prejuicios.

Simone de Beauvoir Simone de Beauvoir



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RACIONALIDAD LIMITADA DEL HOMBRERACIONALIDAD LIMITADA DEL HOMBREAsesinato en el Orient Express

12 sospechosos y 5.019 combinaciones posibles

Percepcin selectiva: percepciones se filtran por los intereses y losvalores.

Habilidad de computacin limitada: capacidad limitada para realizaroperaciones mentales.

Memoria limitada: la memoria de trabajo tiene una capacidadlimitada


LOS SESGOSLOS SESGOS

Origen de la informacin: interna (recuperacin) Externa(percepcin subjetiva)

La Representatividad: ley de los grandes nmeros

Sesgo retrospectivo: facilidad de recuerdo de informacincoherente con esquemas mentales

Accesibilidad (mcp VS mlp)

Sesgo de anclaje y ajuste: sesgar la primera estimacin y, enconsecuencia, al tratar que el resto sea congruente, sesgar tambinlos dems



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ASPECTOS RELEVANTES DE LOS GRUPOSASPECTOS RELEVANTES DE LOS GRUPOS

Normas de grupoNormas de grupo Status Status Roles funcionalesRoles funcionales Influencia del grupo sobre los miembrosInfluencia del grupo sobre los miembros Toma de decisiones y conflictoToma de decisiones y conflicto Liderazgo grupalLiderazgo grupal Percepcin, Comunicacin y AsertividadPercepcin, Comunicacin y Asertividad


Probabilidad subjetiva; grado de creencia de un decisor sobre la posible ocurrencia del suceso (condiciona la probabilidad asignada)

Actitud hacia el riesgo

Pertenece a la persona prudente la capacidad de deliberar de una manera correcta y completa sobre lo que le conviene hacer para que

una decisin sea buena.Aristteles

No me gustan aquellos espritus dbiles que, empendose en prever las ltimas consecuencias de las cosas, no se atreven nunca a

comenzar nada.Molire

Qu prefiere Ud., ganar 10.000 seguros, o jugarse 50.000 a cara gana, cruz no gana?



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Cuando la nica herramienta que se posee es un Cuando la nica herramienta que se posee es un martillo, cada problema empieza a parecerse a un martillo, cada problema empieza a parecerse a un clavo.clavo.

Abraham MaslowAbraham Maslow


3. Verificar la raz (races) del problema3. Verificar la raz (races) del problema

Fases:

a. Investigar todas las causas

a. Seleccionar aquella/s que explica/n el 100% del problema

a. Verificar que es la causa (s) raz (races)



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4. Elegir la solucin ms idnea al problema4. Elegir la solucin ms idnea al problema

Matriz de criterios:

Objetivo: obtener la solucin ms idnea, teniendo en cuenta loscriterios que se consideren ms relevantes.

Fases:

1. Establecer los criterios para considerar las posibles soluciones.

2. Darle un valor a cada criterio (Coste siempre (-))3. Puntuar cada solucin comparativamente respecto a cada

criterio (de 1 a N soluciones).4. Obtener puntuacin total


UNAUNA SISTEMTICASISTEMTICAPARAPARA LALA CREATIVIDADCREATIVIDADYY LALA INNOVACININNOVACIN

PROBLEMAS POTENCIALESGRUPO NOMINALMTODO DELFOS

31

2

40

5

31

2

40

5

PLANTEAMIENTO

REDEFINICINANLISIS

GENERACINDE IDEAS

EVALUACIN Y SELECCIN

IMPLANTACIN DE SOLUCIONES

METFORASEXAMEN DE LOS LMITES

ORIENTACIN HACIALOS OBJETIVOS

PENSAMIENTO UTPICO

CAUSAS Y EFECTOSANLISIS DIMENSIONAL

ANLISIS DE RELEVANCIA

CATLOGOOJOS LIMPIOS

BRAINSTORMINGCARPETA DE DIBUJOS

6.3.5EMBALSE DE IDEASBLOCK DE NOTAS

SISTEMAS DE PONDERACINVOTACIN EN ABANICODEFENSOR DE LA IDEA

BRAINSTORMING INVERSOCONSENSO DE PANEL

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